Apostila Gestão Da Qualidade

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FORMATAO teste1
Edio, Produo Editorial

e Projeto Grfico
Diretoria de Educao a Distncia
proibida a duplicao ou reproduo deste material,
ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorizao
expressa da Universidade Estcio de S.
2007.02
ndice
Dicas para seu Estudo On-line
03
Introduo
04
Estrutura e Funcionamento das Disciplinas On-line
06
Agenda
07
Estudo Dirigido
09
Unidade 1 Introduo Qualidade
11
Aula 1: Evoluo da Qualidade
11
Aula 2: Qualidade na Administrao Moderna
17
Aula 3:Sistema de Qualidade
20
Aula 4:Norma ISO 9000 e PBQP
22
Unidade 2 Gesto da Qualidade em Bens e Servios
25
Aula 5: A Qualidade na Produo de Bens
25
Aula 6:A Qualidade na Prestao de Servios
29
Unidade 3 Principais Instrumentos para a Qualidade.
32
Aula 7: Os 5 S
32
Aula 8: PDCA e o Crculo de Controle de Qualidade
41
Aula 9: Grficos e Folhas. Documentao e Registros da Qualidade
44
Unidade 4 Avaliao dos Processos da Qualidade
52
Aula 10: Os Custos da Qualidade e os Indicadores de Desempenho
52
Unidade 5 Processo de Certificao.
58
1/83
Aula 11: Envolvimento da Alta Administrao e Adoo da Poltica de Qualidade
58
Aula 12:Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e Organismo Certificador 66

Unidade 6 Estratgia Seis Sigma
74
Aula 13: Fundamentos do Programa Seis Sigma
74
Aula 14: Seis Sigma versus GQT
77
Aula 15: Implementao do seis Sigma
80
Consideraes Finais
82
2/83
DICAS PARA O SEU ESTUDO ON-LINE:

Presena
A sua presena contabilizada pela realizao das atividades de autocorreo e no pelo
nmero de horas acessadas. Assim, sua participao verificada de forma qualitativa e
no quantitativa.
Frum
Participe do frum! Nele voc vai debater e trocar informaes e conhecimento com seus
colegas e professor sobre assuntos das aulas. Alm disso, l que o professor far
revises para as AVs e dar dicas de estudo!
Agendamento de Prova
O agendamento da avaliao feito no Campus Virtual. Assim que a ferramenta estiver
disponvel, todos os alunos sero avisados. Portanto, no deixe para a ltima hora! Voc
pode agendar sua prova at trs dias antes do incio das avaliaes das disciplinas online.
Professor On-line
Tem alguma dvida? No entendeu aquele conceito complicado? Envie um e-mail pela
Central de Mensagens para o seu professor. Ele estar presente para lhe responder e
esclarecer sua questo.
Agenda
Sua disciplina on-line possui uma agenda com a programao de todas as atividades ms
a ms. Voc pode no saber o que fazer hoje, mas sua agenda sabe! Consulte-a
Biblioteca
No confunda Biblioteca Virtual com a Biblioteca da Disciplina On-line! Enquanto a
primeira fica no Campus Virtual e utilizada por algumas disciplinas presenciais, a
segunda exclusiva de sua disciplina on-line. Na Biblioteca da Disciplina On-line voc ir
encontrar vrios textos complementares, arquivos em mp3 e tambm a apostila da
disciplina.
Trabalhos
Consulte sempre a ferramenta Trabalhos a Concluir. Nela voc dever enviar anexados
seus exerccios e deixar seus comentrios no campo Observaes. Os trabalhos so
muito importantes para a fixao do seu aprendizado e so complementares sua
avaliao.
Atendimento
Para mais informaes e esclarecimento, entre em contato com nossa Central de
Atendimento pelo tel.: (21) 3231-0000 ou pelo nosso Fale Conosco, disponvel em
http://www.estacio.br/fale.asp.
3/83
Curso: Administrao
Disciplina: Gesto da Qualidade
INTRODUO
Ol! Bem-vindo disciplina Gesto da Qualidade!
Nessa disciplina, vamos estudar a evoluo, os conceitos e conhecer os principais
tericos, a poltica governamental, bem como as ferramentas utilizadas para a Gesto da
Qualidade.
A Qualidade fundamental para que as organizaes sejam competitivas e consigam
sobreviver num mercado globalizado. A preocupao com a qualidade remonta origem
da sociedade humana e tornou-se crucial nos dias atuais, e, no caso brasileiro,
especialmente em razo da insero do pas no mercado global, com maior nfase a
partir da dcada de 1990, com a abertura comercial, quando as empresas foram
repentinamente submetidas concorrncia com os produtos de origem estrangeira, em
geral de melhor qualidade e s vezes a preos menores.
A disciplina est estruturada em seis unidades:
Unidade 1: Introduo Qualidade
Unidade 2: Gesto da Qualidade em bens de servio
Unidade 3: Principais instrumentos para a Qualidade
Unidade 4: Avaliao dos processos da Qualidade
Unidade 5: Processo de certificao
Unidade 6: Estratgia Seis Sigma
Quer obter sucesso em seu estudo? Siga as seguintes orientaes:
1. Clique no link Ambientao para conhecer todas as interfaces do seu ambiente virtual
de aprendizagem.
2. Leia os objetivos das aulas, pois eles nortearo seu aprendizado e suas avaliaes.
4/83
3. Estude todo o contedo disponibilizado (links, textos e animaes) e realize as

atividades propostas. S passe para a prxima aula quando se sentir seguro (mas seguro
MESMO NO V SE ENGANAR!).
4. Avalie o seu desempenho. Verifique se voc precisa retornar a algum contedo antes
de avanar para a prxima aula.
5. Se tiver alguma dvida, envie por e-mail para o seu professor. Ele vai orient-lo com a
maior satisfao (ele est l para isso!)
6. Faa um resumo de cada aula e registre na ferramenta Anotaes
do seu ambiente
virtual de aprendizagem ou em um caderno ou em algum arquivo no seu computador.
Registre em qualquer lugar, mas registre! O importante que voc tenha resumo de
cada aula sempre mo.
7. Fique atento s datas de entrega dos trabalhos e das discusses dos fruns. No
esquea que estas ferramentas so instrumentos de avaliao.
Claro que voc j percebeu que estudar uma disciplina on-line diferente! Os mtodos
de ensino so outros. So os da educao a distncia.
Apesar da flexibilidade de tempo para estudar e realizar as atividades previstas
(principais caractersticas da modalidade a distncia), a disciplina respeita o calendrio
acadmico semestral, ou seja, existe um prazo determinado para a disciplina ser
concluda.
Portanto, fique atento primeira tela do seu ambiente virtual - nos espaos Andamento,
Data Limite e Aproveitamento - para no acumular tarefas.
No ambiente virtual de aprendizagem voc pode se comunicar com seus colegas de curso
e com o seu professor atravs do e-mail, frum, comunidades, chats.
Esse diferencial da Internet, utilizado pedagogicamente, vai facilitar muito sua
aprendizagem que ser colaborativa em vrios momentos.
Sempre que voc tiver qualquer dvida por menor que seja - sobre seu ambiente
virtual de aprendizagem clique em Fale Conosco. Sua dvida ser esclarecida, to rpido
quanto possvel, pela Equipe de Suporte de EAD da Estcio.
As atividades planejadas foram desenvolvidas com o objetivo de assegurar seu
crescimento qualitativo. Conhea quais so:
Exerccios de autocorreo
Leituras dirigidas
Pesquisas
Estudos de casos
Discusses em Fruns e Comunidades
Para se aprofundar no assunto estudado, sempre acesse a Biblioteca da Disciplina

,
que o espao onde est disponvel o material obrigatrio para o estudo do Material da
Aula.
L tambm esto disponveis os mais variados textos: arquivos e links de material
complementar. Aproveite!
Durante a realizao da disciplina voc encontrar palavras com destaques diferentes.
5/83
A funo dessas palavras fornecer algum tipo de informao adicional.

Estrutura e Funcionamento
6/83
Agenda
Agosto
Dia 06
Incio do minicurso Ambientao.

Abertura dos tpicos Ambientao, Integrao do grupo e
Apresentao da Disciplina no Frum de Discusso.
Incio do perodo de Encontro Presencial. Consulte o calendrio para
saber o dia disponvel no seu campus.
Dia 12
Incio da Aula 1.
Abertura do exerccio de autocorreo da Aula 1.
Dia 19
Incio das Aulas 2 e 3.

Abertura do Tpico da Aula 3 no Frum de Discusso.
Dia 26

Abertura do exerccio de autocorreo das Aulas 4 e 5.
Abertura do tpico da Aula 5 no Frum de Discusso.
Setembro
Dia 02
Incio da Aula 6.
Dia 09
Incio da Aula 7.
Abertura do Frum no tpico Orientao do Trabalho, para tirar
dvidas sobre a realizao e entrega do seu trabalho.
Dia 16
Abertura do tpico AV1 no Frum de Discusso, para reviso do

contedo.
Dia 26
Incio do perodo da AV1.
Outubro
Dia 03
Incio da Aula 8.
Abertura do Frum no tpico AV1, para tirar dvidas sobre a prova.
Abertura do Frum no tpico Orientao do Trabalho, para tirar
dvidas sobre a realizao e entrega do seu trabalho.
Dia 14
Incio da Aula 9.
Abertura do tpico Orientao do Trabalho, para tirar dvidas sobre a
realizao e entrega do seu trabalho.
Dia 21
Incio da Aula 10.

7/83
Dia 28
Incio da Aula 11.

Novembro
Dia 04

Abertura do tpico das Aulas 12 e 13 no Frum de Discusso.
Dia 11

Dia 18
Abertura do tpico AV2, para reviso do contedo.
Dia 21
Dia 28
Abertura do tpico AV3, para reviso do contedo.
Dezembro
Dia 05
8/83
Estudo Dirigido
Prezado(a) Aluno(a),
Para se orientar na realizao desta disciplina, voc deve se guiar pelo ESTUDO
DIRIGIDO, que possibilita uma viso geral de todas as atividades previstas para este
semestre.
No se esquea de consult-lo continuamente. Isso fundamental para ter sucesso na
sua aprendizagem!
9/83
10/83
Unidade 1
INTRODUO QUALIDADE
Esta unidade abordar a reviso histrica da qualidade, as mudanas geradas e
os seus reflexos na cultura organizacional, bem como a sua importncia na
administrao moderna. A Unidade considera as idias dos principais tericos
que contriburam para a instituio da filosofia da qualidade como instrumento
de gesto. Esta Unidade faz referencia, ainda, evoluo da poltica
governamental brasileira no que se refere qualidade, com extino do PBQP e
instalao do Movimento Brasil Competitivo MBC e programas decorrentes.
Aula 1
Evoluo da Qualidade
11/83
A viabilidade da adoo de linha de montagem fundamenta-se na intercambialidade das

peas, conceito esse introduzido por E.I. Whitney, por volta de 1790, bem como na
padronizao de medidas, com investimentos importantes no desenvolvimento de
metrologia, sistemas de medidas, especificaes, tudo para garantir a intercambialidade
das peas.
Por outro lado, deixou-se de priorizar aspectos fundamentais na Gesto da Qualidade
moderna, como o atendimento das necessidades dos clientes e a participao ativa do
trabalhador na obteno da qualidade. A produo em larga escala tornava altos os
custos de inspeo.
Shewhart teve um papel fundamental para a evoluo do controle de qualidade ao
utilizar a estatstica no ambiente de produo, e tambm props o ciclo PDCA (plan-dochec-act), que orienta as atividades voltadas para a anlise e soluo de problemas.
12/83
Shewhart Disponvel em:

(http://www.pucrs.br/famat/statweb/historia/daestatistica/biografias/Shewhart.htm)
Na dcada de 1930, o controle de qualidade evoluiu para o controle estatstico de
processos com o desenvolvimento de sistemas de medidas e o surgimento de normas
especficas nessa rea, alm das tcnicas de amostragem, o que possibilitou a adoo
das inspees por amostragens, at ento praticada para todas as unidades produzidas.
Vale tambm lembrar as influncias da escola das relaes humanas, especialmente
Elton Mayo, associadas aos estudos de Maslow, MacGregor e Herzberg nas formulaes
dos conceitos na rea da qualidade, pela percepo da fundamental importncia da
motivao em busca da qualidade.
Logo aps a Segunda Guerra Mundial surgiram as primeiras associaes de profissionais
da rea da Qualidade, nos Estados Unidos, em 1945, a Society of Quality Engineers e,
posteriormente, 1946, a American Society for Quality Control.
Em 1950 foi criada a associao japonesa de cientistas e engenheiros, a Japan Union of
Scientists and Engineers JUSE. Essas associaes, juntamente com outros congneres
e tericos nessa rea, como Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby tiveram forte influncia
na difuso dos conceitos de qualidade. A divulgao da qualidade foi amplificada com a
criao, em 1951, do Prmio Deming, no Japo; o Prmio Malcom Baldrige, em 1987,
nos Estados Unidos; o Prmio Europeu da Qualidade, em 1991, e tambm no Brasil com
a instituio do Prmio Nacional da Qualidade, em 1992.
Podemos sintetizar a evoluo do conceito da qualidade em trs eras:
1 ERA DA INSPEO
13/83
2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO
3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL
Segundo o mesmo autor, na era da inspeo, o produto era inspecionado pelo produtor e
pelo cliente, prtica adotada antes da Revoluo Industrial, quando atingiu o auge.
Na era do controle estatstico, o processo foi aprimorado com a utilizao das tcnicas
estatsticas, especialmente com as tcnicas de inspeo por amostragem, evoluindo, com
o passar dos tempos, para o controle do processo de produo, possibilitando, com essa
prtica, condies para o incio da era da qualidade total.
Na era da qualidade total, a nfase passa a ser o cliente, fundamentada na idia de que
toda a empresa e conseqentemente todos os funcionrios passam a ser responsveis
pela garantia da qualidade, centrada nos processos relacionados gesto da qualidade.
A proposta de Garvin classifica a evoluo da qualidade em quatro eras: inspeo,
controle estatstico de processo, garantia da qualidade e gesto total da qualidade,
sintetizada no quadro Eras da Qualidade.
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A proposta de Garvin1 classifica a evoluo da qualidade em quatro eras: inspeo,

controle estatstico de processo, garantia da qualidade e gesto total da qualidade,
sintetizada no quadro Eras da Qualidade.
CONCEITOS DE QUALIDADE
A qualidade pode ser definida de diferentes formas, seja baseada na manufatura, no
atendimento aos clientes e nos custos. Baseando-se em Garvin, pode-se agrup-la em
cinco categorias:
Garvin CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
15/83
Aps a realizao da aula avance para a prxima tela e faa o exerccio de autocorreo.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro:
Intercincia, 1998.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
16/83
Aula 2
Qualidade na Administrao Moderna
A busca incessante pela qualidade sempre foi preponderantemente determinada pelas

exigncias do mercado.
Em mercado de baixa competitividade, as preocupaes com a qualidade tendem a ser
baixa ou pouco relevante.
Em um mercado globalizado, a qualidade nos produtos ou servios condio para a
sobrevivncia das organizaes.
A implementao da gesto da qualidade faz as organizaes participarem de uma
relao do tipo ganha-ganha, em que todos os envolvidos, a empresa, os funcionrios,
os clientes, os fornecedores, os acionistas, o governo, ganham.
17/83
18/83
Para os clientes vantajoso porque:
tero os produtos de qualidade que satisfaro suas necessidades;

tero os produtos de qualidade a custos baixos;
tero as opes de escolha entre diferentes produtos colocados sua
disposio;
h outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem em colaborar
com a qualidade.
Para os fornecedores vantajoso porque:
tero um cliente slido para transacionar;

tero um cliente-parceiro que contribuir para a melhoria da qualidade dos
seus produtos;
tero as opes de escolha entre diferentes produtos colocados sua
disposio;
h outra razo definitiva: voc no ter nenhuma desvantagem em colaborar
com a qualidade.
Para os acionistas vantajoso porque:
tero uma empresa slida e lucrativa, portanto, com retorno assegurado;

tero uma empresa com perspectiva de crescimento no mercado;
tero uma empresa socialmente responsvel.
Para o governo vantajoso porque:
ter uma empresa contribuinte de impostos;

ter uma empresa socialmente responsvel, pagando melhores salrios aos
seus empregados;
ter uma empresa que contribuir para o desenvolvimento econmico e social
para o estado.
Clique em Biblioteca da Disciplina

Qualidade?
, link Material da Aula e leia o texto: Como Fazer
19/83
Aps a realizao da aula avance para a prxima tela e faa o exerccio de autocorreo.
Elsevier, 2005.
Intercincia, 1998.
Aula 3
Sistema da Qualidade
O QUE SISTEMA DA QUALIDADE?

