JADER DA SILVA

TCE

Plano de negcio para

abertura de uma
academia para mulheres
em So Joo Batista/SC

Projeto desenvolvido para o

Estgio Supervisionado do Curso
de Administrao da Universidade
do Vale do Itaja- UNIVALI CES
III -TIJUCAS

TIJUCAS - SC, 2007.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiro a Deus pela sade e pela fora a

mim ofertada, aos meus pais Jamir Jos da Silva e
Rosana Maria da Silva pela educao e princpios
ensinados, a minha namorada Thas Caroline
Soares pelo companheirismo, fora e incentivo para
eu prosseguir sem desistir dos desafios, a minha
orientadora Jaqueline de Ftima Cardoso pelo
empenho, dedicao e compreenso em todos os
momentos do projeto e todas as pessoas que direta
ou indiretamente contriburam para que os objetivos
fossem alcanados.

EPGRAFE

Talvez no tenhamos conseguido fazer o

melhor, mas lutamos para que o melhor
fosse feito...No somos o que deveramos
ser, no somos o que iremos ser, mas
graas a Deus somos o que ramos.
Martin Luther King

EQUIPE TCNICA

a) Nome do Estagirio
Jader da Silva

b) rea de Estgio
Plano de negcio.

c) Professor Responsvel por Estgios.

Prof Jaqueline de Ftima Cardoso

d) Supervisor de campo
Ronaldo Telles

e) Orientador de Estgio
Prof Jaqueline de Ftima Cardoso

DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo social
Universidade do Vale do Itaja - ACI

b) Endereo
Rua Par

c) Setor de desenvolvimento do estgio

Administrao Geral

d) Durao do estgio (OBS: carga horria total)

240 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Ronaldo Telles coordenador

f) Carimbo e visto da empresa

AUTORIZAO DA EMPRESA

TIJUCAS, 06 de novembro de 2007.

A empresa Universidade do Vale do Itaja/ACI, pelo seu presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja UNIVALI, a publicar, em
sua biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio
Supervisionado, pela acadmico JADER DA SILVA.

Ronaldo Telles

RESUMO

No Brasil parte da populao possui um esprito empreendedor, pessoas que

sonham em ter seu prprio negcio, mas por outro lado h muitas dificuldades
para se abrir e manter um negcio, por isso de fundamental importncia um
prvio estudo e planejamento do mesmo. Diante disto o plano de negcios uma
ferramenta de vital importncia para o empreendedor ter uma base de
informaes prvias do negcio. Por tanto o presente estudo tem como objetivo
geral elaborar um plano de negcios para abertura de uma academia somente
para mulheres na cidade de So Joo Batista/SC. Os objetivos especficos
buscaram: descrever a empresa, levantar os potenciais clientes, elaborar um
planejamento estratgico, descrever produtos e servios, investigar mercado e
competidores, elaborar uma anlise estratgica, elaborar um plano financeiro. O
trabalho utilizou a proposio de planos como modelo de estgio, foi realizada
uma pesquisa quantitativa com uma amostra de 156 pessoas, atravs de um
questionrio e tambm foi feita uma pesquisa qualitativa atravs de observao e
anlise de contedo, na apresentao dos dados quantitativos foram utilizados
grficos atravs do software Excel. Os resultados permitiram um estudo do
microambiente para elaborao do plano. Sendo assim foi elaborado um plano de
negcios para a abertura de uma academia de ginstica para mulheres.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo, Plano de negcios, Academia de
ginstica.

LISTA DE ILUSTRAES
Quadro 1- Foras e Porter.................................................................................

35

Quadro 2- Matriz SWOT..................................................................................... 41

Figura 1- Evoluo da arrecadao, PIB e exportaes..................................

60

Quadro 3- Organograma da Academia Body Girl..............................................

63

Quadro 4- Relao de cargos salrios...............................................................

64

Quadro 5- Horrio de aulas................................................................................

70

Grfico 1- Idade.................................................................................................. 72
Grfico 2- Estado civil........................................................................................

72

Grfico 3- Profisso............................................................................................ 73
Grfico 4- Renda familiar...................................................................................

73

Grfico 5- Componentes do grupo familiar........................................................

74

Grfico 6- Prtica de exerccios.........................................................................

74

Grfico 7- Preferncia por exerccio fsico.........................................................

75

Grfico 8- Freqncia em academias................................................................

75

Grfico 9- Academias freqentadas...................................................................

76

Grfico 10- Motivos para no freqncia de academias....................................

76

Grfico 11- Satisfao preo..............................................................................

77

Grfico 12- Satisfao capacidade profissional.................................................

77

Grfico 13- Satisfao instalaes e ambiente..................................................

78

Grfico 14- Satisfao atendimento...................................................................

78

Grfico 15- Satisfao na variedade de exerccios............................................

79

Grfico 16- Preferncias para praticar exerccios fsicos num lugar s para
mulheres............................................................................................................. 79
Grfico 17- Motivos para praticar exerccios num lugar diferenciado................

80

Grfico 18- Motivos para no praticar exerccios num lugar diferenciado.........

80

Grfico 19- Inteno de valor a pagar................................................................

81

Quadro 6- Anlise da concorrncia....................................................................

81

Quadro 7- Tabela de preos............................................................................... 83

Quadro 8- Projeo de vendas........................................................................... 84
Quadro 9- Anlise desempenho das foras e fraquezas e grau de
importncia.....................................................................................................

85

9
Quadro 10- Anlise SWOT da Academia Body Girl...........................................

85

10

SUMRIO
1 INTRODUO............................................................................................... 14
1.1 Objetivo geral e objetivos especficos...................................................

15

1.2 Justificativa...............................................................................................

15

2 FUNDAMENTAO TERICA....................................................................

17

2.1 Administrao...........................................................................................

17

2.2 Empreendedorismo..................................................................................

18

2.2.1 Conceito................................................................................................... 18
2.2.2 Importncia..............................................................................................

19

2.2.3 Empreendedorismo no Brasil................................................................... 20

2.3 Plano de negcios....................................................................................

20

2.4 Descrio da empresa.............................................................................. 21

2.4.1 Equipe gerencial......................................................................................

22

2.4.2 Estrutura legal.......................................................................................... 23

2.4.3 Localizao e infra-estrutura.................................................................... 24
2.4.5 Manuteno de registros, seguro, segurana e terceiros........................ 24
2.4.6 Parceiros estratgicos.............................................................................

25

2.5 Produtos e servios.................................................................................. 25

2.5.1 Servios...................................................................................................

27

2.6 Mercado e competidores.......................................................................... 29

2.6.1 Anlise da indstria/setor......................................................................... 30
2.6.2 Descrio do segmento de mercado.......................................................

30

2.6.3 Clientes....................................................................................................

31

2.6.4 Concorrentes...........................................................................................

32

2.6.5 Fornecedores........................................................................................... 33
2.6.6 Anlise estrutural da indstria.................................................................. 34
2.7 Marketing e vendas................................................................................... 35
2.7.1 Produto....................................................................................................

35

2.7.2 Preo........................................................................................................ 36
2.7.3 Praa........................................................................................................ 37

11...
.
2.7.4 Propaganda/comunicao.......................................................................

38

2.8 Anlise estratgica...................................................................................

38

2.8.1 Ambiente demogrfico.............................................................................

41

2.8.2 Economia.................................................................................................

42

2.8.3 Tecnologia...............................................................................................

42

2.8.4 Governo/legislao..................................................................................

43

2.8.5 Scio-cultural...........................................................................................

44

2.8.6 Meio-ambiente ........................................................................................

45

2.9 Plano financeiro........................................................................................

45

2.9.1 Balano patrimonial.................................................................................

46

2.9.1.1 Estrutura ativo......................................................................................

46

2.9.1.2 Estrutura passivo..................................................................................

47

2.9.2 Demonstrao de resultados...................................................................

48

2.9.3 Fluxo de caixa.......................................................................................... 49

2.9.4 Ponto de equilbrio...................................................................................

49

2.9.5 ndices financeiros...................................................................................

50

2.9.6 Tcnicas de anlises de investimentos...................................................

51

3 METODOLOGIA............................................................................................ 53
3.1 Delineamento do trabalho........................................................................ 53
3.2 Participantes da pesquisa........................................................................ 53
3.3 Coleta de dados........................................................................................

54

3.4 Apresentao e anlise dos dados.........................................................

55

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.......................................................

56

4.1 Diagnstico do macroambiente..............................................................

56

4.1.1 Economia.................................................................................................

56

4.1.2 Tecnologia...............................................................................................

59

4.1.3 Poltico-legal............................................................................................

59

4.1.4 Scio-cultural...........................................................................................

60

4.2 Descrio da empresa.............................................................................. 62

4.2.1 Equipe gerencial......................................................................................

63

4.2.1.1 Recrutamento e seleo.......................................................................

63

12
4.2.1.2 Remunerao.......................................................................................

64

4.2.2 Estrutura legal.......................................................................................... 66

4.2.3 Localizao e infra-estrutura.................................................................... 69
4.2.4 Manuteno dos registros........................................................................ 70
4.3 Produtos e servios.................................................................................. 70
4.4 Mercado e competidores.......................................................................... 70
4.5 Ambiente setorial...................................................................................... 71
4.5.1 Clientes/potenciais clientes...................................................................... 71
4.5.2 Anlise dos concorrentes......................................................................... 81
4.6 Marketing e vendas................................................................................... 82
4.6.1 Produto....................................................................................................

82

4.6.2 Preo........................................................................................................ 83
4.6.3 Praa........................................................................................................ 83
4.6.4 Propaganda/comunicao.......................................................................

83

4.6.5 Projeo de vendas.................................................................................

84

4.7 Anlise estratgica...................................................................................

84

4.7.1 Anlise SWOT.........................................................................................

84

4.7.2 Planejamento estratgico........................................................................

86

4.7.2.1 Misso................................................................................................... 86
4.7.2.2 Viso.....................................................................................................

86

4.7.2.3 Valores.................................................................................................. 86
4.7.2.4 Objetivos...............................................................................................

87

4.7.2.5 Metas....................................................................................................

87

4.7.2.6 Estratgias............................................................................................

87

4.8 Plano financeiro........................................................................................

87

4.8.1 Balano patrimonial.................................................................................

88

4.8.2 Demonstrao de resultados...................................................................

88

4.8.3 Fluxo de caixa.......................................................................................... 89

4.8.4 Principais indicadores financeiros............................................................ 89
5 CONSIDERAES FINAIS..........................................................................

91

6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................

93

13

APNDICE A.................................................................................................... 95
APNDICE B.................................................................................................... 99
DECLARAO................................................................................................

112

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS............................................................

113

14

1 INTRODUO
O termo empreendedorismo derivado da palavra francesa trepreneur,
que significa aquele que esta entre ou intermedirio, teve inicio com Marco Plo
que tentou estabelecer rotas comerciais para o Extremo Oriente, fazendo papel
de intermedirio, realizando contrato com uma pessoa de posses, com o objetivo
de conseguir dinheiro para comprar as mercadorias, dessa forma assumia riscos,
pois caso suas vendas fracassassem ele quem pagaria a conta. Na idade mdia o
termo empreendedor foi usado para descrever um participante ou um
administrador de grandes projetos de produo.
No sculo XVII o termo empreendedorismo foi novamente ligado as
pessoas que assumiam riscos de lucro ou prejuzo em um contrato de valor fixo
com o governo. No sculo XVIII a pessoa que tinha capital era diferenciada
daquela que precisava de capital, ou seja, a diferenciao entre o empreendedor
e o fornecedor do capital, um dos principais motivos foi industrializao. No fim
do sculo XIX e incio do XX, no se diferenciava o empreendedor dos gerentes,
em meados do sculo XX, que se estabeleceu noo de empreendedor como
inovador.
O conceito de empreendedor pode ser ligado a trs comportamentos
humanos que so: tomar iniciativa, organizar e reorganizar recursos e situaes
para proveito prprio e aceitar correr riscos.
O empreendedorismo no Brasil comeou quando algumas pessoas ao
serem demitidas das indstrias onde trabalhavam, comearam a abrir pequenas
empresas com recursos de sua indenizao trabalhista. Porm, muitos eram sem
experincia, no faziam pesquisas de mercado, planejamento, contribuindo assim
entre outros motivos para que a empresa entrasse em falncia.
Diante disto a universidade pode ser utilizada, como um instrumento, para
as pessoas adquirirem conhecimentos tericos, e at mesmo prticos, para
abertura e gerenciamento de um negcio, estes conhecimentos podem contribuir
para minimizar os riscos de um negcio no dar certo.
O plano de negcio tambm uma ferramenta muito importante para
abertura de um novo negcio, pois ele permite a descrio do mesmo e a
apresentao para fornecedores, clientes, colaboradores entre outros.

15
Este trabalho busca elaborar um plano de negcios para abertura de uma
academia de ginstica para mulheres na cidade de So Joo Batista / SC, pois o
acadmico observou a necessidade de uma nova academia com diferencial em
seu publico alvo, tendo em vista que a maioria das pessoas que freqentam as
academias so mulheres, que buscam manter a forma e a qualidade de vida, para
maior satisfao e privacidade deste pblico, buscou-se oferecer um ambiente
diferenciado e especial somente para elas.
Alm disso, qualidade de vida, sade, boa forma e a auto-estima esto
diretamente ligadas prtica de exerccios fsicos e so temas fortes e
constantes da atualidade, conscientizando a todos de sua suprema importncia.
Desta forma, compreende-se que so diversos fatores favorveis ao sucesso na
abertura deste negcio, porm tem-se conscincia que necessrio um estudo
aprofundado para obteno de outras informaes relevantes e que podem at
mudar a inteno de abertura do mesmo.

1.1 Objetivo geral e objetivos especficos

O objetivo geral do trabalho consiste em elaborar um plano de negcio
para abertura de uma academia para mulheres em So Joo Batista.
Os objetivos especficos so:
- descrever a empresa
- levantar os potenciais clientes
- elaborar um planejamento estratgico
- descrever produtos e servios
- investigar mercado e competidores
- elaborar uma anlise estratgica
- elaborar um plano financeiro

16

1.2 Justificativa
Este trabalho justifica-se pelo fato de perceber na atualidade o aumento e
a conscientizao em relao busca pela qualidade de vida, sade e outros
fatores relacionados s mesmas. Desta forma percebe-se a necessidade da
abertura de um espao em que se possa oferecer subsdios para obteno de tais
fatores, fundamentais na vida do ser humano, a academia.
Existe ainda o interesse do acadmico em realizar este trabalho, pois o
mesmo pensa em montar o seu prprio negcio, alm de ter estudado a disciplina
de plano de negcio e verificar sua importncia para o sucesso deste.
Alm disso, o presente trabalho tambm se justifica pela sua
originalidade, pois no foi encontrado nenhum trabalho sobre plano de negcio
para abertura de uma academia somente para mulheres na cidade de So Joo
Batista / SC no acervo da biblioteca da UNIVALI campus Tijucas / SC, sendo que
o mesmo tambm contribui para futuras pesquisas sobre plano de negcios.
Desta forma, o trabalho se torna vivel pelo o interesse do acadmico na
abertura deste negcio perante o conhecimento adquirido no decorrer do curso de
Administrao e principalmente pelo fato de adquirir novos conhecimentos,
essenciais na vida de um administrador.

17

2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Administrao
Com a globalizao as empresas cresceram, seus concorrentes
aumentaram, necessitando que se profissionalize cada fez mais. O administrador
pea importante dentro de uma organizao, pois ele tem como funes
bsicas de planejar, organizar, dirigir e controlar.
De acordo com Montana e Charnov (2000), as atividades de
administrao so: planejar, organizar, selecionar, recrutar, coordenar, motivar,
liderar e controlar. Administrar tambm trabalhar com pessoas e atravs delas
realizar os objetivos das organizaes e dos seus membros, e para (MAXIMIANO,
2000, p. 26), a administrao um processo de tomar decises e realizar aes
que compreende

quatro

processos

principais

interligados:

planejamento,

organizao, execuo e controle.

Para Chiavenato (2003), administrao trata do planejamento da
organizao, da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela
diviso de trabalho que ocorra dentro de uma organizao.
Segundo Hisrich e Peters (2004 apud KATZ) o sucesso do administrador
depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e
situaes do que seus traos particulares de personalidade. Depende daquilo que
realiza no do que ele , esse desempenho o resultado de certas habilidades
que o administrador possui e utiliza. Uma habilidade a capacidade de
transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho desejado.
O administrador de empresas precisa ter vrias habilidades para auxilialo no dia-a-dia, Segundo Hisrich e Peters (2004 apud KATZ) destaca trs
habilidades importantes, tcnica, humanas e conceituais. Habilidade tcnica est
relacionada com habilidades contbeis, em programao de computador,
engenharia etc. Habilidades humanas se caracteriza pelo relacionamento
interpessoal e grupal, envolve a capacidade de comunicar, motivar, coordenar e
liderar uma equipe de trabalho. Habilidades conceituais envolve a capacidade de
pensar, com o raciocnio, com o diagnstico da situao e com a reformulao de
alternativas de alternativas de soluo de problemas, e outra habilidade que um

18
administrador pode ter a de ser empreendedor. Dolabela (1999), defende a
idia que a administrao de empresas est contida no empreendedorismo.
2.2 Empreendedorismo
A origem do termo empreendedorismo derivada da palavra francesa
trepreneur que traduzida significa aquele que est entre ou intermedirio. O
primeiro uso para o termo empreendedorismo foi com Marco Plo que tentou
estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Ele assinou um contrato com uma
pessoa que tinha dinheiro para vender as mercadorias dele, Marco Plo era o
empreendedor que assumia o papel de correr todos os riscos fsicos e
econmicos.
Na idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir as
pessoas que gerenciavam grandes projetos de produo. Esse indivduo no
assumia grades riscos apenas gerenciavam os projetos, utilizando os recursos
disponveis, geralmente provenientes do governo.
No sculo XVII foi onde teve os primeiros indcios de relao entre
empreendedorismo e assumir riscos, onde o empreendedor estabelecia um
acordo contratual com o governo para realizar algum tipo de servio o fornecer
produtos. Como os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era
exclusivo do empreendedor.
No sculo XVIII o capitalista e o empreendedor foram diferenciados,
provavelmente devido ao inicio da industrializao que ocorria no mundo. No final
do sculo XIX e inicio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente
confundidos com os gerentes ou administrados, sendo analisados de um ponto de
vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os
funcionrios, planejam, dirigem e controlam aes desenvolvidas na organizao.
O empreendedorismo uma opo para pessoas que buscam a autorealizao profissional, montando seu prprio negcio com uma viso inovadora,
correndo riscos, gerando novas vagas de empregos movimentando a economia.
2.2.1 Conceito

19
A definio de empreendedorismo sempre est ligada a abertura de novos
negcios, a inovao, a correr riscos, ainda pode ser o movimento que introduz
novos produtos ou servios, criando novas organizaes e explorando novos
recursos materiais. Para Hisrich e Peters (2004, p. 29), empreendedorismo o
processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforo necessrio,
assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais correspondentes e
recebendo as conseqentes recompensas da satisfao e independncia
econmica e pessoal.
Uma das definies mais antigas a de Joseph Schumpeter (1949), o
empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo
de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou
pela explorao de novos recursos materiais.
Para Dolabela (1999, p. 45), um dos principais atributos do empreendedor
identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las
em negcios lucrativos. Dolabela ainda fala que o empreendedorismo deve
conduzir ao desenvolvimento econmico, gerando e distribuindo riquezas e
benefcios para a sociedade.
2.2.2 Importncia
O empreendedorismo tem relao com vrios temas mais amplos como o
desenvolvimento dos pases, tem evidenciado a importncia do tema para a
gerao de emprego e o desenvolvimento econmico e social. A relao entre
empreendedorismo e crescimento econmico, por exemplo, parece clara,
principalmente quando a discusso centra-se na anlise da quantidade de novos
empreendimentos e nos empregos gerados.
A pesquisa do GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) endossa o argumento do que o empreendedorismo
faz a grande diferena para a prosperidade econmica e
que um pas sem altas taxas de criao de novas empresas
corre o risco de estagnao econmica (DOLABELA, 1999,
p. 41).

