O Segredo da

Criatividade de Walt
Disney/PIXAR e
GOOGLE

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
Habilidade de Walt Disney de transformar suas
idias criativas em sucessos comerciais, o
qualificam como um gnio do mundo do
entretenimento.
O sucesso mundial de seus desenhos animados,
espetculos ao vivo e parques demonstra uma
habilidade nica de pegar fantasias que s existem
na imaginao e criar personagens, enredos e
experincias concretas que impactam a
sensibilidade de pessoas de diversas culturas

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
Robert Dilts, um dos pioneiros da Programao
Neuro-Lingustica (NLP), estudou o processo
criativo de Walt Disney, revelando sua habilidade
especial de compreender, sintetizar e simplificar
princpios muito bsicos, mas ao mesmo tempo
muito sofisticados. Revela uma estratgia de
pensamento criativo que explora como ordenar e
usar as habilidades mentais de sonhar, analisar
criticamente e concretizar seus planos.

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
havia na realidade trs diferentes Walts:
o sonhador, o realista e o desmanchaprazeres. Voc nunca sabia qual deles
viria para a reunio.
Walt Disney usava e coordenava sua
imaginao (o sonhador), traduzia
metodicamente suas fantasias em formas
tangveis (o realista) e aplicava seu
julgamento crtico (o crtico).

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
As trs perspectivas do processo criativo de Walt Disney

O Sonhador: aquele que sonho alto e d asas a imaginao,

sem medo, inibies e censura. Tudo possvel, o cu o limite.

O Realista: aquele que faz as coisas acontecerem. Pensa de

maneira construtiva e sabe como planejar, estabelecer prazos e
metas, definir responsabilidades e dimensionar recursos.

O Crtico: aquele que se concentra no que pode dar errado e

sempre encontra furos nas idias e nos planos. essencial, pois
sabe como localizar as falhas e possibilita a tomada de aes
preventivas para eliminar as causas de problemas potenciais.

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
Voc os reconhece? Provavelmente sim,
no somente em si mesmo, mas tambm
em outras pessoas.
Cada um de ns traz dentro de si o
sonhador, o realista e o crtico.
Algumas pessoas so naturalmente mais
inclinadas para um destes perfis do que
para os outros. Mas isto bom, pois todas
estas trs habilidades mentais so
necessrias.

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
Infelizmente, o que usualmente acontece que o
sonhador, o realista e o crtico entram em conflito e
terminam paralisados.
O segredo do sucesso integr-los de uma maneira
produtiva e assegurar que todas as trs
perspectivas sejam trazidas para a reunio de
trabalho no momento adequado.
O sonhador sem o realista no consegue
concretizar suas idias, pois h um momento certo
para sonhar, um momento certo para planejar as
aes e outro para analisar criticamente e localizar
as falhas.

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
O crtico e o sonhador sem o realista
ficam paralisados num eterno
conflito. O sonhador e o realista
podem criar coisas, mas suas idias
podem no ser slidas sem a ajuda
do crtico. O crtico ajuda a avaliar e
refinar os produtos da criatividade

O Segredo da
Criatividade de Walt
Disney
Bem liderado, um grupo de pessoas que rene
estas trs perspectivas forma uma equipe coesa de
bons inventores e solucionadores de problemas.
Como seres humanos, ns todos temos a habilidade
de sermos criativos. Na verdade, ser mais ou menos
criativo resulta fortemente da estratgia
comportamental que escolhemos.
Saber combinar e usar adequadamente as
perspectivas de sonhador, realista e crtico um dos
mais importantes componentes desta estratgia.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva

O cinema costuma apresentar a criatividade como fruto de

uma criao individual de um executivo genial.
Embora isto possa ocorrer eventualmente, isto uma
exceo e no a regra no mundo real dos negcios.
Especialmente nas grandes organizaes, as inovaes
nascem do trabalho coletivo, isto , da contribuio de
especialistas de vrios setores.
Nas organizaes e projetos complexos, a criatividade o
fruto da cooperao de talentos diversos que se
completam e se renem para solucionar problemas.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva
Em artigo na Harvard Business Review, Ed Catmull,
presidente dos estdios Pixar, escreve sobre a
importncia da criatividade coletiva, que ele
considera a base dos grandes sucessos daquele
estdio.
Desde o incio da dcada de 1990, a Pixar
considerada a lder na tecnologia de animao
computadorizada, com extraordinrios sucessos de
bilheteria como Toy Story, Monstros S.A., Os
Incrveis, Carros, Ratatouille e WALL-E.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva
Vejamos algumas declaraes de Ed Catmull
Embora eu no seja tolo bastante para predizer
que nunca teremos um fiasco, eu no penso que
nosso sucesso se deva sorte. Pelo contrrio, eu
acredito que nossa aderncia a princpios e prticas
para gerenciar talentos criativos e riscos seja a
explicao. A Pixar uma comunidade no
verdadeiro sentido desta palavra. Ns pensamos
que relacionamentos duradouros so importantes e
comungamos algumas crenas bsicas:

