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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial

Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA KANBAN ELETRÔNICO EXTERNO EM UMA FILIAL DO SEGMENTO DE TINTAS AUTOMOTIVAS: UMA PESQUISA-AÇÃO

Alysson Moreira Guimaraes Barros (UFG) alysson.moreira.barr@terra.com.br Muris Lage Junior (UFG) muris@dep.ufscar.br

diante da crescente necessidade de melhorar a competitividade das empresas de manufatura, no presente artigo os autores apresentam a implantação bem sucedida, no que diz respeito a diminuição de custos, de um sistema kanban eletrônico exterrno entre uma fornecedora de tintas automotivas e uma montadora de automóveis. Os métodos de pesquisa utilizados foram o teórico conceitual e a pesquisa-ação. As principais contribuições são servir de exemplo para outras empresas que queiram implantar o sistema kanban eletrônico externo, mostrar que é possível, com poucas adaptações, utilizar sistemas integrados de gestão corporativa (ERP) como meio de implantação do sistema kanban eletrônico e mostrar algumas diferenças que podem surgir na prática em relação à teoria sobre Just In Time (JIT) e sistema kanban. Dentre os principais resultados, destaca-se que após a implantação do sistema kanban eletrôncio externo a empresa fornecedora de tintas reduziu custos com fretes em cerca de 30% e custos com manutencção de estoques em certa de 25%.

Palavras-chaves: Just In Time; Sistema Kanban Eletrônico Externo; Setor de Tintas Automotivas

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na Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de

1. Introdução

Na atual conjuntura globalizada em que as empresas se encontram, na tentativa de se manterem competitivas e, portanto sobreviverem e prosperarem no mercado, as empresas devem buscar melhorias em seus respectivos objetivos de desempenho prioritários (SLACK et al., 2002).

No setor de tintas automotivas isto não se dá de forma diferente. O mercado de pintura automotiva no Brasil passou por uma evolução nos últimos dez anos, com a chegada de novos fabricantes de automóveis, em especial das marcas japonesas e francesas que trouxeram novos conceitos de qualidade e produtividade.

A tabela 1 abaixo mostra como a produção brasileira de automóveis tem aumentado,

comparando-a com outros paises.

País

Ano 2010/

Ano 2009/

 

Ano 2008/

 

Ano 2007/

 

Ano 2006/

 

Ano 2005/

Colocação

Colocação

Colocação

Colocação

Colocação

Colocação

China

6.633.581

4.309.314

3.466.795

2.965.429

2.031.556

1.376.009

EUA.

5.614.363

4.799.351

7.399.841

8.232.250

8.353.014

8.561.879

Japão

2.637.445

2.171.412

2.324.825

2.339.372

2.494.886

2.534.613

Alemanha

1.559.445

2.144.979

1.633.166

1.576.999

1.735.895

1.712.099

Brasil

1.495.683

1.393.893

 

1.338.068

 

1.027.980

 

816.529

 

752.329

10°

França

1.425.683

1.323.669

1.128.896

1.080.608

1.109.242

1.127.743

Fonte: Departamento Nacional de Trânsito (DENATRAN)

Tabela 1 - Ranking de Produção de Unidades de Carros por Ano

Observando a tabela 1 nota-se a ascendência do Brasil, que saiu da 10ª posição em 2005 para a 5ª colocação em 2009 e 2010, evidenciando o aumento da demanda por todos os tipos de produtos pertencentes a cadeia automotiva. Diante disto, os fornecedores das montadoras que querem ser beneficiados com essa crescente demanda, ou seja, que querem que seus respectivos produtos sejam vendidos a quantidades cada vez maiores, devem se mostrar competitivamente superiores aos seus concorrentes.

O objetivo de desempenho prioritário de algumas dessas montadoras, no que diz respeito às

atividades de pintura, é o custo. Estas montadoras utilizam contratos que remuneram baseados

no custo total por unidade. Neste modelo, todas as atividades relacionadas com a pintura do

veiculo passa a ser responsabilidade do fornecedor que, em contra partida, intensifica a parceria com a montadora, permitindo ao fabricante de tintas oferecer melhores serviços aos clientes, incluindo projeto de instalação, assistência técnica e logística.