Para Degen (1989, p. 9) a riqueza de um pas medida pela capacidade

de produzir, em quantidade suficiente, bens e servios para o bem estar da
populao.

20
O empreendedorismo para o desenvolvimento econmico mais do que
aumento da produo e renda per capta para populao, ela inicia mudanas na
estrutura do negcio da sociedade. A mudana acompanhada pelo crescimento
e por maior produo o que permite que mais riqueza seja dividida pelos
participantes.
2.2.3 Empreendedorismo no Brasil
O empreendedorismo no Brasil teve incio na dcada de 1990, quando
entidades como SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas
Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram
criadas. De acordo com Dornelas (2001) antes disso praticamente no se falava
em empreendedorismo no Brasil.
O SEBRAE um dos principais rgos que auxiliam as micros e pequenas
empresas no Brasil. A Softex foi criada para levar as empresas de software do
Brasil ao mercado externo, por meio de vrias aes que proporcionavam ao
empresrio de informtica a captao de gesto e tecnologia.
Segundo Dornelas (2001) com os programas criados juntos com Softex em
todo pas, como incubadoras de empresas e a universidades e cursos de cincias
da computao, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na
sociedade brasileira.
Desde o incio do empreendedorismo at hoje o Brasil passou por vrias
mudanas polticas, econmicas e sociais, o povo brasileiro tem como
caracterstica de empreendedor, mas em um pas com altas taxas de juros, carga
tributria altssima fica difcil empreender.
Para Dornelas (2001) o Brasil o pas que tem a maior relao de
habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total da populao, a
mdia de um a cada oito habitantes, nos Estados Unidos est porcentagem
de um a cada dez habitantes. Dornelas (2001), demonstra que no Brasil ainda
faltam

polticas

pblicas

duradouras

dirigidas

consolidao

empreendedorismo no pas, como alternativa para a falta de emprego e renda.

do

21
2.3 Plano de Negcios
Plano de negcio um documento escrito que o empreendedor utiliza
para colocar suas idias, objetivos e as etapas que deve seguir para implantao
do negcio. Para Dolabela (1999, p. 127) o plano de negcio a validao de
idia, a anlise de sua viabilidade como negcio. Segundo Dornelas (2001, p. 96)
o plano de negcio um documento usado para descrever um empreendimento e
o modelo de negcios que sustenta a empresa.
J para Hisrich e Peters (2004, p. 210) o plano de negcio um
documento preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os
elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de um novo
empreendimento.
O plano de negcio tem diversas utilidades uma delas uma forma de
apresentar a empresa a diversas pessoas e organizaes, apresentar melhor
seus negcios e objetivos, uma ferramenta essencial para captao de recursos
financeiros em bancos e investidores. De acordo com Dornelas (2001, p. 91) o
plano de negcio tem atingido notoriedade como instrumento de capitao de
recursos financeiros a capitalistas de risco.
O plano de negcio deve levar em considerao diversos aspectos
externos e internos sobre os quais devemos concentrar esforos para minimizar
suas interferncias para a empresa no dia-a-dia.
De acordo com Dornelas (2001), a estrutura de um plano de negcios se
divide nos seguintes tpicos:
1. Capa
2. Sumrio
3. Sumrio Executivo
4. Descrio da Empresa
5. Produtos e Servios
6. Mercado e Competidores
7. Marketing e Vendas
8. Anlise Estratgica
9. Plano Financeiro
10. Anexos

22
2.4 Descrio da empresa
A descrio da empresa a parte do plano na qual apresentada a
empresa sua histria, a sua organizao e a sua situao que est sendo
vivenciando, ela deve ser detalhada enfatizando caractersticas de seu negcio e
os benefcios para seu cliente.
A discrio do empreendimento deve ser detalhada nesta seo do plano
de negcio. Isso possibilita que o investidor verifique a dimenso e escopo do
negcio (HISRICH; PETERS, 2004, p. 220). Dornelas (2001), orienta a descrever
a empresa procurando mostrar o porque de sua criao, qual o seu objetivo, o
tipo dos produtos ou servios prestados como ela se desenvolveu at o momento
e como se desenvolver nos prximos trs ou quatro anos, qual seu modelo de
negcio e os seus diferenciais.
Deve apresentar tambm a razo social da empresa, nome fantasia,
legislao pela qual esta enquadrada, misso ou viso da empresa, outra parte
importante mostrar que a empresa possui colaboradores capacitados no quadro
administrativo e gerencial.
No modelo de Dornelas (2001), a descrio da empresa tambm deve
contar outros elementos importantes como, equipe gerencial, estrutura legal,
localizao e infra-estrutura, manuteno de registros, seguro, segurana,
terceiros e parceiros estratgicos.
2.4.1 Equipe gerencial
A equipe gerencial muito importante na empresa, pois para os
investidores eles que iram trabalhar com seu dinheiro e deles que depende a sua
rentabilidade. Segundo Dornelas (2001), nenhuma parte do plano de negcios
to ou mais importante que a equipe gerencial, isso porque sem uma equipe de
primeira linha, qualquer outra parte do plano dificilmente apresentar perguntas
como Por que eu deveria emprestar o meu dinheiro nessa empresa?, ou melhor
Por que eu deveria investir meu dinheiro nessas pessoas?.
Nas empresas de pequeno porte geralmente os seus fundadores ou
proprietrios que fazem todos ou a maioria dos servios gerenciais, em outros

23
casos tem empresas familiares em que os integrantes da famlia que gerenciam a
organizao.
No modelo de Dornelas (2001), com o crescimento da empresa,
naturalmente aumenta o numero de clientes, fornecedores, funcionrios, a
estrutura da empresa precisa ser revista se est adequada para seu
funcionamento. Ento deve ser feita uma previso de como a empresa crescer,
qual o nmero de funcionrios e quais caractersticas devero ter para serem
contratados.
2.4.2 Estrutura legal
Na estrutura legal da empresa deve conter a sua razo social, a forma
como est constituda a empresa e o porte da mesma. Uma empresa com fins de
prestao de servios deve estar cadastrada, no Cartrio de Registro Civil de
Pessoas Jurdicas, e uma empresa de sociedade mercantil, visando exercer
atividades comerciais devem estar cadastradas na Junta Comercial (DORNELAS,
2001).
O registro de uma empresa depende da regio onde est localizada e
depende de sua categoria que so divididas em sociedade civil, sociedade
mercantil e firma individual. A sociedade civil visa prestao de servios e deve
ser composta de no mnimo de dois scios, a responsabilidade de cada scio
dever estar de acordo com o capital social, informado no contrato social, que
dividido em contas e nele esto apresentados os direitos e deveres de cada scio
perante a sociedade.
A sociedade mercantil constituda por duas ou mais pessoas, que
visam explorar atividades no comrcio ou na indstria. A sociedade pode ser de
dois tipos a sociedade annima em que os scios ou acionistas respondem de
acordo com os preos das aes adquiridas. E a sociedade por quotas de
responsabilidade limitada, cada scio tem uma nica quota, que poder ser maior
ou menor que a do outro, dependendo a porcentagem do capital social que cada
um investiu.
Na firma individual no h contrato social e sim a declarao de firma
individual, para funcionar legalmente preciso que adquiram vrios livros fiscais

24
como livro de prestao de servios, livro de inspeo de trabalho, livro ou fichas
de registro de funcionrios.
2.4.3 Localizao e infra-estrutura
Cada empresa necessita de um tipo de localizao, uma loja de roupas,
por exemplo, precisa estar localizada em um local com grande fluxo de pessoas,
com facilidade de estacionamento entre outros requisitos, j uma empresa que
presta servio para uma indstria deve ficar localizada o mais prximo possvel
para evitar despesas.
2.4.4 Manuteno de registros, seguro, segurana e terceiros
A contabilidade da empresa uma parte importante, dependendo do
porte da empresa ela prpria ou terceirizada, se for prpria deve ter
profissionais qualificados, e se for terceirizada deve se procurar um escritrio,
com boas referncias na cidade deve informar os dados do fluxo de caixa da
empresa de maneira eficiente e no apenas entregar guias dos impostos para
pagamento. Para Dornelas (2001, p. 130), a contabilidade uma parte importante
do negcio e voc deve saber utilizar os servios do contador de forma
inteligente, visando a um gerenciamento do fluxo de caixa da empresa.
A empresa deve considerar o seguro nas despesas da empresa, pois
hoje em dia a uma grande insegurana na sociedade, devido o alarmante nmero
de assaltos. Segundo Dornelas (2001), importante que o empresrio considere
os custos com seguros, isso inclui o seguro do imvel, dos bens, das mercadorias
produzidas dos automveis da empresa dos produtos que sero transportados
entre outros.
Dependendo do tipo da organizao deve-se tambm considerar as
despesas com segurana, no s dos produtos mais tambm das informaes
dos funcionrios. Dornelas (2001), mostra que nos Estados Unidos cerca de 30%
das falncias ocorrem por desonestidade de funcionrios e clientes includos
furtos de mercadorias e informaes.

25
No

plano

tambm

deveram

constar

outros

terceiros,

alm

da

contabilidade que foi citada anteriormente, esta parte deve apresentar todas as
empresas terceirizadas que a organizao necessita para elaborao do seu
trabalho. O empreendedor dever saber analisar seu caso particular e procurar a
melhor maneira descrever os terceiros do seu negcio, enfatizando a escolha de
cada terceiro e seus benefcios para a empresa (DORNELAS, 2001).
2.4.5 Parceiros estratgicos
Um dos ltimos itens a ser listado no plano, ser os parceiros
estratgicos da empresa, que pode ser um fornecedor, um cliente de grande
porte, at mesmo um concorrente pode ser um parceiro para uma venda em
grande volume onde a empresa sozinha no teria como fornecer.
Para Dornelas (2001), grandes parceiros para uma organizao pode
significar entrada em grandes mercados, vendas em grandes volumes, ganhar
licitaes, evitar a entrada de outra empresa com potencial no seu setor e at
mesmo a entrada em outros setores em desenvolvimento.
2.5 Produtos e servios
Nesta parte a empresa deve descrever o seu produto ou servio, porque
ela capaz de produzi-lo, como so produzidos e como so fornecidos. De
acordo com Kotler (2003, p. 204), produto algo que pode ser oferecido a um
mercado para apreciao, aquisio, uso ou consumo e para satisfazer um
desejo ou necessidade.
E para Kotler (2003) servios so tipos de produtos essencialmente
intangveis que consiste em atividades, benefcios ou satisfao oferecidas
venda e que no resulte na propriedade de algo.
Na projeo de um produto deve-se primeiramente observar o produto
ncleo que o benefcio que o mesmo oferece para o cliente, em seguida o
planejador deve elaborar o produto bsico que vai ao redor do produto ncleo,
podem ter cinco caractersticas como, nvel de qualidade, caractersticas, design,
um nome de marca e embalagem. Por fim, o planejador deve preparar um

26
produto ampliado partindo dos produtos bsicos e ncleo oferecendo servios e
benefcios adicionais ao consumidor (KOTLER, 2003).
Seguindo ainda o modelo de Kotler (2003), os produtos e servios
possuem dois tipos de consumidores que os utilizam, os produtos de consumo e
os produtos empresariais e ainda uma definio mais ampla de produtos temos
outras entidades comerciais, como experincias, organizaes, pessoas, lugares
e idias.
Produtos de consumo so aqueles adquiridos pelos consumidores finais
para o uso do produto e so divididos em sub classes que definem os
consumidores os compram. Essas subclasses so: produtos de convenincia,
produtos de compra comparada, produtos de especialidade e produtos no
procurados.
Produtos de convenincias so produtos e servios de consumo
comprados com freqncia, rapidez e o mnimo de comparao e esforo.
Produtos de compra comparada so produtos ou servios comprados com menor
freqncias e cujas caractersticas de adequao, qualidade, preo e estilo o
consumidor compra cuidadosamente. Produtos de especialidade so produtos e
servios de consumo com caractersticas de singulares ou identificao de marca
pelos quais um significativo grupo de compradores esto dispostos a fazer um
esforo especial de compra. Os produtos no procurados so produtos de
consumo que o consumidor no conhece ou conhece, mas normalmente no
pensa em comprar.
Os produtos empresariais so os comprados para o processamento
posterior ou para uso de gesto de um negcio. A diferena entre um produto de
consumo e um produto empresarial a sua utilizao final.
Produtos e servios industriais so divididos em trs grupos: materiais e
peas, bens de capital e suprimento e servios. So materiais e peas as
matrias-primas, os materiais e peas manufaturadas. Matria-prima consiste em
produtos agropecurios e naturais, materiais e peas manufaturados consistem
em matrias componentes e peas componentes. A maioria dos materiais e
peas so vendidas diretamente s organizaes e os principais atributos de
escolha so os preos e servios (KOTLER, 2003).

27
Organizaes, pessoas, lugares e idias esto relacionados com o
marketing organizacional. Para Kotler (2003, p. 209), as organizaes
freqentemente desenvolvem atividades para vender a organizao em si.
Organizaes tentam se divulgar na mdia patrocinando eventos sociais e
campanhas de relaes pblicas ou corporativas para alavancar sua imagem
perante a sociedade. As pessoas tambm precisam se divulgar, pois eles tambm
podem ser considerados produtos. O marketing de pessoas consiste em
atividades realizadas para criar, manter ou mudar atitudes e comportamentos em
relao a determinada pessoa (KOTLER, 2003, p. 209).
O desenvolvimento de um produto ou servio envolve relacionar
benefcios que ele vai oferecer. Esses benefcios so demonstrados atravs de
atributos como qualidade, caractersticas e estilo e design. Qualidade de produto
tem duas dimenses nvel e consistncia. Com o desenvolvimento do produto o
profissional de marketing deve inicialmente estabelecer um nvel de qualidade
que dar apoio posio do produto no mercado alvo, que significa a capacidade
do produto em desempenhar suas funes. A consistncia em qualidade significa
o produto no apresentar defeitos, apresentar conformidade entregar o nvel de
desempenho pretendido.
A empresa pode adotar produtos com caractersticas diferentes, partindo
de um produto mais simples e barato, para um produto com caractersticas
diferenciadas, assim agregando valor a seu produto e diferenciando ele dos
demais.
2.5.1 Servios
O servio vem crescendo nos ltimos anos, devido uma maior riqueza,
mais tempo para lazer e uma maior complexidade dos produtos que requerem
servios. O setor de servio muito variado, o governo oferece servios como,
tribunais, agncias de emprego, hospitais, etc., as organizaes particulares sem
fins lucrativos tambm oferecem servios por de museus, instituies de caridade,
igrejas entre outras. As organizaes empresariais oferecem servios de bancos,
hotis, companhias areas etc.

28
Para Kotler (2003, p. 224), uma empresa deve considerar quatro
caractersticas especiais de servios ao elaborar seus programas de marketing:
intangibilidade,

inseparabilidade,

variabilidade

permissibilidade.

Na

intangibilidade os servios no podem ser vistos, tocados, sentidos, ouvidos ou

cheirados antes da compra. A inseparabilidade dos servios significa que estes
no podem ser separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas ou
mquinas. Na variabilidade a qualidade dos servios depende de quem os
executa e de quando, onde e como so executados. E a perecibilidade dos
servios significa que eles no podem ser armazenados para a venda ou uso
posterior.
Os funcionrios das empresas prestadoras de servios so as principais
ferramentas de marketing, eles esto da linha de frente e interagem diretamente
com os clientes, por isso precisam estar bem preparados e motivados. Para as
empresas oferecerem servios de qualidade elas precisam dar ateno na cadeia
de valores dos servios. A cadeia de valores que liga os lucros da prestadora de
servios satisfao do colaborador e do cliente.
A cadeia de valores constituda de cinco partes: a) qualidade do servio
interno que a seleo e treinamento superior, ambiente de trabalho de alta
qualidade e forte apoio queles que trabalham diretamente com os clientes. b)
empregados contentes e produtivos so empregados mais contentes leais e
trabalhadores. c) Servio de maior valor a criao de valor de servio mais
efetivos e eficientes ao cliente. d) Clientes fiis e satisfeitos so clientes
satisfeitos que permanecem fiis, compram regularmente e do referencias a
outros clientes. e) Saudvel crescimento da lucratividade dos servios desenho
superior da prestadora de servios.
O marketing das empresas de servios requer mais que o tradicional
marketing interno que faz o uso dos 4p`s, eles requerem o marketing interno que
significa que devem treinar e motivar efetivamente seus colaboradores que
entram em contato com clientes e todo pessoal de servios de apoio para que
trabalhem em equipe no sentido de satisfazer o cliente. O marketing interativo
significa que a qualidade dos servios depende principalmente da qualidade da
interao do comprador e vendedor durante a execuo deles (KOTLER, 2003).

