Centro de Educação Tecnológica do Amazonas – CETAM

Disciplina: Organização e Técnica Comercial

Instrutora: Adm. Dheymia Araújo de Lima
Email / MSN / Orkut: dheymia.de.lima@gmail.com

CASO: A Virada da Goodyear

Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault impôs um novo

lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente durante 24 horas
por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidência mundial da companhia, ele encontrou
uma situação caótica. Apesar da intocável imagem e reputação da empresa no
mercado, a Goodyear havia apresentado o primeiro prejuízo em sua história e passava
por forte estagnação. Gault resolveu promover um turnaround e aplicou a velha
receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de
pessoal e enxugou os custos. Numa segunda etapa a Goodyear deixou de ser um
mero fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com
produtos de alta tecnologia para atender necessidades específicas dos clientes.
Lançou 22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que jamais fizera. Muito
deles tornaram-se campeões de venda. O faturamento bateu em 11 bilhões de
dólares.
O Brasil é o maior negócio da Goodyear fora dos EUA. A subsidiária
brasileira, juntamente com a da China e da Índia, forma eleitas como prioridades
dentro dos planos da corporação. O motivo é simples: esses países tem muito
território, muita gente e pouco carro. Logo mais, vão comprar carros e, por tabela, vão
precisar de pneus.
A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é
conquistar corações e mentes dos consumidores, sejam eles donos de carros ou de
caminhões. A outra missão é tornar a subsidiária um pólo exportador para o resto do
mundo. Além disso, a empresa investiu pesadamente na sua rede de distribuidores
exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao cliente. Quando um motorista
entra em uma loja, ele não quer apenas pneus, mas precisa também de outros
serviços, como alinhamento e balanceamento, testes de amortecedores e,
principalmente, orientação técnica sobre o que comprar. O número de pontos de
venda espalhados pelo país subiu de 400 para mais de 500, muitos deles dotados de
autocentros que oferecem todos esses serviços. Na busca pela excelência no
atendimento, os distribuidores ganharam autonomia. Antes, quando um cliente
reclamava de um defeito de fabricação no pneu, tinha de esperar uma solução
durante semanas, pois o produto era despachado da revenda para a empresa, onde
um conselho de técnicos estudava pacientemente o caso e dava o veredicto. Aí, o
caso fazia o caminho de volta. Agora, os técnicos da própria distribuidora dão a
palavra final e em minutos o cliente tem uma decisão. Para tanto, a Goodyear investe
pesadamente em treinamento dos revendedores para aprimorar sua capacitação
técnica e melhorar o atendimento ao cliente.
Fonte: “Lição de Casa Bem-Feita”, Exame, Edição 558, 25 de Maio de 1994, p. 34-35.

Questões
1) Em que aspectos pode-se dizer que a Goodyear utilizou da organização como
ferramenta para atingir seus objetivos?
2) Como a Goodyear montou um conjunto organizacional para ganhar mercado ?
3) Como a visão global da estrutura mudou a tarefa organizacional na Goodyear ?
4) Onde foram colocados os objetivos da organização?
5) Como se poderia fazer a análise organizacional da Goodyear ?