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1 - ADMINITRAO CIENTIFICA

Taylorismo ou Administrao cientifica o modelo desenvolvido pelo engenheiro norte-


americano Frederick Taylor (1856-1915), o pai da administrao cientifica e um dos primeiros
sistematizadores da disciplina cientifica da Administrao de empresas. O Taylorismo
caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional.
O modelo de Taylor se baseia na aplicao do mtodo cientifico na administrao com o
objetivo de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Taylor buscava elevar o
nvel de produtividade , fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem
elevar os custos de produo. Ele observou que os mtodos administrativos da poca eram
falhos, como a falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento do trabalho
dos operrios pelos administradores e a forma de remunerao.
Em 1903 ele publicou Administrao de oficinas onde prope a racionalizao do
trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho devia ser decomposto,
analisado e testado cientificamente, devendo haver uma metodologia a ser seguida por todos os
operrios com a padronizao do mtodo e ferramentas.
Os operrios deviam se escolhidos pelas suas aptides para determinadas tarefas e
ento treinados para executarem da melhor forma em menos tempo. Taylor defende a
remunerao por produo alcanada, sendo um incentivo para produzir mais.
A produo passa a tentar reduzir cada arte manual ou oficio movimentos elementares
que pudessem ser cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. A principio cuidava
apenas dos processos, depois, chegou a caracterizao dos princpios baseados na
preocupao de observao cientifica. So eles:
Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides;
Atribuir a cada operrio o que se pudesse esperar de um trabalhador hbil;
Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse remunerao
adequada;
Taylor orientava a obter mo-de-obra econmica retribuindo, entretanto, salrios mais
elevados. Mais tarde, Taylor elencou os seguintes objetivos:
Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho
humano, no lugar de mtodos rotineiros;
Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, ensinando-o, treinado-o, no lugar do
prprio operrio se treinar.
Criar o espirito de cooperao entre direo e trabalhadores, com o objetivo de que as
atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios a cincia aperfeioada.
Diviso do trabalho entre direo e trabalhadores, devendo cada departamento atuar em
trabalhos que tivessem melhor preparao.
Alem desses princpios, Taylor tambm expos regras para o trabalho de uma oficina:
Para cada tipo de processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente;
Analisar o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos;
Transmitir sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio;
Selecionar cientificamente os operrios;
Separar as funes de preparao e execuo, definindo com atribuies precisas;
Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo;
Predeterminar tarefas individuais e conceder-lhe prmios quando realizar;
Unificar o tipo de ferramentas e utenslios;
Distribuir equitativamente as vantagens decorrentes do aumento de produo;
Controlar a execuo do trabalho;
Classificar metodicamente as ferramentas, processos e produtos.
A teoria de Taylor revolucionou o sistema produtivo, sendo aperfeioada e sendo a
precursora da Teoria Administrativa. Contribuiram: Frank e Lilian Gilbreth (estudo dos tempos e
movimentos, estudo da fadiga, proposta de economia de movimentos), Henry Grant (trabalhou o
sistema de pagamento por incentivo), Harrington Emerson (12 principios da eficincia), Morris
Cooke (educao e administraes publicas), Henry Ford (linha de montagem com
racionalizao).
As criticas diziam que Taylor esquecia-se do fator humano, levando o elemento humano
ao automatismo. Graas as instrues minuciosas, o trabalho torna-se comodo e fcil para o
operrio, que parece converte-lo a mero autmato, um boneco de madeira. Gera uma
robotizao do funcionrio.
Contudo, observa-se que a teoria de Taylor dispe ideias usadas na administrao
contempornea, tais como: a racionalizao do trabalho com estudo dos movimentos, tomada de
deciso com embasamento cientifico, padronizao, definio de metas, recompensas por
objetivos alcanados, treinamento, seleo e horrio de trabalho reduzido.