Para iniciarmos uma reflexo sobre sistema da qualidade preciso encontar uma
resposta para algumas questes, tais como:
- Por que um organismo vivo to eficiente?
- Por que o ser humano uma mquina to eficiente e perfeita?
A resposta simples: o ser humano eficiente porque cada um dos seus rgos
constituintes faz exatamente o que deve ser feito e na hora certa, trabalhando em
harmonia e cooperao uns com os outros - tudo sob a coordenao do crebro. Todos
trabalham para um objetivo comum ao sistema: a preservao da vida.
Qualquer tipo de instituio pode ser comparada com os seres vivos, pois precisam ter
seus sistemas em perfeito funcionamento.
20/83
CONCEITO DE SISTEMA
um conjunto organizado de regras e aes que
fazem com que um ser permanea vivo. Enquanto o sistema funcionar bem, o
ser permanece vivo e saudvel.
A partir destas afirmaes acerca do sistema vital do homem pode-se concluir que:
SE UMA EMPRESA TRABALHAR COMO UM SER VIVO SER TO EFICIENTE E
PERFEITA QUANTO ELE.
As empresas, enquanto sistema, devem funcionar sempre de maneira eficiente e eficaz.
Para que esse processo ocorra preciso que as instituies se organizem de forma que
possam implementar e aperfeioar a cada dia o seu sistema de qualidade.
Mas o que de fato um Sistema de Qualidade?
um conjunto de recursos, regras mnimas, implementado de forma adequada
(funcionando) com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute de
maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia, estando todas as partes
direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser COMPETITIVA, ou seja,
SATISFAZER A NECESSIDADE DOS CLIENTES.
Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:
Qualidade
Rapidez
Reduz custo e aumenta a confiabilidade.

Reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia etc).
Confiabilidade
Economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis etc) e
dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes).
Flexibilidade
Agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da
empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas
situaes); mantm confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando
eventos imprevistos perturbam os planos).
Custo
afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrente da interao entre todos
os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega
confivel e atendimento s especificaes do cliente.
Clique em Biblioteca da Disciplina
, link Material da Aula e leia o texto
disponibilizado: Principais tericos na rea da qualidade e suas idias.
Acesse o Frum
e discuta com seus colegas e professor a seguinte questo:
Dentro do sistema de gesto de qualidade, o que significa, para voc, a frase:

SE UMA EMPRESA TRABALHAR COMO UM SER VIVO SER TO EFICIENTE E
PERFEITA QUANTO ELE.
21/83
Elsevier, 2005.
Intercincia, 1998.
Aula 4
Norma ISO 9000 e PBQP
No atual cenrio de globalizao da economia de fundamental importncia a

padronizao de vocabulrio nas relaes entre clientes e fornecedores em todo o
mundo. Nesse contexto, a norma ISO-9000 tem importncia fundamental no
entendimento e na padronizao dos critrios, a fim de facilitar o intercmbio de
produtos e de servios.
A atual verso da norma ISO-9000:2000 composta das seguintes normas:
ISO-9000
Sistema
de
gesto
da
qualidade:
fundamentos
e
vocabulrio.
No atual cenrio de globalizao da economia de fundamental importncia a
padronizao do vocabulrio nas relaes entre clientes e fornecedores em todo o
mundo. Nesse contexto, a norma ISO-9000 tem importncia fundamental no
entendimento e na padronizao dos critrios, a fim de facilitar o intercmbio de
produtos e de servios.
A atual verso da norma ISO-9000:2000 composta das seguintes normas:
ISO-9000
Sistema de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio.
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e define as terminologias.
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ISO-9001
Sistema de gesto da qualidade: requisitos.
Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade, no qual a organizao
deve demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do
cliente e aqueles aplicveis para aumentar a satisfao dos clientes.
ISO-9004
Sistema de gesto da qualidade: diretrizes para melhoria de desempenho.
Estabelece diretrizes para a implementao do sistema de gesto de qualidade, com o
objetivo de melhorar o desempenho da organizao e a satisfao de clientes e outras
partes interessadas.
Deve-se associar as seguintes normas de apoio:
ISO-1006
Gesto da qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projeto.
Esta norma estabelece orientaes para uma eficiente e eficaz gesto de projeto.
ISO-19011
Diretizes para auditoria em sistemas de gesto da qualidade e ambiental.
Esta norma fornece diretrizes sobre auditoria de sistemas de gesto da qualidade e
ambiental.
O MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO MBC E O PROGRAMA BRASILEIRO DE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - PBQP
O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP foi institudo em
1990, face necessidade de modernizao da indstria e da economia brasileira se
tornou imprescindvel a adoo de mtodos de gerenciamento da produo e o emprego
de tecnologias modernas para a produo de bens e servios. Para tal, torna-se
necessrio a incorporao de tcnicas administrativas que contribuam para a melhoria do
produto brasileiro, de forma que se torne competitivo no mercado internacional e suas
especificaes atendam s normas exigidas (ISO) para a aprovao nos diversos
mercados do mundo, no s ocidental como tambm oriental.
Vale destacar que o PBQP foi lanado no perodo em que o governo brasileiro promoveu
uma abertura comercial bastante ousada, buscando adequar a ele a atividade industrial
brasileira no mercado globalizado, cujo objetivo maior apoiar o esforo brasileiro de
modernidade por meio da promoo de qualidade e produtividade, visando
aumentar a competitividade em bens e servios produzidos no pas. Busca,
ainda, ser um programa de adeso, sensibilizao, mobilizao e
conscientizao, sem qualquer carter poltico.
O programa visava, atravs da eficcia na gesto dos recursos pblicos e privados, a
melhoria da qualidade de vida da populao brasileira e a competitividade de bens e
servios produzidos no pas. Gesto eficiente, da qual resultem melhores produtos e
servios, obrigao do Estado, do setor produtivo e dos cidados.
A Coordenao Executiva do PBQP foi exercida pela Secretaria de Poltica Industrial,
conforme Portaria n 39, na qual o Ministro do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior delega esta competncia ao Secretrio de Poltica Industrial, com a cooperao
da Casa Civil da Presidncia da Repblica, do Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO, do Instituto Brasileiro da Qualidade e
23/83
Produtividade - IBQP e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos ScioEconmicos - DIEESE.

Em 2001 foi criada uma organizao da sociedade civil de interesse pblico OSCIP,
denominada de Movimento Brasil Competitivo MBC, que assumiu a liderana pela
mobilizao das organizaes, tanto pblica quanto empresas do setor privado, tem
como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumento da competitividade das
organizaes e da qualidade de vida da populao.
O MBC congrega as funes antes desempenhadas pelo Instituto Brasileiro da Qualidade
e Produtividade e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, programa
esse institudo em 1990.
O MBC, atravs das lideranas empresariais e do setor pblico, busca melhoria da
qualidade e produtividade, atravs de projetos de melhoria dos processos de gesto, uso
intensivo de avaliaes e premiaes em diferentes setores, sejam em empresas ou
mesmo em setores da administrao pblica.
Algumas aes especficas institudas pelo Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade PBQP, de 1990, no entanto, foram transferidas para outros programas: a
ao Avaliao da Qualidade e Produtividade na Pesquisa Agropecuria para o Programa
Cincia e Tecnologia para o Agronegcio; a ao Qualidade e Produtividade para o
Agronegcio para o Programa Gesto Poltica Agropecuria; a ao Mobilizao para a
Qualidade e Produtividade para o Programa Gesto das Polticas Industrial, de Comrcio
e de Servios; a ao Implantao do Sistema de Informaes ao Consumidor para o
Programa Metrologia e Qualidade Industrial.
Para o setor pblico, criou-se em 2001, o Programa da Qualidade no Servio Pblico
PQSP, coordenado pela Secretaria de Gesto SEGES do Ministrio de Planejamento,
Oramento e Gesto MP. Em 2005, atravs do Decreto Federal n 5.378 de
23.02.2005, foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, decreto esse que incorporou o anterior Programa da Qualidade no Servio
Pblico PQSP as aes de desburocratizao. A finalidade da GESPBLICA de
contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e
para o aumento da competitividade do pas.
Acesse o Frum
e discuta com seus colegas e professor sobre a questo a seguir:
Voc acredita que na prtica o objetivo do PBQP alcanado? Responda sim ou

no e no esquea da justificativa!
Elsevier, 2005.
Intercincia, 1998.
http://www.mbc.org.br
24/83
Unidade 2
GESTO DA QUALIDADE EM BENS E SERVIOS
Esta unidade abordar as caractersticas e diferenas fundamentais entre a
fabricao de bens e a prestao de servios, com nfase em pontos essenciais
que os distinguem.
Aula 5
A Qualidade na Produo de Bens
Na era da inspeo julgava-se que a qualidade dos

produtos estava sob a responsabilidade nica do
pessoal da rea de controle de produo.
Com a valorizao emergente da gesto da
qualidade constatou-se que a qualidade formada
durante o processo de produo, ou seja, os
processos e as aes que visam a qualidade devem
ser simultneos produo.
Evidenciou-se que as aes de qualidade eficazes
somente so possveis com a participao da fora de trabalho de produo, que, alm
de se responsabilizar pela execuo das tarefas tradicionais de fabricao ou montagem,
tambm passam a certificar que o trabalho foi corretamente executado (autocontrole),
antes de passar para a etapa seguinte do trabalho.
Nesse contexto, a competncia da fora de trabalho condio para a obteno da
qualidade, mas no suficiente. Pode-se ter um empregado com todo o conhecimento e
habilidade necessria para execuo do seu trabalho, mas se o mesmo no tiver
motivao apropriada possvel que no se obtenha o resultado desejvel.
A qualidade dos bens se obtm nas aes envolvidas no conjunto que abrangem:
qualidade do projeto de produto;

qualidade no processo de produtos;
25/83
qualidade na produo ou montagem;

qualidade nos insumos;
inspeo adequada;
instalao adequada;
assistncia tcnica.
Pode-se observar que a qualidade todo um conjunto em busca da satisfao do cliente.

CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DE BENS E SERVIOS
Apesar de um conjunto de recursos tcnicos e outras ferramentas de qualidade sejam
aplicveis na produo de bens e tambm na prestao de servios, cada qual tem
caractersticas prprias que tornam necessrios conceitos especficos na rea de servios.
As diferenas entre bens e servios podem ser sintetizadas, tendo
caractersticas de produto, viabilidade de estocagem, padronizao
influncia da mo-de-obra, padronizao de produto, transporte,
consumidor e produo, conforme quadro comparativo de caractersticas
servios.
por base as
de processo,
contato com
de bens e de
Os produtos numa indstria de bens so tangveis, mas parte dos seus custos
intangvel. Como custo de pesquisa e desenvolvimento, e marketing em alguns casos, o
produto apenas um meio para viabilizar a comercializao, como o caso dos CDs,
DVDs, livros e outros produtos assemelhados.
Esse conjunto de caractersticas diferenciadoras entre bens e servios tem implicaes no
controle da qualidade. Na produo de bens j tem longa tradio de tcnicas de controle
de qualidade, enquanto nos servios essa preocupao relativamente recente. No caso
de produtos em geral, h tempo para o controle de qualidade final, enquanto nos
servios, pela sua simultaneidade, o controle de qualidade mais complexo.
Nos casos de servios, como ocorre a simultaneidade da prestao de servios, h
implicaes srias com a qualidade.
No caso de produtos, como h um lapso considervel entre a produo e o consumo,
possvel estabelecer o controle de qualidade sobre o produto final, enquanto nos servios
26/83
a nica alternativa factvel o controle do processo. Por exemplo: como analisar a

resposta dada por um atendente num call center antes de atingir o cliente?
Como analisar a resposta dada por um atendente num call center antes de
atingir o cliente?
Como assegurar a qualidade da comida, pelo maitre, num restaurante, antes
de ser servida?
Diferentemente de produtos, em que possvel proceder ajustes, atravs de
reprocessamento, no caso de servios, em geral necessrio ser totalmente
refeito.
Vale lembrar que, num mundo competitivo, mesmo as empresas que produzam e
comercializem bens oferecem um pacote de valor. Esse pacote inclui parcelas
consideradas de bens fsicos.
Da mesma forma, uma empresa de servios que oferea produtos como parte do
pacote de valor, ou, por exemplo, uma companhia area que presta servios de
transporte, mas oferece tambm: revistas, refeies, bebidas e outros bens fsicos. Ou
seja, na maior parte das empresas est presente uma parcela de produtos ou servios.
Em uma indstria tpica de produo seriada, os produtos podem ser estocados;
enquanto nas de servios, no seriam estocveis. Isso traz implicaes importantes para
a gesto da capacidade e de demanda.
H trs opes genricas: seguimento da demanda, nivelamento da produo e
aes sobre a demanda.
A estratgia de seguimento da demanda
Implica a produo articulada e ajustada com a demanda. Tem como vantagem evitar a
formao de estoque. Traz como desvantagem a necessidade de dispor da capacidade de
produo para atender a demanda nos seus picos e pode significar altos custos de
ociosidade nos perodo de baixa demanda.
A estratgia de nivelamento da produo
Traz como vantagens a melhor utilizao da instalao e de toda a infra-estrutura da
produo, mas implica a formao de estoques durante o perodo de baixa demanda para
ser desovada nos momentos em que a demanda supere a capacidade de produo
instalada.
As aes sobre a demanda
Consistem em uma estratgia de implementar aes para que a demanda fique mais
nivelada ao longo do tempo. Exemplo: a poltica de preos diferenciados (sesses de
cinema durante a semana mais em conta para atrair freqentadores nos dias e horrios
de pouca procura) ou a criao de servios diferenciados (oferecer chocolate quente no
inverno numa sorveteria ou oferecer a instalao de hotel de veraneio para seminrio no
perodo de baixa demanda).
Para complementar o seu estudo, acesse a Biblioteca da Disciplina
da Aula e leia o texto: Qualidade no projeto de produto.
, link Material
Dicas Importantes!
Para o aprofundamento dos temas tratados nesta aula recomenda-se a
leitura dos seguintes textos:
27/83
CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P. (Coord). Gesto da qualidade: teoria e casos.
Rio de Janeiro: Campus, 2005.
OLIVEIRA, Otvio J. (Org.). Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Pioneira
Thomson Learingo, 2004.
Acesse o Frum
e discuta com seus colegas e professor os temas propostos:
1 tema: A assistncia tcnica influencia na percepo da qualidade dos produtos?
2 tema: As implicaes do projeto de servios na qualidade dos servios prestados.
selecione um dos temas abaixo sugeridos e

Clique em Trabalhos a Concluir
elabore um trabalho baseando em pesquisa nos textos disponveis na bibliografia
recomendada ou em outras fontes adequadas.
O trabalho, com cinco a oito pginas, dever ter a capa (com a identificao da
instituio de ensino, o curso, nome e a turma do aluno), sumrio (ndice) e conforme a
seguinte estrutura: introduo (com a apresentao do problema estudado); o
desenvolvimento do tema, referenciando as fontes de informao ao longo do texto; a
concluso e a referncia bibliogrfica.
O aluno dever elaborar todo o trabalho com as suas prprias palavras, no ser aceito
reproduo ou a transcrio de textos da bibliogrfica consultada ou de sites baixados da
internet.
a) As implicaes do projeto de produto na sua qualidade.
b) As implicaes dos projetos de processos na obteno de qualidade nos
produtos.
c) Alternativas para assegurar a qualidade na produo ou montagem.
d) Influncias dos insumos na qualidade dos produtos.
e) Diferenas fundamentais entre inspeo e gesto da qualidade.
f) Impactos da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade nas empresas.
g) O papel do PBQP no cenrio nacional e a sua importncia na inserso das
empresas no mercado global.
h) Como obter qualidade na prestao de servios?
i) Importncia do 5S para as organizaes.
j) Importncia dos servios para agregar valor aos produtos.
CORRA, Henrique L.; CORRA, Calos A. Administrao de produo e operaes:

manufatura e servios uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004.
28/83
GAITHER, Norman: FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2001.
SLACK, Nigel al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1996.
RITZMAN, Larry; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
Aula 6
A Qualidade na Prestao de Servios
A CRESCENTE IMPORTNCIA DO SEGMENTO DE SERVIOS NA ECONOMIA
Os servios, como categoria de atividade econmica,

existem desde a civilizao grega, para a educao aos
jovens, e tinha um papel econmico marginal.
J na Idade Mdia, os servios de transporte de especiarias
e tecidos do Oriente at o Ocidente fizeram riqueza de
cidades-estado, como Veneza e mais tarde de pases como
Portugal e Holanda, com suas companhias de navegao.
Cambista e sua mulher. leo de
Marinus Van Reymerswaele, 1538
Com o advento da Revoluo Industrial, o setor de servios perdeu a sua participao

econmica e retomou a sua importncia no meado do sculo passado onde assumiu uma
posio de destaque nos dias atuais (se analisado quanto a sua participao na ocupao
de mo-de-obra e na gerao de riqueza).
A participao do segmento de servios para a gerao de rendas, emprego e riquezas
vem crescendo nas ltimas dcadas, praticamente em todos os pases, especialmente
naqueles desenvolvidos ou em desenvolvimento. Esse fenmeno no to recente.
Toffler1 considera que esse fenmeno iniciou-se por volta de 1955, dcada em que o
nmero de trabalhadores de colarinho branco e de servios gerais excedeu o nmero de
trabalhadores de macaco.
29/83
Outro fenmeno a ser destacado o crescimento do terceiro setor, com as instituies

no-governamentais, sem-fins lucrativos, fundamentalmente, voltadas para a
transformao humana. Segundo Drucker2 (1993, p. 169), na dcada de 1980, o
terceiro setor foi a parte da economia americana que cresceu mais depressa. Igualmente
digno de nota a maneira como se deu esse crescimento, pois foi um crescimento tanto
em eficcia quanto de tamanho.
Corra e Caon3 (2002, p. 23) afirmam: O setor de servios, alm de ser responsvel
pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez, como a parcela mais dinmica
da economia, pois sua participao no PIB e o nmero de empregos no setor crescem a
taxas mais elevadas do que nos demais setores econmicos. Esse crescimento pode ser
percebido no quadro de percentual dos empregos em servios de alguns pases, baseado
nos dados das Naes Unidas, de 1999.
PERCENTUAL DOS EMPREGADOS EM SERVIOS EM ALGUNS PASES
No Brasil, segundo o IBGE, o quadro semelhante aos de alguns pases desenvolvidos e

gira em torno de 60% da ocupao da mo-de-obra, considerando os dados de 1996 a
1999.
Isso no significa que o setor de produo de bens tenha encolhido. Mas,
percentualmente, a sua participao na gerao de riqueza tende a diminuir, da mesma
forma como no passado houve migrao do homem do campo para as cidades em busca
de emprego e renda. Esse fato, tambm, no significou que o campo tenha deixado de
produzir, mas sim tornou-se mais eficiente.
1
Toffler TOFFLER, Alvin. A Terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980

