Manutenção Industrial PDF

MANUTENO INDUSTRIAL: IMPLEMENTAO DA
MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

ISSN: 1984-3151
INDUSTRIAL MAINTENANCE: IMPLEMENTATION OF TOTAL

PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
Cssio Ferreira Nogueira1; Leonardo Miranda Guimares2; Margarete Diniz Braz da

Silva3;
1
Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Horizonte UniBH. ESAB IND. E COMERCIO LTDA Contagem, MG. cssio.nogueira@esab.com.br
Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Horizonte UniBH. THELGA Comrcio e Servios LTDA
Belo Horizonte, MG. leo_mg09@yahoo.com.br
Mestre em Administrao, Universidade Fumec, 2010 .

Professora do Centro Universitrio de Belo Horizonte
UNIBH, Belo Horizonte, MG margaretedbs@gmail.com
Recebido em: 01/06/2012 - Aprovado em: 30/06/2012 - Disponibilizado em: 30/07/2012

RESUMO: O presente trabalho consiste na criao de uma metodologia de anlise de falha de um equipamento
destinado fabricao de componentes empregados na montagem de mquinas de solda de uma indstria da
rea de soldagem. Essa metodologia uma das exigncias de um programa de gesto de equipamentos e
processos produtivos, adotado pela empresa, chamado TPM (Total Preventive Maintenance ou Manuteno
Produtiva Total). O TPM tem vrias reas de atuao, destacam-se: o meio ambiente, operao de equipamentos
e manuteno. Cada uma das reas desse programa de gesto possui uma ferramenta especfica chamada de
pilar. O cerne desse trabalho o pilar de MP (Manuteno Profissional) do TPM. Nesse pilar est includo o
levantamento de falhas crnicas referentes a um equipamento, o estudo das reais causas dessas falhas, a
identificao de pontos de melhoria no equipamento e a criao de um plano de manuteno otimizado para o
equipamento estudado. Para realizar o desenvolvimento dessa metodologia foram utilizadas tcnicas de RCM
(Reliability Centered Maintenance ou Manuteno Centrada na Confiabilidade), estudos de FMEA (Failure Mode
and Effect Analysis ou Modo de Falha e anlise do efeito) e ciclos de gesto PDCA (Plan, Do, Check and Act ou
Planejar, Realizar, Verificar e Agir). Com o resultado desse trabalho foi alcanado um plano, onde se tem o menor
custo de realizao de manuteno preventiva e a identificao das causas razes das principais falhas do
equipamento.
PALAVRAS CHAVE: TPM. Estudo de falhas. Manuteno Profissional.
ABSTRACT: The present work is to establish a methodology for failure analysis of an equipment for the manufacture
of components used in assembling welding machines an industry from the welding area. This methodology is one
of the requirements for a management program for equipment and processes, adopted by the company, called
TPM (Total Production Maintenance). The TPM has several areas, stand out the environment, equipment operation
and maintenance. Each one of these areas of program management has a specific tool called the pillar. The core
of this work is the pillar of MP (Professional Maintenance) from TPM. This pillar is included identify chronics failures
related to equipment, the study of the real causes of these failures, the identification of areas for improvement in
equipment and creating a maintenance plan optimized for the equipment studied. To accomplish this development
of this methodology were used techniques RCM (Reliability Centered Maintenance), FMEA studies (Failure Mode
and Effect Analysis) and cycle management PDCA (Plan, Do, Check and Action). As a result of this work has been
achieved an plan, which has the lowest cost of performing preventive maintenance and identify the root causes of
major equipment failures.
KEYWORDS: TPM. Study faults. Professional Maintenance.
___________________________________________________________________________
e-xacta, Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 175-197. (2012). Editora UniBH.

Disponvel em: www.unibh.br/revistas/exacta/
176
1 INTRODUO
2 REFERENCIAL TERICO
A evoluo da manuteno teve seu marco aps a

Segunda
Guerra
Mundial,
quando
indstria
Segundo Pinto e Xavier (2007) a evoluo da

manuteno pode ser dividida em 3 geraes.
necessitou se adequar para atender a demanda do
A Primeira Gerao abrange o perodo antes da
mercado. Antes deste perodo as mquinas eram
Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era
pouco
pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e,
mecanizadas
muitas
vezes
superdimensionadas, prevalecendo a presena da

mo-de-obra industrial.
na sua grande maioria, superdimensionados.

Aliados a tudo isto, os autores ressaltam que, devido a
Aps a Segunda Guerra Mundial at a dcada de 60
conjuntura econmica da poca, a questo da
houve uma modificao do processo produtivo, devido
produtividade no era prioritria. Consequentemente,
presses do mercado por todos os tipos de produtos,
no era necessria uma manuteno sistemtica;
o que levou a mecanizao dos equipamentos e a
apenas servios de limpeza, lubrificao e reparo
instalao de reas industriais.
aps
Entretanto, a manuteno dos equipamentos era cara,
quebra,
ou
seja,
manuteno
era,
fundamentalmente, corretiva.
o que ocasionou em um aumento dos custos
Para os mesmos autores, a segunda gerao inicia na
operacionais, mas muitas empresas enxergam, at os
Segunda Guerra Mundial at os anos 60. As presses
dias atuais, a manuteno de um equipamento
do perodo da guerra aumentaram a demanda por
produtivo (Ativo) como uma despesa indesejvel.
todo tipo de produtos, ao mesmo tempo que o
Quando a manuteno bem estruturada pode ser
contingente de mo de obra industrial diminuiu
considerada
diferencial
sensivelmente. Como consequncia, neste perodo
competitivo no mercado. Ao se tratar de qualidade e
houve forte aumento da mecanizao, bem como a
produtividade, a manuteno exerce um papel vital,
complexidade das instalaes industriais.
fonte
de
lucro
um
evitando com que o equipamento sofra uma parada

no programada ou que comece a produzir fora de
padro.
A
manuteno
Comea a evidenciar-se a necessidade de maior

disponibilidade, bem como, maior confiabilidade, tudo
isto na busca do aumento da produtividade. A
do
ativo
fundamental
no
indstria
estava
bastante
dependente
do
bom
estabelecimento de uma estrutura, que proporcione o
funcionamento das mquinas. Isto levou ideia de
aumento da confiabilidade e disponibilidade dos
que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam
equipamentos para a produo.
ser
Uma empresa na rea de soldagem est buscando
evitadas,
que
resultou
no
conceito
de
manuteno preventiva. (PINTO; XAVIER, 2007)
um diferencial competitivo frente ao mercado e
Os autores ainda ressaltam que na dcada de 60 esta
investindo na implementao de um sistema de
manuteno
gesto de equipamentos e processos chamado TPM
equipamentos, feitas a intervalo fixo e que o custo da
(Manuteno de Produo Total). Esse sistema de
manuteno tambm comeou a se elevar muito em
gesto abrange diversas reas de uma indstria e
comparao com outros custos operacionais. Esse
cada uma dessas reas de atuao recebe o nome de
fato fez aumentar os sistemas de planejamento e
Pilar.
controle de manuteno que, hoje, so partes
consistia
de
intervenes
integrantes da manuteno moderna.

