Administracao Publica P Afrfb Teoria e Exercicios 2012 - Aula 05 - Aula 5 Administracao Publica para Afrfb - 12136 PDF

Administrao Pblica p/ AFRFB
Teoria e exerccios comentados

Profs. Rodrigo Renn e Srgio Mendes Aula 05
Prof. Rodrigo Renn
www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 56
AULA 5: Novas Tecnologias Gerenciais

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao
na Administrao Pblica.
Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas
questes da FGV, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes da ESAF
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!

Prof. Rodrigo Renn
Sumrio
Novas Tecnologias e seus impactos na administrao organizacional ......................... 3
As Novas Tecnologias da Informao. ....................................................... 3
Novas Tecnologias Gerenciais ................................................................ 9
Reengenharia ................................................................................ 9
Balanced Scorecard ....................................................................... 18
Mapa Estratgico ......................................................................... 26
Benchmarking. ............................................................................ 31
Melhoria Contnua - Kaizen. ............................................................. 37
Ciclo Deming ou PDCA .................................................................. 39
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ....................................................... 43
Gabarito ........................................................................................ 55
Bibliografia ..................................................................................... 55

Prof. Rodrigo Renn
Novas Tecnologias e seus impactos na administrao
organizacional

As Novas Tecnologias da Informao.
As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente
(principalmente as TICs Tecnologias de Informao e Comunicao) no
ambiente das organizaes vm mudando completamente a maneira
como estas empresas e os indivduos se relacionam entre si.
Estas novas tecnologias so capazes de armazenar, registrar,
analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informaes de
forma mais segura, confivel, flexvel e rpida.
Com o fluxo muito mais rpido de informao e produtos, as
empresas podem passar a atender a um pblico cada vez mais vasto,
bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que
estavam ao seu alcance fsico).
Com este panorama, a competio por mercados aumentou muito,
bem como o acesso do cliente informao sobre caractersticas dos
produtos e preos de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar
um produto em outro pas pela internet e receb-lo em sua casa pelo
correio!
Se antes ele dependia da loja mais prxima para adquirir seus
produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet
acesso a qualquer informao ou produto.
Estas mudanas levaram as organizaes a buscar novas maneiras
de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as
organizaes virtuais) e uma nova cultura.
Assim, conceitos como os de organizaes em rede e organizaes
do conhecimento foram lanados para que as empresas possam se
adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso.
Portanto, o aumento da disponibilidade de informaes e da
facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudana de
comportamento no s das empresas, mas dos prprios indivduos.
De acordo com Certo
1
, com as informaes que recebem dos seus
sistemas de informao os gestores tomam decises que so voltadas ao
aumento do desempenho das organizaes. Assim sendo, atualmente os
gestores tm muito mais informao e as recebem muito mais rpido.
Com isso, fica possvel atuar em estruturas mais flexveis e orgnicas.

1
(Certo & Certo, 2006)
Prof. Rodrigo Renn
De acordo com Castells
2
, as caractersticas do paradigma da
tecnologia da informao so:
A informao a matria-prima so tecnologias para
agir sobre a informao, e no apenas informao para agir
sobre as tecnologias;
Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias a
informao parte integral de toda atividade humana e todos
os processos da nossa existncia so moldados pela
tecnologia;
Sistema de redes o paradigma da tecnologia da
informao baseado na flexibilidade, no qual processos,
organizaes e elementos podem ser mudados;
Crescente convergncia de tecnologias especficas para
um sistema altamente integrado: microeletrnica,
telecomunicaes, optoeletrnica e computadores.
As tecnologias da informao proporcionaram ento um aumento
de produtividade nas organizaes, bem como a reduo de custos
em diversas reas e processos. Alm disso, geraram uma maior
flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado
para a qualidade.

Figura1BenefciosdaTI
De acordo com Paludo, as tecnologias da informao passam a ser
consideradas pelas organizaes com um fator estratgico na sociedade
moderna. De acordo com o autor
3
:

2
(Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)
Benefcios
daTI
Aumentona
produtividade
Maior
flexibilidade
Ambiente
maisinovador
Reduode
custos
Prof. Rodrigo Renn
dado o seu potencial inovador e facilitador, logo
passaram a ocupar um papel estratgico,
permitindo redesenhar processos produtivos, criar
novos produtos e relacionar-se em rede com
clientes e fornecedores, e tambm com outras
organizaes, de forma colaborativa.
Outro fator importante foi a mudana no prprio trabalho
executado. Com a robotizao e a automao cada vez mais utilizadas
nos processos produtivos, um novo tipo de profissional est sendo
demandado pelas empresas.
A introduo de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos
elementos de incerteza no ambiente da organizao. Alm de
investimentos pesados que podem se fazer necessrios, a escolha de uma
tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial
desenvolvimento de uma empresa.
Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode tambm ser
destacado: a tendncia de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir
os nveis hierrquicos, pois o controle e a coordenao dos trabalhos
ficam facilitados.
Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o
modo de operar de uma organizao, deve existir um ambiente que
possibilite a aceitao e assimilao das inovaes.
Alm disso, ser muito difcil uma organizao incorporar novas
tecnologias se no existir uma cultura de aprendizado constante, de
valorizao do debate e do questionamento.
Deste modo, um aspecto importante a valorizao do capital
humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informao, as
pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicolgicas e
intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informaes
cada vez maior e desafios mais complexos.
De certa forma, o trabalho deixou de ser algo braal para ser mais
voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e esprito
empreendedor.
Aquele profissional pau-mandado e sem iniciativa no mais visto
como ideal. Assim, a capacitao destes profissionais e uma mudana
de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma
resistncia natural das pessoas, alm de uma ansiedade e medo do
desconhecido.
Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais sero executadas
como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca

3
(Paludo, 2010)
Prof. Rodrigo Renn
mais ser considerado pronto. Dever estar sempre aprendendo e se
capacitando, de modo que no fique obsoleto.
Estas inovaes esto tambm alterando, quando possvel em nosso
contexto de legislao trabalhista extremamente rgida, as relaes de
trabalho no Brasil.
O trabalho distncia est sendo incrementado e novas parcerias e
modos de interao entre os indivduos geram novas maneiras de se
trabalhar em grupo.
Naturalmente, certos tipos de profissionais sero beneficiados mais
do que outros. Existir uma demanda cada vez maior no mercado por
profissionais ligados s TICs, enquanto profissionais sem qualificao
tero dificuldade de encontrar emprego e sero mal remunerados.
Assim, o simples domnio do ferramental tecnolgico
importante, mas no suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao
mesmo tempo, a utilizao de uma nova tecnologia, por si s, no
garante que uma empresa ter melhores resultados do que tinha
anteriormente.
Vamos ver agora algumas questes?
1 - ( ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional,
incorreto afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas
tecnologias depende da existncia de um contexto social que
permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por
elas.
b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes
volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel,
confivel, imediata e com independncia geogrfica.
c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades
cognitivas, psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam
adquirir e processar o conhecimento requerido para o
desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado
e transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela
qual, no futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes
ou lderes.
e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de
programas de software, aprimorar ainda mais a automao das
atividades humanas por meio de sua programao, racionalizao,
e controle.

Prof. Rodrigo Renn
A nica alternativa que no est correta a letra D, pois as novas
tecnologias, apesar de melhorarem a comunicao dentro da organizao,
no faro com que seja dispensvel a existncia de chefes ou lderes.
Nem todas as informaes e decises podem ser programadas
para que as tecnologias da informao possam prescindir do julgamento
humano. Assim, o gabarito a letra D.

2 - ( ESAF RECEI TA FEDERAL - ANALI STA 2009) Sobre a
incorporao de novas tecnologias de informao, correto
afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes.
b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo
informacional.
d) pouco influencia a estrutura organizacional.
e) seu obj etivo maior a reduo de custos operacionais.

A letra A est correta e o nosso gabarito. J a letra B est errada,
pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrrio tendem a
reduzir os nveis hierrquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle
facilitado com as TICs, e no dificultado.
Com isso, a letra D tambm est errada (mesma razo da letra B).
No caso da letra E, o problema que no podemos dizer que o objetivo
maior seja a simples reduo de custos, apesar de muitas vezes ocorrer.
Assim, o gabarito mesmo a letra A.

3 - ( ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o
lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos
impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes
industriais e menos s agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as
relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de
novas tecnologias.
c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente
para garantir a empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir
pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun- los em
um mesmo espao fsico simultaneamente.
Prof. Rodrigo Renn
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de
melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso
a tecnologia anterior fosse mantida.

O desenvolvimento da robtica afeta muito o contexto industrial.
Entretanto, tambm afeta o contexto da agropecuria e do setor de
servios. No caso da letra B, as relaes de trabalho so sim afetadas,
mesmo com uma legislao antiquada e rgida.
A letra C est errada, pois somente este domnio do ferramental
no suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D est perfeita e
o nosso gabarito. Entretanto, a letra E est equivocada, pois a adoo
de novas tecnologias no garante melhores resultados, por si s.

