UNIVERSIDADE FEDERAL DO RECÔNCAVO DA BAHIA

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

BACHARELADO EM CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA

LENZE CAMISETAS

VANESSA REBOUÇAS SANTANA

Cruz das Almas, 2018

 VANESSA REBOUÇAS SANTANA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CASO NA

LENZE CAMISETAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Federal do Recôncavo da Bahia
como parte dos requisitos para obtenção do título
de Bacharel em Ciências Exatas e Tecnológicas.

Orientador: Prof. Me. Gilmar Emanoel Silva de

Oliveira.

Cruz das Almas, 2018

 AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter mantido firme nesta caminhada, garantindo persistência na busca
pelos meus objetivos e porque sei que nada acontece sem a permissão Dele.

Aos meus pais, José e Girlene, minha base, exemplos de força e dedicação, por
sempre me apoiarem e acreditarem em mim.

A minhas avós, Helena e Maria, por todo cuidado, carinho e conselhos.

Aos meus irmãos, Marina, Rafael, Daniel e Fabrício, que mesmo com a distância
física, sempre torceram por mim.

A meu namorado, Wesley, que com paciência e cuidado, esteve ao meu lado
durante toda essa trajetória, se tornando meu companheiro fiel.

Ao meu orientador, Gilmar, que se tornou amigo e mentor no meu processo de

aprendizagem.

Aos empresários, Girlene e José, pela oportunidade e confiança em me receber para

realizar este trabalho.
 RESUMO

Devido ao cenário dinâmico e promissor do setor têxtil e de confecção do Brasil, as

organizações inseridas no mesmo necessitam de boas ferramentas de gestão para
impulsionar seu crescimento. Neste contexto, encontra-se a Lenze Camisetas,
microempresa do interior da Bahia, que confecciona e comercializa fardamentos em
geral. O objetivo desse estudo de caso é a criação do planejamento estratégico
(P.E) da mesma, num horizonte de cinco anos, através da aplicação da ferramenta
de gestão Strategic Planning Canvas (SPCanvas). Em princípio, estabeleceram-se
as bases estratégico-filosóficas (negócio, visão, missão e valores) e por meio da
Matriz SWOT foi possível conhecer os ambientes em que a organização está
inserida, o que conduziu para a criação dos objetivos estratégicos e estratégias, e
por fim, resultou no apontamento dos projetos a serem desenvolvidos. Diante da
realidade de utilização de uma ferramenta de planejamento pela primeira vez, um
campo abrangente de projetos de melhoria fora listado, porém considerou-se 07
objetivos estratégicos, priorizando os que causariam os maiores impactos num
horizonte de cinco anos, que originaram 07 projetos. Conclui-se que o trabalho
realizado confirmou que o planejamento estratégico tem a capacidade de
proporcionar muitos ganhos para uma organização, através de cenários e metas
bem estabelecidos e propiciar um ambiente bem-sucedido para a mesma.

Palavras-chave: gestão; Planejamento Estratégico; SPCanvas.

 ABSTRACT

Due to the dynamic and promising scenario of Brazil's textile and clothing sector, the
organizations included in it need good management tools to boost their growth. In
this context, there is the Lenze Camisetas, a micro-enterprise in Bahia countryside
that makes and sells uniforms. The objective of this case study is the creation of the
Strategic Planning (S.P.) of this one, within five years horizon, through the application
of the Strategic Planning Canvas (SPCanvas) management tool. In the beginning,
the strategic-philosophical bases (business, vision, mission and values) were
established and through the SWOT Matrix it was possible to know the environments
in which the organization is inserted, which led to the creation of strategic objectives
and strategies, and finally, resulted in the appointment of the projects to be
developed. Faced with the reality of using a planning tool for the first time, a
comprehensive field of improvement projects was listed, but it was considered 07
strategic objectives, prioritizing those that would cause the greatest impacts over five
year horizon, which originated 07 projects. It is concluded that the work
accomplished confirmed that strategic planning has the capacity to provide many
gains for an organization, through well-established scenarios and goals and to
provide a successful environment for the organization.

Keywords: management; Strategic Planning; SPCanvas.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Produção mundial de têxteis e vestuário..................................................15

Figura 2 – Países exportadores mundiais de têxteis e vestuários.............................16

Figura 3 – Cenários futuros........................................................................................22

Figura 4 – Hierarquia entre os objetivos estratégicos, táticos e operacionais...........23

Figura 5 – Esquema do Quadro de Modelo de Negócios..........................................27

Figura 6 – Setores do Business Model Canvas.........................................................28

Figura 7 – Modelo Business Model Canvas...............................................................28

Figura 8 – Modelo Strategic Planning Canvas...........................................................30

Figura 9 – Exemplos de programas e projetos no SPCANVAS.................................35

Figura 10 – Bases estratégico-filosóficas da Lenze Camisetas.................................40

Figura 11 – Matriz SWOT da Lenze Camisetas.........................................................41

Figura 12 – Objetivos estratégicos da Lenze Camisetas...........................................43

Figura 13 – Estratégias da Lenze Camisetas.............................................................45

Figura 14 – Rede social Instagram da Lenze Camisetas...........................................47

Figura 15 – Projetos da Lenze Camisetas.................................................................48

Figura 16 – Planejamento estratégico da Lenze Camisetas......................................50

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Escala comparativa dos objetivos estratégicos........................................33

 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Análise SWOT do setor de confecção: Ambiente Interno.......................17

Quadro 2 – Análise SWOT do setor de confecção: Ambiente Externo......................18

Quadro 3 – Como conduzir a Análise SWOT.............................................................32

Quadro 4 – Reuniões e pautas para a criação do planejamento estratégico............39

Quadro 5 – Bases estratégico-filosóficas da Lenze Camisetas.................................41

Quadro 6 – Objetivos estratégicos da Lenze Camisetas...........................................42

Quadro 7 – Objetivos estratégicos e estratégias da Lenze Camisetas I....................44

Quadro 8 – Objetivos estratégicos e estratégias da Lenze Camisetas II...................45

Quadro 9 – Objetivos estratégicos e estratégias da Lenze Camisetas II...................46

Quadro 10 – Projetos da Lenze Camisetas I..............................................................48

Quadro 11 – Projetos da Lenze Camisetas II.............................................................49

 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

P.E – Planejamento Estratégico

BMG – Business Model Generation

BMC – Business Model Canvas

SPCANVAS – Strategic Planning Canvas

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

DEPEC – Departamento de Economia do Bradesco

ABIT – Associação Brasileira

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

IEMI – Empresa de consultoria especializada no mercado têxtil

 LISTA DE SÍMBOLOS

% - Porcentagem

US$ - Dólar americano

mm - Milímetro

ton - Toneladas
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA......................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 14
2.1 A CADEIA TÊXTIL E SEUS SEGMENTOS......................................................... 14
2.1.1 O setor têxtil e de confecção no mundo ........................................................... 15
2.1.2 O setor têxtil e de confecção no Brasil ............................................................. 16
2.2 GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES ......................................................................... 18
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (P.E.) ........................................................... 20
2.4 BUSINESS MODEL GENERATION (BMG) ........................................................ 26
2.4.1 Strategic Planning Canvas (SPCanvas) ........................................................... 29
3 METODOLOGIA..................................................................................................... 37
3.1 CAMPO DE ESTUDO ......................................................................................... 38
3.2 CRIAÇÃO DO P.E. UTILIZANDO O SPCANVAS ............................................... 38
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ........................................................................... 40
5 CONCLUSÃO......................................................................................................... 51
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 53
ANEXO A .................................................................................................................. 56
ANEXO B .................................................................................................................. 57
 12

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

O setor têxtil e de confecção possui um dos mercados mais dinâmicos do

mundo, repleto de inovações a todo momento, além de estar em constante
evolução. O Brasil é um grande representante desse setor, uma vez que possui uma
cadeia de produção integrada, caracterizada por ser a maior do Ocidente. Contudo,
os brasileiros acabam perdendo posição no ranking de produção, principalmente
para os Asiáticos, que por sua mão de obra barata, conseguem maior destaque
nesse setor.

Neste cenário significativo e competitivo, em que há a dinâmica e a

complexidade do mercado de trabalho e da esfera dos negócios, encontra-se a
Lenze Camisetas, uma empresa que atua no setor têxtil e de confecção, no
segmento de vestuário, confeccionando e comercializando fardamentos. O sucesso
dessa organização pode ser viabilizado através de estratégias e projetos, estudados
antecipadamente.

