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Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO


CIVIL: ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Palmas
2008

Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO


CIVIL: ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Monografia apresentada como requisito


parcial da disciplina TCC II curso de
Engenharia Civil, orientado pelo Professor
M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis.

Palmas
2008

Alex Quintino Moreschi

CAPACIDADES GERENCIAIS ESSENCIAIS NA CONSTRUO CIVIL:


ENSAIO COM APLICAO DO MTODO DELPHI

Monografia apresentada como requisito


parcial da disciplina TCC II curso de
Engenharia Civil, orientado pelo Professor
M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis.
Aprovada em Novembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA:

___________________________________________________
Prof. M.Sc. Flvio Roldo de Carvalho Lelis
Centro Universitrio Luterano de Palmas

___________________________________________________
Prof. M.Sc. Gilson Marafiga Pedroso
Centro Universitrio Luterano de Palmas

___________________________________________________
Prof. M.Sc. Cezar Augusto Matos e Souza
Centro Universitrio Luterano de Palmas

Palmas
2008

DEDICATRIA

A meu pai Abel, minha me Marlene, meu irmo Allander, toda a minha famlia e
Meus amigos: Bruno, Rafael, Pedro, Diego, Andr, Joo Luiz, Adriano, Lucas,
Tiago, Paulo Henrique.

AGRADECIMENTOS

Agradeo sempre primeiramente a Deus, porque sem ele eu sei que nada disso
poderia ser realizado, a minha famlia que me apoiou e me ajudou e me deu foras
para resolver todos os problemas e dificuldades que passei nesta minha
caminhada de universitrio.
A todos os meus amigos que me ajudaram em praticamente todos os momentos
em que precisei de ajuda.
Ao meu professor Flvio Roldo pela sua orientao e estudo, durante a realizao
desta monografia e pelos ensinamentos prestados durante todo o curso.

SUMRIO

RESUMO.................................................................................................................................8
ABSTRACT ............................................................................................................................9
LISTA DE QUADROS E TABELAS .................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS ..................................................11
1. INTRODUO ................................................................................................................12
1.1

Objetivos ..................................................................................................................13

1.1.1

Geral ..................................................................................................................13

1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................13


1.2. Justificativa e Importncia do Trabalho ..................................................................14
1.3 Estrutura do Trabalho ................................................................................................16
2. REFERENCIAL TERICO ...........................................................................................17
2.1. Teorias da Administrao e o Papel do Gerente .....................................................17
2.1.1. Abordagem Clssica ............................................................................................17
2.1.2. Abordagem das Relaes Humanas ...................................................................18
2.1.3. Abordagem Etruturalista ....................................................................................20
2.1.4. Abordagem comportamentalista ........................................................................20
2.1.5. Abordagem contingencial ....................................................................................22
2.1.6. Abordagem neoclssica .......................................................................................23
2.1.7. Novas abordagens 1980-2005 ...........................................................................24
2.2. Mtodo Delphi ............................................................................................................26
3. METODOLOGIA.............................................................................................................30
3.1 Caracterizao da pesquisa .....................................................................................30
3.2 Etapas da pesquisa ...................................................................................................30
3.3 Instrumentos de coleta de dados .............................................................................31
3.4 Local e sujeitos da pesquisa .....................................................................................31
3.5 Procedimentos de aplicao.....................................................................................31

3.6 Critrios para anlise dos dados .............................................................................32


4. RESULTADOS E DISCUSSES ...................................................................................33
5. CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ..........................38
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................40
ANEXOS................................................................................................................................41

RESUMO

MORESCHI, Alex Quintino, 2008. Monografia de Concluso de Curso.


Capacidades gerenciais essenciais na construo civil: ensaio com aplicao
do Mtodo Delphi. Curso de Engenharia Civil. Centro Universitrio Luterano de
Palmas. Palmas Tocantins.

O presente estudo procede-se com o estudo das capacidades gerenciais


essenciais na construo civil, realizado atravs da aplicao do Mtodo
Delphi. Para este estudo foram realizadas pesquisas com 10(dez)
profissionais da construo civil (engenheiros civis ou arquitetos) do
Municpio de Palmas (TO). Um dos objetivos principais deste trabalho foi
hierarquizar as capacidades gerenciais essenciais para o gerente de
obras segundo a percepo dos sujeitos da pesquisa, analisando a
aplicabilidade do Mtodo Delphi como ferramenta acessria para a
descrio de cargos. Os resultados desta pesquisa fomenta subsdios
para revises curriculares, para a elaborao de estratgias de
aprendizagem continuada para os profissionais da construo civil ou,
at mesmo, para a realizao de diagnsticos na rea da construo.

Palavras-chave: Capacidades gerenciais. Mtodo Delphi. Construo


Civil.

ABSTRACT

MORESCHI, Alex Quintino, 2008. Monograph of Completion of course.


Management skills essential in construction: test application of Delphi
Method. Course of Civil Engineering. Lutheran University Center of Palmas.
Palmas - Tocantins.

This study comes up with the study of management skills essential in the
construction, accomplished through the application of the test with
Delphi. For this study were conducted research with 10 (ten)
professionals in construction (civil engineers or architects) of the City of
Palmas (TO). One of the main objectives of this work was prioritizing the
management skills essential for the manager works as perceived by the
subjects of the research, analyzing the applicability of the Delphi Method
as a tool accessory to the description of the offices. The results of this
study should serve as subsidies for curriculum revisions, for the
development of strategies for continuous learning for professionals in
construction, or even for carrying out diagnoses in the construction area.

Key words: Managerial Capacities. Delphi Method. Construction.