nos
177
Finalmente, a quantidade de capital investido em itens
2.1 TIPOS DE MANUTENO
fsicos, justamente com o ntido aumento do custo
Segundo Viana (2002), os tipos de manuteno so
deste capital, levaram as indstrias a comearem a
as formas de encaminhar as intervenes nos
buscar meios para aumentar a vida til dos itens
instrumentos de produo, ou seja, nos equipamentos
fsicos.(PINTO; XAVIER, 2007)
que compem uma determinada planta. Neste sentido
Ainda para os mesmos autores a terceira gerao
observa-se que existe um consenso, salvo algumas
iniciou-se a partir da dcada de 70, acelerando o
variaes
processo de mudana nas indstrias. A paralisao da
manuteno.
produo, que sempre diminui a capacidade produtiva,
Os principais tipos de manuteno so descritos nas
aumentou os custos e afetou a qualidade dos produtos
sees subsequentes.
irrelevantes,
quanto
aos
tipos
de
e era uma preocupao generalizada. Na manufatura,

os efeitos dos perodos de paralisao foram se
agravando pela tendncia mundial de utilizar sistemas
Just-in-time,
onde
estoques
reduzidos
para
produo em andamento significavam que pequenas

pausas na produo, naquele momento, poderiam
2.2 MANUTENO CORRETIVA

A manuteno corretiva ocorre em duas situaes
especficas: quando o equipamento apresenta um
desempenho abaixo do esperado, apontado pelo
monitoramento,
paralisar a fbrica.
ou
quando
ocorre
falha
do
equipamento.
O crescimento da automao e da mecanizao
passou
indicar
que
confiabilidade
disponibilidade tornaram-se pontoschave em setores

to distintos quanto sade, processamento de dados,
Dessa forma, pode-se verificar que a principal funo

da manuteno corretiva restaurar ou corrigir as
condies de funcionamento de um determinado
equipamento
telecomunicaes e gerenciamento de edificaes.
ou
sistema.
baseado
nisto,
manuteno corretiva se divide em: Planejada ou No

Segundo Pinto e Xavier (2007), na terceira gerao
Planejada.
reforou-se o conceito de uma manuteno preditiva.

A manuteno preditiva aquela que indica as
condies reais de funcionamento das mquinas com
base em dados que informam o seu desgaste ou
processo de degradao. Trata-se de um processo
que prediz o tempo de vida til dos componentes das
mquinas e equipamentos e as condies para que
esse tempo de vida seja bem aproveitado. A interao
entre as fases de implantao de um sistema (projeto,
fabricao,
instalao
manuteno)
disponibilidade e a confiabilidade tornam-se mais

evidentes.
2.2.1 M ANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA

Este tipo de manuteno acontece aps a falha ou
perda de desempenho de um equipamento sem que
haja tempo para a preparao dos servios, trazendo
prejuzos enormes para as empresas, pois implica em
altos custos, causados pela interrupo da produo,
a
realizao
de
manuteno
inesperada
e,
dependendo da atividade da empresa, perda da

qualidade do produto.
Um dos grandes desafios dos setores responsveis
conseguir evitar esse tipo de manuteno, que apesar
de todos os transtornos, ainda muito praticada nos
dias de hoje.

178
A manuteno preventiva tem um lado negativo, pois
2.2.2 M ANUTENO CORRETIVA PLANEJADA

a correo do desempenho menor do que o
esperado ou da falha, por deciso gerencial, isto ,
pode
introduzir
defeitos
no
existentes
no
equipamento devido a:
acompanhamento
falhas humanas,
preditivo ou pela deciso de operar at a quebra.
falhas nos componentes sobressalentes,
(PINTO e XAVIER, 2007, p. 34).
contaminaes em sistemas de leo dos

equipamentos,
falhas ocasionadas durante

paradas dos equipamentos, e
falhas nos procedimentos de manuteno.
pela
atuao
em
funo
de
Este tipo de manuteno depende da qualidade da

informao fornecida pelo acompanhamento preditivo
e possibilita um planejamento para a execuo das
tarefas,
de
forma
que
os
custos
podem
partidas
ser
minimizados, uma vez que esperada a falha ou a

perda de rendimento do equipamento.
2.4 M ANUTENO PREDITIVA

Este tipo de manuteno, nada mais do que uma
manuteno preventiva baseada na condio do
equipamento.
2.3 M ANUTENO PREVENTIVA

A manuteno preventiva, ao contrrio da corretiva,
visa evitar a falha do equipamento. Este tipo de
manuteno realizado em equipamentos que no
estejam em falha, ou seja, estejam operando em
perfeitas condies. Desta forma, podem-se ter duas
situaes bastante diferentes: a primeira quando
desativa o equipamento bem antes do necessrio para
fazer a manuteno do mesmo; a segunda situao
a falha do equipamento, por estimar o perodo de
reparo do mesmo de maneira incorreta.
Baseando-se nestas duas situaes importante
ressaltar que, a definio do perodo de parada dos
interessante,
acompanhamento
do
pois
equipamento
permite
atravs
o
de
medies realizadas quando ele estiver em pleno

funcionamento,
que
possibilita
uma
maior
disponibilidade, j que este vai sofrer interveno,

somente quando estiver prximo de um limite
estabelecido previamente pela equipe de manuteno.
Pode-se dizer que a manuteno preditiva prediz a
falha do equipamento e quando se resolve fazer a
interveno para o reparo do mesmo, o que acontece,
na verdade uma manuteno corretiva programada.
As condies bsicas para que seja estabelecido este
tipo de manuteno, so as seguintes:
equipamentos seja efetuada por pessoas experientes,
a) o equipamento, sistema ou instalao deve permitir
que conheam bem o equipamento a ser manutenido,
algum tipo de monitoramento.
seguindo
e,
b) o equipamento, sistema ou instalao deve ter a
principalmente, dependendo das condies climticas
escolha por este tipo de manuteno justificada pelos
em que estes se encontram, pois um mesmo
custos envolvidos.
as
informaes
do
fabricante
equipamento pode se comportar de maneira bem

distinta, conforme as condies climticas que estiver
submetido.