4 - ( FCC PGE/ RJ AUDI TOR 2009) Em relao aos impactos
das mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes:
I . A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de
informao na empresa, fornecendo informaes rpidas e
precisas aos diversos pontos da organizao, tornando impossvel
que uma pessoa ou grupo controle as informaes que podem
influenciar a definio das situaes organizacionais.
I I . As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando
deixam os mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou
escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como
resistncias e medos.
I I I . A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes
era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico,
abstrato e por meio de um sistema de informao.
I V. A implantao da tecnologia de informao pode alterar
drasticamente as estruturas de poder das organizaes,
acrescentando nveis hierrquicos, fortalecendo a superviso,
centralizando o poder na alta direo, provocando mudanas nas
relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a
influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro.
V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos
geralmente so insignificantes, independentemente do ramo da
empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os
impactos negativos da nova tecnologia em relao a ganhos
salariais.
( A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e I I .
( B) Esto corretas APENAS as afirmativas I , I I e V.
( C) Esto corretas APENAS as afirmativas I I , I I I e I V.
Prof. Rodrigo Renn
( D) Esto corretas APENAS as afirmativas I I I e I V.
( E) Esto corretas APENAS as afirmativas I I I , I V e V.

A primeira frase est incorreta, pois obviamente no impossvel
que um grupo controle quais sero as informaes que podero
influenciar a tomada de decises. J as frases II, III e IV esto corretas.
Entretanto, a ltima frase est equivocada. Os impactos nas
habilidades demandas dos profissionais no sero insignificantes, muito
pelo contrrio. Principalmente em reas ligadas s tecnologias de
informao, os profissionais sero cada vez mais capacitados e bem
pagos.
Desta forma, nem todos os profissionais recebero um impacto
negativo em suas remuneraes. Os profissionais prejudicados sero os
pouco capacitados. Assim sendo, o nosso gabarito a letra C.

Novas Tecnologias Gerenciais
Reengenharia

De acordo com Hammer e Champy
4
, a reengenharia :
o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores
crticos e contemporneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
Portanto, o conceito da reengenharia se relaciona com mudanas
drsticas no modo de se fazer as coisas dentro de uma
organizao. Muitas teorias e tcnicas administrativas se preocupam
com a melhoria dos processos e atividades j existentes dentro de uma
empresa.
J a reengenharia parte do ponto zero, ou seja, o gestor deve
comear de novo. O problema aqui no a busca de melhorar o que j
existe, mas questionar o qu feito, por quem feito, porque feito,
para quem, etc.
Muitas organizaes atuais foram criadas vrias dcadas atrs.
Assim, muitas de suas normas regras e processos de trabalho foram
desenvolvidos com base em demandas e desafios que no mais existem.

4
(Hammer & Champy, 1994)
Prof. Rodrigo Renn
Portanto, os pressupostos que levaram a certas atividades e
processos atuais j no mais se justificam. Desta forma, as empresas
gastam tempo e energia com atividades que no agregam mais valor ao
cliente e prpria organizao.
Com o tempo, muitas pessoas j nem se do mais conta que certas
atividades no servem mais para nada. Assim, busca-se melhorar ou
aperfeioar atividades que no deveriam mais estar sendo feitas! De
acordo com Hammer e Champy, a reengenharia no busca consertar
nada
5
! Ela busca melhorias radicais nos processos.

Desta forma, todos os principais processos da organizao devem
ser revistos. Assim, os processos devem ser montados de acordo com
os desafios e demandas atuais (em contraste com os processos j
existentes, baseados em desafios passados).
Assim, os fundamentos (a lgica) de cada processo devem ser
analisados. Desta forma, o gestor no deve iniciar seu trabalho
pensando: como posso melhorar o controle dos estoques?, pois esta
pergunta parte do princpio de que estes estoques devem ser controlados.
Talvez o custo do controle esteja sendo maior do que o valor dos
mesmos.
Outro conceito importante que temos de entender o de processo.
De acordo com os autores
6
, um processo um conjunto de
atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma
sada de valor para o cliente.
Deste modo, os processos so o somatrio das atividades que iro
gerar um produto ou um servio ao cliente (que pode ser interno ou
externo).
Portanto, a reengenharia trata de se repensar os fundamentos
relacionados aos processos organizacionais, de modo que a organizao
possa redesenhar seus processos para melhorar drasticamente seus
resultados.

5
6
Areengenhariabuscamudanas
radicais,atravsdeuma
reestruturaodosprocessos,para
conseguirmelhoriasdrsticas.
Lembrese:
Prof. Rodrigo Renn
Aqui, no se busca melhorias marginais e contnuas. O
objetivo conseguir um aumento grande no desempenho. De acordo com
os autores
7
:
a reengenharia no diz respeito a melhorias
marginais ou de pequenas quantidades, mas a
saltos qunticos de desempenho.
Desta maneira, se a empresa est necessitando de um aumento de
desempenho pequeno, um ajuste fino, no deve iniciar um processo de
reengenharia. A reengenharia s deve acontecer quando a organizao
est querendo destruir o processo que existe e construir algo
totalmente novo no lugar, ok?
Para atingir estas mudanas drsticas nos processos, as empresas
aproveitam as novas tecnologias da informao disponveis. Desta forma,
muitas atividades podem deixar de ser executadas porque o fluxo de
informao passa a correr mais facilmente dentro da organizao do
que antes.
8
, a tecnologia da informao age como
um capacitador, permitindo s organizaes realizar o trabalho de formas
radicalmente diferentes.

O que a Reengenharia no ?
Normalmente o conceito de reengenharia confundido com outras
tcnicas administrativas ou programas de melhorias nas organizaes.
Muitas bancas buscam confundir o candidato com perguntas que
misturam a reengenharia com estes outros conceitos.
Por exemplo, apesar de se utilizar das tecnologias de informao
(TI) a reengenharia no um sinnimo de automao de
processos. Um processo desnecessrio pode ser automatizado, sendo
feito de modo mais eficiente, no mesmo? Mas isso no reengenharia!
Portanto, a automao pode ser uma forma de se fazer algo que
no deveria estar sendo mais feito (atividades erradas ou desnecessrias)
de modo mais eficiente. A reengenharia vai mais a fundo, questionando a
prpria existncia do processo, sua necessidade.
A reengenharia tambm no se trata de um downsizing ou de
uma reestruturao pura e simples. O downsizing um termo novo
que se relaciona com uma reduo de pessoal e estrutura fsica (ou seja,
de capacidade) para que a empresa se adapte a uma situao de
demanda menor.

7
8
Prof. Rodrigo Renn
9
, o downsizing fazer menos com
menos. J a reengenharia fazer mais com menos!
A empresa pode reduzir seus nveis hierrquicos, por exemplo, e
continuar fazendo seus mesmos processos antigos e obsoletos. Desta
forma, lembre-se de que a reengenharia parte do princpio de que os
problemas das empresas se relacionam com os processos de trabalho, e
no com sua estrutura organizacional.
Outra confuso comum com os programas de qualidade. A
reengenharia no se relaciona com a Gesto pela Qualidade Total.
De acordo com os autores:
os programas de qualidade trabalham dentro da
estrutura dos processos existentes em uma
empresa e procuram melhor-los atravs do que
os japoneses chamam de Kaizen, ou melhoria
gradual e contnua. O objetivo continuar fazendo
o que j feito, s que melhor. A melhoria da
qualidade procura melhorias graduais e constantes
no desempenho do processo.
A reengenharia no busca melhorar o que existe, e sim
comear do zero! Portanto, no se relaciona com os programas de
melhoria da qualidade.
Veja abaixo as principais caractersticas da reengenharia:

Figura2CaractersticasdaReengenharia
Vamos ver agora algumas questes deste tema?

9
Reengenharia
Anlisedos
fundamentos
dosprocessos
Mudanas
radicais
Melhorias
drsticasde
desempenho
Orientao
para
processos
Prof. Rodrigo Renn
5 - ( ESAF CVM ANALI STA - 2010) Entre as dez mudanas
frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos
processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual
para desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando
de ser treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.

