in

20o va o

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

Em um mercado saturado e com

alto grau de competio, em que
os produtos cada vez menos se distinguem e a guerra de preos est
sempre presente, toda empresa
que quiser alcanar o crescimento
sustentvel precisa dar uma virada
estratgica: Deixar o oceano vermelho da concorrncia para criar
um novo espao no mercado: o
oceano azul.

de oceano azul bem-sucedida os

quatro primeiros para formul-la
e os outros dois para execut-la:
1) reconstruir as fronteiras do mercado, 2) concentrar-se no geral
(no nos detalhes), 3) enxergar alm
da demanda existente, 4) chegar
estratgia correta, 5) superar os
obstculos internos da organizao
e 6) conseguir que a execuo seja
parte da estratgia geral.

Essa a principal mensagem do

livro A Estratgia do Oceano Azul
(ed. Campus/Elsevier), fruto de 15
anos de pesquisa de W. Chan Kim
e Rene Mauborgne, professores
de estratgia do prestigioso Insead,
da Frana, durante os quais analisaram 30 setores de atividade e
repassaram mais de 100 anos de
informao sobre concorrncia.

Kim e Mauborgne reconhecem

que os executivos carecem de
armas para aventurar-se nesses
novos territrios. Por isso, analisam
as tendncias atuais e propem
um mtodo para alcanar um
crescimento rentvel, com base
em casos como os de Apple, The
Body Shop, Cirque du Soleil, eBay
e Swatch. O objetivo perseguido
por empresas assim criar valor,
tanto para os compradores como
para si prprias. Dessa forma, os
competidores deixam de ser a
prioridade de cada empresa. A
prioridade passa a ser a criao
de uma nova demanda e, dessa
maneira, mudar as regras do jogo
de seu setor de atividade.

No queiram competir com seus

rivais; faam com que eles sejam
irrelevantes, aconselham os autores, tambm fundadores da Value
Innovation Network, rede internacional de consultores empresariais
que implementa estratgias de
oceano azul e desenvolve o conceito
da inovao de valor a inovao
vinculada quilo que a massa de
compradores valoriza.
O livro, que se prope desafiar
todas as regras do planejamento
estratgico convencional, apresenta
os seis princpios de uma estratgia

HSM Management Book Summary n 6

A Estratgia do

Oceano Azul
Como Criar Novos Mercados e
Tornar a Concorrncia Irrelevante

W. Chan Kim e
Rene Mauborgne

O nico meio de superar a concorrncia no tentar destru-la.

Para compreender o sentido dessa frase, preciso imaginar, de acordo
com os autores do livro A Estratgia do Oceano Azul, que o universo dos
mercados composto por dois tipos de oceanos: os azuis e os vermelhos.
Os vermelhos so constitudos por todos os negcios existentes; so o
espao estratgico conhecido. Os oceanos azuis, por sua vez, so formados
por negcios que ainda no surgiram; constituem o espao estratgico
desconhecido.
Em um oceano vermelho, cada empresa procura superar as demais
para ficar com a maior parte da demanda, mas as perspectivas de crescimento so reduzidas porque o espao j est bastante ocupado. Assim,
por conta de uma competio feroz, o oceano vermelho se torna sangrento. O oceano azul, de forma contrria, equivale criao de uma
demanda nova, o que garante um crescimento extremamente rentvel.
Nesse oceano, a competio no conta, porque as regras do jogo ainda
precisam ser definidas.
Ainda que alguns oceanos azuis surjam fora dos setores existentes,
a maioria deles nasce nos oceanos vermelhos, explicam W. Chan Kim e
Rene Mauborgne. o caso de Apple, The Body Shop, Cirque du Soleil, eBay e Swatch, cujos criadores souberam ampliar as fronteiras dos
mercados em que atuavam.
A competio deliberada ser sempre um fato inevitvel e primordial da vida econmica, afirmam Kim e Mauborgne, que, alm de
professores do Insead, so membros do Frum Econmico Mundial.
Mas, em muitos setores de atividade em que a oferta supera a demanda,
a empresa que quiser triunfar ter de realmente deixar de lado a preocupao com a competio e investir em criar oceanos azuis.

22

Kim e Mauborgne
realizaram uma
pesquisa em 108
empresas que
haviam lanado
novos negcios.
Resultado:
apenas 14% dos
lanamentos
analisados
corresponderam a
oceanos azuis