c) as falhas devem ser originadas de causas que

possam ser monitoradas e ter sua progresso
acompanhada.
179
alternativa para reverter o quadro na qual se
2.5 TPM (MANUTENO PRODUTIVA TOTAL)

Para Wyrebski (1997), a TPM, antes de tudo, deve ser
encarada como uma filosofia de gesto empresarial
centrada na disponibilidade total do equipamento para
a produo. Tal filosofia deve ser seguida por todos os
encontravam. Com isso, os primeiros registros de

implementao da TPM pertencem empresa Nippon
Denso, do grupo Toyota. No Brasil, essa filosofia
comeou a ser praticada em 1986.
segmentos da empresa, desde a alta gerncia at o
O autor ressalta que a TPM baseada em alguns
operador do equipamento. A Manuteno Produtiva
aspectos chamados de pilares. J Pinto e Xavier
Total surgiu no Japo no perodo ps Segunda Guerra
(2007) apresentam diferenciaes nesses conceitos
Mundial. As empresas Japonesas, at ento famosas
no que diz respeito classificao ou nomenclatura,
pela fabricao de produtos de baixa qualidade e
entretanto no divergem nos princpios e metas que a
arrasadas pela destruio causada pela guerra,
TPM apresenta. Os pilares da TPM so apresentados
buscaram,
na Figura 1.
na
excelncia
da
qualidade,
uma
Figura 1: Os pilares da TPM

Fonte: PINTO; XAVIER, 2007, p.185
2.6.1 CONCEITOS E CARACTERSTICAS DA TPM

Segundo Tavares (1999), o conceito bsico da TPM
nveis
hierrquicos
mudana
da
postura
organizacional.
a reformulao e a melhoria da estrutura empresarial
Em relao aos equipamentos, o autor ressalta que
a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e
significa promover a revoluo junto linha de
dos equipamentos, com envolvimento de todos os
produo, atravs da incorporao da "Quebra Zero",

"Defeito Zero" e "Acidente Zero".
180
Para Nakajima (1989), significa montar uma estrutura
setores de desenvolvimento, vendas, administrao
onde haja a participao de todos os escales, desde
etc;
a alta direo at os postos operacionais de todos os

departamentos,
ou
seja,
uma
sistemtica
PM
4 - contando com a participao de todos, desde a alta

cpula at os operrios de primeira linha;
(Preveno da Manuteno), com envolvimento de

todos. Trata-se da efetivao de um "Equipment
Management", isto , a administrao das mquinas
5 - atingindo a perda zero por meio de atividades

sobrepostas de pequenos grupos.
por toda a organizao.

Conforme Banker (1995), a TPM cria um auto-
Tahashi e Osada (1993), ainda ressaltam que em
gerenciamento no local de trabalho, uma vez que os
harmonia com a definio do TPM, cada uma das
operadores
letras possui um significado prprio como segue:
"assumem"
equipamento
Eliminando-se
e,
as
cuidam
paradas
propriedade
de
seu
dele,
eles
prprios.
defeitos,
cria-se
confiana. A TPM respeita a inteligncia e o potencial

de conhecimento de todos os empregados da
- a letra "T" significa "TOTAL". Total no sentido de

eficincia global, de ciclo total de vida til do sistema
de produo e
de envolvimento
de todos os
departamentos que compem a empresa;
empresa.
- a letra "P" significa "PRODUCTIVE". A busca do
Tahashi e Osada (1993) reforam o significado da
TPM como:
sistema de produo at o limite mximo da eficincia,

atingindo "zero acidente, zero defeito e quebra/falha
Uma manuteno preventiva mais ampla, baseada na
zero", ou seja, a eliminao de todos os tipos de perda
aplicabilidade econmica vitalcia de equipamentos,
ate chegar ao nvel zero;
matrizes e gabaritos que desempenham os papis

mais importantes na produo. (TAHASHI; OSADA,
1993).
- a letra "M" significa "MAINTENANCE". Manuteno

no sentido amplo, que tem como objeto o ciclo total de
vida til do sistema de produo e designa a
A definio da TPM, proposta em 1971 pela JIPM
manuteno que tem como objeto o sistema de
(Japan Institute of Plant Maintenance), foi revista em
produo de processo nico, a fbrica e o sistema de
1989, estabelecendo-se uma nova exposio, que se
vendas.
constitui dos cinco itens seguintes:
A partir da definio, pode-se delinear algumas
1 - tendo como o objetivo a constituio de uma
caractersticas peculiares ao TPM, que o diferenciam
estrutura empresarial que busca a mxima eficincia
dos movimentos tradicionais, como o da manuteno
do sistema de produo (eficincia global);
do sistema de produo.
2 - construindo, no prprio local de trabalho,
1 - A busca da Economicidade - A manuteno
mecanismos
produzida deve proporcionar lucros.
para
prevenir
as
diversas
perdas,
atingindo "zero de acidente, zero de defeito e zero de
2 - Um sistema integrado (total system).
quebra/falha", tendo como objetivo o ciclo total de vida

til do sistema de produo;
3 - Manuteno espontnea, executada pelo prprio

operador - atividade de pequenos grupos.
3 - envolvendo todos os departamentos, comeando

pelo departamento de produo, e se estendendo aos
Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva

total o envolvimento dos operrios nos trabalhos de

181
preveno
correo
dos
defeitos
em
seus
equipamentos".(JIPM,2011)
examina a produo de inputs como causa direta. Ele

mais pr-ativo do que reativo, uma vez que corrige
as deficincias do equipamento, do operador e o
conhecimento
2.6.2 OBJETIVO DA TPM
do
administrador
em
relao
ao
equipamento. Deficincias de input (homem, mquina,
Para Tahashi e Osada (1993), o TPM um conceito
materiais e mtodos) so consideradas perdas, e o
gerencial que comea pela liberao da criatividade
objetivo da TPM a eliminao de todas as perdas.
normalmente escondida e inexplorada em qualquer

grupo
de
trabalhadores.
Estes
trabalhadores,
frequentemente atarefados em tarefas aparentemente
Segundo Tahashi e Osada (1993), as seis grandes

perdas so:
repetitivas, tm muito a contribuir se, pelo menos, isto
1. por parada devido quebra/falha;
lhes for permitido. Seu objetivo promover uma
2. por mudana de linha e regulagens;
cultura na qual os operadores sintam que eles

"possuem" suas mquinas, aprendem muito mais
3. por operao em vazio e pequenas paradas;
sobre elas, e no processo se liberam de sua ocupao
4. por queda de velocidade;
prtica para se concentrarem no diagnstico do
5. por
problema e do projeto de aperfeioamento do

equipamento. Desta forma, h um ganho direto.
defeitos
gerados
no
processo
de
produo;
6. no incio da operao e por queda de
Os mesmos autores ainda dizem que o objetivo do
rendimento.
TPM a "melhoria da estrutura empresarial mediante

a
melhoria
equipamento".
da
qualidade
de
pessoal
de
Melhoria da qualidade de pessoal
2.7 PDCA
significa a formao de pessoal adaptado era da

