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12/12/2016

GestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica

Gesto Estratgica com Foco na


Administrao Pblica

Texto-base
Site:

Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Curso:

Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 01 A

Livro:

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Impresso por:

THIAGO MOREIRA DE ARAUJO

Data:

segunda, 12 Dez 2016, 07:09

Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg


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Sntese
Unidade 3 - Motivao
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Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
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Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
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Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
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Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
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Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
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Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional
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Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
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Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Objetivos do curso

DiferenciarasvisesdeestratgiadeMichaelPorteredeHenryMintzberg
Caracterizarascompreensesdeinteligncia(EmocionaleMltiplas)
Diferenciarosvriosaspectosdamotivao
Identificarosvriosaspectosdaliderana
ConceituaromodelodenegociaoGanhaGanhae
Relacionartiposdecomunicaoedinmicasdegrupo.

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

ESTRATGIASOBAVISODEMICHAELPORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em
estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e conhecido por
estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo transmitir a verdadeira
essnciadacompetio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para empresas
diversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos
fundamentaisdacompetio,sendoqueadiversificaodeveinterligaracompetionosnegciosindividuais.

Afunodoplanejamentoestratgico
O planejamento estratgico constitui uma das mais importantes funes administrativas, onde o gestor e sua equipe
estabelecemoscaminhosparaaorganizaodaempresa,aconduodalideranaeocontroledasatividades.

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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de deciso,
ajudandoosaatuardeformaaanteciparasmudanasqueocorremnomercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se concentrar no
planejamentooperacional,agindocomoumbombeiroqueviveapagandoincndios,semenxergaracausadofogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no correcorre do diaadia, para
planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa velocidade to
grande?
Asrespostasparaessasperguntasnososimplesepodemosafirmarqueocrescimentodasorganizaesestcheiodeacidentes
e eventos imprevisveis. inegvel que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que
sorteeoquedeterminaseusucessoacapacidadedeseadaptarsmudanasdoambiente,antecipandoseaosseusconcorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptandoos realidade da empresa e s suas necessidades,
pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do planejamento, suas
funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica do planejamento, lanando
algunsdesafiosparaagestonasempresas.
Nestaunidadeapresentaremososelementosdociclodeplanejamentoeoscritriosparaasuadefinioeutilidade.

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Odiagnsticoestratgico
Odiagnsticoestratgicooprimeiropassodoplanejamentoenessaetapaqueaorganizaoobterasinformaesparaguila
em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si prpria,
visandoidentificaremonitorarasvariveiscompetitivasqueafetamsuaperformance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e prepararse para agir em seus ambientes
internoseexternos.Utilizarosinstrumentosdoplanejamentodeformacoerentepodeserumaexcelentearmacompetitiva.

Anliseexterna:ambientegeraleoambientedenegcio
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Anliseexterna:ambientegeraleoambientedenegcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, um sistema aberto em constante interao com o
ambiente,quenecessitadeinsumos(recursoshumanos,recursosfinanceirosemateriais),quesoconvertidosembenseservios,
colocadosnomercadovisandooatendimentodeumadeterminadanecessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizaes, ou seja, a relao com o meio externo um fator
chavedaprpriaexistnciadasorganizaes,razopelaqualentenderoambienteecomoeleseorganizatornaseessencialparaa
gestodasempresas.
Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente ou
indstria.
O macroambiente composto por variveis gerais (inflao, ndices de preos e taxa de desemprego) que influenciam,
indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que incentive a
aberturademercadoemumdeterminadosetorirprovocaroaumentodaconcorrncia,ampliandoacompetitividadenessesetor.

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Oambientegeralpodeserumconjuntodeaspectosestruturaiscapazesdeinfluenciarasdiferentesempresasquepossuemprodutos
comosmesmosatributoseatuamemdeterminadopas.Ainflunciadessesaspectospodevariardeindstriaparaindstria,como,
quandoocorreuacriseenergticanogovernodeF.H.C.,quefoiumaameaaparamuitasempresasdosetorindustrial(quetiveram
quediminuirsuacapacidadeprodutiva),masumagrandeoportunidadeparaasempresasprodutorasdegeradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo
impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor
levanteinformaessobreosseguintesaspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e
geogrficadapopulaoalvodaempresa
legais:leis,impostosetaxasaplicveisaosetor
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de
interesse
econmicos:juros,cmbio,renda,nveldeemprego,inflaoendicesdepreos
tecnolgicos:pesquisaedesenvolvimentodeprodutosnarea,avanostecnolgicosecustosenvolvidos.

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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do micro
ambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas com produtos
similaresquecompetementresi,eestadefiniopodeserounomaisampla,dependendodotamanhodo
mercadoedohorizontequevisaaatuar.
A CocaCola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz
tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes, talvez no seja
interessante ser definida como uma indstria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo.
Paratervalorgerencial,necessrioqueaempresavisualizeaarenarealondeestcompetindo.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma
indstriasempreformadoporcincoforascompetitivas:
arivalidadeentrevendedoresconcorrentesnaindstria,quedeterminadapelonmerodeconcorrentes,seutamanhoeas
condiesdecompetioexistentes(demanda,integraodasempresasearmascompetitivasutilizadas)
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos
substitutos(todosaquelesdeoutrasindstriasqueatendemmesmanecessidade)
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada
existentesnomercado,assimcomopelareaodosconcorrentesexistentes
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens
queeleoferece
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de compra e
possibilidadedetrocardemarcas,semmaiorescustos.

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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor 4/35
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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do setor em
outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade
coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, devese partir para uma sntese para identificar as
principaisoportunidadeseameaasencontradas,duranteaanlisedoambienteexterno.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas
paraaempresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restriestarifrias por parte de um pas importador
dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas
identificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a
empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias necessrias para
desenvolverumasustentvelimagemnomercado.
J,nocasodasameaas,devemserselecionadasaquelasqueconsistirememmaiorpreocupaoparaagerncia,ouseja,aquelas
queafetammaisdiretamenteaempresaeaindstriaemqueelaatua.Aanliseexternadeveseracompanhadadaanliseinterna,
onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como referncia e complemento na realizao do
diagnstico.

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Implementaodaestratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento a implementao da estratgia. nessa fase que o
planejamentoirseconcretizar.Estudosrecentessugeremquesomente10%dasestratgiasformuladassoimplementadase,em
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda
colocandoaculpanosexecutantes,alegandoqueessessoincapazesdecolocaremprticaoquefoiformulado.
Entretanto,overdadeiroproblemapodeestarnaseparaoentreformulaoeimplementao,nadissociaoentrepensareagir.
Noprocessodetopdown(decimaparabaixo),aaltagernciarepassaaosdemaisnveisoplanejamentoaserseguidoepraticado
comoumprocessocontnuodereflexosobreondesequerchegar(objetivos)edecomosechegarl(estratgia).Nessescasos,o
planejamentodeixadeserumafunoexclusivadeumdepartamentodaempresa,passandoaserumaatribuiodetodososnveis
(estratgico,tticoeoperacional).
Poroutrolado,adistnciaentreessesnveishierrquicostambmdiminui,ouseja,aformulaoeaimplementaodaestratgia
setornamcadavezmaisinterdependentes.
Atualmentedifcilaformulaoocorrertotalmentedissociadadaimplementao.Muitasvezes,medianteodesenvolvimentoda
gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. O
planejamentoumaprendizadocontnuo,ondeaformulaoeaimplementaosetornamindistinguveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento, devendo ser
flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias
podemsurgirdoslugaresmaisestranhosedepessoasquenoseesperava.
Opapeldaliderana,segundoessaconcepo,vaialmdepreverestratgias,mastambmdegerenciaroprocessodeaprendizado
estratgico,peloqualnovasestratgiaspodememergir.
necessriotambmserflexvelobastanteparaperceberqueplanejarnemsempreocontrriodefazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a
intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o
aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Ser que possvel
planejarcomtantasincertezasemudanas?
O Planejamento mais do que necessrio gesto da empresa, e, para coloclo efetivamente em prtica, preciso que o gestor
conheabemcadaumdeseuselementos,suasfuneseseuslimites.

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg


ESTRATGIASOBAVISODEHENRYMINTZBERG
Paradefinirplanejamentoestratgicotemosqueentenderquefundamentaotericanosguiarnaconfecodasestratgias.Voc
sabequalafundamentaotericaquesuaempresausaparaestabeleceroplanejamentoestratgico?
ParaMintzberg,aformulaosefazporetapas,ouseja,daspartesparaotodo.
Masoqueestratgia?
Estratgiasoplanosdaaltaadministraoparaatingirresultados(Wright,1992).Mintzbergnonosofereceumadefinionicae
fcil,aocontrrio,sugerevriasdefinies,emparticular,estascinco:

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Plano:direo,caminhoquesepretendeatingir

Padro:olharocomportamentorealizado

Posio:localdosprodutosnosmercados(parabaixoeparafora)

Perspectiva:visodaempresa,paradentroeparacima

Player:umtruqueespecficoparaenganarumconcorrente.

HenryMintzbergdefineaestratgiaatravsdedezescolasdeformaoestratgicaecincodefinies,jcitadasacima.Osdiversos
caminhos ajudaro a definir os propsitos dos negcios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as trs primeiras
concentramse em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas preocupamse em como foram
formuladas.

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EscoladoDesenhoSelznick(1957)
Um processo conceptivo. A estratgia algo que alcana a essncia entre foras e fraquezas internas versus ameaas e
oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratgia
muitousadanosanos70eathojeusadacomomtododeensinoeprtica.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: Anlise SWOT avaliao dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos
(Weaknesses),daorganizao,contrapostocomasoportunidades(Opportunities)edasameaas(Threats)emseuambiente.

EscoladoPlanejamentoAnsoff(1965)
Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da
escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por checklists e
sustentadasportcnicas(objetivos,oramentos,programaseplanosoperacionais).UmmodeloutilizadofoisugeridopeloStanford
ResearchInstitute,ondeoplanoestratgicodivideseemduaspartes:
planocorporativodesinvestimentos,diversificao,aquisiesefuses,P&D(PesquisaeDesenvolvimento)e
planodasoperaesprodutos,marketingefinanceiro.

EscoladoPosicionamentoPurdue(1970)ePorter(1980/85)
Umprocessoanaltico.Dominanteparaestratgiadosanos80edifundidanosmeiosacadmicosenasgrandesconsultorias(BCG
Boston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resumese a posies genricas relacionadas
atravsdeanlisesdeconjunturasoplanejadortornaseanalista.AconsultoriaBCGcontribuiucomduastcnicasmuitoutilizada
pelosestrategistas:
matrizdecrescimentoparticipao(planejamentodeportiflio)e
curvadeexperincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos entrantes
poder de barganha dos fornecedores da empresa poder de barganha dos clientes da empresa ameaa de produtos substitutos e
intensidadedarivalidadeentreempresasconcorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posies: liderana em custos
diferenciaofocoemcustoefoconadiferenciao.

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AcadeiadevalorgenricotambmdePorteravaliaasatividadesdasempresas,como:
atividadesprimrias:fluxodeprodutosatoclientee
atividadesdesuporte:existemparaapoiarasatividadesprimrias.

EscolaEmpreendedoraSchumpeter(1950)eCole(1959)
Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondose escola do planejamento por se basear na intuio. O
processosebaseianavisodoldercriativo,emperspectivasesensodelongoprazo,emboraexistaumacrtica:oconselhopara
formarumavisonoconcretoosuficienteparasertil.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor no quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, aquele que tem a idia do
negcio,estabelecenovascombinaesefazcoisasnovasoudemaneiradiferente.

EscolaCognitivaSimon(1947/57)MarcheSimon(1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma criativa em vez
de ser um simples mapa da realidade. A idia que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratgias atravs de
experincias.Estaescolacognitivamoldadapelaexperinciaedivididaemduas:
objetiva:estruturaodoconhecimentorecriaomundoe
subjetiva:interpretaodomundocriaomundo.
Compreenderamentehumanaeocrebrohumano,parapodermoscompreenderaformaodaestratgia.

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EscoladoAprendizadoVrios(1959/80)PrahaladeHamel(1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser estabelecida e
produzida.Asorganizaesaprendemmaiscomofracassodoquecomosucesso.
Mintzebergestabeleceuummodelobsicodeestratgiaparatransformlasemorganizacionaisaosetornaremcoletivas.Gerenciar
esteprocessonoestabelecerestratgia,masreconhecersuaurgnciaeintervirquandonecessrio.
Oaprendizadocomocriaodeconhecimentoacontraposiodoconhecimentotcitocomoconhecimentoexplcito,quepodeser
avaliadoatravsdasocializaoedaexteriorizaodoconhecimento.

