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Embrapa Instrumentao
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https://www.embrapa.br/instrumentacao
Comit de Publicaes da Unidade
Presidente
Secretria Executiva
Membros
Membro Suplente
Revisor editorial
Editora Cubo
Capa
Poliana Feliconio
Editorao eletrnica
Editora Cubo
1 edio
1 impresso (2014): tiragem 1.000 exemplares
E19
Autores
Anderson Leitoguinho Rossi
Administrador de Empresas, Doutorando em Administrao de Empresas,
Consultor, Belo Horizonte, MG
Christian Julius Folz
Engenheiro Mecnico, MBA em Gesto Empresarial Competitiva, Innovation
Expert, Faber-Castell S. A., So Carlos, SP
Edilson Pepino Fragalle
Jornalista, Mestre em Comunicao, Chefe-adjunto de Transferncia de
Tecnologia, Embrapa Instrumentao, So Carlos, SP
Fbio Henrique Trovon de Carvalho
Engenheiro Eltrico, Mestre em Engenharia de Produo, Innovation Expert,
Faber-Castell S.A., So Carlos, SP
Gian Taralli
Economista, MBA em Negcios, Consultor, Swarms, So Paulo, SP
Marcos Antonio Marques
Administrador de Empresas, Especialista em Comrcio Exterior, Consultor,
Rocha Marques Assessoria, Curitiba, PR
Marcos Roismann
Desenhista Industrial, Consultor, The LED Project, So Paulo, SP
Patrcia Guarnieri
Cientista Contbil, Doutora em Engenharia de Produo, Professora,
Universidade de Braslia, Braslia, DF
Renato Binoto
Tecnlogo em Logstica, Mestre em Engenharia Urbana, Consultor do IMAM,
So Paulo, SP
Srgio Pripas
Mdico, Especialista em Pneumologia, Autnomo, So Carlos, SP
Vnia Lcia de Lima Andrade
Qumica, Mestre em Metalurgia Extrativa e Gesto de Negcios, Consultora,
Autnoma, Belo Horizonte, MG
Vicente Manuel Cristofoletti Calvo
Fsico, Mestre em Educao, Coordenador Pedaggico, Escola Senai Frederico
Jacob, So Paulo, SP
AGRADECIMENTO
Este trabalho jamais poderia ter sido realizado sem a contribuio direta e indireta
de muitas pessoas talentosas que estiveram conosco na deleitosa tarefa de tornar
este Ecossistema Inovao uma realidade.
Nosso agradecimento especial Embrapa Instrumentao, nas pessoas do seu
chefe-geral, Luiz Henrique Capparelli Mattoso, Silvio Crestana e Edilson Pepino
Fragalle, por terem abraado a inovao do projeto deste livro e disponibilizado
uma equipe igualmente excepcional, que nos acompanhou durante toda a trajetria:
Joo de Mendona Naime, presidente do Comit de Publicaes, Valria de Ftima
Cardoso, bibliotecria e responsvel pela reviso tcnica da obra, Carlos Csar
Pusinhol e Karla Duarte Virglio, responsveis pela assessoria administrativa de
toda a documentao envolvida.
Nos recordamos das discusses sobre inovao que mantivemos nos encontros do
Centro de Referncia em Inovao da Fundao Dom Cabral, desde 2009, e de nossas
conversas quando apresentamos o embrio da ideia, durante a XII Conferncia
Anpei de Inovao Tecnolgica, em 2012. De l para c, o caminho foi rduo, mas
incrivelmente gratificante. Tivemos a oportunidade de vivenciar, na prtica, a
cultura de inovao da Embrapa, valor essencial da instituio que transformou
radicalmente a agricultura e a pecuria de nosso pas.
Muito obrigado aos autores, colegas nessa empreitada em prol da inovao, por
compartilharem um pouco do seu conhecimento e prtica.
Finalmente, um agradecimento profundo s nossas famlias, que compreenderam
a nossa ausncia e nos deram todo o apoio e carinho necessrios para a concretizao deste projeto.
A todos, que de uma forma ou de outra contriburam para que esta obra se tornasse
realidade, o nosso MUITO OBRIGADO!.
APRESENTAO
Educao e inovao so pilares do desenvolvimento de um pas e mais relevantes
ainda na Economia e na Sociedade do Conhecimento, que pautam os dias de hoje.
Inovao uma palavra da moda, simplesmente? Com o mesmo vis com que tem
sido banalizada a palavra sustentabilidade? Palavras so meras palavras e podem
parecer vs enquanto no adquirem forma concreta. O conceito de ecossistema
da inovao retratado nesta obra nos leva a reflexes e quase obrigatria busca
da comparao com o conceito de ecossistema no sentido biolgico. Ainda mais
porque na Embrapa habitamos o ambiente da pesquisa, da tecnologia e da inovao
lastreadas nos recursos naturais.
Nesse sentido, um ecossistema pode ser definido como um conjunto formado pelas
interaes entre componentes biticos, como os organismos vivos plantas, animais
e micrbios , e os componentes abiticos, elementos qumicos e fsicos - como o ar,
a gua, o solo e minerais. Esses componentes interagem atravs das transferncias
de energia dos organismos vivos entre si e das transferncias de energia entre eles e
os demais elementos de seu ambiente. Em resumo, um ecossistema biolgico um
conjunto complexo de relacionamentos entre recursos vivos, hbitats e habitantes
de uma rea cuja funcionalidade manter um estado de equilbrio sustentado.
Em contraste, um ecossistema de inovao modela a economia, ao invs da dinmica
de energia dos relacionamentos complexos que se formam entre atores e entidades,
e sua funcionalidade viabilizar desenvolvimento e inovao tecnolgicos. Neste
contexto, os atores seriam os recursos materiais (fundos, equipamentos, instalaes
etc.) e o capital humano (estudantes, professores, apoio, pesquisadores da indstria,
representantes da indstria etc.) que moldam as instituies participantes do ecossistema. Tais instituies, nos pases competitivos, so universidades, institutos de
es, em sintonia com a vanguarda em tecnologias e a interdisciplinaridade institucional que caracterizam a Embrapa Instrumentao em seus 30 anos de histria.
Silvio Crestana
PREFCIO
A palavra inovao aparece cada vez mais frequentemente no ambiente empresarial e passa a ser alvo de ateno das empresas com ambio de se manterem em
mercados competitivos.
O livro Ecossitema Inovao aborda de forma sistmica a inovao, com um diagnstico preciso de todo o ambiente atual vivido pelas empresas instaladas no Brasil,
mostrando ferramentas e citando exemplos.
Trata a inovao no sentido mais amplo da palavra, no se limitando ao desenvolvimento de novos produtos mas percorrendo toda a hierarquia da organizao,
deixando claro pontos importantes, que muitas vezes no so considerados e so
vitais para se manter a competitividade e a sobrevivncia no longo prazo.
Foram avaliados de forma precisa os perfis mais adequados das pessoas para a
empresa inovadora e identificadas as posturas das lideranas para se criar um
ambiente inovador, definindo a importncia da recompensa, do reconhecimento
e da tolerncia ao erro.
O captulo que fala sobre a lei do bem muito mais amplo e abrangente e aborda
diversas facetas da relao governo-empresa, tratando todo o arcabouo jurdico, as
relaes entre empresas e governo no aspecto fiscal e as diversas formas de custeio
disponveis, desde a subveno at o emprstimo subsidiado. Nesse captulo fala-se
ainda sobre compartilhamento de risco entre iniciativa privada e governo, muito
usual em pases nos quais o ambiente inovador fortemente incentivado.
Finalmente, a leitura do livro d uma noo muito interessante s pessoas que
esto na rea de inovao e precisam ter uma noo clara dos principais desafios
a enfrentar.
A experincia adquirida em reas dominadas por produtos maduros, fortemente
impactados por lanamento de produtos digitais, como os tablets, cria uma nova
ordem de profissionais extremamente criativos, com solues para vencer a
concorrncia, e eles esto compartilhando neste livro boa parte dessa experincia
profissional adquirida durante anos de prtica na rea de inovao.
Boa leitura!
Sumrio
Inroduo .......................................................................................................................... 17
Captulo 1
Captulo 2
Captulo 3
Captulo 4
Captulo 5
Captulo 6
Captulo 7
Captulo 8
Captulo 9
INTRODUO
Dois aspectos so dignos de nota por parte dos organizadores do livro: a razo de
ser da obra e a interao com os autores que aceitaram o desafio de participar do
projeto.
A ideia de organizar a publicao tomou forma a partir do nosso envolvimento com
o tema inovao em diversos fruns e frentes: compartilhamento de experincias
em comunidades de prtica com empresrios e empreendedores dos setores pblico
e privado, capacitao acadmica, participao em congressos e seminrios, construo de modelos, cenrios e desenvolvimento de ferramentas em nosso ambiente
profissional, coordenao de workshops/eventos e muita leitura. Tudo isso motivado
pelo anseio latente de comparar teoria e prtica.
Constatamos que, por um lado, esto sendo desenvolvidas no Brasil condies
extremamente favorveis para fomento da inovao. Seja atravs de um maior
compromisso dos setores pblico e privado com o tema, seja atravs da existncia, no
pas, de centros de formao, consultoria e apoio ao desenvolvimento da capacidade
de inovao, seja, at devido a eventos histricos que so desafios e oportunidades
para inovao, como a Copa do Mundo e os Jogos Olmpicos.
Por outro lado, um fato que para a imensa maioria das empresas os conceitos no
esto claros, as ferramentas so confusas, quando no inexistentes, e os resultados
inexpressivos. Uma pesquisa realizada pelo Ncleo de Inovao da Fundao Dom
Cabral avalia as prticas de inovao das empresas brasileiras. Em 2004, primeiro
ano em que a pesquisa foi realizada, 95% dos 15 mil executivos respondentes
disseram que inovao estrategicamente importante para sua empresa, mas
somente 9% informaram que possuam processos e sistemas estruturados com o
objetivo de facilitar e promover a inovao em vrios nveis.
Em 2010, a mesma pesquisa foi repetida com 20 mil executivos e os nmeros melhoraram um pouco. Dos 98% de respondentes que declararam que inovao importante, 35% assumiram que esto praticando inovao: seja atravs do investimento
de recursos ou da alocao de pessoas dedicadas e comprometidas com o processo.
O salto foi enorme nesses anos, de 9% para 35%, mas ainda estamos falando de
algo incerto, muito distante do ideal. Todas as empresas querem inovar, todos
querem ser reconhecidos como inovadores, isso lugar comum. Mas o dia a dia das
empresas brasileiras revela uma realidade contundente: h um verdadeiro abismo
entre discurso e prtica. A inovao ainda hipottica e est fora da agenda das
empresas. Fala-se muito em inovao, mas inovar no natural. Criar capacidade
inovativa real o grande desafio da maioria esmagadora das empresas.
O grande dilema : sobreviver hoje ou sobreviver amanh? Esse dilema cria uma
verdadeira tenso interna quando a empresa avalia estratgias de fortificao, com
o objetivo de defender posies existentes para reforar estabilidade e segurana,
e estratgias de explorao, cujo objetivo gerar novo crescimento atravs da
inovao. Como a incerteza do novo pressupe risco e inovao est associada a
risco, esse mindset inibe aes mais efetivas por parte da liderana da empresa e
fomenta ainda mais a dicotomia entre discurso e prtica.
Cultura da inovao: Aborda uma srie de ferramentas e boas prticas que levam
um empreendimento a desenvolver uma cultura de inovao em seu DNA;
Design: rea de atuao muito empregada em pases de ponta como fator diferenciador para alavancar a inovao atravs da definio de novas funes em
produtos, novas formas e agregao de valor percebido;
Gesto do tempo: A importncia de se trabalhar adequadamente o alinhamento
das demandas organizacionais agenda de trabalho de todos os colaboradores
da estrutura hierrquica;
Gesto de projetos: Uma srie de boas prticas para as organizaes que desejam
converter ideias inovadoras em resultados e ainda criar as condies necessrias
para usufruir dos benefcios fiscais governamentais disponveis;
Gesto gil de projetos: Uma abordagem que se soma s prticas tradicionais da
gesto de projetos, capaz de contemplar a incerteza, a complexidade e a mutabilidade inerentes ao desenvolvimento de novos produtos inovadores;
Gesto de portflio de projetos: Normalmente no faltam projetos e iniciativas
nas empresas, mas como escolher em que projetos investir e como assegurar
que essa escolha trar sustentabilidade empresa nos prximos anos e a levar
ao encontro de sua Viso?
Logstica: Inovao na cadeia de suprimentos;
Incentivos fiscais: H um portflio extenso de incentivos fiscais inovao, mas
poucos sabem como aproveit-lo de fato. O exemplo da Lei do Bem;
Inovao vivenciada dentro do processo educacional: Como uma instituio
tem se reinventado e obtido resultados expressivos em sua misso de capacitar
pessoas cuja soma das suas capacidades, habilidades, conhecimentos e atitudes
especficos sejam potencializados nas equipes.
Todos os autores so pessoas que iniciaram sua vida profissional a partir do final
da dcada de 1970. E cada um analisou e descreveu o tema para o qual foi convidado a partir de suas experincias, acumuladas ao longo do caminho. Entendemos,
no entanto, que deveramos ter uma pessoa com uma viso mais ampla: tanto
em profundidade quanto em longevidade, que passasse a voc, leitor, uma viso
abrangente e conectada da essncia dos assuntos tratados. Nossa escolha recaiu
sobre Ozires Silva, pioneiro e primeiro presidente da Embraer, ex-presidente da
Petrobrs e da Varig, ex-ministro da Infraestrutura no governo federal que, em
forma de entrevista, nos atendeu de maneira muito amvel, solcita e acolhedora
em seu escritrio, em So Paulo.
O segundo aspecto que merece meno especial foi o desafio de trabalhar em
conjunto com autores especialistas no tema em que foram convidados a escrever,
mas que no se conheciam. Esses autores compraram a ideia e lanaram-se incondicionalmente no projeto idealizado por ns, com muitos riscos de no conseguirmos
chegar a um final feliz.
Escolhemos trabalhar com duas premissas: primeira, proteger a identidade de
cada autor at que tivssemos todos os captulos prontos. Segunda, considerar que
escrever captulos para este livro era ao extracurricular e que todos j tinham, em
condies normais, sobrecarga de atividades. Assim, optamos por fazer a gesto da
preparao deste livro menos no sentido Chronos, com cronogramas detalhados e
presses para cumprimento de prazos, e mais no sentido Kairos, no qual o impor-
tante foi chegarmos juntos ao final, respeitando os achaques que a vida nos apresenta
e sendo flexveis para entender os desafios do dia a dia de cada um.
Essa linha de atuao favoreceu extremamente um final feliz. Tivemos vrios autores
com desafios pessoais, mas nada que uma viso flexvel no pudesse acomodar. A
base que tornou esse empreendimento realidade foi um valor fundamental para
projetos de inovao vingarem: confiana e por essa confiana agradecemos a
todos que participaram do projeto de construo deste livro.
Os organizadores
Captulo 1
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Uma empresa
inovadora precisa
sempre insistir e
contar com suas
equipes, motivandoas continuamente,
em todas as
oportunidades
possveis.
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Temos o exemplo da
prpria Embraer, que
recebeu do governo
o capital inicial da
empresa, da ordem
de US$ 72 milhes. A
empresa hoje fatura a
mesma quantianuma
semana.
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captulo 2
A INOVAO REALMENTE
UMA OPO ESTRATGICA
PARA AS ORGANIZAES?
Anderson Leitoguinho Rossi
consenso entre a grande maioria dos executivos e gestores de inovao, sejam de
mdias ou grandes empresas, que a inovao estratgica e imperativa, sobretudo
para o crescimento e sustentao das aes no longo prazo. Entretanto, pesquisas
realizadas por renomadas escolas de negcios no mundo bem como pesquisadores
interessados no tema, junto aos executivos de mdias e grandes empresas, durante
a ltima dcada, continuam a apontar para outra direo.
Apesar de mais
Apesar de mais de 90% dos entrevistados dessas pesquisas considerarem
de 90% dos
a inovao uma opo estratgica para as organizaes, poucos lderes,
entrevistados
menos de 35%, conseguem traduzir essa opo em aes sistmicas e
dessas pesquisas
processos estruturados que promovam efetivamente o engajamento das
considerarem a
equipes bem como a disseminao da inovao nos diversos nveis da
inovao uma opo
organizao.
estratgica para as
E a vem a pergunta: Por que tamanha disparidade entre o discurso e a
organizaes, poucos
prtica? Se a inovao realmente considerada uma opo estratgica para
lderes, menos de
diferenciao e crescimento das organizaes, porque to difcil coloc-la
35%, conseguem
em prtica? Onde esto os gargalos? Quais so os principais viles que no
traduzir essa opo
deixam que a prtica da inovao permeie toda a organizao? Essas indaem aes sistmicas
gaes exigem anlise e precisam ser respondidas pelos lderes e gestores de
e processos
inovao das empresas, caso contrrio estaro comprometendo a longeviestruturados
dade do seu negcio. Antes de avanarmos, faa voc mesmo a reflexo: Sua
que promovam
empresa tem promovido a criao de um ambiente favorvel ao surgimento
efetivamente o
de inovaes?
engajamento das
Estudos realizados na ltima dcada na rea de gesto da inovao apontam
equipes bem como
que as respostas a essas questes paradoxais podem estar atreladas s
a disseminao
barreiras culturais da prpria organizao, sobretudo na averso ao risco
da inovao nos
vinculado inovao, no foco excessivo no curto prazo, na intolerncia
diversos nveis da
aos erros honestos ou na dificuldade de romper o ciclo da burocracia e da
organizao.
atividade mecanizada dos gestores.
Pode-se afirmar tambm que uma parcela significativa dos gestores
das empresas brasileiras ainda no tem conscincia da dimenso do processo de
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inovao, sua relevncia e impacto nos negcios. Mesmo reconhecendo a importncia, no sabem como fazer funcionar o processo de gesto da inovao.
Dessa maneira, a organizao no consegue fazer diferente e passa a repetir somente
o que j foi feito, perdendo assim a capacidade criativa e o mpeto de desafiar suas
rotinas e limites. interessante destacar que para institucionalizar a inovao
necessrio o envolvimento de profissionais de equipes multidisciplinares, ter
uma estrutura condizente para o fluxo das aes e que as empresas devem ousar e
tentar realizar processos de maneira diferente, aprendendo com os possveis erros.
isso, no h outra frmula conhecida. E dificilmente a tentativa de se implantar
algo novo na empresa d certo de primeira. imprescindvel, sobretudo,
saber avaliar o que deu errado e refazer todo o processo, com aprendizado.
No referido processo,
Cabe ressaltar que a inovao, traduzida em resultados positivos e sustendestaca-se o
tados para a organizao, depende essencialmente de um processo estrupapel estratgico
turado de gesto. Por meio de uma gesto eficaz da inovao processo
da liderana na
multifuncional que relaciona oportunidades e necessidades externas
criao do ambiente
e internas, ideias, pesquisas e desenvolvimento, modelo de negcios e
propcio inovao.
implementao , a organizao consegue reduzir incertezas, prazos e at
A liderana
custos no desenvolvimento de novos produtos e servios.
empreendedora
No referido processo, destaca-se o papel estratgico da liderana na
capaz de provocar
criao do ambiente propcio inovao. A liderana empreendedora
mudanas radicais
capaz de provocar mudanas radicais e de criar uma cultura inovadora na
e de criar uma
organizao, na medida em que consegue mobilizar os colaboradores a se
cultura inovadora
engajarem no processo inovador. Para tal, torna-se necessrio, alm da tolena organizao,
rncia ao erro honesto, a adoo de prticas capazes de transformar valores
na medida em que
em aes, vises em realidades, obstculos em inovaes, isolamento em
consegue mobilizar
solidariedade e riscos em recompensas (KOUZES; POSNER, 2008).
os colaboradores
Levando em considerao o fato de que a inovao envolve a gerao de
a se engajarem no
conhecimento, a utilizao de informaes captadas atravs de estudos e
processo inovador.
sinais do mercado e a criatividade dos colaboradores, no d para contar
somente com a sorte ou com lampejos aleatrios de gnios da organizao.
imprescindvel a estruturao de um projeto corporativo, fundamentado em
estratgias, aes e processos estruturados que busquem a gerao de valor para a
organizao por meio das inovaes.
Merece destaque o fato de que as empresas so criadas e gerenciadas para acertar,
minimizar riscos, faturar e gerar lucro para os stakeholders. Elas no foram concebidas para lidar com erros, tampouco fracassos decorrentes da incerteza do processo
de inovao. Mas ento como lidar com esse paradoxo? A inovao no previsvel,
envolve riscos e incertezas durante todo o processo. Isso significa dizer que nem
todas as tecnologias e/ou desenvolvimentos empreendidos pela empresa geraro
inovaes para o mercado.
O professor Chesbrough, da Universidade de Berkeley, criador da expresso open
innovation, associou essa questo do risco na inovao e do foco excessivo no curto
prazo com as aes dos jogos de xadrez e pquer. O xadrez tem como regra central
o fato de o jogador ser capaz de prever os movimentos futuros, por meio das regras
conhecidas e estando de posse de toda a informao disponvel de forma semelhante ao oponente. Por outro lado, no jogo de pquer, que se assemelha ao jogo
ou jornada real da inovao, os jogadores no tm as mesmas informaes e
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As apostas so feitas,
mandatrio que trabalhem com a incerteza, apostando nos possveis
bem como decises
resultados. As apostas so feitas, bem como decises so tomadas, com base
so tomadas, com
nas informaes disponveis naquele momento. O jogador vai aumentando
base nas informaes
ou diminuindo sua aposta com base nas informaes adicionais disponidisponveis naquele
bilizadas. mais ou menos assim no processo de gesto da inovao das
momento. O jogador
empresas. Os gestores vo ajustando suas apostas por meio do refinavai aumentando
mento do processo e da diluio dos riscos.
ou diminuindo sua
Em outras palavras, pode-se dizer que alguns projetos e propostas da
aposta com base
empresa podero ser descontinuados, revisitados, ampliados e at prionas informaes
rizados, dependendo do foco do negcio, das condies do mercado e,
adicionais
principalmente, dos investimentos demandados ao longo do processo
disponibilizadas.
estratgico de gesto da inovao. Vale lembrar que o processo de inovao
mais ou menos
sistmico e dinmico e ainda poder demandar ajustes e correes de
assim no processo de
percurso dentro da empresa, especialmente para as inovaes induzidas.
gesto da inovao
Portanto, riscos e incertezas tambm podero ser ampliados ou no, mas
das empresas.
jamais eliminados.
Os gestores vo
A gesto do risco pode ser minimizada, em certa medida, atravs da adoo
ajustando suas
de ferramentas, processos e estratgias estruturados e que reflitam a realiapostas por meio
dade da organizao. Infelizmente, no h como inovar sem correr riscos.
do refinamento
Nesse sentido, a inovao no pode representar apenas uma diretriz estrado processo e da
tgica, que justifique uma enorme quantidade de iniciativas isoladas dentro
diluio dos riscos.
da empresa. Essas aes devem ser coordenadas e alinhadas estratgia
corporativa, sendo esse conjunto de iniciativas inovadoras estruturadas
parte integrante da estratgia de inovao da organizao, que est integrada ao
planejamento global da empresa.
A estratgia corporativa refere-se, prioritariamente, aos padres de decises da
organizao, que determinam e apontam seus objetivos, propsitos e metas, bem
como a poltica e os caminhos para se alcanar os resultados esperados. Esses
padres esto diretamente ligados cultura da organizao e tero reflexo direto
na construo dos desafios a serem perseguidos pela liderana e equipes na busca
por inovaes.
bom lembrar que inovao pressupe ousadia e inclinao para o risco. Mas,
por outro lado, so cenrios e opes que a organizao utilizar para minimizar
os impactos futuros, especialmente relacionados ao desenvolvimento de novos
produtos, servios e at mesmo da concorrncia.
Entretanto, os autores Lafley e Martin (2012) afirmam que um nmero muito reduzido de empresas possui uma estratgia vencedora clara, confivel e que apresenta
alternativas aos desafios encontrados. Consequentemente, a estratgia de inovao,
nesses casos, tender a refletir a estratgia corporativa e poder comprometer o
desempenho da organizao. Os autores sugerem alguns questionamentos que
devem ser feitos pela liderana e que podem colaborar na definio da estratgia
da organizao, como segue:
Qual a nossa aspirao vencedora?
Onde pretendemos jogar?
Como pretendemos vencer?
Qual nvel de capacitao ser necessrio para vencermos?
Quais sistemas gerenciais e processos sero necessrios?
Independentemente do tipo de processo de inovao estabelecido pela organizao,
o mais importante que haja um alinhamento estratgico amparado nas aes
organizacionais e que se leve em considerao o conhecimento e as informaes
disponveis, os sinais captados do mercado, alm das competncias essenciais para
a gesto do processo de inovao.
O desafio de inovar enorme dentro da organizao e outra questo tambm merece
destaque nessa anlise. sabido que a inovao vai alm da gerao de ideias.
Assim como a estratgia corporativa e de inovao, o processo de inovao requer
a implementao, ou seja, sair do sonho ou do projeto e partir para a prtica. No
adianta ter mapas estratgicos bem desenhados e definidos se a organizao no tem
a capacidade de sair do campo da inveno e partir efetivamente para a inovao.
Nesse quesito, muitas organizaes com estratgias de inovao definidas perdem
o foco e deixam que boas ideias se transformem em oportunidades, tendo em vista
as dificuldades encontradas para execut-las. A execuo tem a ver com a liderana, competncias estratgicas, equipe, os esforos a serem empreendidos e a
definio dos recursos humanos, tecnolgicos e do tempo (GOVINDARAJAN;
TRIMBLE, 2010).
Gerar ideias a base para a inovao e pode produzir um engajamento imediato
dos colaboradores, ser mais divertido e at atraente para os executivos. Porm o
processo de execuo muito mais eficiente e os resultados podero ser percebidos
por aquelas organizaes que perseguem a inovao como estratgia de crescimento.
Nesse contexto interessante ressaltar que competncia essencial pode ser entendida como o conjunto de habilidades e tecnologias que permitiro organizao
oferecer um determinado benefcio ao mercado (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Em outras palavras, o diferencial da organizao na concepo, desenvolvimento
e lanamento de produtos e/ou servios inovadores frente aos seus concorrentes.
Esse conceito est totalmente alinhado diretriz de proatividade de mercado, pois
permite organizao desenvolver a capacidade de previso necessria evoluo
proativa no seu segmento.
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A gesto estratgica
da inovao na prtica1
Nesta seo, para ilustrar o trabalho que vem sendo feito em algumas empresas
inovadoras, apresentamos as aes de duas delas em caminhos distintos: uma
a Faber-Castell. A outra, em segmento diferente, a empresa de telefonia Oi. No
caso da Faber-Castell, teremos uma amostra dos programas institucionais e da
importncia das iniciativas para a institucionalizao de uma moderna cultura
inovadora. J na Oi vamos detalhar como o programa Mercado de Ideias, um desafio
para os colaboradores da empresa, est contribuindo para incentivar e direcionar
as aes inovadoras da operadora telefnica. Cabe destacar que um ponto comum
entre esses dois casos a deciso estratgica de ambas as empresas de apostar na
inovao como estratgia de crescimento.
A inovao na Faber-Castell:
do planejamento criao
da cultura inovadora2
Vital para o crescimento e longevidade da Faber-Castell, a inovao tem envolvimento direto no desenvolvimento de produtos, permeia o planejamento estratgico
da empresa e foco para iniciativas de marketing.
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Nesta seo, colaborao especial de Carlos Freitas na redao dos casos de inovao Faber-Castell e Oi.
As informaes relativas ao caso Faber-Castell foram coletadas em maio de 2013, junto aos executivos da rea de inovao
da empresa. Todas as informaes disponibilizadas foram autorizadas pela empresa.
Controlada pela mesma famlia desde a sua fundao, em 1761, a Faber segue os
valores da Competncia, Qualidade, Criatividade e Responsabilidade socioambiental. Atualmente busca a conexo entre o ldico e as novas tecnologias, realizando
estudos e aes para entender os futuros desafios e antecipar tendncias.
uma das protagonistas de um slido mercado de materiais escolares, de escritrio
e escrita em geral. Conta com 14 fbricas, 20 representaes comerciais e cerca de
7 mil colaboradores espalhados pelo mundo. Tm na sua carteira de produo nove
segmentos distintos e mais de mil itens diferentes no pipeline.
Na Faber busca-se avaliar as estratgias e conduzir a gesto de todo processo
inovador de forma associativa e com muita experimentao. Segundo a empresa,
estimula-se a prpria criatividade atravs de uma atmosfera de trabalho aberto,
dedicao, compromisso e da troca de conhecimento entre equipes internacionais
e interdisciplinares.
A companhia persegue a melhoria contnua nos processos de produo e estimula
iniciativas para a troca de informaes sobre melhores prticas. Tambm investe
em P&D, sendo uma das 13 empresas nacionais que produzem artigos com nanotecnologia, e design, tendo equipes dedicadas a desenvolver projetos como o estojo
Flip Box3 (Figura 1), que garante mais praticidade e resistncia para os usurios.
Para dar suporte ao fluxo de ideias entre seus colaboradores, a Faber realiza desde
2003 o programa Imaginao, com o envio de propostas e solues que influenciam
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As informaes disponibilizadas nesse caso ilustrativo foram concedidas por meio de entrevista com executivos da rea
de P&D e inovao da empresa em abril de 2013. Algumas informaes e imagens foram extradas do CF 13 http://www.
fdc.org.br/pt/publicacoes, publicado pelo autor.
Mercado de Ideias
Com o modelo pronto, a Oi iniciou a realizao de aes pontuais nas trs fbricas,
dando um foco inicial aos processos incrementais, com o intuito de ampliar a cultura
de inovao na companhia e o nmero de ideias vindas de seus funcionrios. Para
viabilizar essa estratgia, a empresa escolheu uma plataforma de inovao colaborativa similar a uma bolsa de valores.
Os participantes so os 13 mil colaboradores que podem criar, comentar ou investir
em ideias, ganhando pontos de acordo com a validao e implementao de suas
propostas. A equipe responsvel pelo mercado realiza a mediao desse trabalho
junto aos embaixadores de inovao, gerentes de negcios com grande participao
em sua rea e que avaliam as ideias aprovadas de acordo com critrios de viabilidade
tcnica-operacional, econmico-financeira e complexidade de implementao.
Os embaixadores fazem um trabalho de anlise, dando um parecer que segue para o
Comit de Inovao, grupo formado por diretores de primeiro nvel, que se renem
a cada trimestre e avaliam o futuro dos projetos.
Durante as reunies do comit so discutidas as aes das trs fbricas, sendo
alinhadas as diretrizes e a alocao de recursos. Em relao Fbrica Incremental,
apresentada uma fotografia de todo o portflio de curto prazo para avaliao e
definido o tema do prximo Mercado de Ideias.
41
Quem deseja participar da inciativa pode escolher entre cinco temas, sendo quatro
temas permanentes e um temporrio. Os quatro temas permanentes buscam consolidar as prticas da Oi e trazer resultados prticos, como apresentado na Figura 3.
Dessa maneira, o fluxo de participao no mercado comea com o lanamento
do desafio. A partir da os colaboradores podem investir, comentar ou apresentar
propostas, que sero avaliadas pelos embaixadores e passaro pelo crivo do Comit
de Inovao. Os participantes ganham pontos se suas ideias so bem avaliadas, se
os comentrios realizados na ferramenta so pertinentes e apoiam o projeto e, por
fim, se a ideia apresentada for implementada pela empresa.
A premiao ou a troca dos Inovas (moeda virtual do mercado) por brindes acontece a cada trs meses, num leilo onde podem ser gastos os pontos acumulados.
Outra forma de premiao acontece quando o autor tem sua ideia implementada,
ganhando entre 5 mil a 15 mil Inovas, podendo usufruir de prmios sem ter de
participar do leilo. Durante a primeira edio do mercado a Oi recebeu 512 ideias,
com 208 propostas avanando para a avaliao do pblico, sendo 56 direcionadas
para os embaixadores e 16 passadas para a anlise de implementao.
Os coordenadores do projeto apontam uma srie de vantagens com a utilizao da
estratgia, afirmando que a iniciativa estimula a troca de conhecimentos, trabalha a
conexo e a divulgao de propostas multidisciplinares em toda a empresa, promovendo a evoluo conjunta da cultura de inovao e alinhando as prioridades da
empresa na busca de solues.