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

CRIAO DE OCEANOS AZUIS: um movimento contnuo

A expresso oceano azul nova, mas no o fenmeno a que alude.
Basta voltarmos um sculo no tempo para constatar que muitos setores
como as indstrias automobilstica, fonogrfica, area, petroqumica e
farmacutica no existiam, ou apenas comeavam a dar seus primeiros
passos. Nem precisamos ir to longe. H 30 anos, pensar em aparelhos de
videocassete, telefones celulares ou biotecnologia era mais uma histria
de fico cientfica do que da vida cotidiana.
Para poder vislumbrar a estratgia do oceano azul, Kim e Mauborgne
realizaram uma pesquisa em 108 empresas que haviam lanado novos
negcios. O objetivo era medir o impacto da criao de oceanos azuis no
faturamento e nas margens de lucro. Resultado: 86% dos lanamentos
analisados foram extenses de linha de produtos existentes e 14% corresponderam a oceanos azuis. Os autores descobriram o impacto disso
nos resultados quando separaram os nmeros gerados por uns e outros.
No primeiro caso, os lanamentos representaram 62% do faturamento
e 39% dos lucros totais; no segundo, 38% e 61%, respectivamente.
Segundo Kim e Mauborgne, a criao de oceanos azuis se torna
imperativa pelos seguintes motivos:
Pela tecnologia e por seu conseqente impacto na produtividade e na
oferta de produtos e servios.
Pela globalizao e liberalizao dos mercados.
Pela crescente competio mundial, sem aumento equivalente na
demanda.
Pelas guerras de preos e seu impacto nas margens de lucro das
empresas.
Pela preferncia do consumidor por produtos ou servios de menor
preo.
Ser que existem empresas excelentes ou visionrias, que, nos
termos desse trabalho, seriam as que alcanam bons resultados sustentados e criam oceanos azuis de forma constante? Baseados em exemplos
como os de Hewlett-Packard que no pde dominar seus competidores
diretos, de Atari, Data General ou National Semiconductor que assim
que atingiram o pice caram no esquecimento, ou ainda de empresas
japonesas to admiradas no final dos anos 70 e comeo dos 80, mas
que logo declinaram, os autores desautorizam essa questo. Eles dizem
que, para descobrir as razes de um sucesso duradouro, a empresa no
o elemento de anlise adequado, como tambm no o o setor de
atividade no qual a empresa atua.
Segundo eles, o elemento de anlise correto, que permite explicar a
criao de oceanos azuis e o timo desempenho sustentado, a iniciativa
estratgica. Ou seja, o conjunto de aes e decises gerenciais que confluem
na elaborao de uma oferta comercial capaz de criar um mercado.
HSM Management Book Summary n 6

A Es t r at g i a d o Oc e a n o A z u l

23

Kim e Mauborgne analisam casos de xito inquestionvel de criao

de oceanos azuis: o da Ford e seu revolucionrio modelo T; o da indstria
automobilstica japonesa com seus modelos compactos, de boa qualidade e baixo consumo; o da Apple e seus computadores, no momento em
que os competidores apostavam somente no mercado corporativo; ou o
mais recente da Dell Computer e seu sistema de venda direta. E, depois,
chegam s seguintes concluses:
Nenhum setor e nenhuma empresa podem aspirar excelncia permanente.
A iniciativa estratgica o que permite empresa ter uma curva de
crescimento rentvel.
Os oceanos azuis so gerados tanto por empresas estabelecidas como
por novas empresas.
A maioria dos oceanos azuis nasce de um oceano vermelho.
A criao de um oceano azul gera um poderoso efeito positivo na
imagem de marca da empresa.
O que define um oceano azul no a inovao tecnolgica, mas
a inovao de valor, ou seja, a oferta de um novo benefcio para o
comprador.

A INOVAO DE VALOR
O que distingue os vencedores dos perdedores , segundo Kim e
Mauborgne, o planejamento estratgico. Enquanto as empresas ancoradas no oceano vermelho lutam para derrotar os competidores e ganhar
maior participao no mercado existente, as criadoras de oceanos azuis
aplicam outra lgica: a da inovao de valor, que consiste em dar um
salto qualitativo, tanto para os compradores como para a empresa. E, ao
abrir um novo mercado, elas conseguem que os concorrentes se tornem
irrelevantes.
A inovao de valor uma nova maneira de pensar e executar
a estratgia. Em princpio, desafia o dogma da estratgia baseada na
concorrncia, que a separao entre valor e custo. Os criadores de
oceanos azuis perseguem os dois objetivos ao mesmo tempo, ou seja, a
diferenciao (valor) e o baixo preo (custo).

HSM Management Book Summary n 6

24

Se o corao
da estratgia de
oceano azul a
inovao de valor,
a ferramentachave para
avali-la a
curva de valor,
componente
bsico do quadro
estratgico
(strategy canvas)

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

Como inovao de valor, um dos exemplos citados no livro o Cirque du Soleil, cujos espetculos foram assistidos por mais de 40 milhes
de pessoas em 90 cidades espalhadas pelo mundo e que representa uma
das mais expressivas exportaes culturais do Canad.
A empresa, fundada em 1984, nasceu em um setor em franca
decadncia e bem provvel que um analista estratgico clssico tenha
previsto seu dbil potencial de crescimento. Mas Guy Lalibert, seu
presidente, fez a diferena, porque soube constru-la de outra forma:
direcionou-a para um pblico adulto, reinventando o conceito tradicional do circo e acrescentando ingredientes do teatro. Em resumo,
redefiniu a proposta, agregou-lhe qualidade ao reunir o melhor dos
dois espetculos (circo e teatro) e proporcionou um espao estratgico que ainda aguarda uma denominao precisa. O Cirque du Soleil
tomou tambm a deciso de alinhar o custo de suas entradas com as
do teatro e assim inseriu o setor em outro patamar de preo e outro
tipo de pblico.

