Taylorismo ou Administrao cientifica o modelo desenvolvido pelo engenheiro norte-
americano Frederick Taylor (1856-1915), o pai da administrao cientifica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina cientifica da Administrao de empresas. O Taylorismo caracteriza-se pela nfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficincia ao nvel operacional. O modelo de Taylor se baseia na aplicao do mtodo cientifico na administrao com o objetivo de garantir o melhor custo/benefcio aos sistemas produtivos. Taylor buscava elevar o nvel de produtividade , fazendo com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produo. Ele observou que os mtodos administrativos da poca eram falhos, como a falta de padronizao dos mtodos de trabalho, o desconhecimento do trabalho dos operrios pelos administradores e a forma de remunerao. Em 1903 ele publicou Administrao de oficinas onde prope a racionalizao do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. O trabalho devia ser decomposto, analisado e testado cientificamente, devendo haver uma metodologia a ser seguida por todos os operrios com a padronizao do mtodo e ferramentas. Os operrios deviam se escolhidos pelas suas aptides para determinadas tarefas e ento treinados para executarem da melhor forma em menos tempo. Taylor defende a remunerao por produo alcanada, sendo um incentivo para produzir mais. A produo passa a tentar reduzir cada arte manual ou oficio movimentos elementares que pudessem ser cronometrados, descritos e ensinados a qualquer pessoa. A principio cuidava apenas dos processos, depois, chegou a caracterizao dos princpios baseados na preocupao de observao cientifica. So eles: Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptides; Atribuir a cada operrio o que se pudesse esperar de um trabalhador hbil; Que cada operrio, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse remunerao adequada; Taylor orientava a obter mo-de-obra econmica retribuindo, entretanto, salrios mais elevados. Mais tarde, Taylor elencou os seguintes objetivos: Desenvolvimento de uma cincia que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano, no lugar de mtodos rotineiros; Selecionar o melhor trabalhador para cada servio, ensinando-o, treinado-o, no lugar do prprio operrio se treinar. Criar o espirito de cooperao entre direo e trabalhadores, com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os princpios a cincia aperfeioada. Diviso do trabalho entre direo e trabalhadores, devendo cada departamento atuar em trabalhos que tivessem melhor preparao. Alem desses princpios, Taylor tambm expos regras para o trabalho de uma oficina: Para cada tipo de processo, estudar e determinar a tcnica mais conveniente; Analisar o trabalho do operrio, estudando e cronometrando os movimentos; Transmitir sistematicamente, instrues tcnicas ao operrio; Selecionar cientificamente os operrios; Separar as funes de preparao e execuo, definindo com atribuies precisas; Especializar os agentes nas funes de preparao e execuo; Predeterminar tarefas individuais e conceder-lhe prmios quando realizar; Unificar o tipo de ferramentas e utenslios; Distribuir equitativamente as vantagens decorrentes do aumento de produo; Controlar a execuo do trabalho; Classificar metodicamente as ferramentas, processos e produtos. A teoria de Taylor revolucionou o sistema produtivo, sendo aperfeioada e sendo a precursora da Teoria Administrativa. Contribuiram: Frank e Lilian Gilbreth (estudo dos tempos e movimentos, estudo da fadiga, proposta de economia de movimentos), Henry Grant (trabalhou o sistema de pagamento por incentivo), Harrington Emerson (12 principios da eficincia), Morris Cooke (educao e administraes publicas), Henry Ford (linha de montagem com racionalizao). As criticas diziam que Taylor esquecia-se do fator humano, levando o elemento humano ao automatismo. Graas as instrues minuciosas, o trabalho torna-se comodo e fcil para o operrio, que parece converte-lo a mero autmato, um boneco de madeira. Gera uma robotizao do funcionrio. Contudo, observa-se que a teoria de Taylor dispe ideias usadas na administrao contempornea, tais como: a racionalizao do trabalho com estudo dos movimentos, tomada de deciso com embasamento cientifico, padronizao, definio de metas, recompensas por objetivos alcanados, treinamento, seleo e horrio de trabalho reduzido.