42
44
Seminrio realizado pela equipe do Open Innovation Center, em So Paulo. Disponvel em: <www.wenovate.org.br>. Acesso
em: 1 ago. 2014.
Felizmente, os resultados obtidos com a nova pesquisa, quatro anos depois, ou seja,
em maio de 2013, apontam que atualmente mais da metade das empresas entrevistadas j mantm programas e prticas efetivas de gesto da inovao aberta, com
resultados expressivos. interessante destacar que as empresas esto adotando
prticas de inovao aberta sobretudo nos estgios de pesquisa e desenvolvimento
de produtos e solues, alm da fase de ideao, como demonstrado na literatura
especializada.
A pesquisa tambm mostrou que houve um incremento significativo no trabalho
desenvolvido pelas empresas entrevistadas juntamente com os parceiros do ecossistema da inovao, tendo como mais importante o relacionamento com universidades e instituies de pesquisa, na busca por mais desenvolvimentos e inovaes.
Esses atores configuram-se como parceiros estratgicos da empresa, sobretudo
nas demandas por conhecimento tecnolgico que possa suprir as necessidades de
determinada etapa do processo de inovao.
A parceria universidade-empresa reconhecidamente uma prtica que gera valor ao
processo de inovao das empresas, permitindo uma interao proativa da empresa
em relao aos seus consumidores.
Vale destacar que diversas so as razes que levaram ao incremento das prticas
de inovao aberta, nas ltimas dcadas, merecendo destaque: o acirramento da
competio; os altos custos e riscos envolvidos na pesquisa e desenvolvimento; alm
da necessidade de respostas mais rpidas e assertivas para o mercado consumidor
por parte das empresas.
Esse novo paradigma de inovao mais amplo do que simplesmente um novo
modelo de negcios. Atravs dele possvel encurtar prazos de desenvolvimento de
produtos e servios, diluir riscos e custos. A cocriao distribuda, ou inovao aberta,
no quer dizer apenas terceirizao das competncias externas necessrias para o
desenvolvimento inovativo, mas a ampliao dos limites da atuao da organizao.
Nos tempos atuais, a sobrevivncia de alguns negcios est intimamente atrelada
velocidade dos lanamentos no mercado de novidades e pro-atividade de mercado.
Com isso, manter a estratgia de inovao aberta permite que a empresa mantenha
um pipeline de projetos em diversas frentes, com retorno dos investimentos no
curto, mdio e longo prazo, criando o que chamado no mercado cesta estratgica
de projetos da inovao. A proporo de risco e de projetos a serem empreendidos
pela empresa na definio da cesta estratgica depender, dentre outros fatores, da
posio ocupada pela empresa no mercado.
Na maioria dos casos, as empresas lderes e ou visionrias, apostam mais nas inovaes radicais, ou seja, no futuro. Entretanto, so as operaes do presente, ou seja,
as inovaes incrementais, que esto financiando o futuro da empresa a partir de
escolhas e apostas do hoje. A proporo de investimentos nesse caso, para inovaes
radicais, supera os 30% do investimento previsto para inovao. Cabe destacar que a
maior ocorrncia de prticas de inovao aberta entre a empresa e os demais atores
da inovao acontece nesse quadrante de inovaes radicais.
Por outro lado, se a empresa mantm uma estratgia mais conversadora e no busca
a liderana no mercado, a proporo dos investimentos que compem a cesta estratgica tender mais para inovaes incrementais e com menos riscos e incertezas.
Nesse caso, mais de 70% dos investimentos em inovao da empresa so destinados
ao hoje, inovao sustentadora.
45
Consideraes finais
As palavras de ordem no processo de inovao aberta e/ou colaborativa so criao
e captura de valor para a empresa, fatores essenciais na inovao e que possibilitam
ganhos de competitividade. Entretanto, para que a organizao construa uma
estratgia de inovao que contemple a interao com os stakeholders envolvidos
interessante observar seus limites, competncias e capacidades, principalmente
nas inovaes de mbito radical.
necessrio ainda definir por meio de um processo estratgico o que ser conduzido
internamente e o que ser realizado fora das fronteiras da organizao, sem prejuzos para o processo de inovao. O que fica claro com as pesquisas recentes que a
prtica da inovao aberta de suma importncia para a execuo de iniciativas nas
empresas e que sabendo aproveitar as potencialidades desse tipo de estratgia, as
organizaes tendem a evoluir e a criar valor compartilhado. Outra lio aprendida
e que merece destaque que no d mais para a empresa almejar realizar tudo internamente na sua rea de P&D, contando somente com seus talentos. Tendo em vista
a necessidade dos clientes bem como a ampla gama de tecnologias e informaes
disponveis no mercado, a inovao colaborativa, amparada pela deciso estratgica da empresa, apresenta-se como uma rpida resposta aos desafios do mercado.
Podemos afirmar que a dinmica da inovao aberta e/ou colaborativa j realidade, especialmente junto s grandes empresas brasileiras, mas que ainda precisa
ganhar mais adeptos, sobretudo entre as mdias e pequenas empresas, importantes
atores no processo de inovao e base estruturante da nossa economia. Faa mais
uma reflexo e veja como sua empresa pode interagir com os demais atores do
ecossistema de inovao, gerando mais frentes de trabalho, bem como mais valor
para os seus processos por meio da inovao colaborativa.
Por fim, vale a pena voltar reflexo inicial do captulo, sobre a questo estratgica
da inovao. Pode-se afirmar que imperativo que a empresa permita e crie condies para seus colaboradores e stakeholders efetivamente inovarem e interagirem de
maneira contnua, com gerao de valor. Do contrrio, a inovao no ser encarada
como um processo no linear, onde a participao de todos os indivduos da organizao estimulada. Um bom caminho para iniciar a jornada da inovao revisitar
a estratgia da sua empresa e ajustar o modelo de negcios, tornando assim mais
claro o processo a ser seguido e implantado por todos na empresa. Boas inovaes.
46
Referncias
ARAJO, L.; GAVA, R. Empresas proativas: como antecipar mudanas no mercado. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHESBROUGH, H. W. Open innovation: the new imperative for creating and profiting
from technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. O outro lado da inovao: a execuo como fator
crtico de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KOUZES, J.; POSNER, B. O novo desafio da liderana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
LAFLEY, A. G.; MARTIN, R. Playing to win. Boston: Harvard Business Press Books, 2013.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para
obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
ROSSI, A. L.; FREITAS, C. Oi estrutura mercado de ideias como forma de impulsionar
cultura de inovao. Nova Lima: Fundao Dom Cabral, 2013. (Casos FDC, CF1303).
47
captulo 3
introduo
Um momento no raro na vida de quem atua no mundo corporativo visitar uma
grande empresa ou instituio e, na sala do gestor mximo, encontrar belas molduras
com a Misso e a Viso da organizao, para que o visitante saiba que aquela corporao possui princpios claros que norteiam sua estrada em direo ao futuro.
Mas o caminho para tir-las da parede em direo prtica cotidiana de inovar no
to bvio, na maioria das vezes, e nem simples. Afinal, misso e viso so dois
elementos fundamentais para um processo de inovao, principalmente para a
construo de prticas, polticas e cultura de inovao que necessitam de tempo ,
quer seja em empresas privadas ou pblicas.
A misso deste captulo, confiada pelos organizadores deste livro Christian Folz
e Fbio Carvalho durante uma reunio justamente sobre inovao, promovida
pela Fundao Dom Cabral, em So Paulo, foi relatar a experincia da Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) sobre como a misso e a viso
ajudaram a inovar no agronegcio.
Mas, antes de um breve mergulho na histria recente do Brasil para contextualizar
o impacto ao qual nos referimos, importante colocar que a Embrapa tem a misso
como uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da empresa
perante seus clientes.
Planejada desde o incio dos anos 1970 e fundada em 26 de abril de 1973, a Embrapa
tem atualmente, como misso, Viabilizar solues de pesquisa, desenvolvimento
e inovao para a sustentabilidade da agricultura, em benefcio da sociedade brasileira (EMBRAPA, 2008).
O valor que a empresa atribui inovao j pode ser mensurado por ela fazer parte
de sua misso, mas ainda forneceremos mais detalhes das aes que ajudaram a
alavancar a inovao tanto na cincia quanto no agronegcio brasileiro e tambm
elementos que j sinalizam ajustes para a misso.
E essa, tradicionalmente, vem acompanhada nas empresas pela viso que, para
a Embrapa, a descrio do futuro desejado para a empresa e reflete o alvo a ser
procurado pelos esforos das unidades que a compem (atualmente so 46 unidades
49
descentralizadas e 17 unidades centralizadas em Braslia), das equipes e dos indivduos pela alocao de recursos.
A Embrapa, na condio de empresa pblica, tem como viso Ser um dos lderes
mundiais na gerao de conhecimento, tecnologia e inovao para a produo
sustentvel de alimentos, fibras e agroenergia (EMBRAPA, 2008). Essa viso foi
sendo modificada ao longo de sua histria, conforme o planejamento estratgico,
cujo detalhamento ser feito na sequncia.
Como complemento misso e viso, os valores so princpios que guiam comportamentos, atitudes e decises das pessoas no exerccio de suas responsabilidades.
Os valores balizam as prticas e o comportamento dos empregados da Embrapa
e de seus integrantes, independentemente do cenrio vigente, e representam as
doutrinas essenciais e duradouras da empresa:
1. Excelncia em pesquisa e gesto;
2. Responsabilidade socioambiental;
3. tica;
4. Respeito diversidade e pluralidade;
5. Comprometimento;
6. Cooperao (EMBRAPA, 2008).
Em suas quatro dcadas de existncia, a Embrapa tem, historicamente, muito bem
aliceradas a misso, a viso e os valores, produzindo resultados inovadores na
cincia e no agronegcio que hoje tornam o Brasil lder na chamada Agricultura
Tropical, referncia na produo mundial de alimentos, fibras e energia renovvel.
A Embrapa criou
o orgulho de
ter sucesso.
Um apoio decisivo
Para uma empresa pblica ser inovadora de suma importncia o apoio do poder
pblico nas esferas do executivo, legislativo e judicirio. No caso da Embrapa,
o governo federal ofereceu respaldo de diversas maneiras, especialmente com
recursos para os projetos, a construo dos centros de pesquisa, a contratao de
talentos (fatores preponderantes para alavancar resultados com vistas
inovao).
Houve a
compreenso de
Na avaliao de Eliseu Alves, houve a compreenso de que no seria
que no seria
possvel desenvolver a agricultura sem tecnologia, em funo disso, nos
possvel desenvolver
12 anos iniciais da Embrapa foram realizados importantes investimentos
a agricultura sem
na formao de recursos humanos e em infraestrutura, cerca de 6 bilhes
tecnologia.
de dlares (cotao em 2008) (ALVES, 2008).
Vale destacar o ousado programa de capacitao de pesquisadores nas
melhores universidades, principalmente dos Estados Unidos e pases da Europa
(Figura 1), oportunidade na qual foram treinados em torno de mil empregados, que
puderam assimilar os conhecimentos adquiridos nos pases de clima temperado e
adapt-los realidade da agricultura tropical.
1
Eliseu Alves nasceu em So Joo Del Rey, MG, em 29 de dezembro de 1930. Formou-se em Agronomia pela Universidade
Federal de Viosa, MG, em 1954; fez Mestrado em Economia Rural, na Purdue University, EUA, em 1968, e Doutorado em
Economia Rural na Purdue University, EUA, em 1972, na linha de pesquisa: Economia da Produo, Desenvolvimento de
Instituies e Poltica Agrcola. Foi fundador da Embrapa, diretor entre 1973-1979 e presidente da Empresa entre 19791985. Entre 1985-1990 foi presidente da Companhia de Desenvolvimento do Vale do So Francisco (Codevasf ). Recebeu
diversos prmios e condecoraes no Brasil e no exterior.
51
Embrapa
Desenvolvimento de Competncias
1800
1600
1800
Nmero de empregados
1400
1232
1200
1151
1001
1000
800
1018
769
699
600
400
200
2039
1571
1019
548
505
429
548
298
88
467
198
320
79
25
20
1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2013
BSc
MSc
PhD/DSc
52
Aliada a esses fatores, a divulgao dos resultados existentes, com destaque para o
papel da mdia na criao da imagem de excelncia, tambm foi decisiva para que
a Embrapa pudesse materializar sua misso, viso e alavancar a inovao no setor
agropecurio.
Mesmo em funo de poucos resultados existentes nos primeiros anos
Mesmo em funo
de vida da Embrapa, a mdia suportou uma promessa consistente, que foi
de poucos resultados
fundamental para criar uma imagem favorvel na sociedade e no governo,
existentes nos
recorda Eliseu Alves. O relacionamento com a imprensa ajudou o governo
primeiros anos de
a justificar os investimentos, num perodo de vacas magras, quanto aos
vida da Embrapa,
resultados alcanados, destaca (ALVES, 2008).
a mdia suportou
Apesar de ter criado uma estrutura de comunicao ainda na dcada de
uma promessa
1970, foi nos anos 1990 que a Embrapa fortaleceu sua comunicao, criando
consistente, que foi
uma poltica especfica, reas de Comunicao e Negcios em todos os
fundamental para
Centros de Pesquisa, alterando sua marca para melhorar a percepo da
criar uma imagem
sociedade, entre outras iniciativas. Atualmente, na segunda dcada do
favorvel
sculo XXI, a Embrapa conta com cerca de 200 profissionais mais de
na sociedade e
100 jornalistas em todo o Brasil atuando em comunicao, num trabalho
no governo.
que contribui diretamente para a realizao da misso e viso da Empresa.
53
O sistema inicial de
planejamento da pesquisa
Para que o modelo
institucional da
Empresa fosse
prtico, era
indispensvel
a definio de
um sistema de
planejamento
da pesquisa
agropecuria,
que fornecesse
rpidas respostas
aos objetivos
governamentais que
procuravam dotar o
setor agropecurio
com conhecimentos
cientficos e
tecnolgicos
capazes de realizar
o aproveitamento
pleno do seu
potencial produtivo.
54
Jos Irineu Cabral nasceu na cidade pernambucana de Surubim, no dia 5 de abril de 1925. Bacharel em Cincias Jurdicas
e Sociais pela Faculdade Nacional de Direito da Universidade do Brasil, do Rio de Janeiro, em 1950, recebeu a habilitao
em Economia pelo Conselho Regional de Economistas Profissionais CORECON e Conselho Federal de Economistas
Profissionais do Rio de Janeiro em 1958. Foi fundador e primeiro presidente da Embrapa entre 1973-1979. Faleceu aos 82
anos, em Campina Grande, PB, no dia 31 de julho de 2007.
Cenrios, futuro e
planejamento estratgico
Em uma empresa de pesquisa, falar de futuro equipara-se a respirar ou tomar gua
para os seres vivos, algo cotidiano e imprescindvel sobrevivncia. Na obra O
futuro da pesquisa agropecuria (Figura 3), editada em 2005 pela Embrapa como
parte do Projeto Quo Vadis, os autores sustentam que a noo de futuro muito
mais forte do que se imagina nas decises do dia a dia (LIMA et al., 2005).
Alguns exemplos so apresentados de forma ilustrativa, tais como a pessoa que
olha janela ou busca informaes na previso do tempo para decidir a roupa mais
adequada para aquele dia; a compra de passagens de avio com alguns meses de
antecedncia, para que sobrem mais recursos para investir em lazer, nas frias; ou
ainda a filiao a um plano privado de previdncia que permita uma aposentadoria
segura, num perodo de 10 a 15 anos (LIMA et al., 2005).
55
56
57
iMPacto E nMEros da
tEoria da inoVao induzida
Em suas avaliaes e estudos socioeconmicos sobre a agricultura brasileira, Eliseu
Alves aponta a importncia da teoria da inovao induzida. Esse modelo enfatiza
que a interao dos agricultores com os pesquisadores , no mbito das instituies
pblicas, sinalizadora de prioridades para as pesquisas. J no caso da pesquisa
privada, de acordo com ele, o prprio mercado age diretamente, caso contrrio a
tecnologia desenvolvida no encontraria compradores, sustenta (ALVES, 2008).
Na tocante pesquisa pblica, de acordo com o ex-presidente da Embrapa, a ao
do mercado indireta ao criar, entre os agricultores, a demanda por determinado
tipo de tecnologia, por exemplo, para poupar terra. Os agricultores, respondendo
a essa demanda, sinalizam suas necessidades aos pesquisadores, que respondem
com pesquisas que geram tecnologias que aumentam a produtividade da terra
(ALVES, 2008).
Como resultado, de acordo com ele, o trabalho encarece em relao terra, a acontece a presso dos agricultores pela tecnologia que substitui homens por mquinas.
Os cientistas respondem ento em consonncia com a demanda explicitada pelos
tomadores de deciso, de forma direta ou em publicaes especializadas ou, ainda,
pela mdia (ALVES, 2008).
58
59
Essa expanso da produo nas ltimas quatro dcadas foi diretamente responsvel
pela queda acentuada nos preos dos alimentos para o consumidor brasileiro, o
que pode ser comprovado recentemente: em 2013, o consumidor pagou pelo preo
da cesta bsica cerca de metade do valor, em preo real, do que pagava quando a
Embrapa foi criada, nos anos 1970. Vale ressaltar que essa trajetria que projetou o
Brasil como um dos maiores produtores agrcolas mundiais ( junto com os Estados
Unidos e a Unio Europeia) tambm assegurou a preservao de 60% do territrio,
segundo o Ministrio do Meio Ambiente (EMBRAPA, 2014d).
60
Inteligncia e macroestratgia,
uma casa para a viso
Pilares slidos permitem Embrapa estruturar-se para os cenrios cada vez mais
complexos, com alvos mveis e difusos, como analisa o presidente da empresa,
Maurcio Antnio Lopes. Para estar conectada a essa sociedade em constante
mudana, uma casa foi projetada especialmente para cuidar da viso, em forma de uma
Unidade Central (localizada em Braslia), subordinada ao gestor mximo da empresa.
A Secretaria de Inteligncia e Macroestratgia (SIM) foi criada em 2014 e responsvel por promover e coordenar processos sistemticos de coleta, tratamento,
anlise e validao de dados e informaes para o delineamento de vises de futuro,
cenrios e estratgias das cadeias produtivas agropecurias e correlatas, e para a
orientao de macroestratgias crticas s organizaes de pesquisa e inovao
agropecuria (EMBRAPA, 2014b).
Essa secretaria atuar como um thinktank, pois ir elaborar e difundir conhecimentos sobre assuntos estratgicos para a empresa, coordenando o processo de
identificao de cenrios no Brasil e no mundo, na agricultura e em temas relacionados, captando e analisando informaes que permitam definir vises de futuro e
estratgias de atuao, para insero nas polticas de pesquisa e gesto da Embrapa
(EMBRAPA, 2014c).
A Embrapa, alis, tem buscado cada vez mais avaliar o impacto de suas inovaes, traduzidas em tecnologias, processos, produtos e servios. Desde a dcada de
1990 elaborado o chamado Balano Social, com metodologia que avalia o impacto
econmico, social e ambiental dos conhecimentos gerados nos laboratrios e campos
de pesquisa. Essa metodologia criou um indicador para mostrar o lucro social (e
no somente financeiro), que indica, para cada Real investido na empresa, quantos
Reais retornaram sociedade. No Balano Social referente ao ano de 2013 (publicado
em 2014), o resultado mostrou que para cada Real investido na Embrapa, R$9,07
retornaram sociedade brasileira (EMBRAPA, 2014a).
Com uma receita operacional lquida de R$2,28 bilhes em 2013, 9.797 empregados
(dos quais 2.427 pesquisadores, cerca de 75% com doutorado), presente em todas
as regies brasileiras, a Embrapa hoje equipara-se s principais instituies de
61
O desafio gerar
novos resultados de
impacto para o Pas,
num ambiente cada
vez mais competitivo
e complexo, tendo
por bssola a
misso e a viso,
suficientemente
simples e
consistentes para que
todos compreendam
o caminho para a qual
apontam, a inovao.
Referncias
ALVES, E. Embrapa: um caso de inovao institucional. Braslia, DF: EMBRAPA,
2008.
CABRAL, J. I. Sol da manh: memria da Embrapa. Braslia, DF: UNESCO, 2005.
EMBRAPA. Secretaria de Gesto e Estratgia. V Plano-Diretor da Embrapa:
2008-2011-2023. Braslia, DF, 2008.
EMBRAPA. Secretaria de Comunicao. Secretaria de Gesto Estratgica Balano
Social 2013. Braslia, DF, 2014a.
Literatura Recomendada
ALVES, E.et al. Formao de recursos humanos e novos tempos. Revista de Poltica Agrcola,
Braslia, ano XIV, out./nov./dez., p. 63 -72, 2005.
ALVES, E. Inovaes na agricultura: posfcio. In: BUAINAIN, A. M. (Coord.). Agricultura
familiar e inovao tecnolgica no Brasil: caractersticas, desafios e obstculos. Campinas:
Editora UNICAMP, 2007.
GASQUES, J. G. et al. Produtividade e crescimento da agricultura brasileira. Braslia,
DF: MAPA, 2008.
HAYAMI, Y.; RUTTAN, V. W. Agricultural development: an international perspective.
Baltimore: John Hopkins Press, 1971.
SUGESTES para a Formulao de um Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuria. Braslia,
DF: Embrapa Informao Tecnolgica, 2006. (Memria Embrapa. Edio especial).
62
Captulo 4
CULTURA DE INOVAO
NAS ORGANIZAES
Gian Taralli
inTrODUO
Uma cena tpica de filme: voc acorda pela manh, curte um pozinho francs com
manteiga e caf com leite com a famlia, leva as crianas para a escola, chega ao
escritrio ligando o computador e comea a atacar seus e-mails. Ento um almoo
no quilo da esquina com os colegas do trabalho, uma reunio de planejamento
tarde e, ao final do dia, academia, jantar em casa com a famlia, novela, banho e
cama, com direito a algo mais, quem sabe. No dia seguinte, tudo mais ou menos
igual de novo. E no outro dia, de novo. E de novo. Como se fosse filme mesmo, mas
no simplesmente como em Feitio do Tempo, filme com Bill Murray, de 1993, no
qual o protagonista vive e revive o mesmo dia da marmota infinitas vezes, porque
o tempo aqui realmente passa.
No incomum ver cabeas assentindo quando perguntamos quem j se sentiu
nessa situao de piloto automtico descrita acima, sejam executivos lderes das
empresas com as quais trabalhamos, sejam executivos alunos das aulas que ministramos pela Fundao Dom Cabral e FIA (Fundao Instituto de Administrao
SP). Porque somos humanos, e o hbito nos conforta. Mas piloto automtico,
rotinas iguais e conforto so todas expresses que infelizmente no ajudam
quando pensamos em inovao.
Nas organizaes, rotinas so essenciais efetividade, mas se no for agregado
um componente de novidade ao processo o risco do piloto automtico se mantm
e a inovao continua comprometida. Se as variveis que utilizamos em nossos
processos de planejamento e anlise forem sempre as mesmas, grande a probabilidade de sempre chegarmos a concluses similares. E se ns e todos os nossos
concorrentes estamos considerando as mesmas variveis, ou os mesmos ingredientes, no nosso processo de planejamento, provavelmente estamos todos chegando
aos mesmos resultados. insano, porm, achar que isso eficiente e garante
inovao na organizao a longo prazo, simplesmente porque l fora as variveis
esto mudando o tempo todo. O chavo mais batido que ousamos colocar aqui
que o mundo est em constante mudana. E com o mundo em constante mudana,
no basta apenas estar no jogo; para sobreviver no longo prazo preciso jogar e
influenciar as prprias regras do jogo.
63
Gian Taralli
64
65
Gian Taralli
OS COMPONENTES DE UMA
CULTURA DE INOVAO
A velocidade das mudanas e o impacto na realidade impressionam quando observamos a capacidade de sobrevivncia dessas organizaes. A Britannica sobreviveu
dois sculos tranquilamente e a Encarta, que tomou seu posto, no chegou a sobreviver nem 10 anos. A Wikipedia ainda a maior fonte de informao atual, mas
cedo para falar em sobrevivncia a longo prazo de uma organizao que
no existe nem h 15 anos. fcil olhar para trs hoje e analisar as tendnPremissa bsica:
cias luz dos acontecimentos posteriores e mais fcil ainda dizer que as
nossa sobrevivncia
organizaes em questo no enxergaram as mudanas e no reagiram
a longo prazo,
a tempo. Mas da mesma maneira que essas mudanas aconteceram e
como indivduos e
impactaram a sobrevivncia de negcios como a Britannica e a Encarta,
empresas, depende
da nossa capacidade
enquanto estamos aqui discutindo o mundo l fora est mudando e nossa
de inovarmos, de
sobrevivncia depende de percebermos essas mudanas e agirmos.
nos modificarmos,
constantemente,
buscando aproveitar
ao mximo o
ambiente em
que estamos
inseridos. Falando
especificamente
das organizaes,
esta sobrevivncia a
longo prazo depende
de uma cultura de
inovao. Depende
de todas as pessoas
da organizao, em
todas as reas e
setores, buscarem
amanh resultados
melhores do que os
que j tm hoje.
66
Premissa bsica, portanto: nossa sobrevivncia a longo prazo, como indivduos e empresas, depende da nossa capacidade de inovarmos, de nos modificarmos, constantemente, buscando aproveitar ao mximo o ambiente em
que estamos inseridos. Falando especificamente das organizaes, esta
sobrevivncia a longo prazo depende de uma cultura de inovao. Depende
de todas as pessoas da organizao, em todas as reas e setores, buscarem
amanh resultados melhores do que os que j tm hoje.
Cultura de inovao significa uma cultura organizacional fundamentada
em inovao. Os diversos elementos que compem essa cultura podem
ser identificados em dois componentes: os Instrumentos e as Pessoas. Os
Instrumentos se referem aos processos, sistemas e ambiente fsico, e as
Pessoas s competncias, atitude, comportamentos e liderana. Os dois
componentes so complementares e interdependentes para formar o todo
da cultura de inovao, como ilustramos na Figura 1. Cada componente
pode viver sem o outro, mas uma cultura organizacional fundamentada
em inovao no pode abrir mo de nenhum deles, nem dos aspectos que
tornam cada um dos elementos um viabilizador da inovao, como discutiremos ao longo deste texto.
Exemplos de reinveno, que ilustram matrias em diversas publicaes de negcios, so IBM, que abandonou seu
posicionamento de fabricante de computadores para o de provedor de servios de tecnologia, e Apple, que de software e
hardware de computadores tambm entrou em msica e em telefonia celular (por enquanto). Um outro exemplo National
Geographic, que por mais de 100 anos viveu de revistas impressas e na virada deste sculo passou a focar em mdia televisiva
(MOTAVALLI, 2013).
67
Gian Taralli
INOVAR POSSVEL
Numa cena de filme por muitos considerada antolgica, um aprendiz est sendo
treinado por seu mestre e deve realizar uma tarefa de alto grau de complexidade. O
aprendiz em questo um jovem de nome Luke Skywalker, o mestre um velhinho
baixinho e verde que atende por Yoda e o filme Guerra nas Estrelas: O Imprio
Contra-Ataca, de 1980. Luke deve tirar uma nave espacial que est submersa em
um lago usando a fora dos Jedis, os guerreiros do bem: ele precisa usar a fora
da mente para trazer a nave de volta superfcie. Aps tentar e no conseguir, Luke
desiste, diz que impossvel, e, feito menino mimado, d as costas ao desafio e se
senta, frustrado. O mestre ento faz o que pediu ao seu aprendiz e traz a nave
superfcie usando a fora. Ao ver a nave de volta, Luke diz a Yoda que no acredita
no que v. Ao que Yoda responde que por isso que ele fracassa.
Essa parte do texto pode parecer autoajuda, mas impossvel pensar em
Para comeo de
inovao se no trabalharmos nossas crenas. Para inovarmos, antes de
historia, ento, para
mais nada precisamos acreditar. O que fazemos e como fazemos, os nossos
inovar preciso ter
comportamentos, so influenciados pelas nossas atitudes, que por sua vez
a atitude correta,
so influenciadas por nossas experincias passadas e tambm por nossas
preciso acreditar que
crenas.
possvel inovar.
Que possvel criar
Voltando premissa de que nossa sobrevivncia a longo prazo depende da
coisas novas que
nossa capacidade de inovarmos, se no acreditarmos que podemos inovar
tragam resultados.
j de cara nossa sobrevivncia parece impossvel. Para comeo de historia,
Intrinsecamente,
ento, para inovar preciso ter a atitude correta, preciso acreditar que
portanto, preciso
possvel inovar. Que possvel criar coisas novas que tragam resultados.
acreditar que somos
Intrinsecamente, portanto, preciso acreditar que somos criativos, capazes
criativos, capazes de
de criar.
criar.
J ouvimos vrios participantes de nossos workshops e aulas dizendo que
no se consideravam criativos. E, como que para dar mais vida a uma lenda
que nem todos so criativos, algumas organizaes denominam reas e cargos
internos como criao. No que essa no seja a atribuio principal das pessoas
que nessas reas trabalham, mas a mensagem que o resto da organizao recebe
de que l esto os que criam. E apenas l, pois assim que nosso crebro recebe a
mensagem. Essa falsa percepo de que no somos criativos cria uma atitude reativa,
seno bloqueadora, de vez, com relao nossa capacidade de criar.
69
Gian Taralli
S que todos ns nascemos potencialmente criativos. Para nos lembrar disso, basta
pensarmos no quanto as crianas so criativas. No Natal, minha filha de 3 anos nos
pediu uma boneca de presente. Daquelas que falam, abrem e fecham os olhos, essa
ainda tomava mamadeira e sujava a fralda para ser trocada. E era praticamente do
mesmo tamanho real da minha filha. No dia que ganhou a boneca, minha filha abriu
a embalagem e brincou uns 10 minutos com a boneca, se tanto. A se voltou para a
caixa. Primeiro ela entrou na caixa e se fingiu de boneca. Depois pediu para embrulharmos a caixa com ela dentro e ela era o presente. Depois a caixa virou cabaninha
para diversas bonecas tomarem chazinho. E a vai. Um monte de possibilidades. E
todos ns j passamos por isso porque todos ns fomos crianas, embora alguns se
esqueam disso! Todos ns nascemos potencialmente criativos, mas muitos vamos
nos esquecendo disso ao crescer.
Isso porque o que geralmente acontece que no nosso crebro estimulamos muito
mais a criao e o desenvolvimento de conexes de habilidades nem to criativas
assim. Vamos para a escola, a faculdade, o trabalho e estimulamos o desenvolvimento da habilidade para resoluo de problemas, a capacidade analtica, a lgica.
Exercitamos o pensamento objetivo e valorizamos o fazer acontecer, e parece que
essa historia de viajar nas possibilidades quase perda de tempo. Ns nos treinamos
para sermos fazedores mais do que para sermos criadores e passamos a acreditar
nisso, e nossa atitude para inovar passa a ser de desconfiana: ser que eu posso
mesmo?
Mas ns usamos nossa criatividade todo dia e pode ser que nem nos damos conta
disso. Que tal cozinhar sem receita, ou escolher que roupas colocar ao sair do banho,
ou escolher o que responder quando ouvimos uma pergunta? Todos esses atos
so criativos. E o que nos ajuda a entender como encaramos a criatividade, nossa
atitude, pensar na influncia de nossas experincias criativas passadas. Se foram
experincias positivas (fizemos algo diferente que deu certo, recebemos um elogio
por pensar numa nova alternativa ou fomos estimulados por nossos pais l na nossa
infncia a fazer mais quando mostrvamos algo que havamos desenhado ou escrito,
por exemplo), provavelmente nossa atitude com relao criatividade ser positiva.
Por outro lado, se nossas experincias no foram to boas assim (fizemos diferente
e no deu certo, trouxemos ideias novas e elas foram criticadas ou, novamente l na
infncia, nossos pais no se mostraram to estimulados por nossos desenhos, por
exemplo), provavelmente nossa atitude ser mais negativa. E pensar na influncia
das experincias passadas nos ajuda a questionar a influncia e nos permite mudar
nossa atitude se assim quisermos.