POR ONDE COMEAR: as ferramentas analticas

Se o corao da estratgia de oceano azul a inovao de valor, a
ferramenta-chave para avali-la a curva de valor, componente bsico
do quadro estratgico (strategy canvas). O quadro a descrio grfica
do desempenho relativo de uma empresa em todos os fatores que condicionam a competio em seu setor.
Em um quadro estratgico, a curva de valor se define em dois eixos.
No horizontal, que descreve o setor a partir da perspectiva do mercado,
esto includos todos os fatores em funo dos quais o setor compete e
investe. (No livro, o quadro estratgico do setor vitivincola norte-americano serve de exemplo e esses fatores so preo, comunicao e marketing,
prestgio da vinha, complexidade do vinho e variedades disponveis.) J
o eixo vertical reflete a oferta que os compradores recebem em cada um
destes fatores competitivos.
Curioso que, embora na indstria vitivincola norte-americana
haja mais de 1,6 mil participantes, as curvas de valor de todos eles so
parecidas do ponto de vista dos compradores. Em outras palavras, eles
tm o mesmo perfil estratgico.
Portanto, para modificar fundamentalmente o quadro estratgico
de um setor, preciso deslocar o foco: dos competidores para as alternativas, dos clientes para os no-clientes.
Os autores de A Estratgia do Oceano Azul comentam o caso do vinho
australiano Yellow Tail da empresa Casella Wines, que em apenas dois
anos se converteu no produto de maior crescimento na histria do setor
vitivincola australiano e tambm no vinho importado mais vendido nos
Estados Unidos, frente at dos franceses e italianos.
HSM Management Book Summary n 6

A Es t r at g i a d o Oc e a n o A z u l

25

Em um mercado extre
mamente competitivo, os
q ua d r o e s t r at g i co
executivos de Casella Wines
se perguntaram como produO quadro estratgico do setor de vinhos norte-americano no final dos anos 1990
zir um vinho no tradicional
que tivesse boa aceitao do
Alto
grande pblico. Em busca de
respostas, analisaram a demanda e descobriram que, nos
Estados Unidos, as cervejas, as
bebidas fortes e os coquetis
prontos vendiam trs vezes
mais do que os vinhos. Tambm constataram que a maioria dos consumidores no se
sentia atrada por vinho, tido
Baixo
como uma bebida de carter
Prestgio
Preo
Variedades
pretensioso e intimidante.
Uso de
Marketing
Tempo e
da vinha
Complexidade
disponveis
terminologia
em canais no
forma de
do
vinho
A partir dessa informao, reenolgica e de
tradicionais
envelhecimento
distines na
definiram o perfil estratgico
comunicao
do setor vitivincola e lanaram o Yellow Tail, cujas caractersticas foram suficientes para desfazer o
padro dominante sem o auxlio de grandes campanhas promocionais
e publicitrias.
O vinho Yellow Tail foi concebido como um produto fcil de tomar,
fcil de escolher e dotado de uma imagem de entretenimento e aventura. Assim ampliou o mercado ao atrair consumidores de outros tipos de
bebidas e ao seduzir uma camada de consumidores de renda mais alta.
Casella um caso de empresa que soube criar uma curva de valor absolutamente diferente das de seus competidores, porque se posicionou em
um espao estratgico bem pouco disputado e transversal, que englobava
todos os consumidores de bebidas alcolicas.
Para que uma empresa trace uma nova curva de valor em funo
dos compradores, Kim e Mauborgne desenvolveram uma segunda ferramenta, denominada ferramenta das quatro aes: eliminar, reduzir,
aumentar e criar. Ela se apia em quatro perguntas:
a. Quais dos fatores que o setor considera incorporados devem ser eliminados?
b. Que fatores devem ser reduzidos com relao ao padro do setor?
c. Que fatores devem ser aumentados com relao ao padro do setor?
d. Que fatores no oferecidos pelo setor devem ser criados?
As respostas s duas primeiras perguntas do idias de como fazer
com que a estrutura de custos seja menor que a dos competidores. J as
HSM Management Book Summary n 6

26

A primeira
condio de
toda estratgia
de oceano azul
a necessidade
de redesenhar
as fronteiras do
mercado visado,
a fim de se livrar
da concorrncia.
Para tanto, h
seis caminhos

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

respostas s duas ltimas oferecem pistas sobre como aumentar o valor

para o comprador e criar nova demanda.
Uma terceira ferramenta-chave, derivada da anterior, est na
grade que envolve as quatro aes mencionadas, segundo os autores de A Estratgia do Oceano Azul. Ao constru-la, as empresas ganham
condies de:
Buscar a diferenciao e, paralelamente, baixar os custos, a fim de
quebrar a separao entre valor e custo.
Identificar com rapidez as empresas concentradas somente em crescer
e que por isso acabam incrementando sua estrutura de custos.
Prestar ateno a cada fator do setor do qual participam e, conseqentemente, descobrir as hipteses que se estabelecem inconscientemente
ao competirem.