EscoladoPoderVrios(1971/84)
Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias, alianas,
joinventures,fuses,aquisiesououtrasrelaesondeseconseguemnegociaescoletivasparaseuprpriointeresse).

EscolaCulturalFinaldosanos60naSucia
Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde encontramos barreiras, pois o
interesseculturalquasesempreimpedemudanas.

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EscolaAmbientalTericosdascontingncias(1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s condies
ambientais,ouseja,Quantomaisestveloambienteexternomaisformalizadaaestruturainterna.

EscoladaConfiguraoChandler(1972)grupodeMcGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos. Integra as
reivindicaesdasoutrasescolaseprevsaltosdeumestadoparaoutro,sendoapreferidadosconsultores.
Configurao=estadodaorganizaoetodoseucontexto
Transformao=processodegeraodeestratgias.
Dessa forma, o equilbrio numa empresa o momento de criar uma estratgia para saltar para um estado superior. Em suma,
entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a serem entendidas
portodos.
A identificao pode levar o planejamento a seguir vrios caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento terico
aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus recursos
(financeiros,equipamentos,pessoal,estrutura,etc.)decorremdasdecisesestratgicasqueforamefetivamenteimplementadasao
longodesuavida.

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Sntese
Sntese

Todossabemosqueestratgiasoplanosdealtaadministraocoma
finalidadedeatingirresultadospreviamenteestabelecidos.

Porm,paraMintzberg,noexisteumadefinionicadoque
estratgia.Assimsendo,resolveudefinilamedianteaclassificaode
dezescolas,comovimosnestaaula.

Nopodemosafirmarqueumaestratgiamaiseficazqueaoutrae

sim,comojfoifalado,quandooassuntoempresaeobjetivos,utilizar
amaisadequadaparaotipoorganizacionaleanalisar,tambm,o
ambientesituacional.

Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um
mnimoconhecimentodamotivaodeseucomportamento.Sendoassim,aconselhveloestudoinicialdestetemapara,somente
depois,estudarmososdemais.
Oqueseriamotivaoparavoc?Bem,definirexatamenteoconceitodemotivaoalgocomplexo.Demodogeral,motivotudo
aquiloqueestimulaapessoaaagirdedeterminadaforma.Esseimpulsoaoprovocadotantoporumestmuloexterno,advindo
do ambiente, como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est
relacionadacomosistemade cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos,
acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na
motivaoqueiremosresponder.
Vocreagedamesmaformaqueseucolegadetrabalhoaosermotivado(a)?provvelqueno.Aspessoassodiferentesnoque
tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos
padresdecomportamentoevaloressociaisvariados.
Valelembrarqueascapacidadesparaatingirosobjetivossototalmentediferentes.Paradificultaraindamais,asnecessidades,os
valoressociaiseascapacidadesvariam,emcadaumdens,conformeasituao.

Pg. 2
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivarnos. Algo intrnseco, que possa ter
umvalorinfinitamentesuperioraoqueteriaparaoutrapessoa.
Apesardeospadresdecomportamentoseremvariados,oprocessodoqualelesresultam,praticamente,omesmoparatodasas
pessoas.Nestecaso,htrspremissasquejustificamocomportamentohumano.Quaissoelas?

O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o
indivduoestinseridocomoaprpriahereditariedadesofatoresqueinfluenciamnocomportamentodecadapessoa.
Ocomportamentomotivado.Ocomportamentonofortuitonemaleatrio,pormsempredirecionadoparaumafinalidade.
Ocomportamentoorientadoparaobjetivos.Paraumcomportamentodeatitudetomada,existeumimpulso,umanecessidade,
umaincitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre
algumobjetivoimplcitoouexplcitoparaesclareclo.
PodemosobservaressaafirmativanomodelobsicodemotivaoilustradoporChiavenato(2000).

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Omodeloseromesmoparatodasaspessoas?Sim,masoresultadopodervariardeformaindefinida,poisdependedapercepo
doestmulo(quesemodificadepessoaparapessoaenamesmapessoa,conformeotempo).

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TeoriasMotivacionais
TeoriadeMaslow
AbrahamMaslow,psiclogoamericano,tendocomoparmetroaquestodasnecessidadeshumanas,desenvolveuumateoria,quea
nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca
pelasatisfaodealgumasoutodaselasquenosmotivaatomaralgumadireo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as
necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais
sofisticadaseintelectualizadas.Observeafiguraabaixo.

AutoRealizao
NecessidadesdeEstima
NecessidadesSociais
NecessidadesdeSegurana
NecessidadesFisiolgicas

Agoraveremosoquerepresentacadaumadelas.
NecessidadesFisiolgicas:onvelmaisbaixodapirmidehierrquica.Soasnecessidadesbsicasdetodoindivduo,comode
alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais necessidades so denominadas
necessidadesbiolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o desejo de
segurana.Abuscadeproteocontraameaaeabuscadeestabilidadeemummundoprevisvelsomanifestaestpicasdessas
necessidades.

Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam possuir: a de
aceitaoporpartedoscolegas,atrocadeamizade,deafetoeamor,dentroouforadoambienteorganizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de adaptao
social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow como ativadora do
comportamentohumano.

Necessidadesdeestima:soasnecessidadesrelacionadascomaformapelaqualvocseanalisaesevperanteasociedade,
ou seja, uma autoavaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de possuir autoconfiana,
sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo,
podendolevarlheaodesnimo.

Necessidades de autorealizao: essas so as mais elevadas, situamse no topo da pirmide hierrquica. So as


necessidadesquelevamcadapessoaatentarrealizarseuprpriopotencialesedesenvolvercontinuamentecomocriaturahumana
aolongodetodavida...Tornarsemaisdoqueedevirasertudooquepodeser(Chiavenato,2000,p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a satisfao
plenaeabsoluta.

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Pg. 4
Agora,iremosestudarateoriadeHerzberg.
AteoriadosdoisfatoresdeHerzberg,segundoChiavenato(2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como motivadores do
comportamentohumano.
SodoisosfatoresmotivacionaisdeHerzberg:
1. Fatores higinicos: referemse s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so, comumente,
utilizadospelasorganizaes.Porexemplo:osalrio,benefciossociais,polticasdaempresa,etc.
Contudo,taisfatoresnotmumaforteinfluncianocomportamentodosempregados.Aexpressohigieneserveexatamentepara
refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfao do meio
ambienteouameaaspotenciaisaoseuequilbrio(Chiavenato,2000,p.87).
Quando esses fatores esto em perfeita harmonia entre os funcionrios, simplesmente evitam a insatisfao, tornando o ambiente
detrabalhoagradvel.Porm,quandoprecrios,provocaminsatisfao.

2. Fatores motivacionais: esto diretamente relacionados ao contedo do cargo em si. Os fatores tornamse atrativos no
momentoemqueatividadesestimulantessoagregadasaocargo.
PodemosconferirnodiagramaabaixoaTeoriados2fatores.

Teoriadosdoisfatores:ossatisfacienteseosinsatisfacientes

Pg. 5
OmodelocontingencialdemotivaodeVroom,segundoChiavenato(2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas
individuais.Suateoriaserestringeexclusivamentemotivaoparaproduzir(Chiavenato,2000,p.90).
ParaVroom,trsfatoressodeterminantesemcadaindivduo,soeles:
1. objetivos pessoais do indivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por exemplo,
dinheiro,segurananocargo,reconhecimento,aceitaosocialeatmesmoterumtrabalhomaisinteressante.
2.relaopercebidaentresatisfaodosobjetivosealtaprodutividade:nessecaso,vaidependerdaquiloquevocconsiderar
como prioridade na sua vida pessoal. Se voc tem como objetivo obter um salrio maior, consequentemente, ter uma forte
motivaoparaproduzirmais.Issoseosalrioforbaseadonaproduo.Porm,sevoctiverumanecessidadedeaceitaomuito
elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que
destoadamdiapodergerararejeiodogrupo.
3.percepodesuacapacidadedeinfluenciarsuaprodutividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder influencia seu
prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado,
automaticamenteirseesforarmenos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado uns se contentam com pouco, outros esto em uma
eternabusca.Pormtodosprecisamsermotivados.

Pg. 6
Podese verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente
benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrirte
caminhoparadentrodoestadoefacilitaratuavitria(Maquiavel,2001,p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio darlhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso contrrio,
podemtrazerproblemasorganizao.
Aindacomrelaoaotratoentrechefiaesubordinado,SunTzuafirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantmnos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir,
haverseparaoseasrecompensasforemdeficientes,asordensnoserorespeitadas(SunTzu,2002,p.102).
Ossereshumanossempreforammovidosarecompensas,mesmoh2.500anos,comopdeservistonacitaoacimadeSunTzu.
Oquepodeserconsideradoimportanteparamotivarfuncionrios?precisoqueosuperiorlhespassepessoalmentealgoinspirador
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Oquepodeserconsideradoimportanteparamotivarfuncionrios?precisoqueosuperiorlhespassepessoalmentealgoinspirador
e,senecessrio,userecursosqueajudemadesenvolveratitudespositivasnaorganizaoalgunsrecursospraticadosnagestode
pessoassofolgas,bonificaoemfunodedesempenho,festas,jantares,dentreoutros.
Porm,mesmofazendoissoparamotivarosempregados,fundamentalpermanecersempreatentoasuasaes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o
porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994,
p.105).

Sntese
Sntese

Verificamosnestaaulaquevocreagedeformadiferentedasoutras
pessoasequecadapessoapossuiumaformanicadesermotivada.Aquilo

queomotiva,provavelmente,nomotivarseucolega.Sendoassim,
notamosqueamotivaoalgointrnseco,dependerdosvalores,das
necessidadesedapercepoqueoindivduotemdarealidade.

Emumaempresa,sejaeladenaturezapblicaouprivada,mister

ofereceroportunidadesaosfuncionrioseespaoparaquepossam
concretizarsuasambies.Umfuncionriodesmotivadopodecausarsrios
problemasinstituio.

Concluiremosestecaptulocomumpensamentosobreumpossvelfimpara
aGestodePessoas.Casotalreatendaentropia,asdemaistambm

desaparecero.Pois,comofoivistonoincio,umaempresatudo,masao
mesmotempopodevirarumnadacasoaspessoasdeixemdeexistirnas
organizaes.

Unidade 4 - Estilos de Liderana


ESTILOS DE LIDERANA

Daremosincioauladelideranacomumbreveconceitodapalavraliderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e liderado, o que
exigeconfianatantodolderparacomosliderados,comodoslideradosparacomolder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos: a liderana autocrtica,
democrticaelaissezfaire(oufaaoquequiser).Oprimeiroestiloeraconsideradomaueosegundo,bom.Valeressaltarqueo
estiloautoritrionotemrelaocomumestilomauesimfirme.
Destarte,noexisteumestilocertonaescaladaliderana.Aoobservarmosumlder,poderemosverificarqueirtomarvariadas
decisesnodecursodesuafuno.
Observando as constantes mudanas no diaadia, notrio o valor de um lder servindo de bssola, indicando a direo a ser
seguida, garantindo o sucesso e a eficcia organizacionais. A liderana sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de
dirigilo.Isto,opoderdemandoexiste,maslegitimadopelogrupoeno,necessariamente,pelahierarquia.
Logo,lideranaumatcnicaquepodeserassimilada,aperfeioadaeadaptadaportodosqueassimdesejarem.

Pg. 2
OLder
Olderaqueleindivduoquetodosqueremseguir,eosindivduosidentificamnolderasapinciadesaberouvilos.
Vrios lderes atuais originaramse de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelopatriarcaldeliderana, nas quais eles
apenaseramosintermediriosnomeadospelasorganizaesquefaziamasordensseremcumpridas.
Aposturaatualdolderdeveserempreendedora,criativa,paraaobtenoderesultadossatisfatrios.Esperasequeoslderesque
provmdomodelopatriarcalestejampreparadosparaatuarnocenriodonovomilnio,deformadiferenciada.
Todavia,dentrodeumamesmaorganizao,oquepodedarcertoemumgrupopodenofuncionaremoutro.Issoocorrepelofato
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Todavia,dentrodeumamesmaorganizao,oquepodedarcertoemumgrupopodenofuncionaremoutro.Issoocorrepelofato
de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos. Porm, mesmo com todas
essas diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que acordamos um exemplo de
necessidadecomumatodos.Sendoassim,veremosaseguirtrsreasprincipaisexistentesnosgruposdetrabalho.