10

LISTA DE QUADROS E TABELAS

Tabela 1 Matriz de competncias definida pelos especialistas --------------------- 26


Tabela 2 Matriz de competncias apuradas com nvel de Concordncia ------- 27
Tabela 3 Ponderaes dos especialistas ------------------------------------------------- 28
Tabela 4 Ordem de importncia das competncias ----------------------------------- 28
Tabela 5 Definio das competncias de um gerente de obras -------------------- 29

11

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

ARH Abordagem das Relaes Humanas


AE

Abordagem Estruturalista

AC

Abordagem Contingencial

ANC Abordagem Neoclssica


Cc

Coeficiente de concordncia expresso em porcentagem

Vn

Quantidade de especialistas em desacordo com o critrio predominante

Vt

Quantidade total de especialistas

Rj

Somatrio por linhas

12

1. INTRODUO

O ritmo e as condies impostas em nome da competitividade e da


sustentabilidade

tm

acarretado

profundas

transformaes

nos

ambientes

organizacionais, provocando a busca de mtodos de produo mais eficazes, bem


como mudanas em termos das expectativas dos resultados da atuao gerencial.
Isto tem exigido, alm do exerccio da autoridade formal, a capacidade dos gerentes
exercerem papis conflitantes no desempenho das tarefas.
Contudo, resultados recentes de pesquisas, explorando as expectativas de
empresas brasileiras em relao ao perfil dos engenheiros, destacaram que estes
tm boa formao tcnica, mas demonstram dificuldades em atitude empreendedora
e capacidade de gesto, comunicao, liderana e trabalho em equipes
multidisciplinares.
Nesta direo, cabe o seguinte questionamento:
- O qu os engenheiros civis devem ser capazes de desempenhar quando
esto no cargo de gerente de obras?
Responder este questionamento provoca a releitura das disposies da
Legislao Profissional, correlacionando-a com os resultados efetivos das prticas
vivenciadas e experimentadas no e pelo contexto escolar em torno da atuao do(a)
engenheiro(a) civil no gerenciamento de obras.
Desta forma, este trabalho discute a aplicabilidade do Mtodo Delphi como
ferramenta acessria capaz de estabelecer o perfil do gerente de obras; onde, para
tanto, fora desenvolvido um Estudo Piloto no Municpio de Palmas (Tocantins), junto
a profissionais da construo civil (Engenheiros Civis ou Tecnlogos).

13

1.1 Objetivos

1.1.1 Geral

Estabelecer

referencial

terico-experimental

para

descrio

das

capacidades gerenciais dos engenheiros civis no cargo de gerente de obras, via


Mtodo Delphi.
1.1.2 Objetivos Especficos

Hierarquizar as capacidades gerenciais essenciais para o gerente de

obras segundo a percepo dos sujeitos da pesquisa.

Analisar a aplicabilidade do Mtodo Delphi como ferramenta acessria

para a descrio de cargos.

14

1.2. Justificativa e Importncia do Trabalho

A competitividade no setor da construo civil vem induzindo modernizao


e adoo de sistemas de gesto como meio de romper com o cenrio caracterizado
pela intensificao da mo-de-obra e pela baixa industrializao, produtividade e
qualidade do produto final. Temos de explorar o contexto das atividades dos
profissionais da Engenharia Civil e os desdobramentos dos resultados frente
formao e capacitao profissional.
Muitas das dificuldades encontradas na implantao de Programas de
Qualidade Total em empresas de Construo Civil esto vinculadas ao
posicionamento relativamente conservador em relao a mudanas, falta de viso
sistmica, estratgica e de longo prazo dos gerentes das empresas.
A falta de conhecimentos de administrao ou de habilidade para gerenciar
uma das maiores dificuldades enfrentadas no exerccio profissional, acrescenta-se
ainda que este conhecimento e a habilidade gerencial esteja entre os principais
atributos necessrios ao profissional da construo civil de hoje.
A atuao dos profissionais da construo civil no canteiro de obras,
destacando que os profissionais que concebem o produto (engenheiros e
tecnlogos) no tm, de modo geral, domnio sobre a atividade concreta, sobre cada
tarefa realizada no canteiro de obras. Por outro lado, nem o engenheiro da obra
detm o domnio do processo de trabalho. A obra executada, na verdade, pelo
mestre e pelos encarregados (de ofcios), cabendo ao engenheiro, via de regra, um
controle meramente administrativo da produo.
Com isso esta pesquisa vem determinar as competncias que um gerente
de obras precisa ter, e sabendo destas competncias este profissional pode se

15

especializar e melhorar o seu desempenho para com esta funo de gerente de


obras.

16

1.3 Estrutura do Trabalho


O presente trabalho fora dividido em sete captulos de acordo com a
seguinte estruturao:
No Primeiro Captulo consta-se um breve resumo introdutrio da questo
abordada pelo presente estudo, assim como, o objetivo geral e especfico desse
trabalho de concluso de curso, sendo tambm apresentado um sucinto relato
justificando a importncia dessa pesquisa.
Encontra-se no Segundo Captulo o referencial terico, onde apresentada a
fundamentao terica pertinente elaborao desse estudo.
No Terceiro Captulo est disposta metodologia de trabalho, no qual esto
descritas todas as etapas desta pesquisa.
J o Quarto Captulo refere-se anlise dos resultados, abordando assim a
opinio dos nossos especialistas em relao as competncias gerenciais.
O Quinto Captulo destaca-se pela presena da concluso.
O Sexto Captulo aborda concluses e sugestes para trabalhos futuros que
possam de certa forma contribuir para o meio tcnico.
O Stimo Captulo apresenta as referncias bibliogrficas, que nortearam o
estudo em questo.

17

2. REFERENCIAL TERICO
Esse captulo busca estabelecer, sinteticamente, a evoluo conceitual em
torno das teorias da administrao e atuao gerencial, assim como estabelecer os
marcos referenciais do Mtodo Delphi.
2.1. Teorias da Administrao e o Papel do Gerente

2.1.1. Abordagem Clssica

Em princpio era absolutamente centrada na tarefa, racionalizao, reduo


dos tempos de execuo, sendo fcil entender tal direcionamento: eram engenheiros
por formao, seu local de trabalho e anlise era o cho de fbrica.
(CARAVANTES, 2005).
Quase simultaneamente, na Europa, em especial na Frana e na Inglaterra,
um outro grupo tambm passou a se preocupar com o desempenho organizacional;
onde seu ponto de partida, porm, era outro; ou seja, o entendimento da
organizao a partir da Diretoria. (CARAVANTES, 2005).
Segundo CARAVANTES (2005), para Taylor, as tecnologias administrativas,
por melhores que sejam no traro nenhuma contribuio efetiva para o
desempenho de indivduos e organizaes antes que a forma de pensar dos
indivduos empregados e empregadores seja radicalmente alterada; sendo a
Administrao Cientfica caracterizada em quatro princpios:
1 Princpio: reunir a grande massa de conhecimentos tradicionais que se
encontravam na cabea dos trabalhadores e, ento, registr-los. Esta uma tarefa
da gerncia que, uma vez realizada, retorna aos trabalhadores, para serem
colocadas em execuo.