OS PRINCPIOS DA FORMULAO
Existem quatro princpios para formular uma estratgia de oceano
azul, como escrevem Kim e Mauborgne.

Princpio 1: Reposicionar as fronteiras do mercado

A primeira condio de toda estratgia de oceano azul a necessidade de redesenhar as fronteiras do mercado visado, a fim de se livrar
da concorrncia. Para tanto, os autores encontraram seis caminhos
que orientam as empresas em direo a idias viveis comercialmente e
fundadoras de novos espaos estratgicos.
Caminho 1: Explorar setores alternativos. Em sentido amplo, uma empresa
no compete somente dentro de seu setor, mas concorre com empresas de
outros setores que fabricam produtos ou oferecem servios alternativos.
Segundo Kim e Mauborgne, o espao em setores alternativos costuma
proporcionar importantes oportunidades para a inovao de valor.
Um dos casos analisados no livro o da NetJets, pioneira do sistema
de propriedade compartilhada de avies corporativos. A NetJets Io percebeu
que, para atender a demanda de seus clientes executivos, essa opo seria
mais prtica e econmica do que recorrer a linhas areas comerciais.
O grande xito que a empresa de telefonia japonesa NTTDoCoMo
teve com seu servio para celulares i-mode, lanado em 1999, tambm se
deveu ao fato de ter analisado os setores alternativos. O i-mode mudou a
forma de se comunicar e ter acesso informao no Japo porque criou o
oceano azul da transmisso mvel de voz, texto, informao e imagens.
O que a NTTDoCoMo fez foi aproveitar as vantagens tecnolgicas
da internet e da telefonia celular para superar as demais empresas. A
interface de usurio do i-mode tem somente um comando, mediante o
qual se chega a um nmero de aplicaes predeterminadas em internet,
HSM Management Book Summary n 6

A Es t r at g i a d o Oc e a n o A z u l

27

o que simplifica a navegao. Embora um telefone i-mode custe 25% mais

que um tradicional, seu preo certamente menor que o de um microcomputador e sua vantagem comparativa a mobilidade. Isso fez com
que milhes de japoneses abraassem o produto.
Caminho 2: Explorar grupos estratgicos do setor. Um oceano azul
pode nascer da anlise de grupos estratgicos, ou seja, empresas de
um mesmo setor que aplicam uma estratgia similar. Geralmente os
grupos estratgicos se classificam em funo de duas dimenses: preo
e desempenho. E a maioria das empresas se concentra em melhorar
sua posio competitiva dentro de um grupo estratgico. As empresas
Mercedes-Benz, BMW e Jaguar, por exemplo, lutam entre si para liderar
o segmento de automveis de luxo.
Mas, para criar oceanos azuis, a chave deixar de lado essa estreita
viso e procurar entender que fatores levam os clientes a mudar de grupo,
tanto no sentido ascendente como descendente, afirmam Kim e Mauborgne. No mercado de automveis de luxo, o Lexus da Toyota inaugurou
um oceano azul ao oferecer qualidade similar de Mercedes-Benz, BMW
e Jaguar, mas por um preo menor, prximo ao de um Cadillac.
Caminho 3: Examinar a cadeia de compradores. Na maioria dos setores, as
empresas que competem entre si concordam quanto definio de quem
o comprador objetivo. No entanto, de cada deciso de compra participa,

AS CARACTER STICAS DE U M A B OA ESTRATGIA

Toda estratgia de oceano azul deve ter trs caractersticas complementares foco, diferenciao e um slogan
atraente, que servem para comprovar a viabilidade comercial das idias destinadas a criar um oceano azul. Sem essas
qualidades, ela tende a ser confusa, indiferenciada e difcil de comunicar.
Para exemplificar a presena dessas trs qualidades, Kim e Mauborgne citam o caso da Southwest Airlines, a
companhia area norte-americana que eliminou a distncia entre o avio (mais rpido) e o automvel (mais flexvel e
econmico), ao oferecer viagens ultra-rpidas, sadas freqentes, horrios flexveis e tarifas econmicas:
Foco. Os autores argumentam que toda grande estratgia tem foco e que a curva de valor deve demonstr-lo claramente. Ao analisar o perfil estratgico da Southwest Airlines, por exemplo, percebe-se que so enfatizados trs fatores:
servio atento, rapidez e vos freqentes.
Diferenciao. Quando opta por reelaborar sua estratgia de maneira reativa, condicionada pela concorrncia, toda empresa perde sua singularidade. J uma empresa com estratgia de oceano azul se distingue por ter perfil prprio. A South
west, por exemplo, se diferenciou por seus vos ponto a ponto entre cidades norte-americanas de tamanho mdio.
Slogan atraente. Uma boa maneira de testar o valor e a eficcia de uma estratgia se perguntar se, a partir dela,
possvel elaborar um slogan que transmita uma mensagem forte, clara e autntica. Para o caso da Southwest Airlines,
seria possvel o seguinte slogan: Sempre que voc quiser, a velocidade do avio pelo mesmo preo de uma viagem
de carro.