Ostrscomponentesbsicosparaatingirasmetas

Pg. 3
Veremosaseguiralgumascaractersticasdelderes,baseadasem8princpios,conformeCovey(1994):
1)Oslderesestocontinuamenteaprendendo:humabuscaconstantedeconhecimentonavidadessetipodeindivduo,procuram
treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. So
extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais
sabem,descobremquenadasabem,ouseja,umeternoaprendizado.
2) Os lderes esto voltados para o servio: podemos dizer que os lderes encaram a vida como uma misso e no como uma
carreira.
3) Os lderes irradiam energia positiva: As pessoas baseadas em princpios tm uma aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua
atitudeotimista,positiva,paracima,eseuespritoentusiasta,esperanosoecheiodef.(Covey,1994,p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria
conseguemlidarcomelas.
4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: tais indivduos no se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se
defrontaremcomasfraquezasdosoutros.Acreditam,realmente,nopotencialsubjacentedetodasaspessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava tambm ao
povo.Acreditavaqueerapossvelachegadadelesaopoder,seassimdesejassemetivessemcondiesevirtudeparatalfaanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantmse sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais recentes.
Possuemvriosamigos,pormpoucosconfidentes.
Socapazesdereconhecerseuprpriovalor,quesemanifestaatravsdesuacoragemedesuaintegridadeeatravsdafaltade
necessidade de gabarse... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se comunicam (Covey, 1994,
p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptamse com flexibilidade s
circunstnciasmutveis.

Pg. 4
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao mximo
tornaremse discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer
situao.
7)Oslderessopessoassinrgicas:Sinergiaoestadoemqueotodomaisdoqueasomadaspartes(Covey,1994,p.12).Ou
seja, pessoas sinrgicas so aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudana, alm de serem bastante produtivas e
criativas.
8)Oslderesexercitamsepelaautorenovao:fundamentalcuidardasquatrodimensesdapersonalidadehumana,soelas:a
fsica,amental,aemocionaleaespiritual.
Essesprincpiosdaautorenovaogradualmenteproduzemumcarterforteesaudvelcomumaforadevontadepoderosamente
disciplinada,voltadaparaoservio(Covey,1994,p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse assunto,
propriamentedito.

EstilosdelideranaparaRobbins(1999).
DeacordocomumarevisodasteoriasdelideranarealizadaporRobbins(1999),verificousequesoquatroasabordagensmais
recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional versus transformacional e
lideranavisionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com pessoas
tentandofazerumaligaoentrecausaeefeito.Quandoalgoacontece,deveseratribudoaalgumfator.
Omesmoocorrecomoslderes,poisateoriadaatribuiodizquelideranameramenteumaatribuioqueaspessoasfazema
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Omesmoocorrecomoslderes,poisateoriadaatribuiodizquelideranameramenteumaatribuioqueaspessoasfazema
outrosindivduos(Robbins,1999,p.232).

Pg. 5
Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes habilidades
verbais,agressivos,compreensivosedispostosparaotrabalho.
Ateoriadalideranacarismticaconsideradacomoaextensodaatribuiodeliderana.Porm,oslderescarismticostmtrs
caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana extremamente alta, domnio e fortes
convicesemsuascrenas.
Qualocomportamentodessetipodelder?Ocarismtico,normalmente,influenciaseusseguidoresatravsdeprocessosatraentes,
articulados por eles prprios. Com isso, uma expectativa criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligao entre o
presenteeummelhorfuturoparaaorganizao.Olderexpeexpectativasaltasdedesempenhoedemonstra,aseusseguidores,
confiana de que eles conseguem alcanlas. Alm de estar sempre mostrando a eles que, se for necessrio, faz autosacrifcios
paraatingirodesejado.Serquenoseutrabalhoexistealgumldercarismtico?
JdiziaMaquiavel:
Nada torna um prncipe to estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos (Maquiavel, 2001,
p.105).
Porm, ainda que alguns autores afirmem que carisma no pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os
indivduospodemrecebertreinamentocomoobjetivodedemonstrarcomportamentoscarismticos,inclusivevoc.
A liderana carismtica mais indicada quando existe um propsito ideolgico, por isso se torna mais comum a apario de um
ldercarismticonapolticaounaguerra,ouentoquandoumaempresaestintroduzindoalgoradicalmentenovooupassandopor
umacrise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem temer o
descrdito, cujo nico pensamento proteger seu pas e prestar um bom servio ao soberano, a jia do reino (Sun Tzu, 2002,
p.73).

Pg. 6
Oldertemumavisovoltadaparaobemdaorganizaoeasatisfaopessoaldeatingirasmetasestabelecidas.
Alideranatransacionalversustransformacional:nalideranatransacional,oslderesguiamoumotivamseusseguidoresnadireo
de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforos
realizados.
Eoslderestransformacionaisinspiramseusseguidoresaultrapassaremseusinteressesprpriosparaobemdaempresaetambm
prestamatenonasnecessidadesindividuaisdeseusseguidores,almdefazeremcomqueosmesmosvejamvelhosproblemasde
maneirasnovaseosestimulemeinspiremadaremmaisdesiparaalcanaremasmetasestipuladas.Alideranatransformacional
possuiumaligaoestreitacomacarismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de rotatividade mais
baixas,produtividademaisaltaesatisfaodeempregadomaisalta(Robbins,1999,p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de seus
seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo possui diversas
formas de atingir a satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma ateno um pouco mais
direcionadassuasnecessidadesindividuais.
Por fim, a liderana visionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o ambiente
organizacional,apartirdeacontecimentospresentesepassados.
Maquiavel,emseulivroOPrncipe,umexemplodeldervisionrio.Podeseverificarnoseguintetrecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver como se
comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,
sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles,
haviamsidolouvadoseglorificados,ecujosgestoseaesprocuraramtersempreemmente(Maquiavel,2001,p.71).

Pg. 7
Nobastaolderpossuirapenasaviso,eledeveexplicaravisoaosoutros,eparaissonecessrioquetenhacomunicaooral
e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estendla para a organizao como um
todo,ondetodasasreastenhamconhecimentodoquesepassa.
OEstilodeLideranapodeserclassificadoemcincoverses.
Osperfissoosseguintes:destruidor,procrastinador,paralisador,planejadorerealizador.
1 Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No possuem
consideraoparacomosoutrosetiramvantagemdaquelesqueagemconformeosolicitado.
2Procrastinador:soindivduosabsolutamentenervososerelutantes.Tendemaadiarastarefasquenecessitamexecuoouse
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2Procrastinador:soindivduosabsolutamentenervososerelutantes.Tendemaadiarastarefasquenecessitamexecuoouse
afastamdelas.
3Paralisador:essestiposdelderesficamparadosnotempo.Praticamentevivemdealgumpassadogloriosoetentamdeforma
repetidarevivlo.
4Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam
com o ambiente externo e tambm com o que podem aprender com voc. O objetivo dos lderes planejadores expandir os
conhecimentos.Almdeinquiridoreseprestativos,sodefcilconvivncia,mastmprincpiosfirmeseimutveis.
5 Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem sucedidas,
seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram
orgulhodeterumlderrealizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana prestabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o suposto
lderapresentar.Asdenominaesdeestilossovariadas,diversasasnomenclaturas,pormaessnciapraticamenteamesma.
Lderescarismticosouautoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre eles e os
chefes.

Pg. 8
Diferenasentrechefeselderes
Nemtodochefelder.Pormochefepodesetransformaremumlder,dependendodomodocomoagir.
Quaisasdiferenasexistentesentreoschefeselderes?Obomchefetrazordemeseguranaaoprojetarplanosformais,planejar
estruturas organizacionais rgidas e observar os resultados dos planos. J o lder trata com a mudana. Alm de trazer ordem e
segurana,oslderesestabelecemdireodesenvolvendoumavisodofuturoento,elesincluemaspessoascomunicandoaelas
essavisoemotivandoasavencerobstculos.
Silva(2002)realizaumacomparaoentrechefeselderes,conformepodemosvisualizarnoquadroabaixo.
Chefes

Lderes

Administramasatividades

Inovamsuasrealizaes

Dosuportescondiesepessoas

Desenvolvempessoas

Confiamnoscontroles

Inspiramconfiana

Perspectivasacurtoprazo

Perspectivasalongoprazo

Aceitamostatusquo

Desafiamostatusquo

Perguntamcomoequando

Perguntamoqueporqu

Centramsenossistemaseestruturas

Centramsenaspessoas

Atmesmonosdiasatuaisnoseriapossvelidentificarumconjuntodetraosdepersonalidadecomumatodososlderes.Alguns
indivduospossuemosmesmostraos,pormnonecessariamentetodossolderes.

Sntese
Sntese

Podemosconcluirqueaexistnciadafiguradeumlderemuma
organizaoimprescindvelparaobomandamentodastarefas.Porm,

noexisteumestilodelideranamodelooudesejado.Osestilosvistos
nestaaulapodemserusadosporumamesmapessoaemsituaes
diferentes.Porexemplo:umldercarismticopodeserautoritrioem
algumassituaes.Eoautoritrio,tambm,podesercarismtico.

Oimportanteaposturadeumlder.Essaposturadeveser

empreendedoraecriativa,poisemummercadocompetitivocomoonosso,

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devemosestarsemprebuscandoresultadossatisfatriosepositivos.

Alideranautilizadadependerdoambientenoqualainstituioestar
inserida.Verificamosnaaulaquealideranacarismticamaisindicada

quandoexistirumpropsitoideolgico.Noentanto,seasituaoforde
combate,alideranaautoritrianosoariamal.Aocontrrio,talvezfossea
melhorsoluo.

FinalizaremosestecaptulocomumpensamentodeMaquiavel(2001),o
qualdizqueseriamuitovangloriosoumprncipepossuirapenasqualidades

boas.Porm,devidosprpriascondieshumanaseambientais,issose
tornaalgodifcildeexecutar.

Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAOINFORMAL

Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como funciona uma
organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de
organizao.

Organizao
aordenaoeagrupamentodeatividadeserecursos,quevisaaoalcancedosobjetivoseresultadosestabelecidos.
Paraqueaorganizaodeumaempresasejaadequada,podeseconsiderarnotrioodesenvolvimentodaestruturaorganizacional.

EstruturaOrganizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses
quesitosconstituemaorganizaoformaldeumaempresa.Emcontraposioorganizaoformal,cujaestruturaorganizacional
composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal formada por um conjunto de
interaesederelacionamentosquesocriadosentreosfuncionriosdeumaorganizaoepregaaimportnciadorelacionamento
interpessoaldentroeforadasorganizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s organizaes
informais.

Pg. 2
Aorganizaoinformal
AlgunsestudiososdaTeoriadasRelaesHumanasverificam,comaExperinciadeHawthorne,desenvolvidaporEltonMayo,queo
comportamentodosindivduosnotrabalhonopoderiaserperfeitamentecompreendidosemqueasorganizaesinformaisfossem
consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa variedade de comportamento
quedenominadadeorganizaoinformal.Agorasurgeapergunta:Qualafunodessaorganizaoemumaempresa?Aresposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos.
Casonoexistissemosgruposinformais,certamentealgumaspessoassesentiriamdesmotivadasairtrabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns componentes que se entrelaam. No quadro abaixo, tais
componentes esto listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didtica. Em seguida discorreremos sobre
cadaumdeles.

Grupos
informais

Gruposcriadosporiniciativadeseusprpriosmembros,para
defenderseusinteressesouatenderanecessidadesde
convivnciasocial.

Normasde

Regrasimplcitasouexplcitas,criadasporgrupos,que

conduta

determinamocomportamentodosindivduos.

Cultura

Crenas,valores,preconceitos,cerimnias,rituaisesmbolos

organizacional

adotadosouvalorizadospelaorganizao.

Clima

Sentimentospositivos,negativosoudeindiferena,produzidos

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organizacional

pelaorganizaosobreseusintegrantes.
Fonte:Maximiano,2000,p.253.