2 - TEORIA CLSSICA DA ADM (Henry Fayol - Fayolismo)
Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. nfase na estrutura organizacional, busca pela eficincia mxima. Os 14 Princpios bsicos: 1. Diviso do trabalho Especializao das tarefas e pessoas para aumentar a eficincia; 2. Autoridade e Responsabilidade Equilbrio entre ambas; 3. Disciplina Estabelecimentos de regras e condutas de trabalho; 4. Unidade de Comando Receber ordens de apenas um superior; 5. Unidade de Direo Aplicao de plano p/ grupo de atividades c/ mesmos objetivos; 6. Prevalncia dos interesses gerais Interesses gerais prevalecem sobre individuais; 7. Remunerao Justa e suficiente p/ garantir satisfao dos empregados; 8. Centralizao Atividades vitais e autoridade concentradas no topo da hierarquia; 9. Hierarquia Respeitar risca uma linha de autoridade fixa; 10. Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11. Equidade Justia em toda organizao p/ alcanar lealdade empresa; 12. Estabilidade Funcionrio Quanto mais tempo permanecer em um cargo melhor; 13. Iniciativa Capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14. Esprito de Equipe Trabalho em conjunto; Harmonia e unio entre as pessoas.
A estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise) ao contrrio da abordagem da ADM Cientfica. Crticas: Manipulao dos trabalhadores por incentivos materiais e salariais; Excessiva unidade de comando e responsabilidade. Teoria taxada como tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscava explorar trabalhadores.
3 - TEORIA DA BUROCRACIA Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hiptese alguma, permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. Ento a burocracia uma forma de organizao que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: O desenvolvimento de uma economia monetria: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeioamento para acompanh-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir esta eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devem acontecer. Para outros estudiosos a Burocracia no to eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentao e de papelrio, isto leva a baixa eficincia.
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Carter legal das normas e regulamentos uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. baseada em legislao prpria que define com antecedncia como a organizao deve funcionar. Carter formal das comunicaes A burocracia uma organizao ligada por comunicao escrita. Todas as aes e procedimentos so feitos por escrito para proporcionar a comprovao e documentao adequadas. Como as comunicaes so feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e formulrios para facilitar as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua formalizao. Carter racional e diviso do trabalho A Burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Esta diviso do trabalho atende a uma racionalidade que adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficincia da organizao. Impessoalidade nas relaes Essa distribuio de atividade feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Hierarquia da autoridade A burocracia estabelece os cargos segundo o princpio de hierarquia: cada subordinado deve estar sob a superviso de um superior; no h cargo sem controle ou superviso; os cargos esto definidos por meio de regras limitadas e especficas. Rotinas e procedimentos A burocracia fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo: O ocupante do cargo no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa.. Competncia tcnica e Meritocracia Na burocracia a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica. Profissionalizao dos participantes A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio um profissional pelas seguintes razes: um especialista, ou seja, cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo; assalariado - os funcionrios da burocracia participam da organizao e recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam; nomeado por superior hierrquico; seu mandato por tempo indeterminado; segue carreira dentro da organizao; no possui a propriedade dos meios de produo, o administrador profissional administra a organizao em nome dos proprietrios; fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao. Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrtico de Weber parte da pressuposio de que o comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsvel: os funcionrios devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao; tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever todas as ocorrncias e transformar em rotina sua execuo.
VANTAGENS Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao; Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres; Rapidez nas decises, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos; Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. A informao discreta, j que passada apenas a quem deve receb-la; Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito; Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado; Reduo no nvel de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro; Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias; Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decises que afetam o nvel mais baixo; Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio elimina a discriminao pessoal; Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.
DESVANTAGENS Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos. Excesso de formalismo e de papelrio. Despersonalizao do relacionamento Categorizao como base do processo decisrio. Superconformidade s rotinas e procedimentos Exibio de sinais de autoridade Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o pblico
4- TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A Teoria das Relaes Humanas, ou Escola das Relaes Humanas, um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceitas so contestadas na busca da causa da crise. As novas idias trazidas pela Escola de Relaes Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperao das empresas de acordo com as preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
CARACTERSTICAS Essas teorias criaram novas perspetivas para a administrao, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As trs principais caratersticas desses modelos so: O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo corportamento simples e mecnico. O homem , ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica. Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio, e autorrealizao. A partir de ento comea-se a pensar na participao dos funcionrios na tomada de deciso e na disponibilizao das informaes acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.