Diante desta situação, a empresa fornecedora de tintas em que um dos autores do presente artigo trabalha, para reduzir o nível dos estoques de tintas e, portanto, reduzir seus custos, implantou no ano de 2010 o sistema kanban eletrônico externo para coordenar suas ordens de compra. Tal implantação de fato reduziu os níveis de estoque e outros custos associados. Assim, o objetivo do presente artigo é descrever a implantação do sistema kanban eletrônico externo feito por meio de uma pesquisa-ação, bem como comparar a situação antes e o depois

da implantação, apontando as vantagens e desvantagens. As principais contribuições são:

servir de exemplo para outras empresas que queiram implantar o sistema kanban eletrônico

externo, mostrar que é possível, com poucas adaptações, utilizar sistemas integrados de gestão corporativa (ERP) como meio de implantação do sistema kanban eletrônico e mostrar como

na prática, com algumas adaptações, alguns pressupostos para correta utilização do Just In

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Time (JIT) e do sistema kanban, podem ser superados.

A estrutura do artigo é a que segue: após esta introdução, na seção 2 é descrito o referencial

teórico que serviu de base para a implantação do sistema kanban e, também, para que se comparasse o que a teoria prevê e os reais resultados práticos; na seção 3 é detalhado o método de pesquisa utilizado, para servir de base para outras empresas que desejam fazer uma implantação semelhante; na seção 4 são descritas as situações anterior e posterior à implantação, com o objetivo de evidenciar as melhorias alcançadas; e, por fim, na seção 5 são feitas algumas considerações finais.

2. Referencial teórico

2.1 Just In Time (JIT)

Segundo Vollmann et al.(2006) o JIT é um bloco de construção chave para os enfoques modernos de planejamento e controle da produção”. Ainda segundo estes autores, é uma filosofia e um conjunto de técnicas que permite uma perfeita conciliação entre produzir ou obter materiais e entregar somente quando estes forem necessários, reduzindo assim a necessidade de grandes estoques e garantindo uma vantagem competitiva para as empresas ao diminuir custos.

Segundo Buffa (1987), as características do JIT são singulares em termos de procedimentos.

A ênfase está no ritmo (como o nome sugere justo a tempo) e, além disso, é dada grande

atenção aos relacionamentos com os fornecedores, que devem ser poucos, próximos e de longo prazo. Liberdade nos contratos, entregas freqüentes, pequenos lotes e quantidades

exatas também fazem parte do esquema de compras. Assim, esta abordagem deve estar arraigada não só na organização, mas na cadeia produtiva passando pelos fornecedores e clientes como elementos externos.

Em síntese, o JIT é respaldado por um conjunto de regras e normas a fim de instituir e gerenciar um ambiente produtivo que garanta a sincronização dos processos desde o consumidor final até a matéria-prima. Esta sincronização ou ligação entre os processos é obtida por meio do sistema kanban, tema central deste artigo.

2.2 Sistema kanban

Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de Produção foi construído com base numa prática denominada por ele de “repetindo cinco vezes por que”. Esta prática determina que ao se deparar com um problema deve-se perguntar sempre por que cinco vezes para ajudar a descobrir a raiz do problema e poder corrigi-lo eficazmente. Na Toyota, o problema de produzir demasiadamente recebeu como resposta, ao primeiro por que, a seguinte justificativa: “não existir uma maneira de manter baixa ou prevenir a superprodução”. Isso levou à idéia de controle visual que, por sua vez, originou a idéia do sistema kanban.

O criador do sistema kanban, Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor Company,

extraiu sua idéia dos supermercados americanos, onde a mercadoria é retirada somente quando o cliente necessita e essa mesma mercadoria é reposta somente quando é consumida. Trata-se de um sistema projetado para assegurar que seja produzida somente a quantidade de itens necessários por meio da alimentação puxada do processo.