HSM Management Book Summary n 6

28

Quando o
laboratrio
dinamarqus
Novo Nordisk
comeou a
fabricar produtos
para diabticos,
ele revolucionou
o mercado da
insulina porque
foi direto aos
pacientes

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

direta ou indiretamente, uma cadeia de pessoas. Os compradores que pagam por um produto ou servio no so necessariamente os usurios reais
e, em alguns casos, como na indstria farmacutica, um grupo importante
de fatores de influncia intervm na cadeia os mdicos.
Quando o laboratrio dinamarqus Novo Nordisk comeou a fabricar produtos para diabticos, ele revolucionou o mercado da insulina
porque chegou diretamente aos pacientes. Dessa forma, uma fornecedora
de insulina se converteu em uma empresa especializada no tratamento
da diabete. O simples fato de questionar as idias convencionais sobre
o grupo de compradores ao qual se dirigir pode levar descoberta de
um novo oceano azul, dizem Kim e Mauborgne. Portanto, as questes
a serem colocadas devem ser:
a. Qual a cadeia de compradores em meu setor?
b. A qual grupo de compradores se dirige meu setor?
c. Se eu mudar o grupo de compradores de meu setor, como poderei
lhes apresentar valor novo?
Caminho 4: Explorar a oferta de produtos e servios complementares.
Muito poucos produtos ou servios so utilizados no vazio. Na maior
parte dos casos, outros produtos e servios afetam seu valor, explicam os
autores. Trata-se de produtos ou servios complementares, que muitas vezes
guardam um valor inexplorado. Os autores citam, entre outros, os casos
da Borders e Barnes & Noble, empresas que redefiniram o alcance dos
servios que ofereciam. Em essncia, o que fizeram foi transformar o produto que vendem (livros) no prazer da leitura e da descoberta intelectual.
Como conseguiram? Colocando poltronas e instalando cafs em suas lojas,
proporcionando um ambiente ideal para a leitura e o aprendizado.
Segundo os autores, para tomar esse caminho preciso se perguntar:
a. Em que contexto meu produto ou servio utilizado?
b. O que ocorre antes, durante e depois do uso?
c. Quais so as possveis causas do descontentamento em relao
ao uso?
d. Posso eliminar essas causas mediante a oferta complementar de produtos ou servios?
Caminho 5: Explorar o atrativo funcional ou emocional para os compradores. Alguns setores competem principalmente por preo e funcionam
com base em clculos de utilidade; seu atrativo racional. Outras competem com base em aspectos sentimentais; seu atrativo emocional. O que
algumas empresas fazem usar o apelo emocional em um setor marcado
pela racionalidade e vice-versa.
Para ilustrar isso, os autores recorrem a diversos exemplos. O da
Swatch, que transformou o setor de relgios pouco sofisticados, deterHSM Management Book Summary n 6

A Es t r at g i a d o Oc e a n o A z u l

29

minado pela funcionalidade, em um universo de moda com forte carga

emocional. A Body Shop fez o contrrio: Anita Roddick, sua fundadora,
criou uma empresa orientada para a funcionalidade, em seu setor o de
cosmticos que valoriza o emocional. Por sua vez, a Starbucks revolucionou o mercado do caf ao retir-lo do universo das commodities e instal-lo
em um ambiente afvel, apto para sua degustao.
Atualmente presenciamos uma verdadeira exploso de criatividade
desse tipo de servios, mas em sentido inverso: a orientao emocional se debilita diante de um enfoque funcional, consideram Kim e Mauborgne.
Caminho 6: Explorar o futuro atravs das grandes tendncias. Como nenhum setor escapa da influncia das tendncias externas, aconselhvel
analis-las com inteligncia para descobrir oportunidades e assim criar
novos espaos estratgicos. A exploso da internet ou o movimento
ecolgico mundial so realidades que, analisadas corretamente, podem
indicar como criar oportunidades de oceano azul, dizem os autores.
Em geral, a maioria das empresas se adapta gradualmente aos acontecimentos. E os executivos se limitam a fazer projees das tendncias,
quando se trata de novas tecnologias ou de mudanas reguladoras. Mas
aqueles que buscam uma estratgia de oceano azul tm de avaliar de
que forma a tecnologia modificar o valor para os clientes e qual ser
seu impacto no modelo de negcio de sua empresa.
Para que possa converter-se em base para uma nova estratgia,
uma tecnologia deve:
a. Ter uma importncia decisiva para o negcio.
b. Ser irreversvel.
c. Seguir uma trajetria clara.
A Apple, que desde o final dos anos 1990 prestou ateno ao que
ocorria na indstria fonogrfica, lanou sua loja iTunes, que oferece um
catlogo de mais de 700 mil ttulos de msica. Em seu primeiro ano de
vida, vendeu 70 milhes. No est somente criando um oceano azul
explicam Kim e Mauborgne, mas tambm conseguindo elevar o atrativo do iPod, seu player de msica digital. Ela tem adiante o desafio de
continuar direcionada para o mercado de massa, que evolui de forma
ininterrupta, e evitar as armadilhas do benchmarking competitivo ou do
marketing para o nicho de alto poder aquisitivo.