Esta questo se baseou em um artigo de Jos Ernesto Gonalves na
RAP
10
. De acordo com o autor, as dez mudanas mais frequentes que
ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos so as
seguintes:
As unidades de trabalho mudam, passando de
departamentos funcionais para equipes de
processo;
Os servios das pessoas mudam, passando
de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais: Os papis das pessoas,
antes definidos e controlados pelos gerentes,
passam a ser desenhados pelos seus prprios
ocupantes;
A preparao dos empregados para o servio
muda, deixando de ser treinamento para ser
educao;
O enfoque das medidas de desempenho e da
remunerao se altera, da atividade para o
resultado;
Os critrios de promoo mudam do desempenho
individual para a habilidade;
Os valores, antes protetores da organizao,
passam a inspirar a produo;
Os gerentes mudam de supervisores para
instrutores de seus times;

10
(Gonalves, 1994)
Prof. Rodrigo Renn
As estruturas organizacionais mudam de
hierrquicas para achatadas;
Os executivos deixam de ser controladores do
resultado para serem lderes
Vejam que a banca apenas bagunou os conceitos expostos pelo
autor para fazer a questo. Para quem no tinha decorado o texto
(quem disse que vida de concurseiro fcil?), sobrou a famosa tcnica da
eliminao.
A letra A poderia logo ser eliminada, pois uma mudana de uma
estrutura por equipes (mais moderna) para uma estrutura departamental
no faria muito sentido, no mesmo?
A segunda alternativa j seria mais adequada ao contexto da
reengenharia e deixaria muitos candidatos com dvidas. Entretanto,
Gonalves aponta a mudana para o critrio da habilidade. A letra C
confusa e no faz sentido.
J na letra D o candidato teria de ter algum conhecimento em
Gesto de Pessoas. O treinamento feito tendo em vista o curto prazo, as
necessidades j aparentes. A educao e o desenvolvimento so voltados
para as necessidades futuras e potenciais. Finalmente, a letra E o nosso
gabarito.

6 - ( ESAF MTE AFT - 2006) I ndique a opo que corresponde
corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de
desempenho."
a) Trata- se da definio de processos de qualidade.
b) Trata- se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata- se da definio de reengenharia.
d) Trata- se de caractersticas de um processo de responsabilidade
social.
e) Trata- se da definio de produtividade.

Questo muito tranquila da ESAF. A mudana radical dos processos
de uma organizao, com o objetivo de melhorias drsticas, a definio
do conceito de Reengenharia. O gabarito a letra C.

7 - ( ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos- chave da
reengenharia repensar de forma fundamental e reproj etar
radicalmente os processos para conseguir melhorias drsticas.
Prof. Rodrigo Renn
I ndique a opo que expressa corretamente a ideia contida nessa
afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da
organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo- de- obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

Questo interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas
relacionadas com o downsizing, que uma deformao do processo da
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de
Reengenharia, passaram a terceirizar tudo o que viam pela frente que
no fosse central ao negcio.
Alm disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior
eficincia. Com isso, a imagem da Reengenharia ficou manchada.
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do
Downsizing. A nica alternativa que pode ser relacionada com a
Reengenharia a letra E.

8 - ( CESPE CETURB- ES/ ADMI NI STRADOR 2010) A
reengenharia de processos obj etiva a reduo do nmero de
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do
empreendimento.

A reengenharia no objetiva a reduo de pessoal. Ela tem como
meta a reduo de custos, a reduo do tempo gasto e aumento da
qualidade. A reduo de pessoal pode eventualmente ocorrer, mas no
o objetivo! Portanto, o gabarito questo errada.

9 - ( FCC TJ / AP ANALI STA ADM 2009) Quando uma
organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa
em primeiro lugar:
( A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
( B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcanados.
( C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos
financeiros.
Prof. Rodrigo Renn
( D) formular novos produtos e servios demandados pelos
clientes.
( E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos
lderes do mercado.

A primeira questo est errada, pois a reengenharia no se
relaciona com mtodos da engenharia. Esta alternativa busca pegar o
candidato que no estudou a matria, no mesmo? J a letra B est
correta. O processo de reengenharia busca repensar radicalmente os
processos utilizados pela organizao.
J a letra C est errada, pois a reengenharia no se trata apenas de
racionalizar processos j existentes. O processo pode simplesmente
deixar de existir, ou seja, a organizao pode chegar a concluso de que
o prprio processo no tem necessidade de ser feito.
As letras D e E no se relacionam com o processo de reengenharia.
Desta forma, esto erradas. O nosso gabarito mesmo a letra B.

10 - ( CESPE MI N. ESPORTE - ADMI NI STRADOR 2008) Uma das
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao
das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das
atividades em processos.

Reengenharia um processo de reexaminar todos os processos
crticos da administrao desde o ponto zero. Ou seja, pensar sobre: ser
que esse processo necessrio? Ser que a maneira como feito a que
mais agrega valor organizao? Ser que o controle que est sendo
feito faz sentido?
Deste modo, a organizao deixa de ser pensada em termos
departamentais/funcionais para ser analisada sob o ponto de vista dos
processos. O gabarito questo correta.

11 - ( FCC PGE/ RJ AUDI TOR 2009) Uma Empresa descobriu
que sua concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para
operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A
soluo apresentada pelos consultores foi: 'j ogar fora' os atuais
processos e comear de novo, utilizando o poder da moderna
tecnologia da informao para redesenhar completamente os
processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua
performance. O mtodo gerencial escolhido pelos consultores foi
( A) o Empowerment.
( B) a Reengenharia.
Prof. Rodrigo Renn
( C) o Balanced scorecard.
( D) a Qualidade Total.
( E) o Kaizen.

Veja que a questo traz uma situao em que a empresa deve
jogar fora os processos existentes e comear do zero. Assim sendo, est
se referindo ao processo de reengenharia, no mesmo? O nosso
gabarito a letra B.
Reparem que a questo nos fornece como alternativas o Kaizen e a
Qualidade Total, mas estes so relacionados a mudanas contnuas e
marginais, ou seja, a fazer todo dia algo um pouco melhor. Desta forma,
no se relacionam com as mudanas drsticas e fundamentais que se
referem reengenharia.

12 - ( CESPE TJ - ES ANALI STA 2011) Em razo de enfatizar o
cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia
consiste na adoo de mudanas radicais em processos e produtos
da organizao.

Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de
reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O
gabarito questo correta.

13 - ( FCC TCE/ RO AUDI TOR 2010) Quando aplicada aos
processos de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como
obj etivo
( A) transformar radicalmente a cultura das organizaes,
apoiando- se numa viso integrada que vincula mudanas
estruturais e mudanas comportamentais.
( B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a
centralizao e a especializao funcional.
( C) redefinir a estrutura departamental das organizaes,
preservando os conflitos e as polarizaes existentes entre eles.
( D) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das
organizaes, visando uma maior interao entre direo e
estruturas operacionais.
( E) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a
reduo de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a
maior eficincia das organizaes.

Prof. Rodrigo Renn
Quando o gabarito provisrio desta prova saiu, os candidatos
reclamaram demais, pois a letra E (que era o gabarito provisrio) se
encaixava melhor como a descrio da Gesto pela Qualidade Total. A
reengenharia no se relaciona com mudanas contnuas.
Entretanto, aps inmeros recursos o gabarito foi alterado para a
letra A, que se relaciona melhor com as mudanas radicais que buscam
melhorar drasticamente o desempenho de uma organizao. Desta forma,
o gabarito a letra A.

14 - ( FCC I SS- SP AFTM 2007) Constitui princpio basilar do
conceito original de reengenharia
( A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao
do mercado.
( B) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
( C) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
( D) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido
como princpio da folha em branco.
( E) a terceirizao em larga escala.

A letra A relacionada com as estratgias de mercado, e no com a
reengenharia. J a letra B pode ser ligada ao processo de downsizing. A
letra C tem uma pegadinha que pode pegar um candidato menos
atento. A reengenharia se preocupa com os processos e no com a
estrutura.
Desta forma, um processo de reestruturao empresarial no
necessariamente uma reengenharia. A letra D est correta e o nosso
gabarito. J a letra E absurda e no se refere em nada ao processo de
reengenharia.

Balanced Scorecard

Imagine dirigir um veculo e s ter disposio o velocmetro. Voc
consegue ver qual a velocidade que est dirigindo, mas no sabe se seu
tanque est cheio, quantos quilmetros j rodou, ou se a gua do
radiador est dentro dos limites ou no. Desta forma, ter uma grande
chance de no chegar ao seu destino, no mesmo?
Portanto, voc precisa ter a sua disposio, em seu veculo, uma
srie de indicadores que te possibilitem entender como seu carro est se
comportando. O mesmo ocorre com as organizaes.
Prof. Rodrigo Renn
At pouco tempo atrs, os nicos indicadores utilizados eram os
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situao de uma
organizao de acordo com um s ponto de vista: sua capacidade
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento,
liquidez e margem lquida sobre vendas so importantes, mas s contam
um lado da estria.
De acordo com Kaplan e Norton
11
, para que as organizaes
modernas possam navegar em um futuro mais competitivo, de
tecnologia avanada e com pessoas cada vez mais capacitadas, ser
necessrio mais do que apenas monitorar dados financeiros do
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos
passados, mas so inadequados para avaliar o desempenho de empresas
que buscam criar valor atravs no investimento em clientes,
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovao.
Um dos principais problemas que os dados contbeis e
financeiros s captam os ativos tangveis da organizao, ou seja,
seus ativos fsicos (imveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangveis
valor da marca, percepo de qualidade dos produtos, capacidade dos
funcionrios, capacidade de inovao - normalmente no so
contabilizados.
O problema que avaliar e medir estes ativos intangveis se torna
mais difcil
12
. mais fcil contar o dinheiro no Banco do que avaliar
quanto vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organizao, no
verdade? Entretanto, estes ativos intangveis, antes relegados a um
segundo plano, sero cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construram um modelo que
complementa os dados financeiros do passado com indicadores
que buscam medir os fatores que levaro a empresa a ter sucesso
no futuro
13
.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que sero avaliados
sero derivados da viso e da estratgia da organizao. Abaixo podemos
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard BSC.