Para Mintzberg e Quinn (1991), a estratégia é um plano que engloba

objetivos, ações e políticas da empresa, integrando todas as suas áreas. Assim, é
possível adequar a organização ao ambiente em que ela está inserida, obter bons
resultados e ser bem-sucedida. Contudo, é importante a utilização de uma
ferramenta de gestão que seja capaz de operacionalizar a estratégia e torná-la
acessível, processo que pode ser realizado com o uso do Planejamento Estratégico
(P.E). Segundo Ribas, Facini e Teixeira (2014), o ato de planejar é prever os
problemas e traçar ações estratégicas que possam evitá-los.

O planejamento estratégico trata-se de um processo essencial dentro das

organizações, isso porque através dele é possível traçar as diretrizes para
estabelecer planos de ações capazes de resultar em vantagens competitivas. O P.E.
identifica recursos potenciais, reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de
medidas agregadas que devem ser implantadas, a fim de obter o sucesso dos
resultados planejados. Assim, o planejamento atinge sua eficácia máxima quando é
 13

entendido e realizado por todas as partes da organização, num mutirão permanente

e orquestrado (CHIAVENATO E SAPIRO, 2013).

Toda organização, independentemente de suas características, deve possuir

um P.E. Este recurso é capaz de norteá-la para os caminhos corretos e identificar as
ameaças em tempo hábil, além de possibilitar o reconhecimento das oportunidades
e forças, influenciando positivamente o seu crescimento.

O Strategic Planning Canvas (SPCanvas) é um modelo colaborativo para a

criação do P.E., que visa envolver o maior número de partes interessadas
(proprietários, acionistas e colaboradores). Trata-se de um Canvas (quadro)
separado em blocos, que segue algumas etapas, porém com algumas
particularidades em relação ao método convencional de realizar planejamentos, a
exemplo da Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats),
que é o processo de cruzamento das forças e fraquezas da organização com as
oportunidades e ameaças do ambiente externo.

Por conseguinte, no contexto em que a Lenze Camisetas está inserida,

entende-se que é necessária a criação de um planejamento estratégico, através de
uma ferramenta de gestão, que seja capaz de impulsionar seu crescimento.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Criar o planejamento estratégico da empresa Lenze Camisetas para um

horizonte de cinco anos.

1.2.2 Objetivos específicos

 Definir as bases estratégico-filosóficas;

 Identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças baseado no
contexto atual da empresa;
 Determinar os objetivos estratégicos e estratégias;
 Apontar os projetos a serem desenvolvidos.
 14

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 A CADEIA TÊXTIL E SEUS SEGMENTOS

Uma cadeia produtiva é formada por diversos setores que possuem elos entre
si, desde a obtenção ou produção da matéria prima até a confecção do produto final,
como por exemplo, a cadeia têxtil. Ela é composta por três segmentos industriais
independentes: o setor de fibras e filamentos, o setor têxtil e o setor de confecção,
sendo que cada um deles atua num campo diferente da produção.

O setor de fibras e filamentos é o responsável por produzir a matéria prima

para a indústria têxtil, as fibras, que podem ser naturais de origem animal ou vegetal
(algodão, juta, linho, etc.) ou químicas (náilon, acrílico, poliéster, etc.), além das
derivadas da indústria petroquímica. O setor têxtil é encarregado pela fabricação de
tecidos e malhas e é subdividido em fiação, tecelagem, malharia e não tecido. O
ramo de fiação representa 25,8% do setor têxtil e recebe fibras de algodão, outras
fibras naturais e fibras químicas para a produção dos fios. A tecelagem (47%)
recebe os fios produzidos na fiação e os transformam em tecido cru, já a malharia
(22,7%) recebe os fios de algodão e os transforma em malha crua (DEPEC, 2017).

O não tecido, que representa apenas 4,5% do setor têxtil, conforme a Trisoft
(2018) “é definido pela norma NBR-13370 e caracterizado como estrutura plana,
flexível e porosa, constituída de véu ou manta de fibras ou filamentos, orientados
direcionalmente ou ao acaso. A estrutura pode ser elaborada por processo mecânico
(fricção), químico (adesão) ou térmico (coesão), ou ainda pela combinação de dois
ou dos três processos’’.

Por conseguinte, segundo a DEPEC (2017), “as beneficiadoras fazem a

tinturaria e estamparia dos tecidos e encaminham os tecidos e malhas à indústria de
confecções”. Então, o setor de confecção é o responsável por transformá-los em
peças completas para o usuário final. As indústrias deste setor podem atuar em
quatro subsetores: vestuário, linha lar, meias e acessórios e outros (redes e lonas).

Entre tantos artigos fornecidos pelo subsetor vestuário, encontram-se os

fardamentos, utilizados por todas as partes do mercado que pretendem formalizar
sua organização (empresa, escola, comércio, etc.) e somar no reconhecimento e
disseminação da mesma.
 15

2.1.1 O setor têxtil e de confecção no mundo

Devido a dinâmica do mercado mundial têxtil e de confecção, são constantes

os lançamentos de produtos e serviços pelo mesmo. De acordo com a Associação
Brasileira de Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT, 2018), em 2010, a produção
mundial de fios, tecidos, malhas e confeccionados foi de 84 milhões de toneladas.
Além disso, em 2013, foram consumidas 89,1 milhões de toneladas de fibras, sendo
70% de fibras químicas e 30% de fibras naturais, como o algodão.

A Ásia é o continente que mais produz fios e confeccionados no mundo,

sendo a China e Índia os países que se destacam. O Brasil também sobressai neste
cenário, ocupando a quinta posição em produção de manufaturados têxteis e a
quarta posição na produção de artigos de vestuário, como mostra a Figura 1.

Figura 1 - Produção mundial de têxteis e vestuário

Fonte: Empresa de consultoria especializada no mercado têxtil (IEMI, 2012).

De acordo com a ABIT (2013), enquanto a produção de têxteis e

confeccionados cresceu 34% na última década, o crescimento do comércio mundial
aumentou 83%, atingindo U$ 648,6 bilhões de dólares em 2010. Diante o exposto,
fica evidente um progresso maior no comércio dos produtos fabricados pelo setor
têxtil e de confecção em relação a produção dos mesmos.
 16

Em contrapartida, apesar dos brasileiros se realçarem no cenário da produção

de têxteis e vestuários como um grande produtor e consumidor, sua atuação no
comércio mundial não é tão significante. Segundo a IEMI (2010), a participação do
país nas transações comerciais é inferior a 0,5%, ocupando a 23ª posição no ranking
de exportadores, o qual é liderado novamente pela China, como é possível observar
na Figura 2.

Figura 2 - Países exportadores mundiais de têxteis e vestuários

Fonte: IEMI (2010)

2.1.2 O setor têxtil e de confecção no Brasil

Já comprovado seu destaque no mundo inteiro, apesar do déficit em relação

ao comércio mundial, o setor têxtil e de confecção do Brasil é desenvolvido e
completo, visto que sua área de atuação vai da produção das fibras até as
confecções prontas para o mercado, indicando a maior cadeia integrada do Ocidente
(ABIT, 2018).

Em todo território nacional, segundo os dados da mesma associação, o setor

atinge o número de 100 mil empresas, e destas, 33 mil com mais de cinco
funcionários, empregando 1,6 milhão de brasileiros, sendo 75% funcionários do
 17

ramo da confecção, e na sua maior parte, mulheres. Este setor, sozinho, representa
5,7% da produção de toda a indústria de transformação no país. Além disto, o país é
referência nos segmentos de moda praia, jeanswear, homewear, e recentemente
vem crescendo nos ramos fitness e lingerie.

Segundo LOPES (2014), o setor têxtil e de confecção brasileiro “é um setor

complexo que é impactado por muitos fatores: inovações em materiais, tendências
de moda, mudanças de hábitos, globalização, facilitação de pesquisas e de compras
pela internet, maior fluxo de pessoas viajando, velocidade de criação e produção”, o
que revela um campo favorável e amplo para a atuação, beneficiado pelo avanço
das tecnologias nas diversas áreas.

Contudo, conforme a ABIT (2018), “em 2014, o setor têxtil e de confecção

faturou US$ 55,4 bilhões, contra US$ 58,2 bilhões em 2013, refletindo a
desvalorização do real e a queda da produção da indústria pelo quarto ano
consecutivo”. Ou seja, apesar de todos os pontos fortes e de já ter apresentado uma
produção de 9,2 bilhões ao ano, a produção física das empresas do setor têxtil de
confecção vem caindo nos últimos tempos, revelando alguns desafios para
empreender neste setor, como as importações, variações da moeda entre os países
(câmbio) e também os preços reduzidos dos asiáticos, advindos do baixo custo com
mão de obra.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),

realizou uma análise dos ambientes interno e externo do setor de confecção no
Brasil, capaz de revelar que o mesmo é bastante promissor, apesar dos pontos
fracos e ameaças, que com boas estratégias podem ser revertidos para bom
aproveitamento. Os resultados estão expostos nos Quadros 1 e 2, respectivamente.

