A literatura em gesto de empresas, em

especial recursos humanos, h tempo vinha

demandando textos baseados em
experincias recentes e de sucesso
comprovado. Embora estas existam, raros
so os profissionais que encontram tempo
para relatar o trabalho no qual esto
engajados.
Um dos grandes mritos de Fernando, alm
de se preocupar com o futuro dos jovens,
transmitir aos seus pares e a profissionais
de diversas reas um relato franco,
profundo e extremamente relevante do que
se passa na VCP.
Esta experincia dever delinear um marco,
um salto frente, na gesto de empresas.
Ela se traduz no que h de mais atual e
moderno com vistas acomodao dos
interesses entre dirigentes, acionistas e
fora de trabalho.
A coragem do autor em relatar os pontos
altos e as dificuldades permite avanar que
a leitura deste livro de importncia capital
para empresrios e administradores que
desejam participar da consolidao de uma
economia brasileira, globalizada, pr-ativa,
eficaz, participativa e profissional.
Fernando tem sido um verdadeiro
missionrio, comparecendo aos cursos
desta Escola para trocar idias, ensinar e
ouvir sobre o seu trabalho.
A RAE sente-se orgulhosa de, juntamente
com a Negcio Editora, publicar este relato,
experincia capital para o desenvolvimento
da moderna Gesto de Empresas no Brasil.
Roberto Venosa
Diretor da RAE
Fundao Getlio Vargas

ADMINISTRANDO
PESSOAS

Nossa misso
Levar a vocs
informaes e diferenciais competitivos,
questionamentos profissionais e pessoais,
tendncias, novas formas de abordagem,
visando o desenvolvimento mximo
da nossa sociedade.
Estar sempre nos antecipando
em busca do capital maior:
a informao,
inserida no seu contexto global ou
nas peculiaridades da nossa cultura.
Garantir qualidade e seriedade,
na procura do equilbrio de vida
e na valorizao da criatividade.

BOA LEITURA!

Negcio Editora

ADMINISTRANDO
PESSOAS

Reflexes do Cotidiano de Um
Executivo de Recursos Humanos

Fernando Antnio da Silva

Administrando Pessoas
Copyright 1996 Fernando Antnio da Silva
Todos os direitos para a lngua portuguesa reservados pela
Negcio Editora Ltda.
Nenhuma parte deste livro poder ser reproduzida ou
transmitida por qualquer meio possvel (eletrnico, mecnico,
digital, etc) sem a prvia autorizao por escrito da Editora.
O autor doou seus direitos para o fundo de Bolsas da Escola de
Administrao de Empresas de So Paulo da fundao Getlio
Vargas
Capa: Adriana Conti
Projeto Grfico: Z Graph
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

__________________________________________
____
Silva, Fernando Antnio da Administrando pessoas: reflexes do
cotidiano de um executivo de recursos humanos/Fernando Antnio da
Silva
So Paulo: Negcio Editora, 1996
1. Administrao de empresas
1. Administrao de pessoal
1. Ttulo
96-2250
CDD-658..3

__________________________________________
____
1.
2.

Administrao de pessoal: Administrao de recursos

humanos 658.3
Administrao de recursos humanos: Administrao de
empresas 658.3

1996
Negcio Editora Ltda.
Rua Joaquim Floriano, 397 cj. 257
So Paulo - SP

CEP 04564-011
Fone/Fax: (011) 531-9980
e-mail: negocioe@br.homeshopping.com.br

Dedico este livro aos executivos iniciantes que j

entenderam e descobriram o valor do Ser Humano, e
a aqueles mais experientes, que apesar de todas as
presses, no se esqueceram de se realizar como
homens, identificando tambm o imenso potencial das
pessoas, o grande diferencial neste mundo
competitivo.

Agradecimentos
So tantas as pessoas que, direta ou indiretamente,
incentivaram-me a publicar este livro, que no
gostaria de cometer injustia de no menciona-las.
Mas tambm no passo deixar de ouvir o corao;
Fernando Junior e Fbio Augusto, meus Filhos,
sempre me inspiravam a seguir em frente e a vencer
os obstculos da vida, um a um.
A eles e para eles vai meu agradecimento especial,
com amor e ternura, de um pai apaixonado.

NDICE
1. Prefcio
2. Introduo
3. A Descoberta da Vocao
4. Japo: Primazia da Qualidade
5. A Nova Face de Recursos Humanos
6. E Ovdio Tinha Razo...
7. A Dimenso Poltica dos Cargos Gerenciais
8. O Gerente Como Facilitador
9. Uma Experincia em comunicao social
10. De Gerentes a Pais
11. Obsolescncia Gerencial
12. Liderana ou Facilitao
13. Transformaes: Separar o Joio do Trigo
14. Remunerao: Uma Nova Sada?
15. Novas Negociaes Sindicais
16. O Marketing Interno
17. A Enxaqueca na Vida do Executivo
18. O Outro Lado da Reengenharia
19. Solido do Executivo e o Computador
20. Pai Utilidade: Um Novo Desafio
21. A Casa Exige um Bom Alicerce
22. Seleo de Pessoal: Crenas e Dvidas
23. Entrevistas: Competncia x Prepotncia
24. O que Dizer a um Filho Vestibulando

25. Faa o Bem, sem Olhar a Quem

26. A Adoo e suas Repercusses
27. Pas da Impunidade? At Quando?
28. Os Excludos das Mudanas
29. Aspectos da Democracia Industrial
30. Iluso, Amor e Sonhos
31. A Dor do Crescimento
32. O Impacto da Tecnologia da Informao em
Nossas Vidas
33. Across the Borderline
34. Os Mitos da Meia-idade
35. Teoria e Prtica: Do Acomodograma
36. As Difceis Decises em Grupo
37. O Desafio da Coeso Grupal
38. Empresa Familiar ou Multinacional: Um Dilema para
o Executivo
39. A Integrao Escola/Empresa
40. preciso Reaprender a Amar
41. Entender e Ser Entendido
42. O Futuro de RH
43. Prlogo
44. Citaes Preferidas

PREFCIO

Este um livro sobre emoes, sentimentos e valores

que eu gostaria de convidar voc leitor, a saborear.
Garanto que a leitura de cada crnica contribuir para
mostrar-lhe um lado oculto das organizaes e as vezes
das prprias vidas das pessoas: As emoes flor-dapele, os sentimentos conflitantes e os valores a serem
zelados e compartilhados.
Fernando Antnio escreveu um livro de crnicas do
cotidiano que ao mesmo tempo um manual de gesto
e um livro de orientao de carreira para jovens
administradores.
Sabem onde est o segredo? Na coragem de falar
sobre as emoes. De vencer os postulados do
racionalismo que na sua expresso gerencial, conhecida
como mecanismo, mandava que as emoes ficassem
na porta das empresas. Com se fosse possvel pendurar

na portaria o corao (e as vezes o crebro). A

competitividade global exigiu que o homem fosse
tratado por inteiro, como mo-de-obra que possui
crebro e principalmente corao.
Voc, leitor vai ver que Fernando Antnio fala de
corao para corao e trata de assuntos importantes
para organizaes, para as famlias e para os indivduos,
dando destaque as emoes, aos sentimentos e aos
valores.
Meus alunos, tanto do Graduao como do MBA da
EAESP da FGV, tm tido o privilgio de compartilhar
idias do Fernando Antnio durante meus cursos, como
grande parceiro que ele se tornou, doando parte do seu
tempo, com a aprovao da Votorantim Celulose e
Papel, para educao dos meus jovens estudantes.
Agora este privilgio pode ser compartilhado por voc,
leitor. Aproveite, leia na ordem que voc quiser, uma ou
duas crnicas por dia, ou todas num fim-de-semana, e
no deixe de ler as minhas preferidas: Iluso, Amor e
Sonhos, e Teoria e Prtica do Acomodograma.

Luiz Carlos de Queirs Cabrera

Scio da PMC AMROP International
Professor da EAESP/ FGV

INTRODUO

Sempre tive o hbito de rascunhar algumas notas sobre

o meu cotidiano, sem maiores pretenses, at que um
dia um amigo leu algumas daquelas notas e sugeriu que
eu as transformasse em crnicas, pois, segundo ele,
poderia ser til compartilhar com outras pessoas. Logo
de incio no me agradou muito a sugesto, mas na
medida que outras pessoas tambm liam e
recomendavam que eu as escrevesse para que outros
tivessem oportunidade de acesso s minhas idias,
comecei a pensar em pr no papel, sob a forma de
crnicas, acontecimentos ou mesmo posicionamento
pessoal a respeito de vrios temas.
Assim, nasceu este livro que procura abordar de
maneira muito pessoal, fatos do dia a dia, entremeados
por comentrios sobre temas que julguei importantes
abordar. Para mim, o exerccio de escrever funciona
como uma quase terapia, muitas vezes, uso-o para
descarregar tenses, outras para expressar minha

posio sobre determinado assunto, em um silencioso

embate intelectual.
Por outro lado, ter a oportunidade de compartilhar com
outras pessoas, um pouco do que penso sobre alguns
aspectos profissionais ou mesmo do mundo, perece-me
fascinante e desafiador. De maneira que aqui estou,
desnudo, para partilhar com os leitores um pouco da
minha vivncia.
Na trajetria cumprida para escrever este livro, tive
inmeros incentivadores e para no ser injusto com
ningum, prefiro agradecer a todos aqueles que me
estimularam a vencer a timidez, prpria dos iniciantes, e
realizar esta tarefa.

Fernando Antnio da Silva

A DESCOBERTA DA
VOCAO

Fazer administrao de empresas em 1978, embora

como segunda opo, foi um grande desafio, pois
sempre me imaginei arquiteto. Talvez influenciado pelos
grandes arquitetos de Braslia, sonhava eu com traos
originais e belas edificaes. Mas, depois dos dois
primeiros e duros anos bsicos, comecei a me encontrar
com a administrao, provavelmente estimulado pelo
trabalho que comeava a desenvolver na Cia. Souza
Cruz, como trainee de manufatura, onde cumpri treze
meses de estgio em todas as reas da companhia,
antes de assumir meu primeiro cargo de superviso na
produo.
Minha experincia na rea de manufatura foi bem
sucedida, pois, com trs anos de empresa, j havia
galgado o cargo de superintendente de turno, uma
espcie de gerente de produo poca. Aos 25 anos
de idade me sentia no caminho da realizao
profissional, mas, l dentro de mim, algo me dizia que
aquela satisfao tinha a ver com outras coisas que eu

vinha fazendo, muito mais do que com minha integrao

com a rea de manufatura.
A proeza que eu havia conseguido de reverter
resultados negativos em positivos, em um curto espao
de tempo, me levava a questionar o porqu. Eu queria
uma resposta, mas como? Com certeza tinha eu muito
drive e vontade de acertar, alm de uma liderana
aceita por todos os membros de minha seo, mais de
200 empregados, especialmente pelos mais antigos, no
optantes que eu havia conquistado, pelo respeito com
que os tratava. Mas, tinha conscincia de que isso no
era tudo, embora ainda no soubesse com preciso a
resposta.
Lembro-me bem das noites mal dormidas e das horas
de reflexo que investi, para descobrir se meu caminho
profissional estava ligado administrao de pessoas e
no com a administrao da produo. Duro e
gratificante ao mesmo tempo, foi perceber que, apesar
de bem-sucedido em manufatura, o que de fato me
atraa era gerir pessoas e conseguir resultados, atravs
do trabalho organizado delas. E as mquinas? Tinha eu
uma aptido mecnica e s.
Muito mais difcil foi decidir por outro percurso e
convencer minha famlia de que eu estava certo em
minhas anlises. Afinal, como poderia um jovem e
promissor administrador de produo, morando em uma
cidade do nordeste sem muitas alternativas de emprego,

optar por outra carreira ainda sem grande expresso?

Um sonho? Ou o encontro com sua verdadeira
vocao? Comeava eu a entender que a busca
constante de nossa verdade pode nos levar a encontrar
a realizao nas mais diferentes dimenses da vida.
Devo ressaltar a aguada sensibilidade de perceber o
futuro desta funo empresarial que tinha Frederico de
Melo Guimares, meu entusiasmado professor de
Recursos Humanos na faculdade um dos mentores do
meu novo plano de carreira e, tambm, um daqueles
que me ajudou a transformar meu sonho em realidade,
mostrando-me as imensas oportunidades daquela nova
carreira.
A partir da compreenso de que recursos humanos era
minha vocao, pude expandir minha atuao e
contribuir para as empresas nas quais trabalhei e, por
conseguinte, para a sociedade. muito importante
trabalhar no que se gosta, pois isto possibilita uma
evoluo constante que termina causando um impacto
positivo na realizao profissional e pessoal.
Em fevereiro de 1973, quando tomei a deciso de optar
por outra carreira, no domingo que se seguiu quela
atitude, um anncio de quase um quarto de pgina, no
mais famoso jornal de Pernambuco, procurava por um
Gerente de Recursos Humanos. Apresentava-se a
minha grande e difcil oportunidade, pois, possuindo
apenas conhecimentos acadmicos sobre a rea,

concorreria com profissionais j com experincia e

assim, teria pela frente uma seleo muito difcil.
O que era uma aparente desvantagem, transformou-se
em um fator diferenciador, pois no sendo um
administrador de pessoal clssico, mas um entusiasta da
gesto de Recursos Humanos, uma abordagem mais
moderna, poca, isto me colocava em relativa
vantagem com relao aos outros candidatos. Assim,
aps uma sesso de entrevistas, fui convidado a ocupar
o cargo de Gerente de Recursos Humanos, em uma
empresa com mais de 4.000 empregados.
Desta forma, comeava minha nova trajetria
profissional: em uma nova rea e em uma empresa
familiar, no incio de seu processo de profissionalizao.
Dois grandes desafios.
Confesso que no incio me senti um pouco perdido pois
a empresa era grande e carecia de organizao. Porm,
aps alguns poucos meses, a poeira j havia baixado e
eu comeava a enxergar oportunidades e a contribuir na
minha misso de organizador. Com certeza, a pouca
idade que tinha quela poca, ao mesmo tempo que me
permitia no limitar a ousadia, por outro lado tambm
me fazia sentir falta de experincia que o bom senso, s
vezes, tentava suprir.
Com mais acertos que erros, fui me firmando como
administrador da rea de Recursos Humanos e

conseguindo realizar trabalhos interessantes, alguns at

pretensiosos para aquele momento, como, por exemplo,
melhorar o nvel do pessoal operacional com a
introduo do part-time que possibilitaria que estudantes
trabalhassem parte de seu tempo conosco. Como
somos diferentes dos Estados Unidos, o preconceito
prejudicou o projeto, embora tenha tido, como
subproduto, uma boa repercusso no mercado de
trabalho de Recife.
Aps um ano e meio, a Souza Cruz me convidou para
voltar, j agora, na rea de Recursos Humanos e dentro
de um novo e interessante contexto de mudanas.
Assim, tive a oportunidade de vivenciar um dos
melhores momentos da rea na companhia, repleta de
desenvolvimento de novos projetos e de trabalhos de
impacto nos resultados empresariais. Poderia at afirmar
que a dcada de 80 foi a dcada de ouro de Recursos
Humanos na Souza Cruz, marcada por grandes
realizaes e por uma imensa projeo da rea, dentro
e fora da companhia.
Hoje, afirmo que a ousadia de questionar o
estabelecido, vinte anos atrs e lutar para realizar um
sonho, valeu a pena. Reconhecido como um profissional
bem sucedido, posso dizer que encontrar a verdadeira
vocao, muitas vezes, exige coragem de desafiar os
paradigmas existentes e a perseverana em acreditar no
que muitos consideram impossvel.

JAPO: PRIMAZIA
DA QUALIDADE

Em viagem que fiz ao Japo, em outubro de 1988,

participando de Misso Tcnica para tomar contato
com sistemas de administrao baseados em estratgia
de Qualidade, tive a oportunidade de observar o estilo
japons de administrao, atravs de seminrios e
visitas a empresas, verificando, in loco, a
operacionalizao do to falado modelo japons.
Para compreender o funcionamento dos mecanismos da
administrao japonesa preciso, antes de tudo,
entender o sistema de valores e a cultura milenar
daquela sociedade, o que nem sempre, to
transparente. Por isso uma leitura acurada do que est
por trs das estruturas sociais, dentro das empresas, nos
faz encontrar o sentido das decises e compreender o
direcionamento do comportamento do trabalhador
japons.
Embora a juventude comece a questionar determinados
valores, como por exemplo o emprego vitalcio ou

mesmo a senioridade, o esquema tradicional que

prevalece e caracteriza a cultura japonesa.

Qualidade Total: convergncia de objetivos

O conceito de Qualidade, implantado a partir da dcada

de 50, sofreu um processo constante de
aperfeioamento, desenvolvendo uma verdadeira
mentalidade voltada para a Qualidade, na qual a
Qualidade Total representa o atual estgio de evoluo.
A Qualidade Total , pois, uma filosofia que envolve
toda a Organizao, transcendendo sua atuao aos
fornecedores e ao mercado e chegando, inclusive,
rea governamental, em uma abordagem holstica, ou
seja, do todo.
Nessa viso, no existe rea menos ou mais importante;
todas elas so convergentes, em prol dos objetivos da
Organizao.
Praticada com o envolvimento pleno e a partir da
administrao superior, o TQC-TOTAL QUALITY
CONTROL assumido por todos e, junto com o
conceito de Market In, produz um grau elevado de
sinergia na administrao, fazendo com que cada rea
funcione como fornecedor e cliente ao mesmo tempo,

diagnosticando e suprindo necessidades, seja atravs de

produtos, seja de servios.
Fazer perfeito da primeira vez quase uma obsesso,
um compromisso que assumido, desde o mais simples
empregado ao executivo principal da Organizao.
O pragmatismo exercitado de maneira efetiva, em
todos os nveis, buscando-se sempre dados e fatos para
fundamentar decises. H uma verdadeira ojeriza pelo
achismo.
O uso da estatstica generalizado e sua aplicao no
cho de fbrica uma constante. Alis, acredito ser a
educao do povo japons um dos pilares de seu
desenvolvimento, visto que facilita a absoro de novas
tecnologias, sem necessariamente provocar
desemprego, considerando o alto grau de flexibilidade e
mobilidade que possui a mo de obra.
Quando se fala de processo decisrio, a utilizao do
consenso uma prtica habitual. Neste aspecto, os
crticos ocidentais colocam a lentido como grande
desvantagem deste sistema. Entretanto, se o processo
decisrio reconhecidamente lento, a implementao
rpida, j que o grau de comprometimento
efetivamente elevado.
Todos sabemos o quanto importante o
comprometimento para o sucesso das decises.

As empresas investem, de forma macia, na educao

do homem e no seu crescimento. Crescendo, ele
aumenta sua contribuio Organizao. Obviamente,
esta uma viso a longo prazo porm, com retorno
garantido. O desenvolvimento de habilidades tambm
prioritrio, dando-se nfase ao treinamento no prprio
local de trabalho, utilizando-se o mais habilitado como
treinador; geralmente, o mais velho.
Aqui, cabe uma observao importante: o
aproveitamento pleno dos empregados seniores, na
tarefa de transmitir aos mais jovens toda sua bagagem
de conhecimento e experincias. a valorizao do
conhecimento adquirido atravs dos anos e, neste caso,
a obsolescncia minimizada por essa postura prativa, inteligente e dignificante.
Neste quadro, a figura do empregado polivalente
aparece como elemento-chave na flexibilidade de que
hoje dispe a indstria japonesa, facilitando a sucesso,
a carreira e o prprio desenvolvimento da empresa.
Por outro lado, a preocupao com a comunicao
interna muito grande, apesar do trabalho participativo
colaborar para isso. O esforo que se faz para tornar a
comunicao efetiva representativo porm, com maior
preocupao para o contedo do que para a forma e
sem sofisticaes.

Quanto possibilidade de se aplicar o modelo japons

realidade brasileira, isto me parece possvel, desde
que sejam considerados os valores e a cultura de nosso
pas, com a aculturao das tcnicas e ferramentas
gerenciais e considerando uma interveno evolutiva, a
longo prazo.
Tratar-se-ia de um processo de mudana planejada
envolvendo, simultaneamente, a dimenso do
comportamento e a estrutural, em uma abordagem
scio-tcnica que oferecesse consistncia e elasticidade
s transformaes esperadas.
Reconhecemos barreiras operacionalizao de um
projeto desta magnitude, como por exemplo: discurso
diferente da prtica, manuteno do estabelecido,
modismo, viso introspectiva, superficialidade, etc.
Contudo, as tcnicas e estratgias de qualidade,
praticadas no Japo, quando introduzidas aqui,
deveriam ser precedidas de um trabalho de base,
elevando-se a educao bsica do operariado, com a
finalidade de propiciar a introduo destas tcnicas que,
mesmo assim, necessitariam ser adaptadas realidade
empresarial brasileira. Em minha viso, o grande conflito
seria o de compatibilizar a expectativa de curto prazo,
dos dirigentes brasileiros, aos resultados de mdio e
longo prazo que um modelo de Qualidade Total
costuma oferecer.

