TL Inovacao Revolucionaria 13

Inovao
revolucionria
e crescimento
Grandes inovadoras esperam incremento
de US$ 250 bilhes na receita em 5 anos
Crescimento
60%
+62.2%
Empresas mais
inovadoras preveem
crescimento de 62,2%
ao longo dos prximos
cinco anos
50%
40%
+35.4%
Mdia mundial
de 35,4%
30%
+20.7%
20%
Empresas menos
inovadoras do
estudo esperam
crescimento de 20,7%
no mesmo perodo
10%
2014 2015 2016 2017 2018
www.pwc.com/innovationsurvey
ndice
Introduo.................................................................................................................3
Apresentao do relatrio........................................................................................4
Sumrio executivo....................................................................................................6
Captulo 1: Inovao: um forte motor do crescimento............................................8
Lies da China: da imitao inovao...............................................................12
Captulo 2: O que distingue as campes da inovao e o que possvel
aprender com elas?..................................................................................................14
Lies da ndia: como virar referncia na inovao..............................................18
Caminho do crescimento.......................................................................................20
Captulo 3: Faa a inovao render frutos para a empresa...................................22
Concluses e principais lies................................................................................40
Quer saber mais?....................................................................................................42
Apndice: metodologia............................................................................................43
Carta de abertura
Fernando Alves
Federico Servideo
A inovao essencial para o crescimento dos negcios, especialmente

no atual contexto global em que cada vez mais difcil criar diferencial
competitivo. A boa notcia que inovao j no considerada algo restrito
cincia ou aos setores chamados de ponta. Inovar uma aspirao que
vem sendo perseguida em todos os setores e em qualquer parte do planeta. O
Brasil tem alguns bons exemplos de inovao. A revoluo verde no campo,
que fez o pas desbravar a sua fronteira agrcola, se deu a partir de iniciativas
inovadoras. O pioneirismo em tecnologias de explorao offshore da indstria
petrolfera brasileira, sem as quais muitas das conquistas nesse campo seriam
impensveis, tambm outro exemplo brasileiro.
A inovao no pas no se limita a produtos ou tecnologias, tambm est em
modelos de negcios, em processos e em estilos de gesto. Uma pesquisa
recente da PwC revelou que mais de 70% dos executivos do nosso continente
consideram a inovao to importante quanto a eficincia operacional informao corroborada nesta nova edio do relatrio PwC sobre inovao.
Seja qual for o setor, inovar significa, cada vez mais, desbravar fronteiras.
Nossa pesquisa deixa claro que inovaes tm peso crescente no portflio das
empresas. Afinal, com grandes saltos frente que uma empresa se distancia
dos seus concorrentes.
De qualquer modo, por trs de toda inovao, h um complexo que rene
Estado, universidades e iniciativa privada. Quanto mais integradas estas
instncias da sociedade estiverem, mais avanado o ambiente de inovao.
No Brasil, ainda h muito a ser feito sobretudo quando nos comparamos
a pases como China e ndia, dois cases apresentados neste relatrio, no
entanto, cremos que o pas tem a vitalidade empresarial para encarar o
desafio da inovao e abrir caminhos para novas conquistas.
Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil
Federico Servideo
Scio
PwC Brasil
Inovao revolucionria e crescimento
Introduo
Estamos vendo um salto quntico na importncia da inovao para o sucesso

dos clientes da PwC e na escala dos benefcios colhidos com iniciativas na
rea. O presente estudo um primeiro passo para quantificar esses benefcios
e identificar prticas capazes de garantir tais resultados.
Fomos ouvir mais de 1.700 executivos em cargos de diretoria ao redor do
mundo. Queramos saber qual o papel da inovao na organizao sob seu
comando e como esse papel evoluiria ao longo dos prximos cinco anos.
Rob Shelton
David Percival
rob.shelton@us.pwc.com
david.percival@uk.pwc.com
O estudo revela que, nos ltimos trs anos, campes da inovao cresceram
a um ritmo 16% mais acelerado do que o da turma menos inovadora da
amostra. A projeo das mais inovadoras que sua taxa de crescimento nos
prximos anos chegue a quase o dobro da mdia global e mais do que o
triplo da projetada pelas menos inovadoras. Na mdia, isso significa para a
empresa US$ 500 milhes a mais em receita no perodo de cinco anos.
A inovao uma necessidade competitiva para toda empresa e devia estar
produzindo um crescimento reiteradamente maior da receita. Se no estiver,
a pergunta que se impe ao executivo o que fazer para melhorar o processo
de inovao na organizao sob seu comando.
H uma transformao em curso. O modo de inovar de empresas est
mudando. Neste relatrio, veremos o que as lderes no quesito vm fazendo
e o que diferencia sua organizao, seus processos e sua cultura, entre
outros elementos cruciais. A ideia que outras empresas possam aprender
com o exemplo.
Se sua empresa no estiver colhendo todo fruto possvel da inovao, no
deixe de ler este relatrio.
Rob Shelton
Lder global de
estratgia de inovao
David Percival
Lder global de
inovao em clientes
Setembro 2013
Apresentao
do relatrio
O relatrio Inovao revolucionria

e crescimento examina o impacto da
inovao no crescimento e mostra
como as lderes no quesito vm
fazendo a inovao render frutos
para a organizao. O relatrio
explora trs questes cruciais:
1. Como a inovao vem sendo
usada para promover o
crescimento em empresas e
qual o retorno desse investimento?
2. Que mudanas esto ocorrendo
na abordagem inovao,
sobretudo diante da tendncia a
uma inovao mais disciplinada?
3. Quais as melhores prticas na
rea e fatores cruciais para a
gerao de resultados tangveis
para o negcio?
Para responder s perguntas
acima, partimos de informaes
colhidas em entrevistas com altos
executivos de 1.757 empresas em
mais de 25 pases e 30 setores
distintos todos responsveis pela
superviso de iniciativas de inovao
em sua organizao.
o maior e mais completo estudo do
gnero a explorar a inovao de uma
perspectiva global, multissetorial.
Ao longo do relatrio, iremos

nos referir a trs modalidades
de inovao: incremental,
revolucionria e radical:
Inovao incremental
a mudana em produtos
ou servios j existentes.
Mudanas em tecnologias e
modelos de negcios servem
basicamente para proteger
a participao de mercado e
preservar margens. Em geral, a
inovao incremental provoca
uma resposta rpida
de concorrentes.
Inovao revolucionria
aquela que altera tecnologias e

modelos de negcios de modo
muito mais expressivo. Por ter o
potencial de mudar as regras do
jogo, essa modalidade cria uma
vantagem competitiva maior do
que inovaes incrementais.
mais difcil, para a concorrncia,
reagir inovao revolucionria.
A empresa que consegue emplacar
uma inovao dessas v, portanto,
receitas e margens subirem.
Inovao radical aquela que
produz mudanas drsticas

no mercado de um produto ou
servio ou que d origem a um
mercado totalmente novo. Embora
seja pouco frequente, a inovao
radical pode gerar crescimento
explosivo em novas categorias de
produtos e servios.
1.757
Executivos em
cargos de diretoria
ou equivalente
25
De mais de
30 setores
De mais de
25 pases
30
Este o maior e mais completo estudo

do gnero a explorar a inovao de uma
perspectiva global, multissetorial.
Localizao dos participantes

3%
3%
3%
11%
3%
4%
19%
3%
4%
12%
4%
3%
8%
3%
3%
3%
2%
3%
3%
Setor dos participantes
14%
Cargo dos participantes
12%
10%
6%
5%
5%
15%
Diretor de marketing
13%
Indstria da
transformao
Varejo
4%
Tecnologia
4%
Entretenimento Informao &

comunicao
& mdia
4%
4%
3%
Diretor de P&D/desenvolvimento de produtos
Sade
13%
3%
Diretor de RH
12%
Diretor de inovao
Farmacutico
3%
Bancrio
Automotivo
2%
Petrleo & gs
2%
2%
Seguros
2%
Bens de
consumo
no durveis
2%
9%
Diretor de informao
8%
Diretor financeiro
7%
Servios
pblicos
Dispositivos
mdicos
Produtos
qumicos
Aeroespacial
& defesa
Metalurgia
Minerao
Diretor de operaes
7%
Presidente/gerente-geral
1%
1%
1%
1%
1%
1%
5%
Diretor de estratgia/
planejamento estratgico
Transporte
1%
Agricultura
Mercado
de capitais
Servios
empresariais
4%
1%
Gesto de
investimentos
Logstica
4%
Diretor de tecnologia
1%
Presidente do conselho
6%
Outros
Atacado
Engenharia
& construo
Outros
Sumrio executivo
Correlao entre inovao e crescimento clara
Alm de contribuir para o crescimento rpido e rentvel da
receita, a inovao foi classificada pelos executivos entrevistados
como um requisito fundamental para garantir o futuro da
empresa a longo prazo. Quase metade dos 1.757 executivos
entrevistados (43%) v a inovao como uma necessidade
competitiva para a respectiva organizao. Com um horizonte
de cinco anos, essa parcela sobe para 51%.
93%
No estudo, 93% dos entrevistados disseram que o crescimento

orgnico via inovao vai responder pelo grosso do aumento
da receita em sua empresa.
Executivos esto buscando

crescimento: 35,4%, em mdia,
nos prximos cinco anos. Dos
entrevistados, 26% disseram
ter como meta um crescimento
agressivo no perodo.
Inovao est
transformando empresas
Cinco anos atrs, a globalizao

teria figurado como o grande
motor do crescimento e toda
empresa estaria falando da China.
Hoje, porm, o fator de maior
impacto a inovao. Um total de
93% dos entrevistados disse que o
crescimento orgnico via inovao
vai responder pelo grosso do
aumento da receita em sua empresa.
Apenas 2% preveem um crescimento
majoritariamente inorgnico
(movido a fuses & aquisies).
Das empresas mais inovadoras do
As campes da inovao podem

esperar retornos expressivos
tanto no plano financeiro como
no posicionamento no mercado.
Nos ltimos trs anos, o ritmo de
crescimento das mais inovadoras
do estudo foi 16% mais acelerado
do que o das lanterninhas da
amostra. Alm disso, essas empresas
esto mais otimistas quanto s
perspectivas de crescimento.
Em nosso estudo, o time das mais
inovadoras calcula que, em cinco
anos, sua taxa de crescimento v
subir ainda mais, chegando a quase
o dobro da mdia global e a mais
de trs vezes o ritmo das menos
inovadoras. Para a empresa mdia,
isso equivaleria a US$ 500 milhes
a mais em receita na comparao
com as menos inovadoras. Empresas
com desempenho insatisfatrio na
inovao precisam refletir sobre
o dinheiro que esto deixando de
faturar e sobre o impacto que isso
ter na cotao em bolsa e no retorno
ao investidor.
Grandes inovadoras esto adotando

uma abordagem mais sofisticada
inovao:
estudo, 79% possuem estratgias
bem definidas de inovao, em
comparao com apenas 47%
das menos inovadoras.
Campes da inovao tratam
a atividade como qualquer

outro processo empresarial ou
administrativo passvel de ser
disciplinado e implementado em
maior escala. A gesto da inovao
informal em somente um quinto
das mais inovadoras (no caso das
empresas menos inovadoras, em
um tero delas).
As mais inovadoras buscam
aumentar a proporo de
inovaes revolucionrias e
radicais, sobretudo envolvendo
produtos, servios, tecnologias
e modelos de negcios. Em
certas reas, essa proporo
aproximadamente o dobro da
registrada por lanterninhas
da inovao.
Campes da inovao colaboram