Quadro 1- Análise SWOT do setor de confecção: Ambiente Interno

Ambiente interno
Forças Fraquezas
‒ Qualidade do produto ‒ Profissionais desqualificados
‒ Preços competitivos ‒ Dificuldade para trabalhar com
‒ Tradição revendedores
‒ Localização ‒ Baixa automatização de processos
‒ Clientes fiéis ‒ Pouco investimento em marketing
‒ Setor com alto nível de
empregabilidade
Fonte: Própria autora (Adaptado SEBRAE, 2017).
 18

Quadro 2 - Análise SWOT do setor de confecção: Ambiente Externo

Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
No comércio e varejo: ‒ Crise financeira, que impacta nos
‒ Shopping social, uso massivo das preços, inflação e inadimplência.
redes sociais para ‒ Altos impostos e dificuldade na
comercialização.
obtenção de incentivos, como
‒ Possibilidade de manter
relacionamento com o ciente financiamentos e créditos.
online e offline. ‒ Produtos importados da China, em
especial a preços mais competitivos
‒ Clientes cada vez mais
segmentados, abrindo que os nacionais.
oportunidades para maior ‒ Falta de fornecedores na região, o
customização de marcas.
que acarreta falta de matéria-prima.
Na indústria:
‒ Desenvolvimento tecnológico ‒ Dificuldade de encontrar matéria-
promove a produtividade. prima importada.
Indústrias mais seguras e ‒ Mudanças climáticas bruscas
eficientes, gerando tecidos mais
confortáveis, tempo e custo impactam na produção do algodão,
menores. linho, micro modal.

Fonte: Própria autora (Adaptado SEBRAE, 2017).

Para as indústrias de confecções de pequeno e médio porte em relação a

empresas de grande porte, muitos destes fatores irão influenciar mais diretamente
do que outros. O conhecimento desta análise exige o estudo de cada caso
individualmente, levando em consideração fatores como localização e mercado no
qual a organização está inserida. Por exemplo, a competitividade no mercado
internacional certamente terá menor influência numa pequena ou média indústria de
confecção se comparada com os problemas com profissionais desqualificados.
Contudo, isso não anula as influências das oportunidades e ameaças relacionadas
ao mercado mundial para essa mesma indústria, nem tão pouco impede que, com
uma boa gestão, ela se desenvolva para abranger outros mercados.

2.2 GESTÃO EM ORGANIZAÇÕES

Desde os povos primórdios, a necessidade da sociedade em buscar um

padrão de vida adequado resultou na criação de associações. Durante toda a vida,
 19

os seres humanos viveram em organizações, sejam elas não-lucrativas, como

associações, igrejas, exército, etc. ou lucrativas, como as empresas, e nos dias
atuais isso não se apresenta de forma diferente (LACOMBE; HEILBORN, 2008).

Uma organização, seja ela pública ou privada, é formada por indivíduos que
compartilham os mesmos interesses e valores, trabalhando na busca de objetivos
comuns para as partes interessadas envolvidas no processo, os chamados
stakeholders, que são os clientes, empregados, acionistas e a sociedade (FALCONI,
2009). A organização desenvolve projetos e “essas atividades em conjunto podem
ser enquadradas como processos, que, de forma integrada, trabalham para atingir
os objetivos principais do órgão, diretamente relacionados à sua missão
institucional” (SECRETARIA JURÍDICA E DE DOCUMENTAÇÃO, 2013, p.16).

É de extrema importância que as organizações tenham um líder com

conhecimento técnico, capaz de organizar a equipe e delegar as atividades de cada
membro, e assim criar um ambiente propício para alcançar suas metas. Para isso,
no caso de organizações lucrativas, é necessário a utilização de processos
gerenciais que sejam capazes de impulsionar as organizações e torná-las mais
competitivas no mercado. Apesar de o método gerencial ser único, existem várias
formas de desenvolvê-lo, entre elas está a utilização do planejamento estratégico.

Gerir uma organização remete ao pensamento de planejar estratégias,

independente de qual ferramenta será usada, para alcançar metas estabelecidas.
Segundo Pize (2017, p.7), a estratégia está relacionada a um plano antecipado do
que fazer e/ou a maneira de agir para ser bem-sucedido. Conforme Chiavenato e
Sapiro (2003), é basicamente a direção escolhida pela organização a partir de uma
ideia de um futuro em que a mesma ocupa uma posição diferente, a qual trará
vantagens em relação à situação atual, é pensar para agir e não simplesmente
pensar antes de agir.

Portanto, planejar a estratégia é importante para todas as organizações que

pretendem se desenvolver e antecipar às adversidades, visto que o sucesso
depende da identificação prévia e correta dos problemas para transformá-los em
metas (FALCONI, 2009).

Por conseguinte, é necessário a utilização de uma ferramenta de gestão

capaz de operacionalizar a estratégia, chamada planejamento estratégico (P.E.).
 20

Segundo Pize (2017), este processo gerencial é capaz de conduzir com eficácia as
organizações, para que assim elas possam se antecipar às ameaças em tempo
hábil, tomando decisões e ações para evitá-las ou minimizá-las, além de conhecer e
aproveitar as oportunidades a seu favor. O procedimento em questão é dividido em
etapas e está descrito no item 2.3.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (P.E.)

Qualquer tipo de organização que deseja ter sucesso necessita de um bom

planejamento para traçar caminhos adequados e definir seus objetivos e estratégias.
Apesar disso, ainda existem aquelas, geralmente pequenas e de bases familiares,
que não acreditam na efetividade do planejamento estratégico, o que significa o
atraso das mesmas em relação aos concorrentes.

Sem um bom planejamento não é possível que as dificuldades sejam

identificadas corretamente, ressaltando que, mesmo que isso demande um tempo
maior, é importante que seja gasto até metade do tempo da criação do planejamento
para encontrá-las, já que, segundo Falconi (2009), existem problemas difíceis de
serem identificados mesmo por analistas experientes.

O planejamento estratégico é:

“Um processo contínuo de tomada de decisões empresariais atuais (tomar

riscos) de forma sistemática e com o maior conhecimento do futuro;
organizar sistematicamente os esforços necessários para a execução
dessas decisões; e medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas através de feedback organizado e sistemático” (Drucker, 1984,
citado por Pize, 2017, p. 8).

Isso leva a análise de que, em função da desenvoltura do mercado, as

organizações devem acompanhar constantemente o P.E., e “quanto mais dinâmico o
ambiente no qual a organização está inserida, maior será a necessidade de revisões
em seu planejamento estratégico” (PIZE, 2017, p.9). Assim, a organização será
capaz de se manter atualizada e melhorar seu desempenho em relação aos
concorrentes.

O planejamento estratégico deve ser feito por etapas, para melhor análise e
entendimento de todas as partes envolvidas. Primeiramente, é necessário definir os
 21

elementos de identidade da organização, que são o negócio, a missão, a visão e os

valores da organização.

O negócio refere-se a área de atuação da mesma, e deve ser definido com

cautela, pois, segundo Pize (2017), a visão míope (miopia estratégica) pode limitar a
capacidade de identificar a efetiva área de atuação, bem como as oportunidades e
ameaças. Com isso, a organização terá prejuízo, reconhecendo incorretamente os
concorrentes e criando estratégias não condizentes com a realidade.

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a missão representa o papel da

organização na sociedade e sua razão de ser e existir. Além disto, é capaz de
restringir a atuação no negócio em que a organização está inserida.

A visão é a imagem que ela tem de si no futuro, o que a mesma almeja

alcançar em longo prazo. A visão alinhada com os interesses dos stakeholders traz
mais possibilidades de atender ao propósito do negócio (Chiavenato e Sapiro).
Organizações pequenas (novas) devem ter uma visão curta, em função de suas
limitações devido ao tempo de existência, já as maiores (antigas), podem
estabelecer uma visão mais longa.

Por fim, os valores, que nada mais são do que o conjunto de crenças
fundamentais da organização, princípios que todos devem respeitar, aptos para
guiar a tomada de decisões.

Feitas as definições anteriores, deve ser realizado o diagnóstico dos

ambientes externo e interno dos quais a organização faz parte. A análise do
ambiente interno permite identificar as forças e fraquezas, pontos fortes e fracos,
respectivamente, e, com isso, guiar a organização com decisões e estratégias que
possibilitem o aumento de sua capacidade competitiva e produtiva.