2 - TEORIA CLSSICA DA ADM (Henry Fayol - Fayolismo)

Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. nfase na estrutura organizacional,
busca pela eficincia mxima. Os 14 Princpios bsicos:
1. Diviso do trabalho Especializao das tarefas e pessoas para aumentar a eficincia;
2. Autoridade e Responsabilidade Equilbrio entre ambas;
3. Disciplina Estabelecimentos de regras e condutas de trabalho;
4. Unidade de Comando Receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de Direo Aplicao de plano p/ grupo de atividades c/ mesmos objetivos;
6. Prevalncia dos interesses gerais Interesses gerais prevalecem sobre individuais;
7. Remunerao Justa e suficiente p/ garantir satisfao dos empregados;
8. Centralizao Atividades vitais e autoridade concentradas no topo da hierarquia;
9. Hierarquia Respeitar risca uma linha de autoridade fixa;
10. Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11. Equidade Justia em toda organizao p/ alcanar lealdade empresa;
12. Estabilidade Funcionrio Quanto mais tempo permanecer em um cargo melhor;
13. Iniciativa Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de Equipe Trabalho em conjunto; Harmonia e unio entre as pessoas.

A estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do
todo para as partes (da sntese para a anlise) ao contrrio da abordagem da ADM Cientfica.
Crticas: Manipulao dos trabalhadores por incentivos materiais e salariais; Excessiva
unidade de comando e responsabilidade. Teoria taxada como tendenciosa, desenvolvendo
princpios que buscava explorar trabalhadores.


3 - TEORIA DA BUROCRACIA
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma,
permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho.
Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na
adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance dos objetivos.
Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna
burocracia:
O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da
remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o
fortalecimento da administrao burocrtica;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao:
serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia.
O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento
para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas
passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h
uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade
do seu funcionamento.
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir
esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as
coisas devem acontecer. Para outros estudiosos a Burocracia no to eficiente como Weber
apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentao e de papelrio, isto leva a
baixa eficincia.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
Carter legal das normas e regulamentos
uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.
baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve
funcionar.
Carter formal das comunicaes
A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e
procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao
adequadas. Como as comunicaes so feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lana
mo de rotinas e formulrios para facilitar as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua
formalizao.
Carter racional e diviso do trabalho
A Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho.
Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade que adequada ao objetivo a ser atingido,
ou seja, a eficincia da organizao.
Impessoalidade nas relaes
Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas.
Hierarquia da autoridade
A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia:
cada subordinado deve estar sob a superviso de um superior;
no h cargo sem controle ou superviso;
os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas.
Rotinas e procedimentos
A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo:
O ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa..
Competncia tcnica e Meritocracia
Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica.
Profissionalizao dos participantes
A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus
participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes:
um especialista, ou seja, cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo;
assalariado - os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem salrios
correspondentes ao cargo que ocupam;
nomeado por superior hierrquico;
seu mandato por tempo indeterminado;
segue carreira dentro da organizao;
no possui a propriedade dos meios de produo, o administrador profissional administra a
organizao em nome dos proprietrios;
fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionrio passa a defender
os interesses do seu cargo e da sua organizao.
Completa previsibilidade do funcionamento
O modelo burocrtico de Weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros
da organizao perfeitamente previsvel:
os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organizao;
tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever todas as ocorrncias e transformar
em rotina sua execuo.

VANTAGENS
Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres;
Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as
ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A
informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de
custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito;
Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado;
Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que
exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas
circunstncias;
Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo;
Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As
decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal;
Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o
trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se
tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organizao em
funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

DESVANTAGENS
Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos.
Excesso de formalismo e de papelrio.
Despersonalizao do relacionamento
Categorizao como base do processo decisrio.
Superconformidade s rotinas e procedimentos
Exibio de sinais de autoridade
Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico

4- TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias
administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de
valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceitas
so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes
Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as
preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos.

CARACTERSTICAS
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as
atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos
estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo
social". As trs principais caratersticas desses modelos so:
O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e mecnico.
O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biolgica.
Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social,
prestgio, e autorrealizao.
A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e
na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo
compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no controle
burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.

A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne,
realizada numa fbrica no bairro que d nome pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e
socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que
influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. O primeiro teste foi realizado para
encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porm, foi
encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores. Por conta
desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a
cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos horrios de
trabalho) As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores
mundiais. Suas concluses mais importantes so:
Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua integrao
social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do que dizia a Escola
Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes.
Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e organizaes
informais, cada empregado no age isoladamente.
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e
sanes no-materiais.
O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes.
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas.
A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas
de posio para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade
aumentavam a moral do grupo.