Por outro lado, o salto qualitativo que nos exige o

mundo, em acelerada transformao, para que nos
coloquemos lado a lado com as empresas competitivas
do primeiro mundo, por certo tambm exigiria um
redesenho organizacional radical que criasse as
condies bsicas, para um posterior processo de
evoluo contnua, como o TQC.
Em sntese, optar pela primazia da qualidade representa
adotar um estilo de administrao voltada para a
excelncia de resultados, com foco no mercado e a
prtica de uma viso holstica , onde a participao e
o comprometimento dos empregados so exercitados
em toda sua plenitude.

A NOVA FACE DE
RECURSOS
HUMANOS

A forma de atuao da rea de Recursos Humanos tem

se transformado, passando de uma abordagem mais
voltada para o uso de tcnicas sempre mais sofisticadas,
para um plano de ao mais ampla e prxima das reascliente e dos negcios das empresas.
De repente comeou-se a trabalhar mais com do que
para. Isto traz grande mudana na forma de se obter
resultados, a partir de um trabalho de convivncia
intensa com o dia-a-dia das demais reas, o incio do
que hoje denominamos parceria.
Esta transformao no foi fcil, exigindo, alm da
mudana de postura, uma nova utilizao de todo
ferramental tcnico disponvel.
Foi preciso sair dos confortveis gabinetes e ir a campo:
conhecer o cho de fbrica, os processos fabris e, ao
mesmo tempo, estar tambm junto da fora de vendas,

entendendo melhor suas dificuldades e aprendendo mais

sobre o cliente e suas reais necessidades.
Se difcil foi constatar esta nova realidade, mais
complexo foi aplicar tantas tcnicas existentes, na
ocasio certa e com resultados mensurveis. Afinal,
sempre tivemos muita dificuldade em definir resultados
quantitativos, optando, quase sempre, pelo resultado
como conseqncia e no como meta.
Em paralelo, por mais estranho que pudesse parecer, os
melhores homens de linha mostravam-se, cada vez mais,
dispostos a conhecer as funes e as tcnicas de
Recursos Humanos. Depois de grande hesitao,
finalmente se descobriu a importncia de se transferir
tecnologia bsica, de administrao de recursos
humanos para os detentores de cargo de superviso,
eles prprios gerentes de seus recursos humanos, para
que pudesse acontecer um salto qualitativo, na forma de
atuao da rea e em sua contribuio Organizao.
Essa transformao do especialista de recursos
humanos que, de uma viso introspectiva, voltada
excessivamente para dentro de sua prpria rea,
comeasse a ver e entender o todo, foi um parto muito
doloroso e difcil: depois de agregar tanto conhecimento
especfico e ter uma forma de atuao marcante, como
passar, na nova postura, a navegar em guas estranhas e
turvas ? Foi um tremendo desafio.

Sabemos que a mudana um processo complexo e

que tende a gerar, at no mais seguro dos profissionais,
sempre um pouco de insegurana, mas, mais do que
nunca, preciso mudar pois, os ventos da globalizao
da economia e da competitividade esto chegando e
chegando para ficar, acreditem ou no os mais
conservadores.
Esta nova feio que comeou a se desenhar na rea de
Recursos Humanos, onde novas necessidades de
conhecimento e de operacionalizao de conceitos
comearam a exigir o aparecimento de novos
profissionais, mais eclticos e abertos s
transformaes. Avanamos muito na ampliao dos
conhecimentos tcnicos e na sua aplicao.
Descobrimos, finalmente, que vivemos de resultados e
que no to difcil mensur-los.
Nesse meio tempo, novas reas de atuao comearam
a aparecer; primeiro a qualidade que, oriunda do setor
industrial, transpe os limites de sua aplicao direta
sobre o produto, para permear todas as atividades
desenvolvidas pela empresa e, como conseqncia,
fazer chegar ao cliente um produto dentro de suas reais
necessidades, com uma prestao de servios
efetivamente diferenciada; depois a produtividade, agora
no mais restrita maquinaria, mas, tambm e
sobretudo, aplicada ao fator humano, campo at ento
muito pouco explorado.

Trabalhos de reduo de nveis hierrquicos e

reengenharia organizacional so hoje desenvolvidos, na
busca de estruturas mais leves, flexveis e geis, com
embasamento tcnico e, cada vez mais, independentes
dos aspectos puramente pessoais.
Lembram-se dos famosos acomodogramas? Esto em
processo de extino, apesar da enorme resistncia que
ainda se apresenta. Afinal, corporativismo no
privilegio de estatais, mesmo considerando que, na
realidade presente, quase impossvel no deixar os
incompetentes expostos.
Sem dvida, hoje produzimos mais e melhor, com
menos pessoas e esta realidade no vai mais retroceder
pois o empresariado sentiu na carne o peso da
recesso, a ameaa da concorrncia (interna e externa)
e a globalizao da economia.
Por outro lado, a tecnologia da informao passa hoje
por uma verdadeira revoluo. O outsourcing uma
realidade. Surgem as redes e os bancos de dados
relacionais. Ganha-se velocidade e qualidade nos
processos decisrios. E o novo profissional de recursos
humanos mostra-se apto a assumir este novo desafio,
com o olhar voltado para o futuro, mas consciente de
que o amanh depende, essencialmente, do que
realizarmos hoje.

Finalmente, formando o novo escopo de recursos

humanos, temos a rea de relaes empresariais que
privilegia nossa comunicao com a comunidade de
trabalho e abre proveitosos canais de comunicao com
as comunidades onde estamos instalados, alm de
alimentar nosso sistema de planejamento com
informaes importantes.
de se destacar que, ao absorver estas novas reas
que do um novo contorno organizacional ao perfil de
atuao de Recursos Humanos, o profissional desta
rea passou a contribuir, no direcionamento estratgico
da empresa, pensando e agindo como um verdadeiro
homem de negcio, com sensveis impactos nos
resultados finais da organizao.
esta a nova face de Recursos Humanos que agora se
apresenta, exigindo comportamentos e padres de
desempenho diferenciados. Sabemos que muitos
empresrios ainda no definiram bem esse novo espao
de atuao; contudo, a partir das contribuies desse
novo profissional, com certeza sabero lhe oferecer
condies mais adequadas de trabalho. apenas uma
questo de tempo.

E OVDIO TINHA
RAZO...

Quando comecei a trabalhar na indstria, como trainee

de manufatura, no incio da dcada de 70, tive a rara
felicidade de conviver com um superintendente de
fbrica, a quem ns, trainees, chamvamos
carinhosamente de o velho.
Ovdio, era esse o seu nome, costumava nos
surpreender com seus conselhos, de grande sabedoria,
advinda de uma longa vivncia prtica e, sobretudo,
permeada por uma viso humanstica e pragmtica.
Certo dia, estava eu completamente absorvido na
anlise de inmeros dados da seo de produo, a
qual eu deveria assumir dentro de uns quatro ou cinco
meses, quando, de repente, entra na minscula sala, de
forma brusca e agressiva, o chefe da seo que
praguejava contra tudo e contra todos, especialmente
contra os trainees que, segundo ele , apesar da
formao superior, no sabiam nada e amolavam o
tempo todo com perguntas tolas e inteis.

Na impetuosidade dos meus 24 anos, meu primeiro

impulso foi revidar os insultos, pois massa fsica e
coragem no me faltavam. Entretanto, por um instante,
tocou-me o bom senso e deixei o rancoroso chefe a
resmungar sozinho e apressadamente deixei a sala, na
ocasio muito pequena para ns dois.
Corao a 120 batidas por minuto, fui correndo
procurar o velho Ovdio para desabafar.
Lembro-me como se fosse hoje : irrompi sala adentro
como um furaco e encontrei o velho, em sua
escrivaninha, absolutamente tranqilo.
Com o barulho que provoquei, Ovdio levantou a
cabea e, serenamente, perguntou-me: que houve
filhote? Indignado com o ocorrido, passei a relatar o
incidente, deixando transparecer todo meu sentimento
de revolta.
O Velho ouviu-me com ateno: cada gesto, cada
palavra, nada lhe escapou.
Quando acabei o relato, o Velho fitou-me por alguns,
mas, longos segundos e perguntou-me: filhote, quem
o mais esclarecido entre vocs dois ? Aquela pergunta,
em um primeiro momento, no fazia sentido. Afinal,
pensava eu, estvamos diante de um caso tpico de
insubordinao. Assim, de bate-pronto, respondi com
certo grau de irritao: Velho, voc ainda tem dvidas

sobre quem mais esclarecido? Esse homem mal tem o

primrio, disse-lhe.
Pois , filhote, colocou serena e calmamente o Ovdio,
no tenho dvidas sobre sua formao, s que na vida
a compreenso tem que partir do mais esclarecido.
voc quem tem que procurar compreend-lo e no o
contrrio, como voc pensa.
Aquelas palavras tocaram-me profundamente.
Cabisbaixo e humilde, deixei sua sala em silncio.
Passaram-se dias, meses e durante todo este perodo,
com humildade e obstinao, eu me aproximei de
Ovdio, conseguindo me transformar em seu amigo.
Essa amizade, construda com muita pacincia e
compreenso, valeu-me um excelente estgio naquela
seo. Aquele Chefe que um dia eu quis punir, passoume inmeros macetes de como resolver determinados
problemas, para os quais somente a experincia, o bom
senso e a prtica seriam capazes de indicar a melhor
soluo.
Com humildade, aprendi uma lio que jamais
esquecerei e que tento passar para meus pares e
subordinados, sempre que h oportunidade..
Com toda certeza, Ovdio tinha razo...

A DIMENSO
POLTICA DOS
CARGOS
GERENCIAIS
Em nosso pas, a expresso fazer poltica tem tido
uma conotao pejorativa. Mormente porque a classe
poltica confunde fazer poltica com politicagem termo
usado com propriedade para definir o que a maioria dos
polticos faz no Brasil ou seja, adota uma postura
voltada para atender seus prprios interesses ou de
grupo minoritrios que representa, sem qualquer
preocupao com a coisa pblica.
Alis, este conceito vem sendo questionado firmemente
nos ltimos anos, aps os sucessivos escndalos que
ocorreram no pas.
Entretanto, fazemos poltica constantemente em nossas
atividades profissionais, sem que essas aes possam
parecer pequenas ou mesmo inadequadas.

Em verdade, a genuna prtica desta atividade

demonstra o quanto um executivo pode, ou no, estar
preparado um executivo para o exerccio de cargos de
maiores responsabilidades, pois, transitar, pela
dimenso poltica de seus cargos, significa possuir um
grau de amadurecimento profissional elevado que o
coloca em um nvel de senioridade compatvel com
cargos de topo das organizaes. Acontece que na
realidade empresarial, trabalhar com a dimenso poltica
significa possuir habilidades gerenciais que habilitam o
gerente a navegar por situaes muitas vezes crticas,
com desenvoltura e sem perder de vista os objetivos
maiores da Organizao.
Requer-se, dos executivos seniores, habilidades
polticas capazes de faz-los lidar com as mais diversas
formas de presso e com o poderoso jogo do poder,
to presente nas empresas, muito embora seja quase um
tabu falar-se dele.
Trabalhar com processos de mudana, por exemplo,
exige manejar, com habilidade poltica estratgica, o
jogo de poder praticado nas organizaes, para no
colidir com ele e dele conseguir o apoio para as
transformaes esperadas.
Penso que o papel de facilitador de grupos de trabalho
o daquele que usa o poder em prol das metas
organizacionais e melhor se encaixa no perfil do
empreendedor moderno que no se deixa embriagar

pelo fascnio do poder, mas dele se utiliza para

transformar, construir.
No se procede a qualquer tipo de mudana se no se
tem poder. Ele fundamental para que se realize o que
se espera. Seu exerccio, entretanto, precisa ser
entendido com a temporalidade que permeia nossa
existncia. Se efmero, portanto, que seja eficaz
enquanto dure.
Quantas vezes um recuo estratgico vale mais que um
avano desordenado? Inmeras vezes, diria eu, com
minha experincia de mais de dezoito anos lidando com
mudanas.
A vida vai nos ensinando a olhar o futuro a cada
instante, especialmente em um mundo em constante
transformao onde a capacidade de entender e facilitar
tais mudanas exige muita habilidade poltica e pode ser,
sem dvida, um diferencial competitivo.

O GERENTE COMO
FACILITADOR

Para ns que trabalhamos em empresas, a importncia

de se ter resultados, obtidos atravs da implantao de
novos sistemas, se reveste de especial cuidado,
sobretudo quando vemos o estrago que certos
modismos causaram e suas repercusses.
Tendo participado de programa do ILACE - Instituto
Latino-americano de Criatividade e Estratgia, no incio
da dcada de 80, senti na prpria pele o impacto da
mudana, quando me propus a assumir o papel de
facilitador de grupos, tentando abandonar a abordagem
clssica de conduo de equipes.
Confesso que no apenas a prtica de adiar o
julgamento no processo decisrio (adiar o pensamento
judicioso) me parecia difcil mas, tambm, atuar nos
bastidores, longe dos refletores, era um desafio brutal.
Bem, o tempo passa, o processo de amadurecimento
vem e confirma a atualidade dos conceitos de facilitao

que coloca o lder para desempenhar um papel mais

educativo e menos impositivo.
Nos ltimos anos, a partir de 1990, vivenciamos a
experincia de ver aplicados os conceitos de facilitao,
em um grupo de gerentes da diretoria administrativa do
Grupo Papel Simo, hoje integrante da VCP Votorantim Celulose e Papel, terceiro grupo papeleiro
no Brasil.
As mudanas que ocorreram no mundo e, em especial,
em nosso pas, a recesso e a internacionalizao da
economia, eram e ainda so sentidas, provocando
impactos significativos nas estruturas organizacionais das
empresas e na sua forma de atuao.
A descoberta da verdadeira importncia do Cliente
interno, em outras palavras a prpria descoberta do
mercado, vem alterando posturas gerenciais, algumas
ainda no to convincentes por no passarem ainda de
discurso.
Dentro deste contexto, a aplicao de conceitos de
reengenharia, a valorizao de estruturas leves e geis,
alm da reduo de nveis hierrquicos, tem sido motivo
de muitas discusses, na maioria das vezes focada mais
na forma de operacionalizao, do que no contedo.
Temos verificado uma realidade quase constante, a de
que aps uma cirurgia dramtica nas estruturas, no se

pensa de maneira efetiva em quem ficou, nem na quebra

da confiana provocada.
Sabemos, com certeza, que as aplicaes desses
conceitos nem sempre geraram todos os resultados
esperados, contudo, no h como se negar que
atenderam necessidades de ao, no sentido de reagir
s novas imposies do mercado, visto que ns,
brasileiros, possumos a reao como trao tpico de
nossa cultura.
Mesmo que reconheamos que o imediatismo do
dirigente brasileiro possa provocar, como de fato
provocou, algumas distores, as mudanas vieram para
ficar.
As empresas jamais sero as mesmas
Dentro desta nova realidade, ns da diretoria
administrativa, decidimos optar por contribuir no
processo de mudana, com uma nova abordagem que
acreditvamos e acreditamos mais eficaz e com grande
efeito multiplicador: a facilitao.
Optamos por uma estrutura leve e flexvel que sem
desprezar a competncia tcnica, agregasse novos
valores ao papel gerencial, de modo a provocar uma
profunda mudana na sua forma de atuao.

Decidimos, primeiramente, investir no desenvolvimento

de nosso prprio pessoal, como maneira de viabilizar
nosso projeto.
Vrias pessoas participaram de programas do ILACE
que introduzem os conceitos de Ruth Noller e Sidney
Parnes, como o do adiamento do pensamento judicioso
e o uso mais efetivo da criatividade no processo
decisrio, tais como o RCD (Resoluo Criativa de
Desafios) e o RCD - Avanado; isto para unificarmos
linguagem e aprendermos a lidar verdadeiramente com
esta metodologia, mtodo de processo decisrio que se
utiliza da criatividade, como seu elemento mais forte.
Atividades, como a formao de consultores internos,
marketing de servios aplicado a recursos humanos e
Kaizen, foram desenvolvidas, vinculadas ao
compromisso da prtica.
No foi e continua no sendo fcil.
Queramos gerentes capazes de diagnosticar problemas,
sobretudo aqueles em potencial, no nos importando a
sua rea de competncia, at porque este mapeamento
exige conhecimentos que podem ser adquiridos por
todos.
Queramos, tambm, gerentes que trabalhassem com e
no para as reas-cliente. Neste caso, talvez o termo
parceria defina melhor esta nova forma de trabalhar
em conjunto.

Como maneira de marcar a nova postura e, aps uma

anlise mais aprofundada da estratgia de introduo
deste novo modelo, optamos por encontrar uma
denominao mais adequada para os chamados cargos
de gerncia: consultores.
Tambm procedemos a uma nova organizao na
estrutura da rea, com apenas dois nveis de superviso
- diretor e consultor - e um nvel de execuo - os
analistas - profissionais de nvel superior e com
formao multidisciplinar.
Comecemos a falar de resultados, bem verdade que
ainda iniciais, porm, alguns j bastante representativos.
Analisando a produtividade da rea administrativa, por
exemplo, constatamos um incremento significativo pois,
no incio do projeto, tnhamos 0,77 empregados de
nossa rea, para cada grupo de 100 empregados da
empresa e hoje, mesmo com todos os novos trabalhos
que temos desenvolvido e com maior valor agregado,
temos apenas 0,21.
Com a mudana de atuao da rea administrativa,
podemos aferir alguns pontos importantes, tais como, a
adoo de uma postura mais pr-ativa, uma viso
mais centrada no cliente e em suas necessidades,
resultados como meta e no como conseqncia,
parceiros e no concorrentes das demais reas e, sem
dvida, maior credibilidade em toda organizao.

Dentro deste contexto, o papel de facilitador se

encaixou perfeitamente. Necessrio, alm de criar
condies de ampliao de novos conhecimentos
tcnicos da equipe, foi quebrar a resistncia natural de
transitar por outras reas que embora afins, provocavam
um certo constrangimento.
Em verdade, por melhor que possam ser planejadas, as
mudanas ocorrem no dia-a-dia e, a, os papis de
facilitador e do coordenador do projeto tornam-se
fundamentais, na medida que precisam estar atentos
para dar e receber feed-back, redirecionando aes,
onde e quando necessrio. Neste sentido, preciso
considerar a importncia do trabalho, intra e inter
grupos, assegurando a prevalncia da nova cultura, em
um trabalho diuturno, sem trguas.
No raras vezes, somos tentados manuteno do
status quo, porque no exige exposio ou esforo
suplementar, pois fomos educados para aceitar
resultados medianos, ao invs de buscarmos, sempre, a
excelncia de resultados ou seja, os melhores resultados
possveis.
preciso, pois, estarmos atentos para no sermos
seduzidos pela acomodao e posturas conservadoras
de outras reas que, em tese, entendem serem
necessrias grandes transformaes, mas, nas reas dos
outros pois, na deles, tudo j est perfeito.