Drucker DRUCKER, Peter F. As novas realidades: no governo e na poltica, na economia e nas empresas, na sociedade e na viso do mundo. So
Paulo: Pioneira, 1993
3
Corra e Caon CORRA, Henrique L. e CAON, Mauro. Gesto de servios: Lucratividade por meio de operaes satisfao dos clientes. So Paulo:
Atlas, 2002.
2
30/83
Mesmo
no
Brasil,
esse
quadro
se
reproduz.
Segundo
o
IBGE-2002
(http://www.ibge.gov.br/home/), o setor de servios j correspondia a cerca de 52,3%
do PIB nacional.
Vale considerar que, mesmo numa indstria de produo de bens, esto presentes
setores que so eminentemente de servios, como: recursos humanos, marketing,
manuteno, logstica, finanas, contabilidade etc. Evidentemente, na maior parte dessas
reas, o cliente o cliente interno da organizao.
Para complementar seu estudo, clique em Biblioteca da Disciplina
da Aula, e leia o texto: Servios.
, link Material
Dicas importantes!
Para o aprofundamento dos temas tratados nesta aula recomenda-se leitura dos
seguintes textos:
CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (Coord). Gesto da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
e realize a questo proposta:
Elabore um trabalho sinttico discutindo a importncia dos servios para

agregar valor aos produtos.
CORRA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gesto de servios: lucratividade por meio de
operaes e satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, Peter F. As novas realidades: no governo e na poltica, na economia e nas
empresas, na sociedade e na viso do mundo. So Paulo: Pioneira, 1993.
NORMANN, R. Administrao de servios: estratgia e liderena na empresa de servios.
So Paulo: Atlas, 1993.
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.
31/83
UNIDADE 3
PRINCIPAIS INSTRUMENTOS PARA QUALIDADE
Esta Unidade abordar os principais instrumentos
implementao e manuteno da gesto da qualidade.
utilizados
na
Aula 7
Os 5s
O programa 5S criado no Japo, em maio de 1950, pelo Centro de Educao para a

Qualidade, liderado pelo Dr. Kaoru Ishikawa e seus colegas, tem origem nos termos
japoneses:
Saiba mais:
Dr. Kaoru Ishikawa - http://www.polmil.sp.gov.br/qtotal/guru.asp?gur_id=2
SEIRI
Senso de utilizao dos recursos necessrios ao trabalho, a arrumao
adequada dos meios visando eficincia;
32/83
SEITON
Senso de ordenamento sistemtico
classificao para facilitar o trabalho;
das
coisas,
organizao
SEISOU
Senso de limpeza do ambiente de trabalho, o zelo em tudo o que seja
necessrio ao correto desempenho;
SEIKETSU
Senso de asseio tanto no aspecto fsico, quanto sade, quanto no
aspecto atitudinal, quanto moral, e
SHITSUKE
Senso de autodisciplina no cumprimento das tarefas, o comprometimento
com os objetivos e resultados.
Damazio1, para manter o S, traduziu para o portugus como os cinco
sensos, ou seja, sentido, intuito. O programa constitui uma ferramenta de
fcil aceitao e aplicao no processo de preparao da cultura
organizacional da empresa para implantar a filosofia da qualidade.
A finalidade essencial do programa 5S contempla a transformao do
ambiente cultural e da atitude das pessoas, a melhoria da qualidade de
vida dos funcionrios, a diminuio do desperdcio, a reduo dos custos e
o aumento da produtividade das organizaes.
Os conceitos do programa 5S so aplicveis em qualquer organizao,
ambiente ou at mesmo na vida pessoal de cada um de ns. Em alguns
casos, a implementao do sistema de qualidade se inicia com esse
programa.
1Damazio DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998.
Vejamos o sentido e os pontos centrais de cada um dos 5S:
33/83
Sim Utilizao!
A classificao, seleo de utenslios, materiais e equipamentos adequados para cada
trabalho ou atividade.
Sim tambm seleo de informaes e dados necessrios para o trabalho
Para a sua prtica, recomenda-se observar os seguintes pontos principais:

Identificar os materiais desnecessrios e necessrios em cada local de trabalho,
mantendo apenas aqueles que realmente so utilizados. Saber utilizar , antes de mais
nada, saber arrumar.
Ter o senso, a percepo de saber o que essencial estar presente no local de trabalho.
34/83
Vantagens
Melhor utilizao do espao disponvel.
Eliminao do excesso de material no utilizado.
Reduo do tempo de procura de material ou documento
Sim Ordenao!
Ao local certo para guardar os objetos, sim organizao do local de trabalho.
Determinar o local para se achar com facilidade algum material, equipamento ou
documento necessrio.
Ordenar a conseqncia natural de arrumar aquilo que se utiliza.
Vantagens
Economia de tempo.
Melhoria do processo de comunicao.
Facilidade para encontrar cada material.
Uniformizao de documentos.
35/83
Sim Limpeza!
Manter a rea de trabalho limpa.
Ter apenas as informaes e dados necessrios para as decises em tarefas especficas.
Deixar tudo limpo, com o cuidado, no estar limpando somente por limpar. No basta
varrer, tirando o p e sujeira, importante que cada um, aps utilizar qualquer
instrumento de medio, veculo etc. Deixe-o nas melhores condies de uso possvel. O
conceito de limpar aplica-se tambm a no forar, no desperdiar, no permitir
variao fora dos limites de controle.
Vantagens
Local de trabalho agradvel.
Melhores condies de uso do material.
Melhor diviso de tarefas.
Sim Higiene!
As boas condies de higiene e sanitrias verificando itens tais como: iluminao,
poluio atmosfrica, rudo, temperatura ambiente etc.
Sim tambm boa apresentao de dados para fcil assimilao e compreenso.
Manter condies de trabalho, implementao de informaes e dados, condies fsicas
e mentais favorveis para a sade e o trabalho.
36/83
Verificar se o esprito do programa est sendo implantado, isto , checar e aprimorar o

resultado parcial dos 5S na Organizao.
Verificar o estado de banheiros, refeitrios, salas de trabalho etc. a fim de acompanhar o
cumprimento do preconizado no Programa.
Este um senso que, tambm, busca a questo de higiene mental, verificando a
existncia de um clima bom de trabalho, conforto e bom relacionamento entre todos os
setores da empresa.
Vantagens
Manter em bom estado as instalaes.
Bom relacionamento humano.
Bom relacionamento profissional.
Sim a Auto disciplina!

Ao hbito de observar preceitos e normas, sim ao exerccio do auto-controle e autodireo.
37/83
Ter o pessoal habituado a cumprir os procedimentos operacionais, ticas e padres

estabelecidos pela empresa. Este o mais complexo de todos, porque, ao ser
implantado, os funcionrios j devem executar as tarefas como hbitos. Mas podem
achar que tudo est perfeito, que nada pode ter uma melhoria. Ao contrrio, a autodisciplina requer constante aperfeioamento: se est bom pode ficar ainda melhor.
Vantagens
Melhoria nas relaes humanas.
Trabalho dirio agradvel.
Melhoria na execuo do servio.
Manuteno da qualidade.
Alguns indcios que levam necessidade de implantar o programa 5S:
1. Iluminao
Dificuldade para trabalhar por deficincia de iluminao.

Dificuldade para ler informaes em quadro de avisos.
2. Odor
Vazamento que causa desconforto no trabalho.

Mau odor em reas comuns.
Existncia de material que cause odores desagradveis.
3. Rudos
Rudos incmodos.
4. Vibrao
Vibrao incmoda de carter contnuo.

Vibrao incmoda ocasional.
5. Temperatura
Alta ou baixa temperatura no local de trabalho.
6. Poeira
38/83
Poeira constante no local de trabalho.

Poeira ocasional no local de trabalho.
7. Corredores e passagens
Falta de sinalizao ou sinalizao inadequada.

Bloqueios em passagens e corredores.
8. Local de trabalho
Espao insuficiente.
Pisos sujos.
Enfim, os 5S, permitem nova percepo do ambiente de trabalho, conforme explicitado a

seguir:
Percepo dos funcionrios:
Maior colaborao entre as pessoas.
Banheiros e ambientes mais limpos e organizados.
Local mais fcil de trabalhar e mais bonito.
H mais disciplina.
Facilidade de localizao de objetos.
Menos chances de acidentes.
O servio rende mais.
Mais espao para as coisas.
Retirada de materiais velhos.
Conscientizao em relao ao meio ambiente.
Percepo da empresa:
Melhoria do ambiente de trabalho.

Melhoria da produtividade.
Reduo de custos.
Melhoria do moral. Uso eficiente do tempo.
Melhor aproveitamento de materiais e equipamentos.
Menos desperdcios etc.
A implantao da GQT iniciada atravs de um programa 5S facilitada por ser este

extremamente simples, que no exige o conhecimento de tcnicas apuradas. Basta
seguir o preconizado no Programa 5S. A implementao do Programa 5S servir
como ponto de partida da implantao da Qualidade Total, especialmente para a
conscientizao do pessoal da empresa para a Qualidade Total.
Com a implementao do Programa 5S, algo ter sido feito para melhorar a qualidade
do ambiente de trabalho e para estimular o desenvolvimento dos recursos humanos da
empresa.
Estes dois pontos so fundamentais para levar implementar o Sistema de Gesto da
Qualidade, refletindo positivamente na obteno da qualidade nos produtos ou servios
produzidos pela organizao. Paralelamente, a valorizao dos recursos humanos,
constitui em um dos elementos multiplicadores no desenvolvimento do Sistema de
Qualidade.
39/83
Os 5S no so meras teorias, mas sim ferramentas prticas e simples que ajudam a

implantar o Sistema de Gesto da Qualidade na empresa.
As principais aes recomendadas para implantao do Programa 5S so as seguintes:
Ministrar treinamento sobre o programa 5S para todos os nveis de gerncias,

que sero responsveis pelo acompanhamento do programa. Designar o
coordenador do programa, que ser responsvel pela qualificao dos
multiplicadores que devero divulgar os preceitos do 5S para toda a empresa.
O pessoal de cada local de trabalho deve fazer sua verificao baseada nos 5S
e descobrir os pontos fracos (desordem, p, sujeira, rudos, obstrues etc.)
com a participao de todos.
Com base nas descobertas das causas fundamentais dos problemas,
estabelecer aes corretivas sobre as causas e tomar aes preventivas que
evitem o surgimento ou repetio dos mesmos.
Definidas e determinadas as aes acima, o responsvel pela soluo dever
verificar os resultados. Caso a soluo do problema seja o esperado,
padronizar o procedimento.
Aplique um dos Sensos na sua casa ou no trabalho, por exemplo: o Senso de Utilizao
ou Arrumao. Clique em Anotaes
e exponha os passos seguidos e os resultados
obtidos. Destaque as vantagens e eventuais limitaes.
Para possibilitar a troca de experincias dos resultados obtidos, no esquea de
disponibilizar o seu relatrio para os seus colegas e professor!
Acesse
o
Frum
e
discuta
com
seus
colegas
o
seguinte
tema:
Dos cinco Sensos, qual o mais fcil de ser implementado e qual apresenta
potencialmente os melhores resultados para uma empresa?
Intercincia, 1998.
www.ipem.sp.gov.br/3emp/5esses.asp?upro=de
Aula 8
PDCA e crculo de controle de qualidade
O ciclo PDCA (plan, do, check, action), proposto

inicialmente por Walter A. Shewhart , foi lapidado
e divulgado por um dos seus discpulos: William
Edwards Deming .
O ciclo PDCA est inserido no contexto de melhoria
contnua, o que implica um processo sem fim de
questionamento aos trabalhos de uma operao.
O PDCA a seqncia de atividades que so
percorridas de maneira cclica para melhorar a
40/83
qualidade e atingir estgios cada vez mais elevados, conforme ilustrado no grfico a
seguir:
O ciclo comea com o estgio P, de

planejar, que envolve o exame do atual
mtodo ou da rea problema estudada,
envolvendo coletar e analisar dados
para formular um plano de ao para a
melhoria. Aprovado o plano de ao o
prximo estgio D (do), de fazer. Este
estgio a implementao. O estgio
seguinte o C (check) de verificar, em
que as solues implementadas so
avaliadas. Finalmente o A (action ou
act),
correspondente
a
agir
em
portugus. Neste estgio, as mudanas
so consolidadas ou institucionalizadas,
se bem-sucedidas.
Vamos discutir os pontos centrais do uso do PDCA no gerenciamento de rotinas e na

soluo de problemas, em cada uma das suas fases:
PDCA NO GERENCIAMENTO DE ROTINAS

No gerenciamento por rotinas o PDCA utilizado em processos repetitivos, seja na
produo, transformao, montagem de bens ou mesmo na prestao de servios,
assumindo, nesses casos, as seguintes caractersticas em cada uma das etapas do ciclo
PDCA:
PLANEJAR (PLAN) - Nesta etapa se estabelece os diferentes padres a serem

utilizados, tais como os procedimentos tcnicos, manuais, procedimentos
administrativos, entre outros.
EXECUTAR (DO) - Nesta etapa se executa as tarefas exatamente como

previstas no plano, precedido de treinamento e associado coleta de dados
para a verificao do processo resultante da execuo.
VERIFICAO (CHECK) - Tendo por base os dados coletados na execuo,

compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.
AO CORRETIVA (ACTION) - Nesta etapa o responsvel pelo processo

atuar no sentido de corrigir os eventuais desvios detectados, para que o
problema no volte a ocorrer.
41/83
PDCA NA SOLUO DE PROBLEMAS