Automao Fabril. Em outras palavras, cada pessoa
deve adquirir novas capacidades. Mediante a melhoria
da qualidade do pessoal realiza-se a melhoria da
qualidade do equipamento, que incluem-se os dois
Tahashi e Osada (1993), definem que o ciclo PDCA,

tambm conhecido como ciclo de Deming, um ciclo
de desenvolvimento que tem cerne na melhoria
contnua de um processo produtivo, de um projeto ou
de um equipamento.
pontos seguintes:
- atingir a eficincia global mediante melhoria da
Ainda os autores completam que o PDCA foi

introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por
qualidade dos equipamentos utilizados atualmente;
Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente

- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos
o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatstica e
equipamentos e entrada imediata em produo.
mtodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por
Para atingir a eficincia global do equipamento, a TPM
princpio tornar mais claros e geis os processos
visa a eliminao das perdas, que a prejudicam.
envolvidos na execuo da gesto, como, por
Tradicionalmente a identificao das perdas era
exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em
realizada ao se analisar estatisticamente os resultados
quatro principais passos. (TAHASHI; OSADA, 1993).
dos
usos
dos
equipamentos,
objetivando
determinao de um problema, s ento eram
Os passos desse ciclo podem ser resumidos, tambm,

da seguinte maneira:
investigadas as causas. O mtodo adotado pela TPM

182
P (Plan = Planejar): Definir o objetivo, planejar o que
do projeto. comumente denominada tambm de
ser feito, estabelecer metas e definir os mtodos que
FMEA de projeto.
permitiro atingir as metas propostas.

D
(Do
Executar):
Tomar
FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas
iniciativa,
treinar,
no planejamento e execuo do processo, ou seja, o
implementar, executar o planejado conforme as metas
objetivo desta anlise evitar falhas do processo,
e mtodos definidos.
tendo como base as no conformidades do produto
C (Check = Verificar): Verificar os resultados que se
com as especificaes do projeto.
est obtendo, verificar de maneira continua os

trabalhos para ver se esto sendo executados
2.8.1 APLICAO DA FMEA
conforme planejados.
A (Action = Agir): Fazer correes de rotas se for
Segundo Capaldo; Guerrero e Rozenfeld (1999), por
necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria.
se tratar de uma metodologia bastante utilizada,

alguns casos de aplicao j se tornaram bastante
caractersticos como:
2.8 MTODOS DE ANLISE DE FALHA - FMEA
de falhas em projetos de novos produtos ou
Conforme Pinto e Xavier (2007), a metodologia FMEA
processos;
(do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma

ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio
para diminuir a probabilidade da ocorrncia
para diminuir a probabilidade de falhas
da anlise das falhas potenciais e propostas de aes
potenciais (ou seja, que ainda no tenham
de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto
ocorrido)
ou do processo. O objetivo bsico dessa ferramenta
operao;
detectar as falhas e as causas razes das mesmas
em
produtos/processos
em
para aumentar a confiabilidade de produtos ou
podendo-se intervir no processo ou no equipamento.
processos j em operao por meio da anlise
Pode-se
das falhas que j ocorreram;
dizer
que,
com
sua
utilizao,
est
diminuindo as chances do produto ou processo

falharem,
ou
seja,
busca-se
aumentar
sua
para diminuir os riscos de erros e aumentar a

qualidade em procedimentos administrativos.
confiabilidade, produtividade e disponibilidade.

Os mesmos autores ainda esclarecem que essa
metodologia pode ser aplicada tanto para produto
como para processos e equipamentos, as etapas e a
maneira de realizao da anlise so as mesmas,
ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo.
As literaturas usam classificar as FMEAs em dois
tipos:
2.8.2 FUNCIONAMENTO BSICO

Para Capaldo, Guerrero e Rozenfeld (1999), para
realizar essa anlise de fallhas, forma-se um grupo de
especialistas ou pessoas diretamente envolvidas no
processo, que identificam para o produto/processo em
questo suas funes, os tipos de falhas que podem
ocorrer, os efeitos e as possveis causas desta falha.
FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as
Durante a anlise, ferramentas tais como 4M, 5W1H e
falhas que podero ocorrer com o produto dentro das
5 Por qus so utilizadas para se obter a maior
especificaes do projeto. O objetivo desta anlise
quantidade de informaes sobre o produto, processo
evitar falhas no produto ou nos processos decorrentes
ou equipamento em questo. Depois de identificados

183
hipteses e desenvolve teorias e explica as
variveis causais de determinado fenmeno em
situaes muito complexas que no possibilitam a
utilizao de levantamentos e experimentos. Foram
levantadas
informaes
para
subsidiar
a
demonstrao da proposta de implementao de
um modelo de manuteno. (GIL, 2010, p.184)
os pontos de melhoria, o grupo incumbido de traar

um plano de melhoria para sanar essa deficincia.
Para aplicar-se a anlise FMEA em um
determinado produto/processo, portanto, forma-se
um grupo de trabalho que ir definir a funo ou
caracterstica daquele
produto/processo,
ir
relacionar todos os tipos de falhas que possam
ocorrer, descrever, para cada tipo de falha suas
possveis causas e efeitos, relacionar as medidas
de deteco e preveno de falhas que esto
sendo, ou j foram tomadas, e, para cada causa de
falha, atribuir ndices para avaliar os riscos e, por
meio destes riscos, discutir medidas de melhoria.
(...) o Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido
como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama
Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 4M", uma
ferramenta grfica utilizada na Administrao para
o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ)
em processos diversos de manipulao das
frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro
qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado
nos anos seguintes. (...)O sistema permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais
de determinado problema ou oportunidade de
melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
dos produtos. Permite, tambm, estruturar qualquer
sistema que necessite de resposta de forma grfica
e sinttica, isto , com melhor visualizao. (...) A
ferramenta 5W1H um roteiro de perguntas a
serem feitas de maneira estratgica que visam
descrever de uma maneira mais detalhada o que
est acontecendo, qual a falha, etc. (...) As
perguntas devem comear com : Quem (Who), O
que (What), Quando (When), Onde (Where), Por
que (Why) e Como (How). (...) O brainstorming
(literalmente: "tempestade cerebral" em ingls) ou
tempestade de ideias, mais que uma tcnica de
dinmica de grupo, uma atividade desenvolvida
para explorar a potencialidade criativa de um
indivduo ou de um grupo - criatividade em equipe colocando-a a servio de objetivos prdeterminados. O mtodo dos 5 Por qus? consiste
em perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas nos levam s
causas fundamentais que devem ser atacadas,
evitando que se fique, como muitas vezes usual,
agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e
no em sua soluo e bloqueio. (CAPALDO;
GUERRERO; ROZENFELD, 1999).
3 METODOLOGIA
A pesquisa experimental do tipo estudo de caso
consiste em um estudo profundo e exaustivo de um
ou poucos objetos, de maneira que permite seu
amplo e detalhado conhecimento de tarefas
praticamente
impossveis
mediante
outros
delineamentos j considerados. Alm disso, contm
as caractersticas de explorar situaes da vida
real, cujos limites no esto claramente definidos,
preserva o carter unitrio do objeto estudado,
descreve a situao do contexto em que est
sendo feita determinada investigao, formula
Essa metodologia pode ser descrita por meio dos