29
Com o mercado competitivo da atualidade as empresas reclamam da
dificuldade de criar diferenciao entre seus servios e concorrentes. Se a
percepo do cliente para o servio de duas empresas for semelhante
tendncia de escolha de uma empresa para a outra ser atravs do preo. As
organizaes podem criar diferenciao atravs da entrega de seus servios
contratando pessoas com maior qualificao e confiveis para execuo ou
tambm podem criar uma imagem atravs de smbolos ou com construo e uma
marca.
De acordo com Kotler (2003), uma maneira de uma organizao se
diferenciar no mercado por meio da qualidade na prestao dos servios, deve
garantir que a cada servio executado o cliente receba consistentemente servios
com alta qualidade. Em primeiro lugar, as organizaes devem dar fora aos
empregados na linha de frente, dar-lhes autoridade, responsabilidade e os
incentivos que necessitam para perceber, cuidar e reconhecer as necessidades
dos clientes. As melhores empresas do setor vigiam de perto os servios de seus
colaboradores e dos seus concorrentes.
Para Kotler (2003), com o aumento dos custos para elaborao dos
servios, as empresas esto sofrendo presso para aumentar a produtividade,
que pode ser obtida atravs de treinamento ou a contratao de novos
funcionrios com maior qualificao ou que trabalhem melhor. As prestadoras de
servios tambm podem utilizar a tecnologia para agilizar e diminuir custos em
seus trabalhos. As organizaes tm que tomar cuidado para que a produtividade
no afete a qualidade dos servios prestados.
2.6 Mercado e competidores
O mercado uma das partes mais importantes na elaborao de um
plano de negcios, pois no mercado onde esto inseridos os clientes,
concorrentes e outros fatores que interferem no cotidiano das empresas
(DORNELAS, 2001).
De acordo com Dornelas (2001, p. 139) a anlise
de mercado considerada por muitos a parte mais
importante do plano de negcios, e tambm a mais difcil de
se fazer, pois toda estratgia de negcio depende de como
a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre

30
procurando se diferenciar da concorrncia, agregando maior
valor aos seus produtos/servios, com o intuito de
conquistar seus clientes continuamente.

Para Dornbusch, Fischer e Begg (2004, p. 3) Um mercado usa preos

para conciliar decises sobre consumo e produo. No primeiro momento, o
empreendedor deve observar se o mercado estar disposto a adquirir o produto
ou servio e quanto ele estar disposto a pagar. Em seguida, deve observar a
lucratividade e rentabilidade do negcio no marcado, tambm dever ser
observado o numero de concorrentes e valores praticados pelos mesmos
produtos ou servios.
2.6.1 Anlise de indstria/setor
De acordo com Kotler (1998, p. 210), setor industrial um conjunto de
empresas que oferece um produto ou classe de produtos que so substitutos
prximos uns dos outros.
Os setores industriais so classificados conforme o nmero de
vendedores, o grau de diferenciao dos produtos, a presena ou ausncia de
barreiras de entrada, a mobilidade, sada e ao encolhimento, a estrutura de
custos, ou grau de integrao vertical e o grau d globalizao (KOTLER, 1998).
O ponto inicial para descrever se um setor industrial verificar se h
uma, poucas ou muitas empresas vendendo um produto e se o produto
homogneo ou altamente diferenciado. A estrutura competitiva de um setor pode
mudar de acordo com o tempo (KOTLER, 1998).
2.6.2 Descrio do segmento de mercado
De acordo com Dornelas (2001), depois da anlise macro do setor, devese partir para uma anlise particular do segmento de mercado da empresa.
Os mercado consistem de compradores que diferem entre si em muitos
aspectos e podem ser segmentados de vrias maneiras (KOTLER, 1998, p. 225).
Para kotler (1998), a segmentao do mercado representa um esforo
para o aumento da preciso do alvo de uma organizao. Pode ser adotada em
quatro nveis: a) segmentos, b) nichos, c) reas locais, d) indivduos.

31
Seguindo o modelo de Kotler (1998), o segmento de mercado formado
por um grande grupo de compradores identificvel em um mercado. A
organizao que utiliza o marketing de segmento reconhece que os compradores
diferem em seus desejos, poder de compra, localizaes geogrficas, atitudes e
hbitos de compra. Por outro lado organizao no est disposta a personalizar
seu pacote de ofertas/comunicaes a cada tipo de consumidor individual.
Segundo Kotler (1998), marketing de nichos so normalmente os
segmentos de mercado de grandes grupos de compradores identificveis em um
mercado. Nicho um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um
pequeno mercado cujas necessidades no esto sendo bem atendidas.
O marketing local est crescendo e assumindo como caracterstica de
marketing regional e local, com programas preparados sob medida conforme as
necessidades e desejos de grupos de consumidores locais. H aqueles que
favorecem a localizao do ponto de vista de marketing de uma organizao nas
fortes diferenas regionais das variveis demogrficas e de estilos de vida das
comunidades (KOTLER, 1998).
Marketing individual o ltimo nvel de segmentao leva ao segmento de
um comprador, marketing customizado ou marketing um a um (KOTLER,
1998, p. 228).
Atualmente parte do trabalho bussiness-to-bussines est customizado,
uma vez que uma organizao prepara a oferta, a logstica e as condies
financeiras conforme cada cliente importante.
2.6.3 Clientes
Os empreendedores em potencial devem prestar muita ateno ao foco
final da idia para um novo produto ou servio o cliente (Hisruch e Peters, 2004,
p. 163). Com o surgimento do marketing de relacionamento as empresas devem
conhecer melhores seus clientes para satisfaz-los de maneira individual.
Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha
um papel no processo de troca ou transao com uma empresa ou organizao
(DIAS, 2004, p. 38). Dias (2004), tambm comenta que o termo cliente tambm
se refere s pessoas que assumem diferentes papis no processo de compra,

32
como o especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usurio ou
aquele que consome o produto, que percebem e assumem atitudes diferenciadas
diante do estimulo marketing, de acordo com o envolvimento e comprometimento
com a compra, numa determinada situao o contexto.
Para Kotler (2004), os clientes se dividem em cinco tipos de mercados.
Mercados consumidores que so indivduos e famlias que adquirem bens ou
servios, mercados de negcios que compram bens e servios para
processamento posterior ou para utiliza-los em seu processo de produo,
mercados revendedores que compram bens e servios para revend-los com
uma margem de lucro. Os mercados governamentais so constitudos de rgos
governamentais que compram bens e servios para produzir servios pblicos ou
transferi-los a quem necessita e mercados internacionais consistem em
compradores de outros pases, incluindo todos os anteriores.
2.6.4 Concorrentes
Concorrentes so todas as empresas que oferecem os mesmos
produtos/servios ou similares ao mercado. A anlise da concorrncia uma
etapa importante para elaborao do plano de negcio.

Pode-se utilizar a

concorrncia para verificar o posicionamento no mercado, verificar seus pontos

fortes e fracos, poltica de preos, verificar o que feito com seus produtos e
servios entre outros.
De acordo com Dias (2004, p. 204), avaliar a concorrncia uma arte de
difcil execuo, mas de fundamental importncia para se selecionar uma
localizao. Para kotler (1998, p. 212), alm de observar as empresas que
fabricam o mesmo produto, podemos examinar as empresas que satisfazem a
mesma necessidade do consumidor.
Outras informaes interessantes, como imagem da loja perante o
consumidor, caractersticas da loja como tempo de funcionamento, tamanho,
instalaes, estratgias de preos, produtos e promoes, participao acionaria
e desempenho econmico-financeiro (DIAS, 2004).

33
De acordo com Kotler (1998, p. 212), a chave para identificar
concorrentes associar anlise do setor industrial anlise do mercado,
mapeando-o no campo produto/mercado.
Os concorrentes mais diretos da organizao so aqueles que
perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratgias semelhantes. O
grupo estratgico o conjunto de empresas que segue a mesma estratgia num
mercado alvo. Todas as empresas precisam identificar o grupo estratgico em
que esto inseridas (KOTLER, 1998).
Aps a identificao dos principais concorrentes e as suas respectivas
estratgias, as organizaes devem identificar os objetivos dos concorrentes.
Conhecendo o composto de objetivos do concorrente, podemos saber se o
mesmo est satisfeito com seu resultado financeiro atual, como pode reagir a
diferentes tipos de ataques competitivos entre outros (KOTLER, 1998).
De acordo com o modelo de Kotler (1998), para os concorrentes
alcanarem seus objetivos determinados, eles dependem de suas capacidades.
Portanto a primeira etapa de uma empresa identificar os pontos fortes e fracos
dos concorrentes, a organizao deve reunir informaes recentes sobre os
negcios de cada um deles.
Para Kotler (1998), o ltimo passo de uma organizao em relao aos
concorrentes identificar as possveis aes ou reaes dos concorrentes em
determinada estratgia de mercado que a empresa opte.
2.6.5 Fornecedores
Fornecedores so pessoas ou organizaes que fornecem insumos ou
servios para a empresa. O fornecedor um elemento muito importante na
cadeia de produo de uma empresa, pois com problema em um fornecedor pode
acarretar, uma falha no produto ou no seu prazo de entrega (KOTLER, 2004).
Para Kotler (2004, p. 62) os fornecedores constituem um elo fundamental
no sistema que entrega de valor para o cliente da empresa.
Segundo Cobra (1992), o comportamento dos fornecedores precisa ser
cuidadosamente monitorado, pois as suas alteraes de custo freqentemente
afetam o preo final do produto da organizao, uma fez que a matria-prima

34
importante item no custo total. Qualquer alterao que interfira na qualidade do
produto fornecido para a empresa tambm pode afetar de maneira negativa.
Com uma boa parceria com os fornecedores, as empresas podem
estabelecer contratos de exclusividade com poder de barganha nos preos, prazo
de entrega, prazo para pagamento entre outros (KOTLER, 2004).
2.6.6 Anlise estrutural da indstria
De acordo com Porter (1986), a essncia na elaborao de uma
estratgia competitiva relacionar uma empresa ao seu meio ambiente. Embora
o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais
como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria
ou as indstrias que ela compete. As foras externas da industria so
significativas principalmente em sentido relativo; uma vez que as foras externas
em geral afetam todas as empresas na indstria, o ponto bsico encontra-se nas
diferentes habilidades de empresas em lidar com elas.
Para Porter (1986), a concorrncia em uma indstria tem razes em sua
estrutura econmica bsica, e vai bem alm dos concorrentes atuais. O grau da
concorrncia depende das cinco foras organizacionais que so: entrantes
potenciais, concorrentes na indstria, substitutos, fornecedores e compradores. O
conjunto dessas foras determina o potencial de lucro dessa indstria, que
medida em termos de retorno ao longo prazo sobre o capital investido.
Segundo Porter (1986), a meta da estratgia de uma organizao em
uma indstria encontrar uma posio dentro dela em que a empresa possa
melhor se defender contra estas foras competitivas ou influenci-las em seu
favor. Dado que o conjunto das foras pode estar exageradamente aparente para
todos concorrentes, o diferencial para o desenvolvimento de uma estratgia
pesquisar em maior profundidade e analisar as fontes de cada fora.

35

Entrantes
Potenciais

Ameaas de novos
entrantes
Poder de negociao

Concorrentes na
indstria

dos fornecedores
Compradores

Fornecedores
Rivalidade
entre
empresas
existentes

Poder de
negociao dos
compradores

Ameaa de produtos
ou servios substitutos
Substitutos

Quadro 1: Foras de Porter

Fonte: Porter (1986, p. 23).

2.7 Marketing e vendas

A funo do marketing lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar
e proporcionar aos clientes valores e satisfao que constituem a essncia do
pensamento e da prtica do marketing moderno (KOTLER, 2004). E para Dias
(2004, p. 2), marketing uma palavra em ingls derivada de market, que significa
mercado. utilizado para expressar a ao voltada para o mercado.
O marketing pode ser definido como um processo administrativo e social
pelo qual o indivduo e grupos obtm o que desejam ou necessitam, por meio da
criao, oferta e troca de produtos e valor com os outros. Tambm pode ser
entendido como funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e
gera vantagem competitiva para a organizao, atravs de gesto estratgica das
variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio
(DIAS, 2004).

36
2.7.1 Produto
De acordo com Dornelas (2001), o posicionamento do produto no
mercado, significa direcionar o produto para atender as expectativas e
necessidades dos clientes escolhidos, no segmento do mercado escolhido.
Devido a isso a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes,
diferenciando sua imagem dos demais concorrentes, isso pode ser obtido atravs
de caractersticas especficas dos produtos da empresa.
Para Dias (2004), a diferenciao dos produtos por meio de atributos e
benefcios requer o desenvolvimento de inovaes de produto que tenham como
base de pesquisa de marketing, pesquisa e desenvolvimentos de novos produtos
e tecnologias. O posicionamento de um produto a criao de uma imagem ou
posio na mente do consumidor que seja diferenciada em relao ao
concorrente.
Um produto pode ser qualquer coisa que oferea a satisfao,
necessidade ou um desejo, pode ser um objeto tangvel ou ainda podemos
relacionar com um servio, atividade ou benefcio oferecido para venda e que so
totalmente intangveis (KOTLER, 2004).
2.7.2 Preo
O preo pode ser considerado a maneira mais tangvel de se agir no
mercado, pela apoltica de preos a organizao pode criar a demanda dos
produtos, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a
penetrao do produto no mercado, sempre tendo em vista como referencia o
valor que o consumidor v no produto e no no preo que a empresa pensa que
ele deva ter (DORNELAS, 2001).
Para Dias (2004, p. 254) o preo est associado ao processo de tomada
de decises estratgicas da empresa, na medida em que seus resultados
financeiros so parcialmente dependentes do preo praticado no mercado.
De acordo co Kotler (2004), para tomada de decises dos preos dos
produtos devem ser considerados fatores internos e externos. Os fatores internos
podem ser os objetivos de marketing, estratgia de mix de marketing, custos e

37
consideraes organizacionais. Os fatores externos podem ser a natureza de
mercado e demanda, concorrncia e outros fatores ambientais como economia,
revendedores, governo entre outros.
Os objetivos de marketing para estabelecer o preo esta relacionado com
a escolha cuidadosa do mercado-alvo e seu posicionamento. Na estratgia do
mix de marketing o preo somente uma ferramenta, que dever estar
coordenada com as decises de projeto, distribuio e promoo ao modo de
formar um programa de marketing consistente e efetivo. Os custos estabelecem a
base do preo que dever ser cobrado pelo o produto, este preo dever cobrir
todos os custos com produo, distribuio e venda e lhe d uma taxa justa de
retorno pelos esforos compreendidos no seu esforo e risco. E as consideraes
organizacionais tm como a gerencia que estuda e decide qual preo dar para os
produtos.
O primeiro fator externo para elaborao do preo do produto o
mercado e a demanda, que determina o limite superior do preo para o produto.
Os concorrentes tambm so considerados fatores externos, com seus custos e
preos e suas possveis reaes a manobras de preo da prpria empresa. As
condies econmicas, os revendedores e o governo tambm tm grandes
influencias na hora de definir os pecos dos produtos.
2.7.3 Praa (canais de distribuio)
Canais de distribuio esto relacionados com a maneira que os
produtos sero disponibilizados para seus consumidores finais. Para Dornelas
(2001), os canais de distribuio envolvem os diferentes formas pela qual a
organizao pode optar para levar o produto at o consumidor. Referem-se aos
canais de marketing, distribuio fsica e aos servios ao cliente. A empresa
pode usar atacadista ou vender direto ao consumidor.
Segundo Kotler (2004), canal de distribuio pose ser considerado um
conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de
oferecimento de um produto ou servio para uso ou consumo de um cliente final
ou usurio empresarial. Para Dias (2004, p. 126), distribuio o fluxo de bens
e/ou servio servios de um produtor a um consumidor ou usurio final.

38
O canal de distribuio tem como principal funo transferncia de
mercadorias e servios dos fabricantes para os consumidores, ele supera lacunas
de tempo, espao e posse que separam os clientes das mercadorias.
A empresa pode optar duas formas de distribuio a venda direta para o
consumidor final ou atravs canais de distribuio. Os canais podem ser descritos
pelos nmeros de nveis envolvidos, quanto maior o numero de nveis maior ser
o alcance do produto no mercado. Nvel de mercado qualquer intermedirio que
realiza algum tipo de trabalho para aproximar o produto dos consumidores.
2.7.4 Propaganda/comunicao
Trs

fatores

devem

ser

considerados

no

plano

de

propaganda/comunicao da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as

promoes (DORNELAS, 2001, p. 151). A propaganda uma boa forma de
informar e persuadir as pessoas para consumirem os produtos de qualquer tipo
de organizao (KOTELR, 2004).
A agncia de propaganda deve tomar quatro importantes decises para
desenvolver uma propaganda, estabelecer um objetivo que uma atividade
especfica de comunicao a ser realizada com um pblico-alvo especfico
durante um perodo de tempo determinado.
Decises do oramento de propaganda normalmente depende de seu
estgio no ciclo de vida do produto. No desenvolvimento da estratgia de
propaganda consistem em dois elementos principais, a criao da mensagem e a
seleo da mdia. A avaliao da propaganda deve conter os efeitos da
comunicao e dos resultados de vendas da propaganda veiculada.
A promoo de venda a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo,
como brindes, descontos prmios e bonificaes (DIAS, 2004: 274). J para
Kotler (2004, p. 400), a promoo de vendas consiste em incentivos de curta
durao destinados a estimular a compra ou venda d produtos e servios.