mais do que empresas menos
inovadoras. Quando falamos em
produtos e servios criados em
parceria com atores externos,
a frequncia de colaborao
das empresas mais inovadoras
do estudo mais de trs vezes
superior das menos inovadoras
(34% versus 10%).
O desafio competitivo
Dirigentes empresariais precisam
entender que, mundo afora, todo
setor j tem suas pioneiras da
inovao e que, se no estiver
entre essas pioneiras, sua empresa
ter de encarar o desafio competitivo
para no ser jogada para escanteio.
A inovao no est restrita a um
pequeno nmero de setores ou
pases. H, no exemplo das lderes,
diversas lies que qualquer empresa
pode assimilar e adaptar a suas
prprias circunstncias. Nosso
estudo lana as bases para
esse aprendizado.
As lderes trabalham com
um leque maior de modelos

operacionais de inovao. A
probabilidade de que as 20% mais
inovadoras do estudo considerem
o chamado corporate venturing
para turbinar o crescimento, por
exemplo, duas vezes maior.
Captulo 1:
Inovao: um forte motor
do crescimento
Quando emplaca de verdade, a inovao faz a receita
da empresa crescer de modo rpido e rentvel.
E no s. Pode garantir tambm um melhor
posicionamento no mercado, mais satisfao entre
clientes e custos menores.
A nosso ver, nosso sucesso enquanto empresa vai depender

basicamente da inovao e no s de fazer as coisas com mais
rapidez ou custo menor do que a concorrncia.
David Paratore, presidente da The NanoSteel Company, Inc.
Para quase metade dos 1.757

executivos entrevistados (43%),
a inovao uma necessidade
competitiva. Ao todo, 83%
concordam que a inovao
importante para o sucesso de suas
respectivas empresas.
Quando indagados sobre a
importncia que a inovao ter
para a organizao em cinco anos
mais, as cifras sobem para 51% e
88%, respectivamente (Figura 1).
Ou seja, no h dvida, entre esses
lderes, sobre o fundamental papel
da inovao para garantir o futuro da
empresa a longo prazo.
A nosso ver, nosso sucesso
enquanto empresa vai depender
basicamente da inovao e
no s de fazer as coisas com
mais rapidez ou custo menor do
que a concorrncia, diz David
Paratore, presidente da americana
The NanoSteel Company, Inc., que
desenvolve e comercializa ligas de
ao criadas com nanotecnologia.
O interesse em criar novo valor
no causa, em si, tanto espanto. O
que realmente surpreende que,
no turbulento cenrio econmico
atual com muitas empresas sob
imensa presso para reduzir custos
e ganhar eficincia , muitos
executivos estejam nos dizendo que
colocam a inovao na mesma liga
da eficincia operacional. Em um
estudo recente da PwC Unleashing
the power of innovation , 74% dos
CEOs disseram considerar a inovao
to importante para o sucesso
da empresa quanto a eficincia
operacional (ou mais at)1. a
primeira vez na histria recente que
a inovao rivaliza em importncia
com a rea de operaes aos olhos
de executivos.
Inovar para crescer

Crescer prioridade para a maioria
(80%) das empresas sondadas. E suas
metas so ambiciosas. Executivos
esto buscando um crescimento
de 35,4%, em mdia, ao longo do
prximo quinqunio, o equivalente
a 6,2% ao ano. Mais de um quarto
(26%) desses executivos dizem
estar buscando um crescimento
agressivo nos prximos cinco anos.
Figura 1: Importncia da inovao seguir em alta nos prximos cinco anos
Qual a importncia da inovao para o sucesso de sua empresa?
2%
1%
3%
3%
11%
8%
40%
37%
43%
51%
Nenhuma
Pouco importante
Nem importante, nem insignificante
Relativamente importante
Muito importante uma necessidade competitiva
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 PwC, Unleashing the power of innovation (2013),

http://www.pwc.com/en_GX/gx/consulting-servic
es/ innovation/assets/pwc-unleashing-the-powerof- innovation.pdf
Para cumprir metas to ousadas de

crescimento, executivos reconhecem
que no podero se limitar a vias
convencionais de crescimento,
como fuses e aquisies e
atividades tradicionais de pesquisa
e desenvolvimento. Alis, somente
2% das empresas esperam um
crescimento majoritariamente
inorgnico (ou seja, movido a fuses
e aquisies). A grande maioria
(93%) acha que o crescimento
orgnico via inovao ir responder
pela maior parcela do crescimento
da receita (Figura 2). Um ambiente
de negcios cada vez mais dinmico
e voltil intensifica o apetite pela
inovao orgnica.
H quatro grandes alavancas
para o crescimento da receita:
inovao, digitalizao, impacto no
cliente e globalizao, diz David
Percival, lder global de inovao
em clientes da PwC. Cinco anos
atrs, a globalizao teria sido o
motor mais possante do crescimento
e toda empresa estaria falando da
China. Hoje, contudo, o motor de
crescimento de maior impacto
a inovao.
Inovao fator multiplicador

do crescimento
H uma clara correlao entre
inovao e crescimento. Para
chegar s 20% mais inovadoras,
classificamos as 1.757 empresas
que participaram do estudo com
base nas respostas que deram a seis
perguntas (veja detalhes sobre a
metodologia na pgina 43). Usando
informaes de carter pblico,
conferimos o crescimento da receita
dessas 20% nos ltimos trs anos e,
em seguida, comparamos o resultado
ao desempenho das 20% piores no
quesito2. Descobrimos que as 20%
mais inovadoras tinham crescido
a um ritmo 16% superior ao das
menos inovadoras. Na comparao
com as menos inovadoras, seria
o equivalente a dizer que cada
campe da inovao registrou, em
mdia, US$ 250 milhes a mais em
faturamento ao longo dos ltimos
trs anos.
Figura 2: Maioria esmagadora das empresas acredita que crescimento vir
da inovao, no de fuses e aquisies
De onde vir a maior contribuio para o crescimento da receita nos prximos cinco anos?
2%
Crescimento inorgnico
(fuses & aquisies)
5%
Crescimento
orgnico e inorgnico,
em igual medida
H muitas lies que qualquer empresa pode assimilar e

adaptar s prprias circunstncias.
2 Fontes utilizadas incluem demonstrativos

de resultados de empresas, Bloomberg e
Google Finance.
10
93%
Crescimento
orgnico (inovao)
E a projeo das 20% mais

inovadoras do estudo que, em
apenas cinco anos mais, essa taxa
de crescimento v subir para quase
o dobro da mdia global e mais
de trs vezes o registrado pelas 20%
menos inovadoras (Figura 3). As
campes da inovao (359 empresas
no total) preveem um incremento
de US$ 252 bilhes no faturamento
ao longo dos prximos cinco anos,
em comparao com US$ 93 bilhes
para as 20% menos inovadoras
(395 empresas). Essa diferena de
US$ 159 bilhes equivale, em mdia,
a quase US$ 500 milhes a mais
em receita para as empresas mais
inovadoras do estudo.
Empresas menos inovadoras
precisam refletir sobre a receita
que esto deixando de registrar e
o impacto que isso ter sobre a
cotao de suas aes e o retorno
oferecido a investidores.
Inovao para todos

A inovao no reduto exclusivo
de empresas de alta tecnologia
ou de economias desenvolvidas.
Melhores prticas de inovao
surgem em tudo quanto
atividade e no mundo todo.
Essa disseminao da inovao deve

ter impacto profundo sobre os planos
que uma empresa traa para o futuro.
Dirigentes empresariais precisam
entender que todo setor, em todo
lugar do planeta, j tem pioneiras
da inovao e que, se no estiver
entre essas pioneiras, sua empresa
ter de se preparar para encarar
esse desafio competitivo, diz Rob
Shelton, lder global de estratgia
de inovao da PwC. A ameaa de
adversrias mais inovadores tambm
abre oportunidades para que a
empresa aprenda com rivais mais
avanadas na curva da inovao.
J que a inovao no est restrita
a um pequeno nmero de setores ou
pases, h muitas lies que qualquer
empresa pode assimilar e adaptar
a suas prprias circunstncias,
diz Shelton.
Figura 3: Ao longo dos prximos cinco anos, empresas mais inovadoras
devem crescer ao dobro da velocidade da mdia global, e trs vezes
mais do que as menos inovadoras
Taxas de crescimento da receita projetadas para os prximos cinco anos
70%
+62,2%
20% mais
inovadoras
60%
50%
40%
+35,4%
Mdia global
30%
+20,7%
20% menos
inovadoras
20%
10%
0%
Ano1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano5
11
Lies da China:
da imitao
inovao
12
Porcentagem de empresas que afirmam que iniciativas de

inovao tero como foco modelos de custo menor
79%
65%
China: 79%
Mdia global: 65%
Como seria de esperar, empresas chinesas includas

no estudo tm planos ambiciosos de crescimento:
um tero (34%) delas diz trabalhar com a meta de
crescimento agressivo da receita para os prximos
cinco anos, em contraste com apenas um quarto
(26%) da amostra global.
Nessa transio, o empresariado vem recebendo

apoio do governo chins, que d a empresas
incentivos claros para que inovem. Entre as empresas
chinesas que ouvimos, 60% contaram tirar proveito
de verbas pblicos para a inovao a quarta maior
parcela entre todos os pases includos no estudo.
Devido histria econmica da China nas ltimas

dcadas e elevada presena de estatais na
economia, a tendncia entre executivos do pas at
aqui foi evitar riscos excessivos. Em vez de inovao,
isso levou a uma estratgia de rpida imitao
fast-following na qual empresas chinesas copiam
ideias que j emplacaram no resto do mundo. Isso
explica porque a proporo de empresas chinesas que
se descrevem como seguidoras no quesito inovao
(38%) maior do que a da amostra global (30%).
Mas ainda h desafios, sobretudo envolvendo

a colaborao. Grandes empresas chinesas
costumam ter uma cultura hierrquica que dificulta
a colaborao de verdade entre setores distintos da
organizao. Alm disso, tm menos experincia em
colaborar com atores externos, pois tendem a ser
mais verticalmente integradas do que empresas no
mundo ocidental, diz Huw Andrews. Fabricantes de
eletrnicos, por exemplo, em geral terceirizam menos
a produo. Preferem erguer fbricas prprias.
Devido nfase na estratgia de fast-following,

a velocidade da execuo em empresas chinesas
costuma ser bem maior do que em outras naes.
Empresas chinesas so mestres em fazer avanos
incrementais com rapidez, diz Huw Andrews, lder
de inovao da PwC na China. Sua capacidade de
criar produtos com funcionalidade bsica a um
custo extremamente baixo notria, diz. Nosso
estudo corrobora a tese: 79% das empresas chinesas
dizem que suas inovaes se concentraro em
modelos de baixo custo, em comparao com 65%
das empresas globalmente.
Como, ento, ser o futuro da inovao na China?