seguintes itens:
3.1 ENTENDIMENTO
DO SISTEMA DE PRODUO
VIGENTE
Para que houvesse uma familiaridade, uma visita ao

processo produtivo se fez essencial. Com essa visita
buscou-se entender as necessidades e caractersticas
do processo produtivo do setor, bem como o fluxo de
materiais, operaes realizadas.
3.2
ENTENDIMENTO
DO
SISTEMA
DE
MANUTENO VIGENTE
Uma vez conhecido o sistema de produo, a

manuteno
se
torna
prximo
passo.
Na
manuteno foram levantados dados tcnicos e

estatsticos sobre o equipamento que foram vitais para
a realizao do trabalho. No setor de manuteno
tambm foi verificado o processo de gerao de
ordem de servio e toda a documentao de servios
de manuteno preventiva e corretiva, assim como o
fluxo de informao e gesto de mo-de-obra do
setor.
3.3 VERIFICAO E ENTENDIMENTO DOS DADOS

Nesse item da metodologia buscou-se analisar os
documentos que foram disponibilizados, formando um
banco de dados que deu suporte s atividades que
foram desenvolvidas. Nessa etapa verificou-se se as
informaes foram suficientes e se foram bem
compreendidas.

184
subgrupos
3.4 CONHECIMENTO DO SISTEMA SAP

Devido ao volume de informaes que permeiam uma
indstria, normalmente so adotados softwares de
controle da informao. O software utilizado foi o SAP.
desejados
foram
os
de
trabalho
preventivo, falhas que envolvem paradas do

equipamento, falhas cotidianas, falhas eventuais e
falhas crnicas.
No SAP foram encontradas todas as informaes de
O primeiro subgrupo, trabalho preventivo visou
servios de manuteno ou a maior parte delas. Para
extrair
que
essas
realizada at o momento, correlacionando o nmero
informaes foi preciso entender como os dados se
de falhas de cada ms e o nmero de falhas
organizavam, como eram apontados no sistema e
observadas no mesmo Com essa contraposio,
quais eram suas limitaes.
observaram-se os intervalos entre uma falha e uma
se
pudesse
ganhar
fluncia
entre
a efetividade da
manuteno preventiva
atividade preventiva o que possibilitou estudos de

efetividade e descarte de possveis causas de falha.
3.5 REVISO DO HISTRICO DE FALHAS
As Falhas que envolvem paradas do equipamento
Essa etapa consistiu na avaliao de todo o registro

disponvel sobre as falhas do equipamento ao longo
representaram aquelas falhas que promovem a perda

de produtividade direta.
do tempo. Essa informao foi conhecida como
As Falhas cotidianas so aquelas que no param o
histrico de falhas. O histrico de falhas pode ser
equipamento, mas geram custo de manuteno e
conseguido por meio de um sistema de gerenciamento
compem o quadro de falhas do equipamento. Esse
de
subgrupo permitiu estudar o ganho indireto de capital,
informaes,
utilizando
os
documentos
que
registraram as atividades de manuteno em campo
uma
ou por meio de entrevistas com operadores e
produtividade do equipamento. Esse custo indireto era
profissionais da manuteno. Essa ltima fonte
composto
pouco confivel devido subjetividade da informao
equipamento (mo-de-obra e material).
e sua impreciso, restringindo sua utilizao apenas

para
completar
uma
informao
que
estivesse
faltando. Aps o levantamento das informaes de

falha, comeou-se o trabalho de relacionar todas as
informaes disponveis do equipamento, como carga
produtiva, operao, visando uma correlao com o
registro de falhas.
vez
que
pelos
falha
custos
no
gera
de
impacto
manuteno
na
do
As Falhas eventuais so aquelas que acontecem de

repente e se gasta um tempo muito maior que o
normal para se reparar. Esse subgrupo permitiu
entender quais foram as limitaes da equipe de
manuteno na execuo do reparo e quais dessas
falhas estavam relacionadas com pequenas falhas ou
falta de uma atividade preventiva.
E por ltimo, as Falhas Crnicas. Essas falhas so
peridicas
3.6 TRIAGEM DOS DADOS

Uma vez que as informaes de falha do equipamento
foram levantadas, iniciou-se um trabalho de triagem
de
dados
buscando
encontrar
subgrupos
que
formassem a base de cada anlise realizada. Os

frequentes
no
equipamento.
Esse
subgrupo permitiu a realizao de melhorias no

equipamento e no sistema produtivo, alm de servir
como indicador de melhoria para o novo plano de
manuteno que foi implementado.
185
responsvel pelo corte de chapas de ao silcio,
3.7 APLICAO DE PARETO

O Princpio de Pareto prope a teoria de que 80% das
falhas esto sendo geradas por 20% das causas, ou
seja, 20% das falhas esto gerando 80% das
ocorrncias.
manuteno
direcionar
na
transformador,
que
construo
um
do
dos
ncleo
do
componentes
empregados na montagem de mquinas de solda.

Essa mquina foi chamada de equipamento piloto, por
ser a primeira a receber a implantao do programa
Com essa informao foram levantadas prioridades de

interveno
empregadas
pontos
deveria
as
que
novo
contemplar,
melhorias
serem
plano
assim
feitas
de
como
para
proporcionar uma maximizao dos resultados de

maneira mais rpida.
TPM nessa indstria.

O histrico das falhas do equipamento piloto
composto por uma planilha que resume todas as
intervenes realizadas pela equipe de manuteno
desde junho de 2011 at abril de 2012. Desta forma
obtm-se os registros de falha mais estratificados,
especficos
que
dizem
respeito a
pequenos
conjuntos que influem em um grande equipamento. As
4 RESULTADOS E DISCUSSO
figuras 4, 5, 6, 7 e 8 mostram uma viso do
4.1 TRIAGEM DOS DADOS
equipamento em questo.
O objeto de estudo desta pesquisa foi uma mquina
Viso geral do equipamento
Figura 4: Localizao esquemtica dos subconjuntos do equipamento piloto.