De acordo com os pesquisadores, os aspectos tcnicos e humanos devem ser vistos como inter-
relacionados, ou seja, alm das necessidades fsicas, os empregados tambm possuem
necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e objetos no
ambiente de trabalho "no podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez disso eles
devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que no possuem
nenhuma significncia social podem em uma organizao tornar-se smbolo de status e adquirir
valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas no so motivadas pela lgica, os
sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importncia no mundo
organizacional.

Em determinado momento nas teorias de relaes h uma diviso. Surge a teoria de Recursos
Humanos que o v o ser humano como detentor de necessidades psicolgicas complexas e no
como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estimulos como as
Relaes Humanas descreviam at ento. O trabalho de Chester Barnard pode ser classificado
entre estas duas correntes. O autor desloca a anlise da organizao formal para a informal.
Segundo ele "as organizaes informais so necessrias ao funcionamento de uma organizao
formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual". Sua
principal obra As funes do executivo retrata as principais tenses entre o indivduo e a
organizao e conclui que os sistemas de treinamento, seleo, vigilncia e recompensa no
so suficientes para garantir que os indivduos cooperem com a empresa corroborando para a
idia do carter incerto da ao humana. O autor afirma que seria necessrio o desenvolvimento
de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a
organizao.
.
CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS
Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns
aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns
estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em
produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos.
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo verdadeiras, estes as
consideravam inaplicveis, como citado por um "Tudo isto muito interessante, mas o que
psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O
bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na
indstria e no a sua funo principal.". 1
Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias, porm Mayo sem
dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias e aplic-lo s prticas administrativas.
Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes
humanas negava.
Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza analtica. Suas pesquisas
concentram-se em campos muito pequenos de variveis e ao estud-las no levar em conta as
demais. Isto levou com o tempo a um certo descrdito de sua teoria.
A concesso ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que
nem sempre isto ocorreu.
A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse
repensada.
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e
identificado pelos operrios e seus sindicatos.
Ao receber tantas crticas, a teoria das relaes humanas precisou de uma reestruturao que
deu origem teoria comportamental.

5 - TEORIA DOS SISTEMAS

Proporcionou duas grandes mudanas:
1- Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizaes. A lgica da teoria
determina onde so identificados os componentes de um sistema, o que facilita o
estabelecimento dos objetivos as organizaes.
2- Anlise estruturada da organizao, de cada uma de suas partes e tambm do ambiente
organizacional. Com isto proporciona uma viso mais abrangente da organizao e seus
assuntos administrativos.

ESTRUTURA DO SISTEMA
Esta teoria procura desenvolver:
Uma tcnica para lidar com a amplitude e a complexidade das organizaes.
Viso interativa do todo, as partes tem que ser analisadas conjuntamente
Estuda das relaes entre os elementos componentes em funo dos sue arranjos estruturais e
de sua dinmica;

Os componentes deste sistema so:
1- Objetivos: se referem tanto os objetivos do prprio usurio como aos do sistema
2- As entradas do sistema, caracteriza as informaes dadas ao sistema, o qual ir gerar
sadas que devem estar em sintonia com os objetivos
3- O processo de transformao do sistema, o que possibilita a transformao de um
insumo (entrada) em um produto (sada)
4- Sadas do sistema: so os resultados do processo de transformao. Deve ser coerente
com os objetivos
5- Controles e avaliaes do sistema: para verificar se as sadas esto coerentes com os
objetivos estabelecidos
6- Retroalimentao: considera a reintroduo de uma sada como um forma de informao
7- Ambiente do sistema: o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas
qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar seus elementos, e qualquer
alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Deve-se considerar 3 nveis de hierarquia do sistema: sistema, subsistema e supersistema ou
ecossistema.
As constantes microalteraes podem determinar total desorganizao dos sistemas, desde que
estes no se ajustem a nova realidade existente. Estas microalteraes podem ser muito piores
que as macroalteraes, pois as micros s so percebidas aps certo tempo. O planejamento
estratgico visa antecipar s alteraes da realidade por intermdio do planejamento da
mudana como resultado da evoluo dos sistemas.
O conceito de adaptao definido como uma resposta a uma mudana. Portanto deve haver
mudanas no sistema, que iro refletir no ambiente ou no prprio sistema. So 4 tipos de
adaptaes: ambiente x ambiente; ambiente x sistema; sistema x ambiente e sistema x sistema.
Por meio de uma adequada utilizao de instrumentos de planejamento, organizao, direo,
administrao das pessoas e avaliao possvel determinar a trajetria desejada. Esta teoria
(TS) se relacionam com os estudos de todas as teorias da administrao.
Quando se considera a organizao com um sistema pode-se visualiz-la como composta de
vrios sistemas: o de coordenao das atividades; o decisrio sobre as informaes existentes;
o de realizao das atividades operacionais.