Huw Andrews prev uma mudana rpida na
paisagem local. Dentro de cinco anos, creio que
veremos uma gama maior de atividades de inovao:
no s imitao e fast-following, mas tambm
inovao em modelos de negcios. A China j est
investindo mais em pesquisa e desenvolvimento
do que qualquer outro pas depois dos Estados
Unidos. importante ressaltar que o comando das
maiores empresas tambm comea a receber uma
forte injeo de experincia internacional graas
ao chamado brain gain: profissionais chineses de
empresas estrangeiras de volta China, executivos
chineses retornando ao pas aps temporadas no
exterior e gente tarimbada assimilada graas a
aquisies fora do pas, explica.
Mas h sinais de que essa mentalidade comea a

mudar: 56% das chinesas admitem que a inovao
uma necessidade competitiva, comparado com
apenas 43% globalmente. A grande preocupao de
executivos chineses chegar ao modelo de inovao
certo: 34%, em comparao com 25% mundialmente
falando. E esto rapidamente adotando abordagens
de referncia desenvolvidas em outros lugares.
13
Captulo 2:
O que distingue as
campes da inovao e o
que possvel aprender
com elas?
Nem localizao no planeta, nem setor. O que
distingue as maiores inovadoras a estratgia, a
abordagem e a execuo.
14
Todos os aspectos de um processo eficaz de

inovao so alvo da ateno de empresas.
Neste captulo, veremos o que

diferencia as campes da inovao.
Entender o que vem surtindo efeito
(ou no) pode ajudar executivos
interessados em melhorar a
capacidade de inovao da
prpria organizao.
Resumindo, o que grandes
inovadoras fazem :
inovar com propsito;

traar uma estratgia de inovao
bem definida;
adotar uma abordagem mais
formal e estruturada inovao;
Todos os aspectos de um processo

eficaz de inovao so, sem
exceo, alvo das atenes de
empresas (Figura 4). As 20% mais
inovadoras em nosso estudo esto
mais interessadas em conceber a
estratgia de inovao certa (32%,
ante uma mdia global de 27% e
20% no caso das menos inovadoras
da amostra). Toda empresa, da mais
menos inovadora, reconhece a
importncia da execuo para a
inovao (27% no caso das campes
da inovao, ante uma mdia
global de 29% e 28% para as menos
inovadoras da amostra).
Lderes tm uma estratgia

clara de inovao
As campes da inovao em nosso
estudo entendem a importncia
de ter uma estratgia de inovao
coerente: 79% das mais inovadoras
disseram contar com uma estratgia
de inovao bem definida, em
comparao com apenas 47% das
menos inovadoras. Essas empresas
entendem que, para o sucesso na
execuo, preciso uma estratgia
clara de inovao.
buscar uma proporo maior

de inovaes revolucionrias
e radicais;
planejar uma gama maior

de inovaes em modelos
de negcios;
explorar uma gama maior

de modelos operacionais
para a inovao; e
promover muito mais iniciativas

de colaborao do que as 20%
menos inovadoras e aumentar
a parcela da receita gerada por
novos produtos e servios.
Lderes alinham metas do

negcio e da inovao: inovam
com um propsito
Figura 4: Ateno de empresas se divide entre distintos aspectos do ciclo de

inovao da definio da estratgia de negcios certa execuo da inovao
Qual o foco de suas atenes no momento?
20%
27%
25%
29%
Definir a estratgia de negcios certa
Definir a estratgia de inovao certa para atingir metas de crescimento
Definir o modelo de inovao certo
Executar esse modelo de inovao para tornar a inovao uma realidade
0%
10%
20%
30%
Grandes inovadoras alinham

suas prticas de inovao aos
resultados empresariais desejados.
Paul Kenmir, diretor de operaes
da diviso Global Life Europe da
seguradora Zurich Life, resume
bem a ideia: O que busco, com
a inovao, algo que gere mais
receita para um determinado nvel
de despesa, algo que permita que
sejamos mais eficientes e eficazes
nos mercados visados, ou algo que
garanta nosso acesso a mercados
que no poderamos atender com
abordagens atuais.
15
Lderes esto adotando

abordagem mais formal ou
estruturada inovao
As empresas mais inovadoras
do estudo mostram ntida
preferncia por uma abordagem
mais estruturada inovao. A
gesto da inovao informal em
somente um quinto (21%) das mais
inovadoras, em comparao com
um tero (32%) das menos
inovadoras. Nossa experincia revela
que muitas lderes esto deixando
de apostar exclusivamente em
estruturas informais.
Lderes esto explorando

uma gama maior de modelos
operacionais para a inovao
No af de inovar na inovao,
as campes no quesito comeam
a perceber que velhos modelos
de inovao so incapazes de
produzir o crescimento desejado.
Na ltima dcada, empresas de
destaque na rea resolveram
provar novos modelos de inovao,
incluindo inovao aberta, incubao
e design thinking. A meta? Achar
um jeito melhor de organizar e tocar
a inovao voltada ao crescimento.
Apesar do sucesso de algumas das
primeiras iniciativas nesse sentido,
muitas no deram to certo quanto
o esperado. Em vez de jogar a
toalha, as lderes seguiram
testando e aprimorando novos
modelos operacionais.
16
79%
47%
79% das 20% mais

inovadoras dizem ter
uma estratgia de
inovao bem denida
47% das 20% menos

inovadoras dizem ter
uma estratgia de
inovao bem denida
Hoje, com a maturidade desses

modelos, j possvel identificar
prticas exemplares. As 20% mais
inovadoras em nosso estudo, por
exemplo, so duas vezes mais
inclinadas a considerar uma prtica
como o corporate venturing para
turbinar o crescimento.
Lderes buscam uma

proporo maior de inovaes
revolucionrias e radicais
Em nosso estudo, as campes
da inovao buscam uma proporo
maior de inovaes revolucionrias
e radicais, sobretudo em produtos,
servios, tecnologias e modelos de
negcios (Figura 5). Em certas
reas, essa proporo quase o
dobro da observada entre empresas
menos inovadoras. Buscar um
volume consideravelmente maior
de inovaes revolucionrias e
radicais uma grande mudana em
relao abordagem tradicional
inovao. Antigamente, o peso de
inovaes incrementais na carteira
de empresas era muito maior. Em
certos casos, a empresa dedicava at
90% do investimento total a avanos
incrementais. Ao dar mais nfase a
inovaes revolucionrios e radicais,
empresas armam o palco para taxas
de crescimento mais elevadas.
Lderes planejam uma gama

maior de inovaes em modelos
de negcios
A inovao j no se limita a
produtos e servios. Lderes no
quesito esto usando a inovao
para transformar o modelo de
negcios que define o modo como
operam. Empresas esto concebendo
e comercializando novas propostas
de valor ao cliente para oferecer
solues completas em vez de
produtos ou servios isolados, como
antigamente. Algumas acham novos
meios de levar produtos e servios
clientela caso do software como
servio e de experincias de varejo
omnichannel. E muitas empresas
esto buscando novas maneiras de
monetizar o que oferecem, cobrando
pela qualidade do resultado, no pelo
produto. Juntamente com a inovao
tecnolgica, essas inovaes no
modelo de negcios so fonte
importante de crescimento.
As campes da inovao em nosso estudo

buscam uma proporo maior de inovaes
revolucionrias e radicais.
Lderes se preparam para

colaborar mais
As campes de inovao do estudo j
entenderam o valor da colaborao
e esto buscando mais iniciativas do
gnero. Nas 20% mais inovadoras,
a parcela de produtos e servios
criados em parceria com clientes
quase o dobro da registrada entre
as 20% menos inovadoras: 25,3%
versus 13%. No caso de produtos
e servios criados em colaborao
com outros parceiros externos, a
diferena ainda mais gritante:
nas mais inovadoras, a frequncia
da colaborao mais de trs vezes
superior das menos inovadoras
(34% versus 10%).
Lderes obtm uma parcela

maior da receita com novos
produtos e servios
Nas empresas mais inovadoras,
a parcela da receita gerada por
novos produtos e servios maior.
No estudo, 25% da receita das
maiores inovadoras vinham de
produtos e servios inovadores
lanados no ano anterior. Nas 20%
menos inovadoras, em comparao,
a parcela era de apenas 6,6%. A
experincia da empresa global de
dispositivos mdicos BSN Medical
corrobora os dados: Graas a um
foco maior na inovao, a parcela
da receita trazida por produtos
lanados h menos de cinco anos
cresceu de 6% para 20% nos ltimos
cinco anos, diz Bernhard Mller,
vice-presidente global de pesquisa e
desenvolvimento da empresa.
Figura 5: Campes da inovao pretendem promover

uma proporo maior de inovaes revolucionrias e radicais
Quo importantes sero suas inovaes nas reas abaixo ao longo dos
prximos trs anos? (sempre considerando inovaes revolucionrias ou radicais)
45%
22%
47%
25%
53%
30%
Produtos
Servios
Tecnologia
43%
21%
37%
23%
44%
27%
Sistemas
e processos
Cadeia de
suprimento
Experincia
do cliente
45%
26%
20% mais inovadoras
Modelo
de negcios
20% menos inovadoras
17
Lies da ndia:
como virar referncia
na inovao
18
Porcentagem de empresas que dizem ter uma

estratgia bem definida
73%
63%
India: 73%
Mdia global: 63%
medida que a ndia avana em sua trajetria

de desenvolvimento econmico, empresas locais
esto registrando grandes saltos chegando, em
muitos casos, a superar adversrias internacionais.
Como explicar esse feito? Para comear, empresas
indianas so mais inclinadas a dizer que possuem
uma estratgia de inovao bem definida (73%, em
comparao com 63% globalmente). Somente 12%
dizem administrar a inovao informalmente, ante
26% da amostra global. E mais: 92% afirmarem que
a inovao importante para o sucesso da empresa,
ante 83% em escala global.
Um dos grandes motores da inovao na Piramal

foi a oportunidade de aprender com empresas
de setores que no o farmacutico. O prprio
Chakravorty explica: O governo indiano vem
incentivando empresas a inovar para que possam
rapidamente atingir padres internacionais. Uma das
medidas adotadas a criao de fruns industriais
que promovem tanto a inovao como prticas de
inovao de distintos setores. Abordagens originais
de resoluo de problemas so premiadas. Isso abre
a oportunidade para que empresas aprendam com
aquelas que so referncia na soluo de problemas.
Vice-presidente e chefe de operaes da farmacutica

indiana Piramal Enterprises, Debasish Chakravorty
concorda que a inovao um fator importante para
o sucesso. Por sermos uma empresa farmacutica,
temos de seguir regras muito estritas, o que dificulta
bastante a inovao no plano operacional explica
Chakravorty. Mas a maioria das nossas inovaes
obedece o marco normativo e tem como principal
foco o cliente. Por entender as necessidades do
cliente, a Piramal conseguiu inovar no modelo de
negcios e promover uma integrao maior por
toda a cadeia produtiva, oferecendo servios de
ponta a ponta a seu pblico. Isso permitiu que
explorssemos novas oportunidades no mercado,
diz o indiano.
A tendncia intensificao da colaborao est

visvel nas respostas colhidas no estudo. Empresas
indianas criam 26% de suas novidades em produtos
e servios em colaborao com parceiros externos,
em mdia (globalmente, a cifra 22%). Um total
impressionante de 90% das empresas indianas possui
planos para colaborar com parceiros estratgicos. E
58% pretendem colaborar com concorrentes
a segunda maior marca entre todos os pases
abrangidos pelo estudo.
Essas abordagens mais inovadoras trazem mesmo
benefcios mensurveis? Segundo Chakravorty, a
resposta sim. No caso da Piramal, h um esforo
consciente para quantificar as vantagens da
inovao. Todo ms, cotejamos nosso desempenho
com metas de inovao, tanto em novos projetos
de inovao como em iniciativas j incorporadas
ao negcio. Graas a diversos exerccios de
benchmarking, instalaes ou departamentos
que atingem ou superam metas de inovao so
reconhecidos. E os melhores so homenageados
durante a chamada Reunio Anual de Comunicao
com o presidente.
19
Caminho do crescimento
Descobrimos uma correlao direta entre a excelncia na inovao e um crescimento superior da receita. Embora
no haja um roteiro nico para o sucesso na inovao, certas lies podem ser assimiladas e adaptadas s
circunstncias especficas de cada empresa. Em nosso estudo, as maiores inovadores trabalham com a expectativa
de um crescimento anual 6% superior (em mdia) ao de colegas menos inovadoras. Veja a seguir uma srie de lies
extradas de prticas diferenciadas dessas inovadoras.
Reconhea a importncia
da inovao. Dois
teros das empresas mais
inovadoras dizem que a
inovao uma
necessidade competitiva;
entre as menos
inovadoras, s 19%
Inove com propsito (de olho em