Pg. 3
Gruposinformais
Asorganizaessoformadasapenasporgruposformais?No,jvimosaimportncia,paraosindivduos,dapresenadegrupos
informaisemumaempresa.
Os grupos informais so criados pela iniciativa dos prprios funcionrios e desenvolvemse para realizar tarefas variadas com
interessescomuns.Sejaparaorganizarumgrupocomafinalidadedejogarfutebolnosfinsdesemanaouparareunircomobjetivo
dereivindicarpelapossedeumespaofsicodentrodaempresaeatosimplesconvviodeformasocialsoexemplosdegrupos
informais.
a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido proximidade fsica, semelhana social e aos problemas que
qualquerserhumanodefrontacomissonascemossentimentosdeamizadeeinteressequesoabasedosgruposinformais.
Osgruposinformaisexecutamquatrotiposdepapisdentrodasorganizaes.Oquadroabaixoindicaquaissoessespapis.
Umapessoasejuntaaoutrasporqueincapazderealizar
Realizaode
objetivoscomuns

sozinhaalgumobjetivo.
Osgrupossoinstrumentosparaarealizaodeobjetivos
individuaiscoincidentes.

Valorizaodas
pessoas

Convivnciasocial,bemestarpsicolgico,reconhecimento,
estimaeidentidadesocialsonecessidadesqueosgrupos
atendem.

Proteodos

Osgruposprotegemseusintegrantesemultiplicamaforado

integrantes

indivduo.

Definiode
padresde
desempenho

Odesempenhodosindivduos,freqentemente,determinado
peloscolegasdegrupo,noporpadrestcnicos.

Fonte:Maximiano,2000,p.254.

J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar incio ao
segundo.

Pg. 4
Normasdeconduta
Asnormasdecondutaregularmenteconflitamcomoregulamentointernodaorganizao,podendoacarretarproblemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a
seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so
dedicadosquelaboaconversainformalcomseuscolegasdetrabalho.Aosecomportardessamaneira,umanormadecondutafoi
estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas que mantm essa conversa com voc
teroamesmaconduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade
entreessesfuncionrios.
Daremosincioaoterceirocomponente.

CulturaOrganizacional
Podesedizerqueasnormasdecondutaestoentreoselementosmaissignificativosdaculturaorganizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e
relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas
prprias,comasuaprpriaculturaecomumsistemadevalores(Chiavenato,2000,p.531).

Pg. 5
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns
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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns
indicadoresqueidentificameanalisamaculturadasorganizaes.
INDICADOR

Identidade

SIGNIFICADO
Graudeidentificaodaspessoascomaorganizaocomoum
todo,maisdoqueumgrupoimediatooucolegasdeprofisso.

Tolernciaao

Medidadacapacidadedeorganizaodeadaptarseasituaes

riscoe

novas,emcontraposioaseuinteresseempermanecer

inovao

mantendoastradieseasestruturasvigentes.
Crenaemqueoindivduodevecuidardesiprprioedesua

Individualismo

famliacrenaemqueoindivduodonodeseuprprio
destino.

Coletivismo

Participao

Crenaemqueosmembrosdogrupo(parentes,organizao,
sociedade)preocupamsecomobemestarcomum.
Nveldeparticipaodaspessoasnoprocessodeadministrara
organizao.
Nveldepreocupaodaadministraocomosclientes,

Adaptao

acionistaseempregados,emcontraposiopreocupao
consigomesma.

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito. So
eles:

Pg. 6
Noiremosprecisardemuitosartifciosparaacompreensodessescomponentes.Vejamosalgunsexemplosdecrenas,valorese
preconceitosqueocorremnonossodiaadia.
Funcionrioocupadosinnimodepessoaprodutiva.
Aempresaumagrandefamlia,comdireitoadesavenaseocheferepresentaopai.
Adistinodosfuncionriosdeumaorganizaoatravsdoselevadores.Elevadorsocialparafuncionriosadministrativose
oelevadordeservioparaosfuncionriosdamanutenoelimpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus
funcionriose,deformageral,comoaspessoasserelacionam(Maximiano,2000,p.258).
Entendidoscrenas,valoresepreconceitos,daremoscontinuidadecomcerimniaserituais.
Cerimnias e rituais esto relacionados a eventos sociais realizados para funcionrios da prpria organizao. O objetivo desses
componentesreforarosvaloresorganizacionais,oslaosexistentesentrefuncionrioseosensodeidentidadecomum,ademais
de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionrios. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e
grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so
facilmentemodificadosemumaculturaorganizacional.

Climaorganizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro de uma
empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala
no
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Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no se fala no
assunto?
necessrioqueossentimentosemrelaorealidadeobjetivadaorganizaoformalsejammensurados.

Pg. 7
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar apenas uma
alternativa,facilitandoamensuraodaqualidadepercebidaporcadafuncionrio.
Umexemplodequestionrioobjetivopodeserobservadonafiguraquesegue.
Orelacionamentoentreaspessoasdasua
equipe,:
Excelente

Bom

Maisoumenos

Ruim

MuitoRuim

Nosabe

Fonte:http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15

Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivosorganizacionais,noesquecendodossalrios,limpezaeintegraocomoscolegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar
questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se identificar. Porm
importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada
aofoco.
Depois de termos estudado a organizao informal voc se considera apto (a) a listar algumas caractersticas desse tipo
organizacional?justamenteissoqueveremosagora.

Pg. 8
Caractersticasdaorganizaoinformal
a)Relaodecoesooudeantagonismo:soasrelaescriadasentrepessoasdediferentesnveis,podendoserrelaespessoais
desimpatiaoudeantipatia.Aintensidadeeduraodessesrelacionamentossoextremamentevariveis.
b)Status:osindivduossesentemmaisprestigiadospelasuaimportnciaemumaorganizaoinformaldoquepropriamentepela
sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no
momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para comparecer a uma reunio informal em
umbar,certamenteessefuncionriosesentirqueridopelogrupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel de colaborao espontnea infinitamente superior ao da
organizaoformal.Oporqudisso?Oprazereasatisfaoexistentesnaorganizaoinformal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada pode
ocorrerumaoposioorganizaoformal,oqueresultadesarmoniacomosobjetivosdaempresa.
e)Padresderelaeseatitudes:existempessoasquedesenvolvemespontaneamentepadresderelaesedeatitudesequeso
aceitoseassimiladospelosseuscomponentes,poisexprimemosinteressesdogrupo.
f)Mudanasdenveisealteraesdosgruposinformais:osgruposinformaistendemasemodificarcomasalteraesrealizadasna
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento,
consequentemente,elefarpartedeoutrogrupoinformal.
g)Aorganizaoinformaltranscendeaorganizaoformal:aorganizaoformalestpresaahorriosenormas.Jaorganizao
informalescapaaessaslimitaes,estandopresaapenassvontadesquecadaindivduotem.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
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h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenhoamotivaoindividualcomrelaoaosobjetivosdaempresa.

Sntese
Sntese

Asorganizaesinformaisso,simplesmente,osrelacionamentoscriadosdentro
deumaorganizaoformal.Essesrelacionamentosaomesmotempoemque
podemserteisempresa,podemtrazermalefcios.

Asrelaesdesenvolvidasentreosfuncionriosdeumaempresanoaparecem

noorganograma,infelizmente.Seriainteressantefazermosumacomparaodo
andamentodaorganizaoformaledainformal,afimdeverificarseainformal
estcoesaounocomosobjetivosorganizacionais.

Conclumosqueaorganizaoinformaltemsuaorigemnanecessidadequecada
pessoapossuiemconvivercomosdemaissereshumanos.Certamente,quando

voccomeouatrabalharnaempresa/instituionaqualest,umdosseus
desejoseraestabelecerrelaessatisfatriasinformaiscomseuscompanheiros.
Pois,quandoumarelaoagradvelnoestabelecida,podeafetaroambiente
formaldaempresaacarretandoinsatisfaopessoal.Ouseja,anecessidadede
existirumaorganizaoinformaldentrodeumaempresaimprescindvel.

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha


NEGOCIAOGANHAGANHA

Umanegociaoenvolve,geralmente,ladosopostoscominteresses,emsuamaioria,conflitantes.Essemduloirmostrarcomotal
processosedesenvolveeexplanaralgumastcnicasparaqueumanegociaosejaconduzidacomresultadossatisfatriosatodos.
Paraumanegociaoserbemsucedidanecessrioqueumplanodeaosejaestabelecido,estedeveconteroobjetivofinalea
estratgiaparaalcanlo.Ouseja,apreparaorelevantequandooassuntonegociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um exemplo
simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Voc analisa o
trabalho e nota que necessrio pesquisar em livros, documentos histricos e tambm h a necessidade de elaborar grficos.
Concluiqueoprazode10diasserpoucoparafinalizarotrabalho.Pede,ento,umprazode20diaseexplicaaoseuchefequeno
tercondiesdelheentregarumtrabalhodeboaqualidadetorapidamente.Negociajuntoaeleotempoidealedepoisdemuita
conversachegamaumacordoqueem15diasotrabalhoestarpronto.
Acabamosdeverumanegociaoganhaganha,ondeofuncionrioconseguiuaumentarumpoucooprazoinicialeocheferecebeu
umbomtrabalhoalgunsdiasapsodesejadoinicialmente.

Pg. 2
O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganhaganha no pode ser considerada um
jogo,poisemumjogo,aomesmotempoemquesefazemganhadores,tambmsefazemperdedores.medidaqueumindivduo
derrotadovriasvezes,elenoquerermaisjogarcomvoc.Omesmoacontecenasnegociaes.
O problema reside na filosofia ganhadorperdedor. Na vida, ningum, inclusive voc mesmo, quer sentirse um perdedor. At soa
mal!Emumanegociaoganhaganha,nenhumadaspartessaivencidanoarranjo,ouseja,oacordomtuo.Desenvolveruma
relaoganhaganhafcilquandoestamosdispostosaseguirestespassos:

1planejaratividadesquepermitam

3permitirqueorelacionamentose

desenvolverumrelacionamentopessoal

2cultivarumsentimentode

desenvolva,plenamente,antesde

positivocomaquelequeiremosnegociar

confianarecproco

discutirnegciosparavaler.

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Essespontosforamcitadosparalembrarqueantesdequalquernegociaovlidoconhecercomquemseestnegociando.Afinal,
melhorconhecerquemserseuparceiro,concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a soluo
aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem para que o resultado
finalsatisfaaaspartesenvolvidasnanegociao.
Depoisdeconsolidadoumrelacionamentoamigvel,umacordojpodeserdiscutidodeigualparaigual.Nosacordosganhaganha
asmetasdeambososnegociadoressoconciliadasparachegaraumacordomutuamenteplausveleaceitvel,obtendoassimum
desempenhosatisfatrio.Comovimosnoacordotraadopelochefeeseusubordinado.
Porm, para um acordo ser bemsucedido uma relao precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte no ter motivo para ser
desonestaouevasivaemsuasrespostas.
Provavelmenteoerromaiscomumnombitodosnegciosconcluirque,umavezconseguidoumacordosatisfatrio,anegociao
estencerrada.

Pg. 3
Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o combinado,
correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez seja assim. Porm para
umanegociaoganhaganhaatingirosucessoeperpetuararelaodeparceriadurantelongoprazo,amanutenodeveserfeita.
necessrio fazer a manuteno do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivduos que participaram da
negociao.Porumarazoouporoutra,aspessoasnotmmaisoempenhooriginalemcumpriroacordoeacabamdepositando
suasenergiaseinteressesemoutrolugar.
Comoamanutenopodeserfeita?Podemosfazlapormeiodevisitas,jantareseconversasinformais.EmMarketingexisteuma
mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo fato de existir essa
relaodeconfiana,quetraz,dentreoutrosbenefcios,umamenorsensibilidadeapreosduranteanegociao.
Emsuma,omtodoganhaganhacompostoporquatropassos.Soeles:
1planosganhaganha:consideraimportantesaprpriametaeadequem
estnegociando.

2relaesganhaganha:fazercomqueambasaspartessesintama
vontadecomanegociao.

3acordosganhaganha:ambosatingemsuasmetas.

4manutenoganhaganha:encorajaaspessoasahonrarseus
compromissoscomotambmmanterasrelaes.

Pg. 4
Esseprocessoemformadecrculosimbolizaacontinuidade,caracterizandoanegociaoganhaganhacomoalgoquenotemfim.
Aocontrriodoquealgunspensam,anegociaonoumatoisoladoquecomeacomumcontatovisualeterminacomumaperto
demos.
Compreendidooquenegociaoganhaganha,veremosostiposdenegociaoexistentesemumaempresa.

Tiposdenegociaoemumaempresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar trs tipos de negociao que esto
presentesnocotidianodequalquerindivduo.

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Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de formular sua
estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela segue um nico caminho
quandonohumplanejamentoprvio,oresultadopoderterdoisdesdobramentos.
Exemplos

Tipos

Discussessobre
salriosecondiesde
trabalho
Diaadia/Gerenciais: tais negociaes
envolvem problemas internos e relaes de
trabalhoentregruposefuncionrios.