A Escola das Relaes Humanas surgiu efetivamente com a Experincia de Hawthorne, realizada numa fbrica no bairro que d nome pesquisa, em Chicago, EUA. O mdico e socilogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porm, foi encontrada uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos horrios de trabalho) As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais. Suas concluses mais importantes so: Integrao social como determinante da produo, ou seja, quanto maior sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzir, ao contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes. Comportamento do empregado baseado no comportamento dos grupos e organizaes informais, cada empregado no age isoladamente. As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiais. O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes. A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas. A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posio para evitar a monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.
De acordo com os pesquisadores, os aspectos tcnicos e humanos devem ser vistos como inter- relacionados, ou seja, alm das necessidades fsicas, os empregados tambm possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na obra acima citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "no podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em vez disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que no possuem nenhuma significncia social podem em uma organizao tornar-se smbolo de status e adquirir valor social. Os autores concluiram que, quando as pessoas no so motivadas pela lgica, os sentimentos sobre as coisas de valor social tornam-se de grande importncia no mundo organizacional.
Em determinado momento nas teorias de relaes h uma diviso. Surge a teoria de Recursos Humanos que o v o ser humano como detentor de necessidades psicolgicas complexas e no como um ser passivo que pode ser estimulado e controlado a partir de estimulos como as Relaes Humanas descreviam at ento. O trabalho de Chester Barnard pode ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a anlise da organizao formal para a informal. Segundo ele "as organizaes informais so necessrias ao funcionamento de uma organizao formal, como um meio de comunicao, coeso e proteo da integridade individual". Sua principal obra As funes do executivo retrata as principais tenses entre o indivduo e a organizao e conclui que os sistemas de treinamento, seleo, vigilncia e recompensa no so suficientes para garantir que os indivduos cooperem com a empresa corroborando para a idia do carter incerto da ao humana. O autor afirma que seria necessrio o desenvolvimento de valores comuns e de uma tica que gerassem comprometimento dos indivduos com a organizao. . CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANAS Ela apresenta uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais - em alguns aspectos a experincia de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relaes humanas em produto da tica e do princpio democrtico ento existente nos Estados Unidos. Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as concluses de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicveis, como citado por um "Tudo isto muito interessante, mas o que psiclogos e tericos em geral parecem esquecer que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar muito justo no devido lugar, mas , no final das contas, um problema secundrio na indstria e no a sua funo principal.". 1 Uma crtica feita pelos psiclogos que as concluses de Mayo so bvias, porm Mayo sem dvida tem seu mrito por tirar este conceito das cincias e aplic-lo s prticas administrativas. Oposio cerrada teoria clssica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relaes humanas negava. Limitao no campo experimental, sua principal crtica a de natureza analtica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito pequenos de variveis e ao estud-las no levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um certo descrdito de sua teoria. A concesso ingnua e romntica do operrio - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. A nfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a teoria das relaes humanas precisou de uma reestruturao que deu origem teoria comportamental.
5 - TEORIA DOS SISTEMAS
Proporcionou duas grandes mudanas: 1- Maior facilidade no estabelecimento dos objetivos das organizaes. A lgica da teoria determina onde so identificados os componentes de um sistema, o que facilita o estabelecimento dos objetivos as organizaes. 2- Anlise estruturada da organizao, de cada uma de suas partes e tambm do ambiente organizacional. Com isto proporciona uma viso mais abrangente da organizao e seus assuntos administrativos.