resultados para a empresa). Empresas
lderes no quesito inovao esto mais
empenhadas em formular a estratgia de
inovao certa: 32% versus 20%
67%
19%
32%
20%
79%
47%
Tenha uma estratgia

coerente. Quase 80% das
mais inovadoras dizem
contar com uma estratgia
de inovao bem definida,
em comparao com 47% das
menos inovadoras.
Trate a inovao como

qualquer outro processo de
gesto. Nas mais inovadoras,
a probabilidade de que a
gesto de iniciativas de
inovao seja formal ou
estruturada maior: 78%
versus 66%
20
18
78%
66%
Prove novos modelos operacionais

na inovao. Empresas mais
inovadoras so mais inclinadas a
usar o modelo do corporate
venturing para turbinar
o crescimento:
13% versus 7%
13%
7%
Descobrimos uma correlao direta

entre a excelncia na inovao e um
crescimento superior da receita.
Aumente a proporo de
inovaes revolucionrias
(ou mesmo radicais). Nas
empresas mais inovadoras,
a probabilidade de aposta em
inovaes revolucionrias ou
radicais quase o dobro
das demais
Inove em modelos de
negcios, no s em produtos
e servios. As empresas
mais inovadoras pretendem
melhorar o modelo de
negcios com novidades
que gerem mais valor nos
prximos trs anos: 79%
versus 59%
x2
79%
59%
67%
39%
Colabore mais. Quando

o assunto a criao
de novos produtos e
servios com parceiros
externos, as mais
inovadoras colaboram
at trs vezes mais do
que as demais empresas
Use mdias sociais para ajudar

empresa a inovar. As mais
inovadoras de todas fazem um uso
mais frequente de mdias sociais
para colaborar com parceiros
externos: 67% versus 39%
34%
10%
Colha os frutos.
As empresas mais
inovadoras esto crescendo
a um ritmo muito mais
acelerado: 62,2% versus
20,7% ao longo dos
prximos cinco anos
62,2%
20,7%
21
Captulo 3:
Faa a inovao render
frutos para a empresa
Para que a inovao surta efeito, a empresa deve
responder a vrias perguntas cruciais. Como estruturar
a organizao? Qual o papel de lideranas e talentos?
Como financiar iniciativas de inovao?
22
A maioria das organizaes evita

aquilo que traz dor.
Neste captulo, abordamos alguns

dos maiores desafios inovao
e, em seguida, damos conselhos
prticos para transform-la em
realidade todos ilustrados por um
case de alguma empresa do estudo.
Desafios
Inovao tem seus obstculos
Os dois maiores desafios enfrentados
por empresas so, primeiro, levar
ideias inovadoras ao mercado de
forma rpida e escalvel (54%) e,
segundo, encontrar e reter grandes
talentos para que a inovao se
materialize (53%) (Figura 6). Outros
desafios instituir uma cultura
interna de inovao, encontrar
os parceiros externos certos para
colaborar e adotar os critrios
certos para medir o progresso e o
ROI da inovao vm logo atrs.
No causa espanto que quase toda
empresa considere desafiador algum
aspecto da inovao.
Muitos dos desafios decorrem
do modo como a inovao
administrada. H um conflito entre,
de um lado, modelos operacionais
e critrios aplicados a atividades
estabelecidas da empresa e, de outro,
modelos e critrios necessrios
para fomentar a inovao. Maxim
Nogotkov, fundador do Grupo de
Empresas Svyaznoy (conglomerado
russo de varejo) e do Banco
Svyaznoy, acha que o sucesso de
uma empresa no passado pode ser
um entrave inovao. Quanto
mais forte e bem-sucedida uma
empresa for, maior a tentao a
manter a ordem estabelecida e a
preservar abordagens consagradas,
diz. comum novos modelos
de negcios serem criados por
empresas que no tm nada a
perder e que, com isso, acabam
destruindo o modelo estabelecido
de grandes organizaes.
Nesse sentido, inovar pode

ser doloroso: a inovao de
ruptura ou radical s vezes
exige que a empresa canibalize
o prprio produto ou servio. A
maioria das organizaes evita
aquilo que traz dor, em vez de
busc-lo, diz Chris Wasden, lder
global de inovao no setor de sade
da PwC. Quando confrontados com
uma inovao radical, os lderes
de uma organizao tentam conter
seu avano, por temer que acabe
destruindo algo que j funciona.
preciso um compromisso genuno
com a inovao para combater
essa mentalidade.
Figura 6: Levar ideias inovadoras rapidamente ao mercado e encontrar e
segurar talentos de primeira so citados como os maiores desafios da inovao
Qual a dificuldade encontrada em cada frente abaixo na hora de transformar uma
inovao em realidade em sua empresa?
Lanar ideias inovadoras no mercado de forma rpida e escalval

4%
12%
29%
42%
12%
Difcil 54%
Encontrar e reter os melhores talentos para que a inovao saia do papel

3%
13%
30%
40%
Difcil 53%
13%
Estabelecer uma cultura interna de inovao

5%
16%
32%
34%
12%
Difcil 46%
Encontrar parceiros externos certos para iniciativas de colaborao

4%
16%
31%
35%
Difcil 46%
9%
Adotar parmetros certos para avaliar progresso da inovao e monitorar ROI

4%
15%
34%
35%
10%
Difcil 45%
Nenhuma
Relativamente difcil
Relativamente fcil
Muito difcil
Nem fcil, nem difcil
23
Um guia para o sucesso

da inovao
Inovao despojada
de complexidade
No restante do captulo, daremos

mais detalhes sobre estratgias
e modelos de inovao, alm de
conselhos prticos e exemplos de
como certas empresas vm lidando
com cada um desses aspectos.
comum a inovao ser vista como

um processo complexo. O Marco
da Inovao da PwC criado
com base em prticas virtuosas
busca reduzir essa complexidade
aos elementos fundamentais da
inovao. O guia garante a incluso
e o equilbrio de todos os principais
componentes, o que redunda em
recursos de inovao mais simples e
unificados alm de mais alinhados
estratgia maior da empresa e aos
resultados do negcio. Executivos
comeam a lanar perguntas difceis
envolvendo a empresa sobre
seus talentos, suas lideranas,
seus processos e mtricas a fim
de determinar se a infraestrutura
existente realmente promove (ou
dificulta) a inovao. E reconhecem
que no h tempo a perder. A
empresa que demorar a se adaptar
estar em apuros. Nela, a inovao
vai atrofiar. J o crescimento vai
demorar a chegar ou arrefecer
(ou ambos).
Ao longo dessa seo, fazemos

referncia ao Marco da Inovao
(Innovation Blueprint) da PwC
(Figura 7). Esse guia ajuda o
lder a pensar no caminho certo
para o crescimento fundado na
inovao da estratgia execuo
disciplinada. Os dois primeiros
elementos alinham a inovao
estratgia de negcios. Do terceiro
ao stimo, o foco maximizar a
capacidade da empresa de produzir
ideias inovadoras. Os itens 8 a 12
abordam o aspecto operacional,
incluindo maneiras novas de operar
exigidas para garantir que tais ideias
cheguem ao mercado. A empresa
que fechar o foco nesses elementos
centrais da inovao vai adquirir
recursos de inovao capazes de
gerar novos produtos, servios e
modelos de negcios.
H prticas exemplares em cada um
dos 12 elementos desse marco. A
aplicao de cada uma na vida real
pode variar segundo a empresa e a
unidade de negcios.
Figura 7
O Marco da Inovao (Innovation Blueprint) da PwC ajuda a empresa a estruturar a
reflexo sobre escolhas difceis ligadas inovao
Marco da Inovao da PwC

1. Metas de negcios e da inovao
2. Estratgia de inovao
Elementos do modelo operacional

3. Liderana
4. Cultura
5. Talentos
6. Ecossistema
7. Processo
8. Portflio
9. Governana
10. Organizao
11. Financiamento
12. Mtricas e motivadores
Novos produtos, servios, tecnologias, modelos de

negcios, processos, canais e cadeias de valor
24
1
1. Metas de negcios e
da inovao
Toda empresa precisa ter uma ideia

clara daquilo que deseja atingir com
a inovao da a inovao volta
e meia ser pautado pelo mercado
ou pelo cliente. como explicou
o presidente de uma empresa de
petrleo e gs: Colhemos subsdios
junto a clientes e, em seguida,
tentamos converter a informao
em aes e inovaes especficas.
Para grandes transportadoras, por
exemplo, criamos um aparelhinho
que supre tanto motoristas como
donos de empresas com informaes
sobre a conduta ao volante quando
o motorista para, a que velocidade
vai , para que possam otimizar o
consumo de combustvel.
A empresa que evolui por uma
sequncia lgica (Figura 8) vai
conseguir um maior alinhamento
entre estratgia corporativa e
execuo da inovao.
Colhemos subsdios junto a clientes e, em seguida,

tentamos converter [a informao] em aes e
inovaes especficas.
CEO, empresa do setor de petrleo & gs
preciso dar igual ateno

estratgia e execuo. Um
passo importante nesse processo
garantir que a estratgia de
inovao esteja totalmente alinhada
estratgia da empresa e que o
modelo operacional da inovao
possa dar conta do recado.
Figura 8
Um plano com quatro etapas para alinhar a estratgia da empresa execuo da inovao
Definir a estratgia
de negcios e
como a empresa
planeja crescer
Traar uma
estratgia de
inovao que
indique como a
inovao vai
ajudar a empresa
a atingir suas metas
Configurar o
modelo de
inovao mais
adequado para
a execuo
dessa estratgia
de inovao
Executar
esse modelo
de inovao
para atingir
benefcios
almejados para
os negcios
25
2
2. Estratgia de inovao
Ter uma estratgia de inovao

claramente articulada algo vital
e de direto impacto sobre a execuo
da inovao. Mais de um tero (37%)
das 1.757 empresas ouvidas no
estudo no consideram sua estratgia
de inovao bem definida, o que
ajuda a explicar por que somente
64% dos entrevistados acreditam
que sua empresa tenha conseguido
implementar satisfatoriamente a
estratgia de inovao at aqui. Essa
cifra sobe para 82% no caso
de empresas que afirmam ter
uma estratgia de inovao bem
definida prova do forte elo
entre contar com uma estratgia
de inovao clara e ser capaz de
execut-la a contento.
Na hora de traar uma boa estratgia
de inovao, o executivo precisa se
fazer trs perguntas fundamentais:
De quanta inovao
precisamos? Considerando as
metas da empresa e o crescimento
buscado pela organizao, qual o
volume de inovao necessrio?
Se inovar demais, a empresa
pode ficar sem recursos. J se
inovar pouco, pode deixar passar
oportunidades de crescimento.
Qual deve ser nosso mix de
inovao? Que proporo