39
2.8 Anlise estratgica
De acordo com Dornelas (2001), anlise estratgica de uma organizao
deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo
bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situao atual de
seu negcio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos
ou metas planejadas.
Planejamento estratgico um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um
nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente (OLIVEIRA, 1991,
p. 62).
Seguindo o modelo de Dornelas (2001), no plano de negcio deve ser
dada nfase anlise do ambiente externo e interno, onde se medem os riscos
inerentes ao negcio, as oportunidades de mercado, e os pontos fortes e fracos
da empresa.
Para Oliveira (1991), a anlise do ambiente externo procura verificar as
ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao e as melhores
maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. A organizao deve olhar para
fora de si, para o ambiente onde esto as oportunidades e ameaas.
No ambiente externo onde as organizaes podem encontrar boas
oportunidades de negcios. De acordo com Kotler (1998), oportunidade de
marketing uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode
atuar rentavelmente. As oportunidades podem ser classificadas conforme sua
atratividade e probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso de uma
organizao no depende s de suas foras de negcios, mas tambm de suas
competncias para superar os concorrentes.
Para Oliveira (1991, p. 64), oportunidades so foras ambientais
incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua estratgia, desde que
conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto perdurem.
Para Kotler (1998), as ameaas so um desafio decorrente de uma
tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao
defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do lucro. As ameaas
devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia e probabilidade de

40
ocorrncia. Para lidar com as ameaas as organizaes devem planos de
contingncias para enfrenta-las antes que ocorram ou durante.
J para Oliveira (1991, p. 64), ameaas so foras ambientais
incontrolveis pela empresa que criam obstculos sua ao estratgica, mas
que podero ou no ser evitadas desde que conhecidas em tempo hbil.
Por outro lado Oliveira (1991), mostra que a anlise do ambiente externo
feito pela empresa, onde procura verificar os pontos fortes, fracos e neutros da
organizao, pois fundamentais para o sucesso da estratgia onde a rea de
atuao da organizao seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode
fazer, ou seja, a organizao deve ser puxada pelas suas principais capacidades.
De acordo com Oliveira (1991, p. 63), ponto forte diferenciao
conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial (varivel controlvel).
E o ponto fraco para Oliveira (1991, p. 64), uma situao inadequada
da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial (varivel controlvel).
Por ltimo o ponto neutro para Oliveira (1991, p. 66), uma varivel
identificada pela empresa, mas, no momento, no existe critrio de avaliao para
sua classificao como ponto forte ou fraco, que no entram na avaliao na
anlise SWOT.
A anlise S.W.O.T. baseada nos pontos fortes e fracos internos da
organizao e das oportunidades e ameaas impostas pelo ambiente externo. O
objetivo da anlise possibilitar que a organizao se posicione para tirar
vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar o minimizar as
ameaas ambientais. A anlise tambm utilizada para revelar os pontos fortes
que ainda no foram amplamente utilizados e moderar o impacto dos seus pontos
fracos. Em contraposio das informaes sobre o ambiente com o conhecimento
das capacidades da organizao permite administrao formular estratgias
realistas para que seus objetivos sejam alcanados (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2000).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos gerais
representam fins genricos pretendidos, para os quais so orientados os fins da
empresa. Enquanto os objetivos especficos so verses mais restritas e

41
cotidianamente quantificadas dos objetivos gerais. Pode-se dizer que os objetivos
especficos so focalizados e verificveis.
Para Dornelas (2001, p. 158), os objetivos e metas so o referencial do
planejamento estratgico, o que a empresa pode atingir, e devem ser escritos de
forma que possam medidos, comparados e avaliados.
De acordo com Dornelas (2001), em um plano de negcios uma boa
maneira de resumir a anlise estratgica da organizao a apresentao da
anlise SWOT, seguida de sua estratgia de negcio e de cronograma, na qual
as aes principais, bem como objetivos e metas, so apresentados com um
horizonte de tempo para ocorrer.
Anlise Interna
Foras

Fraquezas

Liderana de mercado no segmento de

A falta de conhecimento por parte do

listas impressas, contando com uma

internauta

grande carteira de anunciantes e uma

telefnica na internet.

invejvel fora de vendas.

Confiabilidade

nas

informaes

da

existncia

da

lista

Dificuldades provocadas pelo fato de

no ser primeiro a disponibilizar a lista

prestadas e facilidade de acesso.

para grandes centros como So Paulo e

Estar presente na mdia do futuro

Rio de Janeiro.

(internet).
Anlise Externa
Oportunidades

Ameaas

Crescimento vertiginoso do nmero de

O servio da lista na internet poder vir

usurios.

Criao e regulamentao de meios

operadoras

para compra/venda de produtos na

parceiras), que no s detm o banco

internet com a segurana necessria s

de dados mais utilizados, como tambm

transaes.

possuem o know-how do setor. Isto se

Aumento exponencial no nmero de

agrava

terminais

telefnico.

telefnicos,

principalmente

aps a privatizao do setor, devido

livre concorrncia.

ser

oferecido

pela

pelas

telefnicas

privatizao

(ou

do

suas

setor

O retorno para anunciantes no atender

as expectativas, provocando a fuga
desta mdia e o descrdito.

Quadro 2: Matriz SWOT

Fonte: Dornelas (2001, p. 159)

prprias

42
2.8.1 Ambiente demogrfico
De acordo com Kotler (1998), o ambiente demogrfico considerado
como primeira fora macroambiental que os profissionais de marketing monitoram
a populao, porque as pessoas representam o mercado. As organizaes
monitoram o crescimento populacional em diferentes cidades, regies e naes, a
distribuio etria e composta tnico, nveis de educao, os padres de moradia,
caractersticas e movimentos regionais.
Para Kotler (1998), o efeito de todas essas mudanas a fragmentao
do mercado de massa em numerosos micro-mercados diferenciados pelos
ambientes demogrficos. Cada grupo do ambiente demogrfico tem fortes
preferncias e caractersticas de consumo e atingido por comunicao e canais
de distribuio cada vez mais direcionados.
2.8.2 Economia
A economia quem indica o que produzir, para quem produzir, quem vai
produzir e o porque produzir determinado produto ou servios. De acordo com
Dornbusch, Fischer e Begg (2004, p. 2) a economia o estudo de como a
sociedade decide o qu, como e para quem produzir. A economia tambm estudo
do comportamento humano para o conflito entre desejos por bens e servios e a
escassez dos recursos com que so feitos os mesmos.
De acordo com Kotler (1998), o poder de compra existente em uma
economia depende da renda atual, preos, poupanas, emprstimos e
disponibilidade de crdito. As organizaes devem prestar ateno s principais
tendncias nos padres de renda e de gastos dos bens de consumo.
Para Kotler (1998), as distribuies de renda da populao, nas naes
variam muito no nvel e na distribuio de renda. Um determinante importante a
estrutura industrial de um pas. So classificados em quatro tipos: a) economia de
subsistncia, b) economias exportadoras de matrias-primas, c) economias em
fase de industrializao, d) economias industrializadas.

43
Segundo Kotler (1998), os gastos dos consumidores so afetados por
seus nveis de poupana, emprstimos e pela disponibilidade de crdito. Esses
fatores podem ter alto impacto no poder de venda de uma organizao.
2.8.3 Tecnologia
Para Kotler (1998), tecnologia uma das foras mais intensas que
molda a vida das pessoas. Todas as tecnologias so foras de destruio
criativa. Em vez dos velhos setores se moverem em direo aos novos, muitos
lutaram ou ignoraram as mudanas, e seus negcios declinaram.
As tecnologias novas que proporcionam valor superior na satisfao de
necessidades estimulam os investimentos e a atividade econmica. A tecnologia
gera importantes conseqncias em longo prazo, mas nem sempre previsveis
(KOTLER, 1998).
Para Kotler (1998), o profissional de marketing deve observar as
seguintes tendncias tecnolgicas: a) acelerao do passo na mudana
tecnolgica, b) oportunidades ilimitadas de inovao, c) variao dos oramentos
de pesquisa e desenvolvimento, d) crescimento da legislao sobre as mudanas
tecnolgicas.
2.8.4 Governo/legislao
De acordo com o modelo de Kotler (1998), a organizao sofre forte
influencia pelo ambiente poltico e legal, pois este ambiente composto por leis,
rgos governamentais e grupos de presso. s vezes essas leis tambm criam
oportunidades para as empresas.
A legislao comercial tem trs propsitos: proteger as organizaes da
concorrncia desleal, proteger os consumidores de prticas comerciais injustas e
proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado das
organizaes. Um importante propsito desta legislao cobrar das empresas
os custos sociais gerados por seus produtos ou processos de produo (Kotler,
1998).

44
Por outro lado legislao comercial preocupam as empresas, pois at
quando os custos da legislao afetam os benefcios. Nem sempre as leis so
administradas com justia pelos responsveis pelo seu cumprimento. Os
legisladores e as autoridades podem ser excessivamente zelosos ou caprichosos,
pois os rgos governamentais so dominados por advogados e economistas,
no tendo senso prtico de como a organizao e o marketing funcionam
(KOTLER, 1998).
De acordo com Kotler (1998), responsabilidade da organizao
conhecer as principais leis que protegem a concorrncia, os consumidores e a
sociedade. Normalmente, as organizaes estabelecem procedimentos de
anlise

de

legislao

divulgam

padres

ticos

para

orientar

seus

administradores.
2.8.5 Scio-cultural
A sociedade em que a populao se desenvolve molda as suas crenas,
valores e normas. As pessoas absorvem, quase inconscientemente, uma viso de
mundo que define seu relacionamento consigo mesmo, com os outros e com o
universo (KOTLER, 1998).
Kotler (1998), destaca seis tipos e relao das pessoas, so elas: a)
relao das pessoas consigo mesmas que so as pessoas que variam em nfase
relativa que colocam na autogratificao. b) relao das pessoas com as outras
so as pessoas que esto se preocupando com os outros. c) relao pessoas
com organizao as pessoas que variam em suas atitudes em relao s
organizaes, rgos governamentais, sindicatos ente outros. d) relao das
pessoas com a sociedade so as pessoas que variam em suas atitudes para com
a sociedade. e) relao das pessoas com a natureza so as pessoas que variam
suas atitudes em relao ao meio ambiente. f) relao das pessoas com o
universo so as pessoas que variam suas crenas sobre a origem do universo e
de seu lugar.
Kotler (1998), ainda considera outras caractersticas culturais que
interessam para a organizao, a primeira a alta persistncia dos valores
culturais centrais que so as pessoas vivem em determinada sociedade muitas

45
crenas e valores que tendem a persistir no decorrer do tempo. A segunda a
existncia de subculturas que significa que cada sociedade apresenta grupos com
valores adquiridos por meio de experincia ou das circunstancias da vida. Por
ltimo vm as mudanas nos valores culturais secundrios atravs dos tempos,
que embora os valores centrais sejam razoavelmente consistentes, ocorrem
movimentos culturais.
2.8.6 Meio ambiente
Para Kotler (1998), os profissionais de marketing precisam estar mais
conscientes das ameaas e oportunidades associadas a quatro tendncias do
ambiente natural: escassez da matria-prima, custo de energia em elevao,
nveis crescentes da poluio e a mudana do papel do governo em relao
proteo ambiental.
De acordo com Kotler (1998), os recursos naturais da Terra so infinitos,
renovais e no renovveis. Os recursos infinitos como o ar e a gua, vem
enfrentando problemas que afetaram as geraes futuras devido a poluio tanto
da gua como do ar, esses recursos podero se tornar inaptos ao consumo
humano. Os recursos renovveis como floretas e plantaes devem ser
sabidamente bem aproveitados. E os recursos no renovveis, como o petrleo,
carvo e metais enfrentaram srios problemas com a proximidade de sua
extino.
O custo da energia vem crescendo devido muitas fontes de energia
serem um recurso no renovvel como o petrleo e o carvo. O desenvolvimento
de fontes alternativas de energia e de maneiras mais eficientes para o seu uso.
S no campo de energia solar, centenas de empresas lanaram produtos de
primeira linha para o aquecimento das residncias e outros usos (KOTLER,
1998).
Inevitavelmente que alguma atividade industrial afetar o ambiente
natural devido os detritos fsicos e gasosos que imitem, mas as organizaes
tendem a controlar o nvel de emisso de detritos e reciclar outros (KOTLER,
1998).

46
Os governos variam em termos de preocupao e esforos no sentido de
promover o meio ambiente mais limpo. Enquanto pases mais ricos tentam
controlar seu nvel de poluio os pases mais pobres esto fazendo pouco para
reduzir a poluio, grande parte por falta de recursos ou falta de vontade (Kotler,
1998).
2.9 Plano financeiro
A parte financeira considerada por muitos empreendedores, como
sendo a mais difcil do plano de negcios, ela deva expor em nmeros, tudo o que
foi escrito at ento nas outras partes do pano, incluindo investimentos, gastos
com marketing, despesas com vendas, anlise de rentabilidade do negcio entre
outros (DORNELAS, 2001).
Ainda seguindo Dornelas (2001), os principais demonstrativos a serem
usados em um plano de negcios so: balano patrimonial, demonstrativo de
resultados, demonstrativo de fluxo de caixa, todos projetados com horizonte
mnimo de trs anos.
2.9.1 Balano patrimonial
De acordo com o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), o
balano patrimonial a demonstrao financeira esttica e sinttica que
apresenta os bens, direitos, obrigaes e o capital pertencente aos proprietrios
da empresa determinada data, normalmente a do encerramento do exerccio
social, demonstrando a situao econmica-financeira da organizao.
A estrutura do balano patrimonial pode, ser dividido em duas colunas,
uma alinha os registros das aplicaes dos recursos denominadas de ativos, e a
outra as conta de saldos devedores denominada de passivo (LEMES Jr.; RIGO;
CHEROBIM, 2005).
2.9.1.1 Estrutura do ativo

47
A estrutura do ativo apresentada em ordem decrescente da liquidez, de
acordo com a rapidez com que o item pode ser convertido em caixa, geralmente
quanto mais lquido o ativo, menor a sua rentabilidade (LEMES Jr.; RIGO;
CHEROBIM, 2005).
A parte do ativo circulante onde esto registrados os bens e direitos
que podero ser convertidos em dinheiro ou realizados no prazo de um ano,
contado a data do balano patrimonial. Pode-se considerar que o ativo circulante
abrange os recursos utilizados no desenvolvimento das atividades operacionais
da organizao, colaboradores no seu ciclo operacional (LEMES Jr.; RIGO;
CHEROBIM, 2005).
O ativo circulante formado das seguintes partes: disponvel, contas a
receber, estoques e outros ativos circulantes. Disponvel so os recursos
financeiros disponveis para a organizao, contas a receber representa o valor
dos ttulos emitidos contra clientes e outros crditos da empresa, cujo vencimento
ocorrer dentro de um ano, estoques corresponde a todos os produtos, matriasprimas,componentes, insumos, produtos em elaborao e produtos acabados que
a empresa tem armazenado, registrado geralmente pelo o valor da aquisio. Os
outros ativos circulantes podem ser considerados o valor de bens e ttulos de que
a organizao dispe para a venda no curto prazo, despesas antecipadas de
prmios de seguros, anuidade de jornais entre outros (LEMES Jr.; RIGO;
CHEROBIM, 2005).
Para Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), o realizvel longo prazo so
os valores que podem ser convertidos em dinheiro em prazo acima de um ano
contado a data do balano patrimonial.
O ativo permanente corresponde aplicao de recursos em bens no
destinados a comercializao, cujo objetivo a utilizao na fabricao de bens
ou servios. O ativo permanente se divide em trs grupos de contas, ativo
imobilizado, investimentos e ativo deferido. Ativo imobilizado composto pelo
valor de bens e direitos que so utilizados na atividade operacional da empresa.
Investimentos formam as participaes permanentes em outras empresas e
outros direitos longo prazo que no se destinam atividade operacional da
empresa. Os ativos deferidos registram gastos de aes que proporcionaro
benefcios em exerccios sociais futuros (LEMES Jr.; RIGO; CHEROBIM, 2005).

48

2.9.1.2 Estrutura do passivo

As contas do passvel exigvel, circulante e de longo prazo registram
todas as dvidas e obrigaes da empresa representando compromissos lquidos
e certos, em ordem decrescente de vencimento (LEMES Jr.; RIGO; CHEROBIM,
2005).
A primeira parte da coluna do passivo corresponde ao passivo circulante
que registra dvidas e obrigaes de curto prazo, a vencer dentro do prximo ano
ou o prximo exerccio social. O exigvel de longo prazo compe o valor das
dvidas de longo prazo, a vencer em perodo superior a um ano.
O resultado de exerccio futuro corresponde s receitas lquidas do
exerccio seguinte. O patrimnio lquido representa os valores dos acionistas na
empresa, se compe pelo capital social, reservas e lucros e prejuzos
acumulados. Capital social em principio o valor aportado pelos acionistas, pela
forma de capital de risco, ao subscreverem e integralizarem aes da empresa. O
capital social subdividido em aes que podem ser de reservas que constituem
em contas representativas de reforo de capital prprio. Correspondem a valores
que por razes vrias ainda no se incorporam judicialmente conta de capital da
empresa, mas que a realidade, constituem capital supletivo. As aes em
tesouraria devero ser destacadas no balano como deduo da conta do
patrimnio lquido que registrar a origem dos recursos aplicados na sua aquisio.
Por ltimo os lucros e prejuzos acumulados so as somas dos lucros que
permanecem na empresa, no distribudo aos acionistas, ou dos prejuzos no
recuperados (LEMES Jr.; RIGO; CHEROBIM, 2005).
2.9.2 Demonstrao de resultados
Segundo Dornelas (2001), a demonstrao dos resultados uma
classificao ordenada e resumida das receitas e despesas da organizao em
um determinado perodo. Da receita lquida, deduzem-se os custos dos produtos
vendidos, dos produtos fabricados, ou dos servios prestados, para se chegar ao
lucro bruto. Para Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), a demonstrao de

49
resultados do exerccio mostra como surge o lucro ou prejuzo final da
organizao. A partir das receitas brutas, delas vo se subtraindo as dedues
com vendas, os abatimentos e os impostos, chegando receita lquida.
Seguindo o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), aps a receita
lquida so deduzidos os custos das atividades fins da empresa que contriburam
para a formao das receita consideradas, obtendo o resultado do lucro bruto,
depois se deduz as despesas operacionais, demonstrando o resultado ou lucro
operacional, continuando o DRE, subtrai-se s despesas financeiras, obtm-se o
lucro antes dos imposto de renda, calcula-se a taxa de imposto de renda e chegase a ao lucro ou prejuzo do exerccio.
O DRE elaborado a partir do regime de competncia, ou seja, todas as
receitas, os custos e as despesas so considerados poca de sus ocorrncia,
no caso o exerccio competente, e no do seu efetivo recebimento ou pagamento
(LEMES Jr.; RIGO e CHEROBIM, 2005, p. 51).
2.9.3 Fluxo de caixa
De acordo com o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), o fluxo de
caixa um documento de uso interno, para controle de entrada e sada de
recursos,

assume

caractersticas

padronizadas

por

mtodos

contbeis

normalmente aceitos e reflete o fluxo de recursos para dentro e fora da empresa.