Incentivando atitude
Para se desenvolver uma cultura de inovao numa organizao necessrio
trabalhar a atitude das pessoas com relao a criar e inovar. Os sistemas do
componente Instrumentos podem ajudar aqui. Em uma organizao com a qual
trabalhamos, fizemos uma pesquisa com os funcionrios para entender como a
inovao era estimulada na organizao. Os funcionrios deviam dizer o quanto
concordavam com uma srie de afirmaes numa escala de 1 a 5, onde 1 e 2 eram
70
Gian Taralli
determina, apenas influi. O que significa que para desenvolver a criatividade basta
querer. Ou, como disse Voltaire: Criatividade como barba. Voc s a ter se deix-la
crescer. (DUAILIBI; PECHLIVANIS, 2006).
PERCEBENDO A REALIDADE E
CRIANDO ALTERNATIVAS
Nossas aes e reaes so influenciadas pela percepo que temos da realidade.
Quanto maior nossa capacidade de perceber a realidade ao nosso redor como um
todo, maior nosso conhecimento para escolher que ao tomar e, em teoria, pelo
menos, maior nossa capacidade de sobreviver (consequncia da ao escolhida).
Mas perceber a realidade ao nosso redor no tarefa nem um pouco fcil, como a
Britannica e a Encarta puderam constatar.
Cientistas, psiclogos e filsofos vm h muito tempo buscando compreender a
complexidade do crebro e da mente humana, e sua inter-relao com os outros
rgos e com o comportamento. Se h uma espcie de consenso entre as diversas
teorias existentes de que a mente a responsvel pelo que vemos e entendemos
do universo ao nosso redor e pelo que fazemos com relao a isso. Cada indivduo
protagonista na percepo da realidade, pois a experincia de interao entre
o observador e aquilo que observado subjetiva (VELMANS, 2000). Segundo
o bilogo e ganhador do prmio Nobel de Medicina Gerald Edelman, estamos o
tempo todo capturando informaes e estmulos do ambiente, mas s tomamos
conscincia de uma informao quando a relacionamos e julgamos com base nas
nossas experincias passadas, que mantemos armazenadas e categorizadas (RATEY,
2002). Percebemos aquilo que de alguma maneira faz sentido para ns, porque
conscincia no meramente estar acordado, mas a nossa mente dotada de subjetividade, como definido pelo neurocientista Antnio Damsio (DAMSIO, 2011).
Em outras palavras, a realidade que vemos a que ns mesmos escolhemos ver.
Lembro-me, alguns anos atrs, quando engravidamos, eu e minha esposa comeamos
a notar que, de repente, havia um monte de mulheres grvidas em todo lugar que
amos. Ali, no supermercado, olha l uma grvida. Ali, na fila do cinema, outra. No
banco, mais uma. Na rua, no shopping, no parque, outra, outra e mais outra e muitas
outras mais. O que acontecia, de repente todo mundo resolveu engravidar? Bebemos
todos de alguma gua fertilizadora? No, no era um surto de procriao na sociedade. No havia, estatisticamente, nenhuma mudana no padro de nascimentos. O
nmero de grvidas no aumentou significativamente durante aqueles nove meses
em que ns estvamos esperando nossa primeira filha. O que aconteceu foi que
ns passamos a reparar nas mulheres grvidas ao nosso redor. Elas simplesmente
entraram no nosso radar. E da mesma maneira que entraram, saram, assim que
nossa filha comeou a crescer.
As grvidas saram do nosso radar e outras coisas que no havamos percebido
tomaram esse espao. Pensamos em mudar de carro e comeamos a pesquisar os
modelos existentes. E tinha um modelo que nos chamou a ateno, um que tinha
o porta-malas suficientemente grande para carregar todas as novas tralhas de
72
uma famlia com crianas sem parecer um carro de defunto. Gostamos daquele
modelo e, de repente, as ruas estavam infestadas dele. Vamos ofertas do modelo
nos encartes de domingo, vamos vrios estacionados na garagem do nosso prdio,
e quando perguntvamos a amigos sobre recomendaes de carros, l estava ele. De
novo, no era preciso buscar alguma rpida alterao nas vendas daquele modelo,
ele provavelmente foi ganhando espao aos poucos entre famlias similares nossa
e quando vimos j estvamos praticamente submersos num mar de carros iguais
quele que parecia ser nossa escolha natural. No final acabamos nem comprando
aquele modelo, mas o ponto que aquele carro j estava l, simplesmente no o
enxergvamos antes.
Nossa ampla percepo da realidade composta por muitas coisas, fatos e assuntos
que vo entrando, e s vezes saindo, de nosso radar. As grvidas e o carro entraram
e saram, assim como entraram e saram outras coisas que eram modismos criados
principalmente por eficientes e massivas aes de marketing, como um pas e sua
cultura de repente entrarem em nossos lares e comunidades por todos os espaos
possveis, casos de ndia, Marrocos e Turquia, apenas para citar exemplos recentes
devidos a novelas televisivas. Por outro lado, h coisas que entram em nosso radar
e que mudam completamente nosso dia a dia, a ponto de no sabermos mais o que
era nossa vida antes daquilo (no nada fcil hoje em dia imaginar nossa vida sem
telefones celulares ou internet, por exemplo). Em ambos os casos, a realidade
nossa volta muda. E se no percebermos a mudana e seu impacto no ambiente ao
nosso redor, nossa capacidade de sobrevivncia se reduz. O discernimento entre
o impacto de coisas passageiras e o de coisas aparentemente mais durveis faz
parte dessa equao, e nossa resposta constatao de que a realidade mudou ou
est mudando o que nos permite nos adaptarmos e nos modificarmos, e, enfim,
sobrevivermos.
Mas essas coisas apenas parecem entrar em nossas vidas de repente. Porque elas no
aparecem, j estavam l, simplesmente no as vamos. A forma como percebemos a
realidade um dos temas explorados no filme Quem Somos Ns, um documentrio
de 2004. Um dos entrevistados do filme, Joseph Dispenza, da Life University, cria
uma interessante ilustrao, traduzida livremente a seguir: O crebro processa
400 bilhes de bits de informao por segundo, mas s temos conscincia de 2 mil
deles11. Isso significa que a realidade est acontecendo o tempo todo no crebro. O
crebro recebe a informao, mas ns no necessariamente a percebemos. Se, ao
adquirir um novo conhecimento ou informao, pedssemos que o crebro analisasse
esse novo conhecimento, examinasse as hipteses e possibilidades, associasse esse
saber com aquilo que conhecemos e repetisse isso vrias vezes, o crebro passaria
a integrar duas redes neurais distintas e criaria uma nova viso. E essa viso seria
como se pegssemos uma lanterna, tirssemos aquelas 2 mil informaes relacionadas com nosso corpo e ambiente e tempo e, apontando para alm da escurido,
olhssemos algo novo. Isso se chama percepo.
11
O uso do comentrio neste texto no tem o objetivo de discutir informao consciente versus inconsciente, apenas para
ilustrar nossos filtros de ateno. Por exemplo, embora nosso crebro seja capaz de processar cada folha de uma rvore
que vemos distncia, no necessariamente iremos reparar em cada folha individualmente e veremos apenas a rvore
como um todo. Por outro lado, conseguimos ouvir chamarem nosso nome ou o choro do nosso beb mesmo em lugares
bem barulhentos!
73
Gian Taralli
Para nos ajudar a perceber a realidade ao nosso redor, proporcionando novos aprendizados e a criao de novas conexes em nosso crebro, precisamos trabalhar e
desenvolver comportamentos.
Na ?WhatIf! Innovation Partners, consultoria britnica que h 20 anos trabalha
ajudando grandes organizaes a serem mais inovadoras, um dos focos principais
de trabalho o desenvolvimento de comportamentos inovadores. Dave Allan e Matt
Kingdon, scios fundadores da consultoria, descrevem esses comportamentos em
Sticky Wisdom (ALLAN et al., 2002). H dois comportamentos que so fundamentais
para nos permitir realmente perceber a realidade e criar alternativas: Novidade e
Incubao. Os nomes podem parecer estranhos para comportamentos, mas o seu
valor imenso.
Novidade
O comportamento Novidade est relacionado busca de novos aprendizados para
possibilitar a descoberta de novas oportunidades (para novos produtos, servios,
processos). Esse comportamento importante porque ele que nos permite estimular novas conexes e ver o que no vamos, ou ver o que os outros no veem.
Algum tempo atrs estvamos conduzindo um projeto para uma empresa de higiene
e beleza, desenvolvendo novos produtos que facilitassem a rotina da troca de fraldas
para mes, pais, avs e cuidadores em geral. Na primeira fase do projeto, todos os
participantes receberam um roteiro para buscar conhecimento sobre os consumidores, incluindo indicaes de como observar o momento da compra de produtos
para troca de fralda em farmcias e mercados, como entrevistar consumidores e
uma lista com algumas sugestes de com quem falar e onde buscar informaes.
Nessa lista sugeramos que os participantes entrevistassem os consumidores diretos
e usurios do produto (como os pais, babs, pediatras etc.) e tambm buscassem
inspirao em outras fontes de informao que a princpio pareciam inusitadas:
mulheres adultas em geral (para comparar o uso de um absorvente e o incmodo
que possa existir com o uso de uma fralda); homens adultos que tiveram de usar
fraldas como consequncia de cirurgia no estmago, intestino ou prstata (para
explorar as dificuldades do uso da fralda, preconceitos e possveis reaes ao uso,
como alergias); dermatologistas especializados em bebs (para explorar impactos
do uso de fralda na pele); ou mes com alguma deficincia (para explorar como
trocavam a fralda do beb sem viso ou sem uma mo, por exemplo).
No dia em que nos reunimos para conversar e interpretar as observaes coletadas,
um grupo de participantes nos trouxe o relato de uma conversa que tiveram com
um astronauta. A primeira reao de todos foi perguntar o que que tinha a ver
falar com um astronauta se o negcio eram fraldas para beb. A resposta do grupo
foi fulminante: queramos entender como os astronautas se limpam quando
fazem nmero 1 e nmero 2 no espao; quem sabe podemos trazer isso para nosso
universo de bebs.
Em um outro projeto, para desenvolver produtos para a pele facial de homens,
entrevistamos donos de carros em lava rpidos para entender o relacionamento de
um homem e seu carro como uma segunda pele, e o que disso poderia ser levado
74
para o universo de produtos faciais. Num outro projeto, ainda, para desenvolver
protetores solares, conversamos com lojistas de shopping centers para entender o
impacto de passar o dia todo sob luz artificial. A 3M, considerada por muitos uma
das empresas mais inovadoras do mundo, tem a prtica de conversar com lead
users, consumidores que possuem uma profunda necessidade em relao rea
de oportunidade sendo investigada. Uma de suas experincias pioneiras, num
projeto de inovao para equipamentos mdicos de diagnstico de imagem que
buscava melhorar a identificao de tumores em fase inicial foi conversar
com cientistas que auxiliavam militares a enxergar a presena de msseis
Se queremos
atravs de fotos de satlite (VON HIPPEL et al., 2001).
realmente inovar,
a chave est em
A importncia desse tipo de exerccio de estmulos descrito acima vem da
buscar aprendizados
premissa de que se todos beberem das mesmas fontes de conhecimento
realmente novos,
provavelmente identificaro as mesmas oportunidades. Quando fazemos
que proporcionam
um grupo de pesquisa com nossos consumidores diretos, para entender
a criao de novas
suas necessidades, precisamos lembrar que nossos concorrentes tambm
conexes em
devem estar fazendo o mesmo e provavelmente identificando as mesmas
nosso crebro e
coisas. Se queremos realmente inovar, a chave est em buscar aprendizados
possibilitam a
realmente novos, que proporcionam a criao de novas conexes em nosso
identificao de
crebro e possibilitam a identificao de novas oportunidades.
novas oportunidades.
O fato que nos estimulamos com as mesmas coisas todos os dias. Fazemos
normalmente o mesmo caminho de casa para o trabalho e de volta para
casa. Quando retornamos a restaurantes que gostamos normalmente pedimos
sempre aquele prato que apreciamos. Usamos normalmente as mesmas fontes de
informao (os mesmos jornais, os mesmos websites, as mesmas rdios). Compramos
normalmente nas mesmas lojas. Samos normalmente com as mesmas pessoas. E
se voc normalmente no faz nada disso, conte-me seu segredo!
O crebro, entretanto, como um msculo, flexvel, que se torna forte criando
conexes a partir de novos aprendizados; que se adapta ao ambiente mudando
seus padres de conexo a cada segundo em resposta ao que vemos, pensamos e
fazemos. Essa capacidade nos permite aprender coisas novas durante toda nossa vida
e tambm nos permite reaprender coisas mesmo no caso de um acidente ou doena
que provoque um ferimento ou dano cerebral. Todo aprendizado armazenado no
crebro e permanece possvel de ser acessado. O neurocientista Miguel Nicolelis
compara o crebro a uma espcie peculiar de oceano, um mar de eletricidade
nunca imvel, mantido coeso por mltiplas ondas sincrnicas de tempo neuronal,
e capaz de relembrar tudo que j navegou por suas guas cinzentas e misteriosas.
(NICOLELIS, 2011). Mas se nos estimulamos sempre com as mesmas coisas todos
os dias, no estamos criando novas conexes, apenas trilhando aquelas conexes
que j fizemos.
Analogamente, como se pegssemos sempre aquela mesma trilha no mato para
ir do local A ao B, e de tanto que passamos por ela a grama nem cresce mais, fica
uma trilha clara de terra batida. Em princpio, no parece haver nada de errado com
isso, podemos inclusive levar cada vez menos tempo para fazer o percurso por j
conhecer a trilha. Mas ao no sairmos da trilha, estamos deixando nosso crebro,
o msculo, sedentrio. Quanto mais praticamos algo que exige grande habilidade,
como andar de bicicleta, dirigir um carro ou tocar um instrumento, mais automtico
75
Gian Taralli
fica o processo. No incio do aprendizado, h maior esforo cerebral para estabelecimento e fortalecimento das conexes; quando a prtica assimilada, o processo
se torna mais simples e os neurnios que haviam sido recrutados para participar
desse processo de aprendizado so liberados para outros processos (RATEY, 2002).
No exemplo da trilha acima, nosso crebro est pronto para trabalhar, neurnios
prontos para criarem novas conexes entre si, mas no estamos fazendo nada com
isso, no percebemos nem tentamos nenhum outro caminho que nos leve de A a B
alm da trilha. E pode ser que uma chuva tenha provocado uma eroso, que abriu
um novo caminho entre dois morros, que nos levaria de A a B mais facilmente, mas
no conseguimos ver porque no samos da trilha.
Novos aprendizados exercitam o crebro, e ao estimularem a criao de novas
conexes com aprendizados j existentes, proporcionam a descoberta de novos
insights. E quanto mais variado o leque de interesses e mais ampla a busca de
conhecimento, maiores as chances de combinar informaes de maneiras criativas
que sejam originais e teis, segundo a psicloga Shelley Carson (CARSON, 2012).
Lembremos a historia do post-it, da 3M, por exemplo, nascido da conexo entre
duas experincias aparentemente desconexas. Primeiro, um cientista desenvolve
um produto que no atendia s necessidades da oportunidade que explorava:
Spencer Silver queria uma cola altamente aderente, mas acabou criando uma cola
mais fraca, que fazia com que um adesivo que a utilizasse no ficasse grudado, mas
permitia que ele fosse removido e novamente colado. O produto ficou armazenado
na 3M. Alguns anos depois, outro cientista, Art Fry, tinha uma necessidade: ele
cantava no coral de sua igreja e marcava as pginas do livreto em que tinha cantos
seus com papeizinhos, mas toda vez que virava as pginas os papeizinhos voavam.
Aps assistir a uma palestra de Silver, Fry ficou conhecendo a tal cola que no era
to potente assim e conectou o produto com a necessidade. E logo ambos notaram
que, mais do que atender a necessidade de Fry no coral, eles tinham em mos um
novo produto para facilitar a comunicao em diversos ambientes12.
Se nos estimulamos sempre das mesmas maneiras, como veramos, com tempo
hbil para agir, que o vdeo ou a fita cassete poderiam ser uma ameaa ao negcio
de enciclopdia impressa da Britannica? Ou como veramos a oportunidade para
colocar mil msicas no bolso de uma pessoa ao invs das poucas msicas de uma fita
ou CD (ou por que no foi uma empresa da indstria da msica que lanou o iPod,
por exemplo)? Ou como veramos um modelo de produo just-in-time como o que
os japoneses estavam implantando nos anos 1980 se estivssemos acostumados a
olhar apenas estoques de peas nas vrias etapas do processo (ou porque a indstria
automobilstica americana perdeu o rumo a partir dos anos 1980)? Se no estimulamos o crebro, no h aprendizado, no criamos novas conexes, e os resultados
so sempre os mesmos. Ou piores, porque l fora o mundo continua mudando.
H maneiras especficas para estimular o crebro a criar novas conexes, como ferramentas e tcnicas para gerao de ideias, ou mesmo conversas com algum que nos
facilite esse processo, como coaching ou at mesmo uma terapia, por exemplo. Mas
se pensarmos no desenvolvimento de uma cultura de inovao, o que precisamos
12
76
H uma srie de websites e blogs que analisam tendncias e podem servir como fonte de inspirao. H outros
muitos com provocaes e sugestes de aes para fazer coisas diferentes e sair da rotina. Alguns (poucos) deles so
ContagiousMagazine.com, Hypeness.com.br, Springwise.com, TED.com, Trendwatching.com, Zenhabits.com. Explorar
esses sites tambm estimula novos aprendizados!
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77
Gian Taralli
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15
16
como resultado desses 20% de tempo livre, como Ad Sense, Gmail, Google Transit,
Google Talk e Google News17.
O papel da liderana na criao desses estmulos constantes fundamental, voltaremos a falar disso mais adiante. Mas importante deixarmos claro que no h
necessariamente uma correlao direta entre uma experincia nova e estimulante e
uma nova ideia para uma oportunidade. No porque uma noite fomos a um inusitado jantar no escuro que no dia seguinte teremos um novo insight ou nova ideia
para nosso projeto de servios aos turistas que vierem aos Jogos Olmpicos do Rio.
Pode at ser que sim, mas pode ser que no. Mas quanto mais estimularmos nosso
crebro a criar novas conexes, maiores as possibilidades de novas e inusitadas
conexes e maiores as possibilidades de amanh encontrarmos novos insights e
termos novas ideias.
Incubao
Identificada uma oportunidade atravs da percepo da realidade, hora de
fazer alguma coisa com isso. E aqui entra o comportamento Incubao, que
est relacionado maneira como criamos e desenvolvemos novas ideias.
Esse comportamento importante porque toda ideia nova extremamente
frgil e se no a protegermos e cuidarmos podemos mat-la antes mesmo
que tenhamos condies de dizer se uma ideia que vale a pena ou no.
Aqui esto algumas expresses matadoras de ideias que escutamos pelas
organizaes (pense: quando voc sugeriu alguma ideia nova ouviu algo
assim?): J tentamos isso antes, No temos dinheiro, Vai contra as
polticas da companhia, Isso no vai funcionar, Quem mais j fez
isso? ou Voc est louco?. E s vezes no precisamos nem dizer nada
para matar uma ideia. Sabe aquela sobrancelha levantando, desconfiada?
Aquela jogada de ombros, de desleixo? Ou os braos cruzados? Segundo
o psiclogo Albert Mehrabian, apenas 7% da nossa comunicao verbal
(as palavras), 38% o tom e 55% corporal (MEHRABIAN, 1972).
Muitas vezes no fazemos isso por mal, afinal no somos matadores de
ideias por natureza! Podemos acreditar que estamos ajudando (j tentei
desse jeito antes e no deu certo ou nossa empresa no vai topar isso
desse jeito, sei como , estou aqui h um tempo), mas no fundo acabamos
matando uma ideia. Quase sempre, as ideias esto num estado ainda to
inicial, so como bebs, que qualquer reao negativa pode mat-las antes
que cresam.
O processo de gerao de ideias passa por duas fases: divergncia e
convergncia. Primeiro ideias so criadas, desenvolvidas, aumentadas,
combinadas com outras ideias, e ento comeamos a convergir, melhorando as ideias, considerando a oportunidade que est sendo explorada
17
Identificada uma
oportunidade atravs
da percepo da
realidade, hora de
fazer alguma coisa
com isso. E aqui entra
o comportamento
Incubao, que
est relacionado
maneira
como criamos e
desenvolvemos
novas ideias. Esse
comportamento
importante porque
toda ideia nova
extremamente
frgil e se no a
protegermos e
cuidarmos podemos
mat-la antes mesmo
que tenhamos
condies de dizer se
uma ideia que vale
a pena ou no.
79
Gian Taralli
no processo. At que as ideias tenham corpo suficiente para podermos avaliar seu
potencial. Invariavelmente, no incio do processo as ideias so na verdade embries
de ideias, porque raramente ideias j nascem totalmente prontas. Quando estamos
gerando ideias, portanto, toda ideia uma boa ideia. Porque quando um beb nasce
no sabemos se no futuro teremos um administrador de empresas, um artista, um
presidente, um professor ou um falsrio. Precisamos proteger e cuidar do beb at
que ele cresa, para s ento podermos dizer se tem ou no potencial, atravs de
avaliaes. importante notar que no estamos dizendo que toda ideia desenvolvida
vai ser implantada, no h comprometimento de recursos, estamos apenas dando
corpo suficiente para que uma ideia possa ser realmente avaliada como ideia e no
como um embrio.
Praticar o comportamento Incubao simples e precisa apenas de prtica. A
primeira coisa a se fazer suspender nosso julgamento quando ouvimos uma
ideia nova. Se no fizermos isso, todos os nossos filtros e juzos de valor, que construmos ao longo de nossa vida, influenciam e julgam a nova ideia que estamos
ouvindo. Quando suspendemos o julgamento, podemos ouvir a ideia do ponto de
vista de quem a est propondo e ento efetivamente incubamos a ideia, ajudando
a melhor-la, a dar mais corpo, sugerindo coisas ou fazendo perguntas que levem
o prprio autor da ideia a pensar em melhorias. Quando esse comportamento est
presente e disseminado na organizao, as pessoas se sentem mais vontade para
sugerir ideias (porque no sero criticadas de cara), influenciando positivamente
sua atitude para inovar e aumentando a possibilidade de novas ideias tomarem
corpo e se materializarem em grandes inovaes.
O uso de ferramentas (sistemas do componente Instrumentos) pode ajudar a estimular e reforar a Incubao. Uma dessas ferramentas tem como base o mtodo dos
Seis Chapus Pensadores de Edward de Bono, no qual cada um de seis chapus
coloridos indica um tipo de ao. Entre os seis chapus, o de cor verde (inspirado
em grama, vegetao, terreno frtil para crescimento) indica o momento de novas
ideias. E embora os chapus sejam simblicos para indicar a ao esperada, ao
disseminar a linguagem do que significa cada chapu, o ato de usar ou mostrar
fisicamente um chapu verde passa a simbolizar claramente que o momento de
novas ideias. Usando ainda os outros chapus propostos por De Bono possvel
indicar o momento de Incubao sinalizando que os chapus vermelho (que indica
o momento de um julgamento emocional de uma ideia) e preto (que indica o
momento de analisar os pontos fracos de uma ideia) no so permitidos enquanto
o verde estiver em uso (DE BONO, 1999). Em algumas oficinas de gerao e desenvolvimento de ideias, por exemplo, ns literalmente usamos bons coloridos para
demonstrar, durante cada fase do processo, o que se deve fazer. Similarmente, alguns
artefatos podem ser utilizados como ferramentas pelos participantes de uma sesso
de gerao de ideias para advertir um participante que eventualmente esteja criticando ou questionando uma nova ideia, como sinos, campainhas ou outros alarmes
sonoros, ou cartes amarelo e vermelho, como os de esportes.
Ferramentas como essas, porm, ajudam, mas no garantem Incubao. Como todo
comportamento, preciso ateno, prtica e reforo. O fato que sem Incubao
corre-se o risco de matar prematuramente aquela ou aquelas ideias que poderiam
levar a organizao a outros patamares de resultado.
80
Gian Taralli
(ou no) os estmulos sua maneira. Mas interessante notar que comum ouvir
pessoas afirmarem ter mais ideias fora do ambiente de trabalho do que quando
esto trabalhando, embora passem a maior parte das horas de seu dia no ambiente
de trabalho. Se o ambiente de trabalho no estimula a criatividade, a organizao
est deixando de aproveitar uma enorme oportunidade.
Alm de estimular o pensamento criativo, o ambiente precisa proporcionar o
encontro das pessoas, para que exista a Incubao, porque a fora das ideias dentro
das organizaes depende de serem levadas adiante por times. Os maiores inibidores da Incubao so os cubculos corporativos, onde cada pessoa praticamente
trabalha isolada num casulo. Os cubculos no precisam ser abolidos, porque cada
organizao sabe qual a melhor maneira para suas pessoas trabalharem, mas devem
existir locais onde o encontro das pessoas acontece, para que as pessoas conversem,
troquem ideias, explorem oportunidades e criem em conjunto. Nesses encontros
de pessoas ocorre a polinizao criativa: analogamente s abelhas levando plen
de uma flor a outra, um pedao de uma ideia na cabea de uma pessoa se combina
com outro pedao de ideia na cabea de outra pessoa, ocorre a Incubao e as ideias
passam a tomar corpo. Esses encontros no ocorrem nos cubculos das organizaes. Ocorrem nos corredores, nos refeitrios, nos banheiros, nas reas comuns,
na mquina de caf. Proporcionando esses espaos para encontros, a organizao
potencializa a possibilidade de surgimento e desenvolvimento de novas ideias para
o negcio.
A maior fora da liderana, porm, est no exemplo. A primeira reflexo dos lderes
sobre o status da inovao na cultura de sua organizao deve ser individual: como
eu, lder, estou me inspirando e me estimulando para inovar? Comear a fazer para
si prprio um primeiro passo importantssimo e sinaliza para as pessoas o que
esperado. Cada ao conta e a frequncia e constncia das aes tem o poder de
realmente desenvolver uma cultura de inovao.
Provocando o desconforto
H uma linha tnue entre sucesso e fracasso de times ou organizaes e para cruz-la basta deixar a arrogncia e a soberba tomarem controle. O sucesso pode subir
cabea dos que esto ganhando e se e quando isso acontece o time passa a se achar
invencvel. No enxerga oportunidades de melhoria (para que mudar se estamos
muito bem?) e nem ouve opinies diferentes. Como se levantassem um escudo,
os times acabam por se fechar em seus pontos de vista e tudo o que escolhem no
ver ou no ouvir passa a ser descartado como irrelevante ou sem sentido. E, ao se
tornar orgulhosa, a organizao de sucesso se torna consequentemente vulnervel
(TUSHMAN; OREILLY, 1997). Isso no raro de acontecer. A jornalista Cristiane
Correa, em sua recente obra Sonho Grande, sobre a carreira dos executivos Jorge
Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, aponta como o Banco Garantia
enfrentou uma situao como essa e foi do sucesso ao fracasso, sendo vendido a
outro banco: Era como se a arrogncia, o dinheiro farto e a certeza de invencibilidade tivessem desligado os sensores do perigo. (CORREA, 2013).
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Gian Taralli
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A ltima aula do professor Randy Pausch, ministrada em 18/9/2007, est disponvel no site da Universidade Carnegie
Mellon: <www.cmu.edu/randyslecture/>. Acesso em: 29 jun. 2014.
(COLLINS; PORRAS, 1995). A defesa principal dessa recomendao que experimentar e arriscar novos caminhos e alternativas mais seguro quando se est bem,
quando possvel errar e h tempo para incorporar aprendizados e tentar de outra
maneira. Chacoalhar o comodismo, para sair da zona de conforto, necessrio para
estimular uma atitude para inovar. E essa chacoalhada atribuio da liderana.
No incio dos anos 2000 eu havia acabado de me unir ao time de marketing da
Johnson & Johnson (J&J) no Brasil e numa manh me vi com os outros mais de 60
lderes da organizao numa reunio chamada pelo ento presidente Jos A. Justino.
Naquela manh, Justino nos perguntou o quanto estvamos felizes com os resultados da organizao e nossos sorrisos foram de orelha orelha. O crescimento nos
ltimos anos vinha constantemente acima do crescimento do mercado de atuao,
o bnus anual era atraente. Sim, estvamos todos bem e felizes, a organizao estava
crescendo e slida. Ento Justino disparou que 20 anos antes o tamanho de um dos
concorrentes no Brasil era similar ao da J&J e no ano 2000 j era pelo menos trs
vezes maior; que 20 anos antes um outro concorrente no fazia ccegas e no ano
2000 j incomodava muito. E por a foi, comparando a J&J com concorrentes, com
o mercado, com outros mercados. E os sorrisos foram minguando, e as pessoas se
mexendo nas cadeiras, at que ficou uma sensao amarga de incmodo. Estvamos
bem, mas podamos mais, e esse era o recado de Justino. Ele havia despertado sua
organizao para uma crise de relevncia no mercado. E provocou a ao. A partir
daquele evento, todas as iniciativas passaram a focar a busca de um crescimento
radical. Inovaes em produtos e marketing, eficincia em servios e processos,
melhor poltica comercial, tudo o que pudesse permitir organizao dar saltos
de crescimento.
Quando Jack Welch comunicou s pessoas da GE, logo aps assumir como CEO
da organizao, nos anos 1980, que apenas os negcios onde a GE fosse nmero
um ou nmero dois no mercado continuariam, ele provocou um tremendo desconforto. Welch acreditava que a inflao viria nos anos seguintes e provocaria um
crescimento mais lento e que s os melhores produtos e servios teriam vantagens
competitivas. E antecipou a crise ao provocar as pessoas da organizao a buscarem
resultados melhores (SLATER, 1999).
A criao de uma crise antes da crise provoca um desconforto com um propsito,
permite a canalizao da criatividade e inovao para um objetivo compartilhado.
fundamental o engajamento das pessoas nesse propsito da crise, ou tudo o que
se gerar na organizao ser estresse sem objetivo, o que acaba por inibir a criatividade. Simplesmente colocar presso por resultados provoca nas pessoas uma
sensao de serem ratinhos de laboratrio correndo numa roda, sem sentido, e a
exausto corri a criatividade (AMABILE et al. , 2003).
Mas no basta aos lderes estimularem a atitude das pessoas para inovar e provocar
desconforto de maneira saudvel organizao. A liderana precisa ainda ser capaz
de buscar os resultados a longo prazo: a sustentabilidade, ou imortalidade. Precisa
agir como alma.
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Gian Taralli
86
19
A historia da Stora Enso est disponvel no site da empresa:< www.storaenso.com/about/history>. Acesso em: 29 jun. 2014.
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pai e, uma em cada noite, concebem filhos do pai. Essa traio uma ao
Quando um time
da alma (BONDER, 1998).
est ganhando,
processos e sistemas
Quando um time est ganhando, processos e sistemas esto implantados
esto implantados
e garantem a manuteno e o gerenciamento dos negcios. Mas, como
e garantem a
vimos, nossa percepo da realidade subjetiva e muitas vezes necesmanuteno e o
srio transgredir os prprios processos e sistemas para sobreviver no longo
gerenciamento
prazo. Como um corpo, os processos e sistemas buscam manter os sinais
dos negcios.
vitais funcionando, mas no so capazes de mudar a maneira como esto
Mas, como vimos,
fazendo as coisas. Diversas vezes executivos que participaram de projetos
nossa percepo
de inovao que conduzimos nos disseram confidencialmente que um
da realidade
dos motivos pelos quais algumas ideias desenvolvidas no foram para a
subjetiva e muitas
frente era o jeito como as coisas eram feitas na organizao no dava para
vezes necessrio
implantar a ideia. Para quebrar esse vcio, a sobrevivncia das empresas
transgredir os
depende de que seus lderes sejam capazes de no apenas atentar aos sinais
prprios processos
vitais do corpo (os resultados dos processos e sistemas) mas tambm de
e sistemas para
se deixar conduzir pela alma.
sobreviver no longo
Mas enquanto no vemos a necessidade de transgresso, ou uma crise ou
prazo.
desconforto, ficamos estacionados no presente, o corpo continua simplesmente buscando manter os sinais vivos. Numa outra passagem bblica,
quando os hebreus em fuga do Egito foram encurralados s margens do mar pelo
exrcito do fara, ficam acampados discutindo com Moiss sobre o que fazer. A
instruo de Deus aos hebreus foi que simplesmente marchassem, e, no final da
histria, como todos sabemos, o mar se abre. A preservao da vida no poderia ser
feita pelo corpo. Segundo Bonder, o futuro no est ligado ao presente pelo corpo.