de inovaes incrementais,
revolucionrias e radicais devemos
buscar? Que modalidade de
inovao vai ajudar a empresa
a cumprir suas metas? Que
modalidade de inovao mais
indicada para cada atividade?
26
82%
82% das empresas que possuem uma
estratgia de inovao bem definida dizem ter
conseguido implementar satisfatoriamente
essa estratgia
Em que reas devemos
concentrar a inovao? Em
produtos, servios, tecnologia,
sistemas e processos, cadeia
de suprimento, experincia do
cliente, modelo de negcios?
importante decidir que reas
de inovao devem ser
priorizadas, quais delas tero
real impacto na promoo do
crescimento e quem ir garantir
que isso ocorra. Para ter sucesso,
foco fundamental. A empresa
que tenta fazer de tudo um pouco
provavelmente perder o bonde
da prxima grande novidade.
preciso definir se a estratgia

da empresa na inovao vai ser
jogar para ganhar ou jogar para
no perder. A segunda (jogar
para no perder) uma postura
defensiva, adotada por quem no
quer ser pego de surpresa por algum
lance da concorrncia. indicada
para empresas avessas ao risco ou
incapazes de produzir inovaes
que garantam alguma liderana.
Em certos mercados nos quais o
melhor agir de forma conservadora
e evitar grandes riscos , a postura
at faz sentido.
J a estratgia do jogar para
ganhar d mais nfase busca da
liderana por meio da inovao e
parece ser a abordagem das 20%
mais inovadoras. O foco dessas
empresas conseguir a liderana
com modelos operacionais melhores
e a criao de inovaes que
garantam um crescimento acima da
mdia e instalem a empresa frente
da boiada.
Case: modelo de governana

para estratgia de inovao na
Bombardier Transportation
Martin Ertl, diretor de inovao
da fabricante de equipamentos
ferrovirios Bombardier
Transportation, descreve o eficaz
modelo de governana adotado
na organizao: A empresa foi
dividida em seis unidades e um
ncleo, ou Grupo, responsvel
pela gesto, explica. A estratgia
de inovao da Bombardier segue
diretrizes claras do Grupo, conta
Ertl embora caiba a cada diviso
interpret-las e execut-las.
Tanto a estratgia como reas
de foco so definidas pelo Grupo
e harmonizadas com as divises.
Cada diviso tem um gerente de
inovao que, embora goze de
liberdade para inovar, tambm
precisa garantir que as metas
traadas pelo Grupo
sejam cumpridas.
3
3. Liderana
Na inovao, a liderana d o tom. A

falta de uma viso para a inovao
no seio da liderana confunde os
indivduos na organizao e solapa a
cultura inovadora. Um dos papis da
liderana deve ser o de estabelecer
limites claros para a inovao. Que
dimenso deve ter a inovao? Que
impacto teria uma inovao triunfal
em receitas e lucro? O que pode ser
mudado e o que no deve mudar?
So perguntas cruciais cuja
resposta o pessoal busca na liderana
executiva da empresa.
Um bom lder cria e cultiva
um clima no qual a inovao
valorizada e estimulada. Esse lder
celebra a inovao como fonte de
aprendizado e crescimento e
combate a ao de anticorpos
organizacionais que atacam ideias e
gente inovadora capaz de conceber
algo realmente novo e de alto valor.
importante que os lderes
promovam uma explorao
ponderada das melhores inovaes.
Um bom lder cria e cultiva

um clima no qual a inovao
valorizada e estimulada.
No estudo Unleashing the power of

innovation, publicado h pouco pela
PwC, a liderana e a cultura certas
foram apontadas por dirigentes
empresariais como os ingredientes
mais importantes para o sucesso. De
cada dez CEOs, sete consideram que
seu papel na promoo da inovao
dentro da organizao o de lder
ou visionrio.
Esses mesmos presidentes nos
disseram que a criatividade,
a disposio a colaborar e a
capacidade de questionar velhas
verdades esto no topo da lista de
requisitos fundamentais para o
sucesso da inovao.
27
4
4. Cultura
A instituio da cultura certa

depende, em grande medida, de uma
liderana eficaz. S que, para criar
e manter uma cultura de inovao
adequada, no basta contar com
o lder certo (Figura 9). No curto
prazo, quando a empresa ainda
est fazendo a transio para uma
estratgia e um modelo de inovao
distintos, fundamental incentivar
os comportamentos certos
comportamentos que, a longo
prazo, passam a ser a norma
cultural na organizao.
Empresas preferem um processo
aberto que incentive a colaborao
por toda a organizao. A inovao
no viceja em compartimentos
estanques, em silos. Gerdus van
Eeden, diretor de tecnologia da sul-africana Multichoice, operadora de
televiso via satlite no continente
africano, concorda: medida que o
mundo fica mais complexo, o mesmo
ocorre com a inovao, diz. muito
raro, em nossa empresa, ver algum
desenvolvendo uma ideia inovadora
que no tenha contado com subsdios
de outras reas do negcio para
poder sair do papel.
De cada dez executivos ouvidos

em nosso estudo, sete tambm
acham que uma boa cultura de
inovao depende da capacidade
da organizao de criar uma
atmosfera que incentive a explorao
inteligente mesmo que esta
no leve, necessariamente, a um
resultado positivo. As lderes sabem
que, para inovar, preciso explorar
modelos de negcios e tecnologias
radicalmente novos. Nem toda
experincia dessas vai produzir os
resultados esperados. Um resultado
inesperado, s vezes chamado
de erro ou fracasso, produz
informaes valiosas capazes de
levar a equipe a cargo da inovao a
resultados maiores e melhores.
Figura 9: Para instituir e fomentar uma cultura de inovao preciso atingir o
delicado equilbrio entre incentivar comportamentos certos e dar s pessoas
meios para assumir a responsabilidade por iniciativas de inovao
Qual a importncia de cada um dos itens a seguir para a criao e o fomento
de uma cultura de inovao?
Dar a funcionrios a oportunidade de liderar ou participar de iniciativas de inovao
de alta visibilidade
5%
17%
42%
33%
Importante
75%
Garantir a participao de altos executivos em projetos de inovao

5%
18%
39%
35%
Importante
74%
Reconhecer e premiar iniciativas de inovao

5%
19%
46%
27%
Importante
73%
Cultivar um ambiente no qual um certo grau de erro e risco seja tolerado

4%
22%
42%
29%
Importante
71%
Instituir processos bem definidos e aceitos para a inovao

6%
21%
43%
26%
Importante
69%
Criar comunidades de interesse internas

7%
26%
43%
21%
Importante
64%
Conferir ao brao de inovao status equivalente ao de outras reas funcionais

6%
27%
39%
23%
Importante
Nenhuma
Relativamente importante
28
Pouco importante
Muito importante
62%
Nem importante, nem insignificante
Case: ginstica da inovao

na Prudence Insurance
H.C. Barke, presidente da Prudence
Insurance Brokers LLC e da
Prudentia Insurance Brokers &
Consultancy JLT, empresa de
servios financeiros de Dubai,
acredita que uma cultura de
inovao no surge por acaso
, antes, algo que precisa de
empenho. importante criar uma
ginstica da inovao, sustenta.
como fazer exerccio: para que
a atividade surta efeito, preciso
passar 40 minutos do dia, todo dia,
aprimorando suas iniciativas de
inovao e criando a cultura certa.
Para produzir resultados, a coisa
no pode ser opcional, tem de
ser obrigatria.
Nossa experincia revela que as
lderes na rea criam uma cultura
de inovao intraempreendedora:
um ambiente que incentiva o
comportamento empreendedor
dentro da empresa e a explorao
de recursos internos para inovar.
Essa cultura intraempreendedora
combina a vitalidade de uma startup
com as vantagens de uma empresa
estabelecida uma dobradinha
difcil de bater.
71%
71% afirmam que cultivar
um ambiente no qual doses
razoveis de risco e erro
sejam toleradas um aspecto
importante da cultura
de inovao
Para que a atividade surta efeito, preciso

passar 40 minutos do dia, todo dia,
aprimorando suas iniciativas de inovao e
criando a cultura certa.
H.C. Barke, presidente da Prudence Insurance
Brokers LLC e da Prudentia Insurance Brokers
& Consultancy JLT
29
5
5. Talentos
Para tirar a inovao do papel, o

segundo maior desafio apontado
encontrar e segurar os melhores
talentos (Figura 6). Para achar
gente capaz de inovar dentro da
empresa preciso lanar um novo
olhar sobre seus profissionais e
a qualificao que possuem. Um
total de 75% dos executivos por ns
entrevistados considera importante
dar a indivduos a oportunidade
de participar de e liderar
iniciativas de inovao de alto nvel.
J 73% acreditam que reconhecer e
premiar a inovao importante
(Figura 9). No caso das 20% mais
inovadoras segundo o estudo, esses
nmeros sobem para 82% e 77%.
Distines conferidas pelos pares

e reconhecimento so fortes
motivadores. Todo mundo gosta de
se sentir valorizado, diz Gerdus van
Eeden, da sul-africana Multichoice.
Isso faz a pessoa buscar mais
oportunidades de inovao para
apresentar empresa. Premiar
e reconhecer as pessoas muito
importante na hora de celebrar o
sucesso. Nossa experincia mostra
que ases da inovao revolucionria
querem ser reconhecidos como
gente que faz a diferena para a
profisso, para a empresa e, quem
sabe at para o mundo.
30
Para avanar nesse terreno desconhecido, precisamos

de gente que pense de um jeito mais transformador,
que tenha passagem por outros setores e que no tenha
qualquer interesse em preservar a ordem estabelecida.
CEO, empresa do setor de petrleo & gs
Case: maximizar o impacto de

talentos para a inovao radical
Saber que habilidades so
necessrias para a execuo de
cada modalidade de inovao e
destacar as pessoas certas para
a tarefa em questo de suma
importncia. Segundo o presidente
de uma empresa do setor de
petrleo e gs, importante
incorporar novas perspectivas
no estoque de talentos. Estamos
considerando inovaes
revolucionrias e radicais, como a
cara que nossos estabelecimentos
de varejo tero em 20 anos mais,
conta o executivo. Estamos nos
fazendo uma srie de perguntas,
tanto sobre a clientela quanto
sobre produtos e servios a
oferecer algo que pode levar a
um modelo de negcios totalmente
distinto. Para avanar nesse
terreno desconhecido, precisamos
de gente que pense de um jeito
mais transformador, que tenha
passagem por outros setores e que
no tenha qualquer interesse em
preservar a ordem estabelecida.
6
6. Ecossistema
A inovao no depende s da
capacidade intelectual de quem
trabalha na empresa. Depende ainda
da interao desses crebros com
outras pessoas inteligentes. Rob
Shelton, da PwC, acrescenta: H, l
fora, um bilho de pontos de QI que
sua organizao pode aproveitar se
souber colaborar de forma eficaz.
Lderes empresariais sabem que as
melhores ideias nem sempre surgem
dentro das fronteiras da empresa.
Isso se reflete nos resultados do
estudo, que mostrou que empresas
esto colaborando em escala
crescente com um variado elenco de
parceiros incluindo fornecedores,
acadmicos e at concorrentes
(Figura 10).
A colaborao com outros setores
uma tendncia crescente agora
que fronteiras setoriais vo
perdendo nitidez. Um exemplo: da
parceria entre bancos e empresas
de tecnologia e telecomunicaes
nasceram servios bancrios online
seguros para a clientela.
19.3%
Porcentagem mdia
de produtos e
servios cocriados
com clientes
21.8%
Porcentagem
mdia de produtos
e servios cocriados
com parceiros
externos
Vale lembrar, no entanto, que

organizaes no nasceram para
a colaborao. Natural para elas
competir e colaborar muito
mais difcil. As lderes no cruzam
os braos diante dessa dificuldade.
As maiores inovadoras ajudam seu
pessoal a aprender e concebem
prticas e ferramentas para promover
uma colaborao expressiva.
Figura 10: Empresas esto buscando a colaborao com uma srie de parceiros
para transformar a inovao em realidade, incluindo clientes e at concorrentes
Com que atores da lista abaixo a empresa pretende colaborar nos prximos trs anos?
87%
86%
68%
56%
35%
Parceiros estratgicos
Clientes
Fornecedores
Acadmicos
Concorrentes
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Case: o segredo da colaborao na Paymentflex