Sistema de Informao Gerencial (SIG)
Representa o processo da transformao de dados em informaes que so utilizadas na
estrutura decisria da organizao, proporcionando a sustentao administrativa para
aperfeioar os resultados esperados. Exige alto nvel de criatividade e realizao dos
participantes. Envolve diversos fatores comportamentais como: emoo, instinto, expectativas e
necessidades.
Alguns dos sues benefcios sob determinadas condies so: reduo dos custos das
operaes, melhorias no acesso as informaes, proporcionando relatrios mais precisos e
rpidos; melhoria na produtividade das organizaes; melhoria nos servios realizados e
oferecidos; melhorias nas tomadas de decises atravs do fortalecimento de informaes mais
rpidas e precisas; reduo dos graus de centralizao das decises nas organizaes;
aumento do nvel de motivao e comprometimento das pessoas envolvidas e reduo dos
nveis hierrquicos.
H uma dificuldade na sua aplicao pois sua lgica interessante porm abstrata quando se
considera sua aplicao prtica. Tambm no diferencia os fatores externos dos de
funcionamento das organizaes como os fatores sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos.

TECNOLOGIA DA INFORMAO
a interao entre sistemas de softwares e hardwares para o registro, transformao,
transmisso e arquivamento de todos os tipos de informao das organizaes. Seus benefcios
para a administrao das organizaes so: sustentao automatizada ao processo decisrio;
elimina distancia entre pontos de comunicao; rpido e segura; desenvolvimento de software
para os processos de produo, beneficiando as organizaes tais como comrcio eletrnico e
as redes digitais de comunicao.