11
(Kaplan & Norton, 1996)
12
(Paludo, 2010)
13
Prof. Rodrigo Renn

Figura3BalancedScorecardFonte:KaplaneNorton1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:
Perspectiva financeira analisa o negcio do ponto de vista
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de
lucratividade
14
, como receita lquida, margem lquida, retorno
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratgia da
empresa est se traduzindo em resultados financeiros;
Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que
a empresa atuar e as medidas de desempenho que sero
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfao dos
clientes, reteno de clientes, lucro por cliente e participao
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as
estratgias de mercado que possibilitaro atingir resultados
superiores no futuro;
Perspectiva de processos internos identifica os
processos crticos que a empresa deve focar para ter sucesso.
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na
satisfao dos consumidores e na obteno dos objetivos
financeiros da organizao
15
. Devem ser melhorados os
processos existentes e desenvolvidos os que sero
importantes no futuro;
Perspectiva do aprendizado e do crescimento identifica
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para

14
(Chiavenato, 2010)
15
Visoe
Estratgia
Financeira
Processos
Internos
Aprendizadoe
Crescimento
Clientes
Prof. Rodrigo Renn
os desafios futuros. As principais variveis so as pessoas, os
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal,
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questes sobre o BSC?
15 - ( ESAF CGU AFC 2012) Considerado uma importante
ferramenta de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a
maximizao dos resultados com base nas seguintes perspectivas,
exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.

Questo muito tranquila da ESAF. De acordo com o modelo original
do Balanced Scorecard, as perspectivas so: financeira, de clientes, de
processos internos e de aprendizado e crescimento.
A nica alternativa que fugiu desta definio a letra A, que o
nosso gabarito.

16 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Empresas
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
( A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
( B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou
processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do
setor.
( C) um recurso de TI especializado em planej amento estratgico
situacional.
( D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos
nveis hierrquicos.
( E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos
gerenciais.

A primeira alternativa est errada, pois como vimos o BSC no tem
somente a perspectiva financeira. A letra B est mais relacionada com o
Prof. Rodrigo Renn
processo de Benchmarking do que o Balanced Scorecard. Desta forma,
est incorreta.
A letra C absurda, pois o BSC no um recurso de TI. Em relao
alternativa D, o BSC no relacionado com a reduo de nveis
hierrquicos. Portanto, a letra D est incorreta. Nosso gabarito a letra E,
que est perfeita.

17 - ( CESPE MPS - ADMI NI STRADOR 2010) BSC ( balanced
scorecard) uma ferramenta de apoio ao planej amento
operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um
sistema de indicadores.

O BSC uma ferramenta de apoio ao planejamento estratgico, e
no ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma viso global da
organizao, e no somente focada em indicadores financeiros.
Fique atento, pois uma pegadinha comum em provas a troca dos
planejamentos estratgicos, tticos e operacionais. Planejamento
estratgico feito tendo em vista o longo prazo, planejamento ttico visa
o mdio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! O gabarito
questo incorreta.

18 - ( FCC TRE/ RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced
Scorecard
I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a
mdio e longo prazos
I I Utiliza- se para associar os obj etivos estratgicos com as
metas de curto prazo e oramentos anuais.
I I I Em seu processo de construo, esclarece os obj etivos
estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos
que determinam os obj etivos estratgicos.
I V Na perspectiva dos processos internos, permite que os
executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a
empresa deve alcanar a excelncia.
V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a
unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
A) I I I , I V E V
B) I , I I E I I I
C) I I E I V
Prof. Rodrigo Renn
D) I E I I I
E) I I , I V E V

A primeira frase est incorreta, pois a estratgia se refere aos
objetivos de longo prazo. Da mesma forma, a segunda afirmativa est
incorreta, pois trocou o longo prazo por curto prazo. Todas as outras
afirmativas esto corretas.
Esta questo infelizmente reflete a fama da FCC, pois no mede
conhecimento, mas a memria (decoreba, para os ntimos!). Nosso
gabarito a letra A.

19 - ( FCC SEFAZ/ SP FI SCAL DE RENDAS 2009) Com relao
ao mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I . Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos
tradicionais de acompanhamento do desempenho das
organizaes no eram suficientes para atender ao grau de
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
I I . Os vetores considerados na avaliao de desempenho do
Balanced Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos
internos e o aprendizado e crescimento.
I I I . I nicia- se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos
obj etivos e as estratgias e, finalmente, pela implementao.
I V. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced
Scorecard so o explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-
operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e
performance empresarial, porm, a aplicao em empresas
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
( A) I , I I e V.
( B) I , I I , I I I e I V.
( C) I , I I I e V.
( D) I I e I I I .
( E) I I e I V.

Prof. Rodrigo Renn
A primeira e a segunda frase esto perfeitas. J a terceira frase est
errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratgico, e no
do BSC.
A quarta afirmativa tambm est incorreta, pois os nveis do
Balanced Scorecard so os do planejamento: estratgico, ttico e
operacional. Entretanto, a quinta frase est correta. Desta forma, nosso
gabarito a letra A.

20 - ( CESPE TRE- ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas
como o Balanced Scorecard ( BSC) invivel no modelo de gesto
estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

A utilizao do Balanced Scorecard na gesto estratgica no
invivel, muito pelo contrrio. Esta ferramenta utilizada dentro da
gesto estratgica de uma organizao. O gabarito questo errada
Continuando, na viso dos autores, o BSC deveria ser mais do que
uma coleo de indicadores crticos. Desta forma, o BSC deve incorporar
uma srie de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medio deve fazer uma relao direta entre
os objetivos nas vrias perspectivas, de forma que eles sejam
gerenciados e validados
16
.
Vamos imaginar um caso prtico?
Voc trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que voc analisa : retorno
sobre o capital investido. Desta maneira, este um indicador da
perspectiva financeira.
Mas, pensa voc, o que levaria a um bom retorno sobre o capital
investido? Pensando bem, voc conclui que a empresa precisa vender
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atend-los bem,
no verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o servio existente.
Desta maneira, o ndice de satisfao dos clientes pode ser um
indicador da perspectiva clientes, pois voc imagina que quanto mais
eles estiverem satisfeitos mais compraro! Mas, pensa novamente voc, o
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de
produo e distribuio seja o aspecto mais importante para seus

16
Prof. Rodrigo Renn
clientes, pois quanto mais rpido a cerveja chegar ao ponto de consumo,
mais gostosa ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produo e a distribuio
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta
a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessrio
treinar sua equipe da fbrica em uma nova gesto da qualidade. Portanto,
o investimento em qualificao (horas/funcionrio) seria o indicador
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um grfico que sintetiza o caso:

Figura4Relaocausaeefeitodosindicadores
Desta forma, um Balanced Scorecard bem construdo deve mostrar
a estratgia da empresa ou do departamento envolvido
17
. Cada indicador
no BSC deve ser um passo da estratgia. De acordo com Kaplan e Norton,
Empresas inovadoras esto usando o balanced
scorecard como um sistema de gesto
estratgica, para gerenciar sua estratgia no
longo prazo. Eles esto utilizando o scorecard para
realizar estes processos crticos:
1- Clarificar e traduzir a viso e a estratgia;
2- Comunicar e ligar os obj etivos estratgicos
s medidas;
3- Planej ar, estipular metas e alinhar as
iniciativas estratgicas;
4- Aumentar o feedback estratgico e o
aprendizado.

17
Horas/pessoa
de
treinamento
Aprendizadoe
Crescimento
Tempoentre
aproduoe
entrega
Processos
Internos
ndicede
satisfaodos
clientes
Clientes
Retornos/
investimento
Financeira
Prof. Rodrigo Renn
Mapa Estratgico

Os mapas estratgicos so ferramentas que auxiliam na
comunicao e visualizao das estratgias gerenciadas pelo Balanced
Scorecard
18
. Atravs do Mapa Estratgico, conseguimos resumir
graficamente a misso, a viso, os principais objetivos estratgicos e os
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas no entendem as estratgias. Se no
entendemos algo, provavelmente no iremos executar bem, no
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratgicos para que estas
estratgias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero
19
,
o mapa estratgico a representao visual
da histria da estratgia de uma
organizao.
A visualizao e a comunicao das principais diretrizes da
estratgia da instituio so fundamentais para que as pessoas
compreendam qual o caminho a seguir e consigam alinhar suas
aes e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratgico assume este papel de facilitar esta
comunicao da estratgia. Sem ele, ficaria mais rida e textual esta
tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa
estratgico (da Agncia Nacional de Aviao Civil ANAC).
Vejam que a instituio apresenta sua misso e sua viso no
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratgicos. Como a
instituio do setor pblico, eles fizeram adaptaes no modelo original
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituram os clientes e
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma pgina podemos, mesmo sem
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais so os processos crticos e
objetivos estratgicos em cada perspectiva. Este o efeito desejado de
um mapa estratgico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton
20
, o sucesso da execuo da
estratgia depende de sua compreenso pelos empregados da
organizao, que, por sua vez, depende de uma ntida descrio.
Para os autores
21
, os diferentes sentidos do mapa estratgico so:
mostrar o destino estratgico, destacar o valor do capital intelectual,

18
(Herrero, 2005)
19
(Herrero, 2005)
20
(Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
21
(Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
representar visualmente a estratgia, ligar o trabalho individual
estratgia, demonstrar o fluxo de valor e reforar a importncia do
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratgico da ANAC:

Figura5MapaEstratgicodaANAC.Disponvelem:
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
Prof. Rodrigo Renn

Vamos ver mais algumas questes?
21 - ( ESAF ANA ANALI STA ADM 2009) O Balance Scorecard
volta- se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas
desenvolve obj etivos ou medidas para orientar o aprendizado
organizacional.