Descaracteriza o princpio da competncia e prioriza a visualizao dos recursos
efetivamente disponveis para a empresa e para seus acionistas, por meio do
denominado regime de caixa.
Continuando com o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), a
estrutura do demonstrativo do fluxo de caixa compem-se de quatro grandes
grupos de informao, disponibilidades, atividades operacionais, de investimento
e de financiamento. A disponibilidade rene todos os recursos da organizao
com liquidez imediata, pode ser o caixa, depsitos a vista ou aplicaes de alta
liquidez, com resgate em no mximo trs meses. Atividades operacionais rene
todos os recursos inerentes a atividade fim da organizao, se refere s contas
de recebimento e pagamentos operacionais. Atividades de investimento renem
os valores normalmente transacionados nas contas de ativo permanente do
balano patrimonial. As atividades de financiamento renem os valores captados

50
no mercado, dos scios ou acionistas e de terceiros, para financiar as atividades
da empresa, incluem os custos do capital prprio.
2.9.4 Ponto de equilbrio
Para Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005, p. 65), ponto de equilbrio a
quantidade de produo e venda de bens ou servios cujos custos e receitas
totais so iguais. Nesse ponto h equilbrio, pois no h lucro nem prejuzo
operacional. Atravs do mecanismo da anlise do ponto de equilbrio, pode-se
calcular o ponto de equilbrio operacional e o de caixa. Para calcular o ponto de
equilbrio necessrio conhecer o preo unitrio, o custo varivel unitrio
constante, o custo fixo total constante e o volume total da produo.
Seguindo o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), o ponto de
equilbrio operacional determinado pela quantidade de produo e venda de
bens e servios cujos custos operacionais so iguais. E o ponto de equilbrio de
caixa dar informao ao analista sobre a quantidade de produo e venda
necessria para que ocorra o equilbrio entre as entradas e sadas de caixa.
Os

custos

fixos

so

apropriados

observando-se

regime

de

competncia, pois desconsidera a realizao das respectivas sadas de caixa

compe os valores referentes a depreciao, que no origina sada de caixa.
Assim excluindo os custos dos valores referentes depreciao e outros custos
que no representam sadas e caixa, teremos os valores referentes ao caixa
necessrio para produo (LEMES Jr.; RIGO; CHEROBIM, 2005).
2.9.5 ndices financeiros
Segundo Dornelas (2001), os ndices financeiros indicam a situao
financeira da organizao, e a capacidade de honrar seus compromissos no
prazo. Existem quatro grupos de indicadores liquidez, atividade, endividamento e
lucratividade.
A anlise das demonstraes financeiras um instrumento utilizado por
acionistas, credores efetivos e potenciais e administradores para conhecer a
posio e a evoluo financeira da organizao atravs de ndices financeiros,

51
que so grandezas comparveis obtidas atravs de valores monetrios absolutos
(LEMES Jr.; RIGO; CHEROBIM, 2005).
Seguindo o modelo de Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), os ndices
financeiros podem ser comparados com padres histricos ou setoriais, que
fazem comparao da evoluo dos ndices de perodos anteriores com o perodo
em anlise. Tambm podem ser comparados com anlises prospectivas que
comparam os resultados projetados em funo de objetivos e hipteses de
trabalhos utilizados no processo de planejamento financeiros da organizao com
os resultados atuais e at mesmo anteriormente obtidos, indicando evoluo
passiveis de serem aceitas ou no.
Ainda de acordo com Lemes Jr., Rigo e Cherobim os ndices financeiros
permitem a realizao de anlises denominados horizontal e vertical. A anlise
horizontal compara em perodos de tempos consecutivos, a evoluo dos valores
das contas e as anlises verticais comparam em perodos de tempos
consecutivos, a evoluo da composio percentual dos principais conjuntos de
contas da demonstrao financeira.
Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), utilizam cinco tipos de ndices nas
anlises de demonstrao financeira, liquidez que mede a capacidade da
empresa saldar seus compromissos no curto praza e evidenciam a solvncia
geral da empresa. ndice de atividade ou eficincia operacional que medem a
velocidade com que vrias contas se transformam em vendas ou caixas. ndice
de endividamento mede a participao relativa do capital de terceiros na
empresa. ndice de lucratividade ou rentabilidade mede o lucro e o retorno da
empresa em relao a diversos itens do balano e da transformao de
resultados do exerccio, e por ltimo os ndices de mercado que mede o valor da
empresa no mercado.
2.9.6 Tcnicas de anlise de investimentos
De acordo com Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), existem vrios
mtodos para anlise de projetos de investimentos de capital. Apresentam-se os
seguintes: payback, payback descontados, valor presente lquido, ndice de
rentabilidade, taxa interna de retorno e taxa interna de retorno modificada.

52
Dornelas (2001), apresenta trs perguntas que devero ser respondidas
no plano de negcios. So eles os retornos contbeis sobre investimento, prazo
do payback e tcnicas de fluxo de caixa descontado.
Para Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), o retorno contbil ou
rentabilidade o ndice que mede o nmero de vezes que as entradas de caixa
descontas cobre o investimento realizado no projeto.
Seguindo Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005, p. 156), payback o
perodo de tempo necessrio para que as entradas lquidas de caixas recuperem
o valor a ser investidos o projeto. O payback um dos mtodos mais utilizados
nas decises de investimento de longo prazo, principalmente como medida de
risco. Ao estabelecer tempo mximo para o retorno de investimento, as
organizaes procuram diminuir os riscos e valorizar a liquidez.
Conforme Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005), payback descontado ou
tcnicas de fluxo de caixa descontado o perodo de tempo necessrio para
recuperar o investimento inicial, considerando os fluxos de caixa descontados.
Esse mtodo foi criado para corrigir uma falha do payback que no considera o
valor do dinheiro no tempo.
Para Dornelas (2001), a anlise do fluxo de caixa descontado pode ser
feita atravs de dois mtodos o valor presente lquido e a taxa interna de retorno.
Para medir o VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os
fluxos reais que estaro sendo geradas pelo projeto e deduz o investimento
inicial.
Valor presente lquido o valor presente do fluxo de caixa livre do
projeto, descontado ao custo de capital da empresa (LEMES Jr.; RIGO;
CHEROBIM, 2005, p. 159). Quanto maior o valor presente lquido, melhor ser o
projeto.
De acordo com Dornelas (2001), o clculo da taxa interna de retorno
deve encontrar a taxa de desconto que fornece um valor presente lquido igual a
zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixas
exatamente igual ao investimento efetuado.
Para Lemes Jr., Rigo e Cherobim (2005: 161), taxa interna de retorno a
taxa que igual s entradas de caixa ao valor a ser investido no projeto. A TIR de

53
um investimento a maior taxa de desconto possvel para tornar o VPL igual a
zero.

54

3 MTODO
3.1 Delineamento do trabalho
Este trabalho utilizou a proposio de planos como modelo de estgio.
Segundo Roesch (1996), preposio de plano a elaborao de um projeto para
solucionar determinado problema j diagnosticado anteriormente.
O acadmico observando o mercado de academias da cidade de So Joo
Batista/SC, verificou a carncia de um ambiente s para mulheres praticarem
exerccios fsicos, j que existe em Tijucas/SC, cidade em que o acadmico
reside, e tem boa procura para entre as mulheres que freqentam academias.
Este trabalho utilizou como abordagem do trabalho o mtodo qualitativo e
quantitativo. De acordo com Roesch (1996), a pesquisa qualitativa apropriada
proposio de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma interveno, mas no adequada para avaliar
resultados de programas ou planos.
Tambm foi utilizada a pesquisa quantitativa para identificar os clientes
potenciais. Para Mattar (2001), o mtodo quantitativo caracteriza-se pela
utilizao da quantificao tanto nas modalidades de coletas de dados, quanto no
tratamento dos mesmos por meio de tcnicas estatsticas simples ou complexas.
3.2 Participantes da pesquisa
Na parte da abordagem quantitativa, este trabalho utilizou a amostra por
convenincia para a pesquisa quantitativa, pois os questionrios da pesquisa
foram entregues em lugares onde o acadmico tinha fcil. Para Mattar (2000),
amostra intencional de que, com bom julgamento e uma estratgia adequada,
podem ser escolhidos os casos a serem escolhidos os casos a serem includos e,
assim chegar a amostra que seja satisfatria para pesquisa.
Foi utilizada a populao de mulheres acima de 10 anos da cidade de So
Joo Batista/SC, que de acordo com o censo do IBGE em 2000 era de 7.380
mulheres.

55
O nvel de confiana adotado Gil (1999), O nvel de confiana de uma
amostra refere-se rea da curva normal definida a partir dos desvios-padro em
relao sua mdia.
2 desvios = 95,5% de seu total.
considerado, quanto maior o nvel de confiana, maior o tamanho da
populao.
Fatores que determinam o tamanho da amostra.
- Erro mximo permitido.
Os resultados obtidos numa pesquisa elaborada a partir de amostras no so
rigorosamente exatos em relao ao universo. Esses resultados apresentam
sempre um erro de medio. Nas pesquisas sociais trabalha-se usualmente com
uma estimativa de erro entre 3 e 5%. Frmula para clculo de amostras para
populaes finitas, quando a populao pesquisada no supera 100.000
elementos, a frmula para o clculo do tamanho da amostra a seguinte:
n = p * p * N / (N - 1)+ p * p.
n= tamanho da amostra
= nvel de confiana escolhido, expresso em nmero de desvio-padro
p= percentagem com a qual o fenmeno se verifica
q= percentagem complementar
N= tamanho da populao
e2= erro mximo permitido
Seguindo este modelo foi elaborado o seguinte clculo para verificar a
amostra da populao para a pesquisa.
2 . p . q . N

n=
2

e . (N-1) +

2.p.q

56

n=

(0,02)2 . 50.50.7380
(0,08)2 . (7380-1)+(0,02)2.50.50

n = 156,28.
No mtodo qualitativo foram utilizados como fontes de dados sites como
do IBGE e do BNDES. Para anlise dos concorrentes, para os fornecedores
foram utilizados sites e pesquisas do acadmico.
3.3 Coleta de dados
Os dados coletados para anlise quantitativa foram atravs de
questionrio. Para Gil (1995), questionrio uma tcnica de investigao
composta por um nmero de questes apresentado por escritos s pessoas,
tendo por objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses,
expectativas, situaes vivenciadas etc.
Os questionrios foram entregues pelo o acadmico, no comrcio,
fbricas de calados e escolas da cidade de So Joo Batista/SC, no perodo de
02 de outubro de 2007 a 12 de outubro de 2007.
Os dados qualitativos foram captados por meio de observao e anlise
do macro e micro ambiente. Para Gil (1995: 104), a observao nada mais que
o uso dos sentidos com vistas a adquirir os conhecimentos necessrios para o
cotidiano. A observao tem como principal vantagem de que os fatos so
percebidos diretamente, sem qualquer intermediao.
3.4 Apresentao e anlise de dados
Os dados quantitativos provenientes dos questionrios foram analisados
de maneira estatstica e apresentados em grficos com o auxlio da ferramenta de
software Excel e o SP Plan. De acordo com Roesch (1996), na pesquisa
quantitativa, normalmente os dados coletados so submetidos anlise
estatstica, com a ajuda de computadores.
A anlise qualitativa foi composta pelos seguintes elementos:
Macro ambiente: Economia, tecnologia, poltico legal e scio cultural.

57
Micro ambiente: clientes, fornecedores, concorrentes.
Ambiente interno: equipe gerencial, plano financeiro, pontos fortes e
fracos. Tas elementos compreendem as categorias que foram analisadas.
Para Roesch (1996), anlise de contedo um conjunto de tcnicas de
explorao de documentos, para identificao dos principais conceitos ou temas
abordados em um texto.

58

4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
O propsito deste trabalho elaborar um plano de negcio, a primeira
etapa foi realizar um diagnstico macroambiente e microambiente, depois foi feita
a descrio da empresa, levantamento dos potenciais clientes, elaborao de um
planejamento estratgico, descrio dos produtos e servios, investigao do
mercado e competidores, elaborao de uma anlise estratgica e por fim
elaborao de um plano financeiro.
4.1 Diagnstico do macroambiente
Neste tpico sero demonstradas variveis que compe o ambiente
organizacional do negcio.
4.1.1 Economia
O Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil em 2006 cresceu 2,6% em relao
ao ano de 2005, segundo dados oficiais do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE), foi o segundo ano consecutivo que ficou abaixo dos 3%.
Apesar do crescimento do PIB brasileiro, ele ficou muito abaixo dos outros pases
em desenvolvimento que cresceram acima dos 6%. O PIB per capto (diviso do
PIB em reais pelo nmero de habitantes), teve crescimento real (descontada a
inflao) de 1,4% em relao a 2005.
Dividindo o PIB por setor, a agropecuria cresceu 3,2% em 2006,
apresentou recuperao em relao a 2005 quando cresceu somente 0,8%, a
indstria avanou 3% no ano passado, nos sub setores deste segmento
extrao de mineral se destacou com crescimento de 5,6%, logo depois vm a
construo civil com 4,5%, os servios de utilidade pblica 3,3% e a indstria de
transformao cresceu 1,9%.
O setor de servios teve crescimento abaixo do PIB, com elevao de
2,4% no ano passado. Os melhores resultados foram obtidos pelos sub setores
do comrcio com alta de 4%, instituies financeiras com 2,6%, e outros servios
alta de 2,5%. Tambm cresceram os sub setores de transporte com alta de 2,2%,

59
aluguis de 2,2% e administrao pblica de 2,1%, por outro lado o sub setor de
telecomunicao registrou queda de 0,9%.
De acordo com dados do IBGE, na anlise da demanda, o consumo das
famlias cresceu 3,8% no ano de 2006 em relao com 2005, registrando o
terceiro ano consecutivo de alta. O instituto indica que tal comportamento foi
favorecido pela elevao da massa salarial da populao e pela ampliao do
crdito oferecido. Enquanto o governo teve crescimento de 2,1%, entretanto a
formao de capital fixo (que leva em considerao investimentos feitos pelas
empresas no aumento produtivo), cresce 6,3% em relao a 2005.
De acordo com o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
(CAGED), em julho de 2006 foram criadas 154.357 empregos com carteira
assinada, o equivale elevao de 0,57% em relao ao ms anterior. No
acumulado do ano verificou-se aumento de 1.078.155 empregos ou elevao de
4,14%, resultado pouco menor que o obtido em 2005 que foi de 1.083.776 ou
4,37%.
Os setores que mais contriburam para a elevao dos empregos foram o
setor dos servios com 52.118 vagas ou 0,47%, o comrcio com 28.085 postos
ou 0,48%, a agricultura com 27.748 vagas ou 2,06%, a construo civil com
24.640 ou 1,97% e a indstria com 20.993 vagas ou 0,33%.
A indstria foi destaque em relao com o resultado de 2005 quando
registrou 6.119 vagas de emprego bem abaixo dos 20.993 registrados em 2006.
Os ramos que mais se destacaram foram os dos produtos alimentcios com 9.337
postos e o dos produtos qumicos, farmacuticos e veterinrios com 3.149
empregos.
Nos servios quem mais contriburam foram o comrcio de administrao
de imveis, servios tcnicos profissionais, com a abertura de 31.022 vagas ou
1,04%, e os alojamentos, reparao e manuteno, com incremento de 12.949
empregos ou 0,32%.
De maneira regionalizada, o crescimento foi maior na regio sudeste que
manteve a liderana com 98.618 postos de emprego ou 0,65%, seguida pela
regio nordeste com 29.953 vagas ou 0,77%, o centro-oeste teve 12.540 vagas
ou 0,66%, o sul obteve 5.908 postos ou 0,12% e por ltimo o norte com 7.338
postos ou 0,69%.

60
O desemprego mdio de acordo com o IBGE que mede a taxa de
desocupao foi de 10% em 2006, foi relativamente estvel comparando com
2005 que teve a taxa de 9,8%.
Em relao inflao, o IPCA acumulou variao de 3,1% em 2006,
abaixo do centro da meta que era de 4,5%, a taxa foi a mais baixa registrada
desde 1998 que foi de 1,7%.
No ano de 2006, as exportaes brasileiras alcanaram US$ 137,5 bilhes,
as importaes chegaram US$ 91,4 bilhes e o saldo comercial ficou em US$
46,1 bilhes. As importaes e exportaes cresceram 24,2% e 16,2%
respectivamente, em relao a 2005. Esses resultados so recordes histricos e
mostram que o comrcio exterior atingiu um novo patamar, com corrente de
comrcio de US$ 228,9 bilhes em 2006, valor 20,2% maior que os US$ 191,1
bilhes em 2005.
Este ndice de exportao influencia na economia da cidade de So Joo
Batista/SC, pois sua economia baseada na produo caladista e uma parte
desta produo destinada a exportao.
O excelente desempenho comercial dos ltimos anos tem se refletido nos
superatives em conta-corrente. Em 2006 o saldo foi de US$ 13,5 bilhes,
equivalentes a 1,41% do PIB. A situao externa favorvel confirmada pela forte
reduo dos indicadores de endividamento externo.
O forte ajustes nas contas externas, em contexto com a relao a
expanso mundial e alta liquidez mundial, tem permitido o Banco Central e ao
Tesouro Nacional recomporem o nvel de reservas internacionais, diminurem a
exposio da dvida taxa de cambio e melhorarem o perfil da dvida externa. As
reservas internacionais lquidas registradas em dezembro de 2006, o montante de
US$ 86 bilhes, valor 60% superior ao registrado em 2005.
O fortalecimento dos fundamentos macroeconmicos nos ltimos anos
contribuiu para a forte reduo da avaliao do risco-pas, medido pelo Emerging
Markets Bond Index (EMBI+), o ndice foi de 192 pontos em mdia, em dezembro
de 2006, ante aos 311 da mdia do mesmo ms de 2005 e o pico de 1.439
pontos registrados no final de 2002.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES),
atingiu um novo recordo em 2006, desembolsando R$ 52,3 bilhes, valor 11,3%

61
superior ao montante liberado em 2005, de R$ 47 bilhes. De forma ainda
expressiva, as aprovaes alcanaram a mxima histrica de R$ 74,3 bilhes,
com crescimento de 36% na comparao com os R$ 54,5 bilhes no ano de
2005.
A expanso em aprovao explicada, em parte, pelo crescimento do
investimento em 2006 (8,7% em relao a 2005 de acordo com IBGE). Porm,
tambm resultado do empenho da administrao do BNDES a alcanar um novo
patamar.
Em So Joo Batista municpio alvo da referente pesquisa, a economia
baseada nas indstrias de calados, em torno de 150 fbricas, a cidade
considerada a capital Catarinense do Calado, o PIB da cidade foi de R$
129.736.949,00 em 2003, o PIB per capto foi de R$ 8.263,50 tambm em 2003,
de acordo com o IBGE, o ndice do Desenvolvimento Humano (IDH) registrado
em 2000 de acordo com o Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD) foi de 0,819.
4.1.1.2 Tecnolgico
A tecnologia vem avanando todos os dias, sempre inovando e lanando
novos produtos, em determinados produtos como celulares a populao no
consegue acompanhar os avanos, pois todos os meses so lanados novos
produtos.
Junto com os avanos tecnolgicos esto aumentando os lixos radioativos,
como pilhas, baterias e os lixos nucleares, isso pode ocasionar um futuro
desastroso para as prximas geraes.
Como diversos setores da atividade econmica do pas, as empresas de
comrcio e servios vm passando por diversos processos de modernizao,
buscando oferecer produtos e servios de qualidade, rapidez e preos acessveis.
Na rea dos servios, mais precisamente nas academias, a tecnologia tem
papel importante, pois sempre est buscando novos equipamentos para auxiliar
nas atividades fsicas das pessoas.
4.1.1.3 Poltico-legal

62

A carga tributria excessiva um dos principais obstculos para o

crescimento da economia brasileira. Poucas pessoas escapam da espoliao
fiscal praticada h anos pelos vrios nveis governamentais. A carga tributria
crescente, as altas taxas de juros praticadas, os custo da previdncia e do
emprego so os principais obstculos ao crescimento econmico brasileiro.
Falam disto economistas de todas as escolas, empresrios de todos os
setores e polticos de todos os tipos. Para ningum este tema novidade. A
discusso sobre a tributao retorna, periodicamente, como agora, face aos
estudos divulgados pelo IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio.
Como demonstra o quadro 3 crescente a evoluo da arrecadao nas diversas
esferas governamentais:

Figura 1: Evoluo da arrecadao, PIB e Exportaes

Fonte: IBPT Instituto Brasileiro de Planejamento Tributrio (2006).