Organizaes de referncia na inovao esto sempre em busca de
parceiros com os quais possam colaborar em iniciativas de inovao a longo
prazo. Essa viso de longo prazo permite aos envolvidos planejar a alocao
de seus recursos e investir na criao de uma parceria de confiana.
Stephen Hucal, fundador da americana Paymentflex, especializada em
servios de tecnologia para o setor financeiro, concorda: Para que a
colaborao funcione preciso confiana, diz. Se um parceiro no confia
no outro, os dois sero incapazes de trabalhar juntos para resolver um
problema que incomoda ambos. O ceticismo e a falta de confiana so os
maiores entraves a uma colaborao eficaz. Meu conselho confiar no
outro: se ele frustrar suas expectativas, o problema dele, no seu.
31
7
7. Processo
De cada dez executivos ouvidos no

estudo, quase sete (69%) acreditam
que contar com processos de inovao
bem definidos importante para a
instituio de uma cultura inovadora
(Figura 9). Mas o que caracteriza um
processo bem definido?
Um processo de inovao eficaz
iterativo. Comea com a coleta de
ideias ideias que, na sequncia,
passam por estgios de priorizao,
experimentao e deciso para que
se determine quais deveriam ser
comercializadas. O ltimo passo a
entrega e monetizao da inovao.
Quando azeitado, o processo permite
o rpido desenvolvimento de boas
ideias e o rpido descarte das ruins.
A fabricante de aspiradores de p Dyson,
por exemplo, produziu 5.721 prottipos
no intervalo de apenas quatro anos antes
de lanar seu revolucionrio aspirador
vertical ciclnico, um sucesso
de vendas.
Para garantir o surgimento de inovaes
revolucionrias, muitas empresas
comeam a partir para novos modelos,
como inovao aberta (colaborao com
parceiros externos), design thinking
(exame de necessidades de uma
perspectiva antropolgica), corporate
venturing (investimento em novos
negcios) e incubadoras (pequenos
grupos de intraempreendedores que
se valem da prototipagem rpida)
(Figura 11). Uma parcela pequena, mas
importante, de empresas vem usando
essas novas abordagens. O corporate
venturing, por exemplo, a mais
popular entre empresas de tecnologia.
J o design thinking bastante
disseminado na rea de dispositivos
mdicos (Figura 12).
32
Em empresas de ponta, o design thinking,

o corporate venturing em sua nova
encarnao e o uso de incubadoras
nitidamente mais forte.
Figura 11: Empresas acreditam que a inovao aberta ir responder pelo

grosso do crescimento mas novas abordagens, como incubadoras e
corporate venturing, esto em alta
Qual dessas abordagens, a seu ver, ir produzir inovaes capazes de gerar o
mximo crescimento para a empresa?
32%
25%
20%
11%
Inovao aberta
Liberdade para que indivduos toquem projetos de inovao
Design thinking
Grupos de corporate venturing
Incubadoras
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Figura 12: Novos processos de inovao, como corporate venturinge

design thinking, so populares em setores distintos como fabricao de
dispositivos mdicos e minerao
Inovao aberta
Liberdade individual
Seguros
41%
Logstica & transporte
31%
Sade
40%
Tecnologia
30%
Metalurgia
38%
Bancrio
29%
Servios pblicos
38%
Design thinking
Farmacutico
36%
Varejo
34%
Aeroespacial & defesa
35%
Dispositivos mdicos
32%
Bens de consumo no durveis
35%
Corporate venturing
Petrleo & gs
35%
Minerao
Varejo
34%
Entretenimento
33%
Automotivo
32%
Produtos qumicos
32%
Mdia
32%
Agricultura
30%
Indstria da transformao
27%
28%
Os nmeros acima indicam o processo de inovao preferido em cada setor do estudo. Embora a
maioria dos setores opte pela inovao aberta, em certas reas clara a preferncia por alguma das
outras abordagens.
Em empresas de ponta, o design

thinking, o corporate venturing
em sua nova encarnao e o uso de
incubadoras nitidamente mais
forte, diz Rob Shelton, da PwC.
Em geral, a empresa parte com a
liberdade do indivduo ou a inovao
aberta e s ento chega a outros
modelos. Em cinco anos, creio
que o cenrio ser bem distinto: a
incubao vai virar uma norma e
o corporate venturing e o design
thinking vo se disseminar.
Case: na Zurich Life, pequenos
grupos de trabalho do ao
indivduo liberdade para inovar
Reservar um tempo ao longo da
semana de trabalho para que todo
funcionrio se dedique inovao
converte todos na empresa em
potenciais inovadores. Na Zurich
Life, uma multinacional de
servios financeiros com mais de
60 mil trabalhadores, pequenos
grupos de funcionrios so
encarregados de buscar solues
inovadoras para problemas. Esses
grupos de trabalho em geral so
formados por uma mescla de
indivduos altamente qualificados
de distintos pases, diz Paul
Kenmir. Trabalham com prazos
relativamente curtos seis meses
no mximo e sem verba ou
tempo especficos. Suas sugestes
so apresentadas cpula gestora.
Esse pessoal no retirado do
mercado nem mesmo de suas
atividades no dia a dia.
E essa abordagem deu certo?
Esse esquema de inovao
permite o desenvolvimento
pessoal dos indivduos envolvidos
e d empresa a oportunidade
de resolver problemas de um
jeito novo, diz Kenmir. Alm
disso, serve para criarmos redes
realmente globais. Em uma
organizao do porte da nossa,
difcil para o pessoal saber quais
colegas deveriam procurar para
resolver problemas especficos.
A tecnologia teve papel catalisador

no surgimento de muitos dos novos
modelos empregados na inovao e
na promoo de ideias inovadoras.
S que a empresa precisa aplicar a
tecnologia desenvolvida ao resultado
empresarial desejado e no o
contrrio. Em geral, atividades de
inovao ligadas ao uso de tecnologia
servem apenas para aprimorar a rea
de TI, em vez de realmente inovar no
mercado, diz Chris Curran, diretor
de tecnologia da PwC. preciso
um alinhamento maior entre a
tecnologia e metas da inovao,
para que diretores de tecnologia
possam exercer o papel mais vital
de dar suporte s demais operaes
da empresa.
Mdias sociais podem multiplicar
a inovao graas ao volume de
potenciais interaes que um
indivduo pode ter com experincias
e pontos de vista distintos o que
pode ser til para o questionamento
de velhas verdades e o teste de
novos conceitos. Isso posto, mdias
sociais ainda esto engatinhando.
Hoje, a maioria das empresas usa
mdias sociais de modo aberto e
desestruturado sem um mtodo
disciplinado para reunir e avaliar
novas ideias (Figura 13). No longo
prazo, podemos esperar a migrao
para abordagens mais estruturadas
e disciplinadas a mdias sociais, diz
Chris Curran, da PwC.
Figura 13: Empresas ainda esto aprendendo a usar mdias sociais de forma
eficaz para respaldar iniciativas de inovao; de cada dez, somente quatro
usam o recurso de forma estruturada e disciplinada.
Sua empresa faz uso de mdias sociais para reforar iniciativas de inovao de
alguma das seguintes maneiras?
68%
57%
52%
41%
Fruns abertos e no estruturados (criar comunidades sociais internas

para partilha de ideias e insights)
Criar campanhas em torno de problemas especficos para produzir
solues inovadoras
Criar comunidades de inovao aberta com gente de fora
da organizao
Processos estruturados e disciplinados para reunir e
avaliar novas ideias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
33
No basta inovar em
produtos preciso inovar
no modo como operamos.
Figura 14a: Parcela de inovaes revolucionrias e radicais que empresas

buscam lanar est aumentando; j o foco da inovao cada vez
mais aberto
Que tipo de inovao sua empresa pretende buscar nas seguintes reas ao longo
dos prximos trs anos?
8. Portflio
Empresas em busca de nveis

elevados de crescimento devem
ir alm da inovao incremental
centrada em produtos. Para acelerar o
crescimento preciso mais inovaes
revolucionrias e radicais (ou seja, no
incrementais) em todas as atividades
da empresa. Uma inovao dessas
exige um verdadeiro rompimento
com a ordem estabelecida e pode,
mais do que mudar as regras do jogo,
criar um jogo totalmente novo
como fez a Virgin Galactic com o
turismo espacial.
Nosso estudo revela um aumento
na proporo de inovaes
revolucionrias e radicais em
empresas (Figura 14). A mudana
ainda mais pronunciada nas 20%
mais inovadoras. Nelas, a parcela de
inovaes revolucionrias e radicais
na carteira sobe bastante, em geral
para algo entre 40% e 50%.
E h outros sinais de mudana no
portflio de inovaes de empresas.
Embora a inovao em produtos
siga sendo prioridade, um nmero
indito de empresas hoje fecha o
foco na inovao em modelos de
negcios. Executivos promovem uma
mudana na mentalidade e na carteira
para explorar novas alavancas de
crescimento, como propostas de valor
superiores, monetizao por novas
vias e uma experincia do cliente
consideravelmente melhor. De
um setor para outro, prioridades
variam enormemente (Figura 15).
Em muitos seguros, servios
pblicos, varejo , tecnologia e
servios despontam como reas de
altssima prioridade.
34
Incremental
Revolucionria
Radical
100%
8%
80%
11%
9%
10%
11%
10%
8%
27%
31%
60%
27%
28%
26%
27%
22%
40%
54%
51%
50%
51%
Sistemas e
processos
Modelo de
negcios
50%
48%
45%
20%
0%
Produtos
Tecnologia
Servios
Experincia Cadeia de
do cliente suprimento
Figura 14b
Qual sua prioridade para a inovao nos prximos 12 meses?
Prioridade para inovao
30%
29%
25%
20%
20%
18%
15%
10%
10%
10%
9%
5%
4%
0%
Produtos
Tecnologia
Servios
Sistemas
Modelo de
e processos negcios
Experincia
do cliente
Cadeia de
suprimento
Das empresas que planejam adotar

um modelo de negcios inovador,
71% vo lanar algo com uma nova
proposta de valor (Figura 16).
Esse novo valor obtido quando a
empresa muda aquilo que entrega ao
cliente. Uma empresa que combina
a inovao em servios e produtos
que oferece ao cliente uma soluo
vai colher frutos como receita
maior, um retorno melhor sobre o
investimento na inovao, fidelidade
maior marca e maior participao
de mercado, diz Rob Shelton,
da PwC.
Case: inovao no modelo de

negcios na The NanoSteel
Company, Inc.
Uma das inovaes mais
importantes que fizemos foi a
mudana no modelo de royalties,
conta David Paratore, presidente
da The NanoSteel Company, Inc.
A inovao nasceu do desejo de
extrair mais valor dos produtos
que a NanoSteel vinha criando.
Para maximizar o valor de nossa
tecnologia, conclumos que o
melhor seria receber royalties
das empresas que esto se
beneficiando dela, conta. No
nosso caso, so empresas do
setor automotivo que compem o
chamado tier one, no produtoras
de ao, explica. Fomos ver o
que tinha dado certo em outras
empresas e o modelo adotado
pela Dolby fazia sentido. O passo
seguinte foi testar a ideia com
um punhado de OEMs do ramo
automotivo, que se mostraram
abertas mudana. S ento
levamos o modelo ao setor todo.
Figura 15: Prioridades na inovao variam enormemente de setor para setor,

com o foco distribudo entre produtos, tecnologia e servios
Produtos
Tecnologia
Dispositivos mdicos
46%
Entretenimento & mdia
28%
Farmacutico
45%
Tecnologia
28%
Agricultura
40%
Seguros
22%
Indstria da transformao
36%
Servios pblicos
22%
Aeroespacial & defesa
34%
Servios
Bens de consumo no durveis
33%
Logstica & transporte
43%
Entretenimento
32%
Minerao
27%
Automotivo
32%
Varejo
26%
Metalurgia
32%
Produtos qumicos
28%
Sade
27%
Petrleo & gs
25%
Bancrio
24%
Figura 16: Inovao em modelos de negcios ir se disseminar e assumir

diversas formas
Quais das seguintes modalidades de inovao em modelos de negcios
sua empresa pretende utilizar ao longo dos prximos trs anos?
85%
78%
77%
71%
65%
Melhorar experincia do cliente
Encontrar novas maneiras de monetizar produtos/servios atuais
Atender clientes ignorados ou subatendidos
Novas propostas de valor (ex.: migrar de modelo de produtos para servios)
Modelos de menor custo (ex.: menos recursos por preo menor)