A questo est incorreta, pois o aprendizado organizacional , sim,
uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito , assim,
questo errada.

22 - ( ESAF STN ANALI STA 2005) Como o controle tradicional
tornou- se insuficiente para fazer face s necessidades das
organizaes, foram criados sistemas de controle que pudessem
dar uma viso de conj unto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao. I ndique a opo que define
corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de
sucesso que contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e
fracos e externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e
efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios
prestados e excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da
empresa que se podem desdobrar em medidas especficas e
indicadores.

A primeira opo est errada, pois se relaciona mais com a gesto
por processos do que com o BSC. J a letra B est se referindo anlise
SWOT (ou diagnstico estratgico), um instrumento do Planejamento
Estratgico.
A letra C tambm no poderia ser considerada a opo correta. O
que o BSC faz avaliar a organizao por um conjunto de perspectivas e
aspectos tangveis e intangveis. No se presta para uma anlise de causa
e efeito (esta relao pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa).
Prof. Rodrigo Renn
Do mesmo modo, o BSC no relacionado diretamente com o
controle da qualidade, como est descrito na letra D. J a letra E est
perfeita e o nosso gabarito.

23 - ( FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard ( BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir
exceo de uma. Assinale- a.
( A) Perspectiva financeira.
( B) Perspectiva do cliente.
( C) Perspectiva dos fornecedores.
( D) Perspectiva dos processos internos.
( E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em
torno de quatro perspectivas: finanas, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento. No existia a perspectiva dos fornecedores.
Questo bem fcil no mesmo? Desta forma, o gabarito a letra
C.

24 - ( ESAF STN / DESENV. I NSTI TUCI ONAL 2008) Sobre o uso
do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos,
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser
medido pelo grau de eficincia e eficcia com que essas
organizaes atendem s necessidades de seus participantes e
clientes. O papel desempenhado pelas consideraes financeiras
ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente, ser o obj etivo
bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda
sua estrutura montada a partir dos obj etivos financeiros, o que
no reflete o contexto no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa
a ser tratada como uma limitao e no como um obj etivo. Assim,
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar
relacionadas com a limitao dos gastos e sua compatibilidade
com oramentos prvios.
Prof. Rodrigo Renn
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco,
motivao e responsabilidade, oferecendo a base lgica para a
existncia de tais organizaes ( que servir clientes e partes
interessadas, alm de manter os gastos dentro de limites
oramentrios) , e comunicando externa e internamente os
resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas
realizaro sua misso e alcanaro seus obj etivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais
organizaes operarem com gastos abaixo dos valores orados
no implica em eficcia e nem satisfao s necessidades dos
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem
ser criados indicadores capazes de analisar o nvel e a qualidade
dos servios prestados.

Esta questo da ESAF cansativa (como de costume desta banca),
mas no apresenta maiores dificuldades. Fica fcil identificar na letra B
um erro flagrante! O BSC busca exatamente fugir desta anlise
exclusivamente financeira de uma organizao. Deste modo, a questo
est incorreta, pois no reflete o que o BSC significa. O gabarito ,
portanto, a letra B.

25 - ( FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard ( BSC)
se equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores
subj etivos que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um
sistema de gesto estratgico para viabilizar processos gerenciais
crticos. Assinale a alternativa que no corresponda a um desses
processos gerenciais crticos.
( A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
( B) Comunicar e associar obj etivos e medidas estratgicas.
( C) Planej ar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
( D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
( E) Determinar a misso organizacional.

Como vimos acima, o BSC deve ter uma srie de indicadores, desde
os vetores que possibilitaro o alcance de resultados quanto os
indicadores de desempenho.
Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento
estratgico. Dentre os principais processos crticos, esto todos os
Prof. Rodrigo Renn
descritos na questo, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito
a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) no deve ser visto como
um sistema de medio. As empresas inovadoras esto utilizando o BSC
como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais
22
.
Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e
receber feedback sobre a estratgia organizacional.
De acordo com Daft
23
, o BSC mais bem aplicado quando o seu uso
ocorre desde o topo at a base da organizao, de modo que todos
estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratgia da
organizao.

Benchmarking.

O Benchmarking um processo importante para que a empresa
possa identificar alguma atividade ou processo que outra organizao
esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor
prtica para sua prpria empresa.
Atualmente, o Benchmarking uma ferramenta muito utilizada e
bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation reconhecida
como a pioneira no seu uso sistemtico, mas seu conceito muito
antigo
24
.
O Benchmarking uma procura por empresas ou
organizaes (sejam competidores ou no) que tenham prticas
superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa
25
. Ou
seja, uma anlise dos processos alheios e depois uma adaptao destes
processos na prpria empresa.
Vamos imaginar que voc queira melhorar a entrega a domiclio de
sua drogaria. Uma das formas analisar quem em seu bairro est
conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar copiar
seus mtodos, no mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Ser que o empregado
que atende ao telefone passa mais rpido o recado? Ser que seu
motoboy est com uma moto mais rpida?

22
23
(Daft, 2005)
24
(Sobral & Peci, 2008)
25
(Daft, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de
outra empresa poderamos identificar qual rea de nossa empresa estaria
sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcanar um
resultado melhor.
No caso acima, no seria interessante analisar somente drogarias,
pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma
pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Alm disso, muitas
vezes um concorrente no vai achar muito interessante ver voc tentando
copiar seus processos de trabalho, no mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes feito com empresas
de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja
compatvel (no caso, entrega de produtos a domiclio) isso pode ser feito
tranquilamente.
Entretanto, cabe lembrar aqui que a anlise deve recair sobre os
processos crticos da empresa, ou seja, aqueles que traro
efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e
qualidade dos produtos.
O Benchmarking tambm pode ser feito internamente, entre
setores diferentes da mesma empresa, ou divises de produtos distintos.
O Benchmarking tambm pode ser utilizado por empresas
grandes, mdias ou pequenas, por entidades governamentais,
entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japo consegue
identificar um concorrente na Malsia que est conseguindo atingir um
resultado interessante atravs de um processo de trabalho diferente, o
Benchmarking pode ser utilizado!
Lembre bem ento: O Benchmarking pode ser utilizado por
qualquer tipo de organizao, de qualquer tamanho, em qualquer
setor econmico, de qualquer local do mundo! Ficou fcil, no
mesmo?
Portanto, o Benchmarking uma ferramenta que possibilita
conhecer melhor os processos internos e compar-los com os
melhores do mercado, para que possamos adaptar esses
processos alheios aos nossos prprios processos
26
.
O Benchmarking pode ser classificado em trs categorias
27
:
Benchmarking interno Anlise e comparao dos processos e
atividades de rgos ou filiais diferentes. comum que empresas
grandes tenham setores que executam tarefas e atividades

26
(Sobral & Peci, 2008)
27
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
semelhantes. Por exemplo: comparao entre o tempo de entrega
da filial de So Paulo e o da filial de Braslia.
Benchmarking competitivo Anlise e comparao do
desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam
concorrentes diretas ou no. Desta forma, busca-se igualar ou
melhorar o desempenho de um concorrente. Poderia ser o caso de
uma montadora de automveis analisando o processo de pintura de
um concorrente.
Benchmarking genrico Anlise e comparao de processos de
qualquer organizao independentemente de ser do mesmo ramo
ou no, de ser concorrente ou no. Desta forma, um supermercado
poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por
exemplo.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
26 - ( ESAF ENAP ANALI STA - 2006) I ndique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu
desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um
sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de
j ulgamento.

Esta questo bem simplria, no mesmo? O benchmarking
uma ferramenta pela qual a organizao busca comparar o seu
desempenho com setores ou organizaes que sejam mais eficientes, de
modo a melhorar suas prticas e processos. O gabarito a letra A.