Definiodecargose
reasdeinfluncia
Aumentodeproduo
por meio de horas
extras.

Lados
envolvidos
Direo

Subordinados
Colegas
Sindicato
Assistentes
jurdicos.
Direo

Fecharumcontrato
defornecimento
Comerciais: o que impulsiona este tipo de
negociao,quesedentreumaorganizaoe
uma parte externa, em o geral lado
financeiro.

Jurdicas:emgeral,estasnegociaesso
muitoformais.Envolvemsriasdisputassobre
precedentes.

Programaraentrega
deprodutose
servios
Chegar a um acordo
sobre qualidade e
preos.

Discussosobreas
leislocaisefederais
deplanejamento
urbano
Relaes com rgos
reguladores
(como
autoridadesfiscais).

Fornecedores
Clientes
Governo
Sindicatos
Assistentes
jurdicos
Governo
Local
Governo
Federal
rgos
reguladores
Direo

Pg. 5
Tticasdenegociao
Umnegociadorquenocostumautilizaroganhaganhafacilmenteidentificadoduranteoprocessodenegociao.
Paraquevocnosejasurpreendido(a),listaremosalgumasmanobrasutilizadasporalgumaspessoasduranterelaesde
negcios:
1 tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentrese para no perder o ponto da negociao em que
estava!
2fazemataquespessoais.Rebatacombomhumor,jamaiscomraiva.
3tentamlhedistrair.Resista!
4 induzem a encerrar as negociaes antes que voc esteja satisfeito (a) com as condies oferecidas. Volte ao assunto
desejado!
Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganhaganha. Se voc 21/35
est
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Acabamos de ver algumas tticas adotadas por alguns negociadores que no utilizam a negociao ganhaganha. Se voc est
disposto(a)amanterumanegociaosaudvelporumlongoperodo,pensenasnegociaesquetemfeitoetiresuasconcluses.

Pg. 6
Vamosanalisar,juntos,algumasquestesqueforamdetectadasduranteesseprocessoetentarseguilas.
Aonegociar,tenteversobtodasasticaspossveis
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do
outronegociador.Issonoseriaticoenemcaracterizadocomonegociaoganhaganha
Formularadequadamenteseusobjetivosmximoseosmnimos,poisnocasodeimpassevocsaberquaisobjetivosforam
atingidosesecompensarprosseguiranegociao
Procuredesenvolverumbomrepertriodetticasdeinformao,tempoepoder.Repetirconstantementeasmesmastticas
podeirritarooutronegociador
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente. Se no h
mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a celebrao do acordo
comassuntosjesgotados
Tenhaformasdeavaliarecontrolaroquefoiacordado,poisanegociaonoterminacomoacordofirmado.

Pg. 7
Anegociaocomopegarumtxiemumacidadedesenvolvida.Seotaxistaquisertirarvantagem,vocatpodechegaraoseu
destino.Oproblemaqueocaminhoquevaipercorrerpodeserbastantelongoetambmdispendioso.
Quetalfinalizarmosestemdulocomalgunstiposdenegociadores?Afinal,asuavidasermaravilhosasetodososindivduoscom
quem voc lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Voc conhece
algumtipoassim?
Negociadores euganhovocperde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia arrasado (a) e
acreditam que voc est a merc do dinheiro delas. Espero que voc no conhea esse tipo. Caso conhea, preciso
convenclasqueoresultadoganhaganhaumapossibilidademaisagradvel.
Tomadoresdedecisoindecisos:sejnofcilconversarcomalgumdecidido,imaginemosumnegociadorindeciso.Ser
quenoteminformaorelevanteouestdesconfiandodealgo?Senecessriofaaumesboodoprocesso.
Mentirosos:essetipocomplicado.Oquepodemosfalarparavocseprevenir.Quandooassuntonegociaoadica:
anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer negar o que foi dito no encontro anterior. Se voc no estiver bem
preparado,capazdeficarconfuso,eopior,acreditarnele.

Sntese
Sntese

Paraqueumanegociaosejasatisfatriaparaaspartesenvolvidas,
necessrioquesejafeitoumplanodeao,ouseja,prepararaquiloque

sedesejaconseguir.Porm,umanegociaonoumjogo,noqualum
perdeeooutroganha,equandohoempate,ambossaeminsatisfeitos.
Aocontrrio,nanegociaoganhaganhaoempateomelhorresultado
eprincipalmenteseorelacionamentofoiamigveleprazeroso.

Contudo,aocontrriodosquemuitospensam,anegociaonotermina

comoacordofinalizadoou,comoconhecemos,comoapertodemos.
Existeumafasemuitoimportante,amanuteno.Afimdesaberseo
resultadotambmagradouaoutraparteedarseguimentoafuturas
negociaes.

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Vamostiraraquelaideiadacabeadequesbomquandoganhamos.A
negociaoganhaganhaexisteparaprovarqueoresultadopositivopara
osdoisnegociadoresamelhorsada.

Unidade 7 - Inteligncia Emocional


INTELIGNCIAEMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes acadmicos ou
levam anos tentando passar em um concurso pblico. Essas pessoas so um constante lembrete de que necessrio mais do que
culturaacadmicaparasetersucesso.Comisso,ignoramoscompletamenteasdescobertasdequeo QIest relacionado a apenas
quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento esto relacionados a outras formas de
inteligncia,ejustamenteamaissignificativaquevamosabordaragora.
Oque,ento,intelignciaemocional?Intelignciaemocionalsimplesmenteousoracionaldasemoes,ouseja,trabalharas
emoesaseufavor,paraqueseusresultadossejamaperfeioadosmedidaqueconsegueditarocomportamentoeraciocnio.
Ofocodonossoestudoserdadointelignciaemocionalnotrabalho,porentendermosqueumareadegranderelevncia.Com
esseestudovocestarapto(a)aapurarastcnicasdaintelignciaemocionalnoapenasnotrabalho,mastambmforadele.

Ointrapessoaleointerpessoal
Aintelignciaemocionalnotrabalhodivideseemduaspartes:ousointrapessoaleointerpessoal.

Pg. 2
Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso fundamental a
compreensodeduasetapas:
a)comoaplicaraautoconscincia
Aautoconscinciaapercepoquevocdevepossuircomrelaossuasreaes.Tendoconscincia,porexemplo,dequeoseu
tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado. Existem outros meios
construtivosdeindicaroerrodealgum.Aajudaumdeles.Porm,essenoonossofoco.Voltemosautoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu alcance.
Algumasinformaesvaliosassosentimentos,sensaes,avaliaes,aeseintenes.Comoessessentimentosirolheajudar?
Simples,elesirolheajudaracompreendercomoreagir,agir,comunicareoperaremdiversassituaes,fazendocomquevocse
torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua
destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada
uma das aptides citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligncia emocional somente se iniciar quando a informao pode
ser percebida. Um bom exemplo para esse fato o controle da raiva. Para controlar a raiva, voc tem de ter conscincia daquilo
queaprovocaedecomooafeta.
Vejamosumexemploclaro,peloqualtodosjpassamos.Vocestdiscutindocomumapessoa,pormessadiscussoestpegando
um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas emoes. O bateboca
continua, s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inmeras discusses e
brigasquejtivemosaolongodessesanos.Forampoucasasqueagregaramalgoconstrutivonasuavida,sim?Voctemocostume
denoprosseguirumasupostadiscussocomafinalidadedeevitardesgastesfuturos?Searespostafoisim,estamosnocaminho
certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser teis. Provavelmente s lhe traro malefcios.
Depoisconversaremossobreisso.

Pg. 3
Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, voc necessita de um
giroscpio.Pensenasuaautoconscinciacomosendoumgiroscpioquelhemantercentrado(a)eo(a)alertarsemprequevoc
sedesviardocurso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de examinar,
esclarecer e alterar suas avaliaes. Seus sentidos viso, audio, olfato, tato e paladar so as fontes de todas as suas
avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes
situaes.
Daremos incio a um passeio pela rua, voc e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comrcios e prdios nas
proximidades.
Respirefundoetenteidentificaromaiornmeropossveldeodores(algunsquaseimperceptveisnacorreriadodiaadia).Sintao
aroma perfumado do sabo que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste ateno em todos os
sons,umaviodistante,umnenmchorandodooutroladodarua,etc.Observeassensaesdoseucorpo:otecidodasuablusa
macio,confortvelousperoeincmodo?Osapatoestapertado?Osaltomuitoaltoquechegaaincomodar?

Suaconscinciasensorialseraguadacomaprticadesseexerccio,oquefacilitaradistinoentreasinformaessensoriaise
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Suaconscinciasensorialseraguadacomaprticadesseexerccio,oquefacilitaradistinoentreasinformaessensoriaise
avaliaes.Assim,nofimdopasseiovocfarumaavaliaocorretadoocorrido.Porexemplo,opasseionofoiagradvelporque
o sapato estava apertado, a blusa estava pinicando e o barulho era insuportvel. Ao invs de concluir erroneamente que seu
colegadetrabalhoumapssimacompanhia.
Vejamosoutroexerccio.Estepossuiumvalormuitogrande:revivamentalmenteumasituaoaflitiva.Normalmenterelutamosem
relembrarcertasemoesquenosperturbaram,mas,namaioriadoscasos,atravsdelasqueaprendemosmais.

Pg. 4
Porexemplo,umacrticaseveraebemfundadadeseuchefecomrelaosuabaixaprodutividadenotrabalho,tendoeleaindalhe
ditoqueosresultadosdeseuscolegaseraminfinitamentesuperioresaoseu.Vamosfazerumaanlisebreve:voctemtendnciaa
exagerarasconsequnciasnegativas?Sentevergonhacomfacilidade,mesmosemmotivo?Vamostrabalharissomaisadiante.
At agora vimos que a autoconscincia requer prtica, voc aprende a sair do seu corpo e observarse em ao. Agora ir
aprendercomocontrolarsuasemoes.

b)comocontrolarsuasemoes
Terocontroledasemoesbastantediferentedesufoclas.Significacompreendlaseusaressacompreensoparamodificaras
situaesembenefcioprprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a descrita
anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que voc o
faaomaisrpidopossvel.Vocnotevetempodeesboarnenhumareao,quandosurpreendidocomcrticasarespeitodesua
capacidadederealizarumprojetodessenvel.Entrealgumasfrases,vocouviu:toincapazquenemseicomoconseguiuesse
emprego.Pronto,seusangueferveeavontadequetemdedarumarespostaalturaecertamenteesseatoresultariaemuma
severarepreenso.
Eisamaneiraemocionalmenteinteligentedelidarcomessasituao.Primeirovocprecisateraconscinciadequeestsentindo
raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os mais indicados: Vou
matar esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc consegue desenvolver um dilogo
interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida
pessoal.Nessemomento,olheparasuasatitudesereparecomoestoseusemblantecasoestejanotriaasuaraiva,quetalum
copodguaemumlugarlongedasaladoseuchefe?

Pg. 5
Oscomponentesdosistemaemocionalsoaquelesquedirigemsuasreaesemocionaisenoosatosdeoutrem.Comooexemplo
citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu corao tomado pela indignao que fizeram com que voc sentisse
raiva.Sevoccompreenderisso,tudoficarmaisfcileperceberqueopoderdecontrolarasuaraivapertenceexclusivamentea
voc.Soeles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido.
Seguemalguns:estouperfeitamentepreparado(a)vouescutarcuidadosamenteoqueeletemadizernovouinterromplo
voutentaraprendercommeuchefecomopossomelhorar.Sevocconseguirpensarassim,jsermeiocaminhoandado.
Oimportantenoconhecercadaumadasemoesqueresultamemalteraesfisiolgicas,esimreconhecercomoocorreuuma
alteraonoseunveldeexcitao.
Aexplicaoparaaocorrnciadasalteraesqueossereshumanossoprogramadosparalutaroufugirparaconseguirlidarcom
situaesdetenso.Issoeraassociadosobrevivncia:vocestaprocuradealimentonaselva,desarmado,esedeparacomum
leo,oquevocfaz?Esperoquefuja!Emseguida,encontraummembrodeumatriboinimigasua,eletambmestdesarmado,
pormlhechamaparacombate.Oqueaconteceremambososcasos?Seuritmocardacoaceleraparaquemaissanguefluapara
o crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor,
esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo,
porque suas clulas precisam de oxignio para funcionar (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, uma parte do seu crebro
chamada hipotlamo que recebeu a informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do
corpotenhamodnamonecessrioparafugirouenfrentaroperigo.