Tambm do ponto de vista prtico, optar por uma

postura de facilitao exige investimentos significativos
de recursos e de tempo gerencial muito embora a
relao custo/benefcio seja altamente favorvel. De
fato, alm das atividades formais de treinamento, o
coordenador precisa estar seguro da prtica desta nova
postura, no apenas com relao aos seus
colaboradores diretos e indiretos, mas, e sobretudo,
com relao a si prprio, para no transformar a
deciso de mudar em mero desejo, sem a motivao
poltica necessria s transformaes.
O exemplo do coordenador pois fundamental, j que
dele emanam orientaes e as correes de rumo, alm
de ser considerado referencial de conduta para todos os
nveis hierrquicos envolvidos.
A facilitao parte integrante deste novo gerente,
advindo da revoluo ps-industrial, mais sensvel s
transformaes estruturais e ao trato com um tambm
novo tipo de subordinado: aquele que exerce a
subordinao ativa. Politicamente consciente de seus
direitos e obrigaes e comprometido com os
resultados da organizao, o novo subordinado exige
envolvimento nas decises que lhe dizem respeito,
buscando no apenas a remunerao mas, tambm, a
realizao pessoal e profissional.
Lidar com este novo tipo de subordinado exige muita
competncia no relacionamento interpessoal e forte

contedo tcnico, alm de uma postura adequada a esse

novo tempo.
Muito mais que transmitir conhecimentos e experincia,
o facilitador aproveita o imenso potencial do grupo,
para descobrir novas e criativas solues, para antigos
problemas.
Despido do preconceito de julgar idias e sugestes que
fogem do habitual, o facilitador utiliza-se do adiamento
do pensamento judicioso, para navegar pelo contedo
das sugestes, buscando encontrar, com o grupo,
solues at ento inusitadas.
Que no se pense que a dimenso tempo no
considerada no processo. No momento certo, sem
aodamento, chega-se soluo to esperada.
bom no esquecer como gratificante que nos d, ver
jovens profissionais de todas as idades chegarem a
sugestes inovadoras, a despertarem para uma nova e
atrativa maneira de alcanar resultados, a partir de seu
prprio potencial.
Afinal, para novos tempos, novos resultados e posturas
muito mais qualitativos.
Mas, a era do lder no acabou: mudou, isso sim, a
qualidade na natureza de lidar com seus colaboradores
e com eles atingir novos patamares de resultados.

Caem os antigos paradigmas e surgem novos

referenciais de conduta gerencial; temos um novo
tempo, tempo de facilitao e parceria.

UMA EXPERINCIA
EM COMUNICAO
SOCIAL
Apesar de no ser de fato um especialista em
comunicao empresarial, vivenciei ao longo de minha
carreira profissional, uma experincia interessante e com
resultados que, acredito, possa ser interessante
compartilhar com profissionais de diversas
especialidades.
Existem alguns pontos que enumero a seguir e que
considero fundamentais, para iniciarmos nossa conversa:
1. A cpula deve estar completamente engajada
com o programa;
2. A comunicao interna deve ser feita, sempre que
possvel, pela estrutura organizacional da
empresa;
3. Existe um ferramental que hoje se denomina
endomarketing, que pode e deve ser utilizado
para facilitar a implementao de qualquer
programa;

4. Comunicao externa feita para se obter

elementos para o sistema de planejamento da
empresa e abrir portas importantes, antes que se
tenha qualquer tipo de problema;
5. A transparncia e a congruncia so elementos
essenciais para a sobrevivncia de qualquer
programa de comunicao empresarial porque
somente assim se constri credibilidade;
6. Resultado palavra-chave, em qualquer
programa que se queira estabelecer.

Isto posto, vamos ao relato de nossa experincia.

Desde o incio de minha carreira, na rea de manufatura
da Cia. Souza Cruz, aprendi a importncia de se fazer
comunicao interna, sempre que possvel, atravs da
estrutura da empresa.
Passados alguns anos, continuo acreditando que uma
estrutura bem azeitada um caminho natural e eficaz
para que as comunicaes internas fluam em todos os
sentidos.
Mas, o desejo poltico de se ter um bom programa de
comunicao deve partir do topo da organizao, sem o
qual fica impossvel a perenidade do programa, trazendo
a certeza de que nosso investimento vai se transformar
em despesa, em muito pouco tempo.

Falar a mesma linguagem para os mesmos assuntos

ponto crtico para os dirigentes, pois no se pode
esquecer que cada palavra e cada gesto est sendo
observado pelos subordinados, espera de um
pequeno sinal para afirmarem ser este mais um
programa a que se d incio e que se esvai com o
tempo. Acredito que cada um de ns j passou por este
tipo de experincia.
sempre bom no esquecermos em que pas estamos.
Aqui, o empregado j entra na empresa com uma viso
extremamente negativa, por tudo que sente e v fora da
organizao. E isto uma realidade; basta assistir ao
Jornal Nacional ou ler qualquer matutino. Isto, sem se
falar nos problemas socio-econmicos de cada grupo
familiar.
Se motivar foi sempre difcil nos tempos idos, podemos
imaginar agora!
Hoje discute-se muito o tipo de organizao que
devemos ter. Nos ltimos meses deste ano de 1994,
grandes especialistas estiveram em So Paulo
apresentando suas idias e mas todos concordamos que
as mudanas ocorridas no mundo dos negcios j no
prescindem de estruturas leves e geis.
Se no passado, com estruturas enormes, a comunicao
deveria ser feita atravs delas, hoje as coisas deveriam
se tornar aparentemente mais simples e, portanto mais

eficazes, com a adoo de estruturas enxutas. Ledo

engano.
Preocupados mais com o fim do que com o processo,
os executivos tendem a criar estruturas paralelas, para
tentar assegurar comunicaes mais efetivas.
Sou visceralmente contrrio formao de grupos
paralelos que buscam suprir deficincias da estrutura
principal.
Se a estrutura organizacional no est adequada, que se
mude a organizao! Mas, por favor, que no se criem
muletas.
A organizao no vive sem resultados e um bom
programa de comunicao tambm no pode prescindir
deles, sejam eles quantitativos ou qualitativos. Mas,
sempre mensurveis, como requer a maioria das aes
empresariais.
Por outro lado, em meu entendimento, um bom
programa de comunicao no precisa de uma estrutura
pesada para ser operacionalizado. Ns da VCP Votorantim-Celulose e Papel, somos um exemplo desta
afirmao: para um efetivo de mais de 5.000
colaboradores, temos apenas um Consultor de
Comunicao. S e to somente. Funciona? o que
vamos ver a seguir.

Em maro de 1990, sa da Souza Cruz para uma

experincia interessante no ramo de papel e celulose
que, como todos devem saber, um segmento da
indstria conservador e com muita resistncia em se
expor perante o pblico externo.
A realidade que se apresentava nos fez desenvolver um
conjunto de medidas na rea de comunicao, em
perfeita sintonia com outras no mbito empresarial.
A Organizao um organismo vivo, com setores
interligados e interdependentes. Aes isoladas tendem
a ser ineficazes e a se perder no tempo. Entretanto, h
prioridades que precisam ser cumpridas, porm, sem se
perder de vista o todo(viso holstica
Em nossas unidades fabris, havia um grande
descompasso entre a administrao e a base, o
operariado, considerando ainda que tnhamos, e ainda
temos, os sindicatos dominados pela CUT.
Como nossa data-base salarial sendo em outubro,
precisvamos desenvolver algumas aes que
minimizassem a possibilidade de aes paredistas. O
tempo era curto, portanto, precisvamos ser geis e
efetivos.
Iniciamos, preparando a superviso de primeira linha,
com noes bsicas de legislao sindical e trabalhista,
introduzindo novos conceitos de liderana, numa
tentativa de aproximao com os colaboradores, termo

utilizado pela VCP em substituio a palavra

empregado.
Em paralelo, criamos uma linha direta de comunicao
com todos os colaboradores, atravs de uma idia
simples, porm bastante efetiva: um ramal telefnico fcil
de gravar, 123, ligado a uma secretria eletrnica, onde
todos poderiam colocar suas reclamaes, sugerir
melhorias, elogiar, etc.. A esse programa demos o nome
de LIGUE E DIGA.
Seu lanamento se procedeu atravs de teasers e foi
uma surpresa para todos, exceo para a diretoria e
gerncia, com antecedncia preparadas.
Simples e efetivo pois respondemos a qualquer
pergunta, fixando a resposta no quadro mural, num
tempo mximo de 7 dias.
O programa ainda hoje um verdadeiro termmetro do
clima organizacional, pois, depois de mais de trs anos
de seu lanamento, continua a nos fornecer elementos
importantes de como anda a relao entre a empresa e
seus colaboradores, alimentando-nos, a cada ms, de
dados importantes para nosso processo decisrio e de
gesto.
Do ponto de vista prtico, este programa trabalha com
coisas simples do dia a dia que muitas vezes passam
despercebidas da superviso mas que tm uma

importncia muito grande para os colaboradores mais

simples.
Simultaneamente, trabalhvamos um outro programa
que despertasse a participao de todos os
empregados, especialmente nas decises que lhes
afetavam e portanto, mais prximas deles.
Acreditamos ter o Ser Humano, engajado na realidade
empresarial, tem uma tendncia natural para
intelectualizar o processo decisrio, quando, na maioria
das vezes, a soluo est em assumirmos decises
simples.
Queramos resgatar a simplicidade e, ao mesmo tempo,
estimular o trabalho em equipe e plantar,
definitivamente, o conceito de excelncia.
Foi quando nasceu o SIMEX, sntese de simplificao e
excelncia impregnado com a filosofia KAIZEN
(melhorias contnuas), introduzindo, pela primeira vez
em nosso Grupo, a figura do cliente interno.
Os resultados deste programa foram significativos e
transcenderam os muros de nossa organizao,
fazendo-o ser escolhido como o melhor programa de
comunicao interna, em nvel nacional, pela ABERJE,
em 1991.
Enquanto melhorvamos o padro de nosso jornal
interno, dando-lhe um enfoque mais educativo,

passando a nos dirigir tambm famlia do colaborador,

com matrias de interesse familiar, comeamos a
remet-lo residncia do empregado, com o objetivo
de fazer a famlia se interessar pela empresa, na qual um
de seus membro trabalhava.
Foi muito bem aceita esta iniciativa, por um custo pouco
significativo.
Lembram-se dos nossos antigos amigos da CUT? Pois
eles continuavam a panfletar nossas fbricas, mostrando
um lado da medalha, a sua verdade. E ns?
Continuaramos sempre na defensiva? No! Decidimos
criar um panfleto, em linguagem simples que rodamos
em xerox, quinzenalmente ou quando h necessidade de
uma edio extra, e que distribumos tambm na porta
das fbricas.
VCP J ou VOTOCEL J, dependendo da
unidade de negcio, confeccionado de maneira quase
artesanal, para guardar a mais fiel semelhana com um
panfleto sindical.
Posso lhes dizer que esse panfleto, pela sua coerncia,
rapidez de resposta e efetividade da comunicao, um
incmodo para a CUT.
Uma outra experincia e esta numa rea mais
sofisticada, o nosso programa de educao ambiental.

Em junho de 1990, tivemos uma manifestao ecopoltica, no porto da nossa fbrica de Jacare, uma de
nossas unidades que produz celulose e papel. Ecopoltica porque as vrias tendncias polticas que
disputavam as eleies municipais desfilavam em frente
nossa fbrica, a partir de um incidente operacional
ocorrido. Estava sendo implantada uma nova caldeira,
para reduo de odores. Houve um atraso na entrega
do equipamento e, para complicar, aconteceu uma
inverso trmica que gerou liberao dos gases de
forma integral e isto intensificou o odor de enxofre
liberado no processo.
A empresa decidiu enfrentar o problema, com base nos
princpios dos quais j falamos aqui: transparncia e
profissionalismo; para isso, chegamos a contratar uma
consultoria especializada em educao ambiental que
nos deu o suporte tcnico adequado.
Tomamos as seguintes iniciativas:
1) Abrimos dilogo imediato com as lideranas da
comunidade, atravs de uma reunio franca,
realizada em um lugar neutro;
2) Procedemos a uma Auditoria de Opinio, para
conhecer melhor a extenso, a profundidade, e as
caractersticas do problema, da imagem da empresa
e de seus pontos fortes e fracos;

3) Aproveitamos e lanamos dois projetos que j

estavam em andamento: uma campanha institucional,
atravs de um vdeo que resgatava um pouco da
cultura do povo do Vale do Paraba e um livro de
cultura histrica sobre a cidade de Jacare;
4) Criamos tambm a CIMA-Comisso Interna de
Meio Ambiente, um grupo de trabalho com
caractersticas multidisciplinares e crticas, formada
por colaboradores de diferentes nveis;

5) Elaboramos um plano de ao que denominamos de

PCMA - Programa de Comunicao e Meio
Ambiente, a partir dos resultados da Auditoria de
Opinio.
O PCMA partia da seguinte base estratgica: de
cima para baixo e de dentro para
fora. Sua
implantao , iniciada em maro de 1991, seguiu o
seguinte roteiro:

a) cursos especializados para diretores, gerentes,

supervisores e, a partir do oitavo curso, j
atingamos o cho de fbrica (hoje continuamos e
estendemos as demais fbricas);
b) a realizao da 1 Semana de Meio Ambiente, na
unidade de Jacare, uma espcie de projeto-piloto
de debates internos com especialistas externos,

com o objetivo de criar uma mentalidade

adequada em relao ao Meio Ambiente;
c) programa Um dia com a Simo, um open-house
com enfoque ambiental, para os filhos de nossos
colaboradores. Posteriormente, estendemos este
programa para as escolas de primeiro grau da
comunidade e ampliamos o mesmo, com a
criao da trilha ecolgica, em nossa rea
florestal;
d) abordagem do tema ecologia em nossas
publicaes internas;
e) jogo de educao ambiental, chamado Uma
Aventura no Vale do Paraba, para filhos de
nossos colaboradores e estudantes do 1 e 2
graus das comunidades do Vale do Paraba(de
Guararema at Resende);
f) duas cartilhas de educao ambiental, encartadas
no jornal interno, com o ABC da Ecologia.

Estas foram as aes de nosso PCMA, em 1991. Em

1992, duas novas novidades foram acrescentadas:
ampliao, a partir da experincia de 1991 e com a
realizao da ECO-92, participando da ECOTECH,
com um stand onde mostramos nossas aes na rea
de meio ambiente e instalao de nossa Oficina de

Papel Artesanal que teve uma grande afluncia de

pblico.
Outras aes, baseadas no PCMA, se sucederam em
1992, dentre as quais gostaramos de destacar duas: a
criao do folheto ecolgico que mostra nosso
pensamento, experincia e investimentos na rea
ambiental e a criao de outro jogo para estudantes,
desta vez mais completo, e o primeiro a nvel nacional,
sobre a Mata Atlntica.
Alis, estes dois jogos receberam o Selo Verde da
Secretaria do Meio Ambiente do Estado de So Paulo,
pela sua qualificao didtica.
Por outro lado, a partir de um determinado instante,
sentimos a necessidade de consolidar, em documento
todos os princpios que norteavam as aes do Grupo
e, aps um trabalho de pesquisa, surgia a nossa Carta
de Princpios, distribuda e discutida com todos os
detentores de cargo de superviso, aproximadamente
600 colaboradores.
Comeava a uma nova etapa de criao de um alicerce
firme que suportasse moral e eticamente nossas aes
empresariais, que pretendemos estender para nossos
principais clientes e fornecedores.
O trabalho teve continuidade a partir de 1993, agora
como VCP - VOTORANTIM-CELULOSE E PAPEL
que reconhecendo a qualidade das iniciativas de

comunicao empresarial, nos leva a ampliar para todo

o Grupo esta filosofia de trabalho que vem merecendo o
reconhecimento da opinio pblica e de entidades como
a ABERJE.
destas realizaes bem sucedidas que vem o estmulo
para continuarmos este trabalho de comunicao
empresarial, sempre com simplicidade, mas com os
olhos voltados para resultados e sem medo de ousar.
Em minha experincia, a simplicidade tende a se traduzir
em efetividade e a ousadia, em criatividade e inovao.

DE GERENTES A
PAIS
Se traarmos um paralelo entre nossa atuao como
gerentes, cujo principal papel de educador de adultos
e o papel que exercemos como pais, logo, tambm
educadores, vamos encontrar uma grande diferena de
atuao em benefcio do gerente, enquanto educador.
relativamente fcil identificar o porqu desta distino.
Nas organizaes que acreditam de fato nesse tipo de
abordagem, apesar de poucas, somos preparados para
exercer o papel de educador, enquanto que em nossas
vidas, aplicamos tcnicas e conceitos, a partir da nossa
prpria vivncia, sem qualquer metodologia.
no dia a dia, no convvio direto com nossos filhos, que
aprendemos a aprender a difcil tarefa de educ-los.
Sabemos o quanto aprendemos com nossos filhos e
com nossa prpria experincia, neste rico processo de
troca, especialmente quando nos dispomos a olhar para
dentro de ns mesmos e, ento descobrimos, muitas
vezes, o jeito e a hora certa de uma abordagem mais
sria.

O receio quase natural de encararmos a afetividade

como parte do processo, nos faz, no raro, adotar um
caminho pautado mais na lgica, como forma de
resolver conflitos familiares que sempre passam por
solues com componentes emocionais mais fortes.
preciso escutar o corao quando lidamos com
nossos filhos. Nosso interior rico e tem muito a
contribuir nesse processo, onde o amor um ingrediente
a mais e o grande diferencial.
verdade que no fomos preparados para educar
nossos filhos de maneira no estruturada, especialmente
em um mundo que se transforma a cada instante,
exigindo de ns o que no fomos preparados para
oferecer.
Repetir o passado no cabe, a no ser na transmisso
de valores bsicos, como honestidade, dignidade e
honradez, pois, o mundo mudou de tal maneira, que as
solues que nos foram impostas j no fazem mais
sentido.
E qual a sada? Qual o caminho mgico que nos faria
superar tantas barreiras e construir um novo tipo de
relacionamento? Em meu entendimento, somente o
dilogo franco e transparente, permeado com muito
amor e o exerccio efetivo de nossa capacidade de ouvir
podero nos apontar uma sada.

Assim como nas organizaes, em nossas vidas vale

dizer que para problemas humanos, solues humanas.
Olhar para dentro de ns tambm um exerccio
extremamente vlido e pouco utilizado. O corao tem
muito a nos dizer e no precisamos ter vergonha disto.
Afinal, no amor encontramos muitas respostas que a
simples lgica no concebe.
A despeito do que ocorre nas organizaes, onde
somos desenvolvidos para agir como educadores de
adultos, na vida familiar temos um quase bloqueio em
usar todo o ferramental que aprendemos a manusear nas
empresas. Seria certo afirmar que, quando lidamos com
a afetividade, temos mais dificuldade para solucionar
adequadamente problemas? Com certeza sim. O fato de
tratarmos com a emoo e por no estarmos
acostumados a ela, nos faz sentir mais insegurana que
na realidade de trabalho, onde mesmo que a emoo
exista, e existe, fomos, muitas vezes, treinados a
mascar-la, especialmente, pela antiga escola de gesto.
Evidentemente que, com a evoluo das relaes
capital/trabalho, novos padres de comportamento
gerencial vm sendo incorporados pelos detentores de
cargo de superviso, facilitando o desempenho da
funo de educador por parte dos gerentes.
Mesmo assim, gerentes educadores de adultos,
treinados nas organizaes para desenvolver habilidades

para melhor aproveitar o potencial dos seus

colaboradores, sofrem quando tm que assumir o papel
de pai, educadores de seus prprios filhos,
provavelmente porque se inibem em aplicar muitos dos
conhecimentos adquiridos na realidade empresarial.
Assim, conhecendo como lidar de forma educativa com
nossos colaboradores, precisamos nos esforar para
assumirmos a mesma postura em relao aos nossos
filhos. Com toda certeza, assim procedendo muito
evoluiremos no exerccio de nosso papel de pai. Vale
tentar.

OBSOLESCNCIA
GERENCIAL

No sabemos em que momento que vai acontecer, mas

, simplesmente uma questo de tempo. Podemos at
posterg-la, investindo em auto-desenvolvimento e
aproveitando, ao mximo, as oportunidades que a
empresa nos oferece. Mas sutil e silenciosa a
obsolescncia gerencial vem!
Com as transformaes aceleradas que vm ocorrendo
no mundo dos negcios e a internacionalizao da
economia, as exigncias para os profissionais que atuam
em empresas privadas tm aumentado de maneira
assustadora.
No passado, como as mudanas ocorriam de forma
lenta, as organizaes supriam a tempo as necessidades
impostas pelas transformaes do mercado. No havia,
salvo excees, grandes preocupaes dos executivos
em investir em si mesmos. O hbito da leitura, to
pouco enraizado entre ns e em nosso pas, comprova
esta afirmativa.

Neste momento, setembro de 1993, a recesso bate

firme nas organizaes e nos indivduos, fazendo-os
repensar uma srie de coisas importantes, antes
intocveis, provocando uma verdadeira mudana de
paradigmas.
No raro, encontramo-nos em reunies informais com
colegas estarrecidos com as transformaes ocorridas.
As mudanas, nos parece, os apanharam no contrap.
Esto perplexos. E estou falando dos que esto
empregados, porque aqueles sem emprego, e no so
poucos, mostram-se tremendamente pessimistas, pois,
nos processos de seleo de que tm participado,
conseguem perceber que as organizaes esto
buscando um novo perfil de profissional, muito diferente
daquele com o qual estvamos todos acostumados a
lidar.
Em vrias oportunidades, tenho recebido telefonemas
de consultores, preocupados com o despreparo de
muitos que esto no mercado, reclamando dos
profissionais que ainda no se deram conta das novas
expectativas dos clientes. Alm disso, dizem eles que os
mais qualificados esto empregados e esto resistindo a
convites de empresas consideradas boas empregadoras.
Se de um lado nos defrontamos com o despreparo de
muitos, por outro lado lidamos com o receio de
mudana de uns poucos. Difcil dilema.