Com a análise do ambiente externo, toma-se conhecimento das

oportunidades e ameaças as quais a organização está submetida, e apesar de não
ter controle sobre as mesmas, o planejamento estratégico é capaz de criar
condições para as oportunidades serem aproveitadas e elaborar planos como
tentativas para as ameaças serem evitadas.

A análise atual da realidade dos ambientes em que a organização está

inserida permite o entendimento dos últimos acontecimentos, como qualidade das
 22

operações que estão sendo realizada, índices de eficácia, satisfação dos clientes e
índices de resultados (onde se ganha ou não dinheiro), a fim de preparar a
organização para a competição.

Ainda é necessário alinhar os resultados obtidos no diagnóstico dos

ambientes e desenvolver cenários capazes de “compreender as forças e/ou causas-
raiz que estão por trás da situação atual, avaliar qual é a possível evolução futura
para os fatores dos ambientes internos e externos, definir premissas e identificar os
riscos e seus possíveis impactos” (PIZE, 2017, p.20). O desenvolvimento de
cenários é tão importante que, vinculados a ele, está a capacidade de tomar
decisões mais adequadas, além da dinamicidade dos ambientes interno e externo,
pois quanto maior for a mesma, mais importante o uso deste recurso.

Pize (2017) afirmou que “desenvolver três cenários alternativos (mais

provável, pessimista e otimista) é uma boa prática que costuma ser suficientemente
eficiente e eficaz”. Veja o esquema na Figura 3.

Figura 3 - Cenários futuros

Futuro Possível
"Cenário otimista"

Futuro Possível
Passado Presente "Cenário Mais
Provável"

Futuro Possível
"Cenário
Pessimista"

Fonte: Própria autora (Adaptado PIZE, 2017)

Feito isso, é possível definir os objetivos (resultados) que a organização

deseja para aquele período o qual o planejamento está sendo realizado, os quais
devem ser realistas e viáveis, provocando um sentimento de motivação nas pessoas
para superar os desafios.

Os objetivos se dividem em dois tipos: os objetivos táticos, “próprios de cada

divisão, unidade de negócio ou área da organização”, e os objetivos operacionais,
“próprios das iniciativas, operações ou tarefas de organização, são um detalhamento
dos objetivos táticos” (PIZE, 2017, p.24). Existe uma hierarquia para definição e
 23

realização dos mesmos, de modo que o resultado encontrado seja mais efetivo. A
representação está na Figura 4.

Figura 4 - Hierarquia entre os objetivos estratégicos, táticos e operacionais

Fonte: Própria autora (Adaptado PIZE, 2017)

Com os objetivos definidos, analisar as metas para alcançá-los é o próximo

passo e para isso deve-se definir as metas.

Na construção das estratégias é necessário pensar qual a aspiração

vencedora da organização, ou seja, os campos em que ela deseja atuar e como
vencer em cada um deles. Além disto, é necessário examinar quais as capacidades
e sistemas de gestão são indispensáveis para alcançar estes âmbitos. Outro fator
importante está na decisão da direção estratégica, por exemplo, uma loja em que o
negócio é venda de roupas, porém decide vende-las apenas para o público jovem.

Ademais, fazer o mapeamento dos stakeholders ajuda na identificação dos

“atores” importantes do negócio e remete ao pensamento de como a organização
está gerando valor para eles. Isto influencia diretamente na escolha correta da
estratégia, assim como definir as métricas de sucesso, a título de exemplo, no caso
de uma organização lucrativa, o quanto ela deseja crescer ou aumentar nas vendas.

Um objetivo pode ser desdobrado em mais de uma estratégia, que por sua
vez pode abranger mais de um objetivo. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003,
p. 275):

“O sucesso no alcance dos objetivos organizacionais almejados será função

da implementação de boas estratégias, que possibilitem o planejamento a
deslocar, realocar, ajustar, reconciliar de modo sistemático os recursos
 24

organizacionais disponíveis, aproveitando as oportunidades emergentes no

ambiente e neutralizando as ameaças”.

O processo encarregado de formular as estratégias é dividido em três etapas:

proposição, avaliação e seleção.

Proposição é a etapa em que as partes envolvidas no processo sugerem as

estratégias. Posteriormente, estas passam pela análise baseada em vários critérios
para verificar a validade das mesmas, caracterizando a etapa da avaliação. Por fim,
a seleção, onde as estratégias avaliadas são definitivamente escolhidas. Estas
etapas se repetem várias vezes, até que sejam elaboradas estratégias para cada um
dos objetivos (PIZE, 2017).

Conforme o mesmo autor, as estratégias podem ser classificadas em quatro

tipos. O primeiro deles é a estratégia de sobrevivência, indicadas para casos em que
a organização possui pontos fracos no ambiente interno, os quais se relacionam
com ameaças do ambiente externo. A estratégia de manutenção é para a
organização que tem os pontos fortes do ambiente interno ligados com as ameaças
do ambiente externo. Para a relação dos pontos fracos do ambiente interno com as
oportunidades do ambiente externo, adota-se a estratégia de crescimento. E, por
último e não menos importante, a estratégia de desenvolvimento, em que os pontos
fortes do ambiente interno da organização se relacionam com as oportunidades do
ambiente externo.

De acordo com Alday (2000), o planejamento estratégico está sujeito a lapsos

quando a formulação de metas e planos para atingi-las é malconduzida e defasada,
fazendo com que as organizações apenas percam tempo e energia e assim, criar
boas estratégias, com orçamentos detalhados, planos e cronogramas, acabam
sendo esforços de pouca ligação com o sucesso dos negócios.

Com a utilização de programas, projetos e operações, é possível executar as

metas. Esses são capazes de alocar os recursos indispensáveis (recursos humanos,
máquinas, equipamentos, instalações, recursos financeiros, etc.) para o processo.

No contexto de sua obra, Pize relaciona as operações com processos de

negócios e seus correspondentes processos primários, de suporte e de
gerenciamento, para ele:
 25

“O processo de negócio é um trabalho que entrega valor para os clientes ou

gerencia outros processos; O processo primário é um processo tipicamente
interfuncional ponta a ponta que agrega valor diretamente ao cliente; O
processo de suporte existe para prover suporte a processos primários mas
também pode prover apoio a outros processos de suporte ou processos de
gerenciamento; O processos de gerenciamento têm o propósito de medir,
monitorar, controlar as atividades e administrar o presente e o futuro do
negócio” (Association of Bussiness Process Management Professionals,
2013, citada por Pize, 2017, p. 30).

Diante do exposto, fica evidente a grande área de atuação dos processos e

operações, e a importância em serem criados e desenvolvidos com eficiência para
uma boa gestão.

Ainda existem os programas e projetos, que são aptos para manter a

competividade e sobrevivência da organização, através da sua capacidade na
produção de valor, criação ou aperfeiçoamento de produtos ou serviços, o que inclui
melhorias nas operações já existentes ou até mesmo a criação de novas. Vale
ressaltar que é importante selecionar aqueles programas e projetos que realmente
contribuirão com a organização, além da ordem de priorização dos mesmos, de
acordo com sua importância.

Para boa execução do planejamento estratégico, todas as partes envolvidas

devem ter conhecimento e entendimento do processo criado, afinal, o sucesso do
mesmo depende da colaboração mútua entre os membros para realizá-lo com
eficácia, sendo que as metas definidas que estejam ligadas ao sistema de
remuneração da empresa provocarão um incentivo maior. Além disto, é necessário
garantir que as pessoas tenham orgulho do planejamento e entendam que o
processo é importante para cada um dentro da organização.

Outro requisito importante é papel do empreendedor na execução do

planejamento estratégico, ele deve mudar a maneira de gerir a empresa, engajar
todos no processo e acompanhá-lo dia a dia. Isto pode ser feito com rotinas de
acompanhamento e reuniões diárias ou semanais, em que cada membro tenha um
tempo pré-estabelecido para se pronunciar.
 26

Contudo, como todos os processos bem desenvolvidos e sucedidos, o

planejamento estratégico é um método gerencial que necessita de recursos que
auxiliem no seu andamento, o que será explicado no item 2.4.

2.4 BUSINESS MODEL GENERATION (BMG)

Um recurso essencial para dar suporte ao planejamento estratégico é o

modelo de negócio. Segundo Osterwalder e Pingneur (2011, p.14), “um modelo de
negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização”, ou ainda, é “um esquema para a estratégia ser implementada através
das estruturas organizacionais dos processos e sistemas”. Através desse modelo,
formado por conceitos utilizados desenvolvimento de uma organização, a mesma é
capaz de conceder valor ao seu público de interesse.