18

2 Princpio: seleo cientfica dos trabalhadores e ento seu progressivo


desenvolvimento. Cabe gerncia estudar o trabalhador que se encontra sob suas
ordens, compreende-lo da melhor maneira possvel.
3 Princpio: consiste em aproximar os conhecimentos, a cincia, dos trabalhadores
treinados.
4 Princpio: esta completa a diviso do trabalho.
Segundo CARAVANTES (2005), Fayol deu sua contribuio, apesar de sua
graduao em engenharia, no tinha nada a ver com o lado tcnico e de
engenharia de sua formao, mas sim com os aspectos diretivos de grandes
organizaes, onde administrar :

Prever: perscrutar o futuro e traar o programa de ao.

Organizar: constituir o duplo organismo, material e social, da empresa.

Comandar: dirigir o pessoal.

Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos.

Controlar: velar para que tudo ocorra de acordo com as regras


estabelecidas e as ordens dadas.

O papel do gerente segundo esta abordagem, relata que ele deve,


estabelecer um mtodo

de

produo ou

execuo,

treinar e

selecionar

trabalhadores, construir um sistema de cooperao entre trabalhadores e gerncia


para alcanar os objetivos.

2.1.2. Abordagem das Relaes Humanas

Para CARAVANTES (2005), a ARH no surgiu repentinamente nem de


modo completo, teve como ponto de partida os estudos de Hawthorne, mas ganhou
fruns mundiais com a publicao do livro Management and the Worker (A

19

gerncia e o trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939. Os estudos de


Hawthorne concluram que:
A colaborao nos grupos no ocorre acidentalmente; ela precisa ser

planejada e desenvolvida. Se a colaborao grupal alcanada, as


relaes no ambiente de trabalho podem alcanar um nvel de coeso
capaz de resistir aos distrbios externos de uma sociedade turbulenta.
O trabalhador uma pessoa cujas atitudes e eficcia so condicionadas

pelas demandas sociais.


O mundo social de um adulto primariamente estruturado pela atividade

de trabalho.
A necessidade de reconhecimento, segurana e senso de pertencimento

so mais importantes na determinao da moral do trabalhador e de sua


produtividade do que as condies fsicas que lhe so oferecidas.
Uma queixa no corresponde necessariamente a uma relao objetiva

de fatos; ela usualmente um sintoma, manifestando uma perturbao na


posio de status do reclamante.
Visualizar as organizaes como sistemas sociais foi um avano, pois
permitiu gerncia lidar com o conflito entre a lgica da eficincia, exigida pela
organizao formal, e a lgica dos sentimentos, da organizao informal;
estabelecendo que o conhecimento e habilidades tcnicas sejam insuficientes para a
compreenso do comportamento de indivduos no mundo das organizaes.
(CARAVANTES, 2005).
Nesta abordagem o gerente teve de analisar as relaes interpessoais, o ato
de escutar atentamente, a comunicao, as habilidades sociais e humanas dos
trabalhadores, para que pudesse entender os diversos problemas enfrentados no dia
a

dia,

assim

melhorar

(CARAVANTES, 2005).

seu

relacionamento

com

os

trabalhadores.

20

2.1.3. Abordagem Estruturalista

Segundo CARAVANTES (2005) a Abordagem Estruturalista (AE) pode ser


definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da Abordagem
Clssica e aspectos relevantes da Escola de Relaes Humanas, sendo destacado
seu triplo mrito, qual seja:

Primeiro: introduz uma nova lgica, integrativa e no dicotmica, para


tratar da organizao e do indivduo. Com isso, o campo da anlise
administrativa torna-se muito mais rico, possibilitando uma melhor
compreenso das organizaes e de seu desempenho.

Segundo: novos temas que antes recebiam pouca ateno como


conflito, alienao, poder passaram a encontrar guarida na teoria
organizacional. No devendo esquecer que a contribuio estruturalista
provm fundamentalmente dos socilogos e que trazem para o campo
da Administrao a temtica que lhes peculiar.

Terceiro: o estruturalismo passa a preocupar-se no apenas com as


organizaes industriais, mas abre um novo leque de opes:
hospitais, prises, escolas, universidades, clubes, exrcito, ordens
religiosas, entre outras, so organizaes que passaram a ser objeto de
estudo por parte dos estruturalistas.

O gerente nesta abordagem teve uma viso mais ampla dos trabalhadores,
ele percebeu que no dependia somente dos trabalhadores mais sim tambm da
Diretoria. Uma maior ateno e relacionamento, reconhecendo os servios
prestados pelos trabalhadores. Com isso o gerente buscou uma melhor integrao
da organizao.

2.1.4. Abordagem Comportamentalista

Segundo CARAVANTES (2005) nesta Abordagem os estudiosos, tambm


preocupados com o indivduo, reconhecendo a importncia de seu impacto na

21

organizao, mas no aceitando as inferncias e concluses simplistas. E ao no


aceitar essas simplificaes, eles se concentraram na anlise de variveis
especificas vinculadas ao comportamento do indivduo, tais como deciso,
motivao, conflito. A conseqncia dessa atitude que esses autores conseguiram
ir mais a fundo no estudo de determinadas variveis relativas ao comportamento
humano, realizando pesquisas e estudos que podem classificar como mais
cientficos e dando uma contribuio mais concreta formulao de uma teoria
administrativa.
Segundo CARAVANTES (2005), Barnard, a cooperao se origina da
necessidade de um individuo atingir propsitos para os quais ele biologicamente
inapto. Com a seqncia de cooperao de outros indivduos comea um sistema
constantemente em mudana, formado pela inter-relao de elementos biolgicos,
psicolgicos e sociais. Para sobreviver, este sistema deve ser efetivo, no sentido de
atingir os propsitos da organizao, e eficiente. O conceito de eficincia usado por
Barnard no usual daquele hoje prevalente na teoria administrativa. Para ele, o
conceito de eficincia estava conectado satisfao das motivaes dos integrantes
da organizao. J para a teoria da administrao prevalente, eficincia est ligada
parcimnia no uso dos recursos, custos reduzidos, no desperdcio, diminuio no
tempo de operaes, no sentido de satisfazer as motivaes individuais. O
executivo deve presidir e adaptar, em cada caso, o processo que relaciona o sistema
cooperativo com o ambiente e que promove a satisfao individual.
O conceito inicial de cooperao leva definio da organizao como um
sistema de atividades ou foras conscientemente organizadas de duas ou mais
pessoas. Essencial para a sobrevivncia da organizao a disposio em
cooperar, as habilidades em comunicar, a existncia e a aceitao do propsito. As
funes do executivo so, ento, prover um sistema de comunicao, de manter a
disposio em cooperar e assegurar a contnua integridade do propsito da
organizao. A elaborao de Barnard das funes do Executivo leva
considerao da liderana como a capacidade pessoal para confirmar decises que
emprestam qualidade e moralidade coordenao da atividade da organizao e
formulao de seu propsito.