H, segundo o que acredito, uma espcie de vcuo

entre os profissionais de minha gerao, na faixa dos 45
anos e a que vem a seguir. A explicao que encontro
para tal situao, o fato de que muito poucas
empresas investiram em treinamento e desenvolvimento,
aps a recesso de 81/83. Este fato, somado crena
de que poucos acreditam serem os construtores de suas
carreiras, temos uma triste e dura realidade.
Aqueles que tm a oportunidade de escrever suas
prprias histrias, e assim que acredito que deva ser,
conseguiram vislumbrar mudanas e se prepararam para
elas. Conseguiram enxergar um pouco alm do usual.
Procuraram saber o que estava acontecendo no mundo,
buscaram e garimparam informaes. Tiveram a
capacidade e a lucidez de interpretar esses dados e
adequ-los realidade brasileira.
Mas no foram muitos, infelizmente.
A sndrome da acomodao costuma atacar sem
piedade e poucos so poupados.
Por outro lado, em alguns seminrios em que
abordamos as necessidades de termos um plano de
vida, somos, na maioria das vezes, surpreendidos pela
perplexidade que provoca o tema. Pois no fomos
educados para pensar o futuro para ns. E se no
pensamos em nossos prprios objetivos, de carter
mais pessoal, fica difcil tra-los em termos

profissionais, visto a ntima ligao existente entre estes

dois campos.
Os profissionais que trabalham em outplacement
conhecem bem essa realidade, pois so obrigados a
trabalhar esse tema com muita freqncia.
Acredito que ns que trabalhamos em organizaes que
possuem preocupaes com o Homem, existe um
grande desafio: de despertar em nossos colaboradores a
conscincia para a importncia do autodesenvolvimento e para as responsabilidades que cada
um possui, no sentido de assumir a construo de sua
prpria carreira.
um brutal desafio para ns, profissionais de Recursos
Humanos, que tambm somos candidatos
obsolescncia e para todos aqueles que exercem cargos
de superviso, possuindo, portanto, responsabilidades
educacionais para com outros colaboradores.
Como no basta apontar problemas sem oferecer
alternativas de soluo, creio que devemos aproveitar
todas as oportunidades para desmistificar a
obsolescncia, mostrando caminhos de crescimento
pessoal e profissional, muitos dos quais pouco
usuais(autoconhecimento, trabalhar o feedback) e que
por isso requerem ousadia. No importa, vale o risco.
Mas temos que usar toda nossa capacidade de
influncia, no sentido de que as atividades de

treinamento e desenvolvimento contemplem, em seus

contedos programticos, matrias voltadas mais para o
crescimento do indivduo em si e no apenas e to
somente para a organizao. Sabemos que quando o
colaborador cresce como ser humano, ele produz mais
e melhor.
A guerra contra a obsolescncia dura, mas no
impossvel. Basta arrojo e determinao.

LIDERANA OU
FACILITAO?

O contedo da liderana tem se transformado atravs

dos tempos, passando do uso excessivo da autoridade,
para um conceito que envolve uma postura menos
impositiva, alicerada no conhecimento e atitude
condizente com a habilidade requerida para de lidar
com pessoas.
Em verdade, embora aceito por todos, este conceito
tem tido dificuldade de ser posto em prtica, na medida
em que altera a forma de lidar com subordinados: ela
passa a ser mais prxima e assume uma caracterstica
de facilitao(lder que assume a postura de trabalhar
com seus colaboradores), embora pessoas bemsucedidas ou empresas vencedoras j pratiquem este
novo modelo.
difcil mudar quando se tem sucesso, embora a
sabedoria nos ensine que o importante olhar o futuro e
dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado
mexer em time que est ganhando ou, mesmo,

sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber

que chegou a hora de mudar de atitude, quando os
resultados ainda so bons.
Acredito que a transformao rpida e acelerada por
que estamos passando, tem sensibilizado os executivos
em geral e, at diria a classe operria para este novo
contexto de relacionamento entre superior e
subordinado. Estes novos componentes da sociedade
ps-industrial possuem outros padres de exigncias
quanto qualidade de vida, condies de trabalho,
clima organizacional, entre outros.
Informaes do mundo desenvolvido invadem
residncias, desde s do mais simples operrio, s do
executivo de nvel mais elevado; intercmbio com outros
pases mais desenvolvidos e o hbito da leitura mais
seletiva, oferecem-lhes colocam uma nova realidade,
onde passam a ser atores e no mero espectadores.
O interessante perceber que esta mudana benfica
a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo
conceito de autoridade dos cargos de chefia, fazendoos agir muito mais como facilitadores, com uma atuao
muito mais qualitativa, por outro lado leva a fora de
trabalho a ter mais autonomia para executar seu
trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz.

Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas,

com certeza, o fantasma da obsolescncia j comea a
rond-los.
Em minha experincia, o grande trabalho com esse
pessoal mais resistente s transformaes encontrar
uma forma mais efetiva de toc-los, em relao s
mudanas ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se obter
aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de
treinamento com contedos mais adequados, at mesmo
buscar um Big Boss que entenda e banque a
mudana, so formas simples que tm dado resultados,
aliadas a incentivos intrnsecos e extrnsecos
(reconhecimento e encaminhamento para atividades
especficas) e prtica do auto-desenvolvimento.
Em administrao no existem frmulas mgicas,
especialmente quando lidamos com pessoas. Mas uma
boa dose de experincia, aliada persistncia e
utilizao correta de todo instrumental que a educao
de adultos coloca nossa disposio, com certeza e
com raras excees, oferecem possibilidade de
mudanas a colaboradores-chave, com resultados
positivos.
Por outro lado, bom reafirmar que ningum muda
ningum, mas o indivduo sensibilizado tem uma grande
probabilidade de assumir a mudana. Pois ele, e
somente ele, opta ou no pela mudana.

TRANSFORMAES:
SEPARAR O JOIO DO
TRIGO
Muitos consultores de empresas e articulistas tm se
posicionado contrrios reengenharia, como processo
de transformao. Longe de argumentos lgicos,
tendem a generalizar experincias mal sucedidas com os
processos de mudanas, desconhecendo a imperiosa
necessidade de nos ombrearmos s empresas de
padro internacional, para sobrevivermos.
Outro dia, em um domingo de sol em So Paulo, lendo
a Revista da Folha, deparei-me com artigo do brilhante
jornalista Caio Tlio Costa que criticava os modismos
das mudanas, especialmente da reengenharia, lanando
um apelo salvao de nossas almas, diante dos novos
processos de transformao.
Com certeza, h muitas empresas empreendendo
mudanas de diversas maneiras e utilizando os mais
diversos rtulos, especialmente o da reengenharia. Estas
empresas, vidas por resultados imediatos e sem viso
do futuro, embarcam em modelos inadequados de

mudanas, com nfase na dimenso tcnica que traz

resultados imediatos mas nem sempre duradouros e, na
maioria das vezes, assessorados por profissionais sem a
devida qualificao.
Mas no se pode generalizar estas experincias que
carecem de conceitos e prticas atualizadas de manejo
de mudanas organizacionais. Importante colocar que
qualquer processo que se proponha vitorioso e perene,
necessariamente deve privilegiar os recursos humanos,
pois so eles que geram resultados.
Assim, os modelos puramente tecnicista tendem ao
fracasso, embora, em um primeiro momento, chamem a
ateno dos menos avisados, pelos resultados rpidos
que propem alcanar. O fracasso advm de no se ter
considerado o elemento humano como a verdadeira
alavanca das mudanas e aquele que as torna perenes,
auto-sustentadas.
As mudanas com enfoque scio-tcnico, por outro
lado, concebem as transformaes considerando os
empregados como verdadeiros agentes de mudanas,
participantes ativos da escolha das novas prticas,
baseadas nas melhores do mercado(benchmarking) e
que recebem sua contrapartida, em termos de
remunerao, pelos resultados alcanados, alm de
ambiente de trabalho saudvel e desafiador.

A verdadeira reengenharia no prope melhorias, mas o

novo, o inusitado, espelhado nas prticas das chamadas
World Class Company. So as prticas inovadoras o
propulsor das transformaes e no podem existir novas
prticas se no forem criadas e assumidas pelos
prprios empregados e mantidas pela motivao e
comprometimento dos mesmos.
Por outro lado, o fato das mudanas serem constantes
no sinnimo de inconsistncia, at porque vivemos
uma realidade onde os cenrios mudam constantemente
e somente as empresas que possuem estruturas flexveis,
capazes de se adaptarem rapidamente a estas
transformaes, conseguiro sobreviver.
Existem fatos que demonstram que o sucesso das
empresas de padro internacional, as World Class
Company, est ligado a algumas prticas tais como:
Trabalham com times semi ou autodirigidos,
organizados atravs dos processos;
Os times so responsveis pelos resultados;
Times enxutos e praticantes da multifuncionalidade;
A relao entre empregados administrativos e
operacionais em torno de 25%;

 Os investimentos em educao, treinamento e

desenvolvimento representa 4,0% sobre o faturamento
da empresa;
A remunerao decorrente de resultados;
Clima organizacional monitorado.

Estes so alguns exemplos das chamadas Best

Practices de um mercado de empresas de classe
internacional, que so referenciais para um bom
programa de reengenharia. Este um processo onde
todos ganham mas, devo concordar que a mentalidade
de alguns empresrios no Brasil, ainda a do
ganha/perde que todos sabemos predadora e de vida
curta.
Portanto, ao invs de dizer no s mudanas, peam
que elas venham, as transformaes, pois somente assim
sairemos da condio de terceiro-mundismo. Mas, h
uma ressalva: procedam s transformaes com
competncia e com o envolvimento total das pessoas; se
no, que Deus salve nossas almas.

REMUNERAO:
UMA NOVA SADA?

Sempre me inquietaram os critrios adotados para

remunerar os cargos, a partir de seu valor relativo,
porque entendia que o foco deveria estar nas
habilidades que deveriam ser pagas por elas.
Engessar as pessoas nos cargos tambm sempre me
pareceu inadequado, pois, se o nvel de contribuio
diferente de pessoa para pessoa, diferente tambm
deveria ser a remunerao.
Mas, a existncia de sistemas de cargos e salrios, j
testados e aprovados, inibiam toda e qualquer tentativa
de inovao. At ento, nunca tinha me ocorrido que,
quebrando os velhos paradigmas organizacionais,
poderamos questionar os modelos tradicionais de
cargos e salrios e ousar, trazendo novos sistemas de
remunerao baseados na competncia ou habilidades.
Aqui cabe um elogio reengenharia: com a necessidade
de quebra de paradigmas, abriu-se um campo vasto
para rediscutirmos os sistemas de remunerao, sem

maiores traumas. Afinal, com tantas mudanas na

realidade de trabalho, tais como estruturas
horizontalizadas, trabalho em times e
multifuncionalidade, por exemplo, tornou-se impossvel
a utilizao dos antigos sistemas de cargos e salrios.
Era o de que precisvamos. A partir das novas
estruturas, dos novos papis e de suas exigncias em
relao s aptides, perfeitamente possvel construir
um sistema de remunerao completamente integrado
ao modelo de gesto e pagar as pessoas pelas
competncias, que so utilizadas em suas novas
atribuies.
Mas, este novo sistema traz ainda outros benefcios,
pois, no bastando ser um sistema mais justo, em meu
entendimento, estimula o crescimento das pessoas,
levando-as a adquirir mais conhecimentos e
possibilidades, alm de remuner-las, antigo desejo de
todos aqueles que trabalham com pessoas.
Complexo? Nem tanto. Basta imaginar que para exercer
determinado papel, como membro do time X, por
exemplo, o colaborador precise dominar o idioma
ingls. Imaginemos tambm que para chegar ao domnio
da lngua existissem trs estgios distintos: em
treinamento, praticando com fluncia e praticando com
pleno domnio. Pois bem, para cada estgio, este
colaborador teria uma remunerao que somada quela

pelas demais habilidades que possusse e praticasse, lhe

daria a remunerao fixa final.
Poderia haver casos de paradigmas, neste novo sistema,
perguntariam aqueles mais preocupados com o rigor de
nossa legislao trabalhista. E a resposta seria que com
este novo sistema haveria muito menos risco que hoje,
pois as diferenas de habilidades seriam conhecidas por
todos e isso tenderia a inibir aes reclamatrias, fruto
de possveis paradigmas.
Bem, j que este novo sistema parece timo, por que j
no est no ar? Simplesmente porque sendo novidade,
estamos aprendendo, na medida em que avanamos
com sua elaborao e em segundo lugar, porque
tambm precisa ser concebido sob medida, adequado
ao desenho organizacional proposto. Mas, no
tenhamos dvidas, finalmente encontramos a resposta
para antigas questes: as pessoas passaro a ser pagas
por suas competncias!

NOVAS
NEGOCIAES
SINDICAIS

Tenho participado de muitas negociaes com

sindicatos dos trabalhadores ao longo de minha carreira.
Assim, tenho sido tambm um observador privilegiado,
pois, ao mesmo tempo em que participo das tratativas,
aproveito para avaliar a performance dos
negociadores, utilizando minha capacidade de
abstrao.
Registro o despreparo das partes envolvidas que
demonstram uma quase averso postura do
ganha/ganha, para praticarem o jogo do
ganha/perde, onde h sempre um vencedor e um
perdedor. bvio que uma negociao no um fato
isolado: inicia-se uma outra assim que findada a
primeira, sendo esta, porm carregada com toda
emoo gerada pela outra. E todos conhecemos a
importncia do clima para o bom andamento de uma
negociao.

Primeiramente, considero que o empresariado,

imediatista em tese, foca sua ateno na negociao,
no considerando que, existindo um clima organizacional
adequado em relao a seus empregados, a negociao
passa a ter um valor secundrio. Ora, agindo-se
adequadamente, melhorando-se as condies de
trabalho, bem como procedendo-se a um
acompanhamento da remunerao paga por empresas
similares e, como conseqncia, praticando uma poltica
de compensaes plausvel, com certeza estaremos
contribudo para um clima favorvel a empresa, com
pouco espao para reivindicaes sindicais.
Por outro lado, os sindicatos, por perceberem espaos
polticos que podem ser ocupados com conquistas nas
mesas de negociao, passam a assumir uma postura
mais dura, muitas vezes radical, por acreditarem no
respaldo que a categoria que representam estaria a lhes
dar. Tenho certeza, de que uma parcela importante dos
trabalhadores optaria por outro caminho para suas
conquistas, caso existissem alternativas, como por
exemplo: o dilogo direto com os empregadores e a
antecipao no atendimento de solicitaes plausveis.
Mesmo considerando que a raiz do problema est na
estrutura sindical vigente e na cultura empresarial
brasileira, ainda impregnada pelo paternalismo
exacerbado, suportado pelo intervencionismo do
estado, acredito ser possvel construrem-se novas

bases de relacionamento entre capital e trabalho, mais

sadio e produtivo, a partir do estabelecimento de novos
paradigmas que referendem um novo modelo de
comportamento nas negociaes.
Este novo alicerce seria erguido, a partir de uma
mentalidade empresarial menos preconceituosa e mais
pr-ativa que olhasse o negcio mais a longo prazo,
sem perder de vista a continuidade da empresa; seria
possvel passarmos para um novo patamar de
integrao e de produtividade, com encargos sociais
mais justos e menos onerosos, legislao social mais
flexvel, com um mnimo de regulamentao e com a
maioria dos itens negociados diretamente entre empresa
e sindicatos, salrios livres de indexadores e negociados
livremente, sem interferncias governamentais
certo que levaramos um tempo para aprender a
conviver com esta nova realidade, mas, tambm certo
que logo estaramos em um novo nvel de
relacionamento com nossos empregados e seus
representantes, mais maduro e profissional, com
impactos significativos sobre a produtividade das
companhias e com melhoria na qualidade das relaes
do trabalho.

O MARKETING
INTERNO

Em 1987, quando trabalhava na Eternit, tive uma

experincia muito interessante, com a introduo de
conceitos de marketing de servios, na diretoria de
Recursos Humanos que dirigia. Embora tais conceitos
no me fossem estranhos, introduzi-los em uma rea,
dentro de uma organizao industrial, era novidade.
Como estvamos empenhados em um grande esforo
de mudana cultural, a introduo desses conceitos
favoreceria a interveno planejada na organizao,
impactando positivamente o resultado terminal. Afinal,
conhecendo nossos clientes internos, trabalhando muito
bem a tangibilidade das metas e assegurando que cada
componente da equipe se sentisse partcipe na
elaborao dos objetivos, poderamos assegurar uma
convergncia de esforos.
Em servios, vendemos promessa e se no
conseguirmos ser convincentes e tentarmos tornar
tangvel nossa proposta, fica muito difcil realizar a

venda. Por outro lado, como dependemos muito das

pessoas, j que elas so verdadeiros gerentes de
relacionamento, no havendo uniformidade de
abordagem, o cliente pode se sentir inseguro e, por
conseguinte, no aceitar nossa proposta. E isto vale
tanto para servios externos, quanto para servios
internos.
Formatar adequadamente nossa proposta facilita o
entendimento dela por parte do cliente e, conseguindo
tornar alguns itens quantificveis, pode alavancar mais
rapidamente a deciso. Afinal, existe quase um
paradigma de que as propostas de Recursos Humanos
so sempre subjetivas e de longo prazo, por trabalhar o
aspecto ligados s pessoas.
Entretanto, a experincia tem-nos mostrado que
perfeitamente possvel contribuir com solues de curto,
mdio e longo prazo, tornando quantificveis algumas
metas. Esta postura tem se mostrado atraente para os
clientes que cansados de promessas mal formuladas e,
muitas vezes no cumpridas, tendem a aceitar at
propostas mais ousadas.
Por outro lado, essencial gerar as aes coerentes
com o contedo da propostas, visto que existe uma
certa ojeriza a discursos distantes da prtica. Assim, j
na fase de planejamento do marketing interno devem
ser consideradas aes imediatas que possam gerar
pequenos benefcios, pois com toda certeza, estes

pequenos avanos podem abrir novas e interessantes

oportunidades de cooperao.
oportuno no confundir marketing interno, com
promoo pessoal que um conjunto de ferramentas
usadas para promover a imagem de determinada
pessoa. O marketing interno, por outro lado, um
poderoso auxiliar na implantao de importantes aes
organizacionais.
Conhecer com profundidade as expectativas de nossos
clientes internos fundamental para um bom plano de
marketing interno e tambm para assegurar a qualidade
de nossas intervenes tcnicas. Permear nossas aes
com conceitos de endomarketing (nova denominao
para o marketing interno) pode representar um
importante avano no processo de desenvolvimento de
nossos projetos, acrescentando-se ingredientes que
podem possibilitar aproximao das propostas s reais
necessidades de nossos clientes, facilitando nossas
aes.

A ENXAQUECA NA
VIDA DO
EXECUTIVO

Sorrateiramente ela vem, silenciosa mas perceptvel.

Envia os primeiros sinais, para depois atacar, de
maneira arrasadora, aqueles que no se preveniram. a
enxaqueca, velha companheira de tantos executivos.
Causas? Tantas que difcil defini-las. Alis, os mdicos
atiram em tantas direes que ns, simples mortais
enxaquecosos, ficamos atnitos com tantas
possibilidades.
Mas, o tempo nos ensina a conviver com ela. Nossa
percepo fica acurada e somos, na maioria das vezes,
capazes de prever as crises. Mas, quando confiantes
demais, deixamos para tomar nossa neosaldina um
pouco mais tarde, ela chega para ficar e a, somente o
quarto escuro e o aconchego de nosso travesseiro
consegue acalmar a violncia da crise, aps algumas
horas de sono.