Pensando que a criação de um modelo de negócio ocorresse de forma

colaborativa e facilitasse a visualização de todas as partes envolvidas, o consultor
suíço, Alexander Osterwalder, por meio de conceitos sobre o design thinking,
desenvolveu a metodologia do Business Model Generation.

De acordo com a ENDEAVOR Brasil, o design thinking é uma abordagem que

trata a solução de problemas de maneira coletiva e dinâmica, em que todas as
partes interessadas são priorizadas numa perspectiva de empatia máxima.

“O processo consiste em tentar mapear e mesclar a experiência cultural, a

visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos, no intuito
de obter uma visão mais completa na solução de problemas e, dessa forma,
melhor identificar as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las.
Não parte de premissas matemáticas, parte do levantamento das reais
necessidades de seu consumidor; trata-se de uma abordagem
preponderantemente “humana” e que pode ser usada em qualquer área de
negócio” (ENDEAVOR BRASIL, 2015).

Dessa forma, o Business Model Generation resultou na criação do Business

Model Canvas (BMC), ou simplesmente, Quadro de Modelo de Negócios, como é
conhecido no Brasil, o qual é baseado no esquema da Figura 5.
 27

Figura 5 – Esquema do Quadro de Modelo de Negócios

Fonte: SEBRAE (2015)

O BMC é uma ferramenta originada de uma inovação no ramo dos negócios,

que conquistou o mundo empresarial pela sua simplicidade e praticidade e tem a
capacidade de abranger nove setores: segmento de clientes, proposta de valor,
canais, relacionamento, receitas, custos, parceiros, atividades e recursos,
visualizados pela Figura 6. Estes fazem parte de quatro pilares: oferta, cliente,
infraestrutura e finanças.
Utilizando post-its é possível preencher o BMC e alterá-lo com facilidade
quando necessário, tornando-se um processo dinâmico, que deve ser reavaliado em
várias rodadas. O Canvas possibilita descrever as características principais da
organização para que a realização dos objetivos seja garantida e alinhada a
proposta de valor, que se trata do conjunto de produtos e serviços que geram valor
para um segmento de clientes.
É importante ressaltar que, modelo de negócio não tem o mesmo significado
de plano de negócio, visto que, o modelo é que permite a criação de um plano bem
constituído, com maiores chances de êxito. Além disso, o plano de negócio trata-se
de um documento formal com muitas páginas e essencialmente textual.
 28

Figura 6 – Setores do Business Model Canvas

Fonte: Osterwalder e Pingneur (2011)

O Business Model Canvas permite a visualização de todo o negócio em

apenas uma página e das relações existentes entre seus diferentes setores. Veja o
modelo na Figura 7.
Figura 7 – Modelo Business Model Canvas

Fonte: Strategyzer (2018)

 29

É importante ressaltar que, modelo de negócio não tem o mesmo significado

de plano de negócio, visto que, o modelo é que permite a criação de um plano bem
constituído, com maiores chances de êxito. Além disso, o plano de negócio trata-se
de um documento formal com muitas páginas e essencialmente textual.
Após a criação do BMG, outros Canvas foram desenvolvidos baseados na
sua prática, um deles é o Strategic Planning Canvas, que será abordado
detalhadamente no item 2.4.1.

2.4.1 Strategic Planning Canvas (SPCanvas)

Descrito de maneira bem clara por Pize (2017), o SPCanvas “foi criado para
ser uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento (ou revisão) do planejamento
estratégico de uma forma visual, iterativa e colaborativa, envolvendo efetivamente as
partes interessadas ao longo de todo processo”. De acordo com o autor, fica
evidente a eficiência do uso do método, ressaltando a boa comunicação visual da
ferramenta, que facilita a disseminação do planejamento estratégico por toda a
organização.

A maneira correta de utilizá-lo é imprimir o modelo numa folha tamanho A0

(841 mm por 1189 mm), usar notas adesivas (post-it) para integrar as informações e
canetas hidrográficas para escrevê-las.

Na execução do planejamento devem estar presentes os proprietários,

acionistas, executivos, colaboradores, parceiros, consultores e outras pessoas
julgadas importantes para o processo. A participação de todos nas discussões é
essencial para opinar e idealizar, visto que quanto mais pessoas que entendem da
organização estiverem presentes, melhor será o resultado.

O uso do SPCanvas segue etapas semelhantes às do planejamento

estratégico, explicadas no item 2.3, contudo, o método tem suas particularidades,
que fazem dele um processo completo, confiável e fácil de manusear.

O modelo representado divide-se em blocos e tem uma ordem de execução,

que deve ser respeitada, uma vez que ela influencia diretamente no sucesso do
planejamento. Uma vantagem do uso do modelo Canvas é a facilidade de
 30

visualização, a folha impressa pode ser exposta para todos na organização

observarem e acompanharem o planejamento diariamente. Observe-o na Figura 8.

Figura 8 – Modelo Strategic Planning Canvas

Fonte: Canvas World (2018)

O primeiro bloco a ser preenchido deve ser o das bases estratégico-

filosóficas, que são compostas por negócio, missão, visão e valores, definidas de
acordo com o que foi abordado no item 2.3. Cada elemento citado deve ser debatido
separadamente e definido com clareza antes de seguir para o próximo.

A definição do negócio deve estar relacionada com as respostas às

indispensabilidades dos clientes, gerando benefícios e satisfações aos mesmos. É
recomendado tomar cuidado com o foco nos produtos fornecidos pela organização,
para não recair sobre a “miopia estratégica”, como já foi explicado, e a mesma
cautela deve existir com a missão, que além dos clientes deve satisfazer também
proprietários, acionistas, parceiros, etc. (PIZE, 2017).

A visão de uma organização deve ser definida para inspirar todas as partes
interessadas e diferentemente dos outros segmentos, além das questões racionais,
aborda questões emocionais, que impactarão nas pessoas que estiverem
participando do processo (OLIVEIRA, 1985, citado por PIZE, 2017).
 31

Através da visão, pode-se definir aonde a organização pretende chegar em

alguns anos. E por fim, os valores, que devem ser pensados como os princípios que
a organização considera indispensáveis.

Concluído este bloco, o próximo é o que se refere à análise dos ambientes

interno e externo, e o uso da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e
Threats) facilita este procedimento.

No ambiente interno, as forças são definidas como aquilo que a organização

realiza de melhor, elementos que lhes favorecem e podem ser controlados. Já as
fraquezas, são características desfavoráveis que devem ser corrigidas, visto que a
organização tem controle sobre as mesmas. As identificações nas notas de post-it
devem ser feitas no canto superior direito com a letra “S” (Strength) que corresponde
a força, e “W” (Weakeness), que significa fraquezas, seguidas da numeração
sequencial que a representa entre colchetes, por exemplo, [S] [01].

No ambiente externo, as oportunidades são fatores positivos que não podem

ser controlados, mas devem ser aproveitados a favor da organização. Em
contrapartida existem as ameaças, que são fatores negativos, também fora do
controle da organização, que podem ser relacionadas ao mercado, a tendências e
ações dos concorrentes, mas, como já mencionado no item 2.3, podem ser
revertidas em algo favorável. A identificação nesta etapa é feita da mesma forma
explicada para a anterior, porém utilizam-se as letras “O” (Opportunity)
correspondente a oportunidade e “T” (Threat) que significa ameaça.

Uma vez que todos os dados da matriz foram obtidos, realiza-se a Análise
SWOT, que “consiste em cruzar as forças e fraquezas da organização com as
oportunidades e ameaças do ambiente externo de negócio no qual ela está inserida,
com o objetivo de identificar relações entres esses fatores e, a partir disso, definir o
tipo de estratégia a ser adotado” (PIZE, 2017). Esta etapa deve ser feita de maneira
minuciosa, pois tem a capacidade de apoiar a criação de objetivos e estratégias.

No Quadro 3 é possível entender como a análise é conduzida e quais os tipos

de estratégias que devem ser adotadas de acordo com a mesma.
 32

QUADRO 3 – Como conduzir a Análise SWOT

Tipos de Predominância de
estratégia Fraquezas Forças
Sobrevivência/Defensiva Manutenção/Conforto

Estratégias que envolvem Estratégias que envolvem

Ameaças
modificações, às vezes ações para modificar o
profundas, com o objetivo ambiente em favor da
Predominância de
Ambiente externo

de proteger a organização.
organização.

Crescimento/Reforço Desenvolvimento/Ofensiva
Oportunidades

Estratégias que incluem Estratégias que envolvem o

ações para melhor desenvolvimento das
aproveitar as vantagens competitivas da
oportunidades existentes. organização.