O PDCA utilizado na soluo de problema se diferencia pelo nvel de detalhe em algumas
das fases do ciclo, especialmente no planejamento.
PLANEJAR (PLAN) Envolve a identificao do problema, levantamento de dados,
anlise dos dados e o planejamento da ao.
A identificao do problema compreende a escolha do problema, montar o histrico do
problema, mostrar as perdas atuais e os ganhos viveis, priorizar e designar o
responsvel pela soluo do problema.
O levantamento de dados envolve a coleta de dados atravs de entrevista, observao
direta ou de outro mtodo para descobrir as caractersticas do problema.
A anlise de dados busca identificar as causas mais provveis do problema.
O planejamento da ao compreende a elaborao da estratgia de ao e o plano para
equacionar o problema.
EXECUTAR (DO) - Compreende o treinamento do pessoal envolvido na soluo do
problema e a sua execuo.
VERIFICAO (CHECK) - Envolve comparar os resultados entre o previsto e o
executado, identificar e listar os efeitos secundrios e verificar os resultados da
implementao, se positivo ou negativo.
AO CORRETIVA (ACTION) - Envolve a elaborao ou alterao do padro,
divulgao do novo padro e o treinamento segundo o novo padro. Compreende, ainda,
a identificao dos problemas remanescentes e planejar o ataque a esses problemas
remanescentes.
CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ
Na viso de Ishikawa , o Controle de Qualidade s pode ser bem-sucedido quando os
capatazes e os trabalhadores da linha de montagem assumirem a responsabilidade pelo
processo, tendo vista que essas pessoas so as que conhecem os fatos na ponta da
lngua.
O CCQ surgiu em razo da percepo de que seria necessria a cooperao integral dos
trabalhadores na linha de montagem.
Segundo Ishikawa, o Crculo de Controle de Qualidade um pequeno grupo para
executar atividades de controle de qualidade voluntariamente na mesma oficina.
Esse pequeno grupo prossegue continuamente como parte das atividades de controle de
qualidade em toda a empresa, busca o autodesenvolvimento e o desenvolvimento
mtuo, persegue o controle e melhoramento na oficina, com participao de todos os
membros.
As idias que fundamentam as atividades do CCQ so:
a) Contribuir par o melhoramento e para o desenvolvimento do

empreendimento.
42/83
b) Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho feliz, animado e bom

para se viver.
c) Exercitar integralmente as capacidades humanas e eventualmente extrair
infinitas possibilidades.
Ishikawa relaciona dez aspectos como guias teis na conduo das atividades do CCQ:
autodesenvolvimento, voluntarismo, atividades em grupo, participao de todos os
empregados, utilizao das tcnicas de Controle de Qualidade, estreitamente ligadas
oficina, vitalidade e continuidade nas atividades de Controle de Qualidade,
desenvolvimento mtuo, originalidade e criatividade, conscincia da qualidade, dos
problemas e do melhoramento.
(1993, p. 145)
Segundo Damazio, a atuao do CCQ tem como propsito:
a) incentivar a participao de todos no melhoramento de sua empresa,

atravs da motivao de cada indivduo que participa das atividades da GQT;
b) contribuir para a integrao dos setores da empresa e da anlise conjunta
dos processos a eles inerentes;
c) intensificar a troca de experincia e de informaes entre as diversas
empresas.
A implementao do Crculo de Controle de Qualidade em uma empresa se inicia com a

seleo e definio do rgo responsvel pela promoo dessa atividade, bem como a
seleo de uma pessoa encarregada e inclui: um plano de educao em Controle de
Qualidade, conferncia dos CCQ e um sistema de concesso de prmios e de
recebimento de sugestes.
Em geral, o funcionamento de um CCQ se inicia com:
a) a escolha do problema a ser trabalhado e o estabelecimento dos objetivos;

b) identificao das causas do problema;
c) avaliao da situao atual;
d) anlise das causas;
e) estabelecimento de medidas corretivas e implementao das solues;
f) avaliao dos resultados das correes;
g) padronizao e preveno para evitar reincidncias;
h) planejamento de melhoria contnua.
Damazio (1998) recomenda inda que sugestes de melhoria propostas pelos CCA,
sempre que possvel, sejam implantadas com o apoio da Alta Administrao, e que os
resultados sejam divulgados para toda a empresa.
O sucesso da implementao do CCQ depende fundamentalmente do apoio da Alta
Administrao e da continuidade dos trabalhos, o que representa uma das dificuldades da
sua utilizao, se na empresa houver alta rotatividade do pessoal.
(1998, p. 91).
43/83

e realize a questo proposta: elabore um texto
enumerando os fatores, com explicao fundamentada, que podem contribuir
para o sucesso do Crculo de Controle de Qualidade CCQ nas empresas.
DAMAZIO, Alex. Administrando pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total maneira japonesa. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
www.ligiafascini.com.br/aulas/ccq-design.pdf.
(1998, p. 91)
Aula 9
Grficos e folhas. Documentao e registros de qualidade
DOCUMENTAO DE QUALIDADE
Como um dos requisitos de Gesto da Qualidade
que
o
sistema
deve
ser
estabelecido,
documentado, implementado, mantido, controlado
e melhorado continuamente.
A Norma ISO-9000 estabelece como requisito de
documentao mnima:
declarao da poltica da qualidade e dos objetivos da qualidade;

manual da qualidade;
alguns procedimentos documentados especficos;
alguns registros especificados na norma;
Especificaes de engenharia.
O manual da qualidade um documento que contm a especificao do sistema que est

sendo gerido, como: o escopo, os processos e suas interaes e a definio da
documentao estabelecida para o sistema. Essa documentao pode ser consolidada em
um manual.
Os procedimentos outro tipo de documento em que se descreve como devem ser
realizadas as operaes e executados os processos. Os procedimentos tambm pode
compor um manual.
As normas internacionais, regionais ou nacionais so partes da documentao da
qualidade.
44/83
Recomenda-se que as normas, os procedimentos e outras documentaes de qualidade

sejam mantidos em boa ordem e atualizados. Vale observar que a documentao pode
estar disponvel em qualquer tipo e meio de comunicao.
REGISTROS DA QUALIDADE
Os registros da qualidade um tipo particular de documento, onde mostra o que foi
feito com dados histricos, como os procedimentos foram executados, com elementos
descritivos, quantitativos, grficos ou outros recursos. Outro aspecto a ser considerado
a rastreabilidade que deve ser contemplada em alguns registros de qualidade.
Pode-se citar como exemplo de registro da qualidade: os registros de inspees
realizadas, laudos, estatsticas de controle de qualidade etc.
GRFICOS E FOLHAS
Mtodos analticos largamente utilizados para a soluo de problemas em qualidade.
As sete ferramentas so:

folha de verificao;
grficos;
histograma;
diagrama de Pareto;
diagrama de Ishikawa (causa e efeito ou espinha de peixe);
diagrama de disperso;
grfico (carta) de controle (GC).
As trs mais utilizadas so: a folha de verificao, o diagrama de Pareto e o diagrama de

Ishikawa, que so aplicados na soluo de aproximadamente 80% dos problemas. O uso
dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente,
na administrao atravs de fatos, ao invs de opinies e achismos, sendo, por isso,
utilizadas em todo e qualquer processo de melhoria da qualidade.
Para auxiliar a implantao da Qualidade Total existem ferramentas de aprendizado
simples, mas muito teis na resoluo de problemas e na ordenao das atividades. Na
realidade, o domnio dessas ferramentas s adquirido com o uso contnuo.
Folha de Verificao: uma folha de coleta de dados. utilizada para levantar a
freqncia dos eventos que precisam estar muito bem definidos de acordo com os
objetivos a serem alcanados. A folha deve ser de fcil preenchimento e interpretao.
Diagrama de Pareto: um grfico de barras que mostra de maneira decrescente a
importncia relativa de uma srie de problemas auxiliando a priorizao de aes.
Diagrama de Causa e Efeito: tambm conhecido como Espinha de peixe ou
Diagrama de Ishikawa (seu criador). Auxilia o levantamento e a classificao das
causas que produzem determinado efeito.
Em geral, as causas so classificadas em seis grandes grupos, os famosos 6M:

Mtodo.
Medida.
45/83

Mquina.
Mo-de-obra.
Material.
Meio ambiente.
Cartas de Controle: mostram as tendncias de determinados processos atravs do

acompanhamento sistemtico de medidas estatsticas, como: mdia, amplitude, desviopadro etc.
Histograma: utilizado para verificar a distribuio dos dados de determinada
amostragem. A diferena entre histograma e cartas de controle, do ponto de vista de sua
utilizao, a seguinte: o histograma retrata um fato nico no tempo, enquanto a carta
acompanha o comportamento do processo ao longo do tempo.
Diagrama de disperso: um diagrama usado para correlacionar duas variveis. Por
exemplo: o consumo de combustvel em relao aos problemas mecnicos de um
automvel.
Fluxograma: um recurso que utiliza figuras para representar o processo passo a
passo. importante para identificar os pontos em que existe deciso dentro do fluxo de
trabalho ou os pontos em que h gargalos ou estrangulamento. DAMAZIO, Alex.
Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro: Intercincia, 1998.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
. Anlise de causa e efeito; diagrama de causa e efeito; diagrama de

enumerao; diagrama espinha de peixe; espinha de peixe.
A anlise de causa e efeito, conhecida, tambm, como diagrama de causa e efeito ou
outras denominaes, uma tcnica visual que interliga: os resultados (efeitos) com os
fatores (causas) propiciando uma visualizao prtica das variveis (causas-razes) que
afetam um processo analisado ou um problema, sendo uma das mais importantes
ferramentas do ciclo de melhoria da qualidade de processos e se constitui em uma das
Sete Ferramentas do Controle da Qualidade. As causas so divididas em famlias,
podendo compreender: mo-de-obra, mtodos, materiais, mquinas, medidas e meio
ambiente (6M) e, s vezes, tambm, dinheiro e gerenciamento (8M). O diagrama de
Ishikawa, como tambm conhecido em sua homenagem, se constitui em uma
metodologia de anlise, sendo, portanto, um meio e no um fim.
As suas utilidades so inmeras, sendo as mais comuns, entre outras:
anlise de uma dada conjuntura ou problema;

identificao de potenciais causas para a obteno de produto de alta
qualidade;
46/83
estabelecimento/retificao de uma norma ou de um procedimento

operacional;
introduo de melhoria;
introduo/conduo de atividades relativas garantia ou o controle da
qualidade nos estudos realizados, nos crculos de controle da qualidade ou
times de qualidade.
tambm uma ferramenta para anlise de disperso de processos. Proporciona ao

gerente ou responsveis por um determinado processo um melhor entendimento sobre
os quais ele tem autoridade para atuar nas causas e responsabilidades sobre os efeitos
(resultados) de um processo. A anlise de causa e efeito dos problemas que afetam a
qualidade em uma organizao, preferencialmente, deve ser gerenciada pela alta
administrao.
MATRIZ GUT
Tcnica de anlise e seleo de problemas, defeitos ou no conformidades a serem
objeto de estudo e resoluo por um time da qualidade. Consiste em relacionar os
problemas em uma matriz e para cada um atribuir notas de 01 (desprezvel) a 10, ou, se
preferir, de 01 a 05 (importncia mxima), referentes a cada um dos tpicos:

gravidade;
urgncia;
tendncia.
Como exemplo: se escolhido a pontuao de 01 a 05, pode-se adotar os seguintes

critrios:
a) Gravidade: a dimenso que analisa os problemas causados ou dos benefcios no
obtidos pela no implantao da atividade ou do projeto, atribuindo-se as seguintes
pontuaes:
01
02
03
04
05
=
=
=
=
=
Sem gravidade.
Pouco grave.
Grave.
Muito grave.
Gravssimo.
b) Urgncia: dimenso que analisa a expectativa de tempo para a implantao da

atividade ou do projeto, atribuindo-se as seguintes pontuaes:
01
02
03
04
05
=
=
=
=
=
No h pressa.
Pode esperar um pouco.
O mais rpido possvel.
Ao imediata.
Ao mais que imediata.
c) Tendncia: dimenso que analisa os efeitos colaterais ao longo do tempo pela no

implantao da atividade ou do projeto atribuindo-se as seguintes pontuaes:
01 = Estabilizar.
02 = Vai piorar a longo prazo.
47/83
03 = Vai piorar a mdio prazo.

04 = Agravar em pouco tempo.
05 = Vai agravar rapidamente.
Em seguida, multiplica-se a pontuao atribuda a cada um desses fatores (exemplo:
gravidade = 03; urgncia = 02 e tendncia = 04, o total ser 12), obtendo-se, assim,
uma nota final total para cada problema.
Montada a tabela, conforme indicado a seguir, tem-se o quadro de priorizao para o
equacionamento do problema.
Esse mtodo foi desenvolvido em 1955 pelos norte-americanos: Charles H. Kepner e

Benjamins B. Tregoe, fundadores da consultoria Kepner Tregoe Inc.
PRINCPIO DE PARETO
Enfoque estatstico usado em classificao de causas atribuveis de defeitos, no
conformidades, custos etc., de acordo com a freqncia de ocorrncia. Em 1897, o
economista italiano Vilfredo Pareto
apresentou uma frmula mostrando que a
distribuio de recebimento era irregular. Uma teoria similar foi expressa em forma de
um diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. No campo da
qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou o mtodo do diagrama de Lorenz, principalmente no
Japo, como uma forma para classificar problemas de qualidade entre os poucos vitais
e os muitos triviais e deu o nome a esse mtodo de Anlise de Pareto. Ele demonstrou
que, em muitos casos, a maioria dos defeitos (ou no-conformidades) e o custo deles so
originados de causas.
O Juran enftico quando defende que fundamental o esforo nas poucas e vitais
fontes de problemas, devido ao fato de que, na maioria das vezes, as situaes
problemticas apresentam alguns poucos pontos contribuindo muito, enquanto muitos
outros tm pouca influncia ou contribuio. Por isso, deve-se fazer a identificao dos
pontos vitais. O princpio de Pareto prega que 80% das dificuldades vm de 20% dos
problemas. comum encontrar-se situaes aproximadamente do seguinte tipo:
20% dos clientes geram 80% das reclamaes;
20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo;
48/83
20% da linha de produtos respondem por 80% do faturamento bruto;

20% das riquezas esto nas mos da grande maioria etc.
O diagrama de Pareto composto por retngulos ou colunas. Os dados so relacionados,
na maioria das vezes, em percentuais e so distribudos no eixo das abcissas em ordem
decrescente (do maior para o menor). O item outros deve sempre ser colocado em
ltimo na distribuio dos dados no eixo horizontal. Pode ser usado com ou sem a linha
cumulativa (freqncia acumulada); conforme exemplo a seguir:
Intercincia, 1998.
Com base na folha de coleta de dados foram constatados os seguintes erros:
1
2
3
4
5
6
7
Mau contato.
Falta de peas.
Mal montado.
Transistor.
Diodo.
Resistor.
Outros.
Com base nos dados anteriores, se elabora o grfico Pareto, onde ilustra graficamente os
erros de maior incidncia.
METODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

MASP: Mtodo de abordagem de problemas de forma ordenada, disciplinada e cientfica,
visando a sua soluo.
Trata-se de uma seqncia de passos a serem seguidos por times da qualidade em
trabalhos de melhoria da qualidade, qualquer que seja o problema ou rea em que esteja
49/83
ocorrendo. Sua utilizao ordenada de importncia fundamental para todas as

organizaes. Apresenta trs grandes vantagens:
possibilita a soluo de problemas de forma cientfica e padronizada;
permite que pessoa da organizao se capacite para resolver problemas sob a sua
responsabilidade;
de aplicao relativamente fcil.
Com a utilizao do MASP evita-se a digresso e a disperso, to comuns em atividades
de soluo de problemas.
Benchmark: Marco Referencial; Referencial de Excelncia.
(SIQ) Indicador de liderana em qualidade em determinado ramo ou rea de atuao e
utilizado para comparao. A liderana tem que ser reconhecida como top de linha no
estado da arte.
Benchmarking: Comparao com Referncia de Excelncia.
(SIQ) Processo sistemtico e contnuo de avaliao de estratgias, operaes,

processos, metodologias de trabalho, produtos e servios de organizaes que
efetivamente pratiquem e que sejam reconhecidas como melhores de uma determinada
classe e como exemplos organizacionais. Trata-se, portanto, de padres referenciais das
melhores prticas de mercado. Tem por objetivo servir de guia para melhorias contnuas,
dando subsdios ao estabelecimento de padres de excelncia. O intervalo que separa o
desempenho da companhia do desempenho dos lderes de marcado analisado e pode
vir a ser utilizado como objetivo de qualidade da companhia, para eliminar ou reduzir a
desvantagem competitiva. Pode tambm ser interno, ou seja, dentro da prpria
organizao. Sendo tambm utilizado como uma das ferramentas da reengenharia.
Mtodo 5W1H:
Se voc avesso aos nmeros, saiba que seu estudo estatstico de grande auxlio na
identificao e resoluo de problemas dentro de uma empresa.
Colete dados. Assim, voc formar uma base slida para discutir seu ponto de vista.
50/83
Garanta a confiabilidade desses dados. Procure criar uniformidade de interpretao das

leituras de instrumentos ou de identificao das caractersticas dos produtos. Duas
pessoas tm de conseguir ler 5C no mesmo termmetro durante a mesma avaliao.
Organize seus dados em grficos e cartas que facilitem a interpretao.
Verifique o comportamento do processo a partir dos dados que voc levantou. Deve-se
prestar ateno em dois pontos: faixa de controle e faixa de especificao.
Faixa de controle o que seu processo est lhe fornecendo. Por exemplo, uma de suas
mquinas fabrica tampas de caneta com dimetros que variam de 4,5 a 5,5 milmetros.
Mas ser que disso que voc precisa?
Faixa de especificao o que voc precisa. Se as canetas pedem tampas com
dimetros entre 4,9 e 5,9 milmetros, ser que adianta seu processo fornecer dimetros
entre 4,5 e 5,5 milmetros? Voc vai jogar um monte de tampas fora!
Elimine grandes variaes de seu processo. Ou seja, mantenha-o sob controle, conhea
e domine as variveis influenciadoras. S ento coloque seu processo dentro da faixa
desejada: a de especificao.
Nunca junte dados s por juntar! Sempre raciocine sobre eles, transformando-os em
informaes.