22

Segundo CARAVANTES (2005), Barnard conceitua a liderana do executivo


dentro de duas categorias: a liderana tcnica e a liderana moral. Ele visualiza a
liderana tcnica como peculiar ao individuo e associada superioridade dos pontos
de vista de estrutura corporal, habilidade, tecnologia, percepo, conhecimento,
memria e imaginao. A liderana tcnica est sujeita a um processo de
desenvolvimento especfico por meio do condicionamento, treinamento e educao;
sobremaneira significativa quando em conjuno com determinadas condies;
essencial ao positiva; infunde admirao e emulao.
Para CARAVANTES (2005), o aspecto moral da liderana visto por ele
como tendo

um

carter mais

geral,

mais

constante, menos

sujeito

ao

desenvolvimento especfico; mais absoluto, refletindo as atitudes e ideais da


sociedade e suas instituies. Barnard equipara esse aspecto da liderana com
aquilo que comumente quer significar com a palavra responsabilidade, a qualidade
que proporciona confiana e determinao conduta humana, bem como
ponderao e certeza aos propsitos. Ao referir-se eficincia, ao ser eficiente, ele
declara: Ser eficiente simplesmente significa escolher o caminho mais curto, o mais
barato, para a consecuo dos objetivos desejados.
A teoria da administrao est preocupada em como uma organizao deve
ser construda e operada para realizar um trabalho eficaz. Para uma boa
administrao, existem vrias alternativas disponveis, que envolvem os mesmos
gastos, dever ser selecionada aquela que conduza consecuo dos objetivos em
seu nvel mais elevado.
O gerente de obras tem um papel de lder, onde ele deve mostrar aos seus
subordinados (trabalhadores) a sua autoridade, mais sem querer denegrir os
mesmos. Tem a responsabilidade de tomar decises que venham a beneficiar a
organizao, impor moral, ter confiana, se relacionar e comunicar da melhor forma
possvel com os trabalhadores.
2.1.5. Abordagem Contingencial

23

A Abordagem Contingencial (AC) talvez no merea ser chamada de teoria,


na medida em que como um rebento da Teoria de Sistemas. (CARAVANTES,
2005). Dois de seus princpios bsicos podem ser assim formulados:

No h uma melhor maneira de organizar;

Uma determinada forma de organizar no ser igualmente eficaz em


todas as situaes.

Segundo CARAVANTES (2005), o grande mrito da AC fazer com que a


gerncia concentrada nos problemas internos da organizao e nas tarefas do dia a
dia volte seus olhos para o ambiente; deixe de olhar para o prprio umbigo e olhe a
seu redor. E no momento em que ela faz isso, acaba descobrindo os parmetros e
os elementos-chave para orientar seu desempenho: o competidor, os apoios e,
especialmente, o cliente e os resultados por este esperado.
Nesta abordagem o gerente deixou de ficar preocupado s com problemas
internos, e comeou a olhar a seu redor, melhorando assim o seu desempenho,
apoiando, incentivando e preocupado com a opinio do cliente.

2.1.6. Abordagem Neoclssica

A Abordagem Neoclssica (ANC) um movimento ocorrido nos Estados


Unidos, que um pas caracterizado por um grau elevado de pragmatismo. A
decorrncia disso que a concepo das teorias e aes administrativas nessa
poca concentraram-se em expresses como consecuo de objetivos e obteno
de resultados de parte das organizaes.
Para CARAVANTES (2005), os expoentes dessa nova abordagem, no
podem ser esquecidos, so: Peter Drucker, nos Estados Unidos, e John Humble, na
Inglaterra. O mrito de ambos foi o de desenvolver uma metodologia administrativa
calcada em uma concepo terica bastante fundamentada, voltada para a

24

obteno de resultados organizacionais. Afinal, no exatamente o que se deseja?


Organizaes capazes de realizar aquilo que se propem a realizar?
Segundo CARAVANTES (2005), no Brasil, seu efeito se fez sentir nas
dcadas de 1960 e 1970. Creio que foi o produto administrativo mais concreto e
operacional derivado da Abordagem Neoclssica. Trata-se de uma tecnologia
gerencial cujo objetivo motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos
gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de fixao
de objetivos e de fornecimento de feedback.
A concluso a que se chega a de que as organizaes que esto dando
certo, que esto mostrando desempenho superior no mercado e, portanto,
atendendo bem a sua clientela, esto usando o sistema Administrao por
Objetivos.
Um dos principais temas dessa segunda linha terica de abordagem era a
de que as organizaes no podiam viver isoladas do restante da sociedade.
O gerente tem o papel de motivador, e com responsabilidade de determinar
metas e objetivos para ser cumpridos por seus subordinados, trocando informaes
e assim melhorando o desempenho dos funcionrios.
2.1.7. Novas abordagens 1980-2005
2.1.7.1. Critrios de relevncia

Para CARAVANTES (2005), o mundo das teorias organizacionais no fica


alheio s turbulncias ambientais. As adaptaes constantes decorrentes das
variaes tecnolgicas e econmicas tornam o processo produtivo cada vez mais
perfeito, havendo sempre necessidades a serem preenchidas e deficincias a serem
eliminadas. E como a natureza abomina o vcuo, essas necessidades so
preenchidas por novas teorias, modelos ou propostas que surgem em velocidade
crescente. A essas teorias, modelos ou propostas geralmente batiza com o nome de

25

modismos administrativos em geral com um certo tom pejorativo. E esta cheio de


razo em pensar assim. Expresses novas, como arquitetura organizacional,
organizao-aprendiz,

organizao

ps-empreendedora

organizao-trevo

passaram a fazer parte de nosso cotidiano e de uma maneira no crtica.