O Quadro 3 mostra a elevao da arrecadao dos tributos no perodo de

2002 a 2005, neste tempo registrou crescimento mdio de 15% a.a.. Outro dado
importante a elevao da relao dos tributos com PIB que variou de 35,8% em
2002 para 37,8 em 2005. Considerando-se o PIB lquido de exportaes esta
relao , ainda, mais expressiva, variando de 38,8% em 2002 para 40,7% em
2005. um dos maiores percentuais de arrecadao do mundo.
4.1.1.4 Scio-cultural
De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra a Domicilio (Pnad) 2006,
os trabalhadores brasileiros que ganham menos recuperaram o rendimento que

63
tinham h dez anos. De 2005 a 2006 os trabalhadores tiveram aumento de 7,2%
em seus rendimentos, passando a ganhar, em mdia R$ 883,00 por ms. Mesmo
com o crescimento, no foi suficiente para atingir o maior valor de rendimento da
srie R$ 975,00 em 1996, esse patamar mais alto foi alcanado e superado por
50% da populao ocupada que ganhava menos. Em 2006, de forma
semelhante, o percentual de pessoas que trabalhavam na populao de 10 anos
ou mais de idade (57%), chegou prximo ao incio da dcada de 1990, quando
em 1992 (57,5%) trabalhava, sendo que em 2005, de cada cinco novos postos de
trabalho criados, trs eram com carteira assinada. Por outro lado, mais da metade
da populao ocupada, 49,1 milhes de pessoas continuava formada por
trabalhadores sem vnculo empregatcio, por conta prpria ou se remunerao.
A passagem de 2005 para 2006 assinalou tambm a continuidade de
diversas melhorias na educao, aumentou de forma significativa o nmero de
crianas de 5 e 6 anos na escola, caram as taxas de analfabetismo e de
analfabetismo funcional, cresceu a mdia de anos de estudo da populao. O
trabalho infantil sofreu reduo em todas as faixas etrias, mesmo assim, no ano
passado 5,1 milhes de crianas e adolescente entre 5 e 17 anos de idade
estavam trabalhando.
O nmero de estudantes no ensino superior cresceu 13,2% de 2005 para
2006. Nos demais nveis, houve um decrscimo, -4,5% no pr-escolar e -0,9% no
ensino mdio, e um ligeiro aumento de 0,5% no ensino fundamental. Uma das
causas desse fenmeno pode ser o envelhecimento da populao. Mesmo com o
nmero de estudantes da rede pblica ainda ser significativamente maior que a
rede privada (43,7 milhes contra 11,2 milhes, respectivamente), de 2005 para
2006, o total de estudantes na rede particular cresceu 7,5%, entretanto na rede
pblica diminuiu 0,7%. A expanso da rede privada foi maior no nvel superior
com 15,3% de crescimento.
Os nmeros da educao quando so analisados num perodo de tempo
maior como, por exemplo, de dez anos so ainda mais expressivos. Entre
crianas de 5 e 6 anos de idade, por exemplo, 35,8% no freqentava escola em
1996, percentual que caiu, em 2001, para 23,8% e atingiu em 2006, 14,7%. Esse
alterao ocorreu em todas as regies, com destaque para o Nordeste e o
Sudeste, onde, em 2006, a proporo de crianas de 5 e 6 anos de idade que

64
estava fora da escola foi de 12,4% e 11%, respectivamente, bem abaixo dos
valores de 1996 que eram de 35,2% e 33%. Para as crianas e adolescente de 7
a 14 anos de idade, a regio Nordeste apresentou uma melhoria considervel,
enquanto em 1996 13,6% delas freqentava a escola, em 2006 o percentual era
de 3,1%.
Entre as pessoas de 15 a 17 anos de idade, o percentual de nofreqncia escola passou de 30,5% em 1996 para 17,5% em 2006. Essa
tendncia foi verificada em todas as regies, sendo maior no Sul de 34% para
19,3%. A taxa de analfabetismo das pessoas de 10 anos ou mais de idade caiu
4,3% de 1996 para 2006, queda que foi mais significativa no Nordeste de 27,3%
em 1996 para 18,9% em 2006. De 1996 a 2006, houve um aumento de 30,2% no
nmero mdio de anos de estudo das pessoas de 10 anos ou mais de idade. Por
fim, entre 1996 e 2006, o nmero de pessoas com 11 anos ou mais de estudo
cresceu 13%.
Nacionalmente, a tendncia de envelhecimento populacional persistiu em
2006, esse movimento foi ainda maior nas regies Sul e Sudeste, onde a
diferena entre as participaes, no total da populao, das pessoas de 0 a 9
anos e de 40 anos ou mais de idade j ultrapassa 20% e a mdia nacional uma
diferena de 15,8%.
O envelhecimento vem ocorrendo indiscriminalmente para homens e
mulheres, mas a populao feminina de 0 a 4 anos em 2006 era 9,3% inferior
masculina na mesma faixa etria, enquanto na faixa de 60 anos ou mais, o
nmero de mulheres superava o de homens em 27%. Ou seja, nascem mais
homens, mais as mulheres vivem mais. Em 2006, havia cerca de 91 milhes de
homens e 96 milhes de mulheres.
Somente na regio Norte, o nmero de homens superava de mulheres, o
que no ocorria em 2005. Isso se deve ao fato de haver menos mulheres acima
de 60 anos no Norte do pas. L elas representam 51% da populao nessa faixa
etria, nas demais regies, as propores eram mais elevadas, Sudeste (57,2%),
Sul (55,9), Nordeste (55,2%) e Centro-Oeste (52,5%).

65
4.2 Descrio da empresa
A Academia Body Girl uma empresa no ramo de servios, que ser
fundada em 2008 para satisfazer a demanda de mulheres que esto a procura de
um lugar diferenciado e reservado para a praticar de exerccios fsicos tanto para
esttica quanto para a sade. A empresa est na fase de criao.
4.2.1 Equipe gerencial
A equipe gerencial da Academia Body Girl ser composta, por 8
funcionrios, um gerente administrativo/financeiro (um dos scios), que est se
formando em administrao, uma gerente operacional professora formada em
educao fsica (outra scia), mais duas professoras formadas em educao
fsica, duas estgiarias, uma secretria e uma faxineira.
O Quadro 4 apresenta o organograma da Academia Body Girl, pode
observar que o gerente administrativo tem como subordinado a secretria e a
gerente operacional gerencia os professores que so responsveis pelos
estagirios.
Gerente
Administrativo/
financeiro

Secretria

Gerente operacional

Professores

Faxineira

Estagirias
Quadro 3: Organograma Academia Body Girl
Fonte: Dados primrios

4.2.1.1 Recrutamento e seleo

No incio ser necessrio contratar duas professoras de educao fsica
profissionais para dar aulas de ginstica e musculao, duas estagirias para
auxiliar as alunas nas atividades, uma secretria para fazer matrculas e mostrar
a academia para as novas alunas e uma faxineira para limpar a academia.

66
Para o recrutamento das estagirias ser necessria a busca de alunas
nas universidades e que tenha requisito residir na cidade ou regio onde ser
instalada a academia. Para a vaga de secretria ser aberta uma vaga no SINE
(Sistema nacional de empregos) da cidade, onde selecionar candidatas para
serem entrevistadas pelo gerente administrativo/financeiro.
4.2.1.2 Remunerao
Para o incio do negcio, a Academia Body Girl buscar polticas de
remunerao ao seu gerente administrativo/financeiro e gerente operacional que
estejam dentro das possibilidades da empresa e para a remunerao da
professora profissional, estagiarias e secretria buscar fontes atravs da
legislao vigente em que o mesmo est inserido e a base dos valores praticados
pelo mercado. Os salrios dos colaboradores sero apresentadas no Quadro 5.
Cargo

Salrio

Gerente administrativo/financeiro
Gerente

R$ 700,00 (pr-labore)

operacional/professora R$ 1.000,00 (pr-labore)

(ginstica/musculao)
Professora para aulas de ginstica
Professor

R$

profissional R$

320,00 (R$ 15,00 hora/aula)

850,00

(musculao/spinning)
2 Estagirias

R$

240,00 (cada)

Secretria

R$

500,00 (fixo)

Faxineira

R$

200,00 (fixo)

Quadro 4: Relao de cargos e salrios.

Fonte: Dados primrios

Depois da Academia Body Girl estar funcionando poder oferecer aos

seus colaboradores outros tipos de remunerao.
Descrio dos cargos da academia:
a) Gerente administrativo/financeiro
Ser composto por um funcionrio, no caso o proprietrio, no qual ir
exercer as seguintes funes:
Negociao com bancos;

67
Negociao com fornecedores;
Compra dos produtos;
Promoes;
Admisso, resciso, folha de pagamento;
Recrutamento e seleo;
Caixa;
Legislao vigente;
Impostos;
Boletos ou promissrias;
Controle do fluxo de receitas e despesas;
Entre outras funes.
b) Gerente operacional
Orientao e superviso das estagirias;
Manuteno e gerenciamento da academia;
Aulas de ginstica;
Orientao s alunas;
Aulas de ginstica;
Orientao para alunas da musculao;
c) Professor profissional
Assinar pela academia;
Aulas de ginstica;
Orientao e superviso das estagiarias;
Orientao s alunas;
d) Professora de ginstica
Aulas de ginstica;
e) Estagirias
Orientao s alunas;

68
f) Secretria
Efetuar matrculas;
Receber as mensalidades;
Mostrar a academia s novas alunas;
Controlar os pagamentos das mensalidades;
g) Faxineira
Limpeza da academia;
4.2.2 Estrutura legal
Para abertura da empresa, primeiramente preciso procurar uma
contabilidade para obter informaes necessrias.
As informaes fornecidas pela a contabilidade foram, informaes sobre
os documentos necessrios, procedimentos a serem tomados e outras
informaes.
Na realizao da documentao da empresa, foi feita primeiramente, um
Pedido de Busca, (anexo 1), onde consta o nome de dominao social da
empresa Body Girl Academia Ltda. Tambm foi preenchido um formulrio
Documento de Arrecadao do Registro do Comrcio (DARC), em 3 (trs) vias no
valor de R$ 4,20 (quatro reais e vinte centavos), (anexo 1), pago na agncia do
Banco do Estado de Santa Catarina (Besc).
Depois de uma semana, recebemos a confirmao se no existe nenhuma
denominao social idntica ou igual a nossa, sendo assim, podemos elaborar o
contrato social da nossa empresa.
Para elaborar o contrato social necessrio informaes como:
Nome dos scios (Ltda);
Capital social;
Opo por micro empresa;
Endereo;
Outros;
a) Documentos:

69
Trs cpias autenticadas de CPF, RG e comprovante de residncia dos
scios (se tiver);
Uma cpia autenticada da certido de casamento e CPF do cnjuge
(caso for casado);
Uma cpia autenticada e com firma reconhecida do contrato de locao
do imvel (se for imvel alugado) ou cpia da escritura de imvel
prprio;
Ficha de Cadastro Nacional (FCNs) 1 e 2 em 1 (uma) via de cada, de
acordo com a Instruo Normativa - IN n. 67 de 23/06/1998 - DNRC,
(anexo 2). A FCN surgiu da necessidade de atualizar e uniformizar o
instrumento de coleta de dados destinados a formao e manuteno
do Cadastro Nacional de empresas Mercantis (CNE).
Pagamento do Documento Arrecadao de Tributos Estaduais (DARE),
em 3 (trs) vias, no valor de R$ 50,00 (cinqenta reais), especificao
da receita Atos da Jucesc, referente a constituio da firma, (anexo 2);
Pagamento do Documento de Arrecadao de Receitas Federais
(DARF), em 2 (duas) vias no valor de R$ 5,06 (cinco reais e seis
centavos), conforme IN n. 81/1996 Secretaria da Receita Federal,
(anexo 2), cdigo do evento 6621, valor pago referente aos servios de
registro da Jucesc, conforme Portaria Interministerial n. 311/J, de
31/05/1994 DNRC
Aps ter retornado o contrato social devidamente registrado na Jucesc, foi
passado para uma outra etapa de encaminhamento que na Receita Federal
para obteno do nmero de inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica
(CNPJ), apresentando os seguintes documentos Lei n. 9.250/1995:
Contrato social original ou autenticado (anexo 1);
Foi feita pela Internet na verso 4.1, IN/SRF n. 001 de

23/08/2000,

no programa da Receita Federal a inscrio para o CNPJ, conforme a

relao dos documentos abaixo:
o Documento Bsico de Entrada do CNPJ, assinado pela pessoa
responsvel perante o CNPJ em 2 (duas) vias, (anexo 3);

70
o Quadro de Scios e administradores QSA, (anexo 3);
o Ficha Cadastral de Pessoa Jurdica (FCPJ), em 1 (uma) via, (anexo 3),
conforme IN/SRF n. 02 de 02/01/2001 DOU de 08/01/2001;
o Depois de 1 (um) dia ou no mesmo dia recebemos da Receita Federal,
o Comprovante Provisrio de Inscrio no CNPJ, (anexo 3);
Para solicitar o Alvar de Licena da Prefeitura Municipal de So Joo
Batista SC, foram encaminhados os seguintes documentos e pagas algumas
taxas Lei n. 1.541 de 13/05/1999:
Requerimento de Viabilidade de Funcionamento, (anexo 4) onde
pagamos, atravs do Documento de Arrecadao Municipal (DAM), em
4 (quatro) vias, (anexo 4), no valor de R$ 5,84 (cinco reais e oitenta e
quatro centavos), cdigo do evento 004. Neste mesmo documento, foi
paga a taxa de licena para o Alvar de Licena, no valor de R$ 143,65
(cento e quarenta e trs reais e sessenta e cinco centavos), pagos na
agencia do Besc em So Joo Batista/SC. Este valor foi calculado
sobre a taxa de 180 (cento e oitenta) UFIR`s (Unidade Fiscal de
referencia), que baseada no ramo de atividade da empresa, e pago
anualmente, cdigo de evento 006, (Decreto n. 36 de 16/08/1999,
artigos 73 82;
Foi preenchido em 2 (duas) vias, o formulrio Boletim de Cadastro
Econmico (BCE), (anexo 4), junto com

este documento foi

encaminhado 1 (uma) cpia do contrato social (anexo 1), 1 (uma) cpia

do Comprovante de Inscrio no CNPJ (anexo 3) e 1 (uma) cpia da
carteira de identidade e CPF dos scios autenticados (anexo 3);
Em seguida foi paga uma taxa no valor de R$ 21,28 (vinte e um reais e
vinte e oito centavos), em 3 (trs) vias, (anexo 4), conforme
preenchimento da Guia de Recolhimento de Taxas FUMREBOM.
Este valor foi calculado sob a taxa de 20 UFIR`s (Unidade Fiscal de
Referncia). Logo em seguida, o Corpo de Bombeiro nos forneceu o
Relatrio de Vistoria (anexo 4), ao qual preenchemos para fins de
Requerimento de Alvar de Localizao e Funcionamento. Tambm foi
nos fornecido, o Atestado de Aprovao do Projeto, (anexo 4), que

71
deve ser apresentado em qualquer solicitao ao Corpo de Bombeiro
de So Joo Batista/SC;
Feitos todos esse procedimentos a Prefeitura Municipal de So Joo
Batista/SC, nos forneceu o Alvar de Licena para Localizao e
Funcionamento (anexo 4).
Dar-se entrada na Secretaria Estadual da Fazenda para o recebimento
do nmero de Inscrio Estadual (NIE), conforme Decreto n. 10.297 de
26/12/1996, e foram encaminhados os seguintes documentos:
FAC Ficha de Atualizao Cadastral, em 2 (duas) vias, (anexo 5),
aprovada pela portaria SEF n. 483/95;
Foi paga uma taxa atravs do DARE em 3 (trs) vias, no valor de R$
500,00, referente pedido de numero de inscrio estadual (NIE),
conforme Portaria SEF n. 250/92;
Fotocpia do Contrato Social (anexo 1)
Comprovante de endereo da empresa, Contrato de Locao, em 2
(duas) vias, (anexo 5);
Fotocpia do Alvar de Licena, expedido pela Prefeitura Municipal de
So Joo Batista/SC (anexo 4);
Fotocpias autenticadas do CPF e Carteira de Identidade dos scios,
(anexo 3);
Fotocpia do Comprovante de Inscrio no FNPJ, (anexo 3);
Feitos todos esse procedimentos, a Secretaria Estadual da Fazenda, nos
fornece o nmero da Inscrio Estadual.
4.2.3 Localizao e infra-estrutura
A Academia Body Girl ser localiza na Rua Nereu Ramos, centro de So
Joo Batista/SC, prximo a prefeitura municipal, em um prdio que ainda esta em
construo, uma rea quadrada de 400m2 com vestirios, secretaria, lanchonete
terceirizada e sala de ginstica, sero feitas adaptaes no local para a instalao