186
Detalhamento do equipamento:
Alimentador
Figura 5: ALI - Alimentador de fita de ao silcio.
Prensa
Figura 6: PRE Prensa de corte das laminas.

187
Desbobinador
Figura 7: DES - Desbobinador de fita de ao silcio.
Mesa de solda
Figura 8: MES Mesa de solda das laminas.

188
4.2 APLICAO DO PRINCPIO DE PARETO ANTES
diversificados, o volume de informaes a ser
DA TPM
trabalhado se torna grande, o que inviabiliza a

realizao desta anlise.
Ao se efetuar a segmentao dos dados, tornou-se

mais fcil realizar uma anlise de falha, pois, por se
tratar de um mesmo conjunto, as falhas tendem a ser
repetidas e suas origens so as mesmas.
Segundo o teorema de Pareto no necessrio

realizar uma anlise de todos os conjuntos para se
obter um resultado satisfatrio. Seguindo esta teoria,
foi realizado um estudo de frequncia de ocorrncias
primeira vista, o volume de dados reduzidos
de paradas e o tempo das mesmas e organizado de
impulsiona a realizar uma anlise em todos os
forma acumulativa, como se pode observar no Grfico
subconjuntos listados. Entretanto, ao se aplicar esta
1, Grfico 2, Tabela 1 e Tabela 2.
anlise a uma instalao fabril inteira ou a um grupo

de
empresas
com
dezenas
de
equipamentos
Grfico 1: Grfico de Pareto mostrando a quantidade de paradas.

189
Tabela 1: Priorizao dos dados de paradas.
Aplicando esse teorema possvel analisar e atacar

20% das causas e obter 80% dos resultados. O
resultado da aplicao do princpio de Pareto pode ser
contemplado, como observado na Tabela 1 em:
Corretiva Mecnica,
relevncia;
com
40,16%
Corretiva Eltrica, com 33,33% de relevncia;
Setup, com 16,87% de relevncia;
Qualidade, com 9,64% de relevncia;
de
Grfico 2: Grfico de Pareto mostrando o tempo das paradas.

190
Tabela 2: Priorizao dos tempos de paradas.
4.3 ORGANOGRAMA DE IMPLANTAO DOS TRS
que foram realizados para a implantao do pilar de
PRIMEIROS PASSOS
manuteno autnoma.
DO
PILAR
DE
M ANUTENO
AUTNOMA
O organograma da Figura 9 mostra os procedimentos
Figura 9: Organograma de implantao dos trs primeiros passos do pilar de manuteno autnoma
191
Declarao da alta administrao da implantao
do TPM
Incio formal do TPM

O marco inicial do programa foi uma reunio realizada
A alta administrao, atravs de uma reunio anual
na empresa
entre os gerentes, apresentou o programa de TPM.
colaboradores, onde foram apresentados os princpios
Atravs de uma pequena palestra, demonstrando os
e fundamentos do mesmo. Aps essa reunio foram
ndices, melhorias e desenvolvimento profissional
realizados os primeiros procedimentos na mquina.
obtidos pelas empresas que iniciaram a implantao
com
participao
de todos
os
Estabelecimento dos pilares bsicos
do programa TPM.
Nesse programa esto sendo abordados os trs
Aps esta reunio ficou determinado que os gerentes
e lideres da empresa divulgariam o programa de TPM
a todos os funcionrios. Foram apresentados o
conceito existente sobre o programa, suas metas e
objetivos.
So
observadas
grandes
mudanas,
pois,
originalmente, os equipamentos eram sujos e, os

processos, desorganizados. Assim, qualquer ao de
melhoria facilmente observada.
Capacitao introdutria
1 Passo: Limpeza e inspeo inicial
Nesse treinamento inicial foram abordados todos os

temas
primeiros passos do pilar de Manuteno Autnoma.
necessrios
implantao
para
manuteno
gerenciamento
do
da
programa.
2 Passo: Eliminao das fontes de contaminao e

de locais de difcil acesso
treinamento tambm chamado de facilitador TPM, a

partir do qual um colaborador fica capacitado a treinar
os outros com relao ao programa.
3 Passo: Definio de padres de atividade

1. Passo: Limpar e inspecionar
O incio das atividades de manuteno autnoma deu-
Definio do equipamento piloto
se atravs da parada total do equipamento. Na
Foi escolhido como equipamento piloto uma Prensa

de chapa de ao silcio, devido sua expressiva
produo, cerca de 105t/ms o que representa
R$ 577.443,00/ms de faturamento em mdia, o que
justifica a escolha por se tratar de um equipamento
que proporciona um alto volume de produto e um
gargalo na produo de ncleos de transformadores.
parada, que durou 5 dias, onde as equipes de

produo e manuteno realizaram a limpeza inicial. A
limpeza ficou caracterizada pela desmontagem de
todas as partes mveis do equipamento para retirada
de sujeira, p e contaminaes. Durante a limpeza o
operador e seus ajudantes realizaram inspees
mecnicas buscando e restaurando defeitos em
potencial.
Conquistas e metas
Durante as inspees houve problemas que no foram
O objetivo da implantao do TPM ser reduzir o
mximo
possvel
quantidade
de
paradas,
aumentando assim a produtividade do equipamento.

Plano mestre
O programa TPM necessita de um plano de trabalho,
ou seja, um cronograma de implantao. Este
cronograma contm o desenvolvimento dos pilares ao
longo do tempo.
resolvidos. Neste ponto, o operador registrou a

anomalia na ficha TPM. As fichas so de duas cores:
azul, para anomalias que o operador deve resolver, e
vermelha,
para
anomalias
que
so
de
responsabilidade da manuteno. Tais fichas so

preenchidas em duas vias; uma cpia deve ficar fixada
no local onde foi identificada a falha e a outra serve
como ordem de servio.