27 - ( ESAF ANA ANALI STA - 2009) Sobre o benchmarking,
compreendido como um processo de pesquisa contnuo e
sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de
trabalho, com o propsito de melhoria organizacional, correto
afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus
parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras
organizaes do mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking.
Prof. Rodrigo Renn
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a
melhoria de servios, produtos e processos de trabalho, no
favorecendo, porm, o planej amento organizacional.
d) aplica- se apenas no mbito do setor privado, no se prestando
organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e
processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras
de melhores prticas.

A letra A est errada. Um setor de uma empresa, por exemplo,
pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da prpria
empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores
tenham em comum (distribuio de produtos, fabricao, atendimento
etc.).
A pirataria industrial uma espionagem com o objetivo de
roubar alguma tecnologia, ou informao, exclusiva de outra empresa.
um procedimento extremamente antitico. No se costuma associar a
pitararia ao processo de benchmarking.
A letra C est errada pela palavra apenas, pois o benchmarking
pode sim contribuir para o planejamento. J a letra D uma conhecida
pegadinha de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no
setor pblico (bem como outras ferramentas de gesto). Finalmente, a
letra E est correta e o nosso gabarito.

28 - ( FGV SEFAZ/ RJ FI SCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
( A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de
diferentes setores econmicos.
( B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em
grandes corporaes.
( C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas
localizadas nos pases desenvolvidos.
( D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para
emprego em qualquer setor econmico.
( E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das
empresas.

Esta questo deixou muitos candidatos bravos aps a prova. A
alternativa A est correta, sem dvida. O benchmarking pode sim ser
aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B est
incorreta, pois o Benchmarking no se restringe a empresas grandes.
Prof. Rodrigo Renn
A C absurda, sem comentrios! A alternativa D est incorreta,
pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econmico!
A dvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser
utilizado em atividades meio de uma empresa.
No meu entendimento, o problema est neste DEVE. A banca
considerou que na verdade o benchmarking pode (e no deve) ser
utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo).
Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito a
letra A.

29 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) Em relao
aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudana
organizacional, considere as afirmativas abaixo.
I . um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos
produtos, servios e processos de trabalho das organizaes, que
so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de comparar desempenhos e identificar
oportunidades de melhoria na organizao.
I I . um processo gerencial permanente, que requer atualizao
constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenho para as funes de
tomada de deciso e de comunicao em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes
internas em relao aos padres externos das prticas da
indstria.
I I I . O benchmarking competitivo baseado num processo que
atravessa vrias funes da organizao e pode ser encontrado na
maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o
processo desde a entrada de um pedido at a entrega do produto
ao cliente.
I V. O benchmarking genrico caracteriza- se por ter como alvo
especfico as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez
que as empresas querem acesso aos dados que esto ligados
diretamente s atividades da concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores
prticas dentro das diferentes unidades da prpria organizao
( outros departamentos, sedes, etc) . Tem como vantagens a
facilidade para se obter parcerias, os custos mais baixos e a
valorizao pessoal interna.
( A) I , I I , I I I e I V.
( B) I , I I e V.
Prof. Rodrigo Renn
( C) I , I V e V.
( D) I I e I I I .
( E) I I I , I V e V.

As duas primeiras frases esto corretas e descrevem muito bem o
processo do benchmarking. A terceira frase no est correta, pois o
benchmarking competitivo parte da premissa de que as empresas so do
mesmo setor, ainda que no sejam concorrentes diretas (Ex: frigorfico no
Brasil se comparando com frigorfico na Sucia). Alm disso, no
necessrio que as empresas tenham o mesmo porte, pois pode ser feito
por empresas de porte diferente.
A frase IV no a descrio do benchmarking genrico, mas a do
benchmarking competitivo. Desta forma, a frase est errada. J a quinta
frase est perfeita. Portanto, as frases I, II e V esto corretas e nosso
gabarito a letra B.

30 - ( FGV BADESC ANALI STA ADM - 2010) Com relao ao
benchmarking, analise as afirmativas a seguir.
I . O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar
defasagem de dados.
I I . O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto
processual.
I I I . O benchmarking aplicado somente entre organizaes do
mesmo setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas.
Assinale:
( A) se somente a afirmativa I estiver correta.
( B) se somente a afirmativa I I estiver correta.
( C) se somente a afirmativa I I I estiver correta.
( D) se somente as afirmativas I e I I estiverem corretas.
( E) se somente as afirmativas I I e I I I estiverem corretas

Questo tranquila para quem j estudou a teoria, no mesmo? O
primeiro item no est correto, pois o Benchmarking no uma atividade
de curto prazo, muito menos serve para evitar uma defasagem de
dados.
O item II est correto, pois o Benchmarking realmente se direciona
no entendimento dos processos de outras empresas ou organizaes,
para que possamos melhorar os processos de nossas empresas.
Prof. Rodrigo Renn
J o terceiro item, como j vimos antes, no est correto, pois o
Benchmarking pode sim ser aplicado em empresas de outros setores.
Cabe lembrar aqui que esta uma pegadinha freqente nas questes de
Benchmarking. Fiquem atentos! O gabarito a letra B.

Melhoria Contnua Kaizen.

O conceito de Kaizen est muito ligado ao conceito de qualidade.
Kaizen em japons seria traduzido como melhoramento ou mudana
para melhor. uma busca do aprimoramento contnuo,
incremental, de todos os integrantes de uma organizao. Este
aprimoramento no se limita ao mbito da produo, mas constitui uma
forma de vida e comportamento, dentro e fora da organizao
28
.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos,
portanto o controle da qualidade descentralizado, e impacta no s
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores
envolvidos na linha de produo quanto trabalhadores que atuam em
reas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operrio em uma prensa seria to
importante quanto o de um servente que limpa o cho ou de um contador
que organiza as finanas da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e
qualidade. Portanto, todos os nveis hierrquicos devem estar
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemos observar
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade
muitas vezes vista como relacionada s tcnicas e mquinas envolvidas
na produo de um produto ou servio.
Entretanto, para os japoneses a qualidade fazer algo melhor todos
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo
melhor. Isso abrange desde as tcnicas de produo como a maneira de
se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen uma diretriz cultural que permeia
todos os mtodos de produo orientais:
O Kaizen , portanto, uma diretriz cultural, um
valor que determina o esforo de aprimoramento
contnuo. O que nos remete busca da perfeio,
nunca atingida mas sempre desejada.
um processo constante, efetuado por todos na empresa, que
busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdcio, o stress e reduzir

28
(Lima, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen um
conceito guarda chuva
29
, pois engloba diversos conceitos de qualidade
conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Vamos ver mais uma questo?
31 - ( FCC TCE/ SP AUDI TOR 2008) O conceito j apons Kaizen
a base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os
princpios do Kaizen:
( A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de
excelncia para medir produtos, servios ou processos com
relao aos concorrentes mais fortes.
( B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e
autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades
com relao produtividade da empresa.
( C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa.
( D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de
produtos e servios como dos procedimentos e hbitos de
executivos e trabalhadores na empresa.
( E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a
preocupao sistemtica com a reduo dos desperdcios e a
agregao de valor aos produtos e servios.

A primeira frase est incorreta, pois a preocupao, no Kaizen, no
com padres de excelncia, mas em fazer sempre o melhor possvel.
Quando temos padres aceitveis podemos nos acomodar a cumprir
somente a meta, no verdade?
A segunda frase tambm est incorreta, pois a atribuio de mais
poder aos trabalhadores e responsabilidade no sintetiza corretamente o
conceito do Kaizen, que muito mais abrangente.
A terceira frase tambm est incorreta, pois o Kaizen mais
abrangente do que o processo de aprendizagem contnuo da inovao. J
a letra D est correta, pois uma definio correta do Kaizen. Desta
forma, a letra E est incorreta, pois no abrange o aspecto humano, a
filosofia de vida que o Kaizen. Nosso gabarito mesmo a letra D.

29
(Lima, 2005)
Prof. Rodrigo Renn
Ciclo Deming ou PDCA

O ciclo de Deming (ou de Shewart, seu criador) ou como mais
conhecido PDCA uma ferramenta na busca da melhoria contnua,
do Kaizen. O objetivo da ferramenta simplificar o processo de
melhoria dos processos e a correo de problemas e fazer com que
qualquer funcionrio da organizao possa participar deste processo e
melhorar a qualidade da organizao.
chamado de ciclo, pois no deve nunca terminar, sendo seu
processo sempre reiniciado. Os resultados de uma passagem do ciclo
so considerados no planejamento da prxima passagem.
De acordo com Junior et Al
30
, o ciclo PDCA um mtodo gerencial
para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contnuo.
Este mtodo foi desenvolvido por Deming a partir da anlise de que
a maioria dos problemas em um processo, considerados como
oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as
necessidades dos clientes e o desempenho do processo.
Ou seja, que deveria existir uma melhoria contnua dos processos
para que estes conseguissem entregar exatamente o produto ou servio
necessrio ao cliente.
Assim sendo, seus passos principais so vistos abaixo no grfico.