e realize a questo proposta: escolha um diagrama
de causa e efeito, de Pareto, ou uma matriz GUT de problema sua escolha.
Intercincia, 1998.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
51/83
Unidade 4
Avaliao dos Processos da Qualidade.
Esta unidade abordar as categorias e os elementos dos custos da
qualidade.
Aula 10
Os custos da qualidade e indicadores de desempenho
Para identificar os custos da qualidade e analisar

os principais indicadores de desempenho na gesto
da qualidade, leia o texto: Custo da qualidade e
Indicadores de desempenho, a seguir:
Custo da Qualidade e Indicadores de Desempenho
Custos da qualidade
Os custos da qualidade, que na sua essncia ainda hoje conhecemos, foram inicialmente
identificados e definidos pelo Joseph Juran, no seu livro Quality Control Handbook,
publicado em 1951. Antes, os trabalhos pioneiros nessa rea mencionavam somente os
custos relacionados inspeo, ao retrabalho, os refugos gerados no processo produtivo
e os reparos decorrentes da garantia oferecidos pelos fabricantes.
Para Carvalho e Paladini (2005, p. 305), os custos de qualidade so classificados e
entendidos de forma diversa pelos diferentes autores. Esses custos podem ser
classificados sob a tica do processo, em custos de conformidade e custos de no
conformidade. Outra classificao divide em preveno, anlise e falhas. Vamos discutir
cada uma delas.
o
Custos de conformidade
Os custos de conformidade so aqueles inerentes aos custos incorridos no fornecimento

de produtos ou servios dentro das especificaes dentro da qualidade aceitvel, como o
custo de inspeo, testes, aferies realizadas. Se os custos de conformidade forem
elevados, isso indica a necessidade de rever os processos.
o
Custos de no conformidade
Os custos de no conformidade so aqueles decorrentes da ineficincia de processo,

de qualquer natureza, resultando em desperdcios de material, mo-de-obra, retrabalho.
Os custos de no conformidade so aqueles que devem ser eliminados ou
minimizados.
52/83
Custos de preveno
Os custos de preveno so aqueles relacionados aos gastos com medidas tomadas para
planejar a qualidade, com o intuito de evitar problemas, bem como os gastos decorrentes
de preveno ou reduo de no conformidade. Os custos de preveno envolvem os
custos de planejamento da qualidade e custos de controle do processo.
Os custos de planejamento da qualidade so aqueles que ocorrem na fase de
desenvolvimento de produtos, fase em que se estabelecem especificaes e que so
convertidos em parmetros de fabricao.
Os custos de controle de processo so aqueles incorridos no projeto de inspeo e teste,
podendo ser includo os custos de elaborao dos manuais e procedimentos da qualidade.
Incluem-se nessa categoria os custos de auditoria de sistema de qualidade, implantao
do sistema de qualidade, manuteno preventiva, qualificao e desenvolvimento de
fornecedores, treinamento de pessoal, e outros que estejam relacionados com preveno
para a obteno da qualidade.
o
Custo de avaliao
Os custos de avaliao so aqueles incorridos na execuo do controle da qualidade,

como inspees, ensaios e tambm os custos associados instalao, pessoal e os
demais custos de operacionalizao do controle da qualidade.
o
Custos de falhas
Os custos de falhas so os decorrentes dos componentes defeituosos, sejam aqueles

identificados na empresa (falhas internas) ou fora da empresa (falhas externas). Os
custos de falhas internas so aqueles decorrentes da produo de peas defeituosas,
identificadas na empresa, antes da sua expedio. Estas geram retrabalho, refugos,
custos de anlise das falhas, desvalorizao, este ltimo decorrente dos defeitos
constatados, mas comercializados, inspeo 100% para classificao, paradas de
produo decorrente de peas defeituosas, reinspeo de peas ou lotes retrabalhados.
Os custos de falhas externas so aqueles decorrentes da falta de qualidade dos produtos
j expedidos pela empresa produtora, ou seja, os gastos relacionados aos defeitos
identificados pelos clientes, sejam pelas indstrias compradoras, distribuidores,
revendedores ou mesmo cliente final. Os custos de falhas externas so, em geral,
aqueles de conseqncia mais grave, pois o fabricante pode ter perdas devido evaso
de clientes, imagens negativas, entre outras. Exemplo mais marcante o recall (custos
de substituio, anncios, convocaes e etc.).
o
Desperdcios na produo
A eliminao dos desperdcios est intimamente relacionada com a competitividade,

tornando necessria a identificao das perdas decorrentes de mau uso de recursos, mas
tambm intimamente associados questo da qualidade. Segundo Robles (1996 apud
OLIVEIRA, 2004, p. 48): Por meio da sua reduo, a empresa pode gerar recursos para
alavancar seu sistema de melhoria da qualidade. Segundo Slack et al. (1996), o
desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agregue valor ao produto
ou servio. Segundo Oliveira (2005), a Toyota foi precursora na introduo de tcnicas
de controle e reduo de desperdcios. Essa empresa identificou sete tipos de
desperdcios, a saber: superproduo, tempo de espera, transporte, processo,
movimentao, produtos defeituosos, estoque.
53/83
A superproduo produzir mais do que imediatamente necessrio para o processo

seguinte. Para a Toyota essa a maior fonte de desperdcio na produo. Entre as
alternativas para diminuir esse custo est o balanceamento da produo, melhoria na
organizao do trabalho, enriquecimento do trabalho e outras medidas para produzir
somente o necessrio para atender s necessidades da etapa seguinte do processo. O
tempo de espera decorre da utilizao plena da capacidade das mquinas e
equipamentos nos processos anteriores, decorrentes de gargalos no processo produtivo.
O equacionamento para soluo desse problema se assemelha quelas adotveis na
superproduo, visto anteriormente. O transporte o desperdcio decorrente das
distncias percorridas nos processos produtivos, de uma etapa para outra. O seu
equacionamento est relacionado com a escolha e a adoo de arranjo fsico adequado, e
estrutura fsica adequada para viabilizar um processo produtivo enxuto e racional.
O desperdcio no processo pode ocorrer pela execuo de atividades que no agreguem
valor no processo produtivo. Para esse tipo de desperdcio, a melhor alternativa a
investigao das etapas que devem ser executadas e aquelas que podem ser excludas
dos processos produtivos, focando naquelas que gerem ou permitam agregar valor.
O desperdcio de movimentao ocorre em razo de falhas no projeto do posto de
trabalho, podendo envolver aspectos ergonmicos, tempo de execuo, disponibilidade
de espaos adequados para a atividade etc. Nesse caso, a melhor alternativa analisar e
aprimorar os movimentos ou a automao do processo.
O desperdcio ao fabricar produtos defeituosos envolve a perda de recursos de produo,
mo-de-obra, desgaste de equipamentos etc. Entre as alternativas para reduzir ou
eliminar esse tipo de desperdcio est a implementao de controle de qualidade efetivo
em cada etapa do processo.
A formao de estoque outro desperdcio, j que o material ou produto estocado no
agrega valor e gera custos fixos da instalao, equipamentos, pessoal, entre outros. Os
custos variveis: custos financeiros de manuteno do estoque, deteriorao,
obsolescncia etc. A soluo para esse custo reduzir os nveis de estoque, tendo como
base estudos das causas da sua formao.
O equacionamento ou a minimizao dos custos mencionados anteriormente podem ser
minimizados com a adoo dos conceitos de just in time.
o
Gesto de perdas
A gesto de perdas outra metodologia voltada para a otimizao dos recursos

empresariais, segundo Oliveira (2004, p. 53), pela sua eliminao total das perdas.
Atravs da identificao das perdas nos processos produtivos e sua transformao em
oportunidade de ganhos, tem como foco promover reduo de custos e com isso
assegurar maior competitividade. Essa metodologia est baseada fundamentalmente nos
seguintes pontos: identificao das perdas, interao entre empresa e empregados e na
busca de resultados.
Na gesto de perdas, busca identificar suas causas. Oliveira (2005, p. 54) elenca 16 tipos
de perdas:
1. por falhas;
2. por stup e ajustes;
3. por ferramentas de corte;
54/83
4. por acionamento inicial;

5. por pequenas paradas/ociosidade;
6. de velocidade;
7. por defeito;
8. por desligamento;
9. por falhas administrativas;
10. por falhas operacionais;
11. por desorganizao na linha de produo;
12. resultantes de falha em automatizao e logstica;
13. de medio e ajustes excessivos;
14. de rendimento;
15. de desperdcio de energia, e
16. por matrizes, gabaritos e ferramentas.
Outro aspecto da gesto de perdas a interao entre empresa e empregados e,
segundo OLIVEIRA (2005), permite a interao entre a empresa e empregados atravs
da criao de subcomits, focada na melhoria; segurana, higiene e meio ambiente;
manuteno da qualidade; manuteno planejada; manuteno autnoma, controle
inicial e manuteno preventiva; rea administrativa; e educao e treinamento. Essa
interao propiciaria empresa mais produtividade e aos empregados melhoria nas
condies de trabalho e assegurar o seu emprego.
Finalmente, na gesto de perdas busca rigor na sua aplicao, visando resultados
positivos na relao de retorno sobre o ativo utilizado na produo.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho so utilizados para monitorar e avaliar o progresso
alcanado com a implementao do programa de melhoria da qualidade na empresa. A
importncia em medir incontestvel, seja para determinar os valores de referncia ou
para servir de elemento de controle, e servir para tomar medidas corretivas no momento
oportuno e adequado.
Recomenda-se que os principais indicadores de desempenho sejam estruturados com o
auxlio ou com a viso voltada para os clientes. Os indicadores podem refletir a
preocupao da empresa com os seus clientes e com as melhorias passveis de serem
implementadas.
Por outro lado, os indicadores devem ser estruturados de modo que os executantes do
processo possam utilizar durante a execuo, especialmente nos seus pontos crticos,
para que as correes possam ser realizadas nos momentos da execuo das tarefas,
portanto, deve ser dada nfase na medio, durante o processo, especialmente nos
casos em que haja possibilidade de correo do produto ou servio antes da sua entrega
ao cliente, interno ou externo.
Damazio (1998) relaciona os principais fatores, que, normalmente, os clientes
consideram importantes nos produtos ou servios recebidos, so eles: qualidades
intrnsecas; confiabilidade; cortesia; segurana; acessibilidade; comunicao e preo. As
qualidades intrnsecas envolvem a aparncia do produto e, no caso de servios, as
instalaes, o pessoal, o atendimento, os custos, os preos etc.
A confiabilidade inclui a capacidade do produto ou dos servios de atender s
necessidades do cliente, nas condies e no tempo prometido.
55/83
A cortesia envolve os parmetros como considerao e cordialidade do pessoal de

contato com o cliente. A segurana considera as precaues contra riscos, perigos e
outros fatos de riscos que o cliente pode estar submetido durante o uso dos produtos ou
servios. A acessibilidade considera a facilidade de contato do cliente com aqueles que
executam ou so responsveis pelo processo. A comunicao se prontifica em manter o
cliente a par do andamento do processo, atravs de uma linguagem simples e clara. O
preo o custo total para a aquisio e manuteno do produto ou servio durante o seu
ciclo de vida.
O que se deseja um instrumento para produzir elementos que permitam o
acompanhamento e o controle otimizado das aes planejadas para atender s
expectativas do cliente.
Os indicadores de produtividade podem servir de elemento para melhorar o processo.
Esse indicador representa a eficincia dos processos na produo dos bens ou na
prestao dos servios. Os indicadores de produtividade podem ser: a produtividade
absoluta e o ndice de produtividade.
A produtividade absoluta so valores nominais obtidos pela simples diviso entre a
produo, que pode ser em valores monetrios ou quantitativos, e os insumos, que
tambm podem ser em valores monetrios ou quantitativos, representado pela seguinte
frmula:
PRODUO
PRODUTIVIDASE ABSOLUTA = ------------------------------INSUMO
O ndice de produtividade serve para acompanhar a evoluo da produtividade, com base
em um determinado perodo-base, que serve de comparao da sua evoluo. O clculo
do ndice de produtividade obtido pela seguinte frmula:
PRODUTIVIDADE ABSOLUTA DO PERODO DE

REFERNCIA
NDICE DE PRODUTIVIDADE = ---------------------------------------------------------------PRODUTIVIDADE ABSOLUTA DO PERODO BASE
A produtividade absoluta do perodo-base o resultado da produtividade absoluta do
perodo que servir de base para comparao com os demais perodos, e assume o ndice
100. A produtividade absoluta do perodo de referncia corresponde ao resultado da
produtividade absoluta do perodo em que se est calculando o ndice de produtividade.
Atividade a ser realizada no ambiente on-line.

e realize a questo proposta: selecione uma das
classificaes do custo de qualidade e discuta o que compreende no tipo de
custo selecionado, se possvel, correlacionando com outro custo contido no
texto e nas fontes indicadas. O texto dever ser sinttico, com uma ou duas pginas.
56/83
DALMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pelo qualidade total. Rio de Janeiro:
Intercincia, 1998.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Campus, 2005.
57/83
Unidade 5
Processo de Certificao.
Esta Unidade abordar o envolvimento da Alta Administrao no
estabelecimento da poltica de qualidade, na implementao dos sistema
de gesto da qualidade e a atuao do organismo certificador.
Aula 11
Envolvimento da Alta Administrao e estabelecimento da poltica de qualidade.
Envolvimento da alta administrao e poltica
de qualidade.
A implementao do Sistema de Gesto da
Qualidade uma questo estratgica para as
organizaes,
portanto,
relacionada
sobrevivncia e competitividade das empresas.

Vale lembrar que a implementao do Sistema de
Gesto da Qualidade, apesar da sua importncia
estratgica, no de carter obrigatrio, mas
valoriza as empresas e entidades que aderem a
ela.
Uma das condies para o sucesso na implantao
e manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade
o comprometimento da Alta Administrao com a
qualidade e, em conseqncia, do estabelecimento
de poltica de qualidade.
A Alta Administrao tem papel fundamental em
estabelecer as diretrizes e instituir uma estrutura adequada para a implementao do
Sistema de Gesto da Qualidade.
A Norma ISO-9000 estabelece que o comprometimento da Alta Administrao
deve ser evidenciado. Essa evidncia deve ser formal e estar descrita no manual
do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ).
Quais as razes dessa condio de comprometimento da Alta Administrao no Sistema
de Gesto da Qualidade?
A principal razo que o Sistema de Gesto da Qualidade requer o envolvimento de
todos da organizao, e a Alta Administrao sempre vista como o espelho da gesto,
devendo por isto, ser a fonte de exemplo. Alm disso, a Alta Administrao deve ser a
patrocinadora do programa de qualidade e demonstrar o envolvimento, participao e
comprometimento com o sucesso do programa.
No basta o pessoal ser treinado, instrumentado com manuais, procedimentos e outras
documentaes tcnicas. necessrio que este pessoal esteja motivado para a
qualidade. Buscando exemplo no esporte, temos a seleo de futebol do Brasil: no
58/83
basta convocar e colocar em campo os melhores jogadores e esperar que sempre saiam
vitoriosos. necessrio que estejam motivados para vencer a competio.
Alta Administrao, cabe o papel fundamental de:
estabelecer as polticas e diretrizes;
prover os recursos necessrios;
comunicar adequadamente a todos da empresa;
manter, permanentemente, alto grau de motivao para a qualidade,

sejam nos produtos ou nos servios prestados.
Quanto motivao, h muitas teorias sobre a motivao, tais como: a hierarquia das
necessidades humanas de Abraham Maslow; os fatores motivacionais de Frederick
Herzberg; a teoria das necessidades manifestas de Murray; e outras, que no so objeto
de estudo desta Disciplina.
A Alta Administrao deve assegurar que a Poltica da Qualidade apropriada aos
propsitos da organizao atravs do comprometimento com o atendimento aos
requisitos, da melhoria contnua e da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade da
comunicao para toda a organizao, alm de dotar de uma estrutura para o
estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade.
Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos por reas em todos os nveis da
organizao. Os objetivos devem ser mensurveis e coerentes com a poltica de
qualidade.
A Alta Administrao deve assegurar que o planejamento do Sistema de Gesto da
Qualidade seja realizado para atender aos requisitos da Norma ISO, satisfazer aos
objetivos da qualidade e que a sua integridade seja mantida no planejamento e na sua
implementao. Deve indicar um membro da organizao para ser o Representante da
Direo que, independente de outras atribuies, ter a responsabilidade e autoridade
para:
a) assegurar que os processos necessrios para o Sistema de Gesto da Qualidade sejam
estabelecidos, implementados e melhorados;
b) relatar Alta Administrao o desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade e
qualquer necessidade de melhoria;
c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda a
organizao.
Cabe ainda Alta Administrao analisar criticamente o Sistema de Gesto da Qualidade
em intervalos planejados para a verificao da pertinncia, adequao e eficcia do SGQ.
Essa anlise crtica deve incluir a avaliao das oportunidades de melhoria e eventuais
necessidades de mudanas, incluindo a poltica e os objetivos da qualidade.
Outro aspecto de importncia a dotao de recursos necessrios para implementar e
manter o Sistema de Gesto da Qualidade. Esses recursos so humanos, materiais, de
infra-estrutura e o prprio ambiente de trabalho.
59/83
Estabelecimento de poltica de qualidade
A poltica de qualidade expressa, em geral, pela Alta Administrao ou por seu principal
executivo. O seu objetivo expressar o entendimento da empresa quanto importncia
da qualidade, enfatizando o compromisso de melhor atendimento em busca da satisfao
do cliente.
A busca pela satisfao dos clientes pode compreender:
o envolvimento dos parceiros e fornecedores;
explicitao do aperfeioamento dos seus colaboradores;
o uso de novas tecnologias visando a melhoria dos produtos ou servios