O sistema kanban caracteriza-se fundamentalmente por ser informal, simples e de fácil compreensão; ser de gerenciamento visual; e ser realizado pelos próprios funcionários. Outra grande vantagem apontada por autores como Corrêa et al. (2001) e Chase et al. (2006) em se utilizar o sistema kanban é possibilidade de reduzir sistematicamente os níveis de estoques para que os problemas produtivos como baixa qualidade dos produtos, baixa confiabilidade

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dos equipamentos e outros problemas de produtividade fiquem visíveis e possam ser resolvidos em suas raízes. O reflexo direto destas características é que para um bom funcionamento são necessários um ambiente participativo, cooperativo e comprometimento entre empresa e funcionários.

Normalmente, o sistema kanban utiliza cartões e quadros. Os cartões ao serem retirados dos materiais consumidos e colocados no quadro, funcionam como sinais de consumo e necessidade de reposição desses itens, facilitando a gestão visual. Para isto, este quadro usualmente possui três faixas: verde, amarela e vermelha. A quantidade de cartões nas faixas representa a quantidade de materiais consumida, e como o preenchimento do quadro segue no sentido da faixa verde para a vermelha, a proximidade ou alcance de cartões na faixa vermelha indica urgência em repor o respectivo item em estoque.

Assim, na utilização do sistema kanban pressupõe-se que exista determinada quantidade de peças ou itens nos armazéns entre as estações de trabalho ou entre fornecedor e cliente. Ou seja, é assegurada a disponibilidade de peças e itens suficientes para a formação dos produtos num dado período de trabalho. O processo subseqüente, visto como um “cliente” deve ir ao processo precedente, o “fornecedor”, para adquirir as peças necessárias já prontas, encaradas, portanto, como “mercadorias”. O processo precedente, por sua vez, produz a exata quantidade retirada, reabastecendo o armazém, entendido como um “supermercado”. As retiradas das peças nos supermercados podem ser feitas de quatro formas diferentes: quantidade constante e ciclo de retirada variável; quantidade variável e ciclo de retirada constante; quantidade constante e ciclo de retirada também constante; quantidade variável e ciclo de retirada também variável. Segundo Berkley (1992), sistemas com ciclo constante são frequentemente utilizados para controlar estoques entre os fornecedores e as plantas clientes, onde caminhões realizam jornadas de entrega sob uma escala fixa.

Como visto, existem basicamente duas formas de utilizar o sistema kanban: dentro da empresa, chamado de interno, e fora da empresa, ou seja, entre a empresa e seus fornecedores, chamado de externo. O sistema kanban tratado no presente artigo pertence à segunda categoria e será descrito na seção a seguir.

2.3 Sistema kanban externo

Para Lubben (1989), o JIT é uma filosofia em que tanto o cliente quanto o fornecedor podem adquirir vantagens competitivas, pois reduz os custos de auditorias, vistorias e estocagem de produtos, bem como custos associados à qualidade. Neste contexto de fornecimento JIT, a principal ferramenta é o sistema kanban externo.

Também conhecido como sistema kanban de fornecedor, o sistema kanban externo é um instrumento de dimensionamento do estoque de matérias-primas. Em outras palavras, é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material. A principal vantagem, segundo autores como Tubino (2000), Monden (1984) e Moura (1992), é a simplificação e racionalização das atividades de reposição de estoques de insumos no curto prazo.

Assim sendo, as vantagens de ser um fornecedor JIT podem ser resumidas em: custos reduzidos de produção, altos níveis de qualidade, alta pontualidade de entregas, redução dos custos de manuseio dos produtos pelo cliente, ciclo de produção reduzido, relação de longo prazo com o cliente e contratos de longo prazo.

No sistema kanban externo tradicional, a coordenação do suprimento é feita por meio de cartões. Quando o tipo de sinalização é eletrônico, este sistema é chamado de sistema kanban eletrônico.