Aqui o gerente tem de se preocupar com as novas tecnologias, com os
problemas ambientais, treinamentos dos funcionrios caso seja necessrio, que
possam prejudicar e atrasar os servios.
Para PATRO (1997), a liderana quando for participativa esta considera
trs fatores mais importantes. O primeiro o estilo, isto , a imagem que ficou de
toda a histria de relacionamento entre lder e liderados. Se eles se conhecem h
algum tempo, este relacionamento ter formado imagens mtuas. O grupo forma
uma imagem do seu lder (atribui um estilo a ele) e esta imagem se incorpora ao
conjunto de valores, crenas e teorias pessoais dos liderados. A partir de ento,
cada ao do lder passa a ser interpretada segundo aquela imagem. Por exemplo,
um lder que, ao longo do tempo, demonstra um comportamento autoritrio (dando
ordens sem admitir discusses, controlando momento a momento o desempenho
dos subordinados, desconsiderando eventuais colaboraes que o contradigam,
etc.) tem suas aes sempre interpretadas como autoritrias, mesmo que, a um
dado momento, solicite educadamente a opinio de todos e tenha a melhor das
intenes. Nesta situao, provvel que seu grupo procure demonstrar sua
colaborao, sem no entanto dar qualquer opinio que possa contrariar o lder.
Esse estilo, no entanto, no necessariamente eterno, podendo mudar, apesar da
forte tendncia que todos ns temos de congelar a imagem que formamos dos
outros.
O segundo fator a circunstncia, ou seja, as caractersticas da tarefa, da
deciso e do momento em que as pessoas so chamadas a realizar algo. Neste
aspecto incluem-se as questes de urgncia das decises e das tarefas, gravidade
das conseqncias, profundidade e impacto das decises, constncia do problema.
Fica ento mais compreensvel que, em determinadas circunstncias, uma ao
mais centralizadora se imponha como necessria, aceitvel e at desejada pelo
grupo de liderados. o caso de uma emergncia que exige do lder um
comportamento mais diretivo com decises centralizadas.

26

O terceiro e ltimo fator o comportamento do lder, isto , a forma como


ele age junto ao grupo. Neste sentido, o mais importante o que o grupo percebeu
do comportamento do lder e no o que o lder efetivamente fez ou pretendeu fazer.
A percepo do comportamento do lder fortemente influenciada pelo estilo
(imagem) que o grupo lhe atribui. Exemplificando, podemos voltar a um exemplo
dado anteriormente, quando tratamos do estilo. Naquele caso, vimos que um lder
visto como autoritrio, mesmo quando dotado das melhores intenes, no obtm
cooperao irrestrita ao pedir a opinio do seu grupo a respeito de uma deciso ou
problema. O grupo, com justa razo, interpreta com desconfiana esta sbita
mudana de comportamento, considerando-a uma manobra, manipulao ou
falsidade. Da mesma forma, um lder que construiu uma imagem de pessoa
atenciosa e justa junto ao seu grupo, quando precisar tomar decises drsticas sem
discutir, poder enfrentar muito menos resistncias, obtendo mais apoio, porque seu
comportamento no ser percebido como agressivo.
Segundo PATRO (1997), o gerente pode e deve facilitar a formao de
equipes de trabalho. Numa organizao, essa passa a ser uma das suas principais
funes.
Uma equipe se caracteriza pela interao positiva entre as pessoas e pela
existncia de uma meta comum que as ajuda a direcionar produtivamente os
esforos. Alerta-se que interao positiva no pode ser entendida como a ausncia
de conflitos pois, alm de impossvel, ausncia de conflitos tambm significa
ausncia de idias diferentes, ausncia de crescimento e maturidade para o trabalho
em equipe.

2.2. Mtodo Delphi

O mtodo consiste na consulta a especialistas, de modo a obter respostas


que reflitam a opinio desse conjunto sobre temas de interesse. A consulta feita
atravs de um questionrio, elaborado pela equipe responsvel pela pesquisa.
assegurado anonimato s respostas e, em rodadas sucessivas (em geral duas ou

27

trs), os especialistas tm a oportunidade de conhecer as opinies dos seus pares,


podendo rever seu posicionamento ao longo das rodadas, o que favorece a
convergncia e a obteno de consenso sobre as questes tratadas.

De acordo com CUESTA SANTOS (2001), o consenso no Mtodo Delphi


representa uma consolidao do julgamento intuitivo do grupo participante.
Pressupe-se que o julgamento coletivo, ao ser bem organizado, melhor do que a
opinio de um s indivduo.
Segundo CUESTA SANTOS (2001), o Delphi , em sntese, um processo
estruturado de comunicao coletiva, que permite a um grupo de indivduos lidar
com um problema complexo.
No campo da prospectiva, vrios autores apontam o mtodo como
especialmente indicado para abordagens exploratrias, em ambientes de grande
variabilidade, como o caso do Brasil.
Para CUESTA SANTOS (2001), a tcnica Delphi tem por objetivo evidenciar
as convergncias de opinies e destacar certos consensos sobre assuntos muito
concretos, graas a interrogao de especialistas peritos, por meio de
questionrios interativos sucessivos que preserva o anonimato das respostas. O
objetivo mais freqente dos estudos Delphi fazer incidir os esclarecimentos dos
especialistas sobre zonas de incertezas com vista a uma ajuda na tomada de
decises futuras.