ESTRUTURA DO SISTEMA Esta teoria procura desenvolver: Uma tcnica para lidar com a amplitude e a complexidade das organizaes. Viso interativa do todo, as partes tem que ser analisadas conjuntamente Estuda das relaes entre os elementos componentes em funo dos sue arranjos estruturais e de sua dinmica;
Os componentes deste sistema so: 1- Objetivos: se referem tanto os objetivos do prprio usurio como aos do sistema 2- As entradas do sistema, caracteriza as informaes dadas ao sistema, o qual ir gerar sadas que devem estar em sintonia com os objetivos 3- O processo de transformao do sistema, o que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto (sada) 4- Sadas do sistema: so os resultados do processo de transformao. Deve ser coerente com os objetivos 5- Controles e avaliaes do sistema: para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos 6- Retroalimentao: considera a reintroduo de uma sada como um forma de informao 7- Ambiente do sistema: o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar seus elementos, e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Deve-se considerar 3 nveis de hierarquia do sistema: sistema, subsistema e supersistema ou ecossistema. As constantes microalteraes podem determinar total desorganizao dos sistemas, desde que estes no se ajustem a nova realidade existente. Estas microalteraes podem ser muito piores que as macroalteraes, pois as micros s so percebidas aps certo tempo. O planejamento estratgico visa antecipar s alteraes da realidade por intermdio do planejamento da mudana como resultado da evoluo dos sistemas. O conceito de adaptao definido como uma resposta a uma mudana. Portanto deve haver mudanas no sistema, que iro refletir no ambiente ou no prprio sistema. So 4 tipos de adaptaes: ambiente x ambiente; ambiente x sistema; sistema x ambiente e sistema x sistema. Por meio de uma adequada utilizao de instrumentos de planejamento, organizao, direo, administrao das pessoas e avaliao possvel determinar a trajetria desejada. Esta teoria (TS) se relacionam com os estudos de todas as teorias da administrao. Quando se considera a organizao com um sistema pode-se visualiz-la como composta de vrios sistemas: o de coordenao das atividades; o decisrio sobre as informaes existentes; o de realizao das atividades operacionais.
Sistema de Informao Gerencial (SIG) Representa o processo da transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da organizao, proporcionando a sustentao administrativa para aperfeioar os resultados esperados. Exige alto nvel de criatividade e realizao dos participantes. Envolve diversos fatores comportamentais como: emoo, instinto, expectativas e necessidades. Alguns dos sues benefcios sob determinadas condies so: reduo dos custos das operaes, melhorias no acesso as informaes, proporcionando relatrios mais precisos e rpidos; melhoria na produtividade das organizaes; melhoria nos servios realizados e oferecidos; melhorias nas tomadas de decises atravs do fortalecimento de informaes mais rpidas e precisas; reduo dos graus de centralizao das decises nas organizaes; aumento do nvel de motivao e comprometimento das pessoas envolvidas e reduo dos nveis hierrquicos. H uma dificuldade na sua aplicao pois sua lgica interessante porm abstrata quando se considera sua aplicao prtica. Tambm no diferencia os fatores externos dos de funcionamento das organizaes como os fatores sociais, econmicos, polticos e tecnolgicos.
TECNOLOGIA DA INFORMAO a interao entre sistemas de softwares e hardwares para o registro, transformao, transmisso e arquivamento de todos os tipos de informao das organizaes. Seus benefcios para a administrao das organizaes so: sustentao automatizada ao processo decisrio; elimina distancia entre pontos de comunicao; rpido e segura; desenvolvimento de software para os processos de produo, beneficiando as organizaes tais como comrcio eletrnico e as redes digitais de comunicao.
6 - ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
O modelo de administrao por objetivos surgiu em 1954, em um momento de gesto por presso, com a publicao de um livro escrito por Peter F. Drucker. Nessa poca, seguinte a grande depresso norte americana decorrente da crise de 1929, as empresas buscavam uma forma de equilibrar os objetivos e aumentar a participao. Assim, a ateno que at ento era fixada nas "atividades-meio", foi deslocada para os objetivos. Deixou-se de dar importncia ao "como" administrar e passou-se a focar no "por que" ou "para que" administrar. A nfase deixou de ser na eficincia e passou a ser na eficcia. A Administrao por resultados apresenta as seguintes caractersticas: Objetivos especficos: identificar as principais reas de resultados ou desempenho para uma equipe ou unidade da organizao e estabelecer objetivos (metas) especficos e mensurveis. Identificao clara dos objetivos: de forma a fazer com que todos conheam esses objetivos, os quais devem levar em conta a rea de atuao da empresa, onde esta deseja chegar, seus pontos fracos e fortes e as circunstncias favorveis e desfavorveis do mercado. Descentralizao administrativa: elevar o desempenho organizacional atravs de uma descentralizao, que deve ser feita de forma cuidadosa, levando em considerao fatores como objetivos de longo prazo, implementao de ferramentas de controle de resultados e formao de equipes especficas e distribuio seletiva das responsabilidades. Tempo definido: definir prazo para a realizao dos objetivos e prazos intermedirios para a avaliao do desempenho. Feedback sobre o desempenho: avaliar o desempenho da equipe ou unidade, durante o perodo definido para realizao das metas, e traar novos planos de ao conforme esta avaliao. Qual a prioridade dos objetivos? Assim, existem trs nveis de objetivos: Estratgicos: So os chamados objetivos organizacionais, so mais amplos e mostram as metas globais e so de longo prazo. Tticos: a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado da organizao. So chamados de departamentais,sendo sua caracterstica o mdio prazo. Operacionais: a formalizao das metodologias de desenvolvimento e de implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas funcionais da organizao. So os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento a curto prazo. As Caractersticas estruturais da administrao por objetivos so: Os objetivos de longo prazo so estabelecidos pela cpula e os de mdio e curto prazo pela gerncia; So expressos como resultados finais e no como tarefas e atividades; Devem ser coerente, bem como coordenados nos vrios nveis e reas da empresa. As caractersticas comportamentais so: nfase no autocompromisso dos subordinados em relao aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles; nfase na auto anlise do desempenho e do conseqente autocontrole, em relao aos resultados obtidos; Desvios de resultados em relao s metas provocam autocorreo no desempenho e, se necessrio, orientao especfica do supervisor. Existem alguns requisitos essenciais para a aplicao da APO, so eles: Comprometimento da alta administrao; Cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas chaves, das figuras-alvo e dos padres de desempenho; Definio adequada e realista dos objetivos que sejam lucrativos para a administrao, alcanveis e mensurveis; Participao verdadeira de todos os nveis nos objetivos acordados e esprito de equipe no trabalho. VANTAGENS Esclarece os objetivos e proporciona melhoria do planejamento; Caracteriza o progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos; Estabelece padres claros para controle; Identifica onde so necessrias mudanas para melhoria contnua dos resultados; Concentra ateno nas reas principais da eficcia organizacional; Identifica a necessidade de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e autodisciplina. LIMITAES Aprovaes de objetivos incompatveis; Perseguio rgida em objetivos que poderiam ser abandonados; Focalizao em resultados facilmente mensurveis do que em resultados mais importantes; Maior preocupao individual no alcance aos objetivos do que do grupo; Falta de comparabilidade dos padres de desempenho; Estrangulamento nas atividades; Adoo de nvel mais baixo para ser alcanado quando recompensa-se a avaliao do desempenho.
7 - MODELO JAPONS DE ADMINISTRAO
1 Sistema Toyota de produo Na transio do sc. XXI, uma verso melhorada do ocidental tornou-se um modelo universal. O sistema Toyota semente para o modelo japons. Dois princpios principais do sistema Toyota: eliminao de desperdcios e fabricao com qualidade. Para isso preciso o comprometimento dos funcionrios, que se tornou o terceiro principio.
1.1 Eliminao de desperdcios Sistema Toyota nasceu nos anos 50 quando Toyota e Ohno concluram que no modelo Ford havia muito desperdcio. Assim, nasceu o elemento bsico do sistema Toyota: eliminao de desperdcios. 7 desperdcios mortais: 1.tempo perdido em conserto ou refugo; 2.produo alm do volume necessrio ou antes do momento certo; 3.operaes desnecessrias no processo de manufatura; 4.Transporte; 5.Estoque; 6.Movimento humano; 7.Espera. Desperdcio o contrrio de agregao de valor. Trs idias para eliminar desperdcios: 1.1.1 Racionalizao da fora de trabalho: operrios em equipes, com um lder. As equipes recebem uma tarefa e devem trabalhar conjuntamente. O lder trabalha junto e substitui algum que falta. Em seguida, fazem manuteno dos equipamentos, concertos. 1.1.2 Just in time: reduzir o tempo de fabricao e volume de estoque. Fornecedor tem que entregar os suprimentos no momento exato. 1.1.3 Produo flexvel: fabricar de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, necessita-se fazer mudanas constantes nas mquinas da linha de produo e os funcionrios so treinados para eles fazerem isso.