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Pg. 6
Como podemos observar, a reao lutarfugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc precisa dessa
infusodesangueeoxignio.Porm,acreditasequenosejaessetipodesituaoquevocenfrentanoseuambientedetrabalho
no mximo atos de excitao. Se for esse o problema, a soluo fcil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como
desenvolverumareaocondicionadaderelaxamento:
Escolhaumlocalapropriadotranquiloecomluminosidadeadequada.Casonodisponhadeumlugarcomessascaractersticasno
seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas, cabea. Alguma dor? Bem,
perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a tenso muscular. Adote uma atitude
passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais importante desse exerccio. Tente ignorar as distraes.
Voc j tem algum tipo de exerccio mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia
deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradvel. Isso
vai ajudlo (a) a mudar a direo da sua mente. Pratique esse exerccio mental todos os dias por 20 minutos e voc ver os
resultados.
Umavezqueconseguiuatingiressecondicionamento,vocconseguircontornarqualquermudananasuaexcitao.
Vamos,agora,aprenderareconhecerasnossasatitudes.
Algunscomportamentostendemaserassociadosaemoesespecficas.Oquevocfazquandorecebeumatimanotcia?Equando
estdesanimado(a)?Quandovocestnervoso(a),osqueestosuavoltapercebem?
Comisso,podemosobservarqueasalteraesfisiolgicasperturbamaemooquandovocpermitequefiquemdescontroladas.O
objetivonolhetransformaremumrob,umsersemreao,esimemumapessoacentradaeequilibradaquenosedeixaser
dominadapelasemoes.

Pg. 7
Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas,
dentreoutrasinmerasdenominaes.Evocnodesejafazerpartedessalista,no?
Apartirdehoje,vocirobservarsuasreaesaorecebernotciasinesperadas,sejamboasouruins.Enofinaldeduassemanas,
terumaboanoodesuasreaesecomouslasemseubenefcio.fcil,vamosl!
Ao receber uma notcia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um dilogo interno construtivo voc
seu (sua) melhor amigo (a) e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for ruim nada de
exageros!Seuscolegas,provavelmente,notmrelaocomseusproblemaspessoaisdamesmaformaquevoctem.
Apesar de o foco estar nas reaes negativas, as reaes positivas tambm necessitam de controle, tais como a alegria, o
contentamento,aeuforiaeaconfiana.Vamosaumexemplohipottico:seuchefelhechamouasuasalaparalhedaranotciade
que foi promovido e ter uma gratificao salarial. Voc no se contm de tanta alegria e foi dar a notcia a seus colegas de sala.
Squevocnosabedeumdetalhe,umdeseuscolegasaspiravacomgrandeexpectativaporessagratificao.Nadaagradvel,
no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles compartilharo
dessaalegriacomvocatquepossacelebraranotciacomtodososseuscolegasdetrabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraes fisiolgicas e
seu comportamento. E vimos tambm a importncia de mantlos sob controle caso queira controlar suas emoes de maneira
eficaz.Ouseja,ousointrapessoaldesuaintelignciaemocionalfoiminuciosamenteanalisado.

Pg. 8
Veremos,ento,comousarsuaintelignciaemocionalnasrelaescomasoutraspessoas.

Ousointerpessoal
Essetipodeintelignciatoimportantequantoaintrapessoal,poissuavidacercadadepessoasenegociaes.Eparaqueesses
relacionamentoseinteraessejambemsucedidosebeneficiemtodososenvolvidos,inclusivevoc,aintelignciaemocionaldeve
estarpresente.
Vamosagoraaplicar,nasrelaesinterpessoais,aquiloqueaprendemossobresuasreaesecomportamentos.

Amaneiracorretadesecomunicar
Todossabemosqueabasedequalquerrelacionamentoacomunicao.Quantasvezesouvimosalgumdizerquetudoseresolve
comumaboaconversa?Tudomesmo,pormacomunicaodevesereficazeprodutiva.
Oelementofundamentalnaconduocorretaeeficazdessastcnicascitadasasensibilidade.Aquelasensibilidadequevocusou
para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no diaadia, identificar suas intenes e atitudes ser a mesma
utilizada para orientar sua conscincia para o exterior, em direo a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade um fato
relevanteparaasuaintelignciaemocional.

Pg. 9
Desenvolvendoadestrezainterpessoal

Vocjouviualgumserrotuladodediplomtico?Seessealgumvoc,ocaminhoesse.Agora,seodiplomticoalgumque
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Vocjouviualgumserrotuladodediplomtico?Seessealgumvoc,ocaminhoesse.Agora,seodiplomticoalgumque
trabalha com voc, comece a prestar mais ateno nas atitudes dele. Uma pessoa diplomtica diferente de um bajulador,
vulgarmentechamadodepuxasaco.
O bom relacionamento fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante o dia. J
vimossobreissonaaulareferentemotivao.
Imaginemosumfuncionrioextremamenteinteligenteeesforado,semadestrezainterpessoalnosetordeatendimentoaocliente.
Vocachaqueeleirpermanecernessesetorpormuitotempo?Creioqueno.Aomenosqueeleaprendaalgocomestecaptuloe
consigamudarseucomportamento.
A boa notcia que voc no precisa ser nenhum especialista na rea para analisar um relacionamento. O requisito para essa
anliseserfeitaasuaconscinciadossentimentos,estadosdeespritoenecessidadesdaoutrapessoa,bemcomosuaavaliao
dediferentessituaes.Existemalgunspassosaseremseguidos.Quetalfalarmosumpouquinhosobrecadaumdeles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando transgredilos.
Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo uslo. Por exemplo, sabido que as desculpas
pessoaisparafaltaraotrabalhonosobemvistasnosrelacionamentosprofissionais.Sendoassim,aprogramaoprviavlida
nessescasos,ouseja,programesuasatividadesparaqueelasnointerfiramnoseutrabalho.

Pg. 10
Algumapessoanoseuambienteprofissionaljlheperguntousevocestavademauhumor?Searespostafoipositiva,necessrio
entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as
pessoasnosepreocupamcomisso.Agora,seomotivoestiverrelacionadoaotrabalho,tenteconversarcomalgumebusqueuma
soluoplausvel.
Vejamosagora,comolevaremcontaasexpectativasdorelacionamento.Quantasvezesvocjesperoumaisdoqueseriarazovel
deumrelacionamento?
Todostemosessetipodecomportamento.svezes,deformainconsciente,vocdesejaqueseuchefelheexpliquedemaneiraclara
o trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagemsubliminar. Quando suas
expectativasultrapassamaquiloquevocquerqueumapessoafaa,voctendeaficardecepcionado(a)e,muitasvezes,frustrado
(a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, alm
disso,observarexperinciasocorridasanteriormente.
Algumasvezestilconversarcomaspessoas,poisraramenteconseguimososobjetivosnantegraemumrelacionamento,ecom
issotalvezobtenhamosmaisinformaoarespeitodoquedesejamossaber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e conceitos
formadossobreasoutraspessoas,elastambmtmsuaspercepesaseurespeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional e social iro
aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porm, se percebido de maneira oposta, provvel que suas ideias sejam
questionadas.
Aoanalisarmosessasituao,podemosconcluirqueanicaformadetercertezadaspercepeseexpectativasqueaspessoastm
devoc,simplesmente,analisarasreaesqueelastransmitem.
Quetal,almdepercebermosassuasreaes,analisarmosdeterminadosdilogos?Ummeioeficazdeentenderumrelacionamento
analisar os dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria, pois voc ter que se
abstrairdesuasopinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a determinar o
resultadoesperadodecadarelacionamento,pois,fazendoisso,vocestaremposiomuitomelhorparaaveriguarseestouno
norumocerto,e,casocontrrio,descobrircomomudardecurso.

Sntese
Sntese

Vimosnestaunidadeaimportnciadeseautoconhecereconhecerosoutros
tambm.Assim,vocconsegueestabelecerumvnculonosrelacionamentose
valelembrarquemediantecomunicaoqueessevnculoseestabelece.

Notemoscomoafirmarqualdasduasintelignciasamaisimportanteparao

desenvolvimentodohomem,pois,asduassecompletameformamoque,Daniel
Goleman,professordeHarvard,consideradoaautoridademximanessetema,
chamadeQEquocienteemocional.

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Apartirdomomentoquevoctemocontroledesuasemoeseseconhece

muitobemaopontodesaberqualtipodereaoteriaemumadeterminada
situao,ouseja,asuaintelignciaintrapessoal,ficafcilvoctambm
desenvolverasuaintelignciainterpessoalereagircomaspessoasdamaneira
quemaislheagradar.

Acreditoquetudosetornarmaisfcileseusmomentosdeeuforiaemsituaes
nopropciasdiminuiroconsideravelmente.Vocirpensardezvezesantesde
entrarnaquelasdiscussesquenolevamningumalugarnenhum.

Emsuma,valeapenadesenvolveressasinteligncias.Adicafoidada.

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas


INTELIGNCIASMLTIPLAS

Antesdeiniciarmosestecaptulo,vocterqueesqueceroqueescutoufalarsobreoconceitodeintelignciacomoumapropriedade
nicadamentehumana,ouentosobreaqueleinstrumentoconhecidocomotestedeintelignciaquepretendemedirainteligncia
demododefinitivo.Jesqueceu?Entopodemosiniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios
culturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras capacidades,
podeparecerexercerumconsidervelefeitosobreofuturodaspessoas.Oresultadodeumtestedeintelignciapodeatprevera
habilidadedoindivduocomrelaosmatriasescolaresquetermaiorfacilidade,emboraprevejapoucosobreosucessonavida
posterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente rebelde que
no gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto voc mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco.
Quantos de ns conhecemos adolescentes que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje so
pessoasadmirveisnoquefazem?
A inteligncia humana no medida em sua totalidade por testes, nem pela Cincia. No existe uma nica mensurao, que seja
irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise (podemos dizer,
neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligncia humana, jamais
terminaramosesseestudo.
Voc deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, h necessidade de uma melhor classificao de todas as
competnciasintelectuaisdaquepossumosagora,ecomcertezavocirseidentificarmuitocomalgumasdelas.

Pg. 2
IntelignciaLingustica
Voctemsensibilidadequandooassuntopalavras?Masoqueessasensibilidade?comrelaoaosignificadodaspalavras,por
meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente, deliberadamente e
propositadamente.Umasensibilidadesdiferentesfunesdalinguagemseupotencialparaentusiasmar,convencer,estimular,
transmitirinformaesousimplesmenteagradar.
Calma!Noestamosquerendoquevocsejaum(a)poeta(isa)nemmesmoum(a)amador(a)eaindaassimpodemosafirmar
que voc possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa), parabns, a sua inteligncia
lingusticaumtantoapurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca,
dentreoutros.

Acompetncialingstica,defato,aintelignciaacompetnciaintelectualqueparece
maisamplaemaisdemocraticamentecompartilhadanaespciehumana(Gardner,p.61).

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Aspectoretricoda
linguagem

Capacidadedeusaralinguagemparaconvenceroutrosindivduosa
respeitodeumcursodeao.Ex.:lderespartidrios,especialistas
emDireito,umacrianadesejandoumpedaodetorta,vendedores...

Potencial

Capacidadedeusarestaferramentaparaajudaralembrarde

mnemnicoda

informaesracionais,quevodelistasdeatividadesaregrasdeum

linguagem

jogo,almdefatosdopassado.
Grandepartedoensinoedaaprendizagemocorreatravsda

Papelnaexplicao

linguagemeagora,cadavezmais,atravsdapalavraemsuaforma
escrita.