72
da academia com custo em torno de R$15.000,00. No local ser disponibilizado
estacionamento para os clientes.
4.2.4 Manuteno dos registros
A empresa ir designar a responsabilidade de fazer a manuteno dos
registros para o gerente administrativo/financeiro, no qual os registros dos dados
devero ser bem elaborados para ter um banco de dados que contribua para a
tomada de decises da organizao.
4.3 Produtos e servios
A Academia Body Girl ir oferecer aos seus clientes servios de ginstica,
sendo os seguintes:

Musculao;

Ginstica (Jump, step, localizada e dana);

Spinning;

Os servios sero de qualidade, com preos competitivos e atendimento

diferenciado oferecendo conforto e praticidade na prtica dos exerccios. A
academia tambm disponibilizara banheiros com chuveiros, gua mineral gelada
entre outros.
A Academia Body Girl estar disponibilizado as aulas de ginstica de
acordo com o Quadro 5.
Horas / Dia

Segundo

18:00 s 18:45 Spinning

Tera

Quarta

Quinta

Dana

Spinning

Jump

Step

Dana

19:00 s 19:45 Step (bsico) Jump

Sexta
Aula

Mix

(Step/Jump)
20:00 s 20:45 Step (power)

Spinning

06:30 s 10:30 Musculao

Musculao Musculao

14:30 s 21:30
Quadro 5: Horrio de aulas
Fonte: Dados primrios

4.4 Mercado e competidores

Localizada

Spinning
Musculao Musculao

73
As pessoas esto a cada dia mais preocupadas com a sade e com a
esttica, isto tem proporcionado um aumento na procura de academias para a
prtica de atividades fsicas.
De acordo com SEBRAE o Brasil o maior da Amrica Latina e o segundo
do mundo em nmeros de academias, com 7 mil unidades espalhadas pelo Pas,
freqentada por mais de 2,1 milhes de pessoas, o segmento movimenta R$ 1,6
bilho por ano e apresentou um crescimento de 10% em 2005.
Para Silvia de Fo (2005), diretora-executiva da Fitness Brasil, afirma que
as melhores chances para o sucesso neste mercado esto concentradas nas
academias de nichos especficos, como (mulheres, terceira idade, crianas e
obesos).
Apostando no diferencial de um espao reservado para mulher, em uma
cidade que ainda no possui este servio, que o acadmico est disposta a
abertura da empresa.

4.5 Ambiente setorial

Nesta parte do trabalho sero apresentadas as variveis que compe o
ambiente setorial da organizao.
4.5.1 Clientes/potenciais clientes
Foi realizada uma pesquisa com 156 mulheres, tendo como objetivo buscar
informaes sobre as possveis alunas da academia de ginstica. Sero
apresentados atravs de grficos os resultados da pesquisa com os potenciais
clientes da academia.
O grfico 1, apresenta a idade dos potenciais clientes da academia.

74

10%

1%
2%
1%

8%
44%
10%

24%

16 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
acima de 51 anos

Grfico 1: Idade
Fonte: Dados primrios

Pode se verificar que no Grfico 1, que a parcela com maior nmero de

pessoas esta entre 16 e 40 anos, uma boa parcela que poder se tornar os
potenciais clientes da Academia Body Girl.
O Grfico 2 apresenta o estado civil dos potenciais clientes.
Solteiro (a)

4%
2%
0%

Casado (a)

23%

Vivo (a)
71%

Divorciado (a)
Outro (a)

Grfico 2: Estado civil

Fonte: Dados primrios.

No Grfico 2, pode-se verificar que a maioria dos clientes potenciais

sero mulheres solteiras e casadas, no qual a academia ter que ter produtos
para atend-las.
O Grfico 3, demonstra a profisso dos potenciais clientes da academia
de ginstica.

75

Estudante
0%
1%
1%7%

Empresrio (a)
35%

52%

4%

Funcionrio (a) de
empresa privada
Funcionrio (a) pblico
(a)
Autnomo (a)
Agricultor (a)
Outro (a)

Grfico 3: Profisso
Fonte: Dados primrios

Neste Grfico 3, pode-se notar que a maioria da populao alvo

funcionria de empresa privada, com uma parcela de 52%, isto pode significar
que estes clientes possuem sua prpria renda para realizar atividades fsicas em
academia. Por outro lado uma grande parte de potenciais clientes so estudantes,
isto pode significar que precisaro pedir para algum, geralmente os pais para
pagar academia.
O Grfico 4, indica a renda familiar dos potenciais clientes da academia.

1%
25%

at R$ 380 00

10%
13%

19%
32%

de R$ 381 00 a R$
760 00
de R$ 761 00 a R$
1.140 00
de R$ 1.141 00 a
R$ 1.520 00
de R$ 1.521 00 a
R$ 1.900 00
acima de R$ 1.901
00

Grfico 4: Renda familiar

Fonte: Dados primrios

O Grfico 4 mostra que os potenciais clientes possuem uma renda

familiar que em sua maior parte inicia em R$ 761,00, no qual a predominncia
com renda de R$ 1.521,00 a R$ 1.900,00, tendo condies para freqentar a
academia.
O Grfico 5 apresenta o nmero de componentes que compe o grupo
familiar dos potenciais clientes da academia.

76

2%
5%

2% 5%

21%
34%

31%

1 pessoa
2 pessoas
3 pessoas
4 pessoas
5 pessoas
6 pessoas
acima de 6 pessoas

Grfico 5: Componentes do grupo familiar

Fonte: Dados primrios

De acordo com grfico 5 que indica que a grande maioria dos grupos
familiares possuem mais de 3 pessoas, este indicador pode demonstrar que na
mesma famlia pode-se ter mais de um cliente potencial.
O Grfico 6 demonstra as duas principais atividades fsicas que os
potenciais clientes praticam atualmente.
caminhada ao ar livre
2%
3%1%

andar de bicicleta ao ar
livre
corrida ao ar livre

17%

esportes em geral
52%

21%
1%
3%

exerccio em academia
caminhada em esteira de
academia
corrida em esteira de
academia
andar de bicicleta em
academia

Grfico 6: Prtica de exerccios

Fonte: Dados Primrios

O Grfico 6 mostra que mais de 50% dos potenciais clientes gostam de

caminhar ao ar livre e 21% pratica esportes em geral, isto pode ser considerado
com ameaa de um produto substituto.
O Grfico 7 apresenta os dois tipos de exerccios fsicos que os
potenciais clientes gostariam de praticar.

77

caminhada ao ar livre
3% 5%

andar de bicicleta ao
ar livre
corrida ao ar livre

17%

11%
7%

esportes em geral

1%

exerccio em academia

10%

caminhada em esteira
de academia
corrida em esteira de
academia
andar de bicicleta em
academia

46%

Grfico 7: Preferncia por exerccios fsicos

Fonte: Dados primrios

O Grfico 7 mostra que com a soma dos que gostariam de praticar

exerccios em academias, com os de caminhadas e corridas em esteira de
academia e os que gostariam de andar de bicicleta em academia, tem-se um
nmero superior a 50%.
O Grfico 8 indica o nmero de clientes potenciais que freqentam ou j
freqentaram academia.

38%

Sim

No

62%

Grfico 8: Freqncia em academias

Fonte: Dados primrios

No grfico 8 pode se observar que a maioria dos potenciais clientes j

freqentou ou freqenta academia, mais tambm h um nmero expressivo de
clientes potenciais que nunca freqentaram uma academia, a empresa ter que
demonstrar a essas pessoas a importncia da prtica de exerccios fsicos.
O Grfico 9 apresenta as academias que os potenciais clientes
freqentam ou j freqentaram.

78

4%

7%
BBC
Cantos

31%

As duas

58%

Outra

Grfico 9: Academias freqentadas

Fonte: Dados primrios

De acordo com o Grfico 9, a academia BBC possui a

maioria dos

clientes potenciais que freqentam ou j freqentaram cerca de 58%, outros 31%

j freqentaram ou freqentam a academia Canto`s e uma pequena parte j
freqentou academia em uma outra cidade que no ser significativa para o plano
de negcio.
O Grfico 10 apresenta os motivos pelos quais os potenciais clientes no
freqentam academia de ginstica.

10%
15%
2%
5%

62%

2%
2%

Falta de tempo
Falta de vontade
Falta de companhia
Falta de oportunidade
Falta de necessidade
Falta de renda
Falta de interesse
No gosta

2%

Grfico 10: Motivos para no freqncia de academias.

Fonte: Dados primrios

O Grfico 10 demonstra que a grande maioria dos potenciais clientes no

freqentam academia devido a falta de tempo, este dado pode ser muito
importante porque a academia pode oferecer horrios diferenciados para estes
potenciais clientes.
O Grfico 11 indica a satisfao dos clientes potenciais em relao aos
preos praticados pelas as academias da cidade.

79

2%
0%

2%

16%

Muito insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
No sabe
80%

Grfico 11: Satisfao preo

Fonte: Dados primrios

O Grfico 11 indica que 80% dos potenciais clientes esto satisfeitos com
os preos praticados pelas as academias da cidade, mais tambm h uma parte
que est insatisfeita com os valores cobrados, este dado importante para o
empreendedor ter de base para fixao do preo dos seus servios.
O Grfico 12 apresenta a satisfao dos potenciais clientes em relao a
capacidade profissional.
1%
11%

4%
20%

Muito insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
No sabe

64%

Grfico 12: Satisfao capacitao profissional

Fonte: Dados primrios

O Grfico 12 demonstra que a maioria dos potenciais clientes esto

satisfeitos com a capacitao profissional das academias, mas tambm h uma
parte significativa que est insatisfeita, a Academia Body Girl ter que ter uma
equipe profissional capacitada para atrair os clientes.
O Grfico 13 apresenta a satisfao dos potenciais clientes em relao a
instalao e ambientes das academias.

80

11%

2% 6%

7%

Muito insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
No sabe
74%

Grfico 13: Satisfao instalaes e ambiente

Fonte: Dados primrios

No Grfico 13, pode se observar que a maioria dos potenciais clientes

(74%) esto satisfeitos com as instalaes e o ambiente das academias da
cidade, este indicar importante, pois sendo assim uma nova academia ter que
ter boas instalaes e um bom ambiente.
O Grfico 14 apresenta a satisfao dos potenciais clientes em relao
ao atendimento.
1%
7%

4%

10%

Muito insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
No sabe
78%

Grfico 14: Satisfao atendimento

Fonte: Dados primrios

O Grfico 14 mostra que a grande maioria dos potenciais clientes esto

satisfeito com o atendimento das academias, mas tambm uma boa parte est
insatisfeita com o mesmo (14%), a Academia Body Girl buscar atender os
clientes da melhor maneira possvel para satisfaze-los.
O Grfico 15 mostra a satisfao dos potenciais clientes em relao a
variedades de exerccios.

81

1%
7%

5% 8%

Muito insatisfeito
Insatisfeito
Satisfeito
Muito satisfeito
No sabe
79%

Grfico 15: Satisfao na variedade de exerccios

Fonte: Dados primrios

No Grfico 15, pode se observar que a maioria dos clientes potenciais

(79%), esto satisfeitos com a variedade de exerccios oferecidos pelas
academias, mas tambm h uma parte (13%), que no est satisfeita e pode ser
uma boa opo para um novo entrante potencial. A Academia Body Girl oferecer
alm da musculao e ginstica que j tem em outras academias a modalidade
spinning.
O Grfico 16 apresenta a porcentagem dos clientes potenciais que esto
dispostos a praticar exerccios fsicos em um ambiente diferenciado.

26%
Sim
49%

No
Indiferente

25%

Grfico 16: Preferncia para praticar exerccio num lugar s para mulheres
Fonte: Dados primrios

De acordo com o Grfico 16 cerca de 49% dos potenciais clientes

gostariam de praticar exerccios fsicos em um ambiente diferenciado s para
mulheres. O acadmico durante a tabulao dos dados tambm observou que na
maioria das mulheres casadas gostariam de praticar exerccio em um ambiente
privado.

82
O Grfico 17 apresenta os motivos para a prtica de exerccios fsicos
em um lugar diferenciado.
Mais a vontade
9%

2% 4%
2%

Se sentir Melhor
Mais privacidade

2%

Mais liberdade

11%

50%

melhor
Para mulheres
casadas
Exclusividade

10%
10%

Mais confortvel

Algumas aulas
Grfico 17: Motivos para praticar exerccio num lugar diferenciado
Fonte: Dados primrios

O Grfico 17 mostra que 50% dos clientes potenciais ficariam mais a

vontade para praticar exerccios fsicos em um lugar s para mulheres, 10% se
sentiriam melhor, 10% teriam mais privacidade, 11% teriam mais liberdade e 9%
pensam que bom para as mulheres casadas.
O Grfico 18 apresenta motivos para no praticar exerccios em um lugar
privativo para mulheres.

5%
15%

30%

No tem necessidade
Melhor todos juntos
Sem problemas
No interessante

20%

Ambiente descontraido
30%

Grfico 18: Motivos para no praticar exerccio num lugar diferenciado

Fonte: Dados primrios

O Grfico 18 mostra que 30% dos potenciais clientes pesam que no h

necessidade de uma academia s para mulheres, 30% pensam que melhor
todos juntos (homens e mulheres), 20% disseram no ter problemas em praticar
exerccios fsicos no mesmo ambiente que os dos homens, 15% demonstraram
no terem interesse e 5% pesam que em um ambiente com homens e mulheres

83
juntos fica mais descontrado. O acadmico durante a tabulao, tambm
observou que a grande maioria dos potenciais clientes que no gostariam de
praticar exerccios em um lugar privativo, eram solteiras e tinham entre 16 e 25
anos.
O Grfico 19 demonstra quanto os potenciais clientes esto dispostos a
pagar pelos os exerccios em uma academia.
de R$ 40 00 a R$ 50 00

1% 0%
0%

7%

de R$ 51 00 a R$ 60 00
de R$ 61 00 a R$ 70 00
de R$ 71 00 a R$ 80 00

92%

acima de R$ 80 00
Grfico 19: Inteno de valor a pagar
Fonte: Dados primrios

No Grfico 19, pode se observar que os potenciais clientes esto

dispostos a pagar entre R$ 40,00 e R$ 50,00, pois esta faixa j cobrada pelas
academias da cidade.
4.5.2 Anlise da concorrncia
O acadmico elaborou uma anlise da concorrncia em relao a sua
potencial empresa em diversos atributos e diferenciais de que sero
demonstrados no Quadro 8.
Atributos

Produto/servio

Diferenciais

da Diferenciais

Academia Body Girl

Academia

Musculao

Musculao

BBC Diferenciais Canto`s

Musculao

Ginstica (Jump, Step, Jump

Localizada e Dana)

Pump

Spinning

Natao
Hidroginstica

Participao

do 40%

45%

15%

Qualidade

Boa

Boa

Boa

Preo

Musculao R$ 50,00

Musculao: R$45,00

Musculao: R$ 40,00

mercado

84
Ginstica R$ 45,00

Jump : R$ 45,00

Spinning R$ 40,00

Pump: R$ 45,00

Musculao e ginstica
R$ 60,00

Natao: R$ 75,00

Musculao e spinning Hidroginstica: R$

75,00
R$ 55,00
Ginstica e spinning
R$ 60,00
Musculao, ginstica
e spinning R$ 70,00
Localizao

Centro

Centro

Centro

Capacitao

Boa

Boa

Boa

profissional
Posicionamento

Espao reservado para Diversificao

estratgico

mulheres.

modalidades

das Somente um servio

e para pblico em geral.

pblicos
Vantagens

Equipamentos

e Aulas de natao e Preo

competitivas

instalaes

e hidroginstica.

novos

profissionais
capacitados
Instalaes

Boa

Boa

Razovel

Tempo no mercado

Sem experincia

Mais de 10 anos

Mais de 6 anos

Quadro 6: Anlise da concorrncia

Fonte: Dados primrios

Pode-se observar no Quadro 6, que o principal diferencial da Academia

Body Girl no mercado o ambiente direcionado ao pblico feminino, a empresa
tambm disponibilizar no inicio das atividades uma atividade que atualmente a
cidade no possui que seria a modalidade de Spinning que aula de bicicleta em
grupo com orientao de uma professora. Uma das principais dificuldades da
academia ser o tempo de mercado dos concorrentes.
4.6 Marketing e vendas
4.6.1 Produto
Os produtos/servios sero direcionados para mulheres que esto a
busca de um lugar diferenciado, localizado estrategicamente, com ambiente

85
moderno, agradvel e privado para prtica de exerccios fsicos com profissionais
capacitados e equipamentos novos e modernos.
O horrio de funcionamento da Academia Body Girl, inicialmente ser
das 6:30 s 10:30 e das 14:30 s 21:30, com o decorrer do tempo a gerencia da
empresa observar a necessidade de mudanas no horrio.
4.6.2 Preo
Os preos sero estabelecidos de acordo com o praticado pela
concorrncia para penetrao de mercado, com o passar do tempo ser feito um
novo estudo para avaliar o preo praticado, os preo iniciais praticados pela
academia sero demonstrados no Quadro 7.
Produtos

Preos

Musculao

R$ 50,00

Ginstica (Jump, Step, Localizada e Dana)

R$ 45,00

Spinning (Bike Indoor)

R$ 40,00

Musculao e Ginstica

R$ 60,00

Musculao e Spinning

R$ 55,00

Ginstica e Spinning

R$ 60,00

Musculao, Ginstica e Spinning

R$ 70,00

Quadro 8: Tabela de preos

Fonte: Dados primrios

4.6.3 Praa
A academia Body Girl ser instalada na Rua Nereu Ramos, Centro de
So Joo Batista, Santa Catarina. O local foi escolhido estrategicamente por ser
localizado no centro da cidade com fcil acesso e instalaes novas.
O canal de distribuio ser direto, pois o cliente ir at a empresa para
consumi-lo.
4.6.4 Propaganda/comunicao
Para promoo a academia pretende um coquetel de inaugurao,
orada em R$ 2.000,00 antes de iniciar as atividades, oferecendo ao pblico alvo