E quando ela resolve atacar no meio de uma reunio

importante? desespero total, pois onde est a
maravilhosa neosaldina? No nos prevenimos. Ento ela
vem, nos enche de dor, nos tira o humor e capacidade
de raciocinar. Se esto usando retroprojetor, a fotofobia
logo se instala. o caos. Mas, preciso manter a pose,
como se nada nos tivesse acontecendo. E a neosaldina?
Quem nos tirou? Onde a esquecemos?
Mdicos? Cada um tem uma teoria de um ms. Tempo
necessrio para a enxaqueca destru-la e provar que
pouco evolumos em seu entendimento.
A grande verdade que o tempo nos ensina a conviver
com ela e a no mais acreditar em panacias milagrosas.
Cada um de ns, enxaquecosos de carteirinha, tem a
sua neosaldina salvadora.
E quem no tem enxaqueca? Ah! Quem no a tem no
imagina sua ao devastadora. Olha com um certo
desdm para os enxaquecosos em crise e no acredita
que uma simples dor de cabea possa provocar tanto
mal-estar.
Enxaqueca doena? Os cticos dizem que no, que
tudo no passa de uma simples tenso emocional.
Bem, ter companheiros de sofrimento famosos como
Freud, Joo Cabral de Mello Neto, Charles Darwin,
Virgnia Woolf, entre outros, j um certo conforto.
Mas e a neosaldina?

 at possvel afirmar que executivo que se preza tem

que ter sua enxaqueca. Afinal, com tanta presso e
pouca qualidade de vida criam-se condies ideais para
que os gatilhos que a disparam entrem em
funcionamento. Tente, em uma roda informal, falar da
dita cuja e voc vai se surpreender com quantos
padecem desse mal.
Bem, enquanto no vem a cura que encher de milhes
de dlares os cofres do laboratrio que a descobrir,
viva a Neosaldina!

O OUTRO LADO DA
REENGENHARIA

Muitas crticas tem sofrido a reengenharia atualmente.

verdade que algumas so legtimas mas outras so
discutveis. Sem querer criar polmica, mas com o
intuito de contribuir na discusso, apresento minha
posio sobre o tema, por senti a necessidade de
mostrar o outro lado da reengenharia.
Qual o tamanho certo que cada organizao deve ter? E
como proceder de maneira adequada na definio desse
tamanho? Como transformar a empresa em um
paradigma de alta performance? Estas e outras
questes, ligadas ao conceito hoje denominado
reengenharia, esto presentes na mente de cada
executivo brasileiro, envolvido com o processo de
mudana.
Acreditamos que a proposta de desmontar a
organizao e mont-la novamente, com atividades que
agregam valor e com alto desempenho, talvez seja o
caminho mais acertado e possivelmente aquele que mais

resultados possa apresentar, a curto, mdio e longo

prazos.
Evidentemente, no basta reciclar o ambiente em que o
indivduo trabalha com novas tcnicas, novos mtodos
ou mesmo mudanas de lay-out. fundamental termos
uma viso social do processo, onde se privilegie os
aspectos humanos, adequando-os para a nova
realidade, investindo-se fortemente em educao e
tecnologia da informao.
Vale acrescentar que este processo deve ser
eminentemente participativo, com grupos de trabalho
formados para cada processo identificado como crtico,
sendo sua composio multidisciplinar e com a
participao de profissionais de diferentes nveis
hierrquicos, cujos principais requisitos so ter o
compromisso com as mudanas e possuir potencial para
crescer com a organizao.
Esse um processo onde a criatividade muito exigida
pois no se trata apenas de piramidar sobre o
existente mas, de construir-se o novo. E sendo assim,
uma metodologia onde se privilegie a criatividade e o
trabalho diuturno fundamental para o sucesso do
projeto.
No podemos esquecer, como j enfatizamos, de
trabalhar a dimenso humana, sensibilizando e
instrumentalizando as pessoas para o processo de

mudana. Fazendo assim, alm de se propiciar

comportamentos em prol das transformaes, assegurase a perenidade e continuidade das mudanas e foge-se
das propostas tecnicistas, ainda em voga.
Muito mais ainda, devemos interiorizar o conceito de
cliente interno e externo e pensar e agir sempre focados
neles e em suas necessidades, sem, no entanto,
esquecer do mercado, onde esto nossos futuros
clientes.

No aos discursos acadmicos

Obviamente, dispensam-se os discursos acadmicos.

Todos queremos ao, mesmo sabendo que esta uma
limitao dos executivos brasileiros que, na maioria das
vezes, se propem a fazer omelete sem quebrar os
ovos. Solues salomnicas que agradam a todos,
mas que no geram os resultados que as empresas
precisam, tm sido assumidas em outras oportunidades,
mas no em cenrios de alta competitividade.
As mudanas geram resistncias que sero mais fortes
ainda onde, de maneira disfarada, esto montados os
pequenos imprios em que esbarram os avanos,
sempre com explicaes lgicas, mas carentes de
justificativas palpveis. exatamente a que precisamos

concentrar nossos melhores esforos e o melhor de

nossas inteligncias.
Se olharmos detalhadamente uma organizao, vamos
verificar que as gorduras ainda existem, apesar dos
esforos meio desordenados dos ltimos tempos, em se
proceder a reajustes organizacionais, sem as devidas
cautelas. Estruturas com muitos nveis esto
condenadas, no apenas pelo peso desnecessrio mas
pelas conseqncias que geram, tais como falta de
agilidade, comunicao deficiente, menor autonomia e
processos decisrios lentos e com menos qualidade.
Mas preciso um alerta. Cortar despesas somente no
resolve, pois h um limite. Importante repensar
constantemente o que fazemos e introduzir uma
sistemtica de implementar as melhores prticas
gerenciais, vigentes nas organizaes de classe
internacional, alm de olharmos o futuro e de
adequarmos constantemente a organizao a esses
novos cenrios.
Por outro lado, fundamental que se d ateno aos
que ficam, no apenas com relao remunerao e
incentivos de mdio e longo prazo, mas investindo-se
decisivamente na qualificao da mo de obra e no
aproveitamento dos talentos. Olhar com cuidado o clima
organizacional e a qualidade de vida no trabalho,
desenvolvendo esforos para se ter um ambiente
saudvel e desafiador, torna-se essencial.

Definir o papel ou a misso de cada processo tambm

vital, para se evitar sobreposies. muito possvel que
a configurao dos diversos rgos mudem de empresa
para empresa, com a adoo de estruturas mais
horizontalizadas. a customizao organizacional.
Outro ponto que consideramos importante o de definir
o verdadeiro papel do staff, transferindo definitivamente
sua tecnologia para os gerentes de linha e adotando-se
uma filosofia de consultoria interna ou de facilitao,
para que passe a ter uma atuao de escopo
estratgico.
Volto a lembrar que na montagem da nova arquitetura
organizacional, no podemos nos esquecer das reais
expectativas dos clientes internos e do mercado, para
no cometer o erro de olhar demasiadamente para
dentro da empresa e, consequentemente, no darmos o
direcionamento estratgico mais adequado ao nosso
negcio.
Vale a pena pensar sobre a possibilidade de existir um
excesso de controles. A burocracia um entrave s
mudanas e contagiosa, pois tem um componente de
comportamento muito forte. preciso, portanto,
trabalhar com o conceito da essencialidade dos
controles e investir em nosso sistema de informaes
gerenciais, possivelmente com processamento de dados
distribudos, banco de dados relacionais e interfaces
grficas, que facilitam a vida dos usurios.

 esta pois, uma nova realidade que surge, com a

quebra de antigos paradigmas e o estabelecimento de
novos. Este , em minha opinio, um imperativo para a
sobrevivncia das organizaes em um ambiente de
competio acirrada.

SOLIDO DO
EXECUTIVO E O
COMPUTADOR
Muitas vezes, sem que ns nos apercebamos, o
computador exerce um papel importante em nossas
vidas, longe do que propem seus imensos recursos
tcnicos: a companhia solidria em momentos de
recanto.
Pode parecer pitoresco ou at mesmo excntrico, mas o
micro cumpre o papel de fiel cmplice, nos momentos
em que, impotente por no ter com quem compartilhar
assuntos que considera importantes, o executivo sentase em frente ao seu monitor e comea um dilogo
intenso, uma interao homem/mquina digna de
registro.
Seja atravs de textos ou mesmo jogos, o micro exerce
a capacidade de aliviar tenses e, at mesmo desviar a
ateno do seu interlocutor para assuntos mais
interessantes, em muitas oportunidades, mais
produtivos.

Sem se dar conta do que realmente acontece,

intuitivamente, o executivo micreiro navega pelo
paradoxal mundo virtual, encontrando um parceiro que
aceita suas idias, reflexes sobre o que est
produzindo, sem criar dificuldades, a no ser de forma
muito sutil, reflexes sobre o que est produzindo, esta
interao fantstica, fruto da lgica e da emoo,
capaz de gerar resultados que assustariam estudiosos
comportamento mais cticos.
Como em um passe de mgica, alguns minutos de
contato direto com o micro so capazes de reanimar a
esperana adormecida bruscamente ou, mesmo,
despertar uma vontade incrvel de realizao, talvez
porque com sua lgica, o computador nos mostra um
horizonte que apenas a imaginao de cada um de ns
capaz de vislumbrar.
Admirvel mundo novo, o ciberntico! Audaz, no
impe limites e isto encorajador e desafiador para o
Ser Humano. Estaria a o poder de seduo destas
mquinas? Ou as imensas possibilidades de realizar
tarefas, das mais simples s mais complexas, exerce este
fascnio? No. Acho que no. Acredito que o papel de
companheiro fiel e ouvinte atento, talvez responda a
estas indagaes de maneira mais efetiva, pois, na
maioria das vezes, o que precisamos quando
vivenciamos a solido, de um parceiro que saiba ouvir
com discrio, nossos lamentos e decepes.

Assim, sorrateiramente, mesmo sem fazer parte

oficialmente de seu script, o computador exerce um
papel importante de minorar a solido dos executivos,
trazendo-lhes a oportunidade de serem ouvidos sem
preconceitos e de trocarem idias sem pr-julgamentos.
um importante momento de conjuno da lgica com
a emoo impulsionando o homem a superar a barreira
da solido.

PAI UTILIDADE: UM
NOVO DESAFIO

muito complicado aceitar mudanas dramticas que

acontecem na vida da gente, mesmo j tendo percebido
que a grande maioria delas tambm acontece com
outras pessoas, e fazem parte do processo de evoluo,
diramos natural, das relaes entre pessoas da mesma
famlia.
Com o passar dos anos, valores vo se alterando na
direo do egocentrismo e do corporativismo familiar,
formado pela conjuno de interesses ou pelo instinto
de sobrevivncia. Tais mudanas, em minha opinio,
ressaltam a necessidade da independncia vinculada, ou
seja, deseja-se a ampla autonomia, mas com o uso dos
benefcios ou utilidades do mantenedor e, paralelamente,
tendem a criar uma aliana entre aqueles que
defendem o status quo e os que apoiam o novo
desafio, mas que querem ainda continuar a se utilizar de
algumas facilidades existentes.

Pode parecer uma tremenda incoerncia ou mesmo uma

dicotomia de comportamentos, mas, em verdade, uma
fase em que, ao invs de se tentar um crescimento
conjunto, opta-se por crescer tentando sufocar aqueles
de quem provm, considerados ultrapassados e,
portanto, margem do processo.
O que se fez foi por pura obrigao! Agora, a hora e
a vez de sarem na busca de suas identidades,
esquecendo-se, muitas vezes, que todos somos frutos
de nossa prpria histria e que no podemos esquecer
o passado, pois ele nos faz estarmos aqui, bem ou mal,
mas aqui e agora.
Na tola percepo de que o mundo gira ao seu redor,
esquecem-se estes novos arautos de uma pseudo nova
era, que o processo de evoluo da vida no exclu
ningum e que este poder de excluso no pertence aos
simples mortais.
O direito felicidade de todos e a todos cabe lutar
para viv-la intensamente, nem que seja por um simples
instante, que a verdadeira sabedoria transforma em
eternidade.
O papel de pai dentro deste contexto, questionado por
sua viso no atualizada do mundo, mas ainda com
diversos e importantes recursos a serem utilizados,
torna-se Kafkanianamente utilitrio, diramos.

Difcil imaginar que o pai utilidade v olhar

disfaradamente para estes acontecimentos, deixandose abater por estas novas prolas do comportamento
moderno, sem assumir qualquer tipo de atitude. Afinal,
se todos tm o direito inalienvel de buscar a felicidade
e para isso no necessrio a concesso de visto por
parte de ningum, como ficam os novos arautos desta
modernidade anacrnica e seus seguidores ? Imaginam
uma postura passiva e contemplativa por parte do pai
utilidade ? Difcil imaginar, tendo em vista tantas
alternativas e caminhos que o Ser Humano pode gerar,
a partir de novos desafios.

A CASA EXIGE UM
BOM ALICERCE

Ainda quando trainee, trabalhando em uma das maiores

empresas do pas, vivenciei um fato que muito me
marcou. Ovdio dos Santos, nosso superintendente de
fbrica, em fase de pr-aposentadoria, por todos ns
conhecido como o Velho, no raras vezes sacava de
sua grande experincia para enriquecer nossa
aprendizagem.
Certa vez, um dos gerentes da fbrica foi promovido
para um cargo importante na matriz e ns no
conseguamos entender o porqu daquela deciso, visto
que nosso colega no demonstrava qualquer aptido
para o novo cargo. Aflitos, ns, trainees, ainda no
completamente inteirados da cultura organizacional,
procuramos o Velho para buscar mais informao
sobre aquela to discutida promoo.
Calmo, como sempre, Ovdio nos fitou a todos e
calmamente disse: No se preocupem, as casas exigem
um bom alicerce, seno, no primeiro vento forte, no

resistem. Entreolhamo-nos sem compreender muito o

significado da frase do Velho que em seguida
complementou: Pessoas que no possuem a formao
adequada, inclusive atitude, dificilmente conseguem se
manter em um cargo que tem a responsabilidade maior
pelo desenvolvimento dos trainees; uma questo de
tempo. Ele no vai agentar muito, fiquem tranqilos.
Embora a todos parecesse um pouco proftico, o
velho sabia o que dizia e mais, nas entrelinhas,
procurava nos dar uma importante mensagem que
consistia em nos aprofundarmos nos assuntos de nossa
responsabilidade, para trabalharmos sem sobressaltos.
De fato, Ovdio tinha razo, o tempo demonstrava que
necessrio dominarmos os assuntos pelos quais somos
responsveis, no apenas pela segurana no suporte que
podemos oferecer queles que conosco trabalham, mas
tambm pela contribuio que podemos dar ao
processo de inovao que, com certeza, vir a ser
exigida em nossa rea.
Quanto ao nosso amigo promovido indevidamente,
aconteceu o previsto: sua gesto no durou o suficiente
para marcar sua presena. Mais uma vez, o Velho nos
dava uma lio de sabedoria e perspiccia. Afinal, a
casa exige um bom alicerce.

SELEO DE
PESSOAL: CRENAS
E DVIDAS.

Em muitas ocasies, tenho refletido sobre quais as

melhores ferramentas a serem aplicadas em processos
de seleo de pessoal de alto nvel.
Confesso que vrias vezes ousei, aplicando seleo
mtodos considerados no tradicionais em nosso pas,
tendo o bvio cuidado de t-los sempre como
referenciais, pois continuo considerando entrevista a
melhor ferramenta para seleo de executivos.
Para mim, o grande desafio, na realizao de uma
entrevista eficaz, sempre esteve ligado ao valor que
costumo dar minha intuio que considero forte e ao
treinamento dos requisitantes.
No primeiro caso, um pouco de cuidado para no me
deixar levar demasiadamente pelo feeling, tem evitado
decises que poderiam ser precipitadas, principalmente
procurando aprofundar a entrevista em reas que

parecem estar muito evidentes nos entrevistados,

principalmente as ligadas ao prognstico do
comportamento dos candidatos. No raras vezes, tenho
sido surpreendido identificando caratersticas que um
vo superfcie poderia deixar passar
despercebidamente. No mais, a intuio me tem sido
muito valiosa e reveladora, na medida em que me
favorece uma leitura, embora subjetiva, capaz de
identificar caratersticas importantes, com uma margem
acentuada de acertos.
Por outro lado, preparar o requisitante (aquele que
solicitou o candidato) para realizar uma boa entrevista,
tem requerido uma dose especial de pacincia
pedaggica, como diria meu mestre e amigo
Montemurro ( um dos maiores profissionais de
Recursos Humanos que conheci e que teve uma
influncia muito grande na minha formao, em um
determinado momento de minha carreira). Pois, quanto
mais elevado o nvel do cargo do entrevistador, mais ele
acredita na sua habilidade de desnudar candidatos e
descobrir talentos. Ledo engano, com raras e honrosas
excees.
De fato, muitas vezes, esses executivos so
entrevistados, ao invs de entrevistar, esquecendo-se do
fundamento bsico de que quem entrevista, alm de
saber perguntar as coisas certas nos momentos certos,
deve ser antes de tudo um ouvinte privilegiado.

Alis, a capacidade de ouvir rara em ns, brasileiros.

Caraterstica que faz muita falta no relacionamento
interpessoal, sobretudo quando se atua em modelos
participativos de gesto.
Mas, perfeitamente possvel aprender a ouvir. Quanto
a isto temos tido razovel xito num trabalho de
sensibilizao e instrumentalizao de executivos.
Quando inicialmente afirmei que utilizei e ainda utilizo
instrumentos, ditos alternativos, move-me a inteno de
encontrar referenciais vlidos, que me auxiliem definio
do perfil do candidato versus o perfil do cargo e,
conseqentemente, na elaborao de laudos mais
objetivos a serem colocados a disposio dos
requisitantes.
Desde 1985, tenho utilizado, com sucesso, a grafologia.
Os resultados, obtidos com a aplicao dessa tcnica,
tm sido muito proveitosos, especialmente como
suporte para as entrevistas.
Difcil tem sido identificar profissionais competentes
nesta rea, pois a ela requer muitos anos de estudos e
pesquisas, o que evidentemente restringe o universo de
verdadeiros especialistas.
Recentemente, li, em uma revista especializada sobre
numerologia, um artigo onde alguns profissionais ligados
a numerologia, astrologia e sistemas, estavam lanando
um relatrio especfico para a rea de seleo.

Tomado pela necessidade que sinto de conhecer o

novo, entrei em contato com esses profissionais e o
resultado que obtive foi relativamente bom, pois o
trabalho ainda no incio, necessitando de alguns ajustes
para se enquadrar na linguagem empresarial e refletir
informaes mais precisas para serem usadas pelo setor
de seleo, como instrumento gerencial alternativo.
Acredito que, com a prtica, este grupo de profissionais
conseguir o seu objetivo, oferecendo um instrumento
confivel e validado que auxilie os especialistas em
seleo de pessoal, a ter mais um referencial, no seu
processo de deciso.
Acredito ser este o caminho: pesquisar sempre o que
existe e verificar como se comporta cada uma dessas
novas tcnicas, na realidade das empresas, sempre
conjugando duas variveis que considero essenciais em
seleo, rapidez no atendimento do requisitante e
qualidade do processo.
Creio que o aparecimento de novos instrumentos no
processo seletivo estar ligado ao uso, cada vez maior
da informtica, sem desprezar, entretanto, algumas
tcnicas tradicionais e sobretudo a opinio e o
sentimento de um entrevistador, cada vez mais melhor
preparado.

ENTREVISTAS:
COMPETNCIA X
PREPOTNCIA
Tenho tido experincias interessantes como
entrevistador e s vezes, como entrevistado. No raras
oportunidades surgem em que voc precisa usar toda
sua experincia profissional e diria tambm pessoal, de
vida mesmo, para concluir com resultados uma
determinada entrevista, apesar de dificuldades que
podem se apresentar, mas que precisam ser
equacionadas.
Certa vez, convidado para uma entrevista com
acionistas de um grande grupo empresarial, defronteime, para minha surpresa, com a arrogncia de um dos
entrevistadores que treinado no DI-CODI, de
amargas lembranas (suposio minha), tentavam me
encurralar com alfinetadas que deixavam transparecer
sua insegurana de lidar com profissionais briosos, ao
invs dos costumeiros vassalos.
Estranhos empresrios da modernidade que discutem
fcil sobre novos paradigmas, mas, atropelam a
dignidade humana, sem o menor constrangimento.
Como pretender implantar novos modelos de gesto,

inspirados na participao e excelncia, no fizeram ao

menos seu dever de casa. Falam e propem
empowerment , como se este termo expressasse a mais
simples ao gerencial, esquecendo-se de que este
processo deve comear a ser operacionalizado pelo
board ou ento, simplesmente no funciona.
Mas, por outro lado, como educadores de adulto que
somos ns, administradores de pessoas, devemos olhar
para esses episdios como desafios que a vida nos
oferece, como oportunidade de crescimento pessoal
pois, entendendo as limitaes daqueles que pretendem
ser superiores, aprendemos a lidar com a fragilidade dos
fortes e, portanto, temos a oportunidade de ajud-los
a compreender a complexidade do Ser Humano e com
humildade e respeito, faz-los sensveis ao
gerenciamento de pessoas.
O arcaico moderno talvez o executivo mais difcil de
lidar, pois considera-se um expoente da administrao e
confunde ter dinheiro com ser competente. Terrvel e
enganador dilema. Usualmente este tipo de personagem,
possue forte instinto de especulao mas , no raras
vezes, inimigo da perenidade e do crescimento
ordenado de seus negcios.
Bem, com ou sem essas figuras, o Brasil vai continuar
crescendo e lutando para entrar no fechado clube do
primeiro mundo, onde a competitividade exige
competncia e flexibilidade. Aqueles que no acordarem

para esta nova realidade, com certeza pagaro em

dobro o preo de sua incompetncia, traduzida na
performance de suas empresas.
Afinal, prepotncia e arrogncia de alguns dirigentes,
nunca alavancaram resultados de qualquer organizao.
Ao contrrio, aqueles que assumiram este tipo de
postura, no raras vezes, amargaram o sabor da
derrota. A histria testemunha.