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2.4 Sistema kanban eletrônico

Na visão de Vollmann et al. (1997), em um sistema de manufatura existem duas fábricas: uma que processa os produtos e outra que processa as transações em papéis (emissão de ordens, confirmações, correção de erros, atualizações de planos etc.). Sob este ponto de vista, o objetivo do JIT é eliminar a grande maioria do trabalho realizado na segunda categoria, e conseqüentemente seus custos associados. Neste sentido, as empresas utilizam como grandes aliadas ao objetivo do JIT de eliminar o trabalho de processamento de informações a tecnologia de informação.

Vários pesquisadores como, por exemplo, Ansari e Modarress (1995), Vernyi e Vinas (2005), Argenta e Oliveira (2001) expõem a utilização do sistema kanban com apenas uma modificação: substituição dos cartões feitos de papel por sinais eletrônicos. Lage Junior e Godinho Filho (2008) afirmam que este sistema é conhecido como e-kanban. Ainda de acordo com esses autores, esse tipo de operação é muito comum entre compradores e fornecedores e apresenta as seguintes vantagens: permite avaliar o desempenho dos fornecedores de forma instantânea; garante precisão nas quantidades requeridas e transmitidas; pode ser usado quaisquer que seja a distância físicas entre as operações; e diminuir a quantidade de papéis manejados na fábrica.

3. Método de pesquisa

Segundo Ander-Egg (1978), “a pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento.” Dessa forma, a pesquisa é um caminho para o conhecimento, e requer um procedimento formal, métodos e tratamento científico.

Com relação à abordagem, a pesquisa pode ser quantitativa, o que significa traduzir em números opiniões e informações e qualitativa, em que o ambiente é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. Bryman (1989) expõe que as principais preocupações da abordagem quantitativa são a mensurabilidade, a generalização e a replicabilidade. Já com relação à abordagem qualitativa, Ghauri e Gronhaug (1995) enfatizam que esta é adequada para a realização de estudos de assuntos complexos como o comportamento organizacional, permitindo a obtenção de detalhes pelo pesquisador.

Bryman (1989) divide as pesquisas na área organizacional em quatro métodos principais:

Pesquisa experimental: por meio do controle sistemático das variáveis, o pesquisador examina suas relações de causalidade;

Pesquisa de avaliação (ou survey): o pesquisador utiliza geralmente questionários e ou entrevistas, coletando dados quantificáveis;

Estudo de caso: estudo das características das unidades de análise, de forma a testar teorias ou confirmar resultados;

Pesquisa-ação: o pesquisador, neste caso, colabora no desenvolvimento da solução do problema pesquisado.

Para a realização do presente artigo, além do método teórico-conceitual mostrado por meio da revisão bibliográfica da seção 2, é utilizado o método pesquisa-ação.

Em 2000, Berto e Nakano (2000) já afirmaram que pesquisa ação e pesquisa participante são recursos metodológicos pouco utilizados em engenharia de produção. Mais recentemente, em Miguel (2010), é mostrado que a pesquisa empírica brasileira, embora tenha aumentado proporcionalmente à pesquisa teórica nos últimos anos, tem sido pautada em sua maior parte em estudos de caso. Essas duas pesquisas evidenciam a necessidade de mais pesquisas

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baseadas no método pesquisa-ação na área de engenharia de produção. Alguns trabalhos que utilizam tal método são: Mundim et al. (2002), Brochado e Pires (2007) e Yuki et al. (2009).

A pesquisa-ação é realizada com estreita associação com uma ação ou com a resolução de um

problema no qual o(s) pesquisador(es) está(ão) envolvido(s) de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1997).

As características principais da pesquisa-ação são:

O pesquisador toma a ação, ou seja, não é somente um observador;

Envolve o objetivo de solucionar um problema, além de contribuir para a pesquisa;

É relacionada à mudança de uma situação;

Pode utilizar vários métodos de coleta de dados;

Requer conhecimento prévio do ambiente organizacional; e

Deve ser conduzida em tempo real.