2.3. Competncia e atuao gerencial

28

Segundo CUESTA SANTOS (2001), a competncia a capacidade de saber


agir num contexto profissional, de forma responsvel e legitimada, atravs da
mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos e habilidades em geral. O
autor enfatiza que no seria apenas um estado de formao educacional ou
profissional, nem tampouco se reduz ao saber, ou ao saber-fazer, mas seria a
capacidade de mobilizar e aplicar os conhecimentos e as habilidades numa condio
particular, onde se colocam recursos e restries prprias situao. No setor da
educao defende-se o mtodo baseado na construo de competncias em
contraposio ao ensino ortodoxo. Segundo o autor, o primeiro mtodo considera
que os saberes so ferramentas para a ao e que a escola deve ensinar a us-los,
enquanto o segundo mtodo apenas acumula saberes, sem se perguntar muito
quando, onde e porque os alunos podero utiliz-los. O ensino atual deveria ser
orientado para a aprendizagem na vida profissional e para capacitar o aluno a
praticar essa aprendizagem. Para tal, exige-se o reconhecimento de outras formas
igualmente importantes de aprendizagem, alm da absoro de fatos cientficos,
regras e modelos prontos. O ensino precisa ser ampliado para o desenvolvimento de
habilidades polivalentes, como ouvir, negociar, comprometer-se com a autoaprendizagem, cooperar, responsabilizar-se, tornar-se honesto e tico.
Para CUESTA SANTOS (2001), esta nova viso do aprendizado tem
repercutido em novas posturas para o setor da Educao no Brasil. Como exemplos
de iniciativas nesta direo, tm-se as novas Diretrizes Curriculares Nacionais do
Curso de Engenharia. Estas diretrizes refletem as tendncias atuais em educao e
apontam na direo de cursos de graduao com estruturas flexveis, permitindo que
o futuro profissional, ao se formar, tenha opes de reas de conhecimento e
atuao, articulao permanente com o campo profissional, base filosfica com

29

enfoque nas Competncias, preocupao com a valorizao do ser humano e


preservao do meio ambiente, integrao social e poltica do profissional e forte
vinculao entre a teoria e a prtica.
Segundo CUESTA SANTOS (2001), o perfil para o engenheiro, mencionado
no parecer que instituiu as Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao
em Engenharia, refere-se a uma formao generalista, humanista, crtica e reflexiva,
capacitado a absorver e desenvolver novas tecnologias, estimulando a sua atuao
crtica e criativa na identificao e resoluo de problemas. Esta formao deve
considerar os aspectos polticos, econmicos, sociais, ambientais e culturais, com
viso tica e humanstica, em atendimento s demandas da sociedade.
Face ao exposto, verifica-se a necessidade de desenvolver um nvel maior
de entendimento sobre a dinmica, o contedo de desenvolvimento de
competncias do profissional gerente de obras.

30

3. METODOLOGIA

3.1 Caracterizao da pesquisa


A presente pesquisa de campo utilizou tcnicas de observao direta
intensiva (observao e entrevista) e de observao direta extensiva (questionrio,
formulrio, medidas de opinio e atitudes tcnicas mercadolgicas).
3.2 Etapas da pesquisa
As etapas so:
1. Escolha do pessoal especializado.
a. Critrio de escolha:
a.1. Formado em Engenharia Civil ou Tecnlogo.
a.2. Experincia em obras civis.
a.3. Atuar em Palmas.
2. Formulao de perguntas:
Aos especialistas foi realizada a seguinte pergunta: Quais so as
capacidades gerenciais que o(a) engenheiro(a) civil deve ser capaz
de desempenhar quando estiver exercendo o cargo de gerente de
obras?, foi assegurado o anonimato aos especialistas.
3. Feedback (retorno das repostas), assim os especialistas conheceram
as opinies do grupo e puderam reavaliar e aprofundar suas vises;
4. Tratamento das respostas cada especialista posicionou em relao ao
conjunto de respostas produzidas pelo grupo. O tratamento foi
necessrio para acompanhar a evoluo das respostas em direo ao
consenso;
5. Foram aplicadas quatro rodadas visando facilitar o acesso e troca de
informaes;
6. Formulao de consenso ou no das respostas.

31

3.3 Instrumentos de coleta de dados


Foi usado um questionrio, e formulrios para que fosse possvel medir a
opinio dos especialistas.
3.4 Local e sujeitos da pesquisa
Foram entrevistados 10 (dez) profissionais atuantes em obras do setor da
industria da construo civil conforme critrios apresentados.

3.5 Procedimentos de aplicao

Primeira

Rodada:

cada

especialista

do

grupo

recebeu

um

questionrio para responder, sem trocar idias com o grupo,


seguinte pergunta: Quais so as capacidades gerenciais que o(a)
engenheiro(a) civil deve ser capaz de desempenhar quando estiver
exercendo o cargo de gerente de obras?. Depois foram enumeradas
todas as competncias e, posteriormente, reduziu-se a lista, eliminado
as repeties ou semelhanas. Criando assim uma matriz de
competncias, ver tabela 1.

Segunda Rodada: os especialistas receberam, separadamente, uma


folha de papel com a matriz de competncias definida na primeira
rodada. A seguinte pergunta foi feita: Voc concorda que essas
competncias correspondem exatamente s necessrias para se
ocupar o cargo de gerente de obras? Marque com N aquelas com as
quais no concorda, ver tabela 2.
Respondida a pergunta e recolhidas as respostas de todos os
especialistas, determinou-se o nvel de concordncia.

32

Terceira Rodada: nessa foi feita a pergunta: Que peso atribuiria a


cada uma das competncias, com o objetivo de orden-las de acordo
com o seu grau de importncia para um excelente desempenho?.
Recolhidas as respostas, as ponderaes foram ordenadas de acordo
com o valor da somatria por linhas indicadas por Rj. Essa varivel
permite a ordenao segundo o valor discreto da Rj mdia:
posteriormente, calculou-se o nvel de concordncia, ver tabela 3.

Quarta

Rodada:

foi

apresentado

para

os

especialistas

as

competncias j ordenadas. Estes refletiram cuidadosamente, onde


puderam mudar ou manter suas ponderaes, ver tabela 4 e 5.

3.6 Critrios para anlise dos dados

Foi realizado atravs de tabelas e frmulas. Os dados so analisados


atravs do Coeficiente de Concordncia (Cc) mediante a expresso:

Cc =

(1 Vn ) 100
Vt

Eq. 1

Empiricamente, quando Cc60% a concordncia considerada aceitvel


(CUESTA SANTOS, 2001). As competncias que obtiveram valores Cc<60% foram
eliminadas por causa do baixo nvel de concordncia entre os especialistas.

33

4. RESULTADOS E DISCUSSES

Foi selecionado um grupo de 10 (dez) profissionais da construo civil,


composto de Engenheiros Civis e Tecnlogos que atuam no Municpio de Palmas,
onde participaram desta pesquisa.
Aps as respostas do questionrio enviado para o grupo de especialistas foi
enumerada todas as competncias e, posteriormente, reduziu-se a lista, eliminando
as repeties ou semelhanas.
Com isso foi determinada uma matriz de competncias, como consta na
Tabela 1 abaixo:
Tabela 1 Matriz de Competncias definida pelos Especialistas.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Notas:

COMPETNCIAS
Controle de Obras
Treinar
Inovar
Motivar
Atitude
Raciocinio Rpido
Comunicao
Planejar
Liderana
Orar
Qualidade da obra

ESPECIALISTAS
E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

X
X

X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

X = Competncia relacionada pelo especialista.