0%
20%
40%
60%
80%
100%
35
9. Governana
Embora seja um elemento

fundamental para o sucesso, a
governana volta e meia esquecida,
subestimada ou erroneamente
aplicada. A governana deve casar
com o modelo de inovao; empresas
que utilizam incubadoras, corporate
venturing e design thinking tero
abordagens de governana distintas
daquelas que empregam a inovao
aberta, desestruturada. Mas,
independentemente da estrutura e da
abordagem organizacionais, vrios
elementos so indispensveis:
Primeiro, altos executivos devem
ter papel ativo na governana.
Executivos comprometidos suprem
equipes a cargo da inovao de
recursos vitais, como coaching e
direo. Valiosssima, essa interao
motiva os talentos da empresa e
refora a cultura de inovao.
Segundo, o ente gestor deve instituir
critrios rgidos para aprovao
e financiamento de ideias e
estar disposto a dizer no com
frequncia. Qualquer campe da
inovao sabe que no h tempo e
recursos suficientes para explorar
toda oportunidade vislumbrada. Para
poder inovar, essencial saber dizer
no. De quebra, isso institui padres
elevados de qualidade para ideias
apresentadas por equipes a cargo
da inovao.
36
Toda organizao tem

algum que conseguiu
emplacar um produto
no mercado, mesmo sem
pertencer formalmente
hierarquia da inovao.
Terceiro, a governana precisa

garantir que a inovao no acabe
isolada do restante da organizao.
s vezes, a equipe responsvel por
inovar fica perdida no espao da
inovao incapaz de manter
contato suficiente com a marca, com
o conhecimento de canais e com
informaes sobre clientes. Alm de
derrubar a probabilidade de sucesso
da inovao, esse isolamento tem
um efeito ainda mais nocivo: libera
anticorpos organizacionais que
limitam exterminam, at
grandes inovaes. Um dos
principais papis da equipe de
governana garantir boas relaes
de alto a baixo na organizao e
combater rapidamente qualquer
anticorpo organizacional.
Por ltimo, uma boa governana
garante que a tomada de decises
e o esprito empreendedor tenham
o respaldo de toda a organizao.
preciso assegurar que as
melhores ideias sejam identificadas
rapidamente, defendidas em todos
os nveis e convertidas em propostas
comerciais nos pontos da empresa
mais dotados de recursos para tal.
Para John Sviokla, diretor global de

liderana em ideias e inovao da
PwC, acertar a mo na governana
significa delegar responsabilidades
a gente com experincia e atitude
certas. Toda organizao tem
algum que conseguiu emplacar um
produto no mercado, mesmo sem
pertencer formalmente hierarquia
da inovao, diz. A pessoa pode
at no ter o posto formal, mas
tem o know-how. A esse pessoal
deveria caber a responsabilidade
e o maior direito a voto no processo
de avaliao.
10
10. Organizao
Um erro comum achar que a

inovao surge de modo fortuito
que uma atividade desestruturada
que no pode ser planejada, forada
ou disciplinada. As melhores
organizaes atingem o delicado
equilbrio entre promover a
criatividade e impor estrutura.
A maioria dos entrevistados diz
que, em sua empresa, a gesto de
processos de inovao formal
(32%) ou estruturada (41%)
(Figura 17).
Organizaes disciplinadas
em outros processos podem ter
[uma abordagem] incrivelmente
indisciplinada inovao, diz
John Sviokla, da PwC. Quando
no h disciplina, a inovao
aberta sem propsito e a inovao
colaborativa sem uma estratgia
no surtem efeito.
A grande dvida, portanto, no

se a inovao deve ser disciplinada,
mas que tipo de disciplina deve
haver, e em que dose. Segundo Chris
Wasden, lder global de inovao no
setor de sade da PwC, a disciplina
que surte efeito hoje, em empresas
operacionalmente focadas, no a
disciplina exigida para a criao da
empresa do futuro.
Ter uma estrutura organizacional
bem definida em torno da inovao
ajuda a empresa a gerar alinhamento
e um desempenho superior com
a partilha de melhores prticas,
recursos e modelos mentais para
o crescimento e a inovao. Isso
promove uma execuo disciplinada
e leva a inovaes comercializveis,
repetveis e escalveis. A maioria dos executivos diz

ter armado sua estrutura de inovao para dar suporte
a reas especficas de produtos (72%) ou unidades
de negcios (61%) (Figura 18). Uma parcela menor
atribui a responsabilidade a instalaes especializadas
em mercados importantes.
Alinhar a inovao a unidades de negcios garante
que equipes de inovao no fiquem isoladas do
restante da organizao.
Figura 17: Maioria das empresas tende a administrar processo de inovao

com certa disciplina com mecanismos formais ou algum modelo estruturado
Qual dos seguintes enunciados melhor descreve o modo como sua empresa
administra processos de inovao?
32%
41%
26%
Formalmente; todas as atividades de inovao so coordenadas e

administradas com vista mxima eficincia
De modo estruturado; h alinhamento da concepo chegada ao mercado

Informalmente; projetos surgem de necessidades do mercado ou
de boas ideias
0%
15%
30%
45%
Figura 18: Empresas so mais inclinadas a atribuir a responsabilidade pela

inovao a unidades a cargo de produtos e servios especficos do que a
mercados isolados
Qual das seguintes abordagens gesto da inovao sua organizao adota?
Cada rea de produtos ou servios responsvel pelas prprias inovaes
72%
63%
61%
44%
Promovemos a inovao de alto a baixo na organizao, em distintas

unidades de negcios e territrios
Temos estruturas formais de inovao em cada unidade de negcios
Temos centros especializados em inovao em mercados importantes

0%
20%
40%
60%
80%
37
11
48%
das empresas recorre a alguma
forma de financiamento pblico para
promover iniciativas de inovao
11. Financiamento
A inovao revolucionria exige

verba prpria para no precisar ficar
disputando fundos com operaes de
rotina. como diz o lder global de
inovao no setor de sade da PwC:
preciso proteger o oramento de
inovao para que ningum possa
us-lo para operaes ligadas ao dia
a dia da empresa. A inovao no se
conforma a um ciclo oramentrio
anual em seu caso, o desembolso
de fundos deve ocorrer medida
que marcos estipulados forem
sendo atingidos.
A experincia mostra que muito mais

importante do que a preocupao
excessiva com o oramento
administrar a forma como os
recursos so gastos. Trocando em
midos, dedicar mais recursos
inovao no vai automaticamente
trazer crescimento. O crescimento
s se materializa quando a verba da
inovao aplicada de forma eficaz.
No caso da inovao bancada com
recursos externos, menos de metade
das 1.757 empresas do estudo
tira proveito de alguma forma
de financiamento pblico para a
inovao (48%) ou de incentivos
fiscais (45%). Esse quadro varia de
um lugar para outro. Na Frana,
Holanda, pases nrdicos e China,
um nmero maior de empresas se
vale do apoio do governo. Na Rssia,
Arbia Saudita e nos Emirados
rabes Unidos, menor a proporo.
38
preciso proteger o oramento de

inovao para que ningum possa
us-lo para operaes ligadas ao
dia a dia da empresa.
12
12. Mtricas
Que aspectos da inovao precisam

ser mensurados? Que metas seriam
razoveis? Essas duas perguntas
seguem atormentando executivos
sem que haja consenso na resposta.
Entrevistas revelam uma enorme
variedade em mtricas utilizadas em
distintos setores.
Paul Kenmir, da Zurich Life,

estipula parmetros para cada
uma das iniciativas de inovao da
seguradora e avalia o desempenho
a longo prazo luz desses critrios.
Kenmir conta: O indicador de um
projeto de inovao bem-sucedido a
recuperao total do investimento no
intervalo de cinco anos e uma taxa
interna de retorno provavelmente
superior a 12%.
No entanto, o verdadeiro sucesso

de uma inovao no pode ser
determinado s por critrios
financeiros. Campes da inovao
tambm se guiam por parmetros
muito alm do tradicional ROI
como proporo da receita obtida
com novos produtos e servios e
aumento na satisfao do cliente em
virtude de novidades lanadas. As
lderes tambm monitoram mtricas
do processo, como quantidade e
qualidade de ideias no pipeline
e time-to-market (o tempo que
levam para chegar ao mercado).
Com a diversificao de carteiras de
inovao, mtricas para inovaes
revolucionrias e realmente radicais
devem mudar para poder refletir
novos processos e novas modalidades
de gerao de valor.
O indicador de um projeto de inovao

bem-sucedido a recuperao total do
investimento no intervalo de cinco anos e
uma taxa interna de retorno superior a 12%.
Paul Kenmir, Zurich Life
39
Concluses e
principais ideias
Nosso estudo vem comprovar o enorme crescimento
na importncia da inovao e na escala dos
benefcios dela decorrentes.
Empresas acomodadas com seus recursos atuais de
inovao ou incapazes de adotar novos modelos na
hora de inovar correm o risco de serem desbancadas
por adversrias mais inovadoras. Explorar essa
oportunidade envolve escolhas difceis: onde
investir, que talentos promover a postos de
liderana, que modelos operacionais adotar para
garantir o mximo crescimento.
40
Empresas acomodadas com seus recursos atuais de inovao

ou incapazes de adotar novos modelos na hora de inovar
correm o risco de serem desbancadas por adversrias mais
inovadoras.
Fechamos este relatrio com sete

perguntas fundamentais que todo
executivo deve se fazer sobre o
negcio que dirige e seu papel
em apoiar iniciativas de inovao
empreendidas nessa organizao.
1. Voc vem dando ateno
suficiente inovao? A
inovao est rapidamente
escalando a lista de prioridades
de empresas, tornando-se uma
necessidade competitiva e o
principal motor do crescimento.
Qual foi a ltima vez em que seu
conselho gestor discutiu
a inovao?
2. Voc tem uma estratgia de
inovao? A inovao deve
ser pensada como um processo
passvel de ser disciplinado. Uma
estratgia coerente de inovao
alinha todos os elementos de uma
organizao com as metas maiores
da empresa. Voc sabe como sua
empresa vai usar a inovao para
acelerar o crescimento?
3. Voc tem o portflio de
inovao certo? O mix da
inovao est evoluindo.
Hoje, essa carteira inclui uma
proporo maior de inovaes
revolucionrias e radicais, nem
sempre ligadas a produtos. Alm
disso, h uma gama muito maior
de reas nas quais inovar. Seu
portflio equilibrado? Recursos
e investimentos de inovao esto
sendo priorizados para que reas?
5. Inovao parte indissocivel

da mentalidade executiva e
organizacional? Eficincia
operacional e mtricas de
inovao so abordadas em
toda reunio da administrao?
Recursos, investimentos,
processos, organizao e
governana so suficientes para
garantir que a inovao tenha
espao para vicejar?
6. Voc sabe explorar e identificar
inovaes realmente
expressivas, capazes de alar o
crescimento a nveis inditos?
Seu pessoal tem incentivos
para realizar essa explorao?
Processos de inovao utilizam
prticas superiores para promover
a prototipagem rpida, a
explorao e o aprendizado?
7. Voc obstrui ou facilita
a inovao? Executivos
confortveis demais com a ordem
estabelecida so um dos maiores
entraves a inovaes de vulto. Sua
empresa conta com mecanismos
para comercializar as inovaes
que produz na escala necessria?
A ltima perna desse processo
reverter uma inovao em
crescimento expressivo da
receita em geral a mais difcil.
4. Qual seu horizonte na inovao?