Fonte: Própria autora (Adaptado PIZE, 2017)

Contudo, antes de determinar as estratégias, os objetivos devem ser

estabelecidos como os resultados a serem atingidos. Com o uso do PSCANVAS, é
possível priorizá-los de acordo as urgências da organização, o que tem maior
necessidade de ser resolvido ou o que é necessário preceder a existência dos
próximos objetivos.

Os objetivos estratégicos devem ser claros, concisos, mensuráveis e capazes

de serem alcançados no horizonte de tempo definido para o P.E. Nas notas, são
identificados no canto superior direito, com a abreviação “OBJ” seguida do número
sequencial correspondente, e além disso, as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças relacionadas com os mesmos também devem aparecer incluídas
verticalmente no post-it, com sua letra inicial e numeração correspondentes.

O modelo PSCANVAS contém um método para a priorização dos objetivos,

realizado da seguinte forma: primeiramente escreve-se novamente os objetivos na
linha horizontal do bloco goals, após, comparam-se, um por vez, cada objetivo
 33

estratégico com todos os outros que estão na vertical, analisando sua importância
de acordo com uma escala comparativa da Tabela 1.

Tabela 1 - Escala comparativa dos objetivos estratégicos

Nível de importância Pontuação

Muito menos importante 1

Menos importante 3

De mesma importância 5

Mais importante 7

Muito mais importante 9

Fonte: Própria autora

Feito isso, é necessário somar os pontos de cada um dos objetivos e anotá-

los nas notas adesivas que devem ser colocadas na coluna scores, para em
seguida, classificá-los de acordo com a pontuação. Por exemplo, a maior pontuação
informar como 1°, a segunda maior pontuação informar como 2º, e assim
sucessivamente, até que todos estejam ordenados.

É importante ressaltar que, na segunda comparação entre dois objetivos que

já foram comparados, o resultado deve ser o contrário da primeira, assim sendo, um
objetivo que tem importância muito maior em relação a outro, ao analisar este
segundo em relação a ele a importância será muito menor.

Após todos estes processos, finalmente é possível formular as metas. Cada

objetivo deve ser desdobrado em pelo menos uma estratégia, sendo que a análise
dos fatores definidos nos blocos anteriores também auxilia na construção da
mesma. Estratégias boas e concisas conduzirão a organização a atingir o estado
desejado com mais facilidade.

Nas notas, as estratégias devem vir representadas com a abreviação “EST”

no canto superior direito, seguida da numeração sequencial correspondente, da
mesma maneira como é feita a identificação dos objetivos, e além dos fatores dos
 34

ambientes externo e interno, devem estar relacionadas também com um ou mais

objetivos as quais se referem, usando suas respectivas abreviações e numerações.

Para Pize (2017), com o uso do PSCANVAS, existem duas formas de

implementar as estratégias na organização: utilizando programas e projetos ou
criando operações (processos de negócio), o que caracteriza uma etapa que dura
mais tempo que as anteriores.

Para a concepção de cada programa e projeto são necessárias várias

reuniões intercaladas com prazos definidos e elas devem ser utilizadas para a
apresentação das propostas de cada membro. Os programas e projetos podem
estar relacionados com uma ou mais estratégias e sua relação com as mesmas e
com os objetivos deve ser conhecida, visto que influenciará na priorização de
execução.

A etapa citada é bastante abrangente e se não for realizada de maneira

correta estará sujeita a equívocos, como informações insuficientes. Para auxiliar na
concepção dos programas, Pize sugere a utilização do Project Model Canvas
(PMCanvas), que segundo o autor, é um modelo visual e colaborativo.

Visto que existem prazos a serem cumpridos para a entrega dos projetos, há
maneiras de agilizar o processo. Uma delas é o uso do brainstorming (tempestade
de ideias), que conforme o SEBRAE (2015):

“É uma ferramenta recente para a concepção de liberação da imaginação,

cuja tradução ao pé da letra seria tempestade cerebral; tornou-se um
aprendizado obrigatório por todos que aspiram tornar-se mais criativos -
qualquer que seja o nível de criatividade que se encontrem, uma vez que
nenhum nível é suficiente - e uma prática indispensável para o
espraiamento da visão em qualquer atividade, corporativa ou não”.

Fica evidente que mesmo as pessoas que se consideram boas o suficiente

devem buscar evoluir sua criatividade em prol da organização.

No SPCanvas os projetos são apresentados nas notas com seu código de

identificação, nome e sua descrição resumida (no verso), além de apresentar os
objetivos e estratégias relacionados com os mesmos.
 35

Algo importante é a apresentação dos recursos e suas estimadas quantidades

para a realização do projeto. Os programas também são apresentados em post-it,
porém de dimensão diferentes, podendo abranger um ou mais projetos, como é
possível observar na Figura 9.

Figura 9 - Exemplos de programas e projetos no SPCanvas

Fonte: PIZE (2017)

A outra forma de implementar as estratégias é utilizar os processos de

negócio, que também podem se relacionar com uma ou mais estratégias. De acordo
com Pize (2017):

“No caso de novos processos de negócio ou melhorias nos existentes,

devem ser apresentadas propostas de projetos que tenham como objetivo
implementá-los, para que então venham a compor o portfólio de processos
de negócio da organização”.

No SPCanvas, os processos devem estar relacionados com cada objetivo e

estratégia que vão contribuir, os quais devem estar escritos no canto inferior direito
da nota. Já no canto superior direito, a abreviação “PROC” deve vir seguida da
numeração sequencial entre colchetes. Se necessário uma descrição, o ideal é fazê-
la no verso do post-it.
 36

Para novos processos de negócios que serão implementados através de

projetos propostos ou processos de negócio descontinuados, deve-se usar a
abreviação “NOVO PROJ” seguida da numeração sequencial entre colchetes.

Portanto, quando realizadas todas as etapas descritas do SPCanvas

precisamente, o resultado será um planejamento estratégico bem elaborado, capaz
de conhecer a organização, envolver todos as partes interessadas, respeitando os
princípios da mesma e impulsionando o seu crescimento no mercado no qual está
inserida, além de aumentar sua competividade em relação aos concorrentes e obter
os resultados que a organização pretende alcançar.
 37

3 METODOLOGIA

Como bem definiu Demo (2000, p. 20), a “pesquisa é entendida tanto como
procedimento de fabricação do conhecimento, quanto como procedimento de
aprendizagem (princípio científico e educativo), sendo parte integrante de todo
processo reconstrutivo de conhecimento”.

Para Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa científica é a consumação de um

estudo planejado, onde o método de abordagem do problema é caracterizado pelo
aspecto científico da análise. Assim, a finalidade da mesma é descobrir respostas
para as indagações, mediante a aplicação de um método científico.

A presente pesquisa científica se classifica como aplicada, exploratória e

estudo de caso, que ainda pôde ser classificado como pesquisa qualitativa.

Como destacam Prodanov e Freitas (2013), a pesquisa aplicada tem como

objetivo a geração de conhecimento, numa aplicação prática destinada a solucionar
problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais. Já a pesquisa
exploratória tem a finalidade de obter mais informações sobre o conteúdo a ser
investigado, facilitando sua definição e delimitação, o que possibilita a criação de
objetivos ou até mesmo hipóteses de um novo enfoque para o assunto.

O estudo de caso é um estudo profundo, realizado com a coleta de dados e

informações do objeto em pesquisa, a fim de entender os aspectos variados que
estão relacionados com o mesmo. Esse ainda pode ser classificado como pesquisa
qualitativa (PRODANOV E FREITAS, 2013).

Segundo Prodanov e Freitas (2013, p. 70), na análise qualitativa “o

pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em
questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo”. Além disso, as
questões obtidas com a análise se apresentam sem qualquer manipulação
intencional do pesquisador.

Para Gil (1987, p. 133):

“A análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos

dados coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os
pressupostos teóricos que nortearam a investigação. Pode-se, no entanto,
definir esse processo como uma sequência de atividades, que envolve a
 38

redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a

redação do relatório”.

A metodologia em questão foi dividida em etapas sequenciais baseadas nas

características dessas pesquisas e está descrita no item 3.2. Contudo, é de extrema
importância apresentar a organização anteriormente, com o intuito de respaldar
todos os procedimentos.

3.1 CAMPO DE ESTUDO

A Lenze Camisetas é uma microempresa inserida no mercado da indústria e

comércio de confecções, que atua nos setores de uniformes escolares, industriais,
comerciais e camisetas para eventos. Foi fundada em maio de 1994, com sede no
município de Castro Alves, estado da Bahia, onde se localiza até os dias atuais.