A alma guiar o caminho seco por meio do molhado, de um corpo a outro ou de
uma margem a outra. Saber abrir mo desse corpo na f de que outro se constituir
saber dar o passo que leva at onde no d mais p. Enquanto der p, estaremos
estacionados em acampamentos (BONDER, 1998).
Agir como alma pressupe uma profunda conexo do lder com o ambiente e com
si mesmo nesse ambiente. Pressupe uma ateno voltada ao que pode ser amanh
e no ao que hoje. Em seu livro Teoria U, C. Otto Scharmer introduz o termo
presencing, formado da combinao de presence (presenciar) e sensing (sentir), para
definir um modo de operar a partir do futuro, medida que esse emerge, e que est
relacionado ao modo como prestamos ateno ao mundo (SCHARMER, 2010). Os
resultados de nossas decises e aes dependem do modo de ateno que utilizamos: segundo Scharmer, eu vejo [desse modo], portanto isso emerge [desse
outro modo]. Para efetivamente operar a partir do futuro, Scharmer sugere o
desenvolvimento de uma nova tecnologia de liderana social, baseada em trs
instrumentos que todos tm: mente aberta (ligado inteligncia intelectual,
para podermos analisar os fatos nossa volta e ver com novos olhos), corao
aberto (ligado inteligncia emocional, para vermos com os olhos do outro e
nos ajustarmos ao contexto) e vontade aberta (ligado capacidade de acessar o
verdadeiro objetivo e nosso verdadeiro eu). Mas, ainda segundo Scharmer, h
21
Sobre empreender e arriscar, uma frase de Eggon Joo da Silva, um dos fundadores da WEG, bastante inspiradora: No
nasci para fazer carreira, nasci para materializar empreendimentos. (DIEGUES; BRUNO, 2009).
87
Gian Taralli
uma fora que mantm nosso estado atual distante e separado de nossa possibilidade futura, e essa fora uma resistncia interna, que se manifesta na forma de
trs vozes: a Voz de Julgamento, que bloqueia a mente aberta, a Voz do Cinismo
ou do distanciamento social, que bloqueia o corao aberto, e a Voz do Medo, que
bloqueia a vontade aberta. O medo da insegurana, do erro, do fracasso, da morte.
No entanto, como aponta Scharmer, encontrar e lidar com essa voz do medo
a essncia da liderana: facilitar e deixar ir o velho eu e deixar vir o novo Eu .
H dois fatores importantes do agir como alma: risco e desapego. Primeiro, como
vimos pelos exemplos bblicos de Bonder, a alma arrisca, pois transgredir transcender. No existiriam heris ou mrtires se fosse possvel transcender sem colocar
em risco a sobrevivncia. Os lderes que no arriscam ficam estacionados nos
acampamentos, da mesma maneira que empreendedores que no arriscam nunca
sero capazes de criar uma empresa, seja ela grande ou pequena21.
Para agir como alma necessrio tambm desapegar. No h como mudar sem
deixar para trs algumas coisas. Poucas coisas, muitas, ou mesmo tudo. E alm da
liberdade conceitual de poder mudar, o desapego fundamental para entendermos
que a imortalidade das organizaes pressupe mudana da prpria liderana: os
lderes de hoje, que esto promovendo a mudana para melhorar a organizao,
no sero os lderes de amanh. O interesse da liderana numa cultura de inovao
(ou, a bem da verdade, em qualquer organizao de sucesso) coletivo, em prol
do propsito da organizao. Ganhos individuais, como o reconhecimento e a
recompensa que aumentam a autoestima e a conta bancria, por exemplo, so
consequncia natural das aes.
Um dos grandes exemplos de lder que agiu como alma Norberto Odebrecht. A
organizao que hoje leva seu nome comeou a tomar forma quando, no incio dos
anos 1940, o jovem Norberto, ainda na faculdade, assumiu a construtora de seu pai,
completamente endividada. Em trs anos, Norberto liquidou as dvidas e reestruturou a organizao para crescer, construindo um modelo de interdependncia entre
trs entidades: a organizao, atravs do empresrio (detentor de conhecimentos,
habilidades e atitudes), serve ao cliente, atravs do uso dos recursos do acionista
(COSTA, 2004). Embasada em um conjunto de concepes filosficas e prticas
empresarias desenvolvido por Norberto (a Tecnologia Empresarial Odebrecht, ou
TEO), a Odebrecht se desenvolveu e cresceu ao longo do tempo e hoje uma das
maiores empresas do Brasil e com negcios em muitos pases. Embora sendo uma
organizao grande, que poderia significar complexidade e pouca flexibilidade para
dar passos rpidos de inovao, a Odebrecht extremamente inovadora, devido principalmente aos princpios de servir o cliente e superar resultados com propsitos
ambiciosos indicados na TEO, que norteiam as decises dos funcionrios, e uma
descentralizao administrativa, na qual cada negcio age de maneira autnoma
para servir e satisfazer seus clientes (ODEBRECHT, 2011). Esses fatores permitem
que os diferentes negcios da organizao possam se aproveitar rapidamente de
oportunidades de mercado como, por exemplo, a criao da empresa tima, em
parceria com a Rdio e TV Bandeirantes, para desenvolver abrigos de nibus em
So Paulo e comercializar mdia nesses pontos, um negcio aparentemente distinto
daqueles explorados pela organizao. A Odebrecht hoje liderada pelo neto de
Norberto, Marcelo Odebrecht, e as iniciativas de Norberto, pensando no longo
88
prazo, construram uma base slida para permitir organizao sobreviver, crescer
e se perpetuar.
A liderana numa cultura de inovao fundamental para inspirar e permitir que as
pessoas inovem. Se aqueles que decidem para onde ir e como ir no tiverem clareza
na sua interpretao para agir e garantir a sobrevivncia no longo prazo e se no
tiverem a coragem de mexer em time que est ganhando, o ambiente estimulador
no existir e a organizao no andar e o risco sobrevivncia da organizao
aumentar exponencialmente.
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89
Gian Taralli
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VON HIPPEL, E.; THOMKE, S.; SONNACK, M. Creating breakthroughs at 3M. In:
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90
Captulo 5
CRIATIVIDADE NO
DESENVOLVIMENTO:
A INOVAO ATRAVS
DO DESIGN
Marcos roismann
INTRODuO
Geralmente iniciamos uma reunio de trabalho com nosso cliente, seja para nos
apresentarmos ou para dar incio a um novo projeto, com a seguinte provocao:
voc no vai obter resultados diferentes fazendo as coisas sempre da mesma maneira.
Essa declarao de Albert Einstein genial pela sua obviedade simplista e, apesar
de sua contundncia, um resumo de como lidamos com os desafios dirios que
nossos clientes nos trazem.
A mesma essncia subjaz nos processos inovativos que hoje recebem diferentes
denominaes, dependendo do modismo em voga. Pensar diferente, pensar fora da
caixa, estratgia do oceano azul, entre outras. Na verdade, estamos lidando com o
mesmo conceito.
MARCOS ROISMANN
torna forte o bastante, a marca passa a valer mais do que o prprio produto
oferecido. Branding como chamado o conjunto de prticas e tcnicas
que visam a construo e o fortalecimento de uma marca.
Design industrial: O design de produto, tambm chamado projeto de
produto ou design industrial, trabalha com a criao e produo de objetos
e produtos tridimensionais, com foco para usufruto humano, mas tambm
pode ser para uso animal. Um designer de produto lidar essencialmente
com o projeto e a produo de bens de consumo ligados vida quotidiana
(como mobilirio domstico e urbano, eletrodomsticos, automveis e
outros tipos de veculos etc.) assim como com a produo de bens de capital,
como mquinas, motores e peas em geral.
A definio mais consagrada de design quem nos d Toms Maldonado,
presidente do ICSID International Council of Societies of Industrial
Design de 1967 a 1969: design uma atividade de projeto que consiste em
determinar as propriedades formais dos objetos a serem produzidos industrialmente. Por propriedades formais entende-se no s as caractersticas
exteriores mas, sobretudo, as relaes estruturais e funcionais dos objetos
(MALAGUTI, 2014).
Design uma
atividade de projeto
que consiste em
determinar as
propriedades
formais dos objetos
a serem produzidos
industrialmente. Por
propriedades formais
entende-se no s
as caractersticas
exteriores mas,
sobretudo, as
relaes estruturais
e funcionais dos
objetos.
Marcos Roismann
O desenvolvimento
de solues
inovadoras jamais
deveria ser
considerado como
apenas um projeto.
Deve ser contnuo,
fazer parte do
processo e entrar
no DNA da empresa.
Uma vez que isso
ocorra, o grande
valor ser na
velocidade e impacto
com que a mudana
ocorrer.
94
No ano de 2008, o mundo inteiro voltou sua ateno para o maior acelerador de partculas do mundo, o LHC, sigla que
vem do inglsLarge Hadron Collider, que pode ser traduzido comoGrande Colisor Eltron-Psitron. No entanto, ele
muito conhecido tambm como amquina do Big Bang, pois por meio dele os cientistas querem recriar condies muito
similares s que existiam logo aps o Big Bang em termos de temperatura e densidade extremas. Ele pode atingir temperaturas na ordem de -271,9 C com o uso de 10 mil toneladas de nitrognio lquido (FOGAA, 2014).
A inovao atravs do
design: Produto e marca
Ns consideramos o design como uma das mais acessveis ferramentas para a
inovao. No apenas conceber e projetar um novo produto ou novo servio, mas
trabalhar nas seguintes modalidades:
Evoluo: Melhorar a oferta atual pela renovao de produtos e servios a partir da
captao das novas necessidades da indstria, mercados e consumidores;
Extenso: Identificar novas oportunidades e criar produtos, servios e estratgias
para a expanso do negcio em direo a novos mercados;
Revoluo: Criar novos conceitos para redirecionar a oferta e o posicionamento da
empresa, oferecendo uma experincia nica e valiosa para seus clientes.
Alm das abordagens acima, acreditamos que inovao precisa de branding para
obteno do retorno esperado. O mercado est repleto de casos de novos produtos
ou servios geniais que simplesmente morrem por falta de branding. Por outro
lado, produtos e servios nem sempre to bons, porm apoiados por sistemas de
desenvolvimento, divulgao e vendas inovadores geram resultados inesperados
(AS MARCAS..., 2009).
Estratgia de marca
A definio da estratgia de marca deve sempre considerar todas as variveis
envolvidas:
Marca
Empresa
Mercado
Marca no apenas nome e logo. Esses so os smbolos que voc reconhece com
o passar do tempo. como um filme que passa em nossa cabea cada vez que nos
lembramos de uma marca. E, nesse filme, ns podemos influenciar o roteiro atravs
de aes coordenadas a partir de um posicionamento definido. Isto branding. A
bem da verdade, marca aquilo que as pessoas falam sobre voc quando voc no
est presente. Jeff Bezos, Amazon.com (LEBERECHT, 2012 traduo do autor).
95
MARCOS ROISMANN
96
O design thinking
Hoje fala-se muito desse termo como sendo uma ferramenta para inovao.
Mas, na prtica, como podemos utiliz-lo?
Designers, em
De forma resumida, o termo design thinking pode ser considerado um modo
funo da natureza
de abordagem e soluo de problemas. Uma forma de pensar que para o
de sua atuao,
designer bastante usual, porm para profissionais de outras reas pode
buscam resolver
parecer um tanto heterodoxa.
questes do dia a
dia muitas vezes de
Designers, em funo da natureza de sua atuao, buscam resolver questes
maneira no usual.
do dia a dia muitas vezes de maneira no usual. Buscamos trazer para o
Buscamos trazer
campo de jogo possibilidades no convencionais como ferramentas de
para o campo de
soluo de problemas.
jogo possibilidades
O pensar fora da caixa exercitado quando so trazidos insights de outros
no convencionais
mercados, referncias utilizadas em solues de problemas diferentes do
como ferramentas
objetivo e aplicao de solues no convencionais a problemas convende soluo de
cionais, olhando o problema de fora. Esse tipo de abordagem facilitado
problemas.
em consultorias de design justamente pelo fato de trabalharmos com os
mais diversos segmentos de mercado.
Cada projeto de que participamos nos alimenta de maneira a criar uma base de
dados de conhecimento aplicvel a qualquer necessidade de projeto ou soluo
de problemas.
O pensamento de um designercomparado ao de um gerente burocrtico pode ser
resumido da seguinte maneira: possibilitar que coisas boas aconteam versus manter
o negcio no rumo, evitando que coisas ruins aconteam.
A criatividade oferece o insight. A inovao o ato de introduzir algo novo que seja
amplamente adotado. E essa implantao to importante quanto a estratgia e a
criao, porque no final do processo grandes ideias s tero valor se implementadas
e capturarem valor no mercado.
O design industrial
Imagine um projeto de um novo produto qualquer. Mas a empresa ainda no sabe
o que ir fabricar, apenas sabe que precisa de um novo produto para um mtodo de
produo existente (como injeo termoplstica, por exemplo).
No Brasil, predominante a valorizao dos processos industriais em detrimento
da diferenciao. Empresrios no se importam em gastar dezenas de milhes de
reais em novas mquinas, mas se importam em gastar alguns milhares de reais para
conceber, pesquisar e desenvolver um novo produto. s vezes, no sabem nem
mesmo o que iro fabricar, mas j sabem como iro fabricar.
Nos meus 25 anos de carreira, ouvi vrias vezes frases como Podamos fazer os
mesmos produtos que a empresa X faz. A estratgia sempre o fazer algo existente.
mais seguro, menos arriscado pelo fato de o produto existir no mercado, uma
aposta de que se o do concorrente vende, podemos vender tambm. E no considera-se
97
Marcos Roismann
MARCOS ROISMANN
Sketches1
Uma ferramenta e conhecimento necessrio para qualquer designer a ilustrao
manual para colocar no papel uma ideia de maneira a servir como banco de
dados para um projeto ou tambm para uma rpida explicao de um conceito
para os clientes. Quanto mais elucidativa e inteligvel a ilustrao , mais chance
de percepo e esclarecimento. Os sketches so desenhos livres que auxiliam na
tangibilizao de ideias para definio de formas e validao de conceitos. Essa
ferramenta sempre ser importante para a etapa inicial de design, pois com ela
geramos rapidamente alternativas de propostas que serviro de base para o desenvolvimento do produto, uma vez que tenhamos um direcionamento de conceito.
Mesmo com o advento de tecnologias de realidade virtual, a facilidade e rapidez
de uma ilustrao manual quase sempre mais eficaz em partes do projeto que
necessitem apenas de uma rpida explicao, mesmo antes ou depois de um projeto
ser desenvolvido.
Modelagem 3D render2
A seguir, os projetos de produto so executados de maneira eletrnica, ou seja,
criamos no ambiente virtual uma representao exata do produto que ser realmente produzido. Atravs de tcnicas avanadas de modelagem, utilizamos slidos
e superfcies para construir um modelo tridimensional, que servir de base tanto
para o projeto mecnico do produto como para o projeto do ferramental que o
produzir, alm de criarmos imagens fotorrealsticas comumente chamadas de
renders (prottipos virtuais).
O mtodo de modelagem pode ser ilustrado como um bloco de argila que ser
esculpido. Uma vez que tenhamos definido a forma final do produto atravs de
vrias operaes, que passam por comandos diversos, forma finalizada podemos
aplicar virtualmente, como mostra a Figura 4, qualquer tipo de material e textura.
Isso serve para gerar uma imagem com luzes, sombras, refrao, reflexo, enfim,
uma cpia exata do que o produto ser na realidade.
1
Sketch um desenho rpido feito mo em papel, de maneira a permitir a compreenso geral de um conceito, forma ou
ideia.
Renderizao o processo digital que permite ao designer visualizar em tempo real em sua tela o modelo eletrnico
tridimensional, auxiliando tanto na modelagem tridimensional, atravs da percepo de volume, como na visualizao
fotorrealsitica, simulando materiais e acabamentos de um futuro produto (prototipagem virtual).
101
MARCOS ROISMANN
CASOS DE SuCESSO
1) moringa jdja
Para um produto tipicamente brasileiro, uma nova leitura. A tradicional moringa
(antigos recipientes para gua feitos de barro) ganhou uma segunda utilidade a de
pea de decorao. Desenhada e produzida no Brasil, a Moringa #1 da marca Jdja
foi premiada pelo IF Design Awards, principal prmio mundial de design, sediado na
Alemanha. Buscando fugir do esteretipo da forma, como mostra a Figura 5, o time
de design da empresa foi atrs de formas que tivessem um apelo esttico refinado,
tornando o produto no apenas til por conter gua, mas que pudesse tambm
transformar-se em pea decorativa em ambientes diversos. Utilizando inmeras
estampas personagens, florais, grafismos, entre outros, o produto j foi vendido
para o pas todo, em mais de 150 lojas.
102
2) Method Home
Eric Ryan e Adam Lowry fundaram em 2001 a Method Home, empresa americana
de produtos de limpeza. Em uma anlise rpida, o mercado escolhido por eles
no poderia ser mais competitivo: Empresas globais gigantescas como Unilever e
Procter & Gamble dominam o mercado com milhares de produtos mundialmente
famosos. Porm, unindo duas premissas fabricar produtos de limpeza que utilizem
componentes no txicos e que as pessoas no tivessem vergonha de deixar vista
criaram um negcio que alcanou 100 milhes de dlares em vendas em 2012. Com
embalagens desenhadas por renomados designers e produto atxicos de alta qualidade, a empresa encontrou seu nicho de mercado, fazendo com que gigantes como
Clorox e S.C. Jonhson criassem suas prprias linhas de produtos eco-orientados.
Concluso
O uso cada vez mais frequente de tecnologias de prototipagem virtual e fsica
tangibiliza o design como parte do desenvolvimento de um produto. At pouco
tempo atrs, apenas conseguamos propor atravs de sketches manuais no to
realsticos, modelos e prottipos caros, demorados e custosos, ideias que pudessem
transformar-se em produtos reais. Hoje o design empregado nas diversas fases
do desenvolvimento (conceituao, esttica, projeto), valida a inovao
O design no deve ser
e ajuda empresas a no apenas acelerar o ritmo de desenvolvimento de
entendido como uma
novos produtos, mas tambm a reduzir o prazo para introduo de novos
atividade pontual,
projetos no mercado. O design permite testar novas possibilidades, novos
apenas utilizado no
consumidores, novos produtos antes mesmo de realizar investimentos
final da cadeia de
macios em ferramentais, linhas de produo e processos, seja realizando
desenvolvimento, o
pr-testes com prottipos ou lanando pequenas tiragens para estudo de
que realidade para
mercados especficos. O design no deve ser entendido como uma atividade
muitas empresas.
pontual, apenas utilizado no final da cadeia de desenvolvimento, o que
um processo
realidade para muitas empresas. um processo contnuo que permite criar
contnuo que permite
produtos inovadores em seu conceito, forma e utilizao, alm de estender
criar produtos
o ciclo de vida de um produto existente atravs de um redesign que
inovadores em seu
comunique um diferencial real em relao verso anterior, tanto fsico
conceito, forma e
(forma) como grfico (comunicao visual). Apesar da esttica, do visual,
utilizao, alm de
da forma serem vistas como as principais bandeiras do design, nas quais
estender o ciclo de
ele melhor percebido, esses devem ser considerados pr-requisitos para
vida de um produto
qualquer produto. A beleza, a atrao visual que o produto desperta deve
existente atravs
existir, independente de qualquer outra necessidade. E, diferentemente do
de um redesign
que acha grande parte do pblico que busca o auxlio de um designer, no
que comunique um
esse o projeto de design. Faz parte dele. O mais importante benefcio do
diferencial real em
emprego do design, , atravs do design thinking, exercitar possibilidades
relao verso
de novos conceitos para o produto, antes mesmo do projeto ser iniciado. A
anterior, tanto fsico
viso no linear do designer deve levar toda a equipe envolvida a pensar
(forma) como grfico
diferente, buscar alternativas nunca antes sugeridas, exercitar o e se no
(comunicao visual).
processo, sempre em busca de diferenciais reais e efetivos.
103
Marcos Roismann
Referncias
AS MARCAS, presidente, as marcas! poca Negcios, 19 fev. 2009. 4 p. Disponvel
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104
Captulo 6
A AGENDA NO MUNDO
CONTEMPORNEO:
UM DESAFIO CONSTANTE
Srgio Pripas e Christian Julius Folz
introDuo
A gritaria pela falta de tempo geral. No ambiente familiar: no h tempo para
cuidar dos filhos e exercitar uma vida familiar. No ambiente empresarial: atividades
escapam-nos por entre os dedos e a lista de e-mails a responder vai se acumulando.
A vida pessoal esfrangalha-se pois, com uma hora e meia de ida ao trabalho, mais
uma hora e meia de volta, mais as horas extras para dar conta do servio, mal sobra
tempo para dormir e fazer as refeies. A agenda corporativa, com suas prioridades e mais prioridades: urgentes, superurgentes, supraurgentes, hiperurgentes,
triurgentes, ultraurgentes e, quando os prefixos parecem ter-se esgotado, sempre
possvel tirar um crucialmente urgente do bolso.
LADRES DO TEMPO
H inmeras razes para nos distrairmos, e essas razes s aumentam com as
oportunidades que as mdias recentes, no to recentes e as que esto para serem
inventadas nos oferecem. Refiro-me a jornal, televiso, rdio, internet, telefone,
celular, computador etc.
Por distraes ou ladres de tempo entendam-se aqueles pequenos descuidos,
propositais ou no, que nos levam a comprometer nossa agenda diria e a concluir,
no final do dia, que mais uma vez no deu tempo de fazer o essencial.
Alguns desses pequenos descuidos:
Participar de reunies sem saber por que estamos l;
Participar de reunies sem pauta;
Participar de reunies mal preparadas;
Participar de reunies... (h inmeros exemplos sobre como elas podem roubar
o seu tempo);
Pagar a conta da luz num dia e a da gua noutro, ambas na lotrica do nosso
bairro, quando as duas coisas poderiam ser feitas juntas (quantas coisas dirias
no podem ser juntadas para economizar o nosso tempo?);
Pagar as contas na lotrica do bairro, pegando fila, quando voc poderia fazer
por internet (quantas coisas ao longo do dia no poderiam ser avaliadas quanto
a um modo diferente de fazer?);
Telefonemas desnecessariamente longos;
Interrupes telefnicas durante alguma atividade importante;
Mudanas constantes na sua agenda diria, sem explicao clara dos motivos que
geraram essas mudanas. Muitas vezes a causa est em ns mesmos;
Discusses sem fim s segundas-feiras, devido ao time que deixou de ganhar mas
que, se no fosse aquele fato aos 47 do segundo tempo...;
Pessoas que se apresentam sem marcar hora e esperam ateno prolongada de
nossa parte;
Reunies sociais com pessoas ou temas sem nenhuma relao conosco;
Compromissos familiares no previstos;
Mesa desorganizada;
No ter um plano de trabalho para o dia a dia;
Tarefas incompletas e que, muitas vezes, por falta de concentrao nossa, reiniciamos e paramos seguidamente;
106
NORTE INDEFINIDO
Ento, se ns eliminamos todos os ladres que nos subtraem tempo ao longo do dia,
significa que novamente teremos tempo livre em nossa agenda?
Fazendo um paralelo com as redes pblicas de distribuio de gua, observamos que:
De acordo com dados do Atlas do Saneamento 2011, divulgado pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica (IBGE), seis em cada dez municpios com mais de 100 mil habitantes
apresentam perdas entre 20% e 50% do volume de gua captada (RIBEIRO, 2011).
Exemplo 1
Em oficinas de gesto do tempo, que h muito moderamos juntos, fazemos com os
participantes um exerccio para diagnosticar o foco. O foco do indivduo estaria em
atividades consideradas importantes ou naquelas julgadas como urgentes?
Definimos, antes do exerccio, atividades importantes como sendo aquelas que so
relevantes num contexto de curto, mdio e longo prazo. Algo como voc colocar o
carro na estrada, saber a direo a seguir e ter conscincia exata de quando chegou
107
O que significa que algo como 25% dos contribuintes deixaram para entregar no
ltimo final de semana a sua declarao. Isso caracteriza uma ao como urgente.
Vale observar que esse texto de 2012, mas em 2013 no foi diferente e em 2014
esse nmero estava acima de 30%.
Alm disso, h uma terceira categoria que, ao lado de urgente e importante,
avaliada: a falta de foco. aquela na qual o tempo gasto inutilmente, as atividades
que acontecem a bel-prazer e sem uma ligao mais forte entre si. como colocar o
carro na estrada mas sem saber o destino e no chegando nunca. So s frustraes.
O resultado desse diagnstico geralmente apresenta uma porcentagem alta de
pessoas com falta de foco. E ns nos permitimos inferir que no s muitas pessoas
esto com falta de foco mas, sendo elas reflexo do meio onde vivem, tambm os
grupos sociais que frequentam famlias, empreendimentos, empresas, ONGs etc.
apresentam a mesma falta de foco.
E a falta de uma direo, um Norte, no ajuda em nada a ns como indivduos ou
como grupo social. A falta dessa direo significa que no sabemos em que aplicar
o nosso tempo. Ou, se o Norte no est definido e os objetivos no esto claros,
fica difcil avaliar se as nossas aes do dia a dia, nas quais aplicamos nosso tempo,
esto nos conduzindo a um objetivo maior. Pode significar que o tempo est sendo
gasto inutilmente.
Exemplo 2
Outra pesquisa estatstica com dados de 7.948 alunos, de 48 universidades, foi
conduzida por cientistas sociais da Universidade John Hopkins. Perguntados sobre
o que consideravam muito importante para eles, naquele momento, 16% responderam ganhar muito dinheiro, 78% afirmaram que o seu principal objetivo era
encontrar um propsito e sentido para minha vida. Essa pesquisa ocorreu nos
EUA e o exemplo, entre outros, relatado por Frankl (1985).
108
Exemplo 3
Pesquisa desenvolvida pela Triad PS sobre a Utilizao do Tempo no Trabalho.
Mais da metade dos profissionais deixam suas atividades para a ltima hora. Isso quer dizer
que as pessoas tm o hbito de deixar as tarefas importantes para depois, fazendo com que
elas se tornem urgente.
Quando os mesmos 1.600 participantes do estudo foram questionados sobre o tempo gasto
com atividades sem fins produtivos, 33% responderam que gastam at duas horas do trabalho
com atividades inteis. E mais, 60% marcam consultas mdicas no trabalho; 59% do uma
esticada no horrio de almoo; 56% realizam compras on-line; 39% procuram um novo
emprego no expediente e, ainda, 11% utilizam o horrio do trabalho para ver pornografia
(COMO..., 2011).
Exemplo 4
Um estudo feito por H. Bruch (St. Gallen) e S. Ghoshal (London Business School)
e noticiado pelo Harvard Business Review em 2002 (BRUCH; GHOSHAL, 2002),
analisando o perfil dos executivos muito ocupados de grandes empresas globais,
identificou que somente 10% desses executivos separam o urgente do importante
e abrem espao em sua agenda para reflexo!
ESTRESSE
Ainda referente ao exemplo 1, identificamos que h um grupo de indivduos que sabe o que quer foco no importante e relevante. Outro grupo
que tambm sabe qual o Norte, mas que por alguma razo no consegue
administrar adequadamente as atividades e simplesmente deixa tudo ficar
para ltima hora foco no urgente. E um terceiro grupo, numeroso, que
no sabe para onde o trem est indo.
Alm disso, h, nos trs grupos, a presso da sociedade e os compromissos
a serem atendidos queiramos ou no , e a entrega da declarao do
imposto de renda apenas um dos inmeros exemplos. A soma dessas
duas situaes falta de um Norte e compromissos com prazos atingem
diretamente a questo do nosso tempo ou da falta dele.
DEFININDO OBJETIVOS
Sugerimos que a leitura abaixo ocorra sob duas lentes:
Na viso do indivduo e suas necessidades;
109
REORIENTANDO A BSSOLA
O acessrio indispensvel na navegao antiga e moderna, que serve para indicar
a rota, definir o caminho, orientar as pessoas em seu rumo e descobrimentos, era
e continua sendo a bssola. Vamos usar o nome desse instrumento como metfora
para indicar se as atividades exercidas pelo indivduo ou grupo de indivduos, ou
associaes, ou empreendimentos esto numa direo escolhida conscientemente
ou se esto deriva e, portanto, sem rumo.
Alguns pargrafos atrs referimo-nos aos ladres de tempo como sendo eventos que
nos perturbam ao longo do dia na perseguio de nossos objetivos. E referimo-nos
tambm falta de um Norte, portanto uma referncia bssola, que indica falta de
foco ou o desconhecimento de prioridades, de objetivos e de metas.
No dia a dia exercemos vrios papis: como indivduos, como membros de uma
famlia ou como participantes de um ou vrios empreendimentos. Em cada um
desses papis deve estar claro, para pessoas adultas e conscientes de suas responsabilidades, para onde o Norte da bssola aponta.
Em nossa vida pessoal, as aspiraes que nos realizam devem estar identificadas. Eu
defino o Norte e a rota a seguir e periodicamente devo revis-la. Na vida em famlia,
as pessoas que a compem devem discutir e definir o caminho a ser seguido. E na
vida dentro de um empreendimento empresa, sociedade espiritual, ONG etc.
tambm devemos ter objetivos claros e que todos os membros devem compartilhar.
E quando os ladres de tempo e a falta de um Norte obstruem a nossa viso de
direo? Uma resposta a essa questo pode ser encontrada nos trs pensamentos a
seguir, que indicam que muitas vezes a soluo no est no mundo exterior, mas em
ns. E nesses casos h a necessidade de olharmos para o nosso umbigo e fazermos
uma reflexo sobre o que fazemos e o que queremos.
Santo Agostinho (354-430 da era crist) dizia: No recorras ao mundo. Procura em
ti. Somente no interior do homem encontra-se a verdade (FILOSOFIA..., 2013).
de Mahatma Gandhi (1869-1948) o pensamento: Como seres humanos, nossa
grandeza no est tanto em refazermos o mundo... Mas em sermos capazes de
refazermos ns mesmos (AHRENS, 2012).
E de Martin L. King (1929-1968): Nossa vida comea a terminar no dia em que nos
silenciamos para as coisas que realmente importam! (NENEV, 2010).
110
BuSCanDo o norte
O rumo para o indivduo pode ser seu sonho de vida, desejos e motivaes mais
profundas a essncia da existncia. Para a famlia, pode ser a educao dos filhos
e o cuidado com os idosos. Para a empresa, a sua misso e viso de futuro.
A busca pela orientao muitas vezes no simples e muito tnel completamente
escuro j foi desbravado at o encontro de uma sada.
O psiclogo Abraham Maslow (1908-1970) ficou conhecido pela sua proposta da
Pirmide das Necessidades ou Pirmide de Maslow (PREZ-RAMOS, 1990). A
pirmide (Figura 1) est subdividida em cinco necessidades:
Necessidades fisiolgicas: Representam as necessidades bsicas e incluem: comer,
beber, dormir, ter um teto. Esto relacionadas com a sobrevivncia;
Necessidades de segurana: Satisfeitas as necessidades anteriores, surgem as
de segurana, relacionadas com manter a estabilidade e buscar proteo contra
os riscos sempre presentes. Aqui entram o seguro sade, seguro desemprego,
seguro contra roubo etc.;
Necessidades sociais: So as que se referem sociabilidade das pessoas e sua
satisfao em inclurem-se em grupos sociais, em dar e receber afeto;
Necessidades de autoestima: Esto relacionadas com a necessidade de respeito
prprio e envolvem a autoconfiana, a aprovao e aceitao dentro de um grupo
social e o prestgio profissional;
Necessidades de autorrealizao: Surgem quando satisfeitas todas as demais
necessidades representam as necessidades mais elevadas e esto diretamente
relacionadas com o desenvolvimento pessoal
A Pirmide de Maslow foi desenvolvida pelo seu autor na dcada de 1940 e hoje,
embora por muitos considerada simplista, continua sendo muito utilizada no esclarecimento e identificao das necessidades dos seres humanos.