Princpio 2: Focalizar o geral, no os detalhes

Em vez de recorrer tpica bateria de ferramentas e tcnicas que
costumam ser utilizadas no momento de delinear um plano estratgico
e que no ajudam a escapar do oceano vermelho, os autores propem
traar um quadro estratgico, fcil de entender e de explicar, que sirva
para avaliar o panorama geral e, por sua vez, cumpra trs funes:
HSM Management Book Summary n 6

30

preciso
desafiar duas
regras da
estratgia
convencional:
foco nos clientes
existentes e
segmentao
refinada como
resposta
diversidade de
compradores

W. C h a n K i m e R e n e M a u b o r g n e

Revelar o perfil estratgico do setor por meio da descrio dos fatores

que afetam a competio.
Indicar o perfil estratgico dos atores, atuais ou potenciais, e indicar
em quais fatores investem.
Evidenciar o perfil estratgico ou curva de valor da empresa,
identificando seus critrios de investimento e as possibilidades de
modific-los no futuro. Temos descoberto que o simples fato de
traar a curva de valor da estratgia costuma permitir que os executivos tomem conscincia da necessidade de uma mudana de rumo,
dizem os autores.

Princpio 3: Pensar alm da demanda existente

As empresas que j embarcaram no processo de descoberta do
oceano azul precisam que esse oceano seja o maior possvel, de forma
a minimizar os riscos associados com a criao de um novo mercado.
possvel maximizar seu tamanho? Kim e Mauborgne garantem que sim
e do a soluo: Pensar alm da demanda existente.
Para tanto, preciso desafiar duas regras da estratgia convencional: foco nos clientes existentes e segmentao refinada como resposta
diversidade de compradores. Em troca, os autores propem enfocar
os no-clientes e se apoiar nos elementos comuns daquilo que tem valor
para os compradores.
Isso foi justamente o que fez a Callaway. Em vez de tentar conquistar
mais dos clientes existentes, concentrou-se naqueles que no jogavam
golfe e descobriu que no o faziam por o considerarem um esporte muito
difcil. A resposta da Callaway foi o Big Bertha, um taco de golfe com a
cabea maior, que aumentava a chance de acertar a bola no momento
da tacada. Isso criou uma nova demanda e, paralelamente, fez com que
seus clientes tradicionais tambm se interessassem pelo Big Bertha.

Princpio 4: Chegar estratgia correta

Uma vez detectados os caminhos para descobrir um oceano azul,
desenhado o quadro estratgico e descoberta a forma de adicionar a maior
quantidade possvel de compradores, o desafio seguinte construir um
modelo de negcio slido, que garanta a rentabilidade da empreitada.
Trata-se, definitivamente, de reduzir o risco, motivo pelo qual preciso
chegar estratgia correta.
Como aparece indicado na figura da pgina ao lado, o ponto de partida a utilidade para o comprador. Se no h uma razo suficientemente
atraente para poder levar muitos deciso de compra, o aconselhvel
deixar de lado a idia ou repens-la at encontrar um resultado positivo.
O segundo passo consiste em fixar o preo estratgico correto. Nesse ponto, segundo Kim e Mauborgne, a questo-chave
HSM Management Book Summary n 6

A Es t r at g i a d o Oc e a n o A z u l

31

T r a j e t r i a d a e s t r at g i a
de oceano azul
Utilidade para o comprador
Em sua idia de negcios h
uma utilidade excepcional
para o comprador?

No
Repensar

Sim
Preo
Seu preo acessvel para
a massa de compradores?

No
Repensar

Sim
Custo

possvel alcanar seu

objetivo de custo para obter
rentabilidade no preo
estratgico?

No
Repensar

Sim
Adoo

Quais so os problemas de
adoo que poderiam criar
barreiras para sua idia? Soube
resolver os que surgiram?

Sim
Uma idia oceano azul
comercialmente vivel

No
Repensar

um preo acessvel para a massa de compradores.