Figura6CicloPDCA
As etapas do PDCA so as seguintes:

30
Plan
Do
Check
Act
Prof. Rodrigo Renn
Plan (planejar) nesta etapa devem-se estabelecer os objetivos e
metas, de forma que sejam estabelecidos quais sero as aes e mtodos
para que estes objetivos sejam alcanados.
Do (executar) nesta fase o que foi planejado ser executado, ou
seja, entrar em ao. Alm disso, nesta fase devero ser coletados os
dados para que possamos analisar os dados na prxima fase. Alm deste
fato, nesta fase devem-se treinar os funcionrios nas atividades e tarefas
especficas que devem executar.
Check (verificar) nesta etapa existe a verificao dos resultados
das aes implementadas na fase anterior. Para isso, sero utilizadas uma
srie de ferramentas para a tomada de deciso, como histogramas,
diagramas de Ishikawa, cartas de controle, dentre outras.
Act (agir de forma corretiva) nesta etapa podem ocorrer duas
coisas distintas. Se os resultados forem bons deve existir um esforo de
padronizao das aes e dos planejamentos adotados, j que
alcanaram o objetivo. Entretanto, se os resultados forem ruins devem-se
buscar as razes para as falhas, de modo a revisar o processo e evitar
que os problemas voltem a acontecer.
Um dos objetivos do PDCA , portanto, aumentar a previsibilidade
nos processos organizacionais e aumentar a chance de sucesso da
empresa. Esta previsibilidade ocorre pela padronizao dos processos de
sucesso
31
.
Vamos analisar algumas questes sobre este tema?
32 - ( CESPE CORREI OS ANALI STA 2011) O PDCA uma
ferramenta de qualidade que representa um conj unto de aes de
melhoria contnua nos processos organizacionais.

Beleza. Esta uma definio correta do que representa o Ciclo
Deming, ou PDCA. O gabarito questo correta.

33 - ( FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do
conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos
processos e produtos em relao s polticas, obj etivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada
de
( A) ao corretiva.
( B) planej amento e controle.
( C) execuo.

31
Prof. Rodrigo Renn
( D) verificao e controle.
( E) verificao.

A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos
processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se
refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e
a ltima se relaciona com a ao corretiva.
S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento
no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com
recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E.

34 - ( CESPE MMA ANALI STA 2011) O PDCA, tambm
chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se
tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de
maneira cclica, para melhorar as atividades.

Exato. O PDCA deve ser constantemente aplicado. Desta maneira,
um processo dinmico e contnuo de melhoria dos processos. O gabarito
a letra C.

35 - ( FCC ALESP/ SP GESTO PROJ ETOS 2010) O mtodo do
Ciclo PDCA est associado ao conceito de
( A) anlise do ambiente concorrencial.
( B) j ob enrichment.
( C) planej amento estratgico.
( D) benchmarking.
( E) melhoria contnua de processos.

O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria
constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial
a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job
enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais
tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto
de pessoas que no se relaciona com o PDCA.
J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que
o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o
benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de
concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos
Prof. Rodrigo Renn
prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O
nosso gabarito mesmo a letra E.

Prof. Rodrigo Renn
Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF MPOG - APO 2010) Sobre a incorporao de novas
tecnologias e seus impactos na administrao organizacional, incorreto
afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas tecnologias
depende da existncia de um contexto social que permita aos gerentes
reconhecer as oportunidades oferecidas por elas.
b) as novas tecnologias so aquelas capazes de incrementar as
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes
volumes de informaes complexas de maneira segura, flexvel, confivel,
imediata e com independncia geogrfica.
c) a informatizao requer dos indivduos novas habilidades cognitivas,
psicolgicas e intelectuais, a fim de que possam adquirir e processar o
conhecimento requerido para o desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerncia pode ser integralmente explicitado e
transmitido aos nveis intermedirio e operacional, razo pela qual, no
futuro prximo, as organizaes funcionaro sem chefes ou lderes.
e) as novas tecnologias tm o potencial de, com o uso de programas de
software, aprimorar ainda mais a automao das atividades humanas por
meio de sua programao, racionalizao, e controle.

2 - (ESAF RECEITA FEDERAL - ANALISTA 2009) Sobre a incorporao
de novas tecnologias de informao, correto afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizaes.
b) contribui para a ampliao dos nveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo
informacional.
d) pouco influencia a estrutura organizacional.
e) seu objetivo maior a reduo de custos operacionais.

3 - (ESAF MPOG - EPPGG 2009) Reduzindo, cada vez mais, o lapso
que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No
campo das organizaes, correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes
industriais e menos s agropecurias ou de servios.
b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de
trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias.
Prof. Rodrigo Renn
c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para
garantir a empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas,
ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo
espao fsico simultaneamente.
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores
resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia
anterior fosse mantida.

4 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Em relao aos impactos das
mudanas na tecnologia da informao sobre as organizaes:
I. A tecnologia da informao altera a dinmica do sistema de informao
na empresa, fornecendo informaes rpidas e precisas aos diversos
pontos da organizao, tornando impossvel que uma pessoa ou grupo
controle as informaes que podem influenciar a definio das situaes
organizacionais.
II. As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam os
mtodos manuais e passam a utilizar os eletrnicos ou escritrios virtuais,
geram reaes comportamentais como resistncias e medos.
III. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era
manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnico, abstrato e por
meio de um sistema de informao.
IV. A implantao da tecnologia de informao pode alterar drasticamente
as estruturas de poder das organizaes, acrescentando nveis
hierrquicos, fortalecendo a superviso, centralizando o poder na alta
direo, provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos
ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder
de outro.
V. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos geralmente so
insignificantes, independentemente do ramo da empresa, porm todos os
trabalhadores devero sofrer os impactos negativos da nova tecnologia
em relao a ganhos salariais.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

5 - (ESAF CVM ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanas frequentes
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos, temos:
Prof. Rodrigo Renn
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para
departamentos.
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para
desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.

6 - (ESAF MTE AFT - 2006) Indique a opo que corresponde
corretamente frase a seguir: " o repensar fundamental e a
reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar
drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho."
a) Trata-se da definio de processos de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se da definio de produtividade.

7 - (ESAF MTE AFT - 2003) Um dos pontos-chave da reengenharia
repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos
para conseguir melhorias drsticas. Indique a opo que expressa
corretamente a ideia contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.

8 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de
processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

9 - (FCC TJ/AP ANALISTA ADM 2009) Quando uma organizao
decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
Prof. Rodrigo Renn
(A) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua rotina de
processos.
(B) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcanados.
(C) racionalizar os processos de compra para economizar recursos
financeiros.
(D) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
(E) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do
mercado.

10 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das
principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das
barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em
processos.

11 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Uma Empresa descobriu que sua
concorrente utilizava cinco vezes menos empregados para operar o seu
departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada
pelos consultores foi: 'jogar fora' os atuais processos e comear de novo,
utilizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar
completamente os processos, de forma a alcanar profundos
melhoramentos na sua performance. O mtodo gerencial escolhido pelos
consultores foi
(A) o Empowerment.
(B) a Reengenharia.
(C) o Balanced scorecard.
(D) a Qualidade Total.
(E) o Kaizen.

12 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente,
uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da organizao.

13 - (FCC TCE/RO AUDITOR 2010) Quando aplicada aos processos
de reforma da gesto pblica, a reengenharia tem como objetivo
(A) transformar radicalmente a cultura das organizaes, apoiando-se
numa viso integrada que vincula mudanas estruturais e mudanas
comportamentais.
Prof. Rodrigo Renn
(B) reestruturar os processos organizacionais, enfatizando a centralizao
e a especializao funcional.
(C) redefinir a estrutura departamental das organizaes, preservando os
conflitos e as polarizaes existentes entre eles.
(D) descentralizar a gesto do conhecimento tcito das organizaes,
visando uma maior interao entre direo e estruturas operacionais.
(E) introduzir continuamente mudanas organizacionais visando a reduo
de custos, a racionalizao dos recursos humanos e a maior eficincia das
organizaes.

14 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Constitui princpio basilar do conceito
original de reengenharia
(A) o estabelecimento de alianas estratgicas para segmentao do
mercado.
(B) o drstico enxugamento do quadro de pessoal.
(C) a fuso de estruturas e eliminao de redundncias.
(D) a radical redefinio dos processos em base zero, conhecido como
princpio da folha em branco.
(E) a terceirizao em larga escala.

15 - (ESAF CGU AFC 2012) Considerado uma importante ferramenta
de gesto estratgica, o Balanced Scorecard busca a maximizao dos
resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:
a) Concorrncia e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.

16 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Empresas
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
(A) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro.
(B) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos
com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor.
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico
situacional.
Prof. Rodrigo Renn
(D) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis
hierrquicos.
(E) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais.