Auto-realizao
Auto-estima
Necessidades Sociais
Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Figura 1. Pirmide de Maslow
111
Outra maneira de buscar o Norte pode passar pela teoria dos setnios, ligada ao
pensamento antroposfico. Segundo essa teoria, a natureza apresenta ritmos de
sete anos, aos quais os seres humanos estariam ligados. Tal qual um rptil que troca
de pele e se renova periodicamente, assim tambm as pessoas: a cada sete anos
renasceria uma nova pessoa. Os setnios podem ser descritos resumidamente da
seguinte maneira:
0 a 7 anos: Bero, primeiros passos, contato com o mundo exterior, experimentao,
relao entre indivduo e carga hereditria, calor humano, desenvolver o andar, o
falar e o pensar;
7 a 14 anos: Alfabetizao, criam-se referncias, importncia das artes e do suporte
de pais, dos parentes e dos amigos, pr-adolescncia, definio do temperamento da pessoa;
Tal qual um rptil
14 a 21 anos: Adolescncia, necessidade de se distanciar dos pais, confronto,
que troca de
puberdade, termina o ciclo com a conscincia de que um ser com maiopele e se renova
ridade civil e pronto para assumir responsabilidades;
periodicamente,
21 a 28 anos: Entrar no mundo adulto, insegurana, ter que se virar sozinho,
assim tambm as
formar as bases afetivas e profissionais, para muitos o primeiro emprego;
pessoas: a cada sete
anos renasceria uma
28 a 35 anos: Fase da organizao. A razo sobre a emoo. Estruturao
nova pessoa.
da vida;
35 a 42 anos: Crise, avaliao dos valores e identificao de correes;
42 a 49 anos: Dvidas sobre manter a fase expansiva;
49 a 56 anos: Ouvir o mundo;
56 a 63 anos: Sabedoria.
J o Norte para empresas, ONGs e associaes est relacionado com a misso e a
viso de futuro. Misso como a razo de ser do empreendimento e viso como o
sonho de longo prazo a ser perseguido na organizao, com isso respondendo a
pergunta de onde se deseja estar de maneira sustentvel em 5, 10 ou 30 anos. A
viso deve ser desafiadora e confrontar o status quo.
112
Retirar vrios produtos, que ficaro para a compra da prxima semana, abrindo
espao para a melancia. Efeito colateral: Deixar de comprar algum produto
essencial usado na rotina da casa.
Um exerccio similar pode ser feito com a nossa agenda do dia a dia:
Quais so as atividades que devem ser inseridas em nossa agenda diria? Essa
pergunta est relacionada com os objetivos que daro o Norte das atividades;
Qual a sequncia em que as atividades devem ser inseridas? Questo relacionada
prioridade das atividades.
fundamental para ns, nos diversos papis que exercemos na vida indivduo
emancipado, membro de uma famlia, colaborador (empregador ou empregado) de
uma empresa, participante de uma associao de bairro, integrante de um grupo
artstico etc. , que haja clareza sobre como ser preenchida nossa agenda:
Para uma adequada administrao do tempo, precisa-se definir o que se quer
alcanar. Definio do Norte! Definio dos objetivos.
Sem uma definio dos objetivos impossvel avaliar se certas atitudes so
corretas ou erradas. Antes de alegarmos a falta de tempo na agenda que no
temos tempo para fazer nossas necessidades bsicas com calma, que estamos com
uma agenda totalmente tomada, que nunca sobra tempo para nada , devemos
verificar se todas as nossas atividades realmente esto orientadas para o Norte!
Uma atividade s pode ser avaliada como adequada dentro do contexto de
planejamento de uma agenda, quando se conhece os objetivos que a
motivaram.
Uma clara definio
Uma clara definio dos objetivos ou do Norte, para mantermos nossa
dos objetivos trs
metfora trs consigo algumas vantagens muito significativas para a
consigo algumas
qualidade do aproveitamento do tempo:
vantagens muito
significativas para
Quando definimos objetivos envolvemo-nos intensamente com o nosso
a qualidade do
futuro;
aproveitamento do
Definindo objetivos claros para o futuro, que envolvam atividades
tempo.
concretas para as pessoas, cria-se a necessidade de que essas pessoas
se tornem ativas e negociem o espao em sua agenda;
Objetivos maiores do estrutura e direo s pequenas aes do dia a dia.
Assim:
Uma pessoa que define como seu objetivo fazer um curso universitrio ter de
canalizar muito tempo de sua agenda para isso, do momento em que toma a
deciso at o dia de sua formatura;
Se a pessoa que resolve fazer o curso universitrio trabalha durante o dia para
sustentar a si e sua famlia, h alguns desafios adicionais: cursos noturnos
geralmente no so gratuitos e tero de ser financiados com o trabalho diurno,
e ter de haver uma dedicao nos finais de semana para alcanar seus objetivos.
Isso significa tambm um grande envolvimento da famlia com esse objetivo e
a necessidade de negociaes adicionais de espao na agenda torna-se normal;
Se colocarmos como objetivo uma viagem, o planejamento dessa viagem no
subentende apenas definir para onde, com quem vamos viajar e o que vamos
113
fazer no destino, mas envolve tambm como sero levantados os recursos para
viabiliz-la;
Se no mbito de uma reunio de condomnio percebemos que o encontro pura
perda de tempo para todos os envolvidos, devemos nos perguntar se os objetivos
dessa organizao esto claros, se todos sabem desses objetivos e se as atividades
e reunies esto orientadas para a realizao desses objetivos;
Se, no mbito da vida dentro de uma empresa, o foco inovao e eu estou direta
ou indiretamente envolvido com esse tema, devo prever um espao representativo na minha agenda e na agenda de todos os envolvidos para atividades com
esse perfil. Alm disso, deve haver diretrizes claras que permitam que o esforo
individual no se perca mas some-se a outras iniciativas, resultando num todo
significativo para a empresa.
EXCESSO DE OBJETIVOS
CHRONOS E KAIROS
Em nosso cotidiano
reproduzimos um
pouco a mitologia.
Livres da tirania
do relgio, prazos,
datas, podemos
usufruir do tempo
existencial,
qualidade da
experincia vivida,
mas esse tempo
exige calma.
114
-se mais de 400 mil anos. Entre o uso da roda e a descoberta da bateria eltrica, cerca
de 5 mil. Da at o telefone, perto de 80 anos e desse at o primeiro computador,
mais 70 anos. Para se chegar World Wide Web passaram-se s 50 anos e dessa at
tudo o que temos em termos de informtica, somente 20 (A SOCIEDADE..., 2001).
As indstrias, frente a tanta competitividade, aprimoraram seus processos industriais atravs de inovao tecnolgica, elemento chave dessa competitividade. A
cultura da velocidade faz parte de qualquer empresa. Mas parece que essa neurose
para economizar tempo a qualquer custo no contribuiu para o desenvolvimento
humano, melhor qualidade de vida ou diminuir a ansiedade to comum em nossos
dias.
Por vezes o estresse pode ser comparado a uma vitamina para o desempenho,
isto , eleva-se a um ponto que solicita agilidade, maior energia e trabalho, porm o
indivduo ainda detm o controle da situao. A esse estresse podemos nos adaptar.
Quando ultrapassa esse ponto ele comea a causar doenas fsicas. muito tnue a
fronteira entre esses dois territrios e isso dificulta a percepo de que o estresse
est causando doenas, retardando medidas contra ele.
H dias em que nos sentimos irritados, ansiosos, angustiados, desanimados, tensos,
com dificuldade de concentrao, sintomas que podem ser passageiros, leves e que
no preocupam. O que difere esses sintomas (que vez ou outra todos ns sentimos)
de um quadro que demanda ajuda e, por vezes, tratamento, a intensidade e durao
deles.
H jovens que atuam em reas de maior presso no trabalho e desenvolvem sintomas
de muita ansiedade, j que lidam com muita responsabilidade, tomadas de decises
com altos riscos e escassez de recursos.
O prprio intervalo de tempo entre a ideia e o aparecimento do produto gerado e
sua aplicabilidade tem sido menor.
Inovao fato irreversvel, portanto a preocupao ser evitar o estresse que pode
decorrer desses avanos.
O estresse em geral uma reao benfica de alerta, que nos prepara para reagir
ou fugir de um risco iminente. O corpo se prepara, ento, acelerando o corao,
msculos entram em tenso, respiramos mais rpido e vrias substncias so liberadas. Porm o que ocorre com frequncia desencadearmos essa sequncia sem
a motivao correta, pois no reagimos ou fugimos e portanto como um falso
alarme, tornando sem funo toda essa cadeia de reaes.
Podemos identificar o estresse como doena quando h os sintomas de cansao
excessivo sem razo: palpitao, respirao ofegante, distrbios do sono e do apetite,
quadros dolorosos devidos ao excesso de tenso muscular, com mais frequncia
na regio do pescoo, muita irritao, desnimo, dificuldade de concentrao e
memria, todos por um perodo prolongado.
Entre as causas do estresse esto as mudanas: mudar de classe, conhecer pessoas
novas, viagem, mudana de casa, de emprego, casamento, nascimento de um filho
e doenas.
115
IMPACTOS NO INDIVDUO
O profissional mdico muitas vezes aconselha a pessoa a desenvolver hbitos
saudveis como dormir bem, alimentar-se de maneira saudvel, evitar os hbitos
de fumar, ingerir bebida alcolica ou drogas, praticar esportes e no passar nervoso.
Mas para as pessoas isso quase impossvel, pois muito complexa a mudana de
hbitos. Resta ento tratamento da parte emocional, psicanlise, por exemplo, e
por vezes tratamento medicamentoso.
O importante no subestimar o que a busca pela criatividade, inovao e perfeio
podem trazer de problemas para ns, principalmente no tocante a ansiedade grave.
H empresas hoje j preocupadas com a preveno do estresse devido ao trabalho
e que desenvolvem aes para minimizar essa tenso. Talvez a identificao do
problema seguida de aes para san-lo seja muito mais importante do que o tratamento das consequncias. O perfil da empresa ir definir o programa preventivo
contra o estresse que melhor atenda sua necessidade.
As pessoas se voltam muito para as demandas do dia a dia, solicitaes externas,
seu prprio trabalho e famlia, mas poucos se voltam para si mesmos, para atender
suas prprias demandas e tentar se ajudar. como se fossem regidos pelo externo,
seja sua agenda, seus superiores, necessidades financeiras ou, ainda, de consumo
excessivo, que a mdia tenta nos empurrar diariamente. Quantos tm tempo para
ver seus problemas, suas angstias, conflitos e, mesmo, seus prazeres e alegrias?
Quando a pessoa desenvolve algum tipo de arte (msica, pintura, literatura, artesanato), ela o faz em outro ritmo, entra em contato consigo e consegue relaxar
e diminuir muito a ansiedade e o estresse. Outra maneira citada a psicanlise,
tratamento com um profissional para permitir que se entre em contato com seu
interior, neuroses, angstias, de modo a ampliar sobremaneira as fronteiras de seu
psiquismo e permitir um enriquecimento amplo de sua personalidade, alm de
aplacar sua angstia e ansiedade.
A conectividade atravs da internet eliminou as distncias, trouxe o tempo imediato,
tempo real, modificou em muito as relaes interpessoais. a era do indivduo
permanentemente conectado. Portanto no de admirar que em poca de revoluo tecnolgica haja maior desequilbrio, angstia, incertezas e aumento dos
transtornos psquicos.
Como seria viver uma poca mais humanizada, com tempo para se apreender o
que vivenciamos?
Um exemplo vem do passado: as tribos indgenas. Os indgenas vivem o
Os indgenas vivem
presente e o passado e quase ignoram o futuro, com a justificativa de no
o presente e o
poderem viver o incerto, algo que no sabem se ir acontecer. O passado
passado e quase
lhes d a referncia histrica de seu universo, de suas tradies, de idenignoram o futuro,
tificao de sua cultura para entenderem quem so. O presente viver
com a justificativa de
seu cotidiano, suas tarefas, festas, atender as necessidades de plantio,
no poderem viver
caa e pesca. O trabalho indgena leva o tempo justo. No h horrio para
o incerto, algo que
embarque na canoa, nem se tem que tirar bilhete para o avio. Nenhum
no sabem se ir
contrato rege a construo da oca, j que ela comea quando der e acaba no
acontecer.
tempo em que termina a construo. As festas tm seu tempo certo, assim
116
PLANEJAR AS ATIVIDADES
Considerando que temos um Norte, um rumo, e que sabemos para onde queremos
ir, e considerando o tempo justo dos eventos, de maneira que meu ser esteja equilibrado, comeamos a dividir os objetivos em atividades menores cabveis em nossa
agenda do dia a dia.
Por exemplo:
Para fazer um curso universitrio: Definir o curso, preparao para o exame
de admisso, matrcula, definir como conseguir suporte financeiro..., e isso por
longos anos;
Fazer um projeto para uma ONG com o poder pblico local: Identificar o tema,
preparar uma proposta, identificar os trmites, fazer acompanhamento contnuo
etc.;
Fazer um movimento de inovao em seu empreendimento: Identificar os mecanismos, criar a cultura, identificar as pessoas com capacidade e sinergia com o
tema, treinar o grupo, mobilizar lideranas e liderados, abrir espao na agenda
dos envolvidos, buscar resultados sustentveis etc.
117
planejamento dirio
A partir do momento em que h um Norte para as aes, sabe-se a direo,
conhecem-se os macro objetivos que movem as pessoas, partimos para o planejamento de curto prazo, o dia a dia. Esse planejamento fundamental para que haja
uma conexo entre o macro e as atividades dirias:
Listar por escrito as suas atividades semanais e dividi-las em atividades dirias;
Verificar se as atividades dirias esto realmente relacionadas com seus objetivos
maiores;
No se esquecer que necessidades do corpo, tais como alimentao para o corpo
e para o esprito, sono, exerccios e asseio pessoal devem ser consideradas;
Priorizar as aes ao longo do dia e de vez em quando ver se voc est conseguindo cumprir o planejado. Se necessrio, mude a rota.
regra de pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um economista italiano que identificou que com
um esforo de 20% alcana-se 80% dos resultados (CONDE, 2014). Essa regra,
que passou a ser conhecida como 80-20, muitssimo usada em vrias reas
do conhecimento humano: economia, gesto da qualidade, negcios e tambm
aplicvel no planejamento de sua agenda.
Se fizermos uma relao de nossas principais atividades ao longo de
Com relativamente
determinado perodo, observaremos que, com relativamente pouco tempo,
pouco tempo,
algo como 20%, conseguimos grandes resultados e que nos 80% do tempo
algo como 20%,
restante obtemos poucos resultados. Ao usarmos a interpretao de Pareto
conseguimos grandes
(Figura 2), avanamos para um planejamento que sugere identificarmos
resultados.
quais so os poucos itens nos quais, trabalhando relativamente pouco
tempo, obtemos muitos resultados. Esses itens merecem foco especial.
PRODUZ
20% dos
resultados
80% do tempo
real trabalhado
80% dos
resultados
20% do tempo
real trabalhado
PRODUZ
Figura 2. regra de Pareto para otimizao do tempo
(Mller-KleMent; SeiWert, 1998).
118
mtodo abc
Esse mtodo divide as atividades em trs grupos pelo seu grau de importncia
(Figura 3):
Grupo A: Atividades/projetos de alta importncia, em pequeno nmero e s quais
dedicamos um tempo grande em nossa agenda;
Grupo B: Atividades/projetos de menor importncia, tambm em nmero
pequeno, mas s quais dedicamos um tempo bem menor em nossa agenda, quando
comparadas ao grupo A;
Grupo C: Atividades rotineiras, em grande nmero e com pouco tempo reservado a elas.
65%
A:
muito
importantes
15%
20%
B:
importantes
20%
15%
tempo
empregado
C:
tarefas do
dia-a-dia
e rotineiras
65%
classicao
das atividades
mtodo de eisenhoWer
Esse mtodo atribudo ao general e ex-presidente dos Estados Unidos Dwight
Eisenhower (1890-1969) (MRCHY, 2001).
Segundo essa ferramenta, todas as atividades devem ser classificadas em muito
importantes ou pouco importantes e muito urgentes ou pouco urgentes. Assim, todas
as tarefas tero um grau de importncia e um grau de urgncia.
So caractersticas de tarefas muito importantes e pouco urgentes: trabalhar no
planejamento de novas formas de atuao, prospectar oportunidades, buscar novos
relacionamentos e consolidar relacionamentos antigos.
Tarefas muito importantes e muito urgentes: atuar em crises, em atividades que
coloquem em risco sua organizao, sua famlia, seu grupo social, de impacto em
resultados decisivos.
Tarefas pouco importantes mas muito urgentes: atividades de curto prazo ou aes em
prazos vencidos, que no tenham a relevncia de gerar crises, no mximo desconfortos.
Tarefas de pouca importncia e pouco urgentes: reunies infindveis e sem motivo,
visitas sociais obrigatrias.
Aes de como proceder de maneira pragmtica para cada situao esto indicadas
na Figura 4.
importante
IMPORTANTE E
NO URGENTE:
Dar foco, meta
NO IMPORTANTE
E NO URGENTE:
Descartar, evitar, lixo
IMPORTANTE
E URGENTE:
Realizar imediatamente
NO IMPORTANTE
E URGENTE:
Delegar, cuidado
urgente
Figura 4. aes caractersticas de cada quadrante
(Mller-KleMent; SeiWert, 1998).
120
CONTROLAR AS ATIVIDADES
POR QUE CONTROLAR?
H trs respostas significativas para essa pergunta:
Identificar os desvios na medida em que o previsto e o realizado so comparados;
Identificados os desvios, trabalhar na identificao das causas e tomar aes
concretas sobre o seu prximo planejamento;
Permitir-se vivenciar o sucesso de suas prticas e se motivar com isso.
CONSIDERAES FINAIS
A argumentao e as ferramentas apresentadas neste captulo so relevantes quando
da implantao de programas considerados importantes incluindo programas
de inovao na empresa, na famlia, numa associao, em ONGs etc., e requerem
uma gesto do tempo adequada e uma elaborao de agendas de trabalho que traga
avanos significativos de contedo, sem perda na qualidade de vida das pessoas
diretamente envolvidas.
121
Referncias
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Disponvel em: <http://aecbrasil.com.br/2012/10/como-responder-construtivamente-a-umconflito/>. Acesso em: 14 jul. 2014.
A SOCIEDADE da informao. De onde viemos j sabemos: mas para onde vamos mesmo?
Superinteressante. Seo Odissia Digital, mar. 2001. Disponvel em: <http://super.abril.
com.br/tecnologia/sociedade-informacao-442036.shtml>. Acesso em: 14 jul. 2014.
BRUCH, H.; GHOSHAL, S. Beware the busy manager. Harvard Business Publishing, 2002.
Disponvel em: <http://hbr.org/2002/02/beware-the-busy-manager/ar/1>. Acesso em: 25
maio 2014.
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EQUIPES DE EXCELNCIA. 2011. Pesquisa de Triados. Disponvel em: <http://www.
caminhandojunto.com.br/2011/06/como-voce-usa-o-tempo-no-trabalho.html>. Acesso
em: 25 maio 2014.
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& DESAFIOS. Disponvel em: <http://www.ideiasedesafios.com/sera-que-o-segredo-dagestao-de-tempo-esta-nos-80-20/#.U8PmA5RdUf8>. Acesso em: 14 jul. 2014.
FILOSOFIA e Religio. In: CAMINHADA FILOSFICA. 2013. Disponvel em: <http://
caminhadafilosofica.com/filosofia-e-religiao/index.html>. Acesso em: 14 jul. 2014.
FRANKL, V. Em busca de sentido. 30. ed. So Leopoldo: Sinodal, 1985.
MLLER-KLEMENT, K. G.; SEIWERT, L. J. Zielwirksam Arbeiten. 12. ed. RenningenMalmsheim: Expert, 1998.
MRCHY, B. Zeit ist Leben. Kilchberg: Smart Books, 2001.
NENEV, J. L. In: BOM DIA E BOM TRABALHO. 23 abr. 2010. Disponvel em: <http://
bomdiaebomtrabalho.wordpress.com/2010/04/23/ano-i-23abr/>. Acesso em: 14 jul. 2014.
PREZ-RAMOS, J. Motivao no trabalho: abordagens tericas. Psicologia, So Paulo, v.
1, n. 2, p. 127-140, 1990.
RECEITA alerta que 6.4 milhes ainda precisam declarar o IR, 27 abr. 2012. In: FISCOSOFT,
INFORMAES FISCAIS E LEGAIS, 2012. Disponvel em: <http://fiscosoft.blogspot.com.
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RIBEIRO, A. Cidade grande desperdia 50% da gua tratada. 21 out. 2011. In: GGN. LUIS
NASSIF ONLINE. Disponvel em: <http://jornalggn.com.br/blog/luisnassif/cidade-grandedesperdica-50-da-agua-tratada>. Acesso em: 14 jul. 2014.
SOUZA, B. Brasileiro vai viver at os 81 anos: mas s em 2060. EXAME.com, 29 ago. 2013.
Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/brasileiro-vai-viver-ate-os-81anos-mas-so-em-2060?page=1>. Acesso em: 14 jul. 2014.
122
Captulo 7
GESTO DE PROJETOS:
CONVERTENDO
IDEIAS EM RESULTADOS
Christian Julius Folz
A grande maioria das empresas que tem a questo da inovao integrada agenda de
seus colaboradores e ancorada na sua cultura tambm tem uma gesto de projetos,
em maior ou menor grau de maturidade, bem consolidada nos seus procedimentos
internos. Acrescente-se que projetos bem organizados so um dos pr-requisitos de
quem inova para a obteno dos benefcios fiscais oferecidos pelo governo federal
atravs da Lei do Bem1. Por essas razes entendemos ser adequado abrir um espao
sobre esse tema, ao qual daremos o enfoque de primeiros passos.
introDuo
Quando muitos profissionais ou estudantes de cincias exatas so perguntados
sobre o que uma gesto de projetos, surpreendemo-nos com a quantidade
de respostas que vem em forma de gerar especificaes de maneira que a casa
suporte adequadamente aos esforos aos quais exposta, ou o detalhamento
do mecanismo para que ele desenvolva o torque e a velocidade prevista, ou que
a fazenda gere uma determinada quantidade de rao para que seu gado produza
leite e carne conforme as necessidades.
Poucos ainda, no entanto, olham a gesto de projetos sob o prisma de um processo
administrativo. Como perceber se h uma gesto projetisada? Se andarmos pelo
nosso pas e olharmos atentamente, observaremos que em muitas cidades encontraremos, em cartazes de rua, indicaes de intervenes da prefeitura local, nos
quais aparece claramente o nmero e nome do projeto, o objetivo, data de incio,
data prevista de trmino, departamento responsvel pela obra e oramento. Alm
de, naturalmente, servir de meio de comunicao para a divulgao de uma atividade, esse um indicativo de que a administrao local pode estar trabalhando uma
gesto por projetos. E se esse realmente for o caso, encontraremos no escritrio de
projetos dessa prefeitura, sob o nmero e nome indicado no cartaz de rua, todas as
1
Lei do Bem: mais sobre este tema neste livro no captulo Benefcio fiscal para inovao tecnolgica - Lei do Bem: Uma
abordagem prtica.
123
Definio de projeto
Projeto definido como um conjunto de atividades temporrias, realizadas
Projeto um conjunto
em grupo, destinadas a produzir um produto ou servio nicos (PMI,
de atividades
2013). E sujeito a riscos. O projeto no algo executvel exclusivamente
temporrias,
por mquinas, nem algo repetvel e no deve se arrastar eternamente.
realizadas em grupo,
o oposto de rotina.
destinadas a produzir
Exemplos de projetos so encontrados em todos os segmentos de atividade
um produto ou
humana: em usinas de acar e lcool, em fazendas, em hospitais, em
servio nicos sujeito
empresas fabricantes de produtos de consumo e bens de capital, em prefeia riscos.
turas, em Organizaes No Governamentais (ONGs), nas famlias etc.
Assim, se a produo de leite numa fazenda exige uma fase de limpeza
mecanizada das vacas antes da ordenha, no disponvel at o momento naquele
local, e a empresa se colocou esse tema como objetivo, ento momento de se
abrir um projeto. Definir um coordenador, definir claramente o objetivo, fazer um
planejamento, definir quem sero as pessoas envolvidas em cada etapa, identificar
a origem dos recursos financeiros, especificar adequadamente os equipamentos
necessrios para a limpeza dos animais, fazer a compra dos equipamentos, fazer
sua instalao e iniciar a sua operao. Essas so algumas das etapas do projeto.
A partir da entrada regular em operao considera-se o projeto como encerrado.
O resultado do projeto vira assunto do dia a dia da operao, isto , passa a ser
processo incorporado rotina produtiva, com seu foco em produtividade, rotinas
de manuteno e escalas de operao.
Se, num momento futuro, essa fazenda entender como necessrio ampliar sua
demanda, aumentar muito a quantidade de animais e o sistema de limpeza mencionado chegar ao seu limite operacional, abre-se um novo projeto para a expanso da
capacidade de limpeza mecanizada dos animais. A abertura de um novo projeto,
nesse caso, fundamental para que haja uma clara separao entre a operao do
dia a dia de ordenha e as atividades do projeto de expanso. O conflito pode se
estabelecer facilmente se no houver uma compreenso, por todos os integrantes
que atuam em torno desse equipamento, de que h duas atividades paralelas concorrendo momentaneamente.
A Figura 1 ilustra a sequncia de atividades do exemplo acima, alternando projeto
e processo ao longo do tempo.
124
Tipo de servio
Projeto de
Expanso
Operao
Projeto do
Equipamento
novo
Tempo
PROJETO
PROCESSO
NOVO PROJETO
O processo no projeto
Se, por um lado, os projetos so, por definio, eventos nicos, pelo seu escopo e
especificidade, por outro lado os projetos contm em sua dinmica, como mostra a
Figura 2, um processo que repetitivo e composto por cinco etapas: iniciar, planejar,
fazer, controlar e encerrar. Esse processo tem origem no pensamento do PDCA (Plan,
Do, Check, Act) da qualidade de William Edwards Deming (DATALYSER, 2007).
Planejar
Iniciar
Fazer
Controlar
Encerrar
125
126
Coordenador do projeto
Todo projeto deve ter uma pessoa que coordene as principais aes do projeto e as
atividades da equipe, atue entre a equipe e o cliente ou acionistas, lidere e seja um
facilitador, para que o projeto avance positivamente em seus propsitos. Conforme
o perfil do empreendimento e o tamanho e complexidade do projeto, encontramos
diversas designaes para essa funo, as mais comuns so, alm de coordenador:
gestor, gerente e champion. Um coordenador pode liderar um nico projeto ou um
grupo de projetos.
Ao coordenador cabe encontrar caminhos de comunicao com as partes envolvidas
ou, em projetos complexos, zelar para que as reivindicaes e regulamentaes
relevantes dos envolvidos sejam consideradas no mbito das atividades. Exemplos
de partes envolvidas:
O padrinho ou patrocinador do projeto: que a pessoa que d retaguarda
poltica e delega poderes ao coordenador;
Os envolvidos no projeto. Em funo das especificidades, o elenco de interessados em ingls stakeholders pode ser grande e envolver, alm do prprio
padrinho e da equipe do projeto, usurios, ONGs, comunidades, vizinhana,
entidades ambientais, CEO (Chief Executive Officer), proprietrios, acionistas, governo, em diversas esferas, fornecedores, parceiros, organismos
de regulamentao, auditores, sindicatos, agncias, conselhos, entre outros.
Alguns exemplos de projetos complexos e que envolvem mltiplos interesses:
a construo de estradas que passam por reas de proteo ambiental, ou a
construo de hidroeltricas envolvendo alagamentos e comunidades indgenas, ou projetos de reurbanizao de cidades envolvendo desapropriaes,
ou construo de aeroportos maiores prximo a comunidades urbanas. Todos
exemplos de projetos envolvendo muitas pessoas com interesses diversificados,
muitas vezes opostos, e que precisam ser contemplados nas diversas fases de
um projeto.
Espera-se tambm que, alm das habilidades do coordenador, esse tenha influncia
na organizao na qual atua. E influncia no no sentido de poder e prestgio dentro
da organizao, mas em competncia, maturidade e objetividade, de maneira que
o projeto flua consistentemente.
Outra competncia relevante do coordenador atuar adequadamente em situaes de conflito: procurar pela causa da divergncia, criar uma atmosfera positiva,
desenvolver aes efetivas, buscar cenrios de ganho para todos os envolvidos e
manejar o conflito atravs das diversas formas de tratamento dado a essas situaes negociar, colocar panos quentes, colaborar.
Lentes do projeto
Estava com meus filhos adolescentes quando de repente surgiu a ideia de termos
em casa uma mesa de ping-pong. Conversa vai e vem, diversas discusses sobre o
como e o por qu, e resolvemos construir uma. Alm da diverso em si que a
127
construo da mesa, h o lado pedaggico da sequncia das atividades, das dimenses do mvel e do trabalho com madeira serrar, colar, parafusar, lixar, selar e
pintar. No meio das atividades, que se estenderam por vrias semanas, veio deles uma
pergunta crucial: como saber se estamos indo na direo certa? Como assegurar que
no final teramos uma mesa sobre a qual pudssemos realmente jogar? E a pergunta
principal: ser que dar para convidar os amigos para jogar e no passar vergonha?
O segredo est em olhar constantemente o projeto por vrias lentes: em primeiro
plano qualidade, prazo e custo, e num plano adicional escopo, comunicao,
integrao, estrutura organizacional e riscos.
Lente da qualidade
No sculo XVII, a Sucia (BIOGRAFAS..., 2014) exercia um amplo domnio no
mar bltico. Alm das suas terras na pennsula escandinava, seu poderio passava
pelo litoral norte da Alemanha, pela costa da atual Polnia, pela Litunia, Letnia,
Estnia e Finlndia. Para consolidar seu poderio, o rei Gustavo Adolfo II ordenou
a construo de um navio de guerra, o Vasa, para uma tripulao de 400 pessoas,
64 peas de artilharia e com 69 metros de comprimento, 12 metros de largura e
um mastro de 52 metros de altura. Para a poca, um colosso. Alm da estrutura
blica, suficiente para sufocar qualquer rebelio, a nau era ricamente entalhada e
ornamentada para reforar a questo do poderio atravs de uma mensagem esttica
clara. O navio foi lanado ao mar em 1628, com toda tripulao, mais passageiros a
bordo, canhes e munio, vveres e todo o necessrio para uma viagem. Navegou um
quilmetro, balanou ao primeiro vento, inclinou-se, inclinou-se mais e...afundou,
sob os olhares estarrecidos de uma populao que se acotovelava no porto para
acompanhar a viagem inaugural. Um vexame!
Se a funo principal de um bem de capital ou consumo no satisfeita, como no
caso da caravela, cuja funo bsica era navegar, podemos ter um grave
problema de qualidade. Como gestor de um projeto, quais so as aes para
Hoje teramos um
preventivamente evitar uma catstrofe dessas dimenses? Hoje teramos
foco claro na Gesto
um foco claro na Gesto da Qualidade, com testes nas diversas fases da consda Qualidade, com
truo, verificaes e mais verificaes, anlises crticas e validaes que
testes nas diversas
permitem adquirir uma confiana crescente de que no final realmente no
fases da construo,
passaremos vergonha com a mesa de ping-pong. Assegurar a qualidade
verificaes, anlises
fundamental para satisfazer o cliente, motivar os membros da equipe,
crticas e validaes.
evitar custos adicionais por refazer o mesmo trabalho repetidas vezes,
valorizar a marca do empreendimento e a competitividade no mercado.
No caso do Vasa, sculos depois o arquelogo marinho Anders Franzn (FRANZN,
2009), conhecedor desse desastre nutico, se interessou pelo assunto. Aps cinco
anos de buscas sistemticas identificou, em 1956, o local do naufrgio, apresentou
um projeto de resgate do navio ao governo sueco e foi imediatamente apoiado.
Hoje, o Vasa est num belssimo museu, construdo especialmente para abrigar essa
relquia e contendo um vasto acervo de dados e informaes dos usos e costumes
da poca. Tornou-se o museu mais visitado daquele pas, com uma mdia anual que
se aproxima de um milho de visitantes.
128
Lente do prazo
Muitos projetos tm prazos rgidos e esto atrelados a eventos que, se ocorrerem
atrasos, coloca-se em risco um contexto maior.
O Brasil foi descoberto em 22 de abril de 1500 pela esquadra de Pedro lvares Cabral.
Zarparam de Lisboa 10 naus e trs caravelas, com aproximadamente 1.500 pessoas
(DESCOBRIMENTO..., 2011). Uma enormidade para a poca, se imaginarmos que
a populao daquela cidade era de 60 mil pessoas (DESCOBRIMENTO..., 2014).