Esses dois primeiros passos se referem ao
faturamento. Bem executados, garantem um
aumento no valor lquido para o comprador, ou
seja, um aumento na utilidade que ele recebe,
j descontado o preo que paga por ela.
Por sua vez, a necessidade de garantir
rentabilidade introduz um terceiro elemento
seqncia: o custo. A meta poder produzir
a oferta ao custo objetivo e, ainda assim, obter
uma margem de lucro razovel.
O ltimo passo est relacionado com os
obstculos que a empresa poderia enfrentar ao
adotar tal oferta. Por exemplo: resistncia de
acionistas majoritrios ou minoritrios e do pblico em geral. Kim e Mauborgne aconselham
que, desde o incio, leve-se em considerao a
forma de resolver esses problemas para que a
idia chegue efetivamente a um bom termo.
A combinao de utilidade excepcional
para o comprador, preo estratgico e custeioalvo o que permite s empresas alcanar
inovao de valor.

OS PRINCPIOS DA EXECUO
Depois de desenvolver uma estratgia de oceano azul com um modelo de negcio rentvel, a etapa seguinte ser execut-la. Dois princpios
devem ser seguidos na hora de executar uma estratgia de oceano azul,
afirmam Kim e Mauborgne.

Princpio 5: Superar os obstculos internos

preciso, antes de mais nada, pensar em como envolver toda a
organizao no projeto, porque evidente que aquele que tiver responsabilidade de lev-lo adiante enfrentar vrios obstculos, entre eles:
Desconhecimento. Os lderes devem fazer com que todos os funcionrios se conscientizem da necessidade de uma mudana estratgica.
Mas como?
Recursos limitados. Quanto mais radical for a mudana de estratgia,
pressupe-se que mais recursos sero necessrios para execut-la.
Disputas por poder. O obstculo final poltico; est refletido nas
disputas por poder, que freqentemente levam as melhores estratgias
ao fracasso.
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Toda
mudana de
estratgia
provoca angstia
e mal-estar
nos funcionrios.
Para gerar
confiana, a
execuo deve
ser parte da
estratgia desde
o incio

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Como vencer obstculos to diversos? Se, depois de ler o que os auto

res propem, voc achar que sugerem um mtodo pouco convencional,
est no caminho certo. Eles recomendam simplesmente apelar liderana
do momento-chave. O conceito de momento-chave surgiu no campo
da epidemiologia e foi popularizado por Malcom Gladwell em seu livro
Ponto de Desequilbrio. Em essncia, a teoria de Gladwell postula que em
pouco tempo pequenas mudanas podem produzir grandes efeitos. O
momento-chave o que desencadeia abruptamente esse movimento.
Segundo Kim e Mauborgne, em toda organizao existem indivduos, aes e atividades que influenciam decisivamente os resultados
(...) quando se trata de no perder tempo nem recursos, e se concentrar
na identificao e explorao desses elementos propulsores.
Assim, os lderes do momento-chave devem tentar encontrar
respostas s seguintes questes:
Que fatores ou atos exercem grande influncia positiva no momento
de quebrar o status quo?
Quais so os fatores que mais ajudam a aproveitar ao mximo cada
centavo?
Que fatores servem de motivao queles funcionrios que sero os
agentes da mudana?
Quais so os mais indicados para acabar com disputas de poder?
Ao se concentrar nesses pontos propulsores, os executivos podem
derrubar rapidamente e a baixo custo os obstculos que freiam a execuo
de uma estratgia de oceano azul.

Princpio 6: Fazer com que a execuo seja parte da

estratgia
Toda mudana de estratgia provoca angstia e mal-estar nos funcionrios, uma vez que estes se vem obrigados a abandonar seu espao
de conforto e a modificar a maneira como trabalham. Conseqentemente, os autores de A Estratgia do Oceano Azul advogam que, para gerar
confiana, compromisso e cooperao em todos os nveis da empresa, a
execuo deve ser parte da estratgia desde o primeiro dia. Ajustar-se
a esse princpio, acrescentam, neutraliza os perigos representados pela
desconfiana, pela m vontade e at pela sabotagem.
Dado que um processo inadequado pode arruinar a execuo da
estratgia, Kim e Mauborgne do nfase necessidade de um processo
justo, conceito cuja origem terica remonta dcada de 1970, quando
John Thibault e Laurens Walker dois cientistas que combinaram o
interesse em psicologia da justia com o estudo do processo criaram o
termo justia processual. Eles pretendiam entender os motivos que levam
um indivduo a confiar em um sistema jurdico e, conseqentemente, a
respeitar as leis. E chegaram concluso de que as pessoas se preocupam
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tanto com a justia do processo com que se alcana um resultado como

com o resultado em si.
Como no mbito do direito, o processo justo contribui, no universo
corporativo, para gerar a adeso de todos, que se convencem de que no
h truques e se sentem incentivados a cooperar de forma voluntria nas
decises estratgicas. Definitivamente, o processo justo contribui para
que a execuo seja parte da estratgia (veja quadro nesta pgina).