17 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) BSC (balanced scorecard)
uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus
fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

18 - (FCC TRE/RS ANAL. ADM. 2010) O BSC Balanced Scorecard
I Esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e
longo prazos
II Utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com as metas de
curto prazo e oramentos anuais.
III Em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e
identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os
objetivos estratgicos.
IV Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos
identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve
alcanar a excelncia.
V Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os
segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios
competir e suas medidas de desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
A) III, IV E V
B) I, II E III
C) II E IV
D) I E III
E) II, IV E V

19 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) Com relao ao
mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais
de acompanhamento do desempenho das organizaes no eram
suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do
ambiente empresarial contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o
aprendizado e crescimento.
Prof. Rodrigo Renn
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas
organizao, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e
interno, seguida pela formulao de metas, depois, pelos objetivos e as
estratgias e, finalmente, pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o
explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico-operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance
empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.

20 - (CESPE TRE-ES / TEC ADM 2011) O uso de ferramentas como o
Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica,
dado o nvel de atuao desse modelo.

21 - (ESAF ANA ANALISTA ADM 2009) O Balance Scorecard volta-se
para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas desenvolve
objetivos ou medidas para orientar o aprendizado organizacional.

22 - (ESAF STN ANALISTA 2005) Como o controle tradicional
tornou-se insuficiente para fazer face s necessidades das organizaes,
foram criados sistemas de controle que pudessem dar uma viso de
conjunto das diferentes dimenses do desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito
entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que
se podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
Prof. Rodrigo Renn

23 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) Originalmente, o modelo do
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
perspectivas. Essas perspectivas so apresentadas a seguir exceo de
uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.

24 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Sobre o uso do
Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no mbito de
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, incorreto
afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de organizaes
pblicas e instituies sem fins lucrativos, deve ser medido pelo grau de
eficincia e eficcia com que essas organizaes atendem s necessidades
de seus participantes e clientes. O papel desempenhado pelas
consideraes financeiras ser favorecedor ou inibidor, mas, raramente,
ser o objetivo bsico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizaes pblicas e instituies
sem fins lucrativos inadequado, uma vez que toda sua estrutura
montada a partir dos objetivos financeiros, o que no reflete o contexto
no qual essas organizaes se inserem.
c) no caso de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, a
perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa a ser tratada como
uma limitao e no como um objetivo. Assim, as metas relacionadas
com a perspectiva financeira devem estar relacionadas com a limitao
dos gastos e sua compatibilidade com oramentos prvios.
d) no mbito de organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, o
uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, motivao e
responsabilidade, oferecendo a base lgica para a existncia de tais
organizaes (que servir clientes e partes interessadas, alm de manter
os gastos dentro de limites oramentrios), e comunicando externa e
internamente os resultados e os vetores de desempenho por meio dos
quais elas realizaro sua misso e alcanaro seus objetivos estratgicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizaes pblicas e
instituies sem fins lucrativos, o simples fato de tais organizaes
operarem com gastos abaixo dos valores orados no implica em eficcia
e nem satisfao s necessidades dos clientes. Assim, em paralelo ao
Prof. Rodrigo Renn
monitoramento dos gastos, devem ser criados indicadores capazes de
analisar o nvel e a qualidade dos servios prestados.

25 - (FGV SAD / PE APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) se
equilibra entre medidas do passado quantificveis e vetores subjetivos
que indicaro resultados. Nesse sentido, ele um sistema de gesto
estratgico para viabilizar processos gerenciais crticos. Assinale a
alternativa que no corresponda a um desses processos gerenciais
crticos.
(A) Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
(E) Determinar a misso organizacional.

26 - (ESAF ENAP ANALISTA -2006) Indique a opo que define
corretamente benchmarking.
a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho
com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organizao tem de integrar as partes de um
sistema.
d) Tcnica grfica de representao das atividades no tempo.
e) Tcnica de gerao de idias que se baseia na suspenso de
julgamento.

27 - (ESAF ANA ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking,
compreendido como um processo de pesquisa contnuo e sistemtico para
avaliar produtos, servios e processos de trabalho, com o propsito de
melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus
parmetros, necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do
mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria
de servios, produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o
planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando
organizao pblica ou privada sem fins lucrativos.
Prof. Rodrigo Renn
e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e
processos de trabalho com os de outras organizaes detentoras de
melhores prticas.

28 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao ao
benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking aplicvel facilmente entre empresas de diferentes
setores econmicos.
(B) O benchmarking uma tcnica empregvel somente em grandes
corporaes.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas
localizadas nos pases desenvolvidos.
(D) O benchmarking no est disponvel, como tcnica, para emprego em
qualquer setor econmico.
(E) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das
empresas.

29 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Em relao aos tipos
de benchmarking como ferramenta de mudana organizacional, considere
as afirmativas abaixo.
I. um processo sistemtico e contnuo de avaliao dos produtos,
servios e processos de trabalho das organizaes, que so reconhecidas
como representantes das melhores prticas, com a finalidade de
comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na
organizao.
II. um processo gerencial permanente, que requer atualizao
constante da coleta e anlise cuidadosa daquilo que h de melhor
externamente em prticas e desempenho para as funes de tomada de
deciso e de comunicao em todos os nveis da empresa. Um processo
que obriga ao teste constante das aes internas em relao aos padres
externos das prticas da indstria.
III. O benchmarking competitivo baseado num processo que atravessa
vrias funes da organizao e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido at a entrega do produto ao cliente.
IV. O benchmarking genrico caracteriza-se por ter como alvo especfico
as prticas dos concorrentes. o mais usual uma vez que as empresas
querem acesso aos dados que esto ligados diretamente s atividades da
concorrncia.
V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores prticas
dentro das diferentes unidades da prpria organizao (outros
Prof. Rodrigo Renn
departamentos, sedes, etc). Tem como vantagens a facilidade para se
obter parcerias, os custos mais baixos e a valorizao pessoal interna.
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) I, IV e V.
(D) II e III.
(E) III, IV e V.

30 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Com relao ao
benchmarking, analise as afirmativas a seguir.
I. O benchmarking uma atividade de curto prazo para evitar defasagem
de dados.
II. O benchmarking enfatiza, como pressuposto, o aspecto processual.
III. O benchmarking aplicado somente entre organizaes do mesmo
setor de atuao, sob pena de anlises enviesadas.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas

31 - (FCC TCE/SP AUDITOR 2008) O conceito japons Kaizen a
base filosfica para diversas tcnicas atuais de qualidade na
administrao contempornea. Sintetiza corretamente os princpios do
Kaizen:
(A) Preocupao contnua com a elaborao de padres de excelncia
para medir produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes
mais fortes.
(B) Preocupao constante com a atribuio de mais poder e autonomia
aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relao
produtividade da empresa.
(C) Abordagem sistmica do processo de aprendizagem voltada ao
aperfeioamento contnuo da inovao dentro da empresa.
Prof. Rodrigo Renn
(D) Preocupao contnua com o aperfeioamento tanto de produtos e
servios como dos procedimentos e hbitos de executivos e trabalhadores
na empresa.
(E) Foco no cliente, suas necessidades e preferncias, e a preocupao
sistemtica com a reduo dos desperdcios e a agregao de valor aos
produtos e servios.

32 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta
de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua
nos processos organizacionais.

33 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito
do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.

34 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de
roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia
de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as
atividades.

35 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo
PDCA est associado ao conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.

Prof. Rodrigo Renn

Gabarito

1. D
2. A
3. D
4. C
5. E
6. C
7. E
8. E
9. B
10. C
11. B
12. C
13. A
14. D
15. A
16. E
17. E
18. A
19. A
20. E
21. E
22. E
23. C
24. B
25. E
26. A
27. E
28. A
29. B
30. B
31. D
32. C
33. E
34. C
35. E

Bibliografia
Certo, S. C., & Certo, T. S. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.).
Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Gonalves, J. L. (1994). Reengenharia: um guia de referncia para o
executivo. Revista de Administrao de Empresas , V. 34, 23-30.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes
mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.
Herrero, E. (2005). Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma
abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier.
Junior, I. M., Cierco, A. A., Rocha, A. V., Mota, E. B., & Leusin, S. (2008).
Gesto da qualidade (9 Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating
strategy into action (1 ed.). Boston: Harvard Business School Press.
Prof. Rodrigo Renn
Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro:
Elsevier.
Paludo, A. V. (2010). Administrao pblica: teoria e questes (1 ed.).
Rio de Janeiro: Elsevier.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer
dvida.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn
rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br
http://www.facebook.com/rodrigorenno99
http://twitter.com/rrenno99

Conhea meus outros cursos atualmente no site!
Acesse http://www.estrategiaconcursos.com.br/professores/2800/cursos

Administracao Publica P Afrfb Teoria e Exercicios 2012 - Aula 05 - Aula 5 Administracao Publica para Afrfb - 12136 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administracao Publica P Afrfb Teoria e Exercicios 2012 - Aula 05 - Aula 5 Administracao Publica para Afrfb - 12136 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administrao Pblica p/ AFRFB

Teoria e exerccios comentados

Você também pode gostar