Atravessaram o Atlntico e chegaram em Porto Seguro, na Bahia. Os portugueses
eram mestres na navegao, dominavam a arte de fabricar navios e desbravar mares
como ningum. Para celebrar os 500 anos da descoberta do Brasil (BRASIL..., 2001),
o governo brasileiro entendeu que deveria fazer parte do programa de comemoraes a construo de uma rplica de uma caravela que deveria entrar navegando
em 22 de abril de 2000 em Porto Seguro. Dessa maneira mostraria-se a todos os
presentes como poderia ter sido a chegada dos primeiros descobridores. Perguntas
retricas:
Adivinhe se o navio ficou pronto na data? Adivinhe se o povo e as autoridades
que estavam no local do evento viram a rplica chegando no porto na data e
horrio previstos?
Para quem no acompanhou na poca a resposta no. A chegada triunfal
ocorreu quatro meses aps o evento. Por outro lado, nesse exemplo tambm no
adiantaria absolutamente nada ele chegar no dia seguinte, pois a festa j teria
acontecido. Numa hierarquia de valores, para esse projeto especfico, o prazo era
o tpico crtico a ser controlado, acompanhado, avaliado, deveria-se ter planos
alternativos para eventuais deslizes que colocassem em risco o objetivo do evento.
Uma boa prtica para uma gesto adequada do prazo e para assegurar que as
atividades ocorram dentro do previsto elaborar um cronograma (Figura 3). So
premissas para a sua elaborao: a identificao das atividades de um projeto, a
identificao da sua sequncia, a identificao da durao e das interdependncias das atividades. extremamente til acrescentar no cronograma o nome da
pessoa responsvel por executar e entregar as atividades de determinada linha.
Responsvel tem sua origem na palavra responder, e so os responsveis que
devem responder s perguntas e dvidas sobre as linhas em que assumiram o
compromisso da execuo.
129
Uma tarefa muito importante do coordenador identificar claramente no cronograma o caminho crtico do projeto (na Figura 3, explicitado em vermelho) e
manter um acompanhamento forte nesses itens. Qualquer atraso nas atividades
que compem o caminho crtico automaticamente atrasa o projeto como um todo.
Uma ao clssica para salvar o prazo de projetos comprimir atividades, reduzindo
sua durao. Isso pode ser feito atravs da alocao de mais recursos durante o
mesmo turno, implantando mais turnos ou fazendo horas extras. Os riscos envolvidos: necessidade de mais pessoas qualificadas ou investimento em treinamento,
necessidade de mais superviso e fadiga no mdio prazo. Todas normalmente envolvendo um incremento no custo do projeto. Exemplo: uma construtora se compromete com um prazo de entrega de um trecho de uma rodovia. A manuteno do
prazo crucial em funo de outros projetos sequenciais que dependem do trmino
dessa pavimentao. Ocorre que naquele ano o perodo de chuvas, normalmente
considerado pela mdia histrica, foi anormalmente longo. A soluo para evitar
atrasos: aumentar o nmero de pessoas inicialmente previsto e, por curtos espaos
de tempo, estender os turnos de trabalho.
Outra ao clssica colocar atividades inicialmente planejadas como sequenciais
em paralelo, isto , execut-las simultaneamente fast tracking. Frequentemente,
isso gera retrabalhos e aumenta os riscos. Exemplo: uma empresa tinha o compromisso de entregar peas injetadas em boa qualidade e quantidade adequada, dentro
de determinado prazo, para um evento extremamente importante. A indefinio
do desenho das peas, embora sabidamente simples, impossibilitava o incio de
fabricao do molde. A soluo: sabendo-se tratar de peas pequenas e com determinadas caractersticas, estimaram-se as dimenses externas das peas e iniciou-se
a construo das placas e colunas dos moldes.
130
Lente do custo
Ralf Muller, citando a empresa de consultoria americana Standish Group, relata:
Considerando-se somente os EUA, estima-se que os custos anuais de projetos de TI abandonados ultrapassem US$ 80 bilhes, enquanto que os custos de extrapolao de projetos
finalizados aproximam-se de US$ 60 bilhes (MULLER, 2007).
A mdia, em sua poca, escreveu muito sobre a diferena entre o custo planejado e o
custo real dos Jogos Pan e Parapanamericanos de 2007, realizados no Rio de Janeiro.
O Tribunal de Contas da Unio divulgou um relatrio dessas discrepncias: valores
planejados R$ 95 milhes, valores desembolsados R$ 1,8 bilho (BRASIL, 2008).
Quando o tema custos considera-se normalmente todos os desembolsos envolvidos: horas das pessoas alocadas nos projetos, despesas com terceiros e despesas
com aquisies de matrias-primas e equipamentos necessrios para todas as cinco
fases do projeto: iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar.
Porque calcular o desembolso dos projetos?
Em primeiro lugar, para os principais envolvidos tomarem conscincia do recurso
financeiro necessrio para a execuo do projeto, identificarem as disponibilidades do recurso e, se o projeto for aprovado, fazer a reserva no oramento;
Verificar se, para os critrios vigentes, o projeto ser aprovado. Os critrios de
aprovao podem ser:
Financeiros Retorno do investimento, contribuio marginal, lucro etc.;
Sociais Diminuio do ndice de mortalidade de recm-nascidos, melhoria
na estrutura de abastecimento de gua;
Culturais Projetos de manuteno de tradies folclricas, artesanais,
projetos de artes cnicas, exposies de esculturas, pinturas, fotografias etc.;
Ambientais Preservao de microbacias, matas ciliares, fauna, flora, margens
dos rios etc.;
Identificar se a melhor soluo executar o projeto dentro do empreendimento
ou delegar para terceiros;
Mas tambm para que os envolvidos identifiquem se o projeto no est contaminado com o vrus do perfeccionismo e do preciosismo, assim exigindo desembolsos desnecessrios.
Preparar oramentos realistas e acompanhar o desembolso uma das tarefas da
equipe que conduz um projeto. Como fazer isso?
Planejamentos bem feitos e oramentos detalhados para cada fase do projeto;
Identificar e, quando no existente, desenvolver a mtrica que ser usada para
aprovar os desembolsos de um projeto pelos acionistas:
Identificar os riscos do projeto e, se pertinente, prever uma verba gerencial
adequada para as situaes de maior criticidade;
Acompanhar de perto o desembolso dos projetos, sempre comparando o previsto
versus o realizado.
131
Lente do escopo
Uma razo
recorrente de falhas
nos projetos est na
m compreenso do
escopo do projeto.
132
Diretor
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Coordenador do projeto
Membro da equipe do projeto
Figura 4. estrutura funcional ou hierrquica
Diretor
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Coordenador do projeto
Membro da equipe do projeto
Figura 5. estrutura projetizada
muito comum encontramos equipes matriciais: pessoas de diversas reas, momentaneamente capitaneadas pelo coordenador do projeto e que, encerrado o projeto,
voltam ao seu lugar de origem (Figura 6). Essa estrutura apresenta como vantagens
a interdisciplinaridade e a flexibilidade e, como desvantagem, que alguns membros
das equipes no conseguem se desgrudar de sua liderana formal.
Diretor
Gerente do projeto
Gerente A
Gerente B
Gerente C
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
colaborador
Coordenador do projeto
Membro da equipe do projeto
Figura 6. estrutura matricial
O perfil e postura das pessoas frente s novas situaes: motivada, positiva, aberta,
propositiva, alto astral, experiente, integradora, questionadora, que na hora de
planejar realmente planeja e no momento de fazer no se furta em colocar a
mo na massa;
A gerao das pessoas: Geraes diferentes tm diferenas nas expectativas, nas
vises de mundo, nas abordagens e nas formas de se relacionar. Pessoas com 20
anos geralmente tm alta flexibilidade, viso imediatista, foco em tecnologia e se
viram sozinhas, mas podem representar alta rotatividade no trabalho e dificuldades de relacionamento. Pessoas com 30 a 50 anos so frequentemente movidas
a desafios, donas de sua agenda, viciadas no trabalho, buscam conhecimento e
formao. J as acima de 50 entendem que a experincia mais importante que
a educao, so pessoas comprometidas, respeitam a hierarquia e fazem as coisas
simples (NASCIMENTO, 2012).
lente Da CoMuniCao
O processo de comunicao pode ser resumido nos seguintes elementos da Figura 7:
emissor da mensagem, receptor da mensagem, meio usado para envio da mensagem
e mecanismo para assegurar, por parte do emissor feedback de que a mensagem
foi recebida adequadamente.
Meio de enviar a mensagem
Emissor
Receptor
Retorno da
mensagem - feedback
Figura 7. o processo de comunicao
Lente da integrao
Um desafio no mbito dos projetos a integrao adequada das principais reas
envolvidas ao longo de sua execuo. Esse desafio no exclusivo dos projetos
grandes. Uma maneira de exemplificar uma desintegrao encontra-se na Figura
8, na qual cada rea contribui com solues desconexas.
136
Como foi
explicado
Como o
coordenador
entendeu
Como o
arquiteto
visualizou
Como o
engenheiro
aportou
Como a rea
de nanas
contribuiu
Como a
engenharia de
processos
ajudou
Como foi
produzido
Como foi
cobrado
Como foi
documentado
O que o
cliente queria
Lente do risco
Por definio, um projeto est sujeito a riscos. O ambiente no qual o projeto se insere
no estanque e apresenta variaes: climticas, cambiais, legislativas, humanas
etc. Ao se elaborar um projeto fazem-se suposies, definidas como premissas, que
podem no ocorrer da forma como planejadas.
Quem trabalha com importao e exportao de produtos da Europa
Quem poderia
poderia imaginar que, de um momento para outro, um vulco com nome
imaginar que, de um
de Eyjafjallajkull, na Islndia, iria entrar em erupo e paralisar os aeromomento para outro,
portos em mais de 20 pases daquele continente (NETTO, 2010)? Isso
um vulco com nome
aconteceu em abril de 2010 e certamente atrapalhou a vida de muitos
de Eyjafjallajkull,
gestores, mas, convenhamos, foi algo dificlimo de ser previsto com certa
iria entrar em
antecedncia.
erupo e paralisar
os aeroportos em
Amir Klink relata em seu livro Linha-dgua as emoes da construo
mais de 20 pases?
do mastro para o seu novo barco. Alm dos desafios tcnicos, a falncia
prenunciada do fabricante gerou um corre-corre enorme para salvar o
que j havia sido construdo antes que as portas se fechassem totalmente,
impedindo o acesso massa falida. No final, o empreendimento total foi, envolvendo
a viagem propriamente dita, um sucesso (KLINK, 2006).
Do caso do projeto da mesa de ping-pong domstica, simplesmente ignorei que
adolescentes tm muitas ideias e excelentes iniciativas, mas pouca disponibilidade
para por a mo na massa. Resultado: falta de recursos humanos para avanar com
a execuo.
Cabe equipe do projeto avaliar, em cada caso, os riscos e planejar alternativas.
O melhor momento para isso quando o planejamento do projeto est numa fase
mais madura e avanada. Algumas etapas na gesto do risco so:
Identificar os riscos;
Avaliar a probabilidade de os riscos ocorrerem e, se ocorrerem, avaliar quais os
seus impactos no projeto;
Dentro de um grfico dimensional dos riscos (Figura 9), identificar em quais
quadrantes eles se localizam;
Desenvolver planos alternativos para os riscos de maior impacto e maior probabilidade.
138
Existem duas boas estratgias: eliminar sempre que possvel o risco alto e, para
aqueles casos onde no h possibilidade de minimiz-lo, prever tempo e verba
adicionais para aes emergenciais caso o risco se materialize.
Classificar os riscos do seu projeto pelos critrios de impacto e probabilidade se
houver a percepo de que os riscos so baixos, no haver consequncias relevantes
para o projeto. Se os riscos forem de mdio impacto, pode haver consequncias
relevantes no escopo e reflexos negativos no custo e/ou prazo e/ou qualidade solicitar, ento, aprovao do cliente e notificar as principais lideranas. Se o impacto
for alto, significa que se o risco analisado acontecer efetivamente haver reflexos
inaceitveis sobre a qualidade e/ou custos e/ou prazos, e ser imprescindvel que
haja planos alternativos prontos para minimizar os efeitos.
Ferramentas utilizadas para identificar riscos: anlises do modo de falhas (mais
conhecido por FMEA, do ingls Failure Mode and Effect Analysis), lies aprendidas de projetos anteriores, conversas com pessoas mais experientes da equipe
no sentido de identificar possveis falhas, entre outras. Fundamental tomar uma
atitude perante os riscos e desenvolver respostas alternativas.
No se esquea da Lei de Murphy: se houver algo que possa dar errado, vai dar
errado. Edward Murphy, militar da fora area americana, trabalhava com projetos
de aviao aps a II Guerra Mundial e observou que falhas ocorrem e muitas vezes
da maneira mais infantil e inacreditvel possvel. Sua atitude obstinada na preveno
de erros levou os membros da equipe a batizarem o dito de Lei de Murphy e essa
denominao se espalhou pelo mundo (CLARK, 2014).
139
Finalizando
O ambiente de projetos pode ser extremamente rico em aprendizado, conhecimento
do comportamento humano, aproximao de pessoas, desenvolvimento de ideias
e execuo de aes. Na vida de todos os envolvidos com o tema h momentos de
euforia e celebrao, mas tambm de dificuldades, dvidas e decepes. Um coordenador e uma equipe de projetos no devem se desesperar ao primeiro sinal de
dificuldade, mas usar esses momentos para refletir, buscar alternativas inovadoras,
surpreender, levantar a cabea e seguir em frente.
E no que deu a mesa de ping-pong? Ficou belssima e nos enche de prazer quando
jogamos nela, mesmo tendo demorado para ficar pronta. Segue uma poesia que
no foi escrita por um gestor de projetos, mas por um Prmio Nobel da Literatura.
PROBIDO!
proibido chorar sem aprender,
Levantar-se um dia sem saber o que fazer,
Ter medo de suas lembranas.
proibido no rir dos problemas
No lutar pelo que se quer,
Abandonar tudo por medo,
No transformar sonhos em realidade.
proibido no demonstrar amor
Fazer com que algum pague por tuas dvidas e mal humor.
proibido deixar os amigos
No tentar compreender o que viveram juntos
Cham-los somente quando necessita deles.
proibido no ser voc mesmo diante das pessoas,
Fingir que elas no te importam,
Ser gentil s para que se lembrem de voc,
Esquecer aqueles que gostam de voc.
proibido no fazer as coisas por si mesmo,
No crer em Deus e fazer seu destino,
Ter medo da vida e de seus compromissos,
No viver cada dia como se fosse um ltimo suspiro.
proibido sentir saudades de algum sem se alegrar,
140
Referncias
ALVES, R. Escutatria. 14 jan. 2009. In: FILOSOFAR PRECISO !!! Disponvel em: <http://
filosofarpreciso.blogspot.com.br/2009/01/escutatria.html>. Acesso em: 13 jul. 2014.
BIOGRAFAS Y VIDAS. Gustavo Adolfo II. Disponvel em: <http://www.biografiasyvidas.
com/biografia/g/gustavo.htm>. Acesso em: 18 jun. 2014.
BRASIL 500 anos: o dia seguinte. In: COM CINCIA. Reportagens. 2001. Disponvel em:
<http://www.comciencia.br/reportagens/501anos/br11.htm>. Acesso em: 31 maio 2014.
BRASIL. Tribunal de Contas da Unio. Relatrio Pan. Braslia, DF, [2008]. Disponvel em:
<portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/imprensa/noticias/.../Pan.doc>. Acesso em:
31 maio 2014.
CLARK, J. Quem foi o capito Edward. A. Murphy Jr.? Howstuffworks: como tudo
funciona. Disponvel em: <http://pessoas.hsw.uol.com.br/lei-de-murphy1.htm>. Acesso
em: 13 jul. 2014.
DATALYSER. Os 14 princpios de Deming. Sistema de CEP: Controle Estatstico de
Processo, v. 4, n. 45, set., 2007. Disponvel em: <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/
administrador/info/arquivos/info80/80.html>. Acesso em: 13 jul. 2014.
DESCOBRIMENTO do Brasil: 22 de abril de 1500: as caravelas. In: PORTAL ESCOLA, 2011.
Disponvel em: <http://www.portalescolar.net/2011/02/22-de-abril-descobrimento-dobrasil.html>. Acesso em: 18 jun. 2014.
DESCOBRIMENTO do Brasil: a vida em Lisboa. Tribuna do Norte, Natal. (Cadernos
especiais). Disponvel em: <http://www.tribunadonorte.com.br/especial/descobri/avida.
htm>. Acesso em: 18 jun. 2014.
FRANZN, A. Tell his story about his majestys ship VASA 1628. Stockholm: The Royal
institute of Technology, 2009. 25 p. Disponvel em: <http://kth.diva-portal.org/smash/get/
diva2:425632/FULLTEXT01.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2014.
141
142
captulo 8
GERENCIAMENTO GIL DE
PROJETOS: UMA NOVA FORMA DE
LIDAR COM AS INCERTEZAS
Fbio Henrique Trovon de Carvalho
em que produtos,
servios e preos
se tornam cada
vez mais similares,
nenhuma empresa
ir sobreviver nesse
contexto altamente
competitivo
se colocar seu
foco estratgico
estritamente em
defender posies
existentes, sem
buscar vantagem
competitiva
adicional.
143
144
Software para criao de programas de computador muito utilizado nos anos 1990
145
146
WO a sigla para walkover, que em portugus significa caminhar. WO a atribuio de uma vitria a uma equipe ou a um
competidor individual quando a equipe adversria est impossibilitada de competir ou quando no existem adversrios.
Isso pode ocorrer em diversas situaes: quando no existe um nmero mnimo de pessoas necessrias para uma atividade,
desqualificao, no apresentao de uma equipe na data e hora estabelecidas, entre outros. Disponvel em:<http://www.
significados.com.br/wo/>. Acesso em:12 fev. 2013.
O que vocs tm para me apresentar hoje, filhos?, ela pronunciou enquanto se sentava
mesa aps cordiais cumprimentos. Mostramos detalhadamente os mdulos e
ela aprovou tudo o que viu. No s aprovou, tambm elogiou a soluo. Tudo OK!
J nos preparvamos para recolher os materiais da mesa quando aquela delicada
voz quebrou o rpido silncio da sala com um pedido: Filhos, a soluo ficou to legal
que eu acabei de decidir incluir mais uma funcionalidade. Na tela de confirmao de
reservas, muito interessante incluir... Confesso que no consegui ouvir o final da
frase e entender o que ela pediu. Fiquei parado olhando para ela.
Aps sairmos, perguntei ao colega de Nova York e ele me disse que o que ela queria
agora era incluir uma funo adicional, simples, at bobinha, mas que o desenho
conceitual do sistema no havia previsto. Precisaramos fazer alteraes no modelo
de dados! Mais noites...
Ali mesmo na sala de reunies conversamos os trs com o gerente de projetos e
dissemos que aquela situao s poderia ser uma brincadeira. Ele j era
um gerente snior da empresa e, arrumando os culos, disse em claro e
O grande desafio
bom tom: O que aconteceu aqui realmente uma simulao em ambiente
de uma equipe que
controlado do que vocs encontraro pela frente na carreira profissional.
lida com projetos
Bem-vindos vida real.
de inovao
Aquela distinta senhora de belos olhos azuis, mesmo em pequena escala,
aprender a ser
me colocou frente a frente com a dura realidade do mundo dos projetos: os
flexvel o suficiente
requisitos mudam, as decises mudam, o projeto muda, a empresa muda,
para incorporar
tudo muda porque o mundo do lado de fora muda. A ritmo cada vez mais
as mudanas de
acelerado.
escopo e, ao mesmo
tempo, manter
Percebi que o grande desafio de uma equipe que lida com projetos de
os compromissos
inovao aprender a ser flexvel o suficiente para incorporar as mudanas
acordados de prazos,
de Escopo e, ao mesmo tempo, manter os compromissos acordados de
custos e qualidade
prazos, custos e qualidade na entrega de uma soluo a tempo de aproveitar
na entrega de uma
uma janela de oportunidade existente.
soluo a tempo de
Quase 20 anos depois dessa enriquecedora experincia, sem dvida o
aproveitar uma janela
mundo mudou ainda mais. Vivemos uma era de mercados globalizados,
de oportunidade
instabilidade e concorrncia acirrada. Sobrevivero nesse ambiente turbuexistente.
lento somente aquelas empresas que encontrarem o caminho das pedras
para a criao de novos patamares de diferenciao competitiva, somente
possvel atravs da inovao. Inovao cria diferenciao, que melhor se traduz em
distncia dos concorrentes. E a empresa deve fazer tudo isso de forma rpida, veloz
e antes da concorrncia, que agora global.
148
LAN, acrnimo de Local Area Network, um conjunto de hardware e software que permite a computadores individuais
estabelecerem comunicao entre si, trocando e compartilhando informaes e recursos.
Nesse mesmo ritmo, novas tecnologias e a prpria web esto abrindo possibilidades de novas formas de comunicao entre as pessoas. No somente
escrita e falada, mas uma comunicao mais sentimental, emocional
(AMARAL, 2012).
Desafio: Como gerenciar projetos em que as pessoas iro se comunicar
de formas diferentes e usando dispositivos que aumentam a capacidade e
velocidade de comunicao?
Desafio: Como
gerenciar projetos
em que as pessoas
iro se comunicar de
formas diferentes e
usando dispositivos
que aumentam
a capacidade e
velocidade de
comunicao?
produtos e servios?
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBoK, um livro que apresenta um conjunto
de prticas de gerenciamento de projetos.
149
150
Agilidade: Conceitos
O Gerenciamento gil de Projetos no uma nova metodologia de gesto
de projetos, mas uma nova abordagem que deve ser somada abordagem
tradicional quando se trata do desenvolvimento de inovaes.
Muitos elementos do gerenciamento de projetos tradicional continuam
sendo essenciais, no entanto, alguns elementos so distintivos na abordagem gil. No possvel utilizar prticas geis de gesto sem adotar
seus valores e princpios.
Dessa forma, para que o leitor se familiarize com a abordagem gil necessrio apresentar aqui o conceito de agilidade, seus valores e princpios, a
dinmica envolvida e os fatores distintivos do gerenciamento de projetos
tradicional. Para isso, vamos explorar duas figuras que sintetizam a essncia
da agilidade.
O Gerenciamento
gil de Projetos
no uma nova
metodologia de
gesto de projetos,
mas uma nova
abordagem que
deve ser somada
abordagem
tradicional
quando se trata de
desenvolvimento de
inovaes.
A mudana de paradigma
A Figura 2 uma simplificao, mas apresenta muito bem a ideia principal e a
mudana de paradigma proposta pela abordagem gil.
O foco da teoria tradicional de gesto de projetos o Escopo, pois ele define as
etapas do desenvolvimento e enfatiza a importncia dos requisitos, uma vez que
o objetivo no ter problemas com o cliente. Como o Escopo a regra do jogo, o
resultado que a equipe entregar ao final do projeto no pode ter ambiguidade:
tem de ser exato. Uma vez acordado o Escopo com o cliente, a misso do gerente
do projeto desenvolver as atividades nos custos e prazos planejados (orientao
pelo planejamento) (JUGEND et al., 2014).
Em um ambiente previsvel, de baixa inovao, no qual possvel descrever o
Escopo, as coisas funcionam bem segundo as tcnicas tradicionais. Mas imagine
que estamos trabalhando em um ambiente de inovao, desenvolvendo um produto
inovador com elevado grau de incertezas (lembra da caneta que escreve no ar?). No
conseguimos definir muito bem esse Escopo, pois projetos desse tipo raramente
seguem um fluxo sequencial. Ou melhor, no conseguimos definir quase nada
desse Escopo. Alm disso, tambm estamos envolvendo no projeto atores muito
distintos, pessoas que nunca trabalharam juntas. Por exemplo, se o projeto requer
solues de fotnica e no temos esse conhecimento na equipe, precisamos trazer
um pesquisador da universidade ou instituto de pesquisas. Teremos na equipe
pessoas que conhecem quase nada de fotnica e pessoas que conhecem muito de
151
fotnica, mas que nunca trabalharam em uma empresa. Como essas pessoas iro
sentar juntas e produzir um Escopo? Da mesma forma, necessrio ter o cliente
participando da equipe de projeto. Como apresentar a ele um desenho, um conceito,
um cronograma? As barreiras culturais, de linguagem, repertrios, etc., somadas
total incerteza de como ser a soluo de produto inovador, tornam o trabalho de
produzir o Escopo um desafio hercleo, quase impossvel.
No entanto, essas pessoas conseguem fazer algumas coisas em comum:
Na abordagem gil
identificar qual a janela de oportunidade de inovao existente e qual o
no falamos mais
montante de verba e tempo disponveis para a execuo do projeto. E isso
em escopo. Falamos
informao concreta.
em Viso, que tem
Na abordagem gil no falamos mais em Escopo. Falamos em Viso, que tem
caractersticas
caractersticas diferentes: no tentamos ser precisos, pois queremos certa
diferentes do escopo:
dose de ambiguidade. Para isso, a construo da Viso d o norte e inicia
no tentamos
um processo de tangibilizao das solues atravs do uso de tcnicas de
ser precisos, pois
converso de conhecimento tcito para explcito, como imagens, lemas,
queremos certa dose
metforas, analogias, cenas, histrias, etc., tudo aquilo que se tentava ao
de ambiguidade.
mximo evitar na declarao de Escopo (JUGEND et al. 2014).
Nesse ponto surge uma pergunta natural: quem seria louco de aceitar fazer
um projeto onde no temos o Escopo fechado?
Uma observao atenta da Figura 2 mostra que na abordagem gil temos duas
dimenses bem definidas e fixas: custo e tempo. Exemplo: temos R$ 2 milhes para
executar esse projeto e temos 2 anos para desenvolver as solues. Essa a ideia
(ou melhor, o pulo do gato!) por trs do conceito: chegar na melhor soluo possvel
em 2 anos e com R$ 2 milhes. Talvez no consigamos chegar a tudo aquilo que o
152
154
tcito para explcito. Para isso, lana mo de recursos como imagens, lemas,
metforas, analogias, cenas etc. O objetivo justamente no ser preciso e carregar
certa dose de ambiguidade. Quando compartilhamos a viso com os envolvidos
no projeto, estamos delineando um conjunto comum de entendimentos que
promovem aprendizado, adaptao e colaborao (CARVALHO, 2011).
Retorno do cliente: Mais que desenvolver um produto inovador para o cliente ou
no cliente, a tnica do Gerenciamento gil de Projetos desenvolver o produto
com o cliente. A ideia manter um contato contnuo ou pelo menos regular
com o cliente e inclu-lo em atividades frequentes do projeto. Dessa forma, o
cliente passa a ser um integrante da equipe. No entanto, ele tem dificuldade
para interagir, pois no est treinado nas rotinas de um projeto. Por exemplo,
como ler um desenho tcnico, um documento de especificao de requisitos ou
um grfico de Gantt. Para resolver esse problema, necessrio utilizar mtodos
simples e altamente visuais, fora do arcabouo estritamente tcnico. justamente esse envolvimento profundo do cliente no projeto que viabiliza os ciclos
de aprendizagem e adaptao. Com isso, valor gerado tanto para o cliente em
si, atravs de solues que atendam de forma plena as suas necessidades, quanto
para a prpria equipe de projeto, que ter respostas rpidas para as rotinas de
experimentao, aprendizado e adaptao.
Autogesto: Em projetos tradicionais, as equipes dependem do gerente para a
preparao do plano, distribuio do trabalho, acompanhamento do andamento
das atividades e tomada de aes corretivas em caso de desvios. Como resultado,
o gerente do projeto o nico responsvel pela prestao de contas do trabalho
da equipe. Para uma equipe gil, essa dinmica alterada, pois os projetistas
so responsveis no somente pelo trabalho tcnico, mas tambm por assumir
compromissos e agir de acordo com esses compromissos. Como isso possvel?
Quando a equipe empoderada a tomar suas prprias decises de forma colaborativa, as pessoas abraam a autoridade e passam a exercit-la livremente e
com responsabilidade, assumindo o nus pelas decises, sejam elas boas ou ruins.
Esse empoderamento estimula a autodisciplina individual e coletiva requeridas
para os ciclos de aprendizado e adaptao e faz com que os membros exeram
essa autoridade com cuidado.
Iterao: a ideia corrente de que o Gerenciamento gil de Projetos aboliu o
planejamento no verdadeira. Todo projeto comea com um plano e projetos
geis no fogem regra. A maneira como o planejamento elaborado e o formato
final que ele toma so significativamente diferentes da abordagem tradicional.
Tradicionalmente, o planejamento realizado para o projeto como um todo e
serve de linha de base para o gerenciamento dos prazos. Se problemas acontecem, empregamos o esforo necessrio para realinhar novamente as atividades
em conformidade com o plano. Um replanejamento somente efetuado como
ltimo recurso se todos os esforos falharem. J projetos geis seguem um ciclo
de vida iterativo no qual o plano do projeto ser simplificado ao ser quebrado
em entregas parciais. Isso confere a devida flexibilidade para absorver mudanas
no empreendimento. Reunies de trabalho rpidas e frequentes permitem o
acompanhamento da evoluo do projeto por meio das entregas. Alm disso, o
planejamento intencionalmente deixa muitos elementos inexplorados e indefinidos, com ambiguidade, pois no possvel prever todos os detalhes de projeto
de um produto inovador. O objetivo estabelecer as expectativas e os limites em
158
As definies de agilidade
e Gerenciamento gil de Projetos
De posse dos conceitos e ideias apresentados nesse captulo, agora sim
podemos definir de forma objetiva Agilidade e Gerenciamento gil de
Projetos:
Esses quatro
elementos distintivos
da abordagem gil,
quando tomados
em conjunto, tm
a capacidade de
acelerar a taxa de
aprendizagem/
adaptao e,
portanto, imprimir
velocidade ao
desenvolvimento.
Todos esses aspectos
se traduzem em
agilidade.
Agilidade a habilidade de a organizao ou equipe de projeto identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar, tomar decises e rapidamente mudar o
projeto, comunicando todos os envolvidos, para entregar melhores resultados em inovao
e desempenho para o cliente (CONFORTO et al., 2012).
O Gerenciamento gil de Projetos uma abordagem fundamentada em um conjunto de
princpios cujo objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples,
flexvel e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e
qualidade), menor esforo em gesto e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao
cliente (AMARAL et al., 2011).
continue procurando. No sossegue. Assim como todos os assuntos do corao, voc saber
quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, s fica melhor e melhor
medida que os anos passam. Ento continue procurando at voc achar. No sossegue
(Steve Jobs discurso durante formatura em Stanford, 2005. Transcrio para o Portugus.
Disponvel em: <http://macmagazine.com.br/2008/12/12/transcricao-completa-do-maravilhoso-discurso-de-steve-jobs-na-universidade-de-stanford-em-2005/>. Acesso em: 15
jul. 2013).
Referncias
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Carlos: EESC-USP/EI2, 2012. Curso de extenso. Apostila.
AMARAL, D. C. Inovao disruptiva na gesto de projetos de inovao: rumo agilidade
e baixo custo. Nova Lima: Fundao Dom Cabral, 2012. Apresentao oral.
AMARAL, D. C.et al. Gerenciamento gil de Projetos: aplicao em produtos inovadores.
So Paulo: Saraiva, 2011. 240 p.
ANDRADE, V. L. L. Ecossistema Inovao. So Carlos: Embrapa Instrumentao. 236 p.
No prelo.
CARVALHO, F. H. T. Aplicao e avaliao de desempenho de mtodo para representao
da viso no Gerenciamento gil de Projetos em uma empresa de bens de consumo. 2011.
139 f. Dissertao (Mestrado)Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So
Paulo, So Carlos, 2011.
CHOZICK, A. As Young lose interest in cars, G.M. Turns to MTV for help. 2012. Disponvel
em: <http://www.nytimes.com/2012/03/23/business/media/to-draw-reluctant-youngbuyers-gm-turns-to-mtv.html?pagewanted=all&_r=0>. Acesso em: 17 abr. 2014.
CONFORTO, E. C. et al. Anlise semntica do conceito de agilidade e flexibilidade. So
Carlos: EESC-USP/EI2, 2012. 46 p. Relatrio interno de pesquisa.
GRAHAM, G. Innovation and Innovation Management: The Must-Knows. 2008.
Disponvel em: <http://ezinearticles.com/?Innovation-and-Innovation-Management--The-Must-Knows&id=1004074>. Acesso em: 24 jul. 2014.
JUGEND, D. et al. Gesto de projetos: teoria, prtica e tendncias. Rio de Janeiro: Elsevier,
2014. 281 p.