Potencialda
linguagempara

Capacidadedeusaralinguagempararefletirsobrealinguagem,de

explicarsuas

engajarseemanlisemetalingustica.

prpriasatividades

Pg. 3
Comrelaoaoaspectoretrico,quantasvezesvoctevedeusarseusargumentosparaconseguiralgonotrabalhoounasuavida
social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega tambm est
trabalhandoevocprecisaqueelefaaissoparavoc.Pronto,ahoradeusarseupotencialretrico,afinal,precisaconvencloa
fazerapesquisa.
Vocdotipoquesabedecoradotodosostelefonesdasuaagenda,msicasantigasedetalhesminuciosos?Searespostaforsim,
sinaldeelevadopotencialmnemnico.
necessrioconhecerqualasuamelhorformadeassimilarconhecimentos.Leitura,audioouosdois?Pois,assim,vocganhar
tempoeaprendizado.Existemosautodidatas,soosquenoprecisamdeprofessorparaaprenderalgo,contudohindivduosque
notmconcentraoenecessitamdeprofessoresquelhesexpliquemaquiloqueestnoslivros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da linguagem. Essa
dependnciasednoapenascomoumafontedoqueelesestudam,mastambmcomoummeioparatransmitirsuasconcluses.
VocpodeatnoteraretricadeWinstonChurchill,celebrizadanaentradadaInglaterranaSegundaGrandeGuerra,queinflamou
multides, e ainda, no ter a habilidade para escrever um livro como Sangue, Suor e Lgrimas tambm pode no ter a arte da
oratria de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na ustria) e talvez voc nunca venha a
escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso mas uma coisa certa: voc pode melhorar a habilidade de falar e
escrever.
Existemtcnicasdeoratriaquepermitemopronunciamentodeumdiscursodignodosmelhoresoradores.Eparaseescrevercom
habilidade,bastamdoispequenossegredos:oprimeirolermuito.Osegundoreler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos
seguircomaintelignciamusical.

Pg. 4
Intelignciamusical
Quandosefalaemtalento,oquesurgemaiscedootalentomusical.OclebrecompositorMozartcomeouacomporquandono
tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart no era propenso a tornarse um revolucionrio musical ou poltico ele vivia
simplesmente para fazer msica. Dizse que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa comeara nas pginas de Le
MariagedeFigaro(AsBodasdeFgaro),umadasmaisbelasobrasdeMozart.
No sculo XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viuse forado a pedir abrigo em um galpo de ferreiros, num
pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho
ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou
simplesmente Handel, tornouse motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro Harmonioso. O mesmo Handel
celebrizouse com O Oratrio Messias que foi encomendado ao compositor por um lorde irlands, representante de uma casa de
teatro,parafazerumconcertobeneficente.SegundoCantos,Handelconcluiuaobraemapenas24diastemporecordeapartir
deumlibreto(texto)enviadoporseuamigo,oinglsCharlesJennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas
obrascomamesmadestrezaquetinhaantesdesseincidente?
Eparanoficarmossomentecomexemplosimportados,lembremonosdonossobrasileirssimocompositorSivuca.Noprogramado
J, buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da
platia.

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Essessoalgunsexemplosdepessoasquepossuemintelignciamusicaladmirvel.
Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da msica perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira nica e
bela o que a msica: msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer uma impresso agradvel ao
ouvido,esuaimpressointelignciasercompreensvel.
Essasimpressestmopoderdeinfluenciarpartesocultasdanossaalmaedasesferassentimentais,eestainfluncianosfazviver
emumparasodedesejospreenchidosouemuminfernosonhado.
Um fato que vale citar a tentativa, ao longo dos sculos, de equiparar a msica com a matemtica, a fim de ressaltar a
racionalidade(ouento,negarospoderesemocionais)damsica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue absterse de mencionar suas implicaes emocionais.
Mesmoaquelequenotemumaprofundarelaocomamsica,comcertezajseemocionoucomalgumascanes.
Enfim,sevocdesejaradquirircompetnciaouintelignciamusical,deverdominaraanliseearepresentaomusicalformal.

Pg. 6
IntelignciaLgicoMatemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgicomatemtica ou talentos matemticos? Podemos afirmar que
raramenteospoderesdosmatemticosultrapassamafronteiradadisciplina,ouseja,osmatemticosraramentesotalentososem
DireitoouSociologia.Oquecaracterizaoindivduooamornotratarcomaabstrao.

O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito a no ser que tenha sido
provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Voc assim?
motivadopelacrenadequevocpodercriarresultadosinteiramentenovos,quemudaroparasempreamaneiracomoosdemais
pensamsobreaordemmatemtica?Serespondeusim,vocpossuiinteligncialgicomatemtica.TambmfoiassimcomNewton,
Einstein,Pitgoras,Bhaskara,Coprnico,Pascaletantosoutrosmatemticosderenome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto consistia em tringulos, crculos e
formasgeomtricas.
Hardydeclarouqueaexperinciamaismaravilhosaqueumserhumanopodeterdescobrirumaverdadematemtica,porqueela
permanecerparasempre.
HowardGarner,consideradoomaiorespecialistaemIntelignciasMltiplas,concordacomseucolegadeHarvard,DanielGoleman,
que,comovimos,omaiorexponencialdoassuntorelacionadoaIntelignciaEmocional:ambosafirmamqueosatuaistestesdeQI
privilegiam,comcertosexageros,algicamatemtica.Issofazcomque,pessoasquenoapresentamessetipodeintelignciacom
grandeevidncia,pareammenosinteligentesqueoutras.Eissonodeveserumaxioma.

Pg. 7
IntelignciaEspacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo guiado por um mapa?
justamenteumdospontosrelevantesdessetipodeinteligncia,ouseja,baseiasenacapacidadedepercebereadministraraidia
deespao,elaborareutilizarmapas,plantaseoutrasformasderepresentao.Deidentificaredeselocalizarnomundousualcom
preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma
configuraoesercapazderecriaraspectosdaexperinciavisual,mesmosemestmulosfsicosrelevantes(Antunes,2000,p.36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no diaadia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientao, reconhecimento de
locais, cenas, objetos, anlise de mapas, grficos, diagramas, formas geomtricas, alm de auxiliar a nossa sensibilidade para
percebermetforas.
Temosexemplosmarcantesdessetipodeinteligncia:
DarwinassociousuateoriadavidaDaltonassociouaimagemdotomodosistemasolar.EtambmpessoascomoGuimares
RosaeChicoBuarquedeHolandaconstroemimagensfsicasoupoticasmuitolcidascompalavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma construo do tipo
brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser divertido falar tudo
aquiloquevemcabea.Obrainstormingtemquatroprincpios:
1.todacrticadeveserbanidanaprimeirafasedatempestadecerebral
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1.todacrticadeveserbanidanaprimeirafasedatempestadecerebral
2.todaideia,pormaisloucaqueseja,serbemvinda
3.quantomaioronmerodeideias,maisfcilserselecionlas
4.bastantevaliosocombinarnovasideiascomalgumasjexpostas.

Pg. 8
Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa atividade so: quais as utilidades para
uma rosca?, como usar a palavra chuva para promover a venda de filtrosolar? E por fim, um exerccio de comparao, a
estatsticacomobiquni,oquemostrainteressante,masoqueescondeessencial.Agoraasuavez,aalegriacomouma
piscina....
Se tivssemos que optar por uma nica rea para ilustrar a centralidade da inteligncia espacial, o jogo de xadrez seria um forte
candidato.Acapacidadedeanteciparjogadasesuasconseqnciasparecemintimamenteligadasforteimaginao.
AintelignciaespacialcomumentecitadaporGardnercomosendoaintelignciadosinventores,poisessesconseguemquebraros
seus prprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notrias como:
OscarNiemeyer,LcioCostaeBurleMarx,fizeramsucessopormeiodaarquiteturaedopaisagismo,atividadestambminerentesa
pessoasdotadasdeintelignciaespacial.
IntelignciaCorporalCinestsica.
Quaisquerquesejamosusosdocorpo,nenhumatingiupicesmaioresoufoimaisdesenvolvidopelasculturasdoqueadana.Por
quefalamosisso?Vamosrefletirarespeitodoestilodedanadentrodonossopas.
O jeito que os cariocas danam semelhante ao modo de danar dos gachos? As bailarinas e os danarinos de jazz? O que isso
reflete? A dana est relacionada a seqncias culturalmente padronizadas de movimentos corporais no verbais que so
propositais.Adanapoderefletirevalidaraorganizaosocial.

Pg. 9
Ainteligncialgicomatemticacresceapartirdapadronizaodeobjetosemconjuntosnumricos.Aintelignciaespacialfocada
na capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientarse em meio a vrios objetos no espao. A
prpria inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio do nosso prprio corpo e, em uma viso externa,
acarretaaesfsicassobreosobjetosnomundoecompletaotriodasintelignciasligadasaobjetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norteamericano, tambm se expressava muito
bem jogando baseball. Pel, considerado o atleta do sculo, no era bom apenas com os ps. Certa vez substituiu um goleiro
expulsodecamponumadaspartidasdaseleobrasileira,enofezfeio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com atividades manuais. Voc j
experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou construir uma gaiola de
passarinhos?Soatividadesquerequeremmuitadestrezaemanifestaodessainteligncia.
IntelignciasPessoais
Asintelignciaspessoaisrepresentamumasimbioseentreacargahereditriamilenardesenhadanomapagenticodecadaumeas
interaesdoindivduocomoambientesocialeconsigomesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre
asduasintelignciasnocaptuloanteriorIntelignciaEmocional.
fundamental notarmos que voc pode ter uma vida social sem maiores problemas se no tiver as inteligncias citadas
anteriormentedeformaaguada.Pormhumacertapressoparaquedesenvolvaoseuentendimentodaesferapessoalvisando
umamelhoranoseuprpriobemestarounoseurelacionamentocomaquelesqueocercam.

Pg. 10
MahatmaGhandicelebrizousepelopacifismocomqueconduziuaindependnciadeseupas,ndia,diantedaInglaterra.Emgeral,
pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de destaque dentro das
grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do indivduo dotado de inteligncia
interpessoalumvencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o autoconhecimento caracterstica de pessoas com inteligncia
intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo prprio, no tem dificuldade de morar sozinho, e
acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva para estabelecer uma analogia
comoerropercebido.ApessoadotadadessaintelignciagostadePsicologia,Psicanlise,enigmasetudoquepossadesafiarasua
prpriadescoberta.Podeserboaconselheira:pastoreamentos,conselhos,ajudassopapisdeseuexcelentedesempenho.Pessoas
assimsovisitadasporoutrasqueestoexperimentandoproblemasmaisgravesequenecessitamderefgionassuassabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz que no se pode
simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo reveladas outras
formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso.

Sntese
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Sntese

Vimosnestaaulaalgumascompetnciasintelectuaisasquaisreceberamo
nomedeintelignciasmltiplas.

Umindivduopodetervriostiposdeinteligncia:ainteligncialingstica,a
inteligncialgicomatemtica,acorporalcinestsicaeapessoal,semprejuzo
deoutrasquepossamsercatalogadasnumfuturoprximo.Porm,notera

mnimanoodeespao,apesardeterainteligncialgicomatemtica.Se
algumentregloummapa,simplesmente,nosaberoquefazercom
aquilo.Oquequerodizer?Umapessoanoprecisatertodasasinteligncias
citadasnessaaulaparaserconsideradainteligente.Poiscomofoidito,as
intelignciasmltiplastmrelaocomacompetnciaquecadaumpossui.

Vamosfinalizarcomumapergunta:Aintelignciaenvelhece?Arespostasim.

Porm,oenvelhecimentonoocorrecomtodasasintelignciasaomesmo
tempo,enemcomamesmaintensidadenosdoishemisfrioscerebrais.Uma
dascausasdeumsupostoenvelhecimentoprecoceafaltadeestmuloso
queseriaomesmoqueausnciadeginstica.

Asjanelasdaintelignciacomeamaseabriraindanoventrematerno,e

continuamseabrindonodecorrerdosanos.Podemosafirmarqueasjanelas
ficamescancaradasentreosdoiseosdezesseisanos.Depoisdisso,retraem
seumpoucoetendemasefecharapsossetentaedoisanos.

Unidade 9 - Comunicao Institucional


COMUNICAOINSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicao
emana?
Qualquerempresa/instituiolegitimadaporinmerasformasdepodereumadelas,semdvida,acomunicao.
Acomunicao,pelosimplesfatodeexistir,gerainfluncias.Emais:exerceotipodepoderexpressivoeestetendealegitimaros
demaistiposdepoderesexistentesemumaorganizao.
Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coero que existem no seu local de trabalho passam
por processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de
discursoqueseraceitoounoporvoceseuscolegas.
A comunicao fundamentase no apenas nos contedos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas tambm prov a
intermediao do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma
maioraceitabilidadedaideologiaempresarial.
Bem,tivemosumabreveintroduodaimportnciadacomunicao,vamosveragorasobreacomunicaoinstitucional.

Eficinciaeeficciadacomunicaoinstitucional
Assim,comunicaoinstitucional,mesmoqueEmpresarialouOrganizacional,nomaisdoqueumesforodeliberadoeplanejado
para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando
concretizaoealcancedeumobjetivocomum.
Paramelhorcompreenderaimportnciadopensamentotcniconaatuaoparlamentar,sugerimosaleituradoartigo'Pensamento
Tcnico:Suporteessencialaopoltica',deViegasetal.,disponvelnaBibliotecadestecurso,em'Textoscomplementares'.

