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Resumo:O Objetivo do artigo apresentar uma empresa que utilizou alguns requisitos do gerenciamento
de projetos para entrar em uma incubadora universitria. A incubadora tem o objetivo de aumentar a
probabilidade de sucesso de uma boa ideia, atravs de auxlio tcnico tornando-se aceleradores
empresariais. Atravs de uma pesquisa exploratria, com observao direta intensiva (assistemtica -
com entrevistas no estruturadas), abordagem qualitativa com pesquisa documental de fontes secundrias
construiu um estudo de caso (pesquisa exploratria e descritiva), descrevendo-se a complexidade para se
entrar em uma incubadora universitria, no somente para orientar os startups nos mais diversos
assuntos, mas em seu caminho para o sucesso e potencialmente conquistar o investidor, desta forma os
requisitos so muitos, atravs das ferramentas de gesto de projetos possibilitou-se uma maior
visualizao de seu escopo, dos papis dos sponsors, descrio do projeto, seus objetivos, suas
justificativas, restries e premissas, especificando os principais deliverables e aplicao do modelo
Business Canvas. Percebeu-se que a sistemtica aplicada na universidade auxiliou, e muito o
desenvolvimento da ideia para ser apresentada a incubadora, onde facilitou sua organizao e entrada na
INCAMP (Incubadora UNICAMP), atualmente as empresrias esto em busca de patrocinadores para
sua ideia.
Hoje, por mais que os seres humanos tenham evoludo tecnicamente, os indivduos se
deparam com um ambiente que evolui muito mais rpido, ou seja, mesmo sendo mais capazes
que no passado esse aumento de capacidade cada vez menor se comparado ao da dinmica
do ambiente. Precisa-se, portanto, desenvolver mecanismos que reduzam essa diferena entre
homem e ambiente, no universo corporativo (VARGAS, 2005, p. 4-6) [...] cada vez mais o
gerente cumpre o papel de administrador das mudanas tecnolgicas e competitivas, que
tornam os projetos grandes desafios, ser eficiente em administrar rotinas, no mais um
diferencial para as empresas na atualidade.
Alves Jnior (2008) relata que com o passar dos anos, o perfil do gerente de projetos
foi se modificando, passando de frio planejador de redes de atividades a articulador sensvel
aos problemas humanos, solucionador de conflitos, verstil ante as mudanas drsticas e ciente
dos problemas do ambiente em torno do projeto [...], essa mudana foi essencial, pois, de
acordo com Bergamini (1997), o segredo da eficcia do lder est, sobretudo, na sua habilidade
interpessoal. Inicia-se ento a busca por um ambiente de trabalho mais agradvel.
Sabe-se que, atualmente, existe vasta literatura sobre o desempenho das habilidades
interpessoais do gerente de projetos, tamanha sua importncia. Vargas (2003) diz que,
diferente dos gerentes funcionais, os gerentes de projetos no tm poder de alcanar os
objetivos sozinhos, dependendo de seus superiores, equipes, subordinados e pares ao distribuir
esforos para o sucesso do projeto. Pode-se, ento, deduzir que as habilidades essenciais do
gerente de projeto, tais como habilidade de comunicao, gerenciamento e liderana, no tm
relao direta com as habilidades tcnicas.
2. REFERENCIAL TERICO
O nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamento de
projetos tem crescido significativamente nos ltimos anos. Contudo, relatam enfaticamente
Rabechini Jnior et al. (2002, p. 28) que poucas empresas brasileiras tm desenvolvido um
modelo de gerenciamento de projetos. Para as organizaes que buscam uma vantagem
competitiva pela inovao, gerar competncias em projeto passa a ser fundamental. E para
atingir o sucesso em projetos preciso balancear as expectativas dos interessados aos recursos
disponveis, utilizando conceitos, ferramentas e tcnicas para obter a excelncia nesse tipo de
gerenciamento. Com o intuito de identificar os fatores crticos de sucesso para a
implementao do gerenciamento de projetos numa organizao, este artigo mostra o resultado
de um estudo de caso realizado em uma instituio de pesquisa. A anlise pautou-se em
aspectos relacionados s competncias em projetos, tanto na busca de eficincia e de eficcia
como nos aspectos de maturidade organizacional.
Para o PMBOK Project Management Body of Knowledge (2012) , gerenciamento
de projetos abrange a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas especficas que
possibilitam entender seus requisitos. Esse item do artigo apresenta, um pouco de seu
referencial terico, base da metodologia adotada neste estudo.
O termo programa
utilizado apenas quando vrios projetos esto reunidos em um conjunto de
benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O nico
objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. Um
programa seria como um conjunto de pessoas que se renem com objetivos
comuns, porem com vidas independentes, como se percebe na figura 1 (VARGAS,
2005, p. 9).
PROGRAMA
Subdiviso Ttica
Figura 1. As reas de abrangncia de programas, projetos e subprojetos. Fonte: Adaptado de Vargas (2005).