86
oportunidade de conhecer o ambiente. A divulgao da academia ser feita
atravs do jornal impresso que circula na cidade com o valor mensal de R$
100,00.
Com o passar do tempo tambm sero feitas outras promoes como:
leve uma amiga e ganhe R$ 5,00 de desconto na mensalidade durante um ano,
pague at o dia 10 de cada ms o valor de R$ 45,00.
4.6.5 Projeo de vendas
A projeo de vendas foi feita atravs da anlise de mercado feita pelo o
acadmico atravs de observao e da pesquisa elaborada para levantamento
dos perfiz dos clientes potencias, ser demonstrada atravs do Quadro 8.
Produto

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Musculao

35

40

50

55

65

78

86

95

100

105

115

125

Ginstica (Jump, 10

30

45

70

75

80

80

85

85

85

85

85

10

10

13

13

e 15

20

25

27

32

36

44

48

48

50

50

52

e 4

14

20

20

20

20

20

20

22

25

25

e 6

10

10

10

12

12

15

15

10

12

12

12

12

15

15

15

16

18

18

Step,

Localizada

e Dana)

Spinning
Ginstica
Musculao
Ginstica
Spinning
Musculao
Spinning

10

Musculao,
Ginstica

Spinning
Quadro 8: Projeo de vendas.
Fonte: Dados primrios

4.7 Anlise estratgica

4.7.1 Anlise SWOT
Neste tpico sero apresentadas as anlises feitas atravs das variveis
de desempenho elaborado pelo o acadmico, demonstrado atravs do Quadro 9,

87
e o cruzamento entre as oportunidades e ameaas com foras e fraquezas que
sero apresentadas na matriz SWOT no Quadro 10.
Desempenho
Atributos

Foras
Foras sem Neutro Fraqueza
Importantes Importncia
Importante

Fraqueza
sem
importncia

Grau de
importncia
Alta Mdia Baixa

Reputao da
X
X
empresa
Participao do
X
mercado
Qualidade do
X
X
produto/
servio
Eficcia do
X
X
preo
Eficcia da
X
promoo
Eficcia da
X
inovao
Cobertura
X
geogrfica
Custo/
X
X
disponibilidade
de capital
Estabilidade
X
X
financeira
Instalaes
X
Capacidade
X
Habilidade da
X
X
fora de
trabalho
Dedicao dos
X
funcionrios
Orientao
X
empreendedora
Quadro 9: Anlise desempenho das foras e fraquezas e grau de importncia.
Fonte: Dados primrios

X
X
X

X
X

X
X

Pode-se observar no Quadro 10, que a Academia Body Girl priorizar a

qualidade dos servios e a capacitao profissional para conquistar novos
clientes, e tambm se pode observar que a academia tem como principais
fraquezas a falta de recursos prprios e capital de giro, tendo que buscar a fonte
de recursos a terceiros.
O acadmico elaborou uma matriz SWOT representada no Quadro 11,
onde revela as principais oportunidades e ameaas do macroambiente e tambm
os pontos fortes e fracos da Academia Body Girl.
Oportunidades

Crescimento do PIB;

Ameaas

Altas taxas de juros;

88
Crescimento na remunerao;

Incertezas no cenrio poltico;

Crescimento das mulheres no mercado de Desacelerao da economia e aumento da

trabalho;

inflao;

Crescimento na procura de atividades fsicas Altas taxas de impostos;

para a sade;

Atividades fsicas alternativas;

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Ambiente para mulheres;

Alto investimento inicial;

Equipamentos e instalaes novos;

Falta de recursos prprios;

Profissionais capacitados;

Falta de capital de giro;

Localizao estratgica;

Falta de experincia no ramo/atividade;

Preos competitivos;

Empresa recente;

Variedade das atividades;

Quadro 10: Anlise SWOT Academia Body Girl.
Fonte: Dados primrios

4.7.2 Planejamento estratgico

Planejamento estratgico uma atividade gerencial que possibilita o
administrador estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela a
organizao nos prximos anos, ela quem vai direcionar a empresa, por isso
muito importante a sua elaborao.
4.7.2.1 Misso
Oferecer as clientes produtos e servios de qualidade, em um ambiente
diferenciado, buscando sempre o conforto e a excelncia no atendimento.
4.7.2.2 Viso
Ser uma academia de referencial na regio de atuao pela a qualidade
dos produtos e servios, nas constantes atualizaes de novas atividades fsicas
e na excelncia no atendimento.
4.7.2.3 Valores

Qualidade;

89

Conforto;

Praticidade;

Profissionalismo;

tica;

4.7.2.4 Objetivos
Os principais objetivos da Academia Body Girl nos primeiros anos so:

Consolidao da academia no mercado;

Ser reconhecida no mercado como uma academia de referencia

nas atividades fsicas;

Ampliar a sua estrutura;

Renovar seus equipamentos de musculao;

4.7.2.5 Metas
As metas da Academia Body Girl sero:

Em 3 anos se tornar lder de mercado na rea de musculao e

ginstica;

Em 4 anos possuir instalaes prprias;

Em 5 anos abrir uma filial em uma cidade prxima;

4.7.2.6 Estratgias
A Academia Body Girl, para alcanar os objetivos traados, adotar a
estratgia de enfoque em um determinado pblico que ser o de mulheres,
oferecendo um ambiente reservado a elas para prtica de diversas atividades
fsicas.
4.8 Plano financeiro
O plano financeiro a ltima parte a ser elaborada do plano de negcios
para a Academia Body Girl, o plano financeiro apresentado em forma de

90
planilhas do Software SP Plan, que apresenta a viabilidade econmica do
negcio.
A avaliao do potencial de lucro e crescimento do negcio
fundamental para a deciso de colocar o plano de negcios em prtica.
4.8.1 Balano patrimonial
O balano patrimonial reflete a posio financeira em um determinado
momento da empresa, o total do ativo circulante da Academia Body Girl no
primeiro ano ser de R$ 81.310,00 no segundo de R$ 175.600,00 e por fim no
terceiro de R$ 290.590,00. O ativo permanente da organizao da empresa no
primeiro ano ser de R$ 92.000,00 sendo 100.000,00 de imobilizados menos
8.000,00 de depreciao dos equipamentos, no segundo ano ser de R$
84.000,00 e no terceiro de R$ 76.000,00.
No passivo circulante da organizao, ser efetuado o pagamento de R$
20.000,00 em cada ano provenientes do emprstimo. O passvel exigvel a longo
prazo, ser no primeiro ano de R$ 63.330,00, no segundo de R$ 43.330,00 e por
fim no terceiro de 23.000,00, estes valores sendo o restante a ser pago pelo o
emprstimo no fim de cada ano.
O patrimnio lquido da empresa em 2008 ser de R$ 89.970,00, em
2009 de 196.260,00 e em 2010 ser de 323.590,00.
Por fim o total do passivo mais o patrimnio liquido da Academia Body
Life nos trs primeiros nos ser de R$ 173.310,00, 259.600,00 e 366.590,00
respectivamente.
4.8.2 Demonstrao de resultados
A demonstrao de resultados a classificao ordenada e resumida
das receitas e das despesas. As receitas projetadas para a Academia Body Girl
no primeiro ano de R$ 145.960,00 no segundo de R$ 199.050,00 e no terceiro
de 219.750,00 sem a deduo dos impostos.
O resultado operacional da organizao nos trs primeiros anos ser de
R$ 50.560,00, R$ 107.650,00 e 128.350,00 respectivamente. O resultado

91
tributvel da empresa no primeiro ano ser de 49.970,00 no segundo de R$
106.290,00 e o terceiro de R$ 128.990,00, sendo estes valores o lucro da
organizao.
4.8.3 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro, ela
registra todas entradas e sadas, a primeira entrada da Academia Body Girl ser o
investimento inicial, que o investimento dos scios da mesma, no valor de R$
40.000,00, outro recurso inicial ser um emprstimo de R$ 100.000,00 que sero
utilizados para compra dos aparelhos de musculao e ginstica. As receitas
provenientes das mensalidades iro oscilar de acordo com a entrada e sada das
alunas da academia.
Por outro lado a grande maioria das despesas da empresa sero fixas
ou com pouca variao, as despesas fixas ficaro em torno de R$ 2.900,00, so
despesas com aluguel, material de escritrio, material de limpeza, propaganda
em jornal e manuteno com os equipamentos. Outra despesa ser com os
salrios e encargos esta despesa ficar em torno de R$ 4.050,00 e por ltimo a
organizao ainda ter a despesa financeira com a prestao do emprstimo que
ser em torno de R$ 2.230,00.
O saldo real do caixa nos dois primeiros meses ficar negativo devido as
despesas altas e pouco nmero de alunos, e a empresa depois desses resultados
ainda ter as despesa no desembolsveis com depreciao dos equipamentos
que ser em torno de R$ 670,00 por ms e a reserva de capital de R$ 1.000,00.
Por fim aps desconto dessas despesas a organizao obter o saldo
final de caixa que no segundo, terceiro e quarto ms fecharam negativos devido o
baixo nmero de alunos projetados, ou se o nmero de alunos for maior que o
projetado ele poder se tornar positivo ou at mesmo outros meses podero ser
negativos se a projeo de alunos no ser alcanada.
4.8.4 Principais indicadores financeiros

92
O valor presente lquido do projeto um dos principais indicadores foi de
R$ 133.047,39, demonstrando a viabilidade do negcio, sendo que o seu valor
maior que o investimento inicial, a taxa interna de retorno ficou em 44,244% a.a.,
e o payback ficou em 2,26 anos, isso quer dizer que a recuperao do capital
investido ser em torno de vinte e sete meses.
O ponto de equilbrio da empresa ficou em torno de uma receita de R$
85.000,00 reais no primeiro ano, de R$ 80.000,00 no segundo ano e de R$
90.000,00 no terceiro ano, o ponto de equilbrio o valor da receita que a
empresa precisa para pagar todos os seus custos fixos e variveis.

93

5 CONSIDERAES FINAIS
Na atualidade vivenciamos um mercado muito competitivo, portanto de
suprema importncia para qualquer administrador, efetuar um plano de negcios
anteriormente abertura do mesmo para auxiliar na tomada de decises, pois o
plano contm todas as informaes necessrias ao empreendedor na
implantao do negcio.
O plano de negcios possibilita estabelecer e entender possveis
diretrizes para o negcio, gerenciar da melhor maneira a organizao e tomar
decises baseadas nas informaes do plano.
Pode-se confirmar que outra ferramenta muito importante contida no
plano de negcios o planejamento estratgico, que direciona a organizao,
elaborando objetivos e metas para o futuro da empresa.
Na elaborao do trabalho o acadmico adquiriu novos conhecimentos e
relembrou outros, tanto na parte terica quanto na parte prtica do trabalho.
O acadmico buscou atravs de site do SEBRAE o nmero de mulheres
residentes em So Joo Batista/SC que podem se tornar clientes potenciais da
academia, depois foi elaborado um clculo para levantar o nmero de amostra
para pesquisa de mercado, por fim o acadmico elaborou a pesquisa de mercado
e tabulou os dados.
A pesquisa de mercado possibilitou o acadmico a identificao de vrios
pontos essenciais para o negcio, como perfil e preferncias dos potenciais
clientes, satisfao em relao aos concorrentes e outras informaes que
contriburam para elaborao do trabalho.
O resultado obtido com a realizao do trabalho foi a sua viabilidade,
mas, com muito trabalho a ser desenvolvido, defrontando-se com diversos
aspectos relevantes, positivos e negativos, que devem ser analisados. Diante do
resultado obtido, colocando o plano de negcio em pratica, a populao feminina
de So Joo Batista/SC ter mais uma alternativa em termos de academia de
ginstica, com a oportunidade para a prtica de atividades fsicas tanto para
esttica quanto no que diz respeito a qualidade de vida, alm de contar com um
importante diferencial, um espao exclusivo.

94
Pelo fato do acadmico no ter experincia em relao academia de
ginstica, foi possvel perceber claramente que cada passo, pesquisa, estudo
contido no trabalho, foi fundamental para adquirir informaes essenciais no que
diz respeito ao conhecimento de um administrador, contribuindo assim, para
colocar em prtica o plano de negcio elaborado.

95

6 REFERNCIAS
BANCO

CENTRAL

DO

BRASIL.

[on-line]

Disponvel

na

internet:

http:

//www.bcb.gov.br. Arquivo capturado em 14/10/2007.

CAGED. [on-line] Disponvel na internet: http: //www.caged.com.br. Arquivo
capturado em 17/10/2007.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodo Uma Viso Holstica. 7 edio. So
Paulo: Atlas, 2000.
DIAS, Sergio Roberto. Gesto de Marketing. 1 edio. So Paulo: Saraiva,
2004.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. 6 edio. So Paulo:
Cultura, 1999.
DORNBUSCH, Rudiger. FISCHER, Stanley. BEGG, David Introduo
Economia. 2edio. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
DORNELAS, Jean Carlos Assis. Empreendedorismo Transformando Idias em
Negcios 5 Tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
HISRICH, Robert D., PETERS, Michael P. Empreendedorismo 5 edio. Porto
Alegre: Artmed, 2004.
IBGE, Estatstica. [on-ine] Disponvel na internet: http: //www.ibge.com.br. Arquivo
capturado em 20/092007.
KOTLER,

Philip.

Administrao

de

Marketing

Anlise,

Planejamento,

Implementao e Controle. 5 edio. So Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing 9edio. So
Paulo: Pearson, 2004.
LEMES Jr., Antnio Barbosa. RIGO, Cludio Miessa. CHEROBIM, Ana Paula
Mussi Szabo. Administrao Financeira Princpios, Fundamentos e Prticas
Brasileiras. 2 edio. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
MATTAR, Fauze N.. Pesquisa de Marketing 1. 5 edio. So Paulo: Atlas,1999.
MATTAR, Fauze N.. Pesquisa de Marketing 2. 1 edio. So Paulo: Atlas,
1993.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial uma
abordagem empreendedora. 2 edio. So Paulo: Atlas, 1991.

96
PORTER, Michael E.. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de
Indstrias e da Concorrncia. 7 edio. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estgio do Curso de
Administrao. 1 edio. So Paulo: Atlas, 1996.
SEBRAE, Estatstica. [on-line] Disponvel na internet: http: //www.sebrae.com.br.
Arquivo capturado em 30/09/2007.
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J.. PARNELL, John. Administrao Estratgica
Conceitos. 1 edio. So Paulo: Atlas, 2000.

97

APNDICE A: QUESTIONRIO QUE FOI APLICADO PARA

LEVANTAMENTO

DO

POTENCIAIS CLIENTES

PERFIL

DOS

98

Questionrio para identificao dos potenciais clientes.

O presente questionrio pretende fazer um levantamento dos potenciais clientes em relao
abertura de uma academia em So Joo Batista, e tem como objetivo a obteno de
informaes para elaborar o negcio.

Perguntas
1. Sexo
( ) feminino
( ) masculino

2. Idade
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)

16 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
36 a 40 anos
41 a 45 anos
46 a 50 anos
acima de 51 anos

3. Estado Civil
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

solteiro (a)
casado (a)
vivo (a)
divorciado (a)
outro __________________.

4. Profisso
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)

estudante
empresrio (a)
funcionrio (a) de empresa privada
funcionrio (a) pblica
autnomo (a)
agricultor (a)
outra _________________________.

5. Renda Familiar
( ) at R$ 380,00

99

(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

de R$ 381,00 a R$ 760,00
de R$ 761,00 a R$ 1.140,00
de R$ 1.141,00 a R$ 1.520,00
de R$ 1.521,00 a R$ 1.900,00
acima de R$ 1.901,00

6. Composio familiar, incluindo voc?

(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)

1 pessoa
2 pessoas
3 pessoas
4 pessoas
5 pessoas
6 pessoas
acima de 6 pessoas

7. Voc pratica algum tipo de exerccio fsico?

(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)

caminhada ao ar livre
andar de bicicleta ao ar livre
corrida ao ar livre
esportes em geral
exerccio em academia (musculao, step, spinning, jump, outros).
caminhada em esteira academia
corrida em esteira academia
andar de bicicleta em academia

8. Voc gostaria de praticar algum tipo de exerccio fsico? (indique duas opes)
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)

caminhada ao ar livre
andar de bicicleta ao ar livre
corrida ao ar livre
esportes em geral
exerccio em academia (musculao, step, spinning, jump, outros).
caminhada em esteira de academia
corrida em esteira academia
andar de bicicleta em academia

9. Voc freqenta ou j freqentou alguma academia?

( ) sim. Qual (is)? _________________________.
( ) no. Por qu? _______________________.
10. Se voc freqenta ou j freqentou academia indique seu grau de satisfao para os
pontos a seguir:
Muito
insatisfeito

Insatisfeito

Satisfeito

Muito
satisfeito

No sabe

100

Preo dos
servios
Capacitao
profissional
Ambiente /
instalaes
Atendimento
Variedades
das
atividades

11. Voc gostaria de praticar exerccio fsico em um espao reservado somente ao seu
sexo (homem ou mulher), como j existe em outras cidades?
( ) sim. Por que _______________________________________.
( ) no. Por que ______________________________________.

12. Quanto voc estaria disposto a pagar pela prtica de exerccios fsicos em uma
academia ( Step, Musculao, Spinning, Jump, outros) ?
(
(
(
(
(

) de R$ 40,00 a R$ 50,00
) de R$ 51,00 a R$ 60,00
) de R$ 61,00 a R$ 70,00
) de R$ 71,00 a R$ 80,00
) acima de R$ 81,00

101

APNDICE B:

PLANO FINANCEIRO

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

DECLARAO

A empresa UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA/ACI declara, para os

devidos fins, que a estagirio JADER DA SILVA, aluno do Curso de
Administrao da Universidade do vale do Itaja, cumpriu com a carga horria
prevista para o perodo de 22/02/2007 a 25/06/2007, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estgio e respeitou nossas normas internas.

Tijucas/SC, 06 de novembro de 2007

Ronaldo Telles

115

ASSINATURA DOS RESPONSVEIS

Jader da Silva
Estagirio

Professora Jaqueline de Ftima Cardoso

Orientador de Estgio

Ronaldo Telles
Supervisor de Campo

Professora Jaqueline de Ftima Cardoso

Professor Responsvel Estgios em Adm.