A empresa possui instalações próprias, contando com um total de dez

funcionários permanentes e quatro temporários, incluindo a indústria e o comércio
das confecções, o qual é realizado na própria empresa, numa loja destinadas às
vendas. A gestão é composta por seus dois proprietários, que também são sócios-
gerentes. Além disso, ela faz parte de um o processo de produção de gestão
participativa, permitindo que seus colaboradores deem ideias e sugestões na
confecção de seus portfólios, garantindo a melhor qualidade dos produtos.

Nos últimos anos, a Lenze Camisetas vivenciou um período de conquista de

novos clientes, ampliando seu alcance para cidades como Salvador, Cruz das
Almas, Muritiba e Simões Filho, o que resultou num crescimento maior se
comparado com anos anteriores. Atualmente, os proprietários sócios-gerentes
procuram tornar sua empresa ainda mais reconhecida e competitiva, buscando
encontrar maneiras de lidar com as dificuldades do setor de produção (ambiente
externo), do seu ambiente interno e da sua localização atual, que afeta diretamente
na logística de suas entregas.

3.2 CRIAÇÃO DO P.E. UTILIZANDO O SPCANVAS

Para realizar esta pesquisa, primeiramente foi necessário a coleta de dados.

Isto foi possível por meio do contato direto com o ambiente em estudo, resultando
num trabalho intensivo de campo, por meio de seis reuniões periódicas com os
 39

proprietários sócios-gerentes da empresa e, paralelo a isto, o uso do modelo

SPCANVAS como apoio para a criação do seu planejamento estratégico.

No Quadro 4 estão especificadas as pautas de cada uma das reuniões, bem

como os produtos obtidos com as mesmas.

Quadro 4 – Reuniões e pautas para a criação do planejamento estratégico

REUNIÃO PAUTA

Definição das bases estratégico-filosóficas e análise dos ambientes

1ª interno e externo em que a empresa está inserida utilizando a
Matriz SWOT.
Cruzamento dos dados obtidos na Matriz SWOT e definição dos
2ª objetivos estratégicos, com priorização dos mesmos por
comparação.
Análise dos itens estabelecidos nas reuniões anteriores e,
3ª novamente, dos ambientes interno e externo, resultando em
mudanças na Matriz SWOT.
Análise dos objetivos estratégicos criados anteriormente, realizando
4ª as mudanças necessárias, e criação de novos, com suas devidas
priorizações por comparação.

5ª Criação das estratégias e projetos.

6ª Última reunião para reavaliar todo o planejamento estratégico.

Fonte: Própria autora

Concluído o planejamento estratégico da organização, foi proposto aos

proprietários sócios-gerentes um modelo de apresentação do mesmo, com o
propósito de motivar os colaboradores e deixá-los a par dos novos propósitos da
empresa.
 40

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Com a metodologia descrita no capítulo anterior foi possível obter os

resultados e alcançar os objetivos desta pesquisa.

A primeira parte dos dados obtidos na primeira reunião foram as bases-

estratégico filosóficas da organização. Observe-as na Figura 10 e no Quadro 5.

Figura 10 – Bases estratégico-filosóficas da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

Como é notório, o negócio definido como confecções tem o objetivo de não

limitar a empresa à produção de fardamentos, já que, apesar de ser a missão da
organização, existem outros produtos que podem ser confeccionados pela mesma.

Além disto, sabe-se que a organização tem um sério trabalho, respeitando

clientes e colaboradores, e adotando práticas sustentáveis, como reaproveitar os
resíduos de tecidos e malhas utilizados nas confecções, os quais são entregues a
costureiras locais que os utilizam para confeccionar produtos como tapetes, fronhas
de cama, adereços de fuxico e outros de acordo com suas criatividades.
 41

Quadro 5 - Bases estratégico-filosóficas da Lenze Camisetas

BASES ESTRATÉGICO-FILOSÓFICAS
NEGÓCIO Confecções.
Fornecer fardamentos empresariais, escolares e comerciais que
MISSÃO
agreguem valor, conforto e qualidade aos clientes.
Ser empresa referência baiana em uniformes empresariais,
VISÃO
escolares e comerciais.
Ética;
Honestidade;
VALORES Respeito aos clientes e colaboradores;
Responsabilidade Social;
Sustentabilidade Ambiental.
Fonte: Própria autora

A segunda parte dos dados obtidos na primeira reunião foi a Matriz SWOT da
empresa, presente na Figura 11 e Quadro 6, que foi composta com a análise dos
ambientes que a organização está inserida.

Figura 11 – Matriz SWOT da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

 42

Quadro 6 – Matriz SWOT da Lenze Camisetas

SWOT FAVORÁVEL DESFAVORÁVEL

[S]TRENGTHS (FORÇAS) [W]EAKNESSES (FRAQUEZAS)

01: Associados na ABIT 01: Baixo capital para

investimentos;
02: Alta capacidade de produção
devido aos equipamentos 02: Retrabalho;
modernos da empresa;
03: Estoque de matéria prima
AMBIENTE
INTERNO 03: Fidelidade dos clientes; elevado;

04: Pontualidade na entrega; 04: Logística de entrega para

clientes de outras cidades;
05: Qualidade do produto;
05: Instalações adaptadas,
06: Atendimento personalizado; requerendo melhores
adequações.
07: Preço justo dos produtos.

[O]PPORTUNITIES [T]HREATS (AMEAÇAS)

(OPORTUNIDADES)
01: Distância dos principais
01: Licitações locais, estaduais e fornecedores;
federais;
02: Carga tributária de impostos
02: Uso das redes sociais para elevada;
conquista de novos clientes
03: Concorrência com outras
AMBIENTE
03: Alta demanda de fardamentos empresas;
EXTERNO
em períodos sazonais;
04: Carência de mão de obra
04: Reconhecimento e especializada;
credibilidade dos clientes.
05: Baixo potencial de
crescimento do município em que
a empresa está instalada;

06: Sazonalidade.
Fonte: Própria autora

Na segunda reunião, com o cruzamento dos dados obtidos na Matriz SWOT,

foi possível analisar de forma coerente as necessidades da organização, perceber
como seus pontos fortes poderiam ser aproveitados da melhor forma e encontrar
meios para lidar com as ameaças.
 43

Por conseguinte, os objetivos estratégicos foram definidos, e, posteriormente,

priorizados através da simples comparação entre os mesmos. É importante ressaltar
que cada um deles foi originado de uma situação identificada nas discussões
procedentes do cruzamento de dados da Matriz SWOT. Os resultados encontram-se
na Figura 12 e Quadro 7.

Figura 12 – Objetivos estratégicos da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

 44

Quadro 7 – Objetivos estratégicos da Lenze Camisetas

ORDEM DE OBJETIVOS
SITUAÇÃO DESCRIÇÃO
PRIORIDADE ESTRATÉGICOS

Histórico de vendas Desenvolver uma nova

dos últimos cinco anos. linha de produtos para
1º 01
vender nos períodos de
baixa produtividade.

Ausência de proteção Avaliar toda a empresa

2º 07 contra incêndios e falta quanto à higiene e
de sinalização. segurança do trabalho

Indicação da empresa Fechar contratos com as

por parte de um cliente escolas Resgate e
3º 02 (Escola Colmeia). Pedacinho do céu para
fornecer os fardamentos
dos alunos.

Retrabalho exacerbado Capacitar força de trabalho

4º 05
na empresa. em atividades específicas.

Alcance e divulgação Investir no marketing da

proporcionados pelas empresa.
5º 04
redes sociais.

Logística dificultada Organizar uma agenda de

pela distância dos visitas e entregas para
clientes, causando clientes de outras cidades.
6º 06
muitas vezes várias
viagens em uma
semana.

Gama de licitações Iniciar projetos para

7º 03 disponíveis na internet participação em licitações.
a todo tempo.
Fonte: Própria autora

As estratégias correspondentes a cada um dos objetivos foram definidas

seguindo a ordem de priorização dos mesmos, realizada anteriormente e estão
presentes na Figura 13 e Quadro 8 e 9.
 45

Figura 13 – Estratégias da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

Quadro 8 – Objetivos estratégicos e estratégias da Lenze Camisetas I

OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA

Desenvolver uma nova linha de produtos 01: Criar o design do(s) novo(s) produto(s).
para vender nos períodos de baixa 02: Desenvolver a linha de produção para
produtividade. o(s) novo(s) produto(s).
03: Avaliar por meio de grupo de trabalho
formado por estudantes da UFRB, no

Avaliar quanto à higiene e segurança do âmbito da disciplina Higiene e Segurança

do Trabalho.
trabalho toda a empresa.
04: Analisar o nível de adequação das
instalações às Normas Regulamentadoras.
05: Visita às escolas com portfólio dos

Fechar contratos com asescolas produtos.