Para Vargas (2005, p. 10), o gerenciamento de projetos pode ser aplicado a qualquer
situao em que exista um empreendimento que foge ao que fixo e rotineiro na empresa. Se
o empreendimento nico e pouco familiar, importante que a atividade de gerenciamento de
projetos seja intensificada. A grande dificuldade est no fato de que a maior parte das pessoas
realiza trabalhos rotineiros e projetos, com as mesmas necessidades (reunies, telefonemas,
relatrios, anlises, etc.) a diferena bsica est nos objetivos, uma vez que os projetos
possuem metas claras e definidas, diferentes de atividades rotineiras que so norteadas pelo
tempo definido para sua execuo. Para que os objetivos de projetos sejam atingidos,
garantindo o seu sucesso, necessrio: realismo nas definies das tarefas, capacidade de
liderana na coordenao e monitoramento das atividades, flexibilidade para mudanas de
rumos sem prejudicar o caminho crtico do projeto, facilidade de uso dos recursos, custo
controlados e monitorados continuamente, facilidade de informatizao para respostas rpidas
quando necessrio reajustes no projeto.
Para que uma empresa se desenvolva, segundo Gervazoni (2012) fundamental que
ela defina um procedimento padronizado, ou seja, estabelea estrutura de governana
apropriada, planejamento adequado de projetos, portflio, programas de padronizao e
integrao de processos, mtricas de desempenho, processos de controle e melhoria contnua,
compromisso com o gerenciamento de projetos, priorizao de projetos e seu alinhamento
com a estratgia organizacional, competncias organizacionais no gerenciamento de projetos,
alocao adequada de recursos, trabalho em equipe. O PMBOK, nessa sistemtica, sugere
quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de
Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade,
propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem
sido a principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de
gerenciamento.
3. METODOLOGA UTILIZADA
Para Gressler (2004, p. 36), o pensamento cientfico nasce de problemas observados e
acontecimentos encontrados; no entanto, as informaes empricas raramente se fazem
acompanhar de explanaes que esclaream o porqu dos fatos, o que dificulta sua
comprovao sistemtica e objetiva. justamente o desejo de obter explicaes sistemticas e
controlveis que gera a cincia.
O conhecimento cientfico aquele verificado por meio de mtodos cientficos. A atual
gerao tem experimentado um volume de conhecimento cientfico sem precedentes, segundo
Gressler (2004, p. 39), conhecimento este que tem um significativo impacto na prpria
maneira de pensar e agir da humanidade. Uma das condies fundamentais do conhecimento
cientfico ser produto de uma anlise imparcial dos fatos, conhecimento desarticulado e
independentes so de pequena utilidade ao pesquisador em seu papel de explanar fatos. A
nfase na exatido e imparcialidade aumenta a validade dos conceitos e do processo de
investigao.
A cincia utiliza de pesquisa para dialogar de forma inteligente com a realidade, no se
restringindo a acumular dados empricos, mensur-los e aplicar-lhes tratamento sofisticado,
inteligvel. Admite-se como pesquisa, tambm, o estudo fundamentado num referencial terico
preexistente, no qual se discutem, de forma criativa, as opinies dos autores consultados
(GRESSLER, 2004, p. 41).
Antes de iniciada a pesquisa e com o objetivo de avaliar sua relevncia para elaborao
de um artigo, aplicou-se a metodologia de Martins (2010): M = 3 9 (V) x 10(I) x 8(O) = 8,96
(em que: V = Viabilidade; I = Importncia; O = Originalidade), Considerou-se acima de 6 um
tema vivel.
Adotaram-se, como metodologia neste trabalho, a pesquisa exploratria e a anlise de
referencial terico de fontes secundrias com observao direta intensiva (assistemtica com
entrevistas no estruturadas) com base nos requisitos do PMI (Project Management Institute)
e nas solicitaes da incubadora, uma vez que se procura descrever a complexidade de um
determinado problema, no envolvendo manipulao de variveis e estudos experimentais
(GRESSLER, 2004, p. 43).
A Figura 2 descreve a metodologia adotada para o estudo de caso, de acordo com o
ciclo Planejamento, Execuo, Checagem e Ao Corretiva (em Ingls Plan-Do-Check- Act
PDCA), em que se descrevem as atividades P como as destinadas ao planejamento do
projeto, a atividade D como a destinada execuo do projeto, a C, ao monitoramento
dos resultados e a A destinada s lies apreendidas que so incorporadas no project chart e
EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
4.2.8 RESTRIES
Todo edital deve ser minuciosamente estudado.
No existem datas fixas para a abertura dos editais, por essa razo a procura deve ser
diria.
A grande maioria dos editais paga.
O projeto deve estar acompanhado de um plano de negcios, porm outros estudos de
modelo de negcios tambm so solicitados.
As scias no possuem formao tcnica; portanto, a construo de sua mquina foi
terceirizada e patenteada.
4.2.9 PREMISSAS
Uma vez aceito o projeto para incubao, imediatamente a empresa deve ser aberta.
Todas as incubadoras tm uma taxa fixa mensal.
A chance de apresentao nica para banca de seleo; portanto, todas as planilhas
do projeto devem estar perfeitas.
6. REFERNCIAS
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Business Economics, 17(3), 157-166, 2001.
ALVES JUNIOR, J. B. Gerenciamento de Projetos de TI : uma anlise sobre a possibilidade de aplicao da
estrutura motivacional sugerida pelo Project Management Body of Knowledge PMBOK em uma empresa
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