6 - ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

O modelo de administrao por objetivos surgiu em 1954, em um momento de gesto
por presso, com a publicao de um livro escrito por Peter F. Drucker. Nessa poca, seguinte a
grande depresso norte americana decorrente da crise de 1929, as empresas buscavam uma
forma de equilibrar os objetivos e aumentar a participao. Assim, a ateno que at ento era
fixada nas "atividades-meio", foi deslocada para os objetivos. Deixou-se de dar importncia ao
"como" administrar e passou-se a focar no "por que" ou "para que" administrar. A nfase deixou
de ser na eficincia e passou a ser na eficcia.
A Administrao por resultados apresenta as seguintes caractersticas:
Objetivos especficos: identificar as principais reas de resultados ou desempenho para
uma equipe ou unidade da organizao e estabelecer objetivos (metas) especficos e
mensurveis.
Identificao clara dos objetivos: de forma a fazer com que todos conheam esses
objetivos, os quais devem levar em conta a rea de atuao da empresa, onde esta
deseja chegar, seus pontos fracos e fortes e as circunstncias favorveis e desfavorveis
do mercado.
Descentralizao administrativa: elevar o desempenho organizacional atravs de uma
descentralizao, que deve ser feita de forma cuidadosa, levando em considerao
fatores como objetivos de longo prazo, implementao de ferramentas de controle de
resultados e formao de equipes especficas e distribuio seletiva das
responsabilidades.
Tempo definido: definir prazo para a realizao dos objetivos e prazos intermedirios
para a avaliao do desempenho.
Feedback sobre o desempenho: avaliar o desempenho da equipe ou unidade, durante o
perodo definido para realizao das metas, e traar novos planos de ao conforme esta
avaliao.
Qual a prioridade dos objetivos? Assim, existem trs nveis de objetivos:
Estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, so mais amplos e mostram
as metas globais e so de longo prazo.
Tticos: a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea
de resultado da organizao. So chamados de departamentais,sendo sua caracterstica
o mdio prazo.
Operacionais: a formalizao das metodologias de desenvolvimento e de
implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da
organizao. So os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento
a curto prazo.
As Caractersticas estruturais da administrao por objetivos so:
Os objetivos de longo prazo so estabelecidos pela cpula e os de mdio e curto prazo
pela gerncia;
So expressos como resultados finais e no como tarefas e atividades;
Devem ser coerente, bem como coordenados nos vrios nveis e reas da empresa.
As caractersticas comportamentais so:
nfase no autocompromisso dos subordinados em relao aos objetivos e metas, que
preparam e passam a ser responsabilidade deles;
nfase na auto anlise do desempenho e do conseqente autocontrole, em relao aos
resultados obtidos;
Desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreo no desempenho e,
se necessrio, orientao especfica do supervisor.
Existem alguns requisitos essenciais para a aplicao da APO, so eles:
Comprometimento da alta administrao;
Cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas chaves, das figuras-alvo e dos
padres de desempenho;
Definio adequada e realista dos objetivos que sejam lucrativos para a administrao,
alcanveis e mensurveis;
Participao verdadeira de todos os nveis nos objetivos acordados e esprito de equipe
no trabalho.
VANTAGENS
Esclarece os objetivos e proporciona melhoria do planejamento;
Caracteriza o progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos;
Estabelece padres claros para controle;
Identifica onde so necessrias mudanas para melhoria contnua dos resultados;
Concentra ateno nas reas principais da eficcia organizacional;
Identifica a necessidade de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e
autodisciplina.
LIMITAES
Aprovaes de objetivos incompatveis;
Perseguio rgida em objetivos que poderiam ser abandonados;
Focalizao em resultados facilmente mensurveis do que em resultados mais
importantes;
Maior preocupao individual no alcance aos objetivos do que do grupo;
Falta de comparabilidade dos padres de desempenho;
Estrangulamento nas atividades;
Adoo de nvel mais baixo para ser alcanado quando recompensa-se a avaliao do
desempenho.


7 - MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO

1 Sistema Toyota de produo
Na transio do sc. XXI, uma verso melhorada do ocidental tornou-se um modelo
universal. O sistema Toyota semente para o modelo japons.
Dois princpios principais do sistema Toyota: eliminao de desperdcios e fabricao com
qualidade. Para isso preciso o comprometimento dos funcionrios, que se tornou o terceiro
principio.

1.1 Eliminao de desperdcios
Sistema Toyota nasceu nos anos 50 quando Toyota e Ohno concluram que no modelo
Ford havia muito desperdcio. Assim, nasceu o elemento bsico do sistema Toyota: eliminao
de desperdcios.
7 desperdcios mortais: 1.tempo perdido em conserto ou refugo; 2.produo alm do
volume necessrio ou antes do momento certo; 3.operaes desnecessrias no processo de
manufatura; 4.Transporte; 5.Estoque; 6.Movimento humano; 7.Espera.
Desperdcio o contrrio de agregao de valor. Trs idias para eliminar desperdcios:
1.1.1 Racionalizao da fora de trabalho: operrios em equipes, com um lder. As
equipes recebem uma tarefa e devem trabalhar conjuntamente. O lder trabalha junto e substitui
algum que falta. Em seguida, fazem manuteno dos equipamentos, concertos.
1.1.2 Just in time: reduzir o tempo de fabricao e volume de estoque. Fornecedor tem
que entregar os suprimentos no momento exato.
1.1.3 Produo flexvel: fabricar de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso,
necessita-se fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo e os funcionrios
so treinados para eles fazerem isso.