Empresas focadas demais no
curto prazo nunca questionam
o raciocnio vigente. J as que
olham s para o futuro acabam
negligenciando os resultados
no presente. preciso ter uma
perspectiva equilibrada. Enquanto
toca as operaes de hoje voc est
criando o negcio de amanh?
41
Quer saber mais?

Para assessoria e orientao sobre estratgias e processos de inovao,
queira entrar em contato com um de nossos lderes de inovao.
Alemanha
Sebastian Feldmann
+49 89 5790-5273
sebastian.feldmann@de.pwc.com
Pases Nrdicos
David Skov
+46 0 723 530534
david.skov@se.pwc.com
Lder global do setor automotivo

Rick Hanna
+1 313 394 3450
richard.hanna@us.pwc.com
Steffen Gackstatter
+49 711 25034-5291
steffen.gackstatter@de.pwc.com
Portugal
Vera Oliveira Santos
+351 213 599 447
vera.oliveira.santos@pt.pwc.com
Lder global de produtos industriais

Joe Herron
+1 860 241 7007
jherron@us.pwc.com
Reino Unido
David Percival
+44 0 7714 229219
david.percival@uk.pwc.com
Lder global de indstria farmacutica

& cincias da vida
Mike Swanick
+1 267 330 2742
mike.swanick@us.pwc.com
Brasil
Federico Servideo
+55 11 3674 3577
federico.a.servideo@br.pwc.com
Canad
Philip Grosch
+1 416 814 5855
pgrosch@ca.pwc.com
China, Hong Kong e Cingapura
Huw Andrews
+ 86 21 2323 2002
huw.andrews@cn.pwc.com
Coreia do Sul
Hong-Ki Moon
+822-709-0394
hkmoon@kr.pwc.com
Espanha
Raquel Garcs Saudo
+34 915 684 647
raquel.garces.sanudo@es.pwc.com
Estados Unidos
Rob Shelton
+1 408 817 3700
rob.shelton@us.pwc.com
Frana
Didier Givert
+ 33 0 1 5657 7709
didier.givert@fr.pwc.com
Holanda
Sander Kranenburg
Tel: +31 0 88 792 53 09
sander.kranenburg@nl.pwc.com
ndia
Rachna Nath
+91 22 66691539
rachna.nath@in.pwc.com
Ramaswami Lakshman
+91 99800 27354
ramaswami.lakshman@in.prtm.pwc.com
Itlia
Andrea Samaja
+39 0266720555
andrea.samaja@it.pwc.com
Japo
James So
+81 3 5326 9090
james.so@us.pwc.com
Oriente Mdio
Anil Khurana
+97143043100 (ramal 3652)
anil.khurana@ae.pwc.com
42
Rssia
Alexander Ordinartsev
+7 495 967-6394
alexander.ordinartsev@ru.pwc.com
Sua
Matthias Memminger
+41 58 792 13 88
matthias.memminger@ch.pwc.com
Lder global de tecnologia,
comunicaes, entretenimento e mdia
Dan DiFilippo
+1 646 471 8426
dan.difilippo@us.pwc.com
Lder global de tecnologia
Raman Chitkara
+1 408 817 3746
raman.chitkara@us.pwc.com
Lder global de comunicaes
Pierre-Alain Sur
+1 646 471- 6973
pierre-alain.sur@us.pwc.com
Lder global de entretenimento e mdia
Marcel Fenez
+852 2289 2628
marcel.fenez@hk.pwc.com
Lder global de servios financeiros
Nigel Vooght
+44 0 20 7213 3960
nigel.j.vooght@uk.pwc.com
Lder global de seguros
David Law
+44 0 771 017 3556
david.law@uk.pwc.com
Lder global de gesto de recursos
Barry Benjamin
+1 410 659-3400
barry.p.benjamin@us.pwc.com
Lder global de setor bancrio
Robert P. Sullivan
+1 646 471-8388
robert.p.sullivan@us.pwc.com
Lder global de energia, servios
pblicos e minerao
Norbert Schwieters
norbert.schwieters@de.pwc.com
+49 211 981 2153
Lder global do setor de sade

Patrick Figgis
+44 0 20 780 44310
patrick.figgis@uk.pwc.com
Lder global de varejo & consumo
John Maxwell
+1 973 236 4780
john.g.maxwell@us.pwc.com
Entre em contato com um de nossos
lderes em inovao ou visite
nosso site: http://www.pwc.com/
innovationsurvey
Ser um prazer atend-lo.
www.pwc.com/innovationsurvey
A PwC ajuda organizaes e indivduos
a criar o valor que esto buscando.
Somos uma rede de firmas em 158
pases com mais de 180 mil funcionrios
comprometidos a oferecer servios de
qualidade em consultoria, auditoria
e assessoria tributria. Para mais
informaes sobre temas de seu
interesse, acesse o site www.pwc.com.
Esta publicao foi preparada para
orientao geral sobre os assuntos aqui
tratados e no constitui um parecer
profissional. A informao aqui contida
no deve ser utilizada sem a consulta
prvia a assessores profissionais
qualificados. Nenhuma representao ou
garantia (explcita ou implcita) dada
em relao exatido ou a integridade
das informaes contidas nesta
publicao. A PricewaterhouseCoopers
Brasil e qualquer das firmas-membro,
seus empregados e agentes no aceitam
ou assumem qualquer responsabilidade
ou dever em relao a quaisquer
consequncias decorrentes do uso das
informaes contidas nesta publicao
pelo usurio ou qualquer outra pessoa,
ou por qualquer deciso tomada com
base nessas informaes.
Apndice:
metodologia
Aos 1.757 executivos que

participaram do estudo,
gostaramos de deixar nossos
sinceros agradecimentos.
Nossa pesquisa quantitativa e
qualitativa foi realizada entr
e executivos em cargos de diretoria
ou equivalente responsveis pela
inovao em suas respectivas
empresas. Neste contexto, a inovao
abrangia produtos, servios, modelos
de negcio e experincia do cliente.
Dos entrevistados, 20% eram de
empresas com faturamento de
US$ 1 bilho ou mais. As entrevistas
foram realizadas pela PwC e a
Meridian West.
Para os fins de nossa anlise,
identificamos, entre a amostra total
de 1.757 empresas, as 20% mais
inovadoras (359 empresas) e as 20%
menos inovadoras (395 empresas).
Isso nos permitiu comparar e
contrastar suas caractersticas
e experincias relativas. Essas
empresas foram classificadas com
base em um balanced scorecard
montado a partir de respostas dadas
nas seis reas seguintes, todas
exploradas no estudo:
Importncia da inovao para a

empresa segundo o entrevistado;
Apetite para a inovao (numa
escala de lanterninha da
inovao a pioneira
da inovao);
Porcentagem da receita anual
proveniente de importantes
produtos ou servios lanados
no ano anterior;
Porcentagem da receita anual
gasta em inovao;
Porcentagem de produtos e
servios desenvolvidos junto
com parceiros externos;
Projeo de crescimento da receita
para os prximos cinco anos.
Em cada um dos seis atributos, cada
empresa recebeu uma pontuao
entre 1 e 5. As 20% mais inovadoras
somaram 23 pontos ou mais de um
total possvel de 30; j as 20% menos
inovadoras chegaram a um total de
entre 7 e 15 (tambm de 30).
43
44
Siga-nos
Twitter@PwCBrasil
facebook.com/PwCBrasil
2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se PricewaterhouseCoopers Brasil
Ltda., a qual uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurdica
totalmente separada e independente.
O termo PwC refere-se rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto
determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurdica separada e
independente e que no atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL no presta servios a clientes. A PwCIL no
responsvel ou se obriga pelos atos ou omisses de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas
firmas ou pode obrig-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro responsvel pelos atos ou omisses de outra firma membro, nem controla
o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrig-las de qualquer forma.

TL Inovacao Revolucionaria 13

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TL Inovacao Revolucionaria 13

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Inovao

2014 2015 2016 2017 2018

A inovao essencial para o crescimento dos negcios, especialmente

Inovao revolucionria e crescimento

Estamos vendo um salto quntico na importncia da inovao para o sucesso

Inovao revolucionria e crescimento

O relatrio Inovao revolucionria

Inovao revolucionria e crescimento

Ao longo do relatrio, iremos

aquela que altera tecnologias e

Inovao radical aquela que

produz mudanas drsticas

Este o maior e mais completo estudo

Localizao dos participantes

Setor dos participantes

Cargo dos participantes

Entretenimento Informao &

Diretor de P&D/desenvolvimento de produtos

Inovao revolucionria e crescimento

Inovao revolucionria e crescimento

No estudo, 93% dos entrevistados disseram que o crescimento

Executivos esto buscando

Cinco anos atrs, a globalizao

Das empresas mais inovadoras do

As campes da inovao podem

Grandes inovadoras esto adotando

Campes da inovao tratam

a atividade como qualquer

As mais inovadoras buscam

Campes da inovao colaboram

As lderes trabalham com

um leque maior de modelos

Inovao revolucionria e crescimento

Inovao revolucionria e crescimento

A nosso ver, nosso sucesso enquanto empresa vai depender

Para quase metade dos 1.757

Inovar para crescer

Nem importante, nem insignificante

Muito importante uma necessidade competitiva

1 PwC, Unleashing the power of innovation (2013),

Inovao revolucionria e crescimento

Para cumprir metas to ousadas de

Inovao fator multiplicador

H muitas lies que qualquer empresa pode assimilar e

2 Fontes utilizadas incluem demonstrativos

Inovao revolucionria e crescimento

E a projeo das 20% mais

Inovao para todos

Essa disseminao da inovao deve

Inovao revolucionria e crescimento

Inovao revolucionria e crescimento

Porcentagem de empresas que afirmam que iniciativas de

Mdia global: 65%

Como seria de esperar, empresas chinesas includas

Nessa transio, o empresariado vem recebendo

Devido histria econmica da China nas ltimas

Mas ainda h desafios, sobretudo envolvendo

Devido nfase na estratgia de fast-following,

Como, ento, ser o futuro da inovao na China?

Mas h sinais de que essa mentalidade comea a

Inovao revolucionria e crescimento

Inovao revolucionria e crescimento

Todos os aspectos de um processo eficaz de