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva
Talento raro.
O trabalho da gerncia no evitar riscos,
mas de criar a capacidade de recuperao
quando ocorrem falhas.
Deve ser seguro dizer a verdade.
Ns devemos desafiar constantemente
todas as nossas suposies e procurar por
falhas que possam destruir nossa cultura.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva
Um filme contm literalmente milhares de
idias. Elas esto na forma de cada frase;
no desempenho de cada linha; na criao
dos personagens e cenrios; nas locaes
da cmera; nas cores, iluminao e ritmo.
O diretor e outros lideres criativos da
produo no criam todas as idias; pelo
contrrio, cada uma das 200 a 250 pessoas
do grupo de produo pode fazer
sugestes.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva

A criatividade deve estar presente em cada

nvel da parte artstica e tcnica da
organizao. Os lideres examinam a massa
de idias para encontrar aquelas que se
encaixam de forma coerente no todo - o
suporte da histria - uma tarefa muito difcil.
como uma escavao arqueolgica onde
voc no sabe o que est procurando ou
mesmo se encontrar alguma coisa. O
processo assustador.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva

O que igualmente rduo, certamente, fazer com

que pessoas talentosas trabalhem efetivamente
umas com as outras. Isto exige confiana e respeito,
que ns como gerentes no podemos obrigar;
devem ser obtidos com o tempo. O que ns
podemos fazer criar um ambiente que promova
relacionamentos confiveis e respeitosos e que
liberem a criatividade. Se fizermos isto
corretamente, o resultado ser uma comunidade
vibrante onde pessoas talentosas so leais umas s
outras e ao seu trabalho coletivo.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva

Cada um sente que parte de algo

extraordinrio, e que a paixo e as
realizaes fazem da comunidade um im
que atrai pessoas talentosas que vm das
escolas e de outras empresas.
Eu sei que estou descrevendo a anttese
das prticas de agncias independentes
que prevalecem na indstria do cinema,
mas este o ponto: eu acredito que a
comunidade o que importa.

As lies da Pixar sobre a

criatividade coletiva

Toy Story 2 foi grande, se tornou um

sucesso de critica e comercial e foi o
momento definitivo para a Pixar.
Ensinou-nos uma importante lio sobre a
primazia das pessoas sobre as idias: Se
voc der uma boa idia a uma equipe
medocre, eles estragaro tudo; se voc
der uma idia medocre a uma grande
equipe, eles a consertaro ou a
descartaro e voltaro com alguma outra
coisa que funcione

Em entrevista a Fast Company

(www.fastcompany.com), Marissa Mayer,
Vice Presidente da Google Inc. fala sobre
os nove princpios de inovao adotados
pela Google e fornece valiosas informaes
sobre sua poltica empresarial e sobre
algumas das razes para o seu inigualvel
sucesso.


Inovao e no a perfeio instantnea
Trata-se de uma escolha difcil. Lanar um produto
antes que ele esteja perfeito e ser o primeiro a
comercializ-lo, ou gastar meses no seu
aperfeioamento e se arriscar a um fracasso quando
lanado no mercado?
A Google optou por no esperar pela perfeio e
lanar logo seus produtos. Usa as reaes do mercado
para refinar seus produtos de acordo com as reais
necessidades dos usurios.

Idias vm de toda parte

A Google espera que todos tenham idias: executivos,
gerentes, empregados e usurios.
A empresa mantm um frum interno permanente e
encoraja os empregados a publicar novas idias e
submet-las aos seus colegas para anlise e melhoria.
As melhores idias so votadas e sobem para o topo da
lista. Os comentrios dos colegas levam a novas e
melhores idias.

Licena para seguir seus sonhos

Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas
idias. Tm liberdade para escolher temas que os
interessam e que julgam vir a ser valiosos para a
empresa.

Transforme os projetos, no os descarte

Qualquer projeto que foi suficientemente bom para
passar pelo processo de filtragem, mas que no foi
aprovado pelos usurios, provavelmente tem uma
semente ou algo interessante em algum ponto que possa
ser aproveitado.
A idia deve ser trabalhada e transformada em algo que
o mercado deseja.

Compartilhe informaes o mximo que puder

Atravs da intranet, os empregados so informados do
que est acontecendo com os negcios e o que
importante.
Alm disso, todos os empregados informam por e-mail
o que fizeram na semana anterior.
Estas informaes vo para uma pgina na intranet.
Assim qualquer um tem acesso a quem est trabalhando
em que, evitando duplicidades.

O foco nos clientes, no no dinheiro

A Google acredita que se concentrar nos clientes o
dinheiro entra naturalmente.
Se trabalhar em produtos que os usurios
necessitam, eles pagaro por eles.