oferecidos.
Dicas Importantes!
Exemplos de poltica de qualidade:

http://www.bradesco.com.br/br/politicas/qualidade/meio_qualidade.htm
http://www.trixtec.com.br/empresa_politicadequalidade.asp
O Sistema de Gesto da Qualidade pode ser analisado segundo a infra-estrutura alocada

pela empresa para a implementao e manuteno da qualidade, devendo envolver
todos os componentes deste sistema, sejam internos ou externos empresa.
Sob a tica mais geral, a estrutura da qualidade envolve diferentes entidades voltadas
para a qualidade: as normalizadoras, a ISO, a ABNT, os organismos de certificao, que
constituem em conjunto de entidades promotoras do sistema da qualidade, e a empresa
com o seu sistema de qualidade.
Norma ISO 9000
As normas da srie ISO 9000 foram lanadas pela ISO (International Organization for
Standardization) entidade no-governamental criada em 1947, com sede em Genebra
Sua. rgo internacional das Organizaes das Naes Unidas ONU voltada para
produo de normas.
A Norma ISO srie 9000, primeira verso, foi publicada em 1987 e tinha como objetivo
orientar as empresas na implantao de um sistema de qualidade e naquelas que
desejassem fornecer produtos de acordo com as necessidades dos clientes. Essas normas
consolidavam a gesto da qualidade, por meio de uma sistemtica de carter preventivo
na conduo do processo da qualidade, em lugar do controle da qualidade que apenas
um processo reativo.
O trabalho tcnico da ISO conduzido por comits tcnicos (TCs). O estudo sobre a
emisso das normas da srie ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o
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perodo 1983-1986. No Brasil, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBRISO 9000 o CB 25, da Associao Brasileira de Normas tcnicas - ABNT.
A ISO 9000 constitui uma srie de padres internacionais para "Gesto da Qualidade" e
"Garantia da Qualidade". Ela no destinada a um "produto" nem para alguma indstria
especfica. Tem como objetivo orientar a implantao de sistemas de qualidade nas
organizaes. As regras e os padres da Gesto da Qualidade e Garantia da Qualidade
so complementares aos padres do produto e so implantados para melhorar a sua
qualidade com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.
A implantao da norma ISO 9000 em uma empresa tem como resultado o aumento da
sua produtividade decorrente da reduo de desperdcios, da reduo de produtos noconformes e da reduo de retrabalho na execuo das atividades.
A norma ISO 9000 no garante que a qualidade do seu produto seja melhor que a do seu
concorrente, mas sim que a sua empresa se compromete a entregar ao cliente
exatamente aquilo que prometeu na hora da venda. A empresa se compromete a
resolver qualquer problema decorrente desta venda.
A norma ISO 9000 no impossibilita que falhas ocorram. O que a ISO 9000 garante
que todas as falhas constatadas so registradas, analisadas para descobrir a causa
bsica e corrigidas para evitar a sua repetio. A norma tambm garante que as causas
potenciais de falhas so estudadas para a implantao das aes preventivas. Esse um
processo que vai gradativamente introduzindo melhorias no sistema da qualidade. Com
isso espera-se que o nvel de falhas, erros e defeitos sejam reduzidos no decorrer do
tempo.
Com a verso ISO-9001.2000 (ltima lanada), as empresas precisam implantar uma
sistemtica para identificar as necessidades implcitas ou explcitas dos clientes. Aps
essa identificao, os resultados sero traduzidos para os procedimentos internos da
empresa. A norma tambm exige que a empresa implante uma sistemtica de medio
peridica do nvel de satisfao dos clientes. Esse item passa a fazer parte da anlise
crtica do sistema da qualidade feita pela Alta Administrao. Segundo essa Norma,
medidas devem ser tomadas para sanar os problemas identificados.
As normas ISO no so de carter imutvel. Elas, em geral, vm sendo revistas e
atualizadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie
9000, sua origem foi baseada nas normas britnicas BS 5750, gerando a primeira
verso, que foi publicadas em 1987, a segunda verso em 1994 e a ltima em 2000
(verso atual), esperando-se uma verso em 2008.
Entre os benefcios obtidos pelas empresas que se certificam segundo a norma ISO 9001,
destacam-se:
Abertura de novos mercados.

Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes.
Menores custos de avaliao e controle.
Melhor uso de recursos existentes.
Aumento da lucratividade.
Maior integrao entre os setores da empresa.
Melhores condies para acompanhar e controlar os processos.
Diminuio dos custos de retrabalho.
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A responsabilidade pela qualidade divide-se por todos os setores que participam deste
processo operacional na empresa. A principal tarefa da gesto da qualidade coordenar
as atividades de todas estas reas para que os objetivos sejam atingidos.
A funo produo central para a organizao porque produz os bens e servios, razo
de sua existncia, mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas
as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especficas devendo
estar ligadas com a funo produo visando objetivos organizacionais comuns.
De todos os aspectos que influenciam a prioridade de uma organizao, especialmente
aqueles relacionados aos objetivos de desempenho, os mais imediatos so os dos
consumidores. A produo procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco
objetivos de desempenho.
A figura abaixo ilustra os fatores competitivos associados aos objetivos de desempenho:
Slack (1999, p. 78)
A figura abaixo apresenta as interfaces existentes entre as diversas reas da empresa.
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Uma das exigncias da ISO 9000 que as empresas avaliem os seus fornecedores e
prestadores de servios. As empresas certificadas pela ISO 9001:2000 passaram a fazer
exigncias dos seus fornecedores, geralmente empresas de pequeno e mdio portes.
O requisito 7.4 da norma ISO Aquisio - aplicado a materiais e prestadores de
servios crticos que afetam diretamente a qualidade do produto ou servio fornecido ou
a capacidade da empresa de cumprir a legislao.
A solicitao para compra de material crtico feita atravs do formulrio especfico,
anexando a especificao do material. A especificao deve descrever de forma suficiente
o material a ser adquirido. Quando aplicvel, a especificao deve definir critrios de
aprovao do material e exigncias relativas implantao de sistema de qualidade pelo
fornecedor.
A rea de compras consulta lista de fornecedores aprovados para aquele material e
providencia cotaes, com base na especificao aprovada. A organizao deve definir o
nmero mnimo de cotaes em funo do tipo de material a ser adquirido. Ser
escolhida a cotao que apresente a melhor proposta, em relao custo/prazo. Para o
fornecedor selecionado emitida uma Autorizao de Fornecimento ou Ordem de
Compra, com a especificao do material, prazo, preo e demais condies contratuais.
O setor responsvel pelo recebimento faz a inspeo do material. No caso de materiais
sujeito a inspeo tcnica solicitada ao rgo competente realizao da inspeo
resultando em Laudo de Inspeo. Caso o material recebido seja rejeitado na inspeo
ou esteja em desacordo com o pedido, o setor responsvel pelo recebimento providencia
a devoluo ao fornecedor.
A extenso e o tipo de avaliao que deve ser feita em um fornecedor uma deciso da
organizao compradora. Porm, ela deve ser necessariamente documentada.
A avaliao dos fornecedores pode levar em considerao o seguinte:
o
Inspeo de recebimento
o tipo mais freqente de avaliao. uma exigncia da norma. Se registros evidenciam

que o fornecedor tem fornecido consistentemente produtos dentro das especificaes
contratadas e se estes produtos no so crticos para a qualidade do produto final da sua
organizao, ento esta evidncia pode ser considerada como uma forma de avaliao de
fornecedor.
o
Auditoria
uma forma de avaliao mais cara. Normalmente s utilizada para fornecedores

crticos. O comprador faz uma auditoria no sistema da qualidade do fornecedor.
o
Certificao por 3a parte
Certificao por 3a parte significa que um organismo independente das duas partes
contratantes (cliente e fornecedor ou fornecedor e fornecedor) ir atestar a capacidade
do Sistema da Qualidade em atingir os requisitos da ISO/NBR 9001. Esta certificao,
quando obtida, a forma mais adequada de avaliao de fornecedor.
Como a avaliao de todos os fornecedores praticamente impraticvel, a recomendao
se concentrar naqueles fornecedores cujos produtos so crticos para a qualidade dos
produtos da organizao.
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Assim, as avaliaes de fornecedores devem atingir aqueles que produzem matriasprimas, alguns insumos, equipamentos e instrumentos que so realmente crticos para a
qualidade dos produtos. Incluir tambm a avaliao de prestadores de servios crticos,
como calibrao de instrumentos.
A qualificao tcnica do fornecedor pode ser feita levando-se em conta os seguintes
pontos:
preenchimento de questionrio de autodiagnstico do sistema da qualidade;

atestados de fornecimento de materiais para outras organizaes do ramo;
atestado de fornecimento de materiais para empresas certificadas pela ISO
9000;
certificao de sistema da qualidade pela ISO 9001;
atestado de cadastramento em organizaes do ramo da organizao;
quando j for fornecedor, avaliao dos fornecimentos realizados no ltimo
ano, quando sero avaliados os aspectos: qualidade intrnseca do produto,
prazo de atendimento, fornecimento de certificados, assistncia tcnica psvenda.
comum na indstria explicar nas especificaes de matrias-primas e insumos, por

exemplo, somente requisitos de caractersticas de produtos negligenciando-se outras
informaes relevantes como: tipo de embalagem, condies de fornecimento,
informaes de manuseio, tempo de meia-vida (condies de estocagem), condies de
amostragem, rastreabilidade e, finalmente, mtodos de anlise, controle estatstico de
processo etc.
Envolver os principais fornecedores desde o incio do processo de desenvolvimento
requer polticas estveis de relacionamento de longo prazo, em que existam confiana e
cooperao mtuas. A qualidade assegurada pelo processo comea nas instalaes dos
fornecedores.
Para certificar-se da qualidade garantida de seu fornecedor, a empresa compradora faz
ento a auditoria do sistema da qualidade. Seus auditores visitam as instalaes do
fornecedor e o inspecionam, com base numa lista de perguntas ou critrios. A inspeo
ou auditoria serve para decidir se um fornecedor tem ou no condies de continuar
como tal e tambm para escolher novos fornecedores.
No princpio, quando os programas de garantia da qualidade comearam a ser
institudos, os manuais de avaliao tinham tambm papel orientador. Por exemplo, o
manual da qualidade para fornecedores, institudo em 1987 por uma grande fabricante
de tintas, estipulava que eles deveriam ter os seguintes elementos em seu sistema da
qualidade (para cada elemento segue-se um exemplo de pergunta que o inspetor ou
auditor deveria fazer):
Organizao do sistema da qualidade
O fornecedor dispe, em sua estrutura organizacional, de um rgo especfico para
exercer atividades de controle da qualidade?
Controle de materiais recebidos
O fornecedor possui os meios e condies para efetuar o controle dos materiais que
recebe de seus prprios fornecedores?
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Controle de processo
So utilizadas tcnicas
preenchidas?
estatsticas?
Existem
cartas
de
controle
corretamente
Inspeo de produtos terminados

O controle de produtos feito conforme planos de controle existentes? H registros das
inspees realizadas?
Instrumentos de medio e controle
Esto disponveis todos os instrumentos necessrios para as atividades de controle da
qualidade? H instrues escritas para sua utilizao?
Embalagem e armazenagem
Existem procedimentos para manuseio, embalagem, armazenagem e expedio de
materiais? As embalagens so adequadas ao tipo de movimentao?
Atitude gerencial
Existem metas e objetivos para a qualidade, aprovados pela diretoria?
A partir de 1987, a ISO colocou em vigor seus prprios manuais de avaliao do sistema
da qualidade, chamados Normas ISO srie 9000 que sintetizavam diversas normas
nacionais j existentes e regulamentavam as relaes entre fornecedores e compradores.
As normas ISO 9000 foram adotadas por alguns pases, especialmente na Comunidade
Econmica Europia, para credenciar os fornecedores internacionais de suas empresas.
Em vez de criar seus prprios manuais de avaliao de fornecedores, algumas grandes
empresas preferem usar as Normas ISO.
As Normas ISO 9000, verso 2000:
ISO 9000 Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas.
ISO 9001 Especifica requisitos para um sistema de gesto da qualidade e

objetiva aumentar a satisfao do cliente.
ISO 9004 - Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia como

eficincia do sistema de gesto da qualidade.
Atividade a ser desenvolvida no ambiente on-line.

Ao final desta aula clique no Frum de Discusso
seus colegas e professor:
de sua disciplina e discuta com
Qual o grau de importncia do comprometimento da Alta

Administrao para o sucesso na implantao do Sistema de Gesto
da Qualidade?
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.

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Aula 12
Implementao do sistema de gesto da qualidade e organismo certificador
Como implementar um Sistema de Gesto da

Qualidade?
Quais
os
organismos
implementao?
certificadores
desta
Implementao do sistema de gesto da qualidade

Entre as opes para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade pode-se
adotar a estratgia top-down (de cima para baixo) ou a estratgia bottom-up (de baixo
para cima).
A estratgia top-down a que tem sido adotada comumente, pois as diretrizes e a
prpria liderana cabe Alta Administrao, caso se deseje sucesso na sua
implementao e na manuteno do Sistema. Est relacionado s numerosas decises
tomadas ao longo das operaes, por todas as pessoas envolvidas, definindo os
caminhos a seguir por diferentes operaes envolvidas na organizao.
A estratgia top-down tende a promover a convergncia dos esforos nas diferentes
reas da organizao, com objetivos e direcionamento comum a todas elas. Trata-se de
alinhar a organizao em torno de seus objetivos estratgicos, explicitando os contornos
e as linhas mestras para a sua consecuo.
Nessa alternativa estratgia as diretrizes e as polticas so estabelecidas pela Alta
Administrao, propiciando uma mesma viso para toda a organizao, com alinhamento
entre os diferentes segmentos da empresa.
A estratgia bottom-up a alternativa viso top-down e assume que as idias surgem
no dia-a-dia das operaes, em diferentes reas das empresa e acabam influenciando
nas decises operacionais e estratgicas da organizao.
As duas alternativas no so necessariamente conflitantes, mas complementares e teis
implementao de qualquer organizao. A viso top-down fundamental, pois cabe
Alta Administrao estabelecer as diretrizes e as polticas de qualidade comum a serem
observados por diferentes segmentos da empresa. Por outro lado a estratgia botton-up
cria um campo propicio implementao e manuteno do Sistema de Gesto da
Qualidade, reduzindo os possveis focos de resistncia s mudanas.
Sob a tica das etapas, a implementao de um sistema de gesto da qualidade envolve
o trabalho de diagnstico da situao atual, elaborao de procedimentos, instrues e
demais documentos necessrios para a operao do sistema, atividades de
monitoramento e medio, anlise de resultados e correo dos desvios encontrados,
conforme mostra a figura abaixo.
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(Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Avaliao Estratgica da Qualidade. So Paulo: Atlas, 2002).
A Norma NBR ISO 9001:2000 estabelece um conjunto de preceitos, distribudos em

diferentes captulos tecnicamente conhecidos como requisitos dessa Norma, conforme
descritos a seguir:
Implementao (captulo 4):
Identificar todos os processos que so necessrios para a realizao do

produto ou servio.
Estes processos devem ser inseridos e identificados dentro do sistema de
gesto da qualidade (formalizao).
Todos os documentos e registros exigidos pela norma devem ser identificados
dentro do sistema de gesto da qualidade.
necessrio formalizar um manual da qualidade que tenha em seu contedo,
como mnimo, os elementos contidos no requisito 4.2.2.
Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos
documentos.
Um procedimento documentado deve ser implementado para o controle dos
registros.
O comprometimento da Alta Administrao para com o sistema de gesto da

qualidade deve ser evidenciado seguindo o requisito 5.1 da norma.
Atividades de foco no cliente devem ser implementadas visando sade e
razo da existncia da empresa.
A poltica da qualidade deve ser estabelecida e implementada pela Alta
Administrao, sendo necessrio evidenciar o compromisso com a melhoria
contnua, atendimento aos requisitos e anlise crtica da mesma
Devem existir objetivos mensurveis para a garantia da qualidade dos
processos identificados no manual da qualidade.
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O planejamento da qualidade deve garantir a integridade do sistema de

gesto da qualidade, mesmo quando este for passvel de mudanas.
A responsabilidade e autoridade, assim como a formalizao de um
representante da direo, deve ser identificada em documentaes
pertinentes. ex.: organogramas, descries de cargos, matriz de
responsabilidade, etc.
Deve existir um sistema de comunicao interno eficiente para atender as
necessidades do sistema de gesto da qualidade, no importa qual ele seja.
A anlise crtica do sistema de gesto da qualidade possui requisitos mnimos
de entrada e sada, devendo ser registrada.