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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer instituio: pblica ou privada,
pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivao e satisfao do
seupblicointerno,umamaiornotoriedadeporpartedopblicoexterno,bemcomo,estabeleceremanterrelaesduradourasde
confianacomasociedadeemgeral.

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A meta final da comunicao institucional gerar consentimento e concordncia. Porm, no fcil fazer com que todos os
funcionriostenhamamesmacompreensodaquiloqueestsendotransmitido.Aoanalisarmosessasituao,cabvelaseguinte
pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicao na empresa? Esses indivduos devem produzir aceitao,
medianteacomunicaoexpressivaemocional.
Vamos, ento, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficcia
institucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so maximizadas. Conseguese isso
comumacombinaodaeficciaenquantosistemaeseusucessoemobtercondiesvantajosasouinputsdequenecessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a eficincia como o uso sinrgico de
todasasformasparaageraodeumproduto,comperdasmnimasdeenergia.
Analisaraeficinciaapenaspelaticadeprodutividadepessoalterumavisofalha,talvezmope,doproblema.
Quetalanalisarmosumexemplodeeficciaeausnciadeeficinciaparatermosumamelhorcompreenso?Vocentregounadata
correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as devidas modificaes e que
elaborasse uma crtica fundamentada. Porm, voc no elaborou uma crtica fundamentada. Nesse caso, voc atingiu a eficcia,
entregouoprocessonadatamarcadapeloseuchefe,masnoalcanouaeficincia,poistiveramalgumasfalhasnopercurso.

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Por que no fez as crticas fundamentadas? Talvez por no ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa
tarefa.Ocorreu,ento,umafalhanacomunicaoinstitucional.Quandoseuchefelhepassouotrabalho,voceeleestavamcientes
dequeacomunicaohaviasidocompreendida.Notoucomoacomunicaoimportantenoambientedetrabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de ns, se j no tiver acontecido. Podemos ser eficazes e no sermos eficientes
ou atingirmos a eficincia, porm no alcanarmos a eficcia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia
podehaverfalhas,masissoquedeveserevitado.
Asfalhasnacomunicaoestoentreasprincipaiscausasdofracassooudapoucapraticidadedosprogramasdetreinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa nica, como todo ser humano. Cada
empresa tem sua histria, sua cultura, seus valores, sua misso. A comparao com o ser humano absolutamente justificvel e
bvia. Afinal, as empresas so compostas essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas sofrem incrvel do
mesmo mal. O mal da falta de comunicao. E eu disse todas as empresas. Sem exceo. Pode at soar falsa ou ingnua a
generalizao. Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso
mardeguasprofundas.Vamosmergulharalmdasespumasdasondas.

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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem, com
resultadosclarosparaambos.Oemissorpodetercompreendidodeformaclaraoobjetivodesuamensagem,comaqualoreceptor
concordava,comosetivessemmensagensdivergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma
conversaeficiente,masosresultadospodemserinsatisfatriosouatmesmodesastrosos.
Vamosverificaroutroexemplo.Vocconversaduranteumahoraemeiacomseucolegadetrabalho,Pedro,sobreumprojetoque
sua equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem mais rapidamente o
projeto. Falou tambm sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, voc
acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro
lhe procura para dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele no disse. Bem, esse exemplo
aconteceinmerasvezesnocotidianoquandooassuntocomunicaoinstitucional.
Fluideznascomunicaespodesertraduzidaporrelacionamentossaudveis.Quantomaisaequipeestiverafinadacomamissoe
com as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a empresa/instituio ser produtiva. Mas
comoasempresas/instituiessocompostasdepessoas,osproblemasdecomunicaonuncadeixarodeexistir.
Relevncia, credibilidade, adequao, entendimento, sincronia so algumas caractersticas que podem ser analisadas no estudo da
eficcia(Torquato,1986,p.39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os
outros,demodoafazlosseguirsuasintenes,vontadesetambmopotencialparaserafetadopelosoutros,deformaquesejam
vantajososparasiouparasuaorganizaodeoutromodo,odesenvolvimentodasaptidesdealgumpararecebercomunicao
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outros,demodoafazlosseguirsuasintenes,vontadesetambmopotencialparaserafetadopelosoutros,deformaquesejam
vantajososparasiouparasuaorganizaodeoutromodo,odesenvolvimentodasaptidesdealgumpararecebercomunicao
toimportantecomoodesenvolvimentodasaptidesdeumindivduoparacomunicar.
Podemosdizerqueaeficinciadacomunicaosemedepelorelacionamentoentreeficciaobtidaeoscustosnecessriosparasua
obteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, inserese, profunda e intensamente, no processo de gesto e
estafinadacomaculturaorganizacional.

Sntese
Sntese

Comofoidito,acomunicaoinstitucionalutilizadaparaestabelecer

relaesdeconfianaentreomundoempresarialetodoopblicoaoseu
redor,temcomoprincipalobjetivoobomfuncionamentoorganizacionalesua
metagerarconsentimentoeconcordncianaquelesqueintegramdiretaou
indiretamenteaorganizao.

Porissoacomunicaosetornaalgofundamentaleasfalhasdevemser
eliminadasdesseprocesso,afimdequeresultadosdesastrososnofaam
partedasuaempresaoudesuavida.

Emsuma,acomunicaoinstitucionalnosculoXXInotoleraimprovisaes

eamadorismo.Comoinstrumentodeintelignciaempresarial,deveser
coordenadaepraticadaporespecialistas.Elarequerplanejamento,pesquisa,
espritocrtico,talento,criatividadeeinovao.

Unidade 10 - Dinmica de Grupo

DINMICADEGRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos deparamos com fatos e problemas
mais amplos e mais complexos por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino. Diante disso, nos vimos na
obrigaodedaromximodenossascapacidadeseassimmelhoraraprodutividadeeaeficcia.
As dinmicas de grupo so tcnicas de discusso verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um
climadeharmoniaederespeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a
psicologia dos grupos e chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa cientfica surgiram vrias
tcnicasqueforampostasemprticacomointuitodeaumentaraeficciadotrabalhoemequipe.Oconjuntodetcnicastambm
designadodedinmicadegrupo.
O que iremos falar neste captulo no so receitas mgicas de como conduzir uma dinmica de grupo com sucesso, seria utpico
crerqueelassoinfalveiseiroresolverdeimediatotodososproblemas.Onossointuitotransmitiravocopensamentodessa
dinmicaefacilitarumainiciaoaalgumasdesuastcnicas.Vamoscomear?

Naturezadogrupo
Antesdequalquercoisa,ogrupodeveterumobjetivoemcomum.svezesunsdesejamalcanaroobjetivoestabelecidomaisdo
queoutros,pormograudeintensidadenoprecisaseromesmo.

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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interao psicolgica.
justamenteessainteraoocritrioessencialdosgruposautnticos.
Eporfim,odinamismoinerenteaogrupo,oqualpodesermodificadocomachegadaousadadeummembro.

Divisodosgrupos
Osgrupospodemserdivididosconformeosobjetivosestabelecidos.Soeles:gruposdetrabalho,deformaoemistos.
Gruposdetrabalho:estegrupopreocupasecomatarefaquelhefoidesignada.

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Gruposdeformao:humapreocupaodeanalisaroprocessoemsiesuasrelaesinterpessoais.Ouseja,sevocno
concordacomoqueseucolegadisse,ogrupotenderaanalisarseomotivoquelhedesagradaemocionalouno.
Gruposmistos:soaquelesqueunemeficinciadogrupodetrabalhoorealismopsicolgicodogrupodeformao.
Independentedotipodegrupo,algumasetapasdevemserseguidas.Equaissoasetapasqueosgruposgeralmentetmdepassar
para atingir seus objetivos? Conforme algumas experincias realizadas nesse campo por estudiosos, so quatro etapas:
determinao dos objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto de sugestes que
cadaumtemafazer,praticamenteumbrainstorming),crticadaspropostasetomadadedeciso.

Oanimador
fundamentalopapeldoanimadoremumadinmicadegrupo.Eledeveestarsemprealimentandoaimaginaodosparticipantes
dadinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao grupo com o objetivo de estimular as
ideiaseconduzirostrabalhosparaumresultadoquesebuscaatingir,notempoquedispeparaisso.
1

Ajudarogrupoadefinireaescolherosproblemascujadiscussomaisurgente.
Facilitarosintercmbiosdeopiniesedaraosdiferentespontosdevistaumaigual
oportunidadedeserempesadoseexaminadospelogrupo.
Manteraordemnadiscusso,concedercomjustiaodireitodepalavraetrazer
novamenteosextraviadosaoassuntoadotadonopontodepartida.
Repetir,fazerprecisar,esclarecerosentidodasdiversasintervenes,fazerum
resumoeumasntesedelas,seguindooritmodosprogressosdadiscusso.
Destacarocontedointelectualdadiscussodetodorevestimentoexcessivode
emotividadeedepaixo.
Fonte:AubryeArnaud,2000,p.24.

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Um detalhe que vale ser lembrado que o animador no pode colocar a opinio pessoal para o grupo, pois ele deve estar
totalmentevoltadoparaaopiniodosparticipantes.Aconversaparalelaquefogeaotemaredimensionadapeloanimador.
Osanimadorestmperfisdistintos,comotodasaspessoas.
Vocdeveestarseperguntandocomoadinmicadegrupolhesertilnoseutrabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps preenchido o restante da lista, via email (para no
haveroproblemadasualetraserreconhecida),vocimprimirecolocaremumaurna.
No momento oportuno, o chefe de sesso marcar uma reunio, onde todos devero tecer comentrios sobre aquilo que consta na
pautadedebate*.
Outratcnicaquepodeseraplicadanoseutrabalhoasessoautocrtica.Essatcnicaigualmenteproveitosaaosparticipantesdo
grupo(pormumpoucodifcilfazerumaautocrticaverbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma tomada de conscincia
mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, voc gosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica
extremamenteaborrecido(a)quandofazemocontrrio.
Caso voc consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas se tornar mais
agradvel.Nomomentoemquevocassumealgodasuapersonalidade,sejaalgobomouruim,aspessoasirolevarconsigooque
foifaladoeponderaroquandovoctiverocomportamentoquefoiexplicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno, recomendvel que os grupos
tenham, no mximo, 20 participantes. Isto, porm, no impossibilita que se faa o uso dessas tcnicas em grupos maiores, em
congressos,emseminrioseoutros.
Orientamosque,nessescasos,ocoordenadordividaoplenrioemsubgruposparaodesenvolvimentodostrabalhoserenaogrupo
integralnosmomentosdesocializaoedesntese.

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*Pautadedebate

Doisproblemasjforaminscritosnaordemdodiadasnossasprximas
discusses.Acrescentenalistaoutrasquestesque,aoseuver,ogrupo
deveriadiscutir.

1.

Catracaeletrnica/Bancodehoras

2.Quantidadedeprocessosporservidor
3.....................................................
4.....................................................
5.....................................................
6.....................................................
7.....................................................
8.....................................................
9.....................................................
NOassinar,porfavor.

Sntese
Sntese

Nosltimostempos,ouvimoscomfrequnciaotermo"dinmicadegrupo".

Issosedeveaofatodequeasorganizaesestobuscandointeragiro
funcionriocomaempresa,comoobjetivodeouvirasideiasquecadaum
possui,analislasecoloclasemprtica.

Asdinmicassotcnicassimples,utilizadascomointuitodeconfrontar
ideias,comumclimadescontradoedetotalharmonia.
Enfim,existeminmerastcnicasquepodemserutilizadasparaalcanar
umobjetivocomum,citamosnestaaulaalgumasdelaseparaissoopapel
doanimarrelevante.

Exerccios de Fixao - Mdulo nico


Parabns!VocchegouaofinaldocursoGestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica.
SugerimosquevocfaaumareleituradocontedoeresolvaosExercciosdeFixao.Oresultadonoinfluenciarna
sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo. Lembramos ainda que a
plataformadeensinofazacorreoimediatadassuasrespostas!
Porm,noesqueaderealizaraAvaliaoFinaldocurso,queencontrasenoMdulodeConcluso.Lembramosque
pormeiodelaquevocpodereceberasuacertificaodeconclusodocurso.
ParateracessoaosExercciosdeFixao, cliqueaqui.

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