Os dados so apolticos
As decises sobre projetos so tomadas com
base em dados e no ditadas por preferncias ou
gostos pessoais.

Criatividade ama restries

As pessoas pensam sobre a criatividade como uma
coisa sem freios, mas a engenhosidade floresce em
situaes de restries.
Os engenheiros amam enfrentar desafios e resolver
problemas difceis.

Recrute pessoas brilhantes

Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos
elevados padres de desempenho.
Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar
grandes coisas para o mundo.

claro que o que serve para a Google Inc. pode no

ser totalmente aplicvel ou adequado para outras
empresas.
Cada empresa nica, com seus prprios valores,
desafios e dificuldades. Mas vale a pena refletir sobre
este nove princpios e ver como podem ser adaptados.
O que voc pensa sobre estes nove princpios? Eles
podem ser aplicados ao seu negcio? Que adaptaes
voc faria?

Criatividade

Ser criativo ter a habilidade de gerar idias originais e

teis e solucionar os problemas do dia-a-dia. olhar para
as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar
algo diferente.
O balo de ar quente foi inventado pelos irmos Joseph e
Etienne Montgolfier em 1783. A idia teria ocorrido a
Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, depois
que ela a colocara perto do forno para secar. Da teria
vindo a idia de construir um grande invlucro em forma
de pra, de papel e seda, com uma abertura na base para
ser inflado com a fumaa de palha queimada.
Milhes de pessoas j tinham visto este fenmeno, mas
somente os irmos Montgolfier tiraram proveito prtico
desta observao. Eles viram muito mais do que uma
camisola flutuando isto criatividade.

Criatividade e Inovao

Inovao e criatividade so a mesma coisa? A resposta

no.
Criatividade pensar coisas novas, inovao fazer
coisas novas e valiosas. Inovao a implementao de
um novo ou significativamente melhorado produto (bem
ou servio), processo de trabalho, ou prtica de
relacionamento entre pessoas, grupos ou organizaes.
Os conceitos de produto, processo e prtica so
totalmente genricos, se aplicando a todos os campos da
atividade humana, como indstria, comrcio, governo,
medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc.
O termo implementao implica em ao: s h inovao
quando a nova idia julgada valiosa e colocada em
prtica. Os irmos Montgolfier transformaram a
observao de uma camisola flutuando num balo isto
inovao.

Criatividade e Inovao

Nem sempre a inovao o resultado da criao de algo

totalmente novo mas, com muita freqncia, o resultado
da combinao original de coisas j existentes.
A inveno do radar uma combinao de elementos
conhecidos: ondas de rdio, amplificadores e
osciloscpios. Algumas importantes inovaes consistem
de novos usos para objetos e tecnologias existentes.
Um bom exemplo o uso da Internet pelos bancos,
permitindo aos clientes o acesso direto aos servios
bancrios. Outro exemplo: o uso do telefone celular para
monitoramento de portadores de doenas cardacas.

Como saber se somos muito

criativos?
As 7 principais caractersticas das
pessoas muito criativas
Ao invs de usar um teste
padronizado, os experts em
criatividade buscam por certas
caractersticas que as pessoas
muito criativas parecem possuir.
Algumas das principais
caractersticas:

Como saber se somos muito

criativos?
As 7 principais caractersticas das pessoas muito
criativas
Fluncia: o nmero de idias, sentenas e
associaes que uma pessoa pode pensar
quando apresentado a uma palavra, conceito ou
problema.
Variedade e flexibilidade: a diversidade de
diferentes solues que uma pessoa pode
encontrar quando solicitada a explorar os
diferentes usos de alguma coisa ou a criar
solues para um problema.

Como saber se somos muito

criativos?
As 7 principais caractersticas das pessoas muito
criativas
Originalidade: a habilidade de desenvolver
solues potenciais que outras pessoas no
conseguiram pensar.
Elaborao: a habilidade de formular uma idia, de
expandi-la e transform-la numa soluo concreta.
Sensibilidade a problemas: a habilidade de
reconhecer o desafio central dentro de uma tarefa,
bem como das dificuldades associadas a este
desafio.

Como saber se somos muito

criativos?
As 7 principais caractersticas das
pessoas muito criativas
Redefinio: a capacidade de ver um
problema conhecido sob uma
perspectiva completamente diferente.
Tolerncia ambigidade: a capacidade
de aceitar e trabalhar ao mesmo tempo
com mltiplas causas ou respostas a um
problema ou desafio singular.

O Teste de Torrance
Dadas algumas formas grficas
simples, a pessoa solicitada a uslas ou combin-las a ou a completar
uma figura inacabada. Avaliadores
julgam se os resultados so mais ou
menos criativos, como nos exemplos
a seguir.

O Teste de Torrance