DURAO E RENOVAO DA ESTRATGIA DE

OCEANO AZUL
A criao de um oceano azul no uma conquista esttica, mas
um processo dinmico, conforme esclarecem Kim e Mauborgne no
captulo final do livro. Quando a empresa cria um oceano azul e suas
poderosas conseqncias se tornam visveis, inevitavelmente aparecem os
imitadores. Logo, a pergunta a ser feita : quando ser necessrio criar
outro oceano azul?
Antes que chegue esse momento, importante levar em conta
que uma estratgia de oceano azul inclui um leque de barreiras que
impedem a imitao. Algumas delas so:
Focalizar a inovao de valor no faz sentido para uma estratgica lgica
convencional. Quando a CNN apareceu em cena com sua proposta de
notcias 24 horas por dia, sem apresentadores conhecidos, a NBC, CBS
e ABC zombaram do projeto. O ridculo no leva rpida imitao,
dizem os autores.

OS P ILARES DO P ROCESSO JUSTO

O processo justo contribui para que a execuo seja parte da estratgia de oceano azul. Segundo os autores, trs
elementos que se reforam mutuamente definem o processo justo: compromisso, explicao e clareza nas expectativas.
E garantem que tanto os operrios como os mais altos executivos tm em mente esses elementos.
Compromisso significa envolver os indivduos nas decises estratgicas que os afetam. O funcionrio se sente respeitado quando pedem sua opinio. Por que assim se estabelece um tipo de inteligncia coletiva que melhora a qualidade
das decises.
Explicao significa que todos os envolvidos devem entender o porqu das decises estratgicas. Ela leva confiana
dos funcionrios que esto na direo.
Clareza nas expectativas especificar as novas regras do jogo no momento de estabelecer a estratgia. Os funcionrios
tm direito de saber desde o incio os critrios segundo os quais sero julgados e as sanes que lhe correspondero
caso fracassem.
Ao executar a estratgia, o processo justo importante porque modela o comportamento e as atitudes dos funcionrios. Definitivamente, como dizem Kim e Mauborgne, uma questo de reconhecimento emocional e intelectual.
O indivduo quer que reconheam seu valor, quer ser tratado com respeito e dignidade e ser valorizado pelo que ,
alm de seu nvel hierrquico.
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Uma empresa no imitar uma estratgia de oceano azul que possa

entrar em conflito com sua imagem de marca. O caso da The Body
Shop ilustrativo neste sentido: evitou em sua comunicao a presena
de supermodelos glamourosas, algo que as outras empresas da indstria de cosmticos no podiam copiar, porque isso invalidaria seu
modelo de negcios.
Um monoplio natural bloqueia a imitao quando o tamanho do mercado no suporta a presena de outro jogador. O exemplo que os autores
do o de Kinepolis, um complexo de salas de cinema, em Bruxelas,
que nunca foi imitado porque o volume de mercado no justificava.
Patentes ou licenas legais impedem a imitao.
O elevado volume de produo gerado por uma inovao de valor leva
rapidamente a uma vantagem em matria de custos, o que cria uma
desvantagem duradoura para um potencial imitador. As considerveis
economias de escala que o Wal-Mart usufrui, sem mais consideraes,
desestimularam outros a imitar sua estratgia.
Os efeitos econmicos que as redes criam, como aqueles de se beneficia a eBay no mercado de leiles on-line, afugentam os imitadores.
Isto , quanto mais clientes on-line tiver a eBay, mais atraente seu site se
tornar para compradores e vendedores, que no sentiro necessidade
de outra opo.
Dado que imitar outra empresa costuma obrigar uma empresa a se
distanciar de suas prticas de negcios habituais, h disputas internas
que colocam em risco a imitao de uma estratgia de oceano azul.
Quando uma empresa oferece um salto no valor, sua marca ganha
reconhecimento no mercado e difcil que outra a substitua, mesmo
que gaste grandes quantias em campanhas publicitrias. H mais de
dez anos, a Microsoft tenta sem xito superar o Quicken, o software de
finanas da Intuit, um verdadeiro caso de inovao de valor.
Apesar disso tudo, no entanto, uma estratgia inovadora acaba sendo
copiada com o tempo. O que fazer ento? Quando a curva de valor da
empresa comea a convergir com a da concorrncia, haver chegado o
momento de criar um novo oceano azul, explicam Kim e Mauborgne.
Mas aconselham a resistir tentao de inovar a qualquer preo.
Em sntese, os seis princpios da estratgia de oceano azul propostos
no livro deveriam servir, conforme os autores, de indicadores para toda
empresa que, pensando em sua futura estratgia, tenha como objetivo se
tornar lder em um mundo cada vez mais povoado de negcios. Devido ao
fato de sempre terem coexistido os oceanos vermelhos e azuis concluem
Kim e Mauborgne, a realidade exige que as empresas tenham xito em
ambos e dominem as estratgias para competir em cada um deles. Mas,
como j sabem de que maneira competir em um oceano vermelho, o que
precisam aprender a tornar a concorrncia irrelevante.
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