Assim, como os autores do presente artigo estiveram diretamente envolvidos na identificação e resolução do problema, como o objetivo da resolução de tal problema era também contribuir com a pesquisa por meio do presente artigo, queria-se mudar a situação competitiva da empresa, o ambiente organizacional era conhecido há 4 anos por um dos autores e há 2 anos pelo outro e porque a pesquisa foi conduzida em tempo real, a presente pesquisa é do tipo pesquisa-ação.

Dito isto, a figura 1 a seguir ilustra as etapas da pesquisa realizada e a
Dito isto, a figura 1 a seguir ilustra as etapas da pesquisa realizada e a conseguinte geração
das seções do presente artigo.
Identificação do
Identificação do
Proposta de
Proposta de
Análise da
Análise da
Implantação da
Implantação da
Análise dos
Análise dos
problema
problema
solução
solução
situação atual
situação atual
proposta
proposta
resultados
resultados
Seção 4
Seção 4
Seção 4
Seção 4
Seção 4.1
Seção 4.1
Seção 4.2
Seção 4.2

Figura 1 Etapas da pesquisa e seções relacionadas

Conforme a figura 1, na seção 4 a seguir, são descritas a identificação do problema e a proposta de solução (sistema kanban eletrônico externo), na seção 4.1 é retratada a situação anterior à implantação da solução e na seção 4.2 é delineada a situação da empresa após a implantação da solução.

4. Implantação do sistema kanban eletrônico

A indústria de tintas automotivas (repintura e montadoras) representa 8% do volume de tintas

fabricadas no Brasil e responde por 16,5% do faturamento total. O volume de tintas fabricado (repintura e montadora) chegou em 2010 ao patamar de 101 milhões de litros de tintas com um faturamento de 450 milhões de dólares em 2009 de acordo com dados da Associação Brasileira dos Fabricantes de Tintas (ABRAFATI).

A empresa estudada está localizada dentro do sítio da montadora e fornece 90 tipos de tinta

diferentes em termos de cor, densidade, tipo de solvente, etc., um quadro de 24 funcionários e faturamento mensal da ordem de US$700.000,00.

O problema inicial identificado pela empresa foi o aumento progressivo dos níveis de estoque

ao longo dos anos de 2008 e 2009. Diante disto, os engenheiros gestores da operação de pintura e compra das tintas verificaram que o consumo de tinta, embora realmente tenha

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aumentado ao longo desses anos em função do aumento da quantidade produzida de automóveis, havia sido superestimado, pois era todo calculado com base em pedidos mensais realizados historicamente. A partir do plano mensal de produção da montadora e das estimativas históricas, os pedidos eram feitos com base nas médias de consumo de meses anteriores. Isso acarretou o problema principal, pois todos os diferentes produtos eram pedidos com base na média geral.

Além disso, outra fonte do problema principal (aumento progressivo dos níveis de estoque) era o controle semi-automático dos estoques e ordens de compra. Mais especificamente, toda

a gestão de materiais era feita com auxílio de planilhas eletrônicas em que os dados eram fornecidos manualmente (digitação) e analisados sem um sistema de apoio a decisão.

Esse aumento gradativo dos níveis de estoque estava aumentando os custos operacionais da empresa cujo objetivo de desempenho prioritário é o custo.

Em função disto, foi formada uma equipe de trabalho para estudar o sistema de coordenação de ordens de compra da empresa. Essa equipe, em reuniões diárias, discutia os detalhes do problema e trazia potenciais soluções a serem implantadas. Essas soluções foram buscadas na literatura de gestão da produção. As principais fontes foram as bases de dados COMPENDEX

e SCIELO e os anais do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) e SIMPEP

(Simpósio de Engenharia de Produção). Uma dessas soluções propostas por um dos integrantes da equipe, o sistema kanban externo, foi escolhida como a melhor alternativa viável pelo grupo por ser um sistema simples, eficiente, de baixo custo e, principalmente, porque a matriz da empresa já o havia implantado em outra subsidiária e o idealizador da proposta já conhecia o seu funcionamento. Além disso, o grupo notou que os pressupostos de produção nivelada, demanda relativamente estável e alto volume de produção estavam presentes na operação em estudo. O único pressuposto que a princípio não era atendido era a alta variedade de produtos da empresa, ou seja, a variedade de tintas oferecida. No entanto, o grupo entendeu que com a utilização do sistema kanban eletrônico esta dificuldade seria superada.