Os recursos devem ser os necessrios e na intensidade que no comprometam a
melhoria contnua e a satisfao dos clientes. Os colaboradores devem ser competentes
na realizao de suas atividades. Os treinamentos devem ser avaliados para verificar se
os objetivos foram atingidos. A infra-estrutura deve ser compatvel com a qualidade do
produto ou servio executado. O ambiente de trabalho tambm deve ser compatvel com
a qualidade do produto ou servio executado.
Verificar se todos os requisitos do captulo so aplicveis a organizao. caso

possam ser excludos, devem ser justificados no manual da qualidade.
Verificar a necessidade de procedimentos documentados para a adequada
realizao do produto ou servio.
Ressalva apenas para P&D, onde qualquer atividade relacionada como
tropicalizao ser considerada desenvolvimento.
necessria uma metodologia para se conhecer o grau de satisfao dos

clientes.
Auditoria interna exige procedimento documentado, bem como
acompanhamento das aes decorrentes das mesmas.
Medio e monitoramento do produto e processo devem ser executadas para
garantir que as atividades planejadas esto sendo executadas.
O controle do produto ou servio no-conforme deve ser estabelecido de
acordo com um procedimento documentado.
As atividades de medio e monitoramento devem fornecer ao sistema dados
(registos, relatrios, tabelas, etc...) para serem analisados e providenciado
aes.
As aes de melhoria devem ser oriundas das anlises do sistema de gesto
da qualidade e tambm fazem parte dos dados de sada da anlise crtica pela
alta direo.
Procedimentos documentados para ao corretiva e preventiva devem
sistematizar estas atividades.
Para a implementao do Sistema de Gesto da Qualidade comum atribuir a um dos

rgo da empresa, seja Departamento de Controle de Qualidade, em alguns casos, um
rgo especfico para conduzir e manter o Sistema de Gesto da Qualidade. Na realidade
so opes organizacionais da empresa.
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Alm dos aspectos estruturais de organizao, nas empresas, torna-se necessria a

formalizao e a elaborao dos documentos de qualidade, atravs de manuais e
procedimentos de qualidade.
O envolvimento dos empregados e o empowerment so os meios fundamentais para se
conseguir a Qualidade Total. As organizaes esto se despertando para o fato de que
existe um enorme conhecimento, fora e capacidade dentro de suas prprias fileiras. De
repente, elas passaram a privilegiar esses recursos que outrora eram ignorados.
Um sistema de sugestes formal uma alternativa bastante comum nessa modalidade e
prpria para um ambiente de Qualidade Total. Ele constitui uma maneira de os
empregados apresentarem suas idias de melhoria, e a formalidade do sistema garante
que se trabalhe sobre as sugestes dadas por eles. Contudo, as empresas caem na
armadilha de construrem sistemas de sugestes baseados naqueles do passado. Elas
projetam um sistema de sugestes tradicional somente com as melhores intenes e,
depois, ficam perguntando por que eles no funcionam. Contudo, fica claro que tais
sistemas no funcionam, quando se consideram estes dois componentes-chave de um
sistema de sugestes tradicionais:
Os sistemas de sugestes tradicionais so motivados por incentivos

financeiros para que os empregados participem, usualmente, na forma de uma
porcentagem proporcional s economias realizadas pela sugesto. Isso
encoraja os empregados a guardar as idias para si mesmos, de forma que
no tenham de repartir a recompensa em dinheiro com mais algum. Esse
fato tambm desencoraja os gerentes de aprovarem idias se grandes
desembolsos estiverem envolvidos.
O envolvimento do empregado na sugesto termina quando a idia

submetida. Uma outra pessoa ou uma comisso responsvel por
implementar a sugesto. Essas outras pessoas no se empenharam
diretamente na idia; elas tm seu prprio trabalho a fazer.
Hoje, existem sistemas de sugestes em funcionamento que fomentam o trabalho em

equipe, do poderes aos empregados para formar suas idias e agir sobre as mesmas, e
esto funcionando melhor do que os modelos tradicionais. e existem em empresas de
todos os tamanhos e tanto no setor manufatureiro como no de servios.
Para se obter mudana do paradigma do sistema de sugestes tradicional, Mcdermontt,
Mikulac e Beauregard (1977) desenvolveram uma abordagem, denominada de
Employee-Driven Idea System- EDIS, um sistema de idias impulsionadas pelos
empregados. Para maiores detalhes desse processo recomenda-se a leitura do Captulo 5
do texto dos mencionados autores.
Outra ferramenta, citada por Damazio (1998), o plano de ao de fcil utilizao, para
planejar as aes que sero executadas. Ele tambm chamado de 5W2H, porque uma
ferramenta de uso mundial e tem as siglas que significam:
69/83
Tambm utilizado o chamado plano de ao simplificado, que responde apenas aos

itens o qu, quem e quando.
A tabela a seguir, mostra o exemplo de um Plano de Ao para o seguinte problema:
constantes erros na elaborao do relatrio de produo.
Aps a busca das causas, que poder ser atravs de um brainstorming ou lista de
verificao, chegou-se concluso de que a causa fundamental era: falta de
treinamento do auxiliar administrativo.
Fonte: VIEIRA FILHO (2003, p. 58). Exemplo de plano de ao.
Indicadores so formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e

processos. So utilizados para controlar e melhorar a Qualidade e o desempenho de
produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade esto associados s caractersticas da
Qualidade do produto, julgadas pelo cliente:
Esto mais ligados s sadas do processo.

Representam a eficcia com que o processo sob estudo atende
necessidades de seus clientes.
Indicam se seu processo est fazendo seus produtos/servios certos.
Organismo certificador
Antes da publicao da Norma ISO 9000, algumas organizaes realizavam avaliao das
empresas fornecedoras, especialmente, daqueles que forneciam componentes ou
equipamentos crticos.
Em geral, no processo de cadastramento de fornecedores, todas as empresas so
submetidas s qualificaes de natureza comercial onde so verificadas,
fundamentalmente: os aspectos constitutivos da empresa, a linha de produtos, a
idoneidade financeira e o comportamento comercial.
O aspecto de natureza tcnica, no processo convencional, era realizado atravs de uma
das duas metodologias: o mtodo qualitativo e o mtodo quantitativo.
O mtodo qualitativo se baseia na avaliao realizada pelo inspetor junto empresa
fornecedora verificando um conjunto de aspectos relacionado qualidade, em geral,
baseado numa lista de parmetros previamente definidos, mas dependente da
observao e constatao do inspetor responsvel, que no final laudo aprovando ou no
a empresa fornecedora.
O mtodo quantitativo se baseia na ponderao de um conjunto de fatores relacionados
qualidade, formalmente definidos, em que o inspetor atribui nota de cada um dos
fatores, cada qual com peso especfico e no final se obtm o grau de qualificao, que
quanto maior, melhor o fornecedor, sob o ponto de vista tcnico.
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No setor pblico a Lei 89 de 27.12.1972 do Estado de So Paulo, na Seo II, artigo 25

estabelece que para a habilitao nas licitaes exigir-se- dos interessados,
exclusivamente, documentao relativa :
personalidade jurdica.
capacidade tcnica.
idoneidade financeira.
Ou seja, havia preocupao quanto capacidade tcnica dos fornecedores, onde no

inciso 2 estabelece que a documentao relativa capacidade tcnica consiste em:
registro ou inscrio na entidade profissional competente.

atestado de desempenho anterior de atividade pertinente e compatvel, em
quantidade e prazos com o objeto da licitao, fornecidos por pessoas de
direito pblico ou privado, indicando local, natureza, volume, quantidade,
prazos e outros dados caractersticos da obra, servio ou fornecimento.
indicao das instalaes e do aparelhamento tcnico adequado e disponvel
para a realizao do objeto da licitao.
relao da equipe tcnica e administrativa da empresa, acompanhada do
respectivo currculo.
Ainda no mbito do servio pblico, a Lei n. 8.666 de 21.06.1993, que regulamenta o

artigo 37, inciso XXI da Constituio Federal, ainda vigente, na Seo II, artigo 27
estabelece que para a habilitao nas licitaes exigir-se- dos interessados,
exclusivamente, documentao relativa :
habilitao jurdica.
qualificao tcnica.
qualificao econmico-financeira.
regularidade fiscal.
Quanto qualificao tcnica o mencionado diploma legal estabelece no artigo 30 a

documentao relativa qualificao tcnica limitar-se- a:
registro ou inscrio na entidade profissional competente;

comprovao de aptido para desempenho de atividade pertinente e
compatvel em caractersticas, quantidades e prazos com o objeto da licitao,
indicao das instalaes, do aparelhamento e do pessoal tcnico adequado e
disponveis para a realizao do objeto da licitao, bem como da qualificao
de cada um dos membros da equipe tcnica que se responsabilizar pelos
trabalhos;
comprovao, fornecida pelo rgo licitante, de que recebeu os documentos,
e, quando exigido, de que tomou conhecimento de todas as informaes e das
condies locais para o cumprimento das obrigaes objeto da licitao;
prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o
caso.
Com a publicao da Norma ISO 9000:2000, a maior parte das empresas passou a se
valer dos critrios de auditagem de qualidade institudos pela norma ISO 19011
(Diretrizes para a Auditoria dos Sistemas de Gesto da Qualidade e Ambiental) e,
principalmente, se valer da certificao por terceira parte, que so entidades que
efetuam a avaliao e emitem certificados de acreditao internacional.
71/83
A certificao o modo pelo qual uma terceira parte d garantia formal de que um
produto, processo ou servio est em conformidade com os requisitos especificados.
Por outro lado a certificao um instrumento de comunicao, quanto implementao
interna na empresa do Sistema de Gesto de Qualidade, atestado por terceira parte.
No Brasil, segundo Marshall Junior, et al (2003), a certificao efetuada por um
organismo certificador, que deve estar credenciado no Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO), para exercer tal atividade.
Para ilustrar, a seguir sero listadas algumas das entidades certificadoras e para sua
complementao sugere-se consultar o site www.inmetro.gov.br/organismos.
Alguns organismos certificadores para o sistema de gesto da qualidade:

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

BVQI do Brasil Sociedade Certificadora Ltda.
Bureau Acta de Certificao QS.
Certa Qualidade Ltda.
FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini.
ABS Quality Evaluations Inc.
UCIEE Unio Certificadora Para Controle de Conformidade de
Produtos, Processos ou Servios.
BSI Brasil.
Det Noraske Veritas Ltda.
Lloyds Register do Brasil Ltda.
Um trabalho, com cinco a no mximo de oito pginas, dever ter uma estrutura com:
a) Introduo, o desenvolvimento referenciando as fontes de informaes ao longo do
texto; a concluso e a referncia bibliogrfica.
O tema deve estar relacionado ao contedo das aulas 8 a 15, de livre escolha do aluno,
podendo ser, entre outros, um dos abaixo relacionados:
Potenciais resultados de uso do ciclo PDCA no gerenciamento de rotinas
Potenciais resultados de uso do ciclo PDCA na soluo de problemas.
Contribuies do da implantao do Circulo de Controle de Qualidade para a melhoria da
qualidade dos produtos ou de servios.
A importncia da documentao da qualidade para a implementao do Sistema de
Gesto da Qualidade.
Registros da Qualidade: sua importncia no Sistema de Gesto da Qualidade.
Como apurar e analisar os Custos da Qualidade?
A importncia da Certificao para o atual cenrio de mercado global.
Potenciais impactos e resultados com a implantao da metodologia Seis Sigma. Voc
deve escolher um setor ou uma empresa como referncia para discutir o tema.
72/83
DAMAZIO, Alex. Administrando com a gesto pela qualidade total. Rio de Janeiro.
Intercincia, 1998.
MCDERMOTT, Robin E; MIKULAK, Raymond; BEAUREGARD, Michael R. Qualidade
impulsionada pelos empregados. Rio de Janeiro: Makron, 1977.
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Unidade 6
Estratgia Seis Sigma
Esta Unidade abordar os fundamentos dos Seis Sigma e a busca da
perfeio e da tolerncia zero para defeitos; os aspectos da sua
implementao; e a comparao entre a estratgia Seis Sigma e a gesto
da qualidade total.
Aula 13
Fundamentos do seis sigma e em busca da perfeio ou da tolerncia zero para defeitos.
Seis Sigma uma estratgia gerencial

mudanas para acelerar o aprimoramento
processos, produtos e servios.
de
de
O termo Sigma mede a capacidade do processo

em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em
Seis Sigma, significa reduo da variao no
resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4
falhas por milho ou 99,99966% de perfeio,
conforme explicado mais a frente.
Em 1997, quando o ex-presidente da GE, John
Frances Welch Jr., anunciou o maior faturamento
nos 105 anos de histria da empresa e um lucro
fenomenal, houve uma grande surpresa. No pelos
nmeros, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois
anos antes, denominado de Seis Sigma.
Seis Sigma tem como filosofia a obteno, a maximizao e a manuteno do sucesso
comercial tendo por base a compreenso das necessidades do cliente, seja interna ou
externa. Portando, centrada no cliente e no produto. uma metodologia ou estratgia
estruturada que incrementa a qualidade por meio de melhoria contnua dos processos,
sejam de produo ou de prestao de servios, considerando todos os aspectos
importantes para o negcio.
O objetivo do Seis Sigma conseguir excelncia na competitividade pela melhoria dos
processos da empresa, conforme define Harry:
Seis Sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus
lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de
defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de
qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que
implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros.
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Colocando de outro modo, a meta bsica do Seis Sigma no alcanar simplesmente

nveis Seis Sigma de qualidade, embora com o aprimoramento do Programa isso possa
ser conseguido. Sua meta bsica est relacionada diretamente melhoria da
lucratividade, como conseqncia do foco no cliente (interno e externo), na tolerncia ao
zero defeito e na busca contnua do aprimoramento dos processos, produtos e servios
da empresa.
O Seis Sigma tem dois objetivos principais. O primeiro reduzir a variabilidade dos
processos da empresa. A maneira de se conseguir isto ter sempre o processo sob o
rgido controle, e o Seis Sigma permite fazer isto. Para satisfazer os cliente preciso
manter uma variabilidade mnima, e apenas com os processos rigidamente sob o controle
possvel obter isto. Por exemplo, qual a probabilidade de freio de um carro falhar? Ela
deve ser o mais prxima de zero possvel.
O gerenciamento por processos diferente dos outros sistemas de qualidade porque, ao
invs de tentar controlar perdas e falhas pontuais, trabalha com estatsticas. Observamos
o processo como um todo para criar mtodos com menor variabilidade possvel.
O segundo grande objetivo produzir resultados financeiro. Para isso, elaboramos um
projeto no qual mensuramos os investimentos e o resultado esperado. O grupo sabe
claramente quais so as metas a serem alcanadas. Quando os objetivos so atingidos,
os funcionrios recebem alguma forma de reconhecimento. Algumas empresas associam
o resultado recompensa financeira.
A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na dcada de 80, com o
objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrnicos manufaturados. O
programa foi elaborado com o severo desafio do desempenho livre de defeitos, e tinha
como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a reduo
de sucata.
Outros aspectos fundamentais para o sucesso do Seis Sigma so:
a) foco na satisfao do cliente;
b) infra-estrutura criada na empresa para a implementao do programa;
c) busca contnua da reduo da variabilidade;
d) extenso do programa para o projeto de produtos e processos;
e) aplicao efetiva do programa nos processos administrativos, de servios ou de
transaes, no se restringindo rea de procedimentos tcnicos.
Alguns exemplos de sucesso na utilizao do Seis Sigma:
o
A gigante Allied Signal, que tem um faturamento superior a US$ 14

bilhes e estava h alguns anos beira da falncia, iniciou em 1994 a
implementao do Seis Sigma e, de l at 1998, reduziu seus custos
diretos em US$ 2 bilhes e teve um crescimento de 12%.
O ex-presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o Programa

Seis Sigma como a mais importante iniciativa que a GE j
empreendeu. S em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilho
por causa do programa.
Na Polaroid, a estratgia Seis Sigma tem sido utilizada para a

companhia concentrar seu foco nos processos que afetam tanto a
75/83
qualidade como suas margens de lucros, conseguindo com isso

adicionar anualmente 6% sua lucratividade.
o
A Motorola estima que, em pouco mais de 10 anos, conseguiu

economizar mais de US$ 11 bilhes. No Brasil, em sua fbrica de
Jaguarina (SP), a empresa comeou a aplicar esse conceito nas reas
de produo, distribuio e administrao, h cerca de dez anos.
Na Kodak brasileira, houve uma reduo de custos de US$ 15 milhes,

em trs anos de implementao do processo.
Os projetos Seis Sigma do Citibank na Amrica Latina geraram no ano

2000, uma economia prxima a US$ 40 milhes.
Para algumas empresas, o custo para fornecer um produto de qualidade pode chegar a
40% de seu preo de venda. Por exemplo, a TV que voc compra por R$ 600,00 pode
custar ao fabricante R$ 240,00 em retrabalhos, s para ele ter certeza de que voc est
levando para casa um produto de qualidade mediana.
Em busca da perfeio ou da tolerncia zero para defeitos
O Seis Sigma representa uma nova forma para medir o quanto um produto bom.
Quando um produto ou servio desenvolvido usando esta metodologia, sua qualidade
pode chegar a excelncia, pois a probabilidade de ocorrer defeitos extremamente
baixa. Essencialmente, o sigma uma medida estatstica para determinar a taxa de
falhas.
Quando o sigma baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas so extremamente
elevadas. Ao contrrio, quando o sigma alto, 5 ou 6 falhas so extremamente raras. Ou
seja, quanto maior o Sigma, menor a taxa de defeitos, conforme exemplifica no quadro
Traduo do Nvel da Qualidade Para a Linguagem Financeira.
(Fonte: Werkema Consultores (2002 slide).