192
Aps o registro de todas as anomalias encontradas,
A equipe desenvolveu inicialmente as atividades de
as
so
5S no painel de ferramentas. Atualmente a equipe
registradas em uma tabela de resumo das fichas TPM.
piloto j desenvolveu mais de 24 atividades distintas
Esse resumo orientativo e serve como guia dos
de 5S.
cpias
das
fichas
azuis
vermelhas
gestores para priorizar atividades a serem executadas

na manuteno planejada.
2. passo: Eliminao das fontes de contaminao

e de locais de difcil acesso.
Para que os lderes de manuteno e produo

possam monitorar a abertura e resoluo das
anomalias registradas nas fichas TPM, um controle
das fichas foi elaborado. Este controle consiste em um
grfico de acompanhamento do nmero de fichas
abertas e executadas. Tal informao tambm fica
O passo 2 da manuteno autnoma inicia com um

desafio equipe piloto. O coordenador de produo
ressalta
que
este
equipamento
possui
muitos
problemas de vazamentos devido ao longo perodo de

tempo em que as manutenes no foram realizadas
de forma adequada.
disponvel no painel TPM do equipamento.

Como atividade inicial, a equipe piloto realizou uma
Segundo o Coordenador de Produo da Empresa, o
controle das fichas TPM foi fundamental para o
desenvolvimento do programa. Ele observou que
nesta etapa fundamental que todos trabalhem em
prol da restaurao das condies originais do
equipamento.
reas de vazamento e reas de difcil acesso. Quanto

aos vazamentos, a equipe iniciou uma verificao de
todo o equipamento, eliminando os vazamentos
possveis
registrando
nas
fichas
TPM
os
vazamentos de difcil soluo. Essas atividades
Outro item desenvolvido durante o passo 1 foi o aperto

de parafusos. Durante a operao do equipamento
verificou-se que ele apresentava vibraes que, na
maioria
parada de 2 dias de trabalho para levantamento das
das vezes,
poderiam
gradativamente
ir
soltando seus parafusos. Isto poderia ocasionar falhas
tiveram a superviso de mecnicos.

Para facilitar a visualizao dos locais em que os
vazamentos persistiram, a equipe desenvolveu um
desenho do equipamento indicando as reas de
vazamentos.
e/ou acidentes graves durante a operao. Esta

atividade foi desenvolvida dividindo o equipamento em
Com relao s reas de difcil acesso, a equipe

buscou identificar reas onde difcil limpar, lubrificar
9 partes.
e inspecionar. Estas reas devem ser eliminadas,

Cada uma das partes teve o trabalho realizado pelos
operadores
com
superviso
dos
tcnicos
de
manuteno.
segundo o operador, para facilitar as atividades dirias

de manuteno autnoma. Inicialmente a equipe
detectou 23 reas de difcil acesso, sendo: (i) 7 reas
Como ltima atividade desenvolvida, a equipe iniciou
de inspeo; (ii) 7 reas de lubrificao; e (iii) 9 reas
os trabalhos de 5S. Para realizar este trabalho a
de limpeza.
equipe dividiu o local de trabalho em setores. O

objetivo
desta
diviso
em
setores,
segundo
3. Passo: Definio de padres de atividade.
operador, de otimizar a implantao dos 5S. Ele

relata que em tentativas anteriores de implantar o 5S
em toda a rea, resultou em trabalho desordenado,
concluindo-se que as atividades no passaram de
limpeza e organizao.
No terceiro passo, o trabalho em conjunto entre a

produo e a manuteno desenvolveu os padres de
limpeza, lubrificao e inspeo. Estes padres
possuem a meta de oferecer ao equipamento as
condies bsicas para prevenir a deteriorao,
193
estando tambm disponveis no painel TPM. Os
relativos
apenas
equipe
piloto.
Tambm
mesmos so revisados a cada ano com o objetivo de
necessrio relatar que mesmo a equipe piloto
reavaliar se esto desempenhando o papel para o
encontra-se em fase de implantao.
qual foram criados.

Os padres trazem a imagem ou foto do local onde
sero realizadas as inspees, lubrificao e limpeza.
4.4.1 RESULTADOS SUBJETIVOS
Trata-se de um controle visual utilizado pelo programa
Os
resultados
subjetivos
so
aqueles
no
que tem o objetivo de facilitar a localizao do local
mensurveis quantitativamente. A Tabela 6 apresenta
onde ser executada a manuteno autnoma. Alm
os resultados subjetivos obtidos pela equipe piloto.
das imagens, os padres indicam o mtodo de
Estes resultados foram coletados e tabulados atravs
execuo, o tempo e o responsvel pela realizao
de pesquisa interna. Pode-se observar que as
das atividades.
atividades de manuteno autnoma esto sendo

realizadas no equipamento. Atravs de treinamento, a
equipe piloto ficou capacitada a realizar pequenos
4.4 PRINCIPAIS RESULTADOS
reparos. Atividades de operao e manuteno so
Os resultados de implantao do TPM na empresa
realizadas de forma sistemtica pelos operadores,
so detalhados atravs de resultados objetivos e
diminuindo a probabilidade de erros na execuo. Os
subjetivos. Entretanto, devido ao programa estar em
operadores iniciaram um trabalho de desenvolvimento
sua fase inicial de implantao, os resultados sero
no qual pode-se observar maior compromisso com as

condies bsicas dos equipamentos.
Tabela 6: Resultados subjetivos obtidos com o equipamento piloto.

Melhoria
Incio
2011
2012
Atividade de manuteno autnoma
No
Sim
Sim
Conquista da auto-gesto plena
No
No
No
Satisfao dos funcionrios
No
Sim
Sim
Satisfao dos clientes visitantes do equipamento piloto
No
No
Sim
Autoconfiana na obteno de Zero perdas mediante ao posso faz-lo
No
No
Sim
Organizao do local de trabalho
No
Sim
Sim
Melhoria da relao entre operadores e tcnicos de manuteno
No
No
No
As
atividades
de
manuteno
autnoma
atividades
para
obteno
de
Zero-Perdas.
proporcionaram uma melhoria no local de trabalho.
Sistematicamente, as perdas do equipamento so
Pode-se observar melhor organizao e limpeza do
eliminadas, seja somente pelas atividades de melhoria
equipamento. Os operadores passaram a ter maior
individual ou em conjunto com o 5S.
reconhecimento por suas atividades desenvolvidas.
A manuteno autnoma melhorou a satisfao dos
As atividades de melhoria individual proporcionaram a
funcionrios, pois a diviso das atividades definiu,
autoconfiana
claramente, as responsabilidades da operao e da
nos
operadores
em
desenvolver

194
manuteno do equipamento. Os operadores e
4.4.2
tcnicos de manuteno trabalham em conjunto,
IMPLANTAO DO PROGRAMA TPM
RESULTADOS
OBJETIVOS
APS
dividindo atividades e metas. Entretanto, ainda no se

pode observar uma melhoria na relao entre os
Os resultados objetivos so de natureza quantitativa,
mesmos.
sendo divididos em frequncia de ocorrncias de

paradas e o tempo das mesmas e organizados de
O programa TPM proporciona aos tcnicos da

manuteno e aos operadores uma forma sistemtica
de desenvolver suas atividades. Atualmente, os dois
setores possuem metas em conjunto, fazendo com
que trabalhem em grupo. Outra ferramenta disponvel
aos envolvidos com o programa a possibilidade de
demonstrar as melhorias atravs do painel TPM. Este
forma acumulativa, como se pode observar no Grfico

3, Grfico 4, Tabela 7 e Tabela 8. Segundo o
coordenador de produo, a equipe piloto conquistou
bons resultados, reduzindo consideravelmente as
paradas aps a implantao do programa. Ele ressalta
que a determinao e trabalho do grupo viabilizaram a
obteno dos resultados.
painel representa de forma concisa as atividades

executadas, bem como os ganhos obtidos com os
trabalhos desde o incio da implantao.
Grfico 3: Grfico de Pareto mostrando a quantidade de paradas.