1.2 Fabricao com qualidade
Encontrar a causa dos defeitos e achar uma maneira de elimin-los, tornando o sistema
mais eficiente. 3 elementos:
1.2.1 Fazer certo da primeira vez: trabalhador responsvel pela qualidade. Apesar de ser
da dcada de 50, s na de 90 os inspetores foram eliminados.
1.2.2 Corrigir os erros e suas causas fundamentais: funcionrios param a linha quando
tem algum problema que no consegue resolver. Fazer os funcionrios se perguntassem o
porque dos erros at entenderem. Mtodos chamado de 5 porqus.
1.2.3 Utilizar crculos da qualidade: idia de Kaoru Ishikawa. Consiste em um grupo de
voluntrios de um mesmo setor se reunirem periodicamente para debater solues de problemas
que estejam comprometendo a qualidade.

2 Metodologia dos Crculos da qualidade
Identificar os problemas na qualidade que causam prejuzos, identificar os problemas
prioritrios e propor solues e formas de implement-los.

2.1 Princpio de Pareto: quando h uma gama de problemas, selecionar os de maior
prioridade. Maior parte dos prejuzos causada por nmero de causas pequenas. As
informaes de causas e efeitos so elencadas em tabelas, aps feito o grfico de Pareto que
dividido em classes, onde a classe A so os itens que do maior prejuzo, seguido pela classe
B e C.
2.2 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): grfico que tem por objetivo organizar o
raciocnio e a discusso sobre as causas do problema que indicado como prioridade. Criado
para aprimorar a discusso proposta pelo de Pareto. A partir da pergunta: por que ocorre esse
problema? Surgem linhas inclinadas com possveis causas. 4M: mo-de-obra, material, mtodo
e mquinas.

3 Fator cultural
Uma das grandes contribuies do Japo histria da administrao foi precisamente
aprimorar e demonstrar a solides dos princpios propostos por essas pessoas. Os japoneses
desenvolveram uma doutrina e um conjunto ordenado de tcnicas. A cultura influencia
fortemente em alguns elementos do sistema Toyota e Japons. Esses so dois:
3.1 Combate ao desperdcio: com poucos recursos naturais, o Japo estimulou os
habitantes o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de sobreviver
num ambiente hostil.
3.2 Trabalho em Grupo: est enraizado em seus valores e hbitos desde is tempos
imemoriais. A necessidade de cooperar e o sistema feudal, que vigorou at o final do sculo XIX,
tiveram forte influencia. Os senhores feudais viviam rodeados por samurais, demais guerreiros e
servidores, os que no participavam desses grupos se sentiam sem identidade.
A cultura do arroz, a arquitetura residencial japonesa so fatores que influenciaram a
existncia do trabalho em grupo. Pensar antes nos outros do que em si mesmo.
Outro reflexo o processo decisrio que se baseia no consenso, nas decises todos
devem estar de acordo para no haver conflito, discutem antes de uma reunio e fazem
consultas com todos os interessados. A cultura nacional japonesa como qualquer outra,
influencia fortemente nos hbitos e valores dos gerentes das organizaes e na maneira de
administr-las.


Toyotismo VS Taylorismo (Comparao)
Taylorismo Trabalho industrial fragmentado; Organizao hierrquica e sistematizada
(evitar desordem); Tempo de produo cronometrado; Separao de trabalho intelectual ($$$)
do manual ($).
Toyotismo Produzir s o necessrio (flexibilizao da produo); Reduo no estoque;
Mxima qualidade produto (inspeo minuciosa); Qualificao dos trabalhadores (ser apto para
mais de uma funo); Mquinas automatizadas; Programao da produo; Trabalhos em
grupo;
Embora parea que o Toyotismo valoriza mais o trabalhador que o modelo Taylorista e
Fordista, ilusrio, pois ocorre aumento da concorrncia entre trabalhadores que disputam
ndices de produtividade.
Diferena dos mtodos de trabalho Enquanto o modelo Taylorista no exige
escolaridade, fazendo o trabalhador s aprender a repetio exigida no seu setor e no
acompanhando a produo por completo, o Toyotismo exige maior conhecimento do
trabalhador, fazendo com que ele conhea por completo o processo, para ser apto a trabalhar
em qualquer setor. No Toyotismo, ocorre maior organizao no processo, criando um mercado
mais organizado com maior qualidade e estimulando os trabalhadores a ter conhecimento do
que est sendo executado, diferente do Taylorismo.
[Economia de tempo requisitada nos dois mtodos, evitando qualquer desperdcio, pois
o trabalhador vende o tempo de trabalho].