O QUE DIZER A UM
FILHO
VESTIBULANDO?

Meu filho Fernando,

Sei que amanh um dia muito especial para voc e,

portanto, para todos ns da famlia.
Sabemos que voc est preocupado em ter um bom
resultado no vestibular. Ns estamos torcendo tambm.
Afinal, todos ns vimos o quanto voc ps de
dedicao e empenho nos estudos, neste ltimo
semestre, no poupando nem os finais de semana, to
importantes na sua idade.
No podemos fazer muito por voc agora, como
gostaramos, pois voc merece qualquer sacrifcio. Sua
postura amadurecida e permeada de profundo respeito
pelo Ser Humano, sempre nos fizeram acreditar em
voc e na sua capacidade de realizao.

O que podemos lhe dizer que nosso amor por voc

imenso, muito maior do que voc pode imaginar.
Meu filho, neste momento importante de sua vida, vale o
conselho de quem j viveu mais de dois teros de sua
existncia: no coloque nos ombros mais
responsabilidades do que voc realmente pode
carregar. Em outras palavras, voc fez a sua parte,
todos ns somos testemunhas. Portanto, faa o melhor
que puder, porm, se no for suficiente agora, tente
outra vez. Estaremos com voc.
Desejamos o seu sucesso e estaremos torcendo por
voc amanh. Mas o mundo no termina com um
simples resultado de vestibular. Acredite em voc e em
tudo que voc fez este ano. Enfrente estes testes com a
coragem de quem jamais se deixar vencer por um
hipottico revs.
A luta est apenas comeando, acredite. Muitas
batalhas ainda esto por vir. Enfrente-as com coragem e
ousadia, prprias de um jovem de sua estirpe. Faa de
um tropeo o incio de nova caminhada, com a
dignidade, o respeito e o afeto que voc possui e
expressa. Acredite no novo, investigue, teste,
implemente. Mas no se deixe levar pela mesmice,
prpria daqueles que se acomodam e se recusam a lutar
por um mundo melhor e mais justo.

O mundo transformado por pessoas que vem o

amanh e lutam por ele.
V em frente, meu filho. Estaremos sempre ao seu lado,
qualquer que seja o resultado. Pena que amor, por si s,
no faa provas nem aprove ningum, mas, com
certeza, nos faz sentir melhor, apoiados.

Do pai que o ama,

Fernando Antnio da Silva.

FAA O BEM, SEM

OLHAR A QUEM

Durante muitos e muitos anos, no consegui entender a

atitude de minha velha e querida me, quando ela
procurava ajudar pessoas em necessidades e, no raro,
no recebia o tratamento que eu julgava adequado para
quem ia, muitas vezes, ao esforo mximo, ajudando o
prximo.
Quando lhe perguntava sobre esse tipo de postura dos
outros, ela me dizia sempre que no se deve fazer favor,
objetivando retornos. E conclua: faa o bem, sem olhar
a quem.
Confesso que inmeras vezes, por no entender o
altrusmo de minha me, movia-me um sentimento de
indignao em relao s atitudes assumidas por aquelas
pessoas. Afinal, recebiam favores, muitas vezes fruto de
imenso sacrifcio pessoal e respondiam, no raras vezes,
com desprezo e pouco caso.
Acho que a partir dos trintas anos, consegui finalmente
compreender todo o significado daquela postura que

tanto me cobria de dvidas e de questionamentos. Ela

fazia a sua parte.
A grande verdade que no faz sentido, esperar das
pessoas qualquer gesto de retribuio por ajuda que
prestamos, de livre e espontnea vontade.
Parece natural que, a quem prestamos qualquer favor,
olhemos com uma atitude de quem possui um crdito a
ser executado impiedosamente a qualquer momento. A
vida, entretanto, vai nos moldando e ensinando a nos
sentirmos gratificados em fazer o bem, sem qualquer
tipo de contabilizao.
A satisfao pela possibilidade de poder ajudar nosso
semelhante supera qualquer desejo de reconhecimento e
muito maior que a vontade repentina de ter uma
retribuio qualquer.
Passageiros da vida, aprendemos que compartilhar
uma responsabilidade e servir uma obrigao. O
transcorrer dos anos nos faz sentir a importncia da
humildade e, sobretudo, da tolerncia. Tudo a seu
tempo e sempre motivado por uma razo maior.
O favor que se pode fazer, vale muito mais pelo efeito e
satisfao que pode produzir, do que pelo pretenso
retorno que poderia gerar. No mais, quanto mais
incgnitos possamos passar no processo, mais
satisfao interior teremos.

ADOO E SUAS
REPERCUSSES

Estou, h alguns dias, com uma vontade imensa de

compartilhar com outras pessoas, uma alegria muito
especial, a de meu filho mais velho ter sido aprovado,
aos dezessete anos em uma das melhores faculdades de
So Paulo, em segundo lugar.
Bem, devo confessar que o projeto de minha querida
me de criao deu certo. No importa o custo
emocional, provocado por poucos intolerantes e
preconceituosos. O investimento est se viabilizando,
com retorno acima do esperado. Pena que muitos que
no acreditavam na sua proposta, no estejam presentes
para assistir aos resultados. Deles, vivos ou mortos, no
se pode guardar rancor, pois voc, me, com sua
imensa bondade me ensinou a no pensar pequeno e a
perdoar.
Em um pas em que a dignidade, a honestidade e a tica,
so valores raros, felizmente, para ns, da famlia Silva,
estes so valores bsicos. E devemos muito disto a

voc, a papai, dona Emlia e ao senhor Abelardo que

nos passaram grandes ensinamentos, verbal e no
verbalmente.
Alis, de vocs recebemos a maior de todas as
heranas: a educao. Esta ningum nos tira e no h
como perd-la.
Com certeza, sentimos muito a falta de vocs. Como
gostaramos de ter vocs prximos para am-los e
cobri-los de afeto. Vocs fazem muita falta.
No raras vezes, sinto a presena de vocs, como a nos
proteger e orientar.
Saibam o quanto somos gratos por tudo que vocs nos
proporcionaram e, mesmo acreditando que somos os
verdadeiros autores de nossa prpria histria,
reconhecemos o quanto lhes devemos por nos terem
ensinado valores to dignificantes.
A coragem de assumir a criao de um desconhecido, a
despeito das resistncias dos pouco esclarecidos e
preconceituosos, um ato de f no Ser Humano e um
gesto de grandeza para com a comunidade carente
deste pas.
As crianas abandonadas, retrato vivo do Brasil de
hoje, poderiam ter seu problema minimizado, se pessoas
com o altrusmo de vocs assumissem adotar uma delas,
dando-lhe o amor e a ateno que recebi.

No dia a dia da vida, lutamos irmanados para sermos

felizes, pois acreditamos ser o dom maior de cada ser
humano e a lio que recebemos de vocs.

PAS DA
IMPUNIDADE? AT
QUANDO?

Neste pas, o hbito da pilantragem, infelizmente, j se

incorporou nossa cultura e praticada por uma elite
corrupta. Em contrapartida, desconfiar dos outros
corriqueiro e normal.
No faz muitos anos, um amigo meu enviou seu filho
para estudar por um ano nos Estados Unidos. Findo
este perodo, o rapaz voltou muito mais maduro e
confiante em si. Entretanto comeou a estranhar velhos
costumes de sua terra. L nos States, bastava a
palavra para se estabelecer um vnculo de confiana e
aqui era exatamente o contrrio, pois em situao de
dvida, parte-se sempre da desconfiana.
A grande verdade que o respeito s normas e regras
da sociedade americana, impe a cada um dos cidados
um jogo da verdade, pois se algum apanhado
mentindo, nunca mais ou dificilmente voltar a adquirir

credibilidade, se ainda no passar a ter problemas

constantes com os rgos pblicos.
Acredito que a reside a grande diferena entre as duas
culturas: uma que respeita, mas pune o infrator e outra
que acha genial ser esperto e levar vantagem em tudo.
Uma tremenda distoro, no acham ?
Quando via a figura do Paulo Csar Farias preso, por
exemplo, ficava a me perguntar: e os outros ? No que
no concordasse com sua priso mas, todos sabemos
que muita gente considerada importante, que todo o
Brasil conhece e que ficou assombrosamente rica da
noite para o dia, dizem, com o dinheiro pblico,
continua livre e com grande influncia poltica. D para
acreditar ? Claro, pois h muita gente importante
envolvida, o que podemos concluir.
At quando vamos assistir com passividade esses
acontecimentos, sem nos posicionarmos politicamente ?
At quando uma minoria privilegiada que se considera
acima da lei, vai fazer com o dinheiro pblico o que
quiser, sem o mnimo pudor, sem que nenhuma
autoridade sria tome qualquer atitude?
preciso extirpar este cncer, antes que toda a
sociedade brasileira, tomada do mais significativo
sentimento patritico, expulse essa minoria espria que
s nos prejudica. Pois a maioria esmagadora da

populao limpa e trabalhadora e tambm, grande

pagadora de impostos.
Por outro lado, h os paladinos da justia que a
qualquer denncia, assumem a frente dos
denunciadores, procurando tirar proveito poltico de
cada situao e ns, mais uma vez, somos obrigados a
agentar mais essa encenao passivamente.
O Brasil tem soluo ? Claro! Basta que cada um
cumpra seu papel e que a sociedade acorde e comece a
exigir respeito com a coisa pblica. preciso banir da
poltica aqueles que no sabem lidar com o bem
pblico, a no ser em benefcio prprio. Todos tambm
temos uma expectativa com relao atuao do
Judicirio que, cumprindo seu papel, mande para a
cadeia, sem maiores delongas, esses aproveitadores
baratos.

DAS MUDANAS OS
EXCLUDOS

O nmero de desempregados no Pas grande e cresce

sistematicamente. Crticos atribuem este fato aos
sucessivos enxugamentos das empresas e eu
acrescentaria que as constantes mudanas de rota da
economia brasileira tambm so responsvel por parte
importante deste contigente de desempregados.
Cenrios mudam constantemente, mas o que fazer ?
Como sabemos, a competitividade acirrada e a
globalizao da economia, tm exigido um novo perfil
dos colaboradores, atravs da introduo de novas
tcnicas de gesto empresarial, do cho de fbrica ao
topo das organizaes e, na corrida contra o tempo, os
empresrios agem com rapidez. Mas, em muitos casos,
os processos de seleo utilizados para definir quem
deve ficar so ainda incipientes, procedendo-se a trocas
inadequadas que mais adiante voltam a provocar novas
demisses e novas buscas de pessoal, cujos custos por
serem indiretos, ainda no so valorizados.

Assim, pessoas so demitidas por no possurem as

habilidades requeridas e tambm no so absorvidas
pelo mercado de trabalho pelo mesmo motivo. Triste
constatao. Esta situao tende a se tornar um crculo
vicioso que pode marginalizar ainda mais o
desempregado e o mais significativo: roubar-lhe a
esperana, a dignidade.
Acredito que um esforo conjunto da sociedade civil
organizada, pode provocar um impacto significativo no
desemprego, na medida que desenvolva alguns
programas voltados a atualizar a mo de obra sem
emprego, agregando-lhe novos conhecimentos e
habilidades, preparando-a para enfrentar novas
oportunidades de trabalho.
As empresas e entidades tais como Rotary Club,
SENAC, SENAI, associaes de classe e sindicatos,
por exemplo, mobilizadas por suas responsabilidades
sociais, podem unir esforos para viabilizar cursos e
seminrios de atualizao profissional, a custos
baixssimos que podem gerar bons resultados, tendo em
vista a representatividade e know-how que possuem.
E o SEBRAE ? Tambm poderia ajudar a formar novos
microempresrios, contando com o auxlio de bancos
governamentais, no fomento de novos empreendedores.
Afinal, se a terceirizao uma realidade ainda pouco
explorada, no estaria a, por exemplo, uma grande
oportunidade ? muito provvel que exista um nmero

expressivo de novos e possveis empreendedores, ainda

no descobertos nesse universo.
Como possvel encontrarmos solues, com
criatividade e determinao? Fica um alerta: o
importante buscarmos solues simples, fceis de
serem operacionalizadas e desburocratizadas. Por
enquanto, preciso que deixemos solues mais
intelectualizadas para processos mais complexos. Neste
exato momento, resgatar a cidadania desta massa de
marginalizados urgente e prioritrio, exigindo a
contribuio de todos aqueles que, no excludos da
sociedade, possam oferecer o melhor de seus esforos.
A causa nobre.

ASPECTOS DA
DEMOCRACIA
INDUSTRIAL
Vivenciar o processo democrtico dentro das
organizaes exige muita habilidade gerencial, na
medida em que a delimitao de territrios e a definio
clara dos papeis, so essenciais para o funcionamento
adequado das estruturas organizacionais.
Em verdade, os detentores de cargos de superviso so
exigidos, a cada instante, no sentido de fazer funcionar o
novo modelo, mais participativo, sobretudo na forma de
trabalhar com seus subordinados, onde o feed-back
constante e de carter educativo.
fcil pressupor que pode existir um certo
embaralhamento de conceitos, na operacionalizao de
modelos mais participativos, visto que, no se
esclarecendo adequadamente os conceitos e os papis,
a tendncia que se confunda quem responsvel por
que. Da os conflitos passam a ser quase inevitveis.

Tambm nessa realidade, surge campo frtil para a

disputa de poder, muitas vezes dissimulado mas
presente. evidente que estes espaos, abertos pela
indefinio de conceitos, tendem a ser ocupados por
profissionais com necessidade de auto-afirmao e
vontade de exercer uma liderana no legitimada.
Dentro desse contexto, a falta de coeso grupal pode
aparecer como elemento importante, contribuindo para
a no-afirmao do grupo diante de seus clientes
internos ou externos.
Todos esses elementos juntos impactam a
performance do grupo e minam a liderana natural.
Isto pode ser traduzido pelo no comprometimento com
as decises tomadas pela equipe e pela ausncia de uma
linguagem uniforme e comum. Assim, a somatria destes
componentes tende a provocar uma queda no
desempenho do grupo e uma descrena em suas reais
possibilidades.
O caminho parece ser o de se fazer um grande esforo
para se convergir para objetivos comuns, discutidos e
aceitos pela maioria, e partir para a ao, com a
consistncia gerada pelo entendimento dos conceitos e
sua prtica. Definidos os limites e papis, fica fcil
navegar nas turvas guas da democracia industrial.
Sobretudo, quando conscientes de suas funes, os
membros do grupo colocam as prioridades do mesmo
acima dos interesses individuais.

ILUSO, AMOR, E
SONHOS

Muitas vezes, nos d uma vontade tremenda de

repensar nossas vidas, pois descontentes, infelizes e
insatisfeitos, buscamos encontrar novos caminhos,
partindo da premissa de que as dificuldades geradoras
dessas condies so criadas pelos outros,
especialmente pelos parceiros quando, na verdade, a
resposta est dentro de cada um de ns e quanto
responsabilidade, ela , no mnimo, compartilhada.
Por outro lado, a facilidade que se tem em jogar a culpa
das divergncias no parceiro, nos empurra a tentar
buscar responsveis por situaes que consideramos
desagradveis, quando na maioria das vezes no
existem outros culpados, pois somos ns mesmos os
principais causadores destes desencontros.
Acho que o estado de solido pode trazer respostas
que, vindo do interior de cada um, podem levar a novos
caminhos, com os mesmos velhos parceiros. No se
trata de adequaes ou mesmo de acomodaes, mas

de novos compromissos de relacionamento que rompem

antigos paradigmas, estabelecidos quando at faziam
sentido. Mas, o mundo mudou e com ele as
expectativas de cada um, necessrio se estabelecer
um novo contrato de relacionamento. Assim,
entendendo que a busca da felicidade um dever de
cada um de ns, preciso mudar, sob pena de fracasso.
Porm, os casais precisam assumir por inteiro os novos
desafios e tentar superar as antigas limitaes, pois, em
no acontecendo as mudanas necessrias que se
efetivam no dia-a-dia, a rotina vai eliminar qualquer
possibilidade de um novo momento.
Neste instante, vale investir em um mergulho profundo
dentro de si, para buscar respostas para tantas
questes, ainda sem soluo. Definir o que se deseja ser
e lutar desesperadamente para conseguir um
imperativo. Este , talvez, um momento de egosmo,
especialmente segundo os preceitos judaico/cristos,
mas necessrio ao processo de renascer. Afinal, quem
no feliz, por mais altrusta que possa ser, no
conseguir fazer ningum feliz.
A partir deste instante, chegando-se concluso de que
a antiga relao merece um srio investimento,
necessrio se faz assinar um novo contrato de
relacionamento que estabelea limites e realce o respeito
mtuo. Em assim sendo, estaremos preparados para
vivenciar uma nova realidade onde h lugar para um

novo amor e para realizar os sonhos ainda no

realizados; possivelmente experimentar a ltima chance
de amar mais do que o amor capaz, segundo Ivan
Lins e Victor Martins.

A DOR DO
CRESCIMENTO
INDIVIDUAL.

O crescimento individual exige muito de ns. Muitas

vezes somos levados a profundas e dolorosas reflexes
para descobrir o caminho de crescer. s vezes,
precisamos de ajuda especializada, pois o
autoconhecimento pode esbarrar em barreiras que
podem levar a uma reflexo que exija quebra de antigos
valores. E sabemos o quo difcil pode isto ser.
Entretanto, o sofrimento tambm faz parte do processo,
pois o ato de renascer pressupe perdas e ganhos.
preciso lembrar que fomos educados para ganhar
sempre. Mas a sabedoria da vida nos faz encarar as
perdas, mostrando o quanto devemos estar preparados
para lidar com elas de maneira inteligente, pois, em
verdade, no h perdas sem ganhos, nem ganhos sem
perdas.

O receio de enfrentarmos perdas, naturais ao longo de

nossas existenciais, pode nos levar a no vivenciar por
inteiro cada instante de nossas vidas, em razo de
tentarmos manipular os conflitos, evitando-os ou
minimizando seus impactos, ao invs de encar-los de
frente assumindo a dor, quando necessrio.
Ao pararmos para pensar sobre um acontecimento
especfico que nos afetou de alguma maneira,
descobrimos que podemos dele extrair aprendizagens
importantes que nos preparam para outros instantes da
vida. Logo, as perdas vm acompanhadas de ganhos, o
que desejamos no esquecer a dor da perda mas sim,
encar-la como ponto de partida para novas vivncias.
A coragem de enfrentar os desafios da vida, pressupe
enfrentarmos as perdas. Mesmo no sendo preparados
para isto, vale ousar para tentar a felicidade: afinal, ser
feliz uma ddiva divina que ns, simples mortais,
devemos perseguir vida afora.
No entanto, quando ganhamos no contabilizamos as
perdas, mas, em verdade, nas batalhas da vida tambm
existem baixas, apesar das vitrias. E da mesma maneira
que nos propomos a aprender com as vitrias, preciso
tambm avaliar as perdas que deixamos para trs
quando ganhamos e, mais uma vez, aprender para
crescer.