1.2 Fabricao com qualidade Encontrar a causa dos defeitos e achar uma maneira de elimin-los, tornando o sistema mais eficiente. 3 elementos: 1.2.1 Fazer certo da primeira vez: trabalhador responsvel pela qualidade. Apesar de ser da dcada de 50, s na de 90 os inspetores foram eliminados. 1.2.2 Corrigir os erros e suas causas fundamentais: funcionrios param a linha quando tem algum problema que no consegue resolver. Fazer os funcionrios se perguntassem o porque dos erros at entenderem. Mtodos chamado de 5 porqus. 1.2.3 Utilizar crculos da qualidade: idia de Kaoru Ishikawa. Consiste em um grupo de voluntrios de um mesmo setor se reunirem periodicamente para debater solues de problemas que estejam comprometendo a qualidade.
2 Metodologia dos Crculos da qualidade Identificar os problemas na qualidade que causam prejuzos, identificar os problemas prioritrios e propor solues e formas de implement-los.
2.1 Princpio de Pareto: quando h uma gama de problemas, selecionar os de maior prioridade. Maior parte dos prejuzos causada por nmero de causas pequenas. As informaes de causas e efeitos so elencadas em tabelas, aps feito o grfico de Pareto que dividido em classes, onde a classe A so os itens que do maior prejuzo, seguido pela classe B e C. 2.2 Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): grfico que tem por objetivo organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas do problema que indicado como prioridade. Criado para aprimorar a discusso proposta pelo de Pareto. A partir da pergunta: por que ocorre esse problema? Surgem linhas inclinadas com possveis causas. 4M: mo-de-obra, material, mtodo e mquinas.
3 Fator cultural Uma das grandes contribuies do Japo histria da administrao foi precisamente aprimorar e demonstrar a solides dos princpios propostos por essas pessoas. Os japoneses desenvolveram uma doutrina e um conjunto ordenado de tcnicas. A cultura influencia fortemente em alguns elementos do sistema Toyota e Japons. Esses so dois: 3.1 Combate ao desperdcio: com poucos recursos naturais, o Japo estimulou os habitantes o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a capacidade de sobreviver num ambiente hostil. 3.2 Trabalho em Grupo: est enraizado em seus valores e hbitos desde is tempos imemoriais. A necessidade de cooperar e o sistema feudal, que vigorou at o final do sculo XIX, tiveram forte influencia. Os senhores feudais viviam rodeados por samurais, demais guerreiros e servidores, os que no participavam desses grupos se sentiam sem identidade. A cultura do arroz, a arquitetura residencial japonesa so fatores que influenciaram a existncia do trabalho em grupo. Pensar antes nos outros do que em si mesmo. Outro reflexo o processo decisrio que se baseia no consenso, nas decises todos devem estar de acordo para no haver conflito, discutem antes de uma reunio e fazem consultas com todos os interessados. A cultura nacional japonesa como qualquer outra, influencia fortemente nos hbitos e valores dos gerentes das organizaes e na maneira de administr-las.
Toyotismo VS Taylorismo (Comparao) Taylorismo Trabalho industrial fragmentado; Organizao hierrquica e sistematizada (evitar desordem); Tempo de produo cronometrado; Separao de trabalho intelectual ($$$) do manual ($). Toyotismo Produzir s o necessrio (flexibilizao da produo); Reduo no estoque; Mxima qualidade produto (inspeo minuciosa); Qualificao dos trabalhadores (ser apto para mais de uma funo); Mquinas automatizadas; Programao da produo; Trabalhos em grupo; Embora parea que o Toyotismo valoriza mais o trabalhador que o modelo Taylorista e Fordista, ilusrio, pois ocorre aumento da concorrncia entre trabalhadores que disputam ndices de produtividade. Diferena dos mtodos de trabalho Enquanto o modelo Taylorista no exige escolaridade, fazendo o trabalhador s aprender a repetio exigida no seu setor e no acompanhando a produo por completo, o Toyotismo exige maior conhecimento do trabalhador, fazendo com que ele conhea por completo o processo, para ser apto a trabalhar em qualquer setor. No Toyotismo, ocorre maior organizao no processo, criando um mercado mais organizado com maior qualidade e estimulando os trabalhadores a ter conhecimento do que est sendo executado, diferente do Taylorismo. [Economia de tempo requisitada nos dois mtodos, evitando qualquer desperdcio, pois o trabalhador vende o tempo de trabalho].