195
Tabela 7: Priorizao da quantidade de paradas.
Grfico 4: Grfico de Pareto mostrando os tempos de paradas.
Tabela 8: Priorizao dos tempos de paradas.

196
Os bons resultados obtidos na produtividade lquida e
efetividade do programa TPM para atingir os objetivos
na eficincia global de produo tiveram relao direta
propostos. O programa demonstrou que atravs da
com a implantao do programa TPM.
organizao dos processos, elevao do nvel de
O TPM foi responsvel pela diminuio das queixas e

reclamaes dos clientes. Padres de qualidade foram
implantados e seguidos pelas equipes de trabalho. Os
operadores se conscientizaram que a produtividade
habilidades
manuteno
dos
do
operadores
equipamento
organizao
piloto,
da
pode-se
conquistar bons resultados no quesito produtividade

do equipamento.
somente seria alcanada se os produtos possussem
O sucesso na implantao de um programa que
qualidade.
necessite da formao de grupos de trabalho, como a
A melhoria de ndices de nmero de acidentes, clima

organizacional e sugestes um indicativo direto de
que os funcionrios esto mais comprometidos e
satisfeitos
com
trabalho.
programa
TPM
proporcionou aos funcionrios expressarem suas
sistemtica proposta para o TPM, depende do

envolvimento da alta gerncia. Tcnicas para soluo
de problemas foram aplicadas para a obteno de
sucesso na implantao de uma sistemtica do
programa TPM.
opinies sobre melhorias do local de trabalho e do
Atravs da utilizao dos trs principais pilares:
equipamento. Aes de eliminao de situaes de
manuteno
risco
foram
manuteno planejada, descritos no estudo de caso,
desenvolvidas e um melhor reconhecimento do
foi possvel comprovar o quanto aes simples,
operador como tcnico do equipamento foi observado.
porm,
de
acidentes
no
equipamento
autnoma,
sincronizadas,
melhorias
podem
individuais
contribuir
para
reduo de perdas dentro da linha de produo.

Tambm se observou a possibilidade da realizao de
5 CONCLUSO
O estudo de caso na empresa analisada mostrou a
desdobramentos do presente trabalho em trabalhos

futuros.
__________________________________________________________________________
REFERNCIAS
BANKER, Shailen. The Performance Advantage Revitalizing the Workplace. ago/95. Disponvel em
<http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/biblio.html>
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FMEA
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TAVARES, Lourival. Administrao Moderna da
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WYREBSKI, Jerzy. Manuteno produtiva total - um

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Florianpolis,
VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM, Planejamento e

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Ed. 2002.
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10 out. 2011.


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MANUTENO INDUSTRIAL: IMPLEMENTAO DA

MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

INDUSTRIAL MAINTENANCE: IMPLEMENTATION OF TOTAL

Cssio Ferreira Nogueira1; Leonardo Miranda Guimares2; Margarete Diniz Braz da

Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Engenheiro Eletricista. Centro Universitrio de Belo

Mestre em Administrao, Universidade Fumec, 2010 .

Recebido em: 01/06/2012 - Aprovado em: 30/06/2012 - Disponibilizado em: 30/07/2012

e-xacta, Belo Horizonte, v. 5, n. 1, p. 175-197. (2012). Editora UniBH.

A evoluo da manuteno teve seu marco aps a

Segundo Pinto e Xavier (2007) a evoluo da

necessitou se adequar para atender a demanda do

A Primeira Gerao abrange o perodo antes da

mercado. Antes deste perodo as mquinas eram

Segunda Guerra Mundial, quando a indstria era

pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e,

superdimensionadas, prevalecendo a presena da

na sua grande maioria, superdimensionados.

Aps a Segunda Guerra Mundial at a dcada de 60

conjuntura econmica da poca, a questo da

houve uma modificao do processo produtivo, devido

produtividade no era prioritria. Consequentemente,

presses do mercado por todos os tipos de produtos,

no era necessria uma manuteno sistemtica;

o que levou a mecanizao dos equipamentos e a

apenas servios de limpeza, lubrificao e reparo

instalao de reas industriais.

Entretanto, a manuteno dos equipamentos era cara,

o que ocasionou em um aumento dos custos

Para os mesmos autores, a segunda gerao inicia na

operacionais, mas muitas empresas enxergam, at os

Segunda Guerra Mundial at os anos 60. As presses

dias atuais, a manuteno de um equipamento

do perodo da guerra aumentaram a demanda por

produtivo (Ativo) como uma despesa indesejvel.

todo tipo de produtos, ao mesmo tempo que o

Quando a manuteno bem estruturada pode ser

contingente de mo de obra industrial diminuiu

sensivelmente. Como consequncia, neste perodo

competitivo no mercado. Ao se tratar de qualidade e

houve forte aumento da mecanizao, bem como a

produtividade, a manuteno exerce um papel vital,

complexidade das instalaes industriais.

evitando com que o equipamento sofra uma parada

Comea a evidenciar-se a necessidade de maior

estabelecimento de uma estrutura, que proporcione o

funcionamento das mquinas. Isto levou ideia de

aumento da confiabilidade e disponibilidade dos

que falhas dos equipamentos poderiam e deveriam

equipamentos para a produo.

Uma empresa na rea de soldagem est buscando

manuteno preventiva. (PINTO; XAVIER, 2007)

um diferencial competitivo frente ao mercado e

Os autores ainda ressaltam que na dcada de 60 esta

investindo na implementao de um sistema de

gesto de equipamentos e processos chamado TPM

equipamentos, feitas a intervalo fixo e que o custo da

(Manuteno de Produo Total). Esse sistema de

manuteno tambm comeou a se elevar muito em

gesto abrange diversas reas de uma indstria e

comparao com outros custos operacionais. Esse

cada uma dessas reas de atuao recebe o nome de

fato fez aumentar os sistemas de planejamento e