O IMPACTO DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAO EM
NOSSAS VIDAS
Impressionante como estamos participando de uma
revoluo fantstica na rea de informtica e, s vezes,
no nos damos conta de sua profundidade. Quase que
silenciosamente, somos tomados por geringonas
cibernticas que assumem, cada vez mais, papis
importantes em nosso dia-a-dia. Difcil falar de nossa
quase dependncia deste mundo novo e de horizontes
no imaginveis.
A cada dia somos surpreendidos pelas facilidades que
esta tecnologia nos coloca disposio, tornando nosso
cotidiano muito mais simples e efetivo. Se no trabalho as
decises tornam-se mais simples e seguras, tendo em
vista a qualidade das informaes de que passamos a
dispor, em casa nos conectamos ao mundo, atravs da
Internet, em um processo de democratizao da
informao, sem precedentes em nossa histria recente.

Paradoxalmente, por outro lado, assistimos a uma

queda consistente nos preos dos equipamentos para
informtica, o que vem possibilitar o acesso a esta nova
realidade para milhares de pessoas em todo o mundo.
Embora tambm seja verdade que o chamamento
atualizao dos equipamentos ou o aparecimentos de
novos softwares, mais simples e de interfaces
amigveis, so apelos ao consumo que precisam ser
analisados com cuidado.
A facilidade que a informatizao vem provocando em
nossas vidas digna de registro, pois, desde um simples
preencher de cheques na loja da esquina, ao controle de
vo dos avies, evitando acidentes, tudo passa pela
tecnologia da informao. E isto apenas a ponta do
iceberg, pois as possibilidades desta tecnologia so
apenas limitadas por nossa capacidade de imaginao.

Podemos imaginar, por exemplo, o impacto da

informtica na educao, ainda no to explorada e que
por certo modernizar o ensino, quebrando paradigmas
e levando ao aluno, de maneira interativa, todo o
conhecimento que ele precisa adquirir em um simples
CD-ROM, capaz de armazenar milhares de pginas de
informaes que sero manuseadas da maneira que o

usurio achar mais conveniente e no local que ele

tambm escolher.
A durabilidade de um CD-ROM ultrapassa os trinta
anos e navegar por suas pginas cada vez mais
simples e intuitivo. Imaginemos que com essa nova
ferramenta de ensino, o aluno pode aprofundar sua
pesquisa, se assim o desejar ou navegar na superfcie, se
j possuir conhecimento sobre a matria.
o salto qualitativo que precisamos dar, para entrarmos
definitivamente na sociedade da informao, sem
considerar que a velocidade do sistema de trocas de
informaes se acelera a cada instante, toda vez que um
fabricante de chip consegue produzir um processador
mais rpido e isto vem acontecendo sistematicamente.
importante observarmos que a ciberntica est cada
vez mais presente na grande maioria dos equipamentos
pessoais e nos eletrodomsticos, facilitando nossas
vidas em seus mnimos detalhes. Por outro lado,
preciso estar atento para aproveitar todos os benefcios
que esta tecnologia nos traz, com o cuidado de no nos
deixarmos levar pelo tecnicismo exacerbado que
poderia nos tirar a sensibilidade que nos carateriza
como seres humanos.
a mquina a servio do homem, facilitando sua vida e
executando trabalhos repetitivos, perigosos ou

insalubres, resguardando para ns a tarefa maior de

raciocinar e repensar nossa existncia.

ACROSS THE
BORDERLINE

Hoje, 03/07/93, curtia eu o ltimo CD de Willie Nelson,

comemorativo de seus 25 anos de carreira (alis to
bom quanto Stardust, um disco fantstico, lanado no
final da dcada de 70), quando me tocou o tema do
disco. Alm da msica ser muito bonita, seu contedo
nos faz deixar livre a imaginao para, por exemplo,
pensarmos em quando que chegar o dia de
atravessarmos mais uma fronteira, em nossas vidas.
O cotidiano implacvel limita nossa capacidade de
abstrao e nos impe uma viso cartesiana do mundo.
A lgica e os nmeros prevalecem sobre os sentimentos
e somos levados a pensar e agir, limitados por estes
referenciais.
Quando estaremos prontos para, mais uma vez,
cruzarmos a fronteira e iniciar um novo ciclo de nossas
vidas?
Difcil dizer, pois nossa educao nos formou inseguros
diante do desconhecido e a vida nos ensinou o valor da

cautela, mesmo quando precisamos fugir da mesmice e

dar um passo mais ousado, rumo ao que ns no
conhecemos ou dominamos.
O mundo j no mesmo de alguns minutos atrs, as
mudanas se sucedem em uma velocidade louca que
nos atordoa e muitas vezes nos paralisa.
Quando iniciou-se nossa educao, as transformaes
se processavam lenta e evolutivamente, como que nos
chamando a participar, sem pressa, e com a certeza de
que todos se sentiriam partcipes de todas as mudanas.
Mas as regras do jogo mudaram. No basta apenas a
formao cartesiana, para entender as grandes
mudanas. preciso abstrao para repensar o futuro e
traarmos alternativas que a linearidade possui
dificuldades para entender.
O mundo no nos fez limitados. Ou ns nos impusemos
limites ou fomos levados a acreditar que eles esto
muito mais prximos do que na realidade esto.
Os limites, desconhecemos, at o momento que
ousarmos conhec-los. E vale a pena tentarmos.
No h porque temer o inusitado. Basta que estejamos
abertos a aprender e entender o real significado das
transformaes. Com certeza, a dimenso humana
passa a ter o valor adequado que lhe deve conferir a
sociedade, sem desculpas ou falsos pretextos.

Para atravessarmos mais uma fronteira e iniciarmos um

novo momento em nossas vidas, precisamos romper o
medo do desconhecido e estar preparados para
saborear as surpresas do amanh. Como o artista em
sua cano, que se permite navegar pelos limites da
imaginao, ns, humildes mortais, precisamos
mergulhar em nosso interior para depois emergir com a
coragem de enfrentar novos desafios e abandonar
velhos paradigmas que nos impem limites e que nos
inibem a experincia do que nunca vivenciamos.
A fronteira est prxima. Ousemos, atravess-la sem
medo e com vontade de usufruir os frutos de seus novos
encantos, embora nos custe o desconforto do encontro
com o desconhecido.
Across the borderline.

OS MITOS DA MEIAIDADE.

Certa vez assisti a uma discusso interessante entre um

jovem que exercia um cargo de direo geral e seu
subordinado quarento. Empolgado, em determinado
momento, o jovem disse ao seu subordinado que ele
precisava se cuidar mais, pois, segundo suas
convices, seu subordinado havia passado da meia
idade e, nas entrelinhas, isto significava mais limitaes
que possibilidades.
Muitas vezes, os jovens esquecem que um dia todos
tivemos suas idades e, o mais importante, ousam falar,
possudos de uma experincia que ainda no adquiriram
e de uma suposta sabedoria que s vem com o tempo e
somente para aqueles que optam pela pacincia e pela
reflexo.
J tendo caminhado mais de dois teros de minha vida,
venho descobrindo que a melhor idade para se viver
exatamente aquela que se est vivendo. Em verdade,
troca-se o conceito de quantidade pelo da qualidade e

descobre-se um fantstico mundo cheio de novas cores,

onde o encontro consigo mesmo passa a ter uma
importncia significativa.
Se s vezes falta vigor fsico, sobra sabedoria, pacincia
para lidar com os impulsos dos iniciantes e capacidade
de conviver com situaes complexas, sem o
destempero dos apressados.
H pessoas que passam pela vida com tal velocidade
que nunca distinguiram a beleza do canto dos pssaros
ou o romantismo de um entardecer. Talvez, no tenham
tido tempo de sonhar, privando suas almas de seu maior
alimento ou mesmo de sair de seu egocentrismo e
pensar um pouco mais nos menos afortunados.
No amor, ento, no descobriram a importncia da
parceria, de se dar por inteiro, sem nada exigir e sonhar
os sonhos dos apaixonados. possvel at que, com
sua pressa, no tenham entrado em comunho com o
Universo, no momento da relao maior.
Mas, no devemos olhar e julgar os mais jovens por
suas aes impulsivas. Criados em um novo mundo,
diferente do nosso de anos atrs, onde as informaes
assumem um papel essencial e as transformaes
ocorrem cada vez mais rpidas, esto eles tentando
construir um novo amanh, ligeiramente apressados,
mas preocupados com justia e qualidade de vida.

Por isso, ns de meia-idade, compreendemos o

mpeto dos apressados, pois sabemos que um dia
muitos deles, na meia-idade, olharo o mundo
diferente, com outras lentes e com os sentidos mais
acurados e sensveis.
Afinal, tambm j aconteceu conosco e a reflexo nos
fez repensar nossas atitudes, colocando referenciais de
conduta mais adequados, alinhando nosso
comportamento s expectativas do cotidiano. Portanto,
compreendamos os jovens que ainda pensam ser
donos do mundo.

TEORIA E PRTICA
DO
ACOMODOGRAMA

Em mais de vinte anos trabalhando com processos de

mudana, tenho encontrado executivos aparentemente
engajados nos projetos de transformao
organizacional, com um discurso progressista, mas com
uma prtica conservadora e, muitas vezes, carregada de
corporativismo.
Aos envolvidos diretamente nos projetos, digo-lhes ser
natural este tipo de postura, pois, como seres humanos,
o novo nos incomoda e assusta.
No tem sido fcil, dentro desse contexto, manter a
motivao do time envolvido diretamente com as
mudanas, contudo, quem lida com mudanas precisa
aprender a no idealizar o processo como um caminho
de desenvolvimento linear, mas sinuoso e cheio de idas
e vindas. Por isso, fundamental darmos um tom
pragmtico ao mesmo. Afinal, entre o redesenho de um

novo processo e sua efetiva operacionalizao, h um

longo caminho a ser percorrido, tortuoso, que ser
vencido pelos determinados, aqueles com capacidade
de abstrao e uma tremenda resistncia frustrao.
Quando a mudana radical, revolucionria, as
dificuldades afloram rapidamente e com mltiplas
facetas, existindo sempre o grande perigo de se praticar
o acomodograma, prtica que trata de mudar a
configurao organizacional mantendo, entretanto, as
pessoas mais ligadas ao lder da rea, nem sempre as
mais adequadas aos novos papis, fato que acontece
mesmo entre os mais ardorosos defensores das
mudanas.
O segredo de bem lidar com tantas ambigidades est
em no se perder a viso do todo, no se envolver em
jogos polticos e trabalhar os conflitos de maneira
madura e profissional. como enxergar o processo
como um imenso tabuleiro de xadrez, desenvolvendo a
capacidade de prever todos os passos e recuos que a
viabilizao dele exige a curto, mdio e longo prazo.
Sun Tzu, famoso general chins, em seu livro A arte da
guerra, escrito h mais de 2.500 anos j dizia : Se
voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no
precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se
conhece mas no conhece o inimigo, para cada vitria
ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no

conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas

as batalhas....
No campo do comportamento, o fundamental no
esquecer que todos temos possibilidades e limitaes e,
portanto, estamos sujeitos a erros e a momentos
infelizes. O importante tentar encontrar sempre
solues alternativas para eliminar ou minimizar os
problemas existentes ou em potencial e, assim, evitar
com habilidade o aparecimento do acomodograma.
Congruncia e transparncia so essenciais para o
sucesso de um processo de transformao porque
geram confiana e credibilidade. Os deslizes, quando
acontecem, devem ser tratados de forma direta, sem
rodeios, mas com a devida habilidade poltica.
Mas no se engane : mesmo os programas mais
participativos podem exigir, em um determinado
momento, posturas mais assertivas, com a finalidade de
quebrar a inrcia que o status quo impe e com isso,
literalmente, viabilizar a mudana.

AS DIFCEIS
DECISES EM
GRUPO

Tenho vivenciado situaes interessantes quando

trabalho em grupo e sou levado a tomar decises,
tambm em grupo. Tais situaes revelam ambigidades
que conceitualmente no aceitamos, mas que, na prtica
so realidades.
A primeira delas relaciona-se com nossa habilidade de
discutir (construtivamente), temas que podem gerar
vrias interpretaes, mas que exigem a convergncia
para uma nica deciso. Difcil aceitar e piramidar em
cima das idias dos outros, sem usar o silncio do
aparente escutar, para buscar fortes contraargumentaes, muitas vezes necessrias, simplesmente,
porque no nos propusemos a ouvir atentamente nossos
interlocutores e a aproveitar adequadamente seus
apartes.

Certas atividades tendem a nos levar a entender e

aceitar melhor o papel de membro de uma equipe, com
um pouco mais de facilidade, na medida em que nos
levam aos bastidores do espetculo, longe dos
refletores, embora tenhamos e saibamos que temos uma
contribuio importante na pea. Com certeza, quem
trabalha em reas de apoio sabe bem do que falo.
Bem, se difcil chegar a uma deciso consensual, muito
mais aceit-la e pratic-la como sendo uma deciso
de todos, embora assim deva ser. Afinal, como fica um
grupo que aps longa discusso, decide por uma
alternativa e alguns poucos membros que no tiveram
argumentos convincentes, tcnicos ou polticos,
manifestam sua insatisfao para pessoas estranhas ao
grupo ? Um desastre! Essa atitude, em minha opinio
pouco profissional, mina de forma paulatina e inapelvel
a imagem do grupo e revela que o pior do rano do
individualismo ainda no acabou.
Por outro lado, todos sabemos que trabalhar em grupo
no viver em constantes reunies. Muitas e muitas
vezes, somos levados a decidir, face varivel tempo,
por exemplo, sem ter a oportunidade de consultar todos
os membros do grupo e nem por isso deixamos de estar
trabalhando em grupo; mesmo porque, com o
envolvimento, a posteriori, fica salvaguardada a
integridade do mesmo.

Nestas ocasies, onde a dimenso tempo pressiona

para uma tomada de deciso rpida, o que acontece
com muita freqncia, a consistncia do grupo precisa
ser mantida e as possveis divergncias discutidas nica
e exclusivamente com quem de direito ou em frum
apropriado, para se manter a coeso grupal aos olhos
dos clientes internos.
Assim, embora possa parecer fcil compartilhar
decises, a experincia nos mostra o quanto difcil
lidar com opinies contrrias s nossas, mesmo quando
indiscutivelmente melhores. O caminho, para
superarmos esta limitao est em se trabalhar com
franqueza e abertura, na busca da melhor alternativa,
sem preocupao maior com a autoria. Afinal, nosso
papel como profissionais de Recursos Humanos est em
atuar competentemente nos bastidores, responsveis,
muitas vezes, pela performance daqueles que,
iluminados pelos refletores, recebem os aplausos da
platia.

O DESAFIO DA
COESO GRUPAL.

Trabalhar em times exige muito esforo de cada um de

seus membros, no sentido de buscar a coeso do grupo,
para as decises tomadas pela equipe. No so raras as
vezes em que, aps longas discusses, o time tem de
superar as divergncias internas, para mostrar-se uno,
um bloco monoltico que apresenta-se ao pblico
cliente, consciente se vai gerar respeito e credibilidade,
pelas suas atitudes.
As divergncias, sempre bem-vindas, precisam ser
discutidas at a exausto, porm, aps a deciso ter
sido tomada, qualquer que tenha sido o mtodo
utilizado, o time tem de assumi-la por inteiro, sem passar
para outrem qualquer sinal de disputa interior que possa
ter acontecido. difcil, mas sbio.
assim que se constri a coeso de um grupo. E deve
ser assim, mesmo que seja dura a trajetria, o
caminho que vislumbramos para formar um time
eticamente forte. Muito embora alguns ainda possam

pensar que a tica depende da tica, preciso

salvaguardar o esprito tico que deve permear as aes
do time, que gera a credibilidade e o respeito de todos.
Vale acrescentar que no relacionamento com terceiros,
o time precisa se apresentar coeso, no apenas no
verbal, mas, sobretudo no no-verbal, pois os clientes
esto sempre atentos s palavras e aos gestos dos
membros da equipe. Por isso, mostrando-se
homogneo, falando a mesma linguagem, o time refora
sua ao e em conseqncia, seus resultados.
Por outro lado, a confiana entre seus membros precisa
ser constantemente reforada e, para isso, o exerccio
da abertura e da franqueza deve ser permanente,
superando-se as limitaes que a falta de dilogo impe
e as barreiras que a verdade s vezes gera. Porm, a
crtica concomitante e o feed-back constante, ajudam a
ultrapassar os problemas do relacionamento
interpessoal.
Mas, importante no esquecer que a confiana interna
do time, representado por cada um de seus membros,
tambm uma conquista que se solidifica a cada
movimento do grupo e um objetivo a ser perseguido
diuturnamente. Idas e vindas so naturais e fazem parte
do processo mas o que verdadeiramente importa o
crescimento do time, rumo coeso.

EMPRESA FAMILIAR
OU
MULTINACIONAL:
UM DILEMA PARA O
EXECUTIVO
Em minha trajetria profissional, tenho tido
oportunidades seguidas de trabalhar em empresas
multinacionais, onde comecei como trainee e em
empresas familiares. Estas experincias me credenciam
a opinar sobre vantagens e desvantagens que essas
empresas oferecem, sem nenhum pr-julgamento, mas
ancorado na vivncia do dia-a-dia.
Em primeiro lugar, h sempre pontos positivos e
negativos, qualquer que seja a escolha. Entretanto,
vantagens ou desvantagens podem ser potencializadas,
dependendo das pessoas que dirigem estas
organizaes, independentemente de sua origem.
Certa ocasio, trabalhei em uma grande multinacional,
onde seu presidente tinha tanto ou maior poder que
muitos acionistas, com os quais tive oportunidade de

trabalhar. A distncia da matriz e o prestgio que l

gozava, transformava-o numa espcie de semideus.
Vale lembrar que este excesso de poder nem sempre
exercido em benefcio da prpria empresa, estando
muitas vezes vinculado necessidade de auto-afirmao
do executivo.
Por outro lado, convivi com acionistas que possuam
sensibilidade aguada para negcios, aliada a um
entendimento de que era preciso profissionalizar a
empresa e descentralizar o poder de deciso. bem
verdade que, em alguns momentos, havia recadas, mas
tambm verdade que qualquer processo de mudana
convive com ambigidades.
Em paralelo, trabalhar em companhia nacional familiar
significa estar junto do poder maior, onde no existe
outra instncia a se recorrer; ou o projeto est aprovado
ou no, independentemente do valor do investimento.
Para mim, esta uma grande vantagem, embora muitas
vezes tenha sofrido em razo dos critrios utilizados na
aprovao, como co-responsvel que sempre me senti.
Entretanto, salvo raras e honrosas excees, h pelo
menos dois aspectos que considero importantes e que
acabam por prejudicar a gesto das empresas familiares
brasileiras: viso empresarial imediatista e falta de
cultura em Recursos Humanos. Na viso imediatista,
identifico que o vale o aqui e agora, em muitos casos
prejudica a perenidade dos negcios e tende a confundir

a figura do acionista maior com a da prpria empresa e,

tambm, por no possuir uma cultura voltada para os
Recursos Humanos, seus empregados fazem o que lhes
mandam, sem o compromisso da parceria e sem se
sentirem partcipe daquilo que produzem.
Estes fatores, quando conjugados, tendem a criar um
ambiente pouco propcio ao desenvolvimento da
excelncia empresarial que privilegia a tica do alto
desempenho, na medida que no identifica o norte para
onde a empresa deve caminhar, desperdiando energias
e restringindo a viso do todo, por deixar de incentivar a
participao dos empregados nas decises que os
afetam.
Mas, vale observar que com a globalizao da
economia e a concorrncia internacional, as empresas
familiares esto se equipando para se ombrearem s
companhias de padro internacional, procurando buscar
maior produtividade e competitividade nos mercados
em que atuam. Isto eqivale a dizer que as diferenas
entre multinacionais e familiares esto muito mais
focadas nas diretrizes propostas por seus gestores, do
que na origem de seu capital.
No entanto, ainda h empresas familiares que no atuam
com padres de gesto atuais e com prticas gerenciais
de nvel internacional que perderam o bonde da histria.

O dilema est em saber que carreira se quer construir,

para depois tentar encontrar a empresa que crie
condies que este objetivo ser alcanado, seja ela
familiar ou no. Ao mesmo tempo, levar em conta os
valores que possuem seus dirigentes, pois eles podero
ser o diferencial qualitativo, em seu processo de
escolha.