MANIFESTO for agile software development. 2001. Disponvel em: <http://www.
agilemanifesto.org/>. Acesso em: 24 jun. 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 5. ed. Newtown Square, 2013. Disponvel
em: <brasil.pmi.org/brazil/PMBOKGuideAndStandards.aspx>. Acesso em: 17 abr. 2014.
SIMES, R. Mais que gerenciar projetos, desenvolver inovao. 2011. Disponvel em
<http://scrumex.com.br/blog/?p=244>. Acesso em: 6 maio 2014.
160
captulo 9
GESTO DA CARTEIRA DE
PROJETOS DE INOVAO:
COMO OTIMIZAR RECURSOS
Vnia Lcia de Lima Andrade
introduo
Como disse Sneca, filosofo do sculo IV a.C. que viveu em Roma: No existe vento
a favor para o barco que no sabe aonde quer chegar. Apesar de ser um pensamento
antigo, no poderia ser mais atual e aplicvel s empresas que almejam ser modernas
e de classe mundial. Para uma boa gesto da inovao, a pergunta bsica : Qual o
futuro desejado para a empresa? Quais os projetos de inovao que a levaro at
esse futuro desejado? Uma vez conceituados, quais projetos de inovao devem ser
efetivamente desenvolvidos para aproveitarmos o vento a favor? A seleo dos
projetos de uma carteira um dos processos fundamentais em uma gesto eficaz
de inovao, constituindo o foco deste captulo (SNECA, 2014).
conteXtuaLizao
Sabe-se que a inovao um dos pilares do sucesso das empresas no mundo
atual, conferindo-lhes maior competitividade e retorno financeiro. De
forma similar gesto financeira, RH etc., a inovao deve ser gerenciada
e no deixada ao acaso, como ocorre em muitas empresas, mesmo nos
dias atuais. A gesto da inovao, no entanto, um processo complexo e
sistmico, sendo uma expertise relativamente nova, em franca evoluo e
compreenso pelos estudiosos, nas universidades, e pelos executivos, nas
empresas.
O modelo da gesto da inovao pode ser compreendido como uma srie de
processos interligados, compondo trs contextos diferentes e que se inter-relacionam: o organizacional, o estratgico e o metodolgico, conforme
esquematizado na Figura 1.
A gesto da inovao,
no entanto, um
processo complexo
e sistmico, sendo
uma expertise
relativamente nova,
em franca evoluo
e compreenso
pelos estudiosos
nas universidades e
pelos executivos nas
empresas.
161
No basta ter
eficincia
operacional
na execuo
dos projetos
individualmente,
imprescindvel
escolher bem quais
os projetos executar
e em qu aplicar os
recursos.
Metodologias de seleo
da carteira de projetos
Uma pergunta que se faz antes de selecionar os projetos sobre a qualidade dos projetos que so candidatos seleo. Essa pode ser alavancada
com metodologias adequadas e que tm o potencial de gerar valor para
a empresa. No entanto, a percepo de gerao de valor est vinculada
misso, viso e ao planejamento estratgico, que so articulados em
funo de contexto poltico, econmico e social da empresa. No raro, no
entanto, encontrarmos empresas que no tm clareza nessas definies.
Nesse caso, o grupo responsvel pelo exerccio de seleo de projetos ter
que prop-las, mesmo de forma indireta, pois esse o norte para a gerao
de valor.
O desafio hoje ainda maior do que no passado recente, pois o mundo
tornou-se mais voltil com a globalizao e o desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao (TIC). Os acontecimentos que mudam
o contexto poltico, social e econmico esto mais frequentes, de impactos
mais amplos (muitos em nvel mundial) e, algumas vezes, pouco previsveis.
Para tornar a anlise ainda mais complexa, no se pode esquecer que a inovao
influenciada pela estratgia mas tambm pode influenci-la. uma via de duas mos.
As definies que iro nortear a percepo da gerao de valor, base para a metodologia de seleo de projetos da carteira, so de responsabilidade indelegvel da
alta gesto, dada a sua relevncia, seu impacto e a necessidade de um profundo
conhecimento do negcio.
As metodologias de seleo da carteira de projetos variam de complexidade e
robustez. A mais simples a escolha dos projetos feita pelo CEO (Chief Executive
Officer) ou o presidente da empresa. Na mais complexa, a seleo feita em funo
de uma srie de anlises de diferentes dimenses (matrizes multidimensionais).
A primeira, mais simples, a mais rpida, porm mais frgil, pois a anlise tende a
ser incompleta e parcial. As prioridades podem ser totalmente alteradas em caso
de mudana de CEO, por exemplo. Um processo parecido e talvez to frgil como
o anterior o dos campees dos projetos, baseado na preferncia de executivos
influentes, sem uma anlise criteriosa.
Isso no quer dizer que as metodologias muito complexas, como muitas anlises
multidimensionais, so sempre as mais robustas, pois corre-se o risco de se perder
ao tentar analisar a carteira segundo muitas dimenses. O ponto timo conseguido
No entanto, a
percepo de
gerao de valor
est vinculada
misso, viso e
ao planejamento
estratgico, que
so articulados
em funo de um
contexto poltico,
econmico e social
da empresa.
164
Transformadora
Inovaes radicais
para novos
mercados
Mercados ou
Clientes Adjacentes
Mercados/clientes
existentes
Onde atuar?
Novos
Mercados
Adjacente
Novas reas a
partir dos negcios
existentes
Core
Melhorias nos
produtos atuais para
clientes atuais
Usar produtos e
ativos existentes
Adicionar produtos e
ativos incrementais
Como triunfar?
Figura 3. matriz da ambio da inovao (tuFF; nadji,
2012)
166
Projeto
Critrio 1:
Aderncia
estratgia.
Peso 50% (1)
Critrio 2:
Complexidade
de execuo.
Peso 30% (2)
Critrio 3:
Tempo de
desenvolvimento.
Peso 20% (3)
Nota final
Soma (Peso X
nota)
Custo previsto
(R$mil)
3,4
50
3,4
300
3,2
40
2,7
200
2,7
100
3,5
50
3,2
50
2,8
30
2,9
40
10
3,5
60
167
Projeto
Critrio 1:
Aderncia
estratgia.
Peso 50% (1)
Critrio 2:
Complexidade de
execuo.
Peso 30% (2)
Critrio 3:
Tempo de
Nota final
desenvolvimento. Soma (Peso X
Peso 20% (3)
nota)
Custo previsto
(R$mil)
3,5
50
10
3,5
60
3,4
50
3,4
300
3,2
40
3,2
50
2,9
40
2,8
30
2,7
200
2,7
100
Linha pontilhada representa o limite de oramento disponvel para execuo dos projetos.
Essa metodologia melhor do que a dos campees, pois j reflete uma reflexo sobre
a criao de valor, discutida em um frum. No entanto, tem algumas fragilidades.
Algumas delas so:
Possvel falta de homogeneizao sobre o real significado dos critrios. No
exemplo acima, a estratgia do negcio clara? Em qual horizonte temporal?
O que significa uma maior complexidade, seria a lacuna de conhecimento a ser
adquirido ou falta de mo de obra adequada? As duas coisas?
Falta de parmetros para classificao nos critrios. O que significam as notas
5 ou 4, por exemplo?
Pouca diferenciao entre as notas finais. No exemplo acima, poucos dcimos
diferenciam o que ser feito do que no ser feito. Dadas as inmeras incertezas
na definio dos pesos, das notas etc., a diferena de um ou dois pontos decimais
no tem significado real.
Priorizar os projetos diferente de buscar o melhor conjunto de projetos, como
veremos a seguir. Por exemplo, o risco do portflio no est sendo controlado.
Esse processo, apesar de ter muitas falhas, muito usado pelas empresas. No
entanto no se deve buscar um nmero grande de critrios (mximo 5) para no
se perder o foco de criao de valor
Essas fragilidades podem ser minimizadas ao se fazer esse processo com
uma discusso conjunta, buscando consenso.
Essas fragilidades
Eager (2010) fez um levantamento de critrios que so usados nessa
podem ser
metodologia. Esses so divididos em cinco grupos: tcnicos, mercado/
minimizadas ao se
consumidores, recursos, financeiros e estratgicos, conforme mostrado
fazer esse processo
na Tabela 2.
com uma discusso
Essa tabela no exaustiva e pode servir de inspirao para se criar uma
conjunta, buscando
consenso.
metodologia de seleo de projetos especfica para a empresa.
168
Critrios de
Mercado/
Critrios Tcnicos Consumidores
Critrios de
Recursos
Critrios
Financeiros
Critrios
Estratgicos
Nvel de
risco tcnico
(viabilidade)
Durao da
vantagem
competitiva
Capital de
investimento
Ano de pico de
vendas
Alinhamento
com a estratgia
da corporao
Potencial
de reuso da
inovao
Facilidade de
comercializao
Custo de P&D at
finalizao
Expectativa
de margem
financeira lquida
Alinhamento
com a estratgia
do negcio
Potencial
de proteo
intelectual
Oportunidade de
crescimento
Necessidade de
competncia
especializada
Estimativa de VPL
Alinhamento
com a marca
Potencial
disruptivo
Barreiras de
entrada
Facilidade de
manufatura
Faturamento
operacional
Importncia
estratgica
Dependncia
entre projetos
Ambiente
regulatrio
Facilidade de
produo
Durao
do impacto
financeiro
Alinhamento
com premissas
crticas
Time to market
Insatisfao com
as ofertas atuais
Facilidade de
aquisio
Tempo at atingir
o pico de vendas
Extenso
de inovao
existente
Proximidade
com o mercado
principal
Oportunidade de
colaborao
Expectativa de
margem bruta
Causa mais
provvel de
mudana de
rumos do projeto
Matrizes multidimensionais
de seleo de projetos
Roussel, Saad e Bohlin, no Livro Terceira Gerao de P&D (ROUSSEL; SAAD;
BOHLIN, 1992 ), apresentam a metodologia de seleo de projetos por matrizes
multidimensionais de avaliao. Essas matrizes so grficos em que os
projetos so posicionados segundo eixos que representam as dimenses
Essa metodologia
de seleo, ou seja, os fatores que caracterizam os projetos e que so os
difere da anterior
mais importantes para a tomada de deciso. So exemplos: o alinhamento
porque a anlise
estratgico, a complexidade de execuo, a alavancagem de crescimento
de cada projeto
feita em relao aos
do mercado, o impacto competitivo da inovao, o tempo de desenvolvidemais e leva em
mento, os riscos tecnolgicos e de mercado, a maturidade da tecnologia,
conta a posio em
entre outros. Uma dimenso adicional pode ser o tamanho do crculo, que
relao aos eixos.
pode estar relacionado ao seu custo estimado ou outra varivel financeira.
Essa metodologia difere da anterior porque a anlise de cada projeto
feita em relao aos demais e leva em conta a posio em relao aos eixos. Na
metodologia anterior todos os critrios eram analisados juntos, em uma tabela. Na
169
Figura 4. exemplo de anlise multidimensional: alinhamento estratgico versus complexidade tcnica (nota: o
dimetro proporcional ao custo de desenvolvimento)
170
171
gerao). Essa viso integrada (portflio) a base de uma gesto de inovao das
empresas de classe mundial. Busca-se um balanceamento: Retorno versus risco,
tipos de inovao (incrementais, chaves e radicais), horizontes de tempo etc. A
gesto de portflio, segundo esses autores, est prxima da Figura 1 apresentada no
incio deste captulo. Ela , sem dvida alguma, uma evoluo em relao s anteriores. Sua prtica, no entanto, revela-se muito mais complexa do que se imagina.
Alguns cuidados e comentrios sero feitos a seguir.
Evitar comparar projetos de natureza diversa para priorizao, seguindo o ditado
popular comparar banana com banana e no banana com laranja. Por exemplo,
difcil comparar os projetos incrementais e de curto prazo com os radicais, de
mdio e longo prazo. Deve-se separar os projetos em cestas, sendo os projetos
priorizados em cada conjunto. O desafio desse processo a definio dos critrios para criao de cada cesta. Para projetos de inovao tecnolgica comum
dividir-se a carteira em trs cestas: a) a de tecnologias bsicas (que do origem
a pequenas melhorias incrementais em produtos existentes), b) a de tecnologias
chave (que aumentam significativamente a competitividade dos produtos atuais)
e c) a de tecnologias emergentes, aquelas que podem dar origem a inovaes
radicais ou disruptivas. Ao final, busca-se o balanceamento da carteira total.
A definio do percentual de oramento de cada cesta uma atribuio da alta
gesto. Por exemplo, a alta gerncia pode definir que 60% do oramento deva ser
empregado em projetos de extenso de linhas de produtos e 40% em projetos de
criao de novos produtos. Esses limites oramentrios iro balizar a seleo de
projetos segundo as matrizes multivariveis em cada conjunto. Se a alta direo
no der essa premissa, o grupo responsvel pela gesto do portflio deve sugeri-la
e valid-la com os executivos posteriormente.
O nmero de cestas no deve ser maior que trs ou quatro. As dimenses das
matrizes usadas para a seleo de projetos em uma cesta no so necessariamente
as mesmas de outra, elas devem ser escolhidas para refletir os objetivos mais
importantes para aquele grupo de projeto.
O principal critrio balizador da seleo, segundo as dimenses de anlise,
o recurso mais escasso, aquele que o gargalo da capacidade de execuo. Na
literatura fala-se muito de disponibilidade oramentria. Por exemplo, no caso
da cesta de inovaes incrementais, selecionam-se os projetos de maior valor
financeiro e menor tempo de implantao at que o oramento disponvel
esgote-se. Na prtica, no entanto, comum encontrar-se que o principal gargalo
a disponibilidade de recursos humanos para execuo dos projetos. Mesmo
com a alavancagem dessa capacidade, com uso de RH externos (por exemplo,
na inovao aberta), ainda assim necessrio ter especialistas na empresa que
possam acompanhar e orientar a execuo externa. O desafio desse tipo de gargalo
: como estimar a capacidade de execuo atravs de H/h a serem alocadas em
cada projeto, ao longo do tempo? Esse desafio torna-se ainda maior quando as
equipes no so dedicadas a um projeto apenas, e sim a dois ou mais projetos
e s vezes com outras atividades na empresa. Existem softwares de gesto de
172
projetos que fazem a gesto compartilhada de H/h prevista e real. O ajuste entre
o previsto e o real conseguido com a prtica e uma avaliao a posteriori do
previsto versus o realizado. No entanto, em projetos de inovao, necessrio
sempre manter certa flexibilidade. O objetivo dar maior eficcia e eficincia e
no amarrar os projetos a um escopo e a um cronograma imutveis, pondo em
risco o sucesso dos projetos.
O uso de VPL (valor presente lquido) ou grandezas quantitativas similares de
retorno financeiro tende a favorecer a seleo de projetos incrementais. Essa
tem sido uma das grandes discusses de dimenses para a seleo de projetos.
Enquanto a estimativa de retorno financeiro razovel para projetos
de curto prazo e incrementais, um educated guess para projetos
Alguns autores, como
transformadores ou de ruptura e pode no fazer o menor sentido. A
Cooper (2013), so
literatura especializada rica em exemplos de previses completabem enfticos em
desaconselhar o
mente equivocadas de retorno financeiro de produtos ou servios fora
uso de valorizao
do core da empresa, o que causou decises que colocaram em risco a
financeira em
sade financeira (em caso de previses otimistas) ou a perda de incrveis
estgios emergentes
oportunidades (em caso de previses pessimistas). Alguns autores, como
da inovao.
Cooper (2013), so bem enfticos em desaconselhar o uso de valorizao
Para estes casos
financeira em estgios emergentes da inovao. Para esses casos fazem
faz mais sentido
mais sentido critrios qualitativos (por exemplo, alinhamento estratcritrio qualitativos
gico, tamanho do mercado emergente, impacto da tecnologia etc.). Esse
(por exemplo,
autor sugere que, caso anlises financeiras sejam mandatrias, se usem
alinhamento
os conceitos das opes reais. No entanto, a previso de retorno finanestratgico,
ceiro para inovaes incrementais, em acrscimo a outras dimenses
tamanho do mercado
de seleo (por exemplo, complexidade de execuo), faz todo sentido.
emergente, impacto
muito comum a relutncia no cancelar projetos. Maior consistncia
e transparncia nos critrios de seleo, no entanto, tendem a facilitar
a descontinuidade de projetos, em decises compartilhadas.
da tecnologia, etc).
Um desafio adicional da metodologia de matrizes multidimensionais a homogeneizao dos conceitos. Imagine uma pessoa perguntando como est o clima?
Se ela perguntar se est bom ou ruim para um esportista e para um fazendeiro,
provavelmente ter respostas bem diferentes para uma mesma situao. Se o dia
estiver muito quente e seco, o fazendeiro dir que o clima est ruim, enquanto o
esportista o achar timo. No entanto, se a pessoa categorizar o clima em faixas de
temperatura (por exemplo, abaixo de 20oC, entre 21C e 25oC, entre 26oC e 35oC
e acima de 35oC, e umidade do ar (por exemplo, abaixo de 60%, entre 60 e 85% e
acima de 85%), ele poder classificar o clima com maior preciso e ter respostas
mais homogneas.
Na matriz multidimensional, as dimenses devem ser definidas e ponderadas
por critrios, que por sua vez so formados por parmetros. Isso tudo auxilia na
caracterizao e comparao entre projetos, conforme exemplificado na Figura 7.
173
A transformao de parmetros subjetivos (qualitativos) em objetivos (quantitativos) nem sempre fcil. So feitas algumas descries que visam facilitar a escolha
do parmetro que melhor caracteriza a posio do projeto no critrio. Por exemplo,
na Tabela 3, a dimenso Viabilidade Tcnica de Desenvolvimento dos Projetos
formada pela combinao de trs critrios: lacuna de conhecimento, disponibilidade
Tabela 3. exemplo de construo da dimenso Viabilidade tcnica de desenvolvimento dos projetos
Peso Parmetros
Lacuna (gap) de
conhecimento
40% a empresa
0 a empresa
50 a empresa
75 a empresa
no domina o
no domina o
no domina o
domina o
conhecimento
conhecimento
conhecimento
conhecimento
associado
associado
associado
associado
tecnologia, seu
tecnologia, seu
tecnologia,
tecnologia.
acesso restrito
acesso restrito
mas seu
e fora de seu
mas relacionado
acesso fcil
know-how.
ao seu know-how.
e relacionado
ao seu
know-how.
disponibilidade
de recursos
tecnolgicos
tempo de
20% mais de 5 anos
desenvolvimento
174
0 de 3 a 5 anos
100
100
Dimenso
Descrio
Valor esperado
Probabilidade de
sucesso
Recursos
Impacto da tecnologia
na posio competitiva
Familiaridade de
mercado
Conhecimento do
mercado
Posio tecnolgica
competitiva
175
Tabela 4. Continuao.
Dimenso
Impacto competitivo
da tecnologia
Todo o processo de
seleo deve ser
conduzido com a
intensa participao
e validao dos
principais gestores
da empresa. A
discusso e o racional
gerado que levaro
a percepo dos
fatores que geram
real valor para o
negcio, alm de
permitir ajustes em
caso de mudana de
contexto. Uma vez
validada por este
frum, a carteira
selecionada de
projetos um
compromisso de
todos, e no de um
grupo de trabalho ou
do departamento de
P&D da empresa.
176
Descrio
Maturidade da
indstria
goVernana
A gesto eficaz e eficiente da inovao baseada em trs processos: a) a seleo dos
projetos (carteira ou portflio), explicada no presente captulo; b) a gesto do ciclo
de vida dos projetos; e c) a gesto da rotina dos projetos (por exemplo, segundo os
preceitos do PMI), conforme esquema mostrado na Figura 8. O primeiro processo
tem o objetivo de selecionar o mix de projetos de acordo com os critrios de gerao
de valor para o negcio. O segundo, tambm chamado de gesto de pipeline, consiste
em uma reviso detalhada dos resultados e do andamento ao longo do ciclo de vida
do projeto, em momentos especficos (marcos), nos quais so usados portes de
anlise (Stage gate). J o terceiro processo de gesto o dia a dia de um projeto.
Esses trs processos so complementares e tm por objetivo levar a fazer as escolhas certas dos projetos e garantir que o desenvolvimento deles se d da melhor
forma. Completa-se ento o binmio eficcia eficincia, mencionado no incio
deste captulo.
177
Comentrios finais
Um dos objetivos da gesto do processo de inovao aumentar a sua velocidade
e impacto, capturando eficientemente as melhores ideias e acelerando o progresso
dos melhores projetos at o lanamento. A seleo da carteira de projetos feita com
transparncia, viso holstica e consenso dos fatores-chave de gerao de valor para
a empresa contribui significativamente para esse resultado. Uma boa metodologia
de gesto da carteira prov os insights necessrios para fortalecer a cooperao,
integrar equipes, otimizar o tempo at o mercado (time to market) e o retorno dos
investimentos, alinhando as iniciativas de inovao com a estratgia do negcio e
ao mesmo tempo otimizando os custos e recursos e balanceando os riscos. Como
um processo que leva em conta as prospeces de futuro, Cooper (2013) sugere que
sejam feitas anlises do portflio em mais de um cenrio. Esse processo, porm, no
simples, e exige persistncia para que o aprendizado seja incorporado paulatinamente na metodologia, j que no tem receita pronta. Trata-se de um conhecimento
adquirido no longo prazo e precisa de amadurecimento. Revises a posteriori do
processo de seleo ajudam a refletir sobre a acurcia das previses feitas. Todas
essas razes tornam imprescindvel e indelegvel a participao assim como o
comprometimento da alta gesto da empresa, sendo desejvel a continuidade do
corpo gerencial.
Referncias
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TUFF, G.; NADJI, B. Managing your Innovation Portfolio. [S. l.]: HBR, 2012.
178
captulo 10
intRoduo
Historicamente e por muito tempo, devido a uma viso individualista e competitiva,
predominou no mercado empresarial um relacionamento restrito entre fornecedores e fabricantes, no qual se consideravam adversrios, fato ao qual foi consequente a competio por custos mais baixos, processos logsticos mais complexos,
maior diversidade na forma de pagamento e menores tempos de entrega, muitas
vezes criando rivalidades em condies desiguais.
importante destacar que a grande problemtica trata da obteno de
vantagem a qualquer custo, quando se considera a viso adversarial, as
importante
informaes no so compartilhadas, a qual atualmente no tem mais
destacar que a
espao, dessa forma as empresas enfrentam uma realidade que as impele
grande problemtica
fortemente para a integrao enquanto membros da cadeia de suprimentos,
trata da obteno
de forma evidente (GUARNIERI, 2012). As empresas que integram apenas
de vantagem a
seus processos internos no so eficientes o suficiente, cabe a elas a busca
qualquer custo,
da integrao com os membros da cadeia de suprimentos. Uma cadeia de
quando se considera
suprimentos formada por fornecedores, fabricantes, atacadistas, varea viso adversarial,
jistas, operadores logsticos, instituies financeiras e de servios e pelos
as informaes no
clientes, ou seja, elos que so dependentes entre si (GUARNIERI, 2012).
so compartilhadas,
Por definio, toda empresa uma somatria de atividades executadas
a qual atualmente
para projetar, produzir, movimentar, comercializar, transportar e sustentar
no tem mais espao,
seu produto. Fazem parte dessa relao materiais e informao que fluem
dessa forma as
dentro da empresa e dessa para os clientes e fornecedores. Desta forma, j se
empresas enfrentam
sabe fielmente a vantagem competitiva em se trabalhar de forma integrada,
uma realidade
a atividade permite maior eficincia em prazo de entrega, minimizao
que as impele
de estoques e maior confiabilidade nas entregas e qualidade, consequenfortemente para a
temente diminuindo os custos logsticos em toda a rede (PIRES, 2009).
integrao enquanto
Conforme Bowersox et al. (2000), para uma possvel soluo ou mesmo
membros da cadeia
melhoria de processos logsticos, algumas empresas j vm fazendo uso de
de suprimentos,
redes de colaborao para integrao de cadeias logsticas. A colaborao
de forma evidente
em um canal de suprimentos implica em duas ou mais companhias inde(GUARNIERI, 2012).
pendentes trabalhando juntas no planejamento e execuo das operaes
179
181
Estratgia logstica;
Cliente de sucesso;
Principais fornecedores.
Competncia = soma de capacidade + direcionadores + prticas
De suma importncia, o ponto fundamental em um cenrio de redes de colaborao
a viso holstica para delimitao de projetos de estratgia. A viso holstica de
uma empresa equivale a se ter uma imagem nica, sinttica de todos os
elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a vises
De suma importncia,
externas propriamente empresa.
o ponto fundamental
Essa atividade permite melhores identificao e mapeamento de suas
em um cenrio de
estratgias, atividades, informaes, recursos e organizao, fatores que
redes de colaborao
validam a estrutura da empresa, a cultura organizacional, a qualificao
a viso holstica
do pessoal, assim como suas inter-relaes.
para delimitao
de projetos de
Alm disso, para que se atinja realmente uma rede de colaborao, se faz
estratgia. A viso
necessrio, entre os integrantes da rede:
holstica de uma
Confiana;
empresa equivale a
Aes conjuntas;
se ter uma imagem
Integrao das reas funcionais;
nica, sinttica de
todos os elementos
Objetivos comuns e metas em conjunto;
da empresa, que
Relao de reciprocidade;
normalmente podem
Apoio e envolvimento da alta direo; e
ser relacionados
Compartilhamento intenso de informaes.
a vises externas
Aps
a
delimitao
dos principais requisitos para a criao de redes de
propriamente
colaborao
logstica,
torna-se possvel a criao da estratgia entre os
empresa.
integrantes da cadeia de suprimentos, de forma a definir o tipo de relacionamento entre eles, seguida de um projeto de rede logstica. A estratgia
pode ser dividida em trs tpicos:
Colaborao estratgica: Compartilhamento de estoques e programao da
produo;
Colaborao no nvel ttico: Trocas de informaes importantes para a melhora
do desempenho logstico e reduo dos custos logsticos;
Colaborao no nvel interpessoal: Estabelecer a confiana entre pessoas. Esse
tpico tambm engloba aes operacionais e culturais entre os parceiros.
Para implementar mudanas e inovaes em sistemas organizacionais necessrio
que concomitantemente se implementem mudanas de postura e quebra de paradigmas de todos os envolvidos. Cabe ressaltar que medida que toda empresa possui
um comportamento organizacional prprio, essa tarefa se torna mais complexa, pois
as empresas, ao se integrarem, necessitam alinhar suas culturas, para a criao de
redes de colaborao em cadeias de suprimentos.
Nesse sentido, as empresas devem estar cientes e atentas para a aceitao dessa
mudana organizacional para as novas rotinas de operao em conjunto. Para facilitar esse processo, possvel a definio de uma empresa que o coordene, conhecida
184
inovao loGstica em
canais de fluxo ReveRso
A logstica tem concentrado seu foco principalmente no exame dos fluxos da
cadeia produtiva direta, ou seja, aqueles que vo das matrias-primas primrias
ao consumidor final. Os canais de fluxo direto geram uma dependncia de outros
setores para o fechamento do encadeamento logstico, como ilustrado na Figura 3.
No entanto necessrio se considerar que a logstica em uma cadeia de suprimentos
no se encerra com a entrega do produto ao cliente final, pois ao final do processo
so gerados retornos de resduos ou produtos, que de alguma forma devem voltar ao
ciclo logstico, conforme a Figura 3. A necessidade de integrao do gerenciamento
185
A razo para esse pequeno interesse pelo estudo dos encadeamentos de distribuio
reversos est em sua aparente pouca importncia econmica, quando comparada
com a distribuio direta. Os volumes movimentados nos encadeamentos reversos
so apenas uma frao daqueles dos fluxos diretos e seu valor relativo baixo,
se comparado ao dos bens originais. No entanto, em alguns casos h a necessidade, mesmo quando no gerados retornos econmicos, da retirada de produtos
do mercado, como o caso de produtos que causam danos sade. Nesse caso,
os recalls de produtos alimentcios, medicamentos, veculos, brinquedos, entre
outros, podem ser citados. Estima-se que de todas os produtos comercializados,
10% acabam sendo devolvidos por algum motivo (avarias no transporte, desacordo
comercial, cliente ausente, defeitos, garantias, final da vida til etc.). Desses 10%,
cerca de 80% possuem possibilidades de revalorizao, ou seja, apenas 20% podem
ser considerados efetivamente rejeitos, os quais devem ser encaminhados para a
destinao final (GUARNIERI, 2011).
Existem duas categorias de encadeamentos de fluxos reversos: ps-consumo e
ps-venda.
Os encadeamentos reversos de ps-consumo referem-se ao retorno de uma
parcela de produtos e de materiais originados no descarte dos produtos, depois
de extinta sua utilidade original, e que retornam ao ciclo produtivo atravs de
reuso, desmanche ou reciclagem. H tambm casos em que uma parcela desses
produtos ps-consumo destinada a sistemas de deposio final, alguns deles
seguros ou controlados e outros no seguros, provocando impactos maiores ao
meio ambiente.
Os encadeamentos reversos de ps-venda so constitudos pelas diferentes formas
de retorno de parcela de produto com pouco ou nenhum uso ou com problemas
relacionados qualidade.
Mesmo tendo um forte apelo ambiental, ainda no se pode dizer que existe um
grande interesse pelo estudo dos encadeamentos de distribuio reversos. A logstica reversa realizada, na maior parte dos casos, quando existe obrigao legal,
quando existe risco de danos imagem da empresa ou, em raros casos, quando
consegue diminuir parte dos custos na linha de produo ao reutilizar algum dos
componentes de seus produtos, principalmente as embalagens. Nos demais casos,
sempre que podem, as empresas evitam a logstica reversa.
importante destacar que os bens de ps-consumo no precisam necessariamente
retornar cadeia de origem ou aos elos anteriores da cadeia de negcios. Esses
produtos podem seguir adiante, sendo enviados como matrias-primas secundrias
ou componentes a outras indstrias, onde se inicia o processo de produo de um
novo produto em uma nova cadeia de suprimentos.
No entanto, por vezes a motivao legal possibilita que as empresas inovem em seus
processos e produtos. A logstica reversa prev a possibilidade de diversos caminhos
a serem seguidos pelos resduos: a reciclagem, o reuso, a remanufatura, o upcycling
(transformao dos resduos em produtos com valor agregado), o downcycling
(perda de valor do resduo) e por fim a destinao final. Muitas vezes, no caso do
upcycling, por exemplo, so criados produtos que possuem maior valor agregado que
o prprio produto original que gerou o resduo, como o caso dos calados, itens
de vesturio e acessrios gerados a partir de lonas de caminho ps-consumo, que
188
so mais caros do que produtos produzidos com outros tipos de materiais, devido
a seu valor ecolgico.
Com a logstica reversa dos bens de ps-consumo, as organizaes tambm podem
obter uma boa parte de materiais de volta para o seu fluxo de produo, seja por
meio da reciclagem ou do reuso. Conforme Guarnieri (2011), empresas que compram
matrias-primas recicladas obtm de 15% a 25% de economia. Exemplo disso, o
caso da HP, que para incrementar as vendas resolveu aceitar de seus clientes as
impressoras velhas, ou seja, no final da sua vida til, oferecendo um desconto de
R$100,00 na compra de uma nova com valor acima de R$499,00, do tipo multifuncional. Essa prtica gerou alguns resultados: substituio das antigas impressoras
com uma nica funo, incremento da venda das impressoras multifuncionais e,
consequentemente, uma quantidade considervel de resduos eletroeletrnicos (os
quais so considerados perigosos). A HP, ento, realizou uma parceria com seus
fornecedores de matrias-primas entregando os componentes das impressoras
recolhidas para a reciclagem, assim verificou-se uma economia de 25% na compra
de matrias-primas por parte da HP (GUARNIERI, 2011).
Assim percebe-se que a empresa, alm de incrementar vendas, renovar seus
produtos no mercado, obter economia na compra de matrias-primas, ainda obteve
uma vantagem legal, por antecipar-se legislao ambiental, que hoje obriga a logstica reversa para empresas de eletroeletrnicos e ainda incorporou sua imagem
um valor ecolgico/ambiental.