Resgate e Pedacinho do céu para 06: Requisitos do contrato: preço, prazo de
fornecer os fardamentos dos alunos. entrega, quantidade de fardamentos e
período de contrato.
Fonte: Própria autora
 46

Quadros 9 – Objetivos estratégicos e estratégias da Lenze Camisetas II

OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA

07: Levantar as necessidades por qualificação
Capacitar força de trabalho em de toda a empresa: gestão e fabril.
atividades específicas. 08: Identificar a instituição que atenda às
necessidades de qualificação.
09: Inserir a Lenze nas redes sociais.
10: Padronizar uma embalagem contendo o
Investir no marketing da empresa. P.E.
11: Pesquisa de satisfação com os clientes.

Organizar uma agenda de visitas e 12: Adotar um software de gestão para logística
entregas para clientes de outras dos clientes.
cidades.
13: Direcionar o foco da participação: estadual
Iniciar projetos para participação em ou municipal.
licitações. 14: Conhecer o pregão eletrônico.
Fonte: Própria autora

Através das estratégias, os projetos foram pensados e criados de maneira a

implantá-las da melhor forma. Como o objetivo da presente pesquisa é criar o
planejamento estratégico da organização, não faz parte do seu escopo o
desenvolvimento desses projetos, visto que, como já mencionado, a ferramenta
usada para a concepção dos mesmos é o Project Model Canvas.

Contudo, algumas estratégias definidas foram usadas para iniciar a criação de

alguns projetos. Por exemplo, o Projeto Lenze na rede foi posto em prática através
da criação da página da empresa na rede social Instagram, a qual está sendo
monitorada e atualizada constantemente, com o objetivo de obter seguidores e
disseminar a Lenze na rede. Observe a Figura 14.

Além disso, os trâmites do Projeto Resgaste e Pedacinho do céu foram

iniciados, através de telefonemas com os clientes para agendamento da primeira
visita nas respectivas escolas.
 47

O Projeto Novo Produto, o qual, como sugere o próprio nome, refere-se à

criação de um produto, já está sendo estudado pelos proprietários sócios-gerentes
para ser escolhido. Contudo, tem sido feito com cautela, baseado no conhecimento
e experiência dos empresários, que visam escolher um produto que seja bem aceito
no mercado no período desejado e atenda seus objetivos.

Figura 14 – Rede social Instagram da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

O Projeto HOST também entrou em andamento, com a visita do grupo de

estudantes da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB), para avaliação
da empresa, que resultará na identificação dos riscos de acidentes de trabalho e
posterior criação dos mapas de riscos.

Os projetos citados anteriormente, e os demais que foram criados para a

organização, estão presentes na Figura 15 e Quadros 10 e 11, onde se encontra
também a descrição do que representa cada um deles e o que é esperado alcançar
com sua execução.
 48

Figura 15 – Projetos da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

Quadro 10 – Projetos da Lenze Camisetas I

PROJETO DESCRIÇÃO
Está relacionado com o Objetivo 01 e as Estratégias
01 e 02. Consiste no desenvolvimento de uma nova
NOVO PRODUTO
linha de produtos para vender nos meses em que a
empresa tem baixa produtividade (junho a outubro).
Está relacionado com o Objetivo 07 e as Estratégias
03 e 04. É um projeto de Higiene Ocupacional e
Segurança do Trabalho que tem como objetivo fazer a
HOST
análise de toda a empresa de acordo com as normas
brasileiras e aplicá-las, visando a segurança do local e
de todos que trabalham nele.
Fonte: Própria autora
 49

Quadro 11 – Projetos da Lenze Camisetas II

PROJETO DESCRIÇÃO
Está relacionado com o Objetivo 02 e as Estratégias 05 e 06.
RESGATE E Equivale a fechar os contratos com as referidas escolas,
PEDACINHO DO
levando em consideração todos os termos adequados e
CÉU
necessários.
Está relacionado com o Objetivo 05 e as Estratégias 07 e 08.
Baseia-se em capacitar os colaboradores da empresa em
FORÇA DE
TRABALHO suas atividades específicas, a fim de eliminar o retrabalho
exacerbado que prejudica a produção.
Está relacionado com o Objetivo 4 e as Estratégias 09, 10 e
11. Significa introduzir a Lenze nas redes sociais para obter
novos clientes e entender o ponto de vistas dos atuais
LENZE NA REDE através de uma pesquisa de satisfação, com o objetivo
aprimorar-se. Além disso, visa divulgar o planejamento
estratégico em questão, com o objetivo de formalizar a
empresa.
Está relacionado com o Objetivo 06 e a Estratégia 12.
LOG-LENZE Fundamenta-se em adotar um software a fim de organizar as
visitas e entregas em clientes de outras cidades, visando
otimizar a logística.
Está relacionado com o Objetivo 03 e as Estratégias 13 e 14.
Abarca o estudo da participação em licitações federais,
LICITAÇÃO
estaduais ou locais, direcionando o foco e posteriormente,
participando da seleção nas mesmas.
Fonte: Própria autora

Dessa maneira, o planejamento estratégico da Lenze Indústria e Comércio de

Confecções Ltda. foi concluído. Observe-o na Figura 16.
 50

Figura 16 – Planejamento estratégico da Lenze Camisetas

Fonte: Própria autora

O quadro de processos de negócios presente no Canvas não foi preenchido

devido ao motivo de que esses recursos também devem ser pensados em estudos
futuros, conforme o desenvolvimento dos projetos.
 51

5 CONCLUSÃO

O desenvolvimento do presente trabalho possibilitou a análise da realidade de

uma empresa onde os proprietários sócios-gerentes nunca haviam utilizado
mecanismos de auxílios na gestão, e por isso, existiam muitos campos a serem
considerados e avaliados, resultando num espaço amplo de soluções a serem
adotadas.

Através da Análise SWOT, notou-se que os ambientes, interno e externo, nos

quais a organização está inserida dificultam seu crescimento, como por exemplo,
sua localização e a falta de mão de obra qualificada. Contudo, trata-se de uma
empresa com muitas forças internas e com um bom grau de satisfação dos clientes,
lhe proporcionando grande potencial para desenvolvimento, o que pode ser
viabilizado através da execução do atual planejamento estratégico.

Percebeu-se também, que a Análise SWOT da Lenze Camisetas está de

acordo com a Análise SWOT do setor de confecção realizada pelo SEBRAE
(Quadros 1 e 2), apresentando semelhanças, como por exemplo, qualidade do
produto, clientes fiéis, profissionais desqualificados, pouco investimento em
marketing, altos impostos, falta de fornecedores na região, entre outros.

Devido ao espaço amplo de soluções já citados, obteve-se uma grande

quantidade de objetivos estratégicos. Entretanto, diante do conhecimento através da
aplicação de uma ferramenta de gestão, foi necessário limitar o horizonte do
planejamento para atingir as soluções que causariam os maiores impactos no tempo
estabelecido para o planejamento. Assim, as estratégias foram criadas, direcionadas
no foco das pretensões dos objetivos principais, gerando projetos inovadores para a
organização, que quando forem executados em sua totalidade trarão muitos ganhos
para a mesma.

O estudo aguçou a percepção dos proprietários sócios-gerentes da Lenze

Camisetas quanto à importância do P.E. Segundo os mesmos, o processo foi muito
motivador, resultando em muitos aprendizados. Ainda o consideraram como uma
oportunidade única de avaliar a empresa e direcionar suas futuras decisões
corretamente. Ambos esperam um retorno mais rápido para os objetivos da
organização, além de afirmarem que usarão o planejamento estratégico
 52

posteriormente para avaliar com clareza e rapidez se os mesmos foram alcançados,

assim como foram orientados.

Além disso, como o P.E foi pensado para o horizonte de cinco anos, foi
indicado que ele seja revisado em sua totalidade ao menos uma vez por ano, no
horizonte dos cinco anos, para manter a organização adequada aos meios em que
está inserida, visto que estes estão em constantes mudanças, e assim, novas
análises podem ser feitas.

De um modo geral, através de um trabalho prático e enriquecedor para todos

os envolvidos, os objetivos da presente pesquisa foram alcançados e os
proprietários sócios-gerentes, que ficaram bastante empolgados durante a criação
do planejamento estratégico, ficaram satisfeitos com o resultado final.
 53

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 56

ANEXO A - Registro de uma das reuniões na Lenze Camisetas com os empresários

 57

ANEXO B - Planejamento Estratégico da Lenze Camisetas