A INTEGRAO
ESCOLA/EMPRESA

Tem sido muito gratificante para mim, ter oportunidades

de compartilhar com jovens estudantes um pouco de
minha experincia como executivo. Parece sumamente
importante compatibilizar a teoria ensinada pela escola,
com a vivncia do dia a dia do executivo, na medida em
que torna-se enriquecedor para os estudantes verificar
como se operacionalizam os conceitos.
Importante ver temas atuais sendo discutidos com quem
os est pondo em prtica e mais, ter a chance de ter
contato com enfoques diferentes. Este processo
propicia um embasamento terico/prtico to
interessante que somente o relacionamento
escola/empresa pode oferecer.
Por outro lado, as empresas, na medida que expem
suas solues e discutem abertamente com estes jovens,
tambm suas dificuldades, criam uma excelente imagem
em um ncleo gerador de opinies. Destaque-se
tambm que ali podero estar futuros colaboradores da

empresa, mesmo que comecem como estagirios ou

mesmo trainee.
Alm do mais, pratica-se a responsabilidade social da
empresa pois neste palco, ela contribui para a formao
de futuros cidados, compartilhando com eles a
experincia prtica de seus executivos. Assim, com o
estreitamento das relaes escola/empresa, beneficia-se
o aluno, pelo contato com a realidade das organizaes,
a escola que pode ter a grande oportunidade de ajustar
seus currculos s necessidades das empresas e
finalmente, as organizaes que alm de levarem sua
contribuio a um pblico interessante, aproximam sua
imagem da imagem quela da escola.
Houvesse um intercmbio maior entre estas duas
instituies, com certeza haveria um melhor
direcionamento na formao dos futuros profissionais,
muito mais prximos das necessidades do mercado de
trabalho, com ganhos para todos.
Em paralelo, combinar este contato com um intercmbio
mais intenso, tipo estgio estruturado, traria mais
benefcios para os interessados, especialmente para
aqueles que pensam no futuro. Sabemos o quanto de
distoro existe na maioria dos programas de estgio
mas, atravs de um trabalho de conscientizao, na
escola e nas empresas, poderamos reverter esta
situao que deixa o estagirio na simples condio de

mo de obra qualificada, barata e sem nenhum vnculo

empregatcio.
Se o objetivo maior do estgio complementar, com a
parte prtica, a formao do aluno e se esta formao
tambm se coloca como importante para as
organizaes, preciso repensar os atuais modelos de
estgio, estruturando-os de maneira a lhes dar a
consistncia tcnica de que tanto necessitam. Isto feito,
o benefcio deve ser saboreado por todos os
envolvidos, lembrando que um bom programa de
estagirio deve ser a base para um sistema consistente
de formao de trainees.

 PRECISO
REAPRENDER A
AMAR

Os anos passam rapidamente. Nesse processo,

preciso compreender que cada fase da vida tem sua cor
predominante e necessrio estar disposto a viv-la
intensamente, com todas as suas particularidades.
O caminho no nos parece rduo, mas exige de ns
autocrtica e humildade. Afinal, s vezes, difcil assumir
que preciso reaprender a aprender, com todas as
mudanas que esto ocorrendo no mundo e na cabea
das pessoas. Estas transformaes mexem, no apenas
com nossos valores , mas tambm com nossas
emoes.
Sentir que chegado o momento de assumir uma nova
postura diante da vida, exige reflexo e muita
capacidade de dar de si. quando se deixa de lamentar
o que no se fez nos anos passados e se descobre a

imensa possibilidade de viver cada nova fase da vida,

com seu colorido prprio e suas emoes.
Dentre as transformaes que sofremos com o passar
dos tempos, ns, seres humanos, precisamos entender
as mudanas qualitativas que a vida vai sabiamente nos
oferecendo e desenvolver um esforo suplementar para
viv-las da forma mais profunda possvel.
Assim, no campo do amor, tambm preciso
reaprender a amar constantemente. Mas como?
Simples. Da predisposio de encarar a vida com suas
novas facetas, urge repensar as formas de amar, com
foco na parceria e nfase no prazer. redimensionar o
antes, o durante e o depois, procurando maximizar cada
instante de encontro, de amor.
Utilizando um pouco de altrusmo, dar um pouco mais
de si, sem perder de vista suas prprias necessidades.
Latente, esta fora interior nos impulsiona na direo da
sensibilidade e da criatividade. Intuitiva, brota
espontnea e natural.
Mas possvel reaprender a amar sem parceria? No!
Mas acho que vale o chamamento para uma
aprendizagem a dois, onde o processo , sem duvida, o
de crescimento e das descobertas.

Afinal, reaprender a amar somente possvel com a

prtica do dia-a-dia, da conjuno de desejos e da
vontade frrea de viver o amor a dois.

ENTENDER E SER
ENTENDIDO

Acreditar na premissa que as pessoas esto

predispostas a lhe entender e, com isso, dar-lhe um
tratamento condigno ao que voc representa como Ser
Humano, com valores prprios e por que no dizer,
nicos, embora ainda longe de ser uma realidade um
desafio queles que, como eu, acredita nas pessoas.
A par do egocentrismo e da pouca sensibilidade que o
chamado mundo moderno impe, h, em contrapartida,
um movimento de conscientizao das pessoas na
direo de tornarem-se mais susceptveis essncia de
seus semelhantes e de desenvolverem maior respeito s
diferenas individuais.
Acredito que uma parte importante deste desafio passa
pelo exerccio de ouvir com muita ateno o outrem e,
atravs da leitura adequada do seu comportamento,
ajustar suas expectativas e conseqentes aes. Muito
embora, sabendo que o narcisismo vem crescendo entre

as chamadas classes mais esclarecidas e,

consequentemente, impactando os resultados que
esperamos, existe uma expectativa real de reverso de
quadro, a partir do encontro dessas pessoas consigo
mesmas.
A partir do momento em que elas conseguirem
encontrar dentro de si o que tanto buscam fora,
mudaro suas perspectivas sobre a vida e seu
relacionamento com outras pessoas, com um ganho
qualitativo significativo, alicerce para uma nova base de
entendimento entre os seres humanos.
Mas, enquanto no vem o despertar dos gigantes
adormecidos, o que fazer? Exercitar a tolerncia e
assumir uma postura, no de confrontao, mas de
entendimento do processo de amadurecimento de cada
um e entender que, muitas vezes, para superarmos
determinados impasses precisamos passar por certas
provaes para continuarmos crescendo, e isto, embora
possa parecer difcil, com um pouco de altrusmo
conseguimos minimizar estes desencontros.
Felizes daqueles que entendendo as possibilidades e
limitaes das pessoas, navegam pela vida com a
tranqilidade do dever cumprido e a certeza de que a
sua parte foi cumprida, no importando o que os outros
possam pensar. E aqui no cabe nenhum sentimento de
culpa.

Este o desafio que nos toca e nos impulsiona a superar

os pequenos dissabores da vida, porque h algo maior
que a intolerncia e a insensibilidade de uns poucos,
capaz de nos fazer superar determinados conflitos: a
possibilidade do amor maior entre as pessoas.
Vale acreditar nas pessoas! Desencontros tendem a ser
pontuais e, na maioria das vezes, nada que uma certa
dose de humildade no possa curar. s tentar.

O FUTURO DE RH

Tenho pensado muito sobre o futuro da rea de

Recursos Humanos, porque tambm muito se tem
falado a respeito. Uma observao atenta dos diversos
prognsticos, leva-me a crer que poucos conseguem
enxergar com clareza o que nos espera.
Quando voc ouve o executivo principal de uma
empresa falar, conclui que ele j no aceita o perfil
anterior do profissional de Recursos Humanos, mas
ainda tem dificuldades em definir o que realmente quer e
deseja. Se de um lado, as tradicionais funes perderam
sentido, as novas provocam arrepios. E porque?
H um mundo novo que muda de desenho a cada
instante. Este mundo privilegia as pessoas e as classifica
de forma completamente diferente da atual. Alm de
lidar com pessoal muito mais esclarecido e, portanto,
mais exigente, novas formas de organizao do trabalho
e de relacionamento empresa/empregado comeam a
tomar contornos diferenciados.

J se ouve falar no executivo interino, aquele que

escolhido para cumprir uma misso especial por um
determinado perodo de tempo. Paralelo, o conceito de
terceirizao evolui e toma corpo, no mais focado
unicamente em custos, mas em produtividade. Com isto,
o quadro das empresas vm se tornando mais enxuto e
especializado, portanto, exigindo um novo e especial
tipo de tratamento.
Por outro lado, trabalhar em equipe j uma crena e
sinnimo de maior eficcia organizacional. Tambm est
mudando rapidamente o conceito de liderana. O velho
chefe d lugar ao facilitador que no impe o como
fazer, mas facilita o conhecimento e as habilidades do
grupo, quando j no eleito por ele, como no caso
dos times autnomos.
H quase consenso que os atuais sistemas de
remunerao esto falidos. Fala-se em pagar por
habilidades e o velho conceito de cargo tende a ser
entendido por espaos virtuais ocupados por perodo
de tempo e que, com a reduo dramtica dos nveis
hierrquicos, as carreiras sofrero um tremendo
impacto, pois as organizaes esto cada vez mais
horizontalizadas e oferecendo menos oportunidades de
acesso vertical. E mais, creiam-me, cada um dono de
sua prpria carreira!
Alm dos desafios acima colocados, a transio entre o
modelo tradicional de organizao e o novo, voltado

para o business, exige algum com capacidade de

assegurar o sucesso da implementao, navegando
pelas ambigidades da mudana, sem receio do novo,
enfrentando sua sinuosidade e exigindo coerncia de
seus pares, tudo em nome da transparncia e da
credibilidade.
Mas que no se limite a estes monstruosos desafios:
uma nova parceria com marketing estende a atuao de
recursos humanos ao cliente externo, fazendo-o
entender como funciona a empresa e como tirar maior
proveito deste novo relacionamento/parceria. Sem
falarmos dos fornecedores tambm externos, para
quem, na maioria das vezes, preciso transferir
tecnologia para ter insumos compatveis com as
exigncias dos clientes.
Assim, estar apto e disponvel para absorver e praticar
novas tecnologias de educao de adultos, objetivando
preparar seu quadro de pessoal para levar a empresa a
competir com as melhores do mundo, passa a ser um
importante requisito. Isto sem falar no esforo de
desenvolvimento de empreendedores da base da
pirmide, onde de maneira efetiva muita coisa acontece,
que passa a ser mandatrio neste novo perfil que se
desenha.
Por isto, preciso estar tambm preparado para
aprender a aprender e a difundir este conceito, a partir
de sua internalizao e focar sua atuao nos objetivos

empresariais, deles no se afastando, a no ser para

montar estratgias e tticas para alcan-los; estar
impregnado pelo social e ser um tradutor fiel, em sua
melhor expresso, do que ocorre fora da organizao
para poder contribuir em seu planejamento, so funes
que se agregam s novas atribuies deste profissional.
Assim, a mim no assustam os negativistas de prontido.
Recursos Humanos no vai acabar! Vai sim, mudar de
configurao para atender melhor a empresa e seus
clientes, assumindo novos paradigmas que revitalizaro
a rea e a tornar muito mais contributiva no processo
empresarial. Entretanto, fica para reflexo o grande
desafio: para trabalhar com gente preciso ser, antes de
tudo, gente e isto exige mudana de postura e aquisio
de novas habilidades. Estamos preparados?

PRLOGO
Assim que sentei para escrever estas notas, l estava
ele, diante de mim, os olhos cheios de simpatia e o
sorriso de quem se predispe a compreender. Foi fcil
reconhec-lo.
-Ovdio, voc por aqui?
Era de fato, o Velho, como todos chamavam,
carinhosamente, o superintendente da fbrica Recife, da
Souza Cruz.
Eu o conhecera h pouco, apresentado por Fernando
Antnio da Silva, em seu livro Administrando
Pessoas.
O autor, ento com 24 anos e ainda um simples trainee,
fora atropelado verbalmente por um chefe de seo:
vocs, trainees, tm formao superior, mas no
sabem de nada; vivem chateando a gente com perguntas
imbecis.
O Velho acalmou a revolta do jovem com esta lio
de vida: na existncia, filhote, a compreenso tem de
partir do mais esclarecido. voc que tem que procurar
compreend-lo e no o contrrio, como voc pensa.

- Ovdio, voc por aqui?

- Vim porque talvez possa ser til.
- Acertou, como sempre. Voc conviveu com
Fernando. Sabe quanto ele ama o que faz.
Gostar de saber que, vivendo no sul h cerca de
20 anos, morando hoje em So Paulo, ele ocupa,
na VCP - Votorantim Celulose e Papel, o cargo
de diretor administrativo.
- Sempre imaginei para ele um futuro de sucesso.
- Fernando Antnio, que sonhava ser arquiteto,
acabou, por vocao humanista, formando-se em
Administrao de Empresas. Tornou-se um
expert em Recursos Humanos. E curioso
lembrar que tudo comeou na Souza Cruz, em
Recife. Depois disso, ele passou pelo antigo Peg
& Pag, pela Roche, Eternit, novamente Souza
Cruz e pelas Indstrias de Papel Simo. Pegou
em cheio - e, aplicado como , absorveu
inteiramente - o impacto da globalizao.
- J em nosso tempo a divisa era: fazer sempre
bem o que tem que ser feito.
- Ler o livro. um proveitoso passeio por entre
surpresas e revelaes. A oportunidade de dividir
com o cronista a influncia da visita que fez ao
Japo, seu envolvimento ntimo com a verdadeira

reengenharia, o TQC e com outras tecnologias,

enfim, subsidiam no presente Recursos Humanos.
- Os mundos por onde tem andado meu
trainee!...
- Fernando vai alm dos limites do RH. Defende
estratgias e conceitos que apontam para a
substituio do antigo e conflitante ganha/perde,
para o moderno e conciliador ganha/ganha. Faz
mais. Transpe para o cotidiano as leis do
moderno Recursos Humanos. E obtm com isso
verdadeiras lies de comportamento. Veja estas
pginas...
- Um momento, desculpe a interrupo. Penso
que cada pessoa tirar a sua prpria concluso,
se interessando mais por determinada parte, de
acordo com seu atual estgio profissional.
Concorda?
- Em gnero, nmero e grau.
- Ento, adeus, j vou indo. At o prximo, meu
caro.
- At o prximo, Velho. E muito obrigado,
amigo.

Depois que Ovdio se retirou, senti que era oportuno

acrescentar um post-scriptum ao nosso dilogo.
Ficou assim:
Administrando Pessoas, de Fernando Antnio da
Silva, merece a ateno de executivos de Recursos
Humanos, de diretores funcionais e operacionais e de
estudantes da matria.
Merece tambm a reflexo de membros de Conselhos
de Administrao, comumente longe demais do maior
patrimnio de uma empresa: gente.
uma valiosa contribuio de um bem sucedido
profissional de Recursos Humanos.

Paschoal Ricardo Netto

Junho de 1996
Foi Presidente Executivo das Indstrias Gessy Lever
Limitada(1974-84). atualmente scio da Patri
Consultoria e Assessoria Ltda., com sede em Braslia.

CITAES
PREFERIDAS
Meu filho, nunca compre capim sem ter
cavalo.
Lauro Paiva, pai adotivo do autor

um carro com os faris voltados para

trs, s ilumina o que voc fez de bom ou
ruim, mas no te prepara para o futuro.
Autor mineiro desconhecido

Cargos sero espaos virtuais ocupados por

determinado espao de tempo.
Luiz Carlos Cabrera, consultor e professor da FGV

A relao do empregado com a empresa

deve ser de interdependncia, pois seno ela
danosa para ambos.
Fernando Antnio

Faa o bem, sem olhar a quem.

Linda Paiva, me do autor

Se voc conhece o inimigo e conhece a si

mesmo, no precisa temer o resultado de
cem batalhas. Se voc se conhece mas no
conhece o inimigo, para cada vitria,
sofrer tambm uma derrota. Se voc no
conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perder todas as batalhas...
Sun tzu, general chins h mais de 2.500 anos

O bom executivo precisa ter a cabea nas

nuvens e os ps no cho.
Autor desconhecido

Poeta um fingidor
Finge to completamente
Que chega a fingir que dor
A dor que deveras sente.
Fernando Pessoa

No trabalho, nunca devemos nos preocupar

com sombras, no mundo h lugar para
todos.
Fernando Antnio

O futuro comea aqui e agora.

Fernando Antnio

Quantas vezes entregamos a gesto de

nossas carreiras para as empresas,
esquecendo-se que devemos ser autores de
nossa prpria histria.
Fernando Antnio

No Brasil, o que mais me chama a ateno

a distncia entre o discurso e a prtica.
Fernando Antnio

No h como se fazer o melhor sem colocar

emoo no que fazemos. Afinal somos
humanos.
Fando Antnio

Pena que os administradores, de todos os

nveis, ainda no entenderam a importncia
dos recursos humanos no ciclo produtivo.
Paschoal Ricardo Netto, guru do autor

Quando estudam um novo equipamento,

muito mais avanado e cheio de tecnologia,
dificilmente os gestores lembram-se dos que
vo pilotar a nova mquina.
Fernando Antnio

Errar humano, mas quantos de ns

investimos para aprender com os erros.
Autor desconhecido

H gestores que no reconhecem os acertos,

s criticam os erros, deixando de contribuir
para o crescimento dos subordinados.
Fernando Antnio

Criadores na tica do dever, esquecemo-nos

do prazer, mas ainda d tempo.
Constatao da gerao do autor

Por que no nos assumimos por intero no

trabalho, com inteligncia e sentimentos,
colocando tambm nossa contribuio por
inteiro
Fernando Antnio

Diferente quem foi dotado de alguns mais

e de alguns menos em hora, momento e
lugar errados. Para os outros. Que riem de
inveja de no serem assim. E de medo de
no agentarem, caso um dia venham a ser
sempre mais prximo da perfeio.
Artur da Tvola

Porque os executivos tm medo de se

mostrar como gente? Por acaso poderiam
ser considerados menos eficientes? Meus
caros, deixem em casa suas armaduras!
Fernando Antnio

As vezes me pergunto porque ns executivos,

fomos educados para demonstrar somente
nossas virtudes. Como seres humanos
tambm possumos limitaes e isso nos faz
sentir mais gente.
Fernando Antnio

Fernando Antnio, comeou sua

carreira em manufatura, mas foi
em recursos humanos que
encontrou sua vocao. Com
mais de vinte anos de carreira,
teve a oportunidade de trabalhar
em empresas de porte como
Souza Cruz, Roche, Eternit e
atualmente diretor da
Votorantim Celulose e Papel,
sempre contribuindo para a
valorizao do Ser Humano.
Nesse perodo, vivenciou vrios
processos de mudana e sempre
esteve atento para que a dimenso
humano fosse tratada de maneira
adequada, o que faz com que seu
trabalho seja considerado
diferenciado, no sentido de
contribuir para a melhoria da
eficcia empresarial.
Em paralelo, suas idias e aes
tem estimulado o entendimento
do homem como ser integral
(esprito, crebro e corao) e
grande diferencial, como
alavancador das grandes
transformaes, neste mundo
competitivo que enfrentamos.

ADMINISTRANDO PESSOAS
A Escola de Administrao de Empresas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas,
sempre se preocupou com um dos aspectos fundamentais de sua misso: dar sempre
uma contribuio decisiva para o avano do conhecimento em Gesto de Empresas.
A RAE - Revista de Administrao de Empresas tem sido o veculo principal de
divulgao dos modernos conhecimentos administrativos.
Profissionais como Fernando tm sido sempre convocados pela EAESP/FGV a dar
depoimentos sobre experincias relevantes em Gesto de Empresas.
Da conjugao destas trs vertentes nasceu a idia de publicar esta obra, como um
testemunho do que est se fazendo de importante para a melhoria da qualidade dos
processos administrativos.
Com satisfao convidamos profissionais, executivos e estudiosos leitura de um
firme depoimento sobre a moderna gesto. A contribuio da VCP no pode e no
deve ficar restrita a poucos e este, com justia, constitui-se em um dos maiores
mritos desta conjuno feliz de esforos que rene a Academia e os Profissionais
de Administrao com o objetivo de aprimorar a qualidade de vida e de gesto em
nossas empresas.
Alain Florent Stempfer - Diretor
Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
Fundao Getlio Vargas
Fernando um dos primeiros profissionais da rea de recursos humanos no Brasil
a aplicar os novos conceitos de parceria com as demais reas da empresa,
possibilitando mudanas organizacionais e comportamentais profundas, com o apoio
e comprometimento generalizado. Esta vivncia, aparece refletida em um estilo leve
e descontrado e nos permite conhecer uma abrangente experincia de vida.
Raul Calfat - Diretor Superintendente
Votorantim Celulose e Papel S.A.
Uma das grandes vantagens do executivo de sucesso tirar o que h de mais positivo
de suas experincias cotidianas. Numa leitura agradvel, Fernando nos leva a uma
profunda reflexo de assuntos extremamente atuais.
Roberto Haberfeld - Diretor Superintendente
Dixie Toga S.A.