= Competncia no relacionada pelo especialista.

Na Tabela 1 foi relacionada as principais competncias que os especialistas,


atravs do questionrio, destacaram como sendo importantes, e esta foi
representada por especialista.

34

Aps a verificao das competncias que esto sendo mais almejadas pelos
especialistas, foi definido a matriz de competncias apuradas com nvel de
concordncia como consta na tabela 2 abaixo:

Tabela 2 Matriz de Competncias Apuradas com nvel de Concordncia.


N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Notas:

COMPETNCIAS
Controle de Obras
Treinar
Inovar
Motivar
Atitude
Raciocinio Rpido
Comunicao
Planejar
Liderana
Orar
Qualidade da obra

ESPECIALISTAS
E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

COEFICIENTE DE
CONCORDNCIA
E10
%

100
100
100
100
100
50
100
100
100
30
100

N = No concorda.

Na Tabela 2 os especialistas analisaram todas as competncias que o grupo


escolheu e cada um assim definiu quais das relacionadas no concorda com as
necessrias para um gerente de obras.
As competncias de nmero 6 e 10 foram excludas, porque no se atingiu
valores de concordncia Cc60%, como consta na tabela 3 abaixo:
Tabela 3 Ponderaes dos Especialistas
N

1
2
3
4
5
6
7
8
9

COMPETNCIAS

Controle de Obras
Treinar
Inovar
Motivar
Atitude
Comunicao
Planejar
Liderana
Qualidade da obra

ESPECIALISTAS
E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

3
8
5
7
6
4
1
2
9

2
8
4
7
6
5
1
3
9

4
8
5
6
7
3
2
1
9

1
8
4
5
7
6
2
3
9

3
8
5
6
7
4
1
2
9

2
7
4
5
6
8
3
1
9

1
5
4
6
7
8
2
3
9

3
8
5
7
6
4
1
2
9

1
8
4
5
7
6
2
3
9

4
8
5
6
7
3
2
1
9

Rj

24
76
45
60
66
51
17
21
90

Na Tabela 3 os especialistas atriburam o nmero 1 para a competncia que


eles acharam mais importantes, e o nmero 9 para as menos importantes. Sendo
que eles no poderiam atribuir o mesmo nmero para duas ou mais competncias.

35

Com estas ponderaes, foi ordenado o valor da somatria por linhas


indicadas por Rj como consta na tabela 4 abaixo:
Tabela 4 Ordem de Importncia das Competncias.
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9

COMPETNCIAS

Rj Mdia

Valor de Rj

Coeficiente de
Concordncia %

2,4
7,6
4,5
6
6,6
5,1
1,7
2,1
9

3C3
8C8
4C4
6C6
7C7
5C5
1C1
2C2
9C9

60
90
80
70
80
60
80
70
90

Controle de Obras
Treinar
Inovar
Motivar
Atitude
Comunicao
Planejar
Liderana
Qualidade da obra

Na Tabela 4 essa varivel permitiu que a ordenao segundo o valor discreto


por Rj mdia. Aps isso foi calculado o nvel de concordncia onde obteve-se como
resultados a competncia nmero 7 (Planejar) como a mais importante, seguida da
nmero 8 (Liderana), sendo a de menor importncia a nmero 9 (Qualidade da
Obra).
Foi apresentado para os especialistas os resultados obtidos, como consta na
tabela 5 abaixo:
Tabela 5 Definio das Competncias de um Gerente de Obras.
ESPECIALISTAS
N

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Nota:

COMPETNCIAS

PLANEJAR
LIDERANA
CONTROLE DE OBRAS
INOVAR
COMUNICAO
MOTIVAR
ATITUDE
TREINAR
QUALIDADE DA OBRA
X - Se concordar
N - Se no concorda

Coeficiente de

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

E9 E10 Concordncia %
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X
X

100
100
100
100
100
100
100
100
100

36

Na Tabela 5 foi mostrado as competncias j ordenadas. Perguntou-se ento


aos especialistas, se eles concordam com as ponderaes e a ordem obtida pela
pesquisa. Em seguida foi realizado os clculos da concordncia, obtendo 100% de
concordncia.
A apresentao do perfil dos especialistas que participaram foi definida por
gnero, idade, tempo de formado e formao como consta nos Grficos abaixo:

Grafico 1 - Anlise Descritiva dos


Especialistas - Gnero

0%
Masculino
Feminino
100%

No Grfico 1, foi analisado que 100% dos especialistas so homens, no


podendo se dizer que as mulheres esto em desvantagem no setor da construo
civil, devido ao numero de entrevistados que participaram desta pesquisa ser um
nmero relativamente baixo em relao a quantidade de profissionais de engenharia
civil atuantes no municpio de Palmas Tocantins.

37

Grfico 2 - Anlise Descritiva dos Especialistas


- Idade

30%

20%

40%

10%

22 a 26 anos
32 a 36 anos
37 a 41 anos
Mais de 41 anos

No Grfico 2, detectou-se que a maioria dos entrevistados so jovens,


verificou-se tambm que boa parte possuem mais de 41 anos.

Grfico 3 - Anlise Descritiva dos Especialistas Tempo de Formado

2 a 5 anos

30%

40%

10 a 13 anos
14 a 17 anos

20%

10%

Mais de 17 anos

No Grfico 3, foi analisado que o perfil dos entrevistados so jovens e recmformados, ou seja, possuem pouca experincia em obras civis. Uma grande parte
so veteranos, possuindo uma maior experincia em obras civis.

38

Grfico 4 - Anlise Descritiva dos Especialistas Formao

10%
Engenharia Civil
Tecnlogo
90%

No Grfico 4, foi detectado que os especialistas so em sua maioria formados


em Engenharia Civil. Mas no municpio de Palmas o nmero de tecnlogos vem
crescendo relativamente, devido a criao da Escola Tcnica Federal nesta Capital.