A logstica para reciclagem um conjunto de tcnicas que tem por finalidade aproveitar os detritos e reutiliz-los no ciclo de produo de que saram ou em um
ciclo de produo paralelo. uma atividade pela qual materiais que poderiam se
tornar lixo, ou que j esto no lixo, so desviados, coletados, separados e processados
para serem usados como matria-prima na manufatura de novos produtos.
de suma
importncia
entender que a
extrao desenfreada
de recursos naturais,
o pensamento
errneo de que eles
so infinitamente
renovveis e
inacabveis, alm de
outros fatores como
aumento da escala de
produo, constantes
inovaes e reduo
do ciclo de vida dos
produtos elevaram
a quantidade de
resduos gerada
e seu descarte no
meio ambiente
(GUARNIERI, 2011).
189
190
Consideraes finais
De acordo com as informaes discutidas neste captulo, em se tratando de inovaes logsticas tanto para o fluxo direto como para o reverso, fica clara a viabilidade
logstica em se trabalhar atravs de redes de colaborao logstica, assegurando
vantagens competitivas e ganhos em relao a tempo e custo, em busca do sucesso
do cliente.
Vale ressaltar que na teoria, a logstica simples, porm, posta em prtica, o cenrio
se torna complexo ao depender da gesto do capital humano para gerir uma rede
de colaborao logstica. A cultura organizacional uma questo importante a ser
considerada quando as empresas escolhem um relacionamento colaborativo.
Toda empresa possui e desenvolve diariamente seu prprio comportamento organizacional e sua prpria cultura, a um passo de dependncia de juno a
outras culturas diferentes, criam-se atritos de aceitao de uma cultura
Vale ressaltar que na
comum e na quebra de paradigmas para rotinas distintas de trabalho, fator
teoria, a logstica
no qual nem sempre essas excees e mudanas so bem aceitas por todos
simples, porm, posta
os integrantes nas redes de colaborao.
em prtica, o cenrio
Temos em mos ferramentas logsticas e tecnologia da informao para
se torna complexo ao
suporte na operao, porm, evidente que s praticamos a logstica
depender da gesto
atravs do operador, portanto fica em aberto o novo desafio e aceite das
do capital humano
empresas para trabalhar em redes de colaborao logstica, para viabilipara gerir uma rede
dade econmica e busca contnua da chave do negcio, que o sucesso do
de colaborao
cliente. Inovando nas atividades cotidianas, revendo processos e produtos,
logstica. A cultura
as empresas tm condies de se diferenciar no mercado e essa inovao
organizacional uma
se torna possvel por meio da colaborao.
questo importante
a ser considerada
Para suporte ao canal reverso, atravs da Poltica Nacional de Resduos
quando as empresas
Slidos, percebe-se que a proposta traz conceitos modernos que harmoescolhem um
nizam as diversas legislaes estaduais e municipais existentes e, sem
relacionamento
dvida, seu maior diferencial est na criao do conceito de responsabilicolaborativo.
dade compartilhada, que se assemelha s polticas adotadas na Alemanha,
nas quais todos so responsveis pelo ciclo de vida dos produtos fabricantes, importadores, distribuidores e comerciantes, consumidores e
poder pblico. Nesse sentido, alm das obrigaes legais impostas, percebe-se que
h tambm oportunidades de inovar ao oferecer novos produtos e servios aos
clientes, com base na revalorizao dos resduos, bem como oportunidades de criar
uma imagem diferenciada da empresa perante seu mercado consumidor, ligada a
uma imagem ambientalmente amigvel, como no caso da Nike e no da Coca-Cola.
192
Referncias
ANDERSON, J. C.; NARUS, J. A. A model of distributor firm and manufacturer firm working
partnerships. Journal of Marketing, New York, n. 54, p. 42-58, 1990.
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194
captulo 11
introduo
A Lei do Bem (BRASIL, 2005) tem se destacado como um dos principais instrumentos pblicos de fomento s atividades de inovao tecnolgica nas empresas.
Utilizando como mecanismo o incentivo fiscal, empresas inovadoras tm a oportunidade de reduzir seu custo com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos
e servios ou, ainda, de investir na melhoria de produtos existentes.
Este captulo ir proporcionar informaes importantes sobre a Lei do Bem
(BRASIL, 2005) em relao aos aspectos tcnicos e conceituais da legislao. Alm
disso, ir tratar do modelo de gesto que as empresas devem adotar para garantir
rastreabilidade nas informaes tcnicas e financeiras dos projetos incentivados.
Atravs de uma abordagem didtica e direta, sero apresentados exemplos prticos
da utilizao dos incentivos fiscais, traduzindo dessa forma os principais mecanismos de reduo tributria introduzidos pela Lei do Bem (BRASIL, 2005).
196
O objetivo do Programa de Subveno Econmica promover um significativo aumento das atividades de inovao e o
incremento da competitividade das empresas e da economia do pas. Essa modalidade de apoio financeiro consiste na
aplicao de recursos pblicos no reembolsveis (que no precisam ser devolvidos) diretamente em empresas, para
compartilhar com elas os custos e riscos inerentes a tais atividades (FINEP, 2013).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
A elaborao desse guia foi possvel atravs de um trabalho conjunto entre a ANPEI2
(Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento da Empresas Inovadoras) e o
MCTI3 (Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao). Trata-se de uma coletnea
de informaes sobre incentivos fiscais federais, passando por fontes de financiamento reembolsveis e no reembolsveis, pelas legislaes estaduais de incentivo
inovao e, ainda, sobre os principais gestores pblicos desses instrumentos. Alm
disso, o guia apresenta um simulador matemtico com o qual as empresas podem
estimar o incentivo fiscal a ser obtido com a utilizao da Lei do Bem, bem como
comparar custos de financiamento para projetos de inovao.
Caso a empresa necessite de outras informaes ela poder consultar dois agentes
pblicos que possuem papel essencial na poltica governamental de apoio inovao.
Um deles a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), empresa pblica vinculada ao MCTI, que tem como misso: Promover o desenvolvimento econmico
e social do Brasil por meio do fomento pblico Cincia, Tecnologia e Inovao
em empresas, universidades, institutos tecnolgicos e outras instituies pblicas
ou privadas. (FINEP, 2014). A FINEP possui diversas linhas e programas que tm
como objetivo apoiar projetos inovadores de empresas, universidades e institutos
tecnolgicos como, por exemplo os financiamentos reembolsveis Inova Petro,
Inova Energia, Inova Sade, ou ento financiamentos no reembolsveis atravs
de subveno econmica.
Outro agente de extrema relevncia no apoio inovao o BNDES 4 (Banco
Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social). A partir do seu Planejamento
Corporativo 2009/20145, o BNDES elegeu a inovao como um de seus pilares para
promover o desenvolvimento do pas.
Atravs de custos financeiros reduzidos, o banco apoia projetos de inovao que
apresentam risco tecnolgico e demandam capital expressivo para que possam ser
executados. O BNDES tambm possui, assim como a FINEP, um fundo no reembolsvel para apoiar projetos de P, D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao), o
chamado FUNTEC6Fundo Tecnolgico (BNDES, 2014a). Esse fundo destinado s
instituies tecnolgicas e instituies de apoio, podendo apoiar at 90% do valor
total do projeto. Apesar do recurso ser destinado s instituies tecnolgicas e s
de apoio, fundamental a participao da empresa para que a inovao gerada pela
instituio se transforme em produto fabricado ou servio prestado.
2
ANPEI: Associao sem fins lucrativos, representante das empresas que investem continuamente em pesquisa, desenvolvimento e inovao.
MCTI: Como rgo da administrao direta, o MCTI tem como competncias os seguintes assuntos: poltica nacional de
pesquisa cientfica, tecnolgica e inovao; planejamento, coordenao, superviso e controle das atividades da cincia e
tecnologia; poltica de desenvolvimento de informtica e automao; poltica nacional de biossegurana; poltica espacial;
poltica nuclear e controle da exportao de bens e servios sensveis. (BRASIL, 2012).
BNDES: Empresa pblica federal, hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de
investimentos em todos os segmentos da economia, em uma poltica que inclui as dimenses social, regional e ambiental.
(BNDES, 2014b).
BNDES: Em seu Planejamento Corporativo 2009/2014, o BNDES elegeu a inovao, o desenvolvimento local e regional
e o desenvolvimento socioambiental como os aspectos mais importantes do fomento econmico no contexto atual, e que
devem ser promovidos e enfatizados em todos os empreendimentos apoiados pelo Banco. (BNDES, 2014b).
FUNTEC: Destina-se a apoiar financeiramente projetos que objetivam estimular o desenvolvimento tecnolgico e a
inovao de interesse estratgico para o pas, em conformidade com os programas e polticas pblicas do governo federal,
obedecidas as diretrizes estabelecidas para cada modalidade de atuao. (BNDES, 2014a).
197
Conceito de inovao
tecnolgica para a Lei do Bem
Um dos pontos essenciais para a utilizao dos incentivos fiscais da Lei do Bem
entender claramente o conceito de inovao tecnolgica que ela apresenta. A correta
198
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
Um dos pontos
essenciais para
a utilizao dos
incentivos fiscais
da Lei do Bem
entender claramente
o conceito de
inovao tecnolgica
que ela apresenta. A
correta interpretao
desse conceito
fundamental
para evitar
questionamentos
por parte do MCTI ou
mesmo da Secretaria
da Receita Federal
RFB.
O Decreto n. 5.798 foi publicado em 7/6/2006 e regulamenta a Lei do Bem, n. 11.196/05. A definio citada acima tambm
pode ser encontrada no 1o, Art. 17 da Lei 11.196/05.
199
O esprito da Lei do Bem fazer com que as empresas sejam estimuladas a montar
estruturas internas de P, D&I para desenvolverem projetos inovadores de produtos,
sistemas, servios e processos. Portanto, um dos requisitos fundamentais para utilizao dos incentivos da Lei do Bem que a empresa comprove o desenvolvimento,
no pas, de seus projetos.
Uma caracterstica da Lei do Bem muito questionada pelas empresas o fato da
legislao limitar a terceirizao de atividades de P, D&I, uma vez que o foco est
na concepo interna dos projetos. Evidentemente que em muitos casos a colaborao de conhecimentos extremamente necessria para o sucesso do projeto. A
Instruo Normativa (IN) n. 1.187/118, publicada pela Receita Federal do Brasil em
29 de agosto de 2011 (BRASIL, 2011a), refora essa limitao quando restringe, total
ou parcialmente, a contratao de servios de terceiros.
9 Salvo o disposto nos 1 e 3, no permitido o uso dos incentivos previstos nesta
Instruo Normativa em relao s importncias empregadas ou transferidas a outra pessoa
jurdica para execuo de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica
sob encomenda ou contratadas. (BRASIL, 2011a).
200
Instruo Normativa (IN) 1.187/11 Disciplina a utilizao dos incentivos fiscais previstos na Lei do Bem, Captulo III
(BRASIL, 2011a).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
Apesar de toda restrio citada acima, tal aspecto pode ser analisado sob uma outra
ptica. Universidades, institutos de pesquisa, inventores independentes, ME e EPP
tm uma tima oportunidade de se aproximarem das grandes empresas beneficirias
da Lei do Bem para oferecer seus conhecimentos e servios tecnolgicos. Percebe-se
que poucas empresas avaliam essa possibilidade, muitas vezes este relacionamento
j ocorre, porm os gastos efetuados para contratao desses servios no so considerados pelas empresas beneficirias da Lei do Bem como dispndios elegveis,
muitas vezes simplesmente por falta de conhecimento da legislao.
Retornando ao conceito de inovao tecnolgica, o Decreto 5.798/06 (BRASIL,
2006), no seu Art. 2o, Inciso I, apresenta sua definio. Nesse mesmo artigo, o Inciso
II apresenta a categorizao de atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento da inovao tecnolgica, a saber:
Art. 2 - Para efeitos deste Decreto, considera-se:
I - inovao tecnolgica: a concepo de novo produto ou processo de fabricao, bem como
a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo que implique
melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior
competitividade no mercado;
II - pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, as atividades de:
a) pesquisa bsica dirigida: os trabalhos executados com o objetivo de adquirir conhecimentos
quanto compreenso de novos fenmenos, com vistas ao desenvolvimento de produtos,
processos ou sistemas inovadores;
b) pesquisa aplicada: os trabalhos executados com o objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vistas ao desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, processos e sistemas;
c) desenvolvimento experimental: os trabalhos sistemticos delineados a partir de conhecimentos preexistentes, visando a comprovao ou demonstrao da viabilidade tcnica ou
funcional de novos produtos, processos, sistemas e servios ou, ainda, um evidente aperfeioamento dos j produzidos ou estabelecidos;
d) tecnologia industrial bsica: aquelas tais como a aferio e calibrao de mquinas e
equipamentos, o projeto e a confeco de instrumentos de medida especficos, a certificao
de conformidade, inclusive os ensaios correspondentes, a normalizao ou a documentao
tcnica gerada e o patenteamento do produto ou processo desenvolvido; e
e) servios de apoio tcnico: aqueles que sejam indispensveis implantao e manuteno
das instalaes ou dos equipamentos destinados, exclusivamente, execuo de projetos de
pesquisa, desenvolvimento ou inovao tecnolgica, bem como capacitao dos recursos
humanos a eles dedicados. (BRASIL, 2006).
A Lei do Bem utilizou, para definir suas atividades de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento da inovao tecnolgica, conceitos apresentados em um dos manuais da
OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico9, o chamado
Manual de Frascati. Esse manual proporciona uma viso ampliada dos conceitos
9
201
10
202
Conceito extrado do Manual de Frascati, Captulo 4.2.3 Critrios para distinguir diferentes tipos de P&D, 253, p. 101/102
(MANUAL..., 2002).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica lei do BeM: uMa aBordageM prtica
203
Descrio
11
204
Valor (R$)
Receitas/Faturamento
1.000.000,00
Custos/Despesas/Dedues
400.000,00
100.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
Receita Federal do Brasil. Regulamento do Imposto de Renda RIR/99. Decreto n. 3.000, de 26 de maro de 1999 (BRASIL,
1999).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
Quando a empresa passa a utilizar os incentivos fiscais da Lei do Bem sua estrutura
de apurao do lucro real e da base de clculo da CSLL alterada. Na Tabela 2
possvel avaliar claramente o impacto da reduo tributria possibilitada pela Lei
do Bem.
Descrio
Receitas/Faturamento
1.000.000,00
1.000.000,00
Custos/Despesas/Dedues
400.000,00
400.000,00
100.000,00
100.000,00
60.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
440.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
149.600,00
Benefcio Fiscal
20.400,00
20,4%
205
206
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
A Instruo Normativa n. 1.187/11 (BRASIL, 2011a) amplia ainda mais esse entendimento ao considerar em seu Art. 7o, 5, a movimentao interna de pessoal
como incremento de pesquisadores. Esse conceito pode ser observado na seguinte
definio:
5 - Para fins do incremento de nmero de pesquisadores previsto no 4, podero ser
considerados empregados j contratados pela empresa, no atuantes em projeto de pesquisa
tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, que mediante alterao de seu
contrato de trabalho passem a exercer exclusivamente a funo de pesquisador em projeto
de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica da pessoa jurdica
incentivada [...].
207
Descrio
Receitas/Faturamento
1.000.000,00
1.000.000,00
Custos/Despesas/Dedues
400.000,00
400.000,00
100.000,00
100.000,00
60.000,00
20.000,00
20.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
400.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
136.000,00
Benefcio Fiscal
34.000,00
34,0%
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
Introduzido pela Lei 11.487 de 15 de julho de 2007 (BRASIL, 2007), este instrumento
alterou a Lei do Bem incluindo o Art. 19-A, que regula a relao entre empresas e
ICTs no desenvolvimento de projetos de P, D&I.
Art. 19-A - A pessoa jurdica poder excluir do lucro lquido, para efeito de apurao do lucro
real e da base de clculo da Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSLL, os dispndios
efetivados em projeto de pesquisa cientfica e tecnolgica e de inovao tecnolgica a ser
executado por Instituio Cientfica e Tecnolgica ICT, a que se refere o inciso V do caput
do art. 2o da Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. (BRASIL, 2007).
Descrio
Receitas/Faturamento
1.000.000,00
1.000.000,00
Custos/Despesas/Dedues
400.000,00
400.000,00
100.000,00
250.000,00
Lucro Tributvel
500.000,00
350.000,00
Tributao (34%)
170.000,00
119.000,00
51.000,00
34.000,00
34,0%
210
51,0%
85,0%
Instituio Cientfica e Tecnolgica ICT: rgo ou entidade da administrao pblica que tenha por misso institucional,
dentre outras, executar atividades de pesquisa bsica ou aplicada de carter cientfico ou tecnolgico (BRASIL, 2004).
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica lei do BeM: uMa aBordageM prtica
A utilizao desse incentivo fiscal por parte das empresas est condicionada a
dois fatores preponderantes, entre outros. O primeiro, em relao sua aprovao
prvia pelo:
comit permanente de acompanhamento de aes de pesquisa cientfica e tecnolgica e de
inovao tecnolgica, constitudo por representantes do Ministrio da cincia e tecnologia,
do Ministrio do desenvolvimento, indstria e comrcio exterior e do Ministrio da educao.
(Brasil, 2007).
O governo publicou em 15 de dezembro de 2011 a Lei n. 12.546 que traz, entre outras,
a alterao do Art. 19-A, incluindo as [...] entidades cientficas e tecnolgicas
privadas, sem fins lucrativos [...] (BRASIL, 2011b). Um dos objetivos dessa alterao estimular o aumento da utilizao desse incentivo por parte das empresas.
Da mesma forma que as demais excluses da legislao, a excluso do Art. 19- A
tambm no poder gerar prejuzo fiscal quando da apurao do lucro real e da
base de clculo da CSLL. Alm disso, esse incentivo no poder ser utilizado de
forma cumulativa com as excluses previstas nos artigos 17 e 19 da Lei do Bem
(BRASIL, 2005).
211
212
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
O controle
consistente e
sistmico das
informaes tcnicas
e financeiras dos
projetos beneficiados
pela Lei do Bem to
importante quanto o
desenvolvimento das
atividades de P, D&I.
Para utilizao dos incentivos de que trata esta Instruo Normativa, a pessoa jurdica dever
elaborar projeto de pesquisa tecnolgica e desenvolvimento de inovao tecnolgica, com
controle analtico dos custos e despesas integrantes para cada projeto incentivado. (BRASIL,
2011a).
Lenice Iolanda de Oliveira, advogada com mais de 15 anos de experincia na utilizao de incentivos fiscais e fomentos a
P&D. Formada em Direito pela PUC-PR e ps-graduada em Direito Empresarial pela mesma instituio, atuou em empresas
multinacionais e atualmente consultora da Rocha Marques Assessoria Empresarial, onde assessora empresas de pequeno,
mdio e grande porte na utilizao dos benefcios fiscais da Lei de Informtica e da Lei do Bem, bem como na utilizao
de fomentos da FINEP e do BNDES. tambm palestrante da ANPEI na divulgao dos incentivos para P,D&I.
213
214
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica lei do BeM: uMa aBordageM prtica
Na Figura 4, o valor investido pelas empresas em atividades de inovao tecnolgica publicado pelo MCTI no Relatrio Anual da Utilizao dos Incentivos Fiscais
(BRASIL, 2013b) e, na Figura 5, a renncia fiscal produzida pela utilizao da Lei
do Bem desde 2006, igualmente publicada por esse relatrio. Todos os valores esto
representados em milhes de reais.
215
Concluses
Evidentemente que os assuntos descritos neste captulo no esgotam a discusso
sobre a Lei do Bem, porm possibilitam uma viso ampla dos principais conceitos
e condies para utilizao dos seus benefcios fiscais. A Lei do Bem um instrumento extremamente relevante para estimular a iniciativa privada a investir em
inovao tecnolgica, porm, necessita de alguns ajustes ou melhorias para que
sua utilizao seja ampliada.
Uma das melhorias possveis seria a possibilidade de utilizar os incentivos fiscais
mesmo quando a empresa apresenta prejuzo fiscal em determinado ano calendrio.
Atualmente, a legislao no permite que as empresas realizem base tributvel
negativa com as excluses adicionais por ela oferecidas. Isso traz um descompasso
temporal entre o momento em que a empresa investe em projetos inovadores e
realiza a respectiva receita.
A outra melhoria seria incluir as empresas que realizam sua apurao tributria pelo
regime do Lucro Presumido. O texto atual da legislao permite que essas empresas
utilizem apenas parte dos incentivos fiscais como, por exemplo, a reduo do IPI
na compra de equipamentos para laboratrios de P, D&I. Esse tipo de situao
cria uma lacuna de apoio s mdias empresas brasileiras. De um lado, as micro e
pequenas empresas possuem regime tributrio especial, permitindo-lhes reduo
de impostos. De outro, as grandes empresas que podem se beneficiar da Lei do
Bem, pois fazem sua apurao tributria pelo regime do Lucro Real. Porm, para
as mdias empresas, parcela com expressiva importncia no cenrio econmico
216
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
nacional, no existe nenhum mecanismo fiscal de estmulo contnuo s suas atividades de inovao tecnolgica.
De qualquer forma, a publicao da Lei do Bem deve ser vista como um
De qualquer forma, a
avano da sociedade. Uma das demonstraes da soberania de uma nao
publicao da Lei do
seu nvel de conhecimento e sua capacitao para criao de novos
Bem deve ser vista
produtos e processos inovadores, permitindo-lhe competir em igualdade
como um avano da
de condies com outros pases. Constantemente, os meios de comunisociedade. Uma das
cao noticiam discusses jurdicas de grandes corporaes a respeito de
demonstraes da
propriedade intelectual e quebra de patentes. A gerao de conhecimento
soberania de uma
transformada em concesso de patentes, com o consequente lanamento de
nao seu nvel
produtos inovadores, tem se transformado em um dos principais compode conhecimento e
nentes para garantir a competitividade de empresas e pases. O Brasil est
sua capacitao para
evoluindo, mais ainda falta um grande caminho a ser percorrido.
criao de novos
A iniciativa da sociedade de inovar no pode perder terreno para a buroprodutos e processos
cracia administrativa, ou mesmo para a insegurana jurdica. A carga
inovadores,
tributria brasileira e sua complexidade gerencial um entrave para a
permitindo-lhe
competitividade das empresas locais. Por isso, todos os agentes da inovao
competir em
devem se unir para discutir e buscar o aprimoramento de leis, como a Lei
igualdade de
do Bem, a qual possui notrio e relevante propsito de reduzir o custo
condies com
das empresas que investem em inovao tecnolgica atravs da reduo
outros pases.
da carga tributria.
A inovao tecnolgica um importante instrumento de transformao da sociedade
e deve ser tratado com a relevncia e o cuidado que o assunto merece.
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EMBRAPII. Braslia, DF, 2014. Disponvel em: <http://www.embrapii.org.br>. Acesso em:
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218
Benefcio fiscal para inovao tecnolgica Lei do Bem: Uma abordagem prticA
219
captulo 12
iNOvAO uMA
PrTiCA que Se APreNDe
Vicente Manuel Cristofoletti Calvo
introduo
Existe um consenso hoje no mundo de que o futuro de qualquer economia ou
empresa est na inovao, isso em diferentes setores e mbitos da sociedade. Mas,
se consenso a importncia do tema, por que to difcil comear/iniciar essa
prtica nas organizaes?
Ao pensar nesse desafio, gostaramos de iniciar a nossa reflexo indagando sobre
alguns pontos em relao empresa em que voc atua: como repensar a gesto da
organizao, como traar novos objetivos e metas, como se posicionar no mercado,
qual o papel dos colaboradores nesse processo, entre outros aspectos.
Dentre esses pontos, nos debruaremos sobre o papel dos colaboradores, destacando
aspectos relacionados capacitao dos profissionais na vertente tcnica e metodolgica. Ou seja, possvel fragmentar nessas duas vertentes quando pensamos
sobre como capacitar os colaboradores e para que eles participem do processo
de inovao da empresa. Sem nos esquecermos de mencionar o aspecto
motivacional dos colaboradores, de conscientizao e participao de
Para ocorrer inovao
todos nesse processo.
na organizao deve
existir uma insero
O exemplo que ser apresentado neste captulo est associado crena de
do seu processo na
que para ocorrer inovao na organizao deve existir uma insero do seu
cultura da empresa,
processo na cultura da empresa, na relao do colaborador com a misso da
na relao do
empresa e em sua capacitao em aspectos tcnicos e metodolgicos. Logo,
colaborador com a
trata-se de um processo que deve ocorrer de forma planejada e estruturada,
misso da empresa e
almejando eficincia e eficcia. Ento, antes de continuarmos, precisamos
em sua capacitao
fazer algumas perguntas sobre a empresa na qual voc trabalha: Qual a
em aspectos tcnicos
cultura da organizao? Cabem e so incentivadas aes de melhoria que
e metodolgicos.
viro a ser incorporadas nos processos produtivos ou nos produtos? Qual
a participao efetiva de cada um dos colaboradores nas aes de melhoria?
E nesse momento est em jogo como ser preparada a empresa para que ocorra
a inovao e quo extensamente ela se tornar presente. De um lado podemos
concentrar todos os nossos esforos num departamento ou setor. Do outro lado,
podemos implantar aes que mexam com a forma de pensar e agir de todos dentro
da empresa, isto , colocar a inovao como um dos valores da empresa e ir trans221
222
O SENAI
O Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) surgiu em 1942, por meio
de um decreto lei assinado pelo presidente da Repblica Getlio Vargas, com o
objetivo de preparar e capacitar os profissionais para a indstria brasileira.
A misso da instituio promover a educao profissional e tecnolgica, a
inovao e a transferncia de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a
competitividade da indstria brasileira (SENAI, 2012, p. 8).
O SENAI mantido por uma contribuio compulsria paga pelas empresas industriais, de transporte metro-ferrovirio, de telecomunicaes e de pesca, equivalente
a 1% do montante da remunerao mensal paga aos seus colaboradores assalariados.
Embora sua criao tenha se embasado na aprendizagem industrial, destinada a
jovens entre 14 e 18 anos que buscam uma qualificao para o trabalho, a instituio
tem procurado, ao longo dos seus 70 anos de histria, aprimorar e diversificar
sua base de atuao, a fim de ajustar-se realidade do dinamismo econmico da
indstria brasileira.
Ao longo da sua histria, o SENAI vem ampliando a sua oferta de cursos, hoje com
diferentes nveis de curso profissionalizante, desde os de aprendizagem oferecidos
para jovens adolescentes at os de nvel superior, em todos os estados da federao.
Entre as diversas aes do SENAI, como atualizao tecnolgica e diversificao
de cursos, esto convnios com centros de excelncia de diversos pases e prticas
pedaggicas aliando a tradio na formao profissional com as modernas metodologias de ensino.
O SENAI-So Paulo, por meio das suas 164 unidades de ensino prprias, sendo
90 fixas, localizadas em mais de 70 muncipios do estado, e 74 mveis, atende a
empresas e prefeituras em reas especficas ou necessidades pontuais, dando flexibilidade e mobilidade ao atendimento em educao profissional. Dependendo da
rea, a escola mvel conta com uma oficina completa para aprendizagem de uma
profisso ou laboratrio da rea tecnolgica.
Oferece:
Cursos de aprendizagem, na legislao atual, para jovens de 14 a 24 anos com
ensino fundamental concludo;
Curso tcnico (sem limite de idade para pessoas com ensino mdio concludo ou
cursando, no caso de alguns acordos com instituies ou empresas);
223
226
INOVA SENAI
Alm disso, pretende-
227
Participantes
Categorias
Alunos
Alunos e docentes
Equipamento didtico
Docentes
Servio inovador
230
232
Consideraes finais
Os eventos do INOVA SENAI tm permitido um aprendizado tanto para alunos
quanto para os professores.
Para os alunos, o processo de aprendizagem inicia-se com a prpria disciplina
Projetos nos cursos tcnicos e com a busca por respostas ou aplicao dos conhecimentos nos cursos de aprendizagem quando a escola divulga o regulamento para
participar do INOVA. O desenvolvimento e amadurecimento do aluno durante o
perodo de elaborao do projeto na escola perceptvel, principalmente no seu
grau de autonomia.
Destaca-se tambm o projeto como disciplina regular dos cursos tcnicos, visto que
se apresenta como a culminncia do processo educacional, propiciando ao aluno a
reviso e aplicao dos conceitos aprendidos em uma realidade prtica.
Durante o processo, o ganho para o docente ocorre nos momentos de dificuldade dos
alunos diante dos projetos, que o leva a refletir sobre o processo de ensino, no que
diz respeito ao contedo e forma como foi trabalhado ao longo do curso, fazendo
com que busque diferentes tcnicas e mtodos de ensino.
A realizao do evento, da exposio dos trabalhos, de vital importncia para o
crescimento dos docentes, medida que proporciona um contato direto desses
sujeitos com trabalhos de outras escolas, de outras reas tecnolgicas, possibilitando
uma reflexo sobre o uso da metodologia de projetos nos cursos tcnicos e a sua
importncia para a formao profissional dos alunos.
Dessa maneira, observa-se que o INOVA SENAI tem funcionado como fomentador
e fator motivador no processo de ensino e aprendizagem nas escolas, principalmente no desenvolvimento de projetos e na formao de profissionais atentos a
necessidades e oportunidades de melhoria ao seu redor.
Fica evidente que o incentivo e o chamado participao, mesmo quando feito a
estudantes do Curso de Aprendizagem Industrial, geram resultados empolgantes.
Essa prtica nos d a certeza de que quando a empresa se prepara para a inovao e
pensa na efetiva participao dos seus colaboradores, ver que a participao ocorre
e aumenta a cada resultado divulgado e apoiado. Alm dos resultados financeiros
positivos, uma vez que os resultados alcanados por aumento de produtividade,
diminuio de custos e organizao do trabalho sero visveis e evidentes.
Assim, convidamos todos a conhecerem o evento e, principalmente, a participarem,
seja propondo problemas s escolas seja contratando esses profissionais formados,
seja adquirindo as solues propostas.
233
Referncias
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de Apoio s Feiras de Cincias da Educao Bsica Fenaceb. Braslia, DF, 2006. 84 p.
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SENAI. Coordenao Inova Senai. Regulamento INOVA SENAI 2013. So Paulo, 2013. 10
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Acesso em: 11 abr. 2013.
234
Autores
Gian Taralli
Economista pela USP, com MBA pela Ivey School
of Business (Canad). Atua como professor de
criatividade e inovao na Fundao Dom Cabral,
na FIA e na FGV-SP. Foi lder de treinamento e
capacitao na ?WhatIf! Innovation Partners, lder
das iniciativas de inovao na Amrica Latina
para a Johnson & Johnson, e executivo na Ferrero
e na Blackberry. Atualmente scio da Swarms,
uma consultoria em gesto que vem ajudando
organizaes a inovarem atravs da criao
coletiva.
Contato: gian.taralli@gmail.com
Marcos Roismann
Formado em Desenho Industrial pela FAAP em
1994. Trabalhou na Nadir Figueiredo, Sharp do
Brasil onde liderou as equipes de design em
projeto de parceria com a LG Electronics na Coria
do Sul, e na GAD Branding & Design. Co-fundador
da The LED Project, junto com Fernando Scanga,
desenvolve inovao para seus clientes atravs
da unio de duas modalidades: Branding e
Design de Produto. Clientes: Positivo Informtica,
Faber-Castell, Owens-Illinois, Eletrolux, Petrobras,
Whirpool, entre outros.
Contato: marcos@roismann.com.br
Patrcia Guarnieri
Atua da UnB - Universidade de Braslia, onde
desenvolve trabalhos sobre Logstica Reversa,
Logstica de Suprimentos, Colaborao e
Parcerias com fornecedores no Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos (SCM). Doutora em
Engenharia de Produo pela UFPE. Professora
de graduao e ps-graduao, pesquisadora,
palestrante e autora de inmeros textos.
Referee em eventos nacionais e internacionais.
Contato: patguarnieri@gmail.com
Renato Binoto
Tecnlogo em Logstica pela FATEC Ja e Mestre
em Engenharia Urbana e Transportes pela
Universidade Federal de So Carlos - UFSCar.
Coordenador e docente em diversas instituies
de ensino superior no Estado de So Paulo e
Gois, e Educador na Plataforma de Liderana
Sustentvel. Consultor em Logstica Empresarial,
Logstica Reversa, Projetos de otimizao de
processos logsticos, Supply Chain Management e
executor de Treinamentos Corporativos, Consultor
e Capacitador do IMAM.
Contato: renato.binoto@yahoo.com.br
Srgio Pripas
Formado em Medicina pela Unifesp em
1976. R
esidncia na Unifesp : Clnica Mdica e