Clique no Frum
e discuta com seus colegas e professor: Seis Sigma aplicvel
em empresas de prestao de servios?
76/83
CARVALHO, Marly M.; PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de
PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os
desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
ROTONDARO, Roberto G. (Coord). Seis sigma: estratgia gerencial para a melhoria de
processos, produtos e servios. So Paulo: Atlas, 2002.
Aula 14
SEIS SIGMA Versus GQT
A Gesto da Qualidade Total , sem dvida,

fundamental para a reduo da variabilidade dos
processos. Conseqentemente, obter qualidade
nos produtos ou nos servios , evidentemente,
mais efetivo que simplesmente detectar e eliminar
os defeitos. Mas a GQT, de forma geral, est
focada nos processos.
A metodologia Seis Sigma utiliza a estatstica como
meio para descrever e controlar a variabilidade.
Outro aspecto diferenciador o uso de medidas
financeiras para selecionar projetos para a
melhoria e aferir os resultados.
As tcnicas e as ferramentas utilizadas no Seis Sigma so, em sua maioria, as mesmas
utilizadas no Sistema de Gesto da Qualidade (GQT). Porm, quando o SGT
implementado usando a metodologia Seis Sigma tende a potencializar os resultados.
Segundo Rotondaro, Seis Sigma no um simples esforo para aumentar a qualidade;
um processo para aperfeioar os processos empresariais. um programa de melhoria de
todo o negcio, que resultar em fortes impactos nos resultados financeiros da
companhia, aumentar a satisfao de seus clientes e ampliar a participao no
mercado.
Harry e Shroeder afirmam que:
Seis Sigma um processo de negcio que permite as organizaes incrementar seus
lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de
defeitos, falhas e erros. A meta do Seis Sigma no alcanar nveis Seis Sigma de
qualidade. Seis Sigma est relacionado melhoria da lucratividade. Organizaes que
implementam Seis Sigma fazem isso com a meta de melhorar seus lucros.
77/83
Pode-se perceber que o Seis Sigma utiliza-se das ferramentas do Sistema de Gesto da
Qualidade como meio para a melhoria dos resultados financeiros sem perder de vista a
satisfao dos clientes.
(1998 apud ROTONDARO, 2001, p. 18)
Veja a diferena nos resultados entre um processo convencional de qualidade e o
processo classe mundial. Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA.
(Fonte: 1998 apud ROTONDARO, 2001, p. 18)

Sob o enforque da Gesto da Qualidade Total, o Programa Seis Sigma busca minimizar:
Enfatizar somente a qualidade, sem levar em considerao a estratgia da

empresa, ou seja, sem saber como busca se colocar perante o mercado,
simplesmente perda de tempo.
Formar especialistas da qualidade sem viso de sistemas ou habilidade na
anlise para tomada de deciso.
No mensurar os resultados em termos de ganhos monetrios, tendo em vista
a relao investimento/retorno.
Enfatizar requisitos mnimos de aceitao de produtos ao invs de melhoria
contnua. Muitas empresas, quando o foco a certificao Empresas, depois
de obter uma certificao no viam necessidade de continuar melhorando,
pois j haviam atingido um nvel de qualidade satisfatrio.
Trabalhar em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se
urgente e no final nada funcionava.
Nenhum proprietrio para o problema. Nenhuma pessoa era designada como
responsvel para resolver os problemas dessa forma, o problema ficava na
empresa aguardando uma soluo.
Hbito no gerenciamento de uma organizao funcional. Toda empresa
tradicional est dividida em reas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma
rea, o gerente capaz de lidar com ele e resolv-lo, mas como os problemas
mais graves ocorrem entre reas e os gerentes tm um limitado poder de
ao, os mesmo ficam aguardando soluo.
78/83
Falta de treinamento ou pessoas com experincia. A pessoa designada para

atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada.
Falta de mtrica para processos com impacto no cliente. No h como
melhorar sem medir o que est sendo feito
Ausncia de sistemas financeiros ou de informao integrados. Sem
integrao das informaes a obteno das mesmas ser mais difcil e lenta.
Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem viso do impacto no
todo.
O programa Seis Sigma no tem nada de inovador. Ele resultado da busca de uma
forma de evitar os erros do passado, criando uma programao prtica que gere bons
resultados.
Existem bons motivos para adotar o Seis Sigma. Os principais:
Melhorar o negcio - Existe algum ou alguma pessoa que no quer

melhorar o seu negcio? Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os
problemas e sem eles o gerenciamento mais fcil, permitindo que as
pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas
emergenciais, conhecidos como incndios. Alm disso, o processo de tomada
de deciso passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a
agilidade da empresa na reao em situaes adversas.
Aumentar a eficcia dos investimentos - Com esta metodologia, h a

diminuio das falhas, defeitos, necessidade de honrar garantias, etc. Com
isso, os custos tambm so reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro.
Sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratgia, muitas
empresas, principalmente nos EUA, tm conseguido a valorizao de suas
aes no mercado.
Melhorar o relacionamento com os clientes - Justamente por resolver os

problemas antes que eles tomem propores maiores, por conseguirem
melhores e mais geis tomadas de decises e por tudo mais que esta
metodologia oferece, os clientes tm as necessidades mais bem atendidas e
isso, conseqentemente, aumenta as vendas.

Clique no Frum da Disciplina
e discuta com seus colegas e professor:
convm implantar a estratgia Seis Sigma em uma empresa que ainda

no tenha adotado o Sistema de Gesto da Qualidade?
PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os

desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark , 1999.
79/83
Aula 15
Implementao do SEIS SIGMA
A implementao do Seis Sigma em uma

organizao visa criar uma cultura interna em
busca de resultados atravs de pessoas treinadas
com uma metodologia padronizada, otimizao e
controle de processos.
O Seis Sigma abrange todas as atividades de uma
empresa, propondo aes de melhoria para todos
os setores da organizao.
Em razo dessa amplitude, necessrio uma srie de atividades voltadas para a
preparao da empresa para a implementao dessa metodologia.
As alternativas para a implementao do programa Seis Sigma podem variar de
organizao, sendo algumas destas alternativas, iniciar-se com o Workshop para a
formao de Campees, formao dos Black Belts e Green Belts e o lanamento do
programa Seis Sigma.
Os Campees so lideres, responsveis pela organizao e implementao do Seis
Sigma.
Os Black belts, juntamente com os Green belts, so elementos-chave do programa,
sendo que os primeiros dedicam a totalidade do seu tempo para o Seis Sigma e os Green
belts executam atividades do Seis Sigma como parte das suas tarefas do dia-a-dia.
Na implantao do Programa Seis Sigma, organiza-se uma equipe que atua como agente
de mudanas. Esta equipe trabalha em projetos com grande retorno financeiro, pela
reduo de falhas mediante o uso de mtodos estatsticos. A equipe formada por
pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistncia aos
demais integrantes da organizao, viabilizando a aplicao dos mtodos estatsticos
necessrios.
A estruturao da equipe Seis Sigma fundamental para o sucesso do programa, pois
ela desenvolvida essencialmente por pessoas. Rotondaro1 prope a seguinte
hierarquia para a implementao e liderana do Programa:
a) Executivo lder.
b) O Campeo.
c) Master black belt.
d) Black belts.
e) Green belts.
1. 2002, p. 28
80/83
Tal como ocorre com o Sistema de Gesto da Qualidade, o processo de implantao do

Seis Sigma requer, desde o inicio, o comprometimento total da Alta Administrao.
Depois, preciso identificar a pessoa que assumir a funo de Black Belt e ter
dedicao exclusiva na implantao do Seis Sigma. Este profissional passa por um
processo de formao de quatro semanas e recebe acompanhamento da equipe de
consultoria. O Black Belt precisa conhecer muito bem o projeto, ter perfil de lder e
conseguir motivar as pessoas. Ele acompanhar tambm a ao dos Green Belts, que so
os gerentes ou lderes de rea que tambm recebem formao dos consultores.
Os Master black belts dedicam 100% do seu tempo aos projetos Seis Sigma e os faixas
verdes (Green belts) dedicam apenas parte do seu tempo, principalmente a projetos que
dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho. H, tambm, os faixas brancas
(White belts) que so os auxiliares, com pequena formao sobre o processo, que
ajudam os Green belts e Black belts na implementao de seus projetos.
Como o Seis Sigma promove mudanas internas, pode gerar resistncias na sua
implantao. Para amenizar a resistncia mudana, os lderes do processo tm que ter
perfil que estimule esse processo de mudana. Mas, o Seis Sigma aposta no
planejamento, na boa administrao do processo e no cumprimento das regras para
diminuir, naturalmente, a resistncia. Para isso, todos precisam entender o processo,
saber o que variabilidade e como analis-las.
Estabelecida a estrutura de operacionalizao do programa Seis Sigma, normalmente o
passo seguinte a definio dos projetos a serem atacados pelo programa.
Definidos os projetos, passa-se a utilizar a metodologia conhecida pela sigla DMAIC, cuja
finalidade :
1) Definir, com preciso, o escopo do projeto, descrevendo o problema e definindo as
metas;
2) Medir, mensurar estatisticamente os processos, falhas e a localizao ou o foco do
problema;
3) Analisar esses dados e determinar as causas do problema;
4) Implementar as solues para a melhoria dos processos;
5) Controlar as mudanas e resultados.
Em todo esse processo, muito importante estabelecer indicadores. Eles ajudam a fazer
com que o sistema implantado no se deteriore, uma vez que, por meio de indicadores,
torna-se possvel controlar e avaliar, continuamente, resultados alcanados pelo
programa Seis Sigma e, assim, fazer as correes e ajustes necessrios.
Diferentemente da maioria dos processos de qualidade que so voltados para a
produo, o Seis Sigma pode ser aplicado em todos os setores. As empresas da rea
financeira, por exemplo, so aquelas onde o Seis Sigma tem apresentado melhores
resultados. Isso se deve ao fato de que nelas mais simples identificar as variveis dos
processos e diminuir a probabilidade de erros recorrentes.
81/83

e realize a questo proposta:
potenciais impactos e resultados com a implantao da metodologia

Seis Sigma. Voc deve escolher um setor ou uma empresa como
referncia para discutir o tema.
O trabalho, com cinco a oito pginas, no mximo, dever ter a capa (com identificao
da instituio de ensino, curso, nome e turma do aluno), sumrio (ndice) e a seguinte
estrutura: introduo (com a apresentao e situao do problema ou tema abordado); o
desenvolvimento do tema ou do problema, referenciando as fontes de informaes ao
longo do texto; a concluso e a referncia bibliogrfica, lembrando que o aluno dever
elaborar todo o trabalho com as suas prprias palavras e evitar a reproduo de texto da
bibliografia consultada.
Recomenda-se utilizar o Rotondaro (2001), o texto das aulas 13, 14 e 15 e Perez-Wilson
(1999) como fontes para suas pesquisas.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de

PEREZ-WILSON, Mrio. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicaes e os
desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark (1999).
Consideraes finais
Parabns! Voc terminou a sua disciplina on-line.
Aprender no mundo virtual gratificante!
Em primeiro lugar, seria muito importante voc lembrar da caminhada realizada! E,
quem sabe, voc no se entretenha com aquele contedo mais apreciado ou descubra
questes novas que fugiram sua percepo?
Para finalizar, responda ao questionrio de avaliao da disciplina e sua auto-avaliao.
Lembre-se de que suas respostas so muito importantes para todos ns professores
que realizam a tutoria, professores que estruturaram a disciplina, profissionais
responsveis pelo layout e acessibilidade da mesma.
Somente com sua opinio sincera poderemos melhorar cada vez mais nosso atendimento
queles que so nossa meta mais importante no ato de educar os alunos! Perceba que,
82/83
ao avaliar esta disciplina, voc est colaborando com um processo que cada vez mais
necessrio e inevitvel em nossa sociedade a incluso digital.
Desde j, agradecemos sua participao.
IMPORTANTSSIMO: Muito obrigado pela sua companhia! Com certeza, todos ns
crescemos um pouco mais ao longo do estudo desta disciplina: crescemos como
estudantes, crescemos como professores; mas, principalmente, crescemos como
pessoas! E isso muito bom, no ?
83/83

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DI

Edio, Produo Editorial

Estrutura e Funcionamento das Disciplinas On-line

Unidade 1 Introduo Qualidade

Aula 1: Evoluo da Qualidade

Aula 2: Qualidade na Administrao Moderna

Aula 3:Sistema de Qualidade

Aula 4:Norma ISO 9000 e PBQP

Unidade 2 Gesto da Qualidade em Bens e Servios

Aula 5: A Qualidade na Produo de Bens

Aula 6:A Qualidade na Prestao de Servios

Unidade 3 Principais Instrumentos para a Qualidade.

Aula 8: PDCA e o Crculo de Controle de Qualidade

Aula 9: Grficos e Folhas. Documentao e Registros da Qualidade

Unidade 4 Avaliao dos Processos da Qualidade

Aula 10: Os Custos da Qualidade e os Indicadores de Desempenho

Unidade 5 Processo de Certificao.

Aula 11: Envolvimento da Alta Administrao e Adoo da Poltica de Qualidade

Aula 12:Implementao do Sistema de Gesto da Qualidade e Organismo Certificador 66

Aula 13: Fundamentos do Programa Seis Sigma

Aula 14: Seis Sigma versus GQT

Aula 15: Implementao do seis Sigma

DICAS PARA O SEU ESTUDO ON-LINE:

3. Estude todo o contedo disponibilizado (links, textos e animaes) e realize as

Para se aprofundar no assunto estudado, sempre acesse a Biblioteca da Disciplina

A funo dessas palavras fornecer algum tipo de informao adicional.

Incio do minicurso Ambientao.

Incio das Aulas 2 e 3.

Incio das Aulas 4 e 5.

Abertura do tpico AV1 no Frum de Discusso, para reviso do

Incio do perodo da AV1.

Incio da Aula 10.

Incio da Aula 11.

Incio das Aulas 12 e 13.

Incio das Aulas 14 e 15.

Abertura do tpico AV2, para reviso do contedo.

Incio do perodo da AV2.

Abertura do tpico AV3, para reviso do contedo.

Incio do perodo da AV3.

A viabilidade da adoo de linha de montagem fundamenta-se na intercambialidade das

Shewhart Disponvel em:

Podemos sintetizar a evoluo do conceito da qualidade em trs eras:

2 ERA DO CONTROLE ESTATSTICO

3 - ERA DA QUALIDADE TOTAL

A proposta de Garvin1 classifica a evoluo da qualidade em quatro eras: inspeo,

A busca incessante pela qualidade sempre foi preponderantemente determinada pelas

Para os clientes vantajoso porque:

tero os produtos de qualidade que satisfaro suas necessidades;

Para os fornecedores vantajoso porque:

tero um cliente slido para transacionar;

Para os acionistas vantajoso porque:

tero uma empresa slida e lucrativa, portanto, com retorno assegurado;

Para o governo vantajoso porque:

ter uma empresa contribuinte de impostos;

Clique em Biblioteca da Disciplina

, link Material da Aula e leia o texto: Como Fazer

O QUE SISTEMA DA QUALIDADE?

Reduz custo e aumenta a confiabilidade.

e discuta com seus colegas e professor a seguinte questo:

Dentro do sistema de gesto de qualidade, o que significa, para voc, a frase:

No atual cenrio de globalizao da economia de fundamental importncia a

Produtividade - IBQP e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos ScioEconmicos - DIEESE.

e discuta com seus colegas e professor sobre a questo a seguir:

Voc acredita que na prtica o objetivo do PBQP alcanado? Responda sim ou