39

5. CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Foi verificado ento em torno deste estudo que as principais competncias


que um gerente de obras precisa ter : planejar, liderana e controle de obra.
Mostrando para os Engenheiros Civil em qual rea se especializar, melhorando seus
conhecimentos e assim ter uma maior chance no mercado de trabalho.
A competncia menos importante para os especialistas desta pesquisa em
questo destacaram, foi a de qualidade de obra. Sabe-se que esta competncia de
suma importncia ao longo de um gerenciamento de obra, porque preocupa-se
sempre em executar obras com qualidade, buscando a produtividade e o
envolvimento de seus subordinados.
Como resultado desta pesquisa tem-se que as competncias que ficaram
entre a primeira e a ultima colocao, possuem um significado muito distinto. Com
isso a sua importncia deve ser levada em considerao no gerenciamento de obra.
Sugerindo-se para trabalhos futuros, pode-se realizar um estudo mais
profundo sobre as competncias gerenciais no s no municpio de Palmas, mas em
todo o estado do Tocantins.

40

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CARAVANTES, Geraldo R. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson


Prentice Hall, 2005.
JR, Joel Carlos Zukowski; DIAS, Jucylene Maria de C. S. Borba. Manual para
Apresentao de Trabalhos Acadmicos e Relatrios Tcnicos. Canoas: ULBRA,
2002. 73 p.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho
cientfico. 6.ed. So Paulo. Atlas, 2001.
PATRO, George V. da Costa. Liderana para a Qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1997.
CUESTA SANTOS, Armando. O uso do mtodo Delphi na criao de um modelo de
competncias. Revista de Administrao. So Paulo v.36, n.2, p.25-32, abril/junho
2001.

41

ANEXOS

42

Prezado(a) Colaborador(a):
Este questionrio faz parte do Trabalho de Concluso de Curso do acadmico do Curso de
Engenharia Civil do CEULP/ULBRA ALEX QUINTINO MORESCHI, que tem como
objetivo estabelecer referencial terico-experimental para a descrio das capacidades
gerenciais dos engenheiros civis no cargo de gerente de obras, via Mtodo Delphi. Responda
com sinceridade, pois suas respostas permitiro extrair concluses importantes.
As respostas devem corresponder ao que voc faz ou pensa, no devendo corresponder ao que
voc deveria fazer ou pensar, nem de acordo ao que os outros deveriam fazer ou pensar. No
h respostas corretas ou incorretas nem tampouco um limite de tempo para responder o
questionrio. Assegure-se de ter respondido todas as afirmaes.
Voc deve considerar:
1. Os dados do questionrio por voc respondido sero usados somente para fins
cientficos, com a garantia de que no ser identificado(a);
2. No existir qualquer tipo de despesa, pagamento ou gratificao pela participao
nesse estudo;
3. Tendo interesse voc ter acesso aos resultados da pesquisa, bastando contatar o(a)
acadmico(a) responsvel pelo Estudo de Campo e/ou professor orientador;
4. Voc pode indagar o(a) acadmico(a) e/ou o professor orientador se desejar, seja por
meio de pergunta direta ou pelos meios de contato abaixo destacados;
5. A qualquer momento, voc pode recusar a participar da pesquisa, solicitar outros
esclarecimentos sobre o trabalho e se assim desejar, retirar o consentimento
estabelecido nesta.
Certo da vossa preciosa colaborao, j agradecemos a ateno; onde, concordando
livremente em participar deste trabalho, pedimos que assine abaixo.

Assinatura do Colaborador
Nome:

Alex Quintino Moreschi


(63) 8111-0414
alexmoreschi.eng@hotmail.com

43

BLOCO 1. Quais so as capacidades gerenciais que o(a) engenheiro(a) civil deve ser capaz
de desempenhar quando estiver exercendo o cargo de gerente de obras?

BLOCO 2.. Indique uma palavra-chave que para voc signifique Competncia Gerencial.

44

BLOCO 3. Este questionrio busca traar o perfil do conjunto de participantes da pesquisa.


3.1. Sexo:

1.

Masculino

2.

Feminino

3.2. Faixa etria:

1.
3.
5.

at 21 anos
27 a 31 anos
37 a 41 anos

2.
4.
6.

22 a 26 anos
32 a 36 anos
Mais de 41 anos

3.3. Estado civil:

1.
3.
5.

Casado(a)
Vivo(a)
Separado(a)

2.
4.
6.

Solteiro(a)
Relao estvel
Outro:

3.4. Graduao:

1.
3.

Engenharia Civil
Engenharia Agrcola

2.
4.

Tcnico em Edificaes
Outro:

At 1 ano
6 a 9 anos
14 a 17 anos

2.
4.
6.

2 a 5 anos
10 a 13 anos
Mais de 17 anos

3.5. Tempo de formado:

3.6. Ps-graduao:

1.
3.
5.

No fiz
Especializao:
Mestrado:
Doutorado:

1.
2.
3.
4.

rea:
rea:
rea:

3.7. Tempo no cargo?

1.
3.
5.

At 1 ano
6 a 9 anos
14 a 17 anos

2.
4.
6.

2 a 5 anos
10 a 13 anos
Mais de 17 anos

3.8. Tempo na empresa?

1.
3.
5.

At 1 ano
6 a 9 anos
14 a 17 anos

2.
4.
6.

2 a 5 anos
10 a 13 anos
Mais de 17 anos

3.09. Tipo de vnculo:

1.

Empregado

2.

Scio

3.

Outro:

3.10. Voc est realizado com a profisso?


1.

Sim

2.

No

3.

Mais ou menos

3.11. Frente aos desafios impostos nas atividades profissionais, como voc considera a sua formao bsica
(graduao)?
1.
2.

Insatisfatria
Parcialmente satisfatria

4.
5.

Satisfatria
Amplamente satisfatria

3.12. Qual o nvel de mudanas ocorridas no seu trabalho nestes ltimos 05(cinco) anos?
1.
2.
3.
4.

Nenhuma mudana ocorrida.


Poucas mudanas, as quais no chegaram a afetar o meu modo de trabalhar.
Significativas, afetando aspectos do meu trabalho para as quais eu j estava preparado.
Significativas, exigindo de mim inclusive treinamento para desenvolver meu trabalho.
Prof. Flvio Roldo de Carvalho Lelis (Orientador)
(63) 9991.8244
flavioroldao@ulbra-to.br