Para a implantação da proposta, três etapas precedentes foram identificadas como necessárias, inclusive para corrigir os erros das estimativas de consumo:

a) Determinação da quantidade de tinta gasta por unidade de automóvel, mesmo porque há um plano de produção mensal enviado pela montadora que permite converter esta demanda em necessidades de materiais eficazmente;

b) Dimensionamento do tamanho dos lotes de compra de cada produto e a respectiva quantidade de lotes em cada faixa (verde, amarela e vermelha) do quadro do sistema kanban;

c) Determinação de como seria implantado o sistema.

A etapa (a) foi realizada ao longo de dois meses, por meio de um trabalho de medida de vazão

volumétrica dos equipamentos de pintura da fábrica. Com o resultado foi possível calcular o volume gasto para pintar cada modelo de automóvel e cor utilizada. Isso porque cores

diferentes, em função da diferença de composição (principalmente pigmentos) da tinta, apresentam capacidades de cobertura de superfície diferentes.

A etapa (b) foi realizada em seguida. Com dito anteriormente, a equipe já sabia que historicamente a programação da produção era bastante estável e esses dados estavam à disposição para determinar a demanda ao longo dos períodos. Assim sendo, os tamanhos de lotes de compra foram dimensionados levando-se em consideração o consumo de cada tipo de tinta por dia e por automóvel, os tamanhos de lote de produção de tinta na matriz produtora

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das tintas e o lead time de 2 dias para entrega. Já os estoques de segurança foram determinados a partir dos mesmos dados e com um nível de serviço desejado de 99%. A equipe, com base em exemplos da literatura estudada, decidiu que os estoques de segurança seriam colocados nas faixas vermelhas do quadro de kanbans. Neste ponto cabe uma observação relativa a especificidade da empresa em estudo: a montadora para a qual a empresa fornece a tinta está a uma distância de 700Km e a tinta é transportada por rodovias. Dessa forma, o lead time de 2 dias é bastante variável e, com isso, os estoques de segurança estipulados apresentaram alguns valores considerados pela equipe como ainda altos. Já nas faixas verde e amarela, o número de kanbans foi escolhido de maneira a garantir que os produtos de menor consumo e produtos de maior consumo atingissem o ponto de requisição dentro de um mesmo período, para facilitar a consolidação da carga de entrega.

A etapa (c) consistiu na escolha da utilização do sistema kanban na forma eletrônica, pois,

como comentado anteriormente, a dificuldade com variedade relativamente alta de produtos (90) seria amenizada pelo uso do sistema informatizado. Além disso, como apontado por diversos autores como Lage Junior e Godinho Filho (2010), o sistema kanban eletrônico é uma das formas mais utilizadas quando o sistema kanban é externo, pois supera também a dificuldade da distância entre fornecedor e cliente. Por fim, como a empresa já utilizava um

sistema do tipo ERP, a equipe apenas precisou adaptar algumas funções já existentes no software utilizado para implantar o kanban eletrônico.

4.1 Situação antes da implantação do sistema kanban eletrônico

Anteriormente todos os pedidos eram realizados utilizando-se uma planilha eletrônica em que basicamente constavam nas colunas o nome do produto, código, nível do estoque e pedidos a serem realizados, e nas linhas os 90 produtos oferecidos. Além da complexidade de realizar os pedidos de forma manual, o que estava muito suscetível a erros, o tempo gasto para efetuar o pedido girava em torno de 4 horas.

O

faturamento dos produtos consumidos era realizado semanalmente, entretanto o planejador

da

fábrica conseguia visualizar o estoque somente após o faturamento, ou seja, o estoque real

da filial somente era sabido em um dia da semana (sexta-feira) quando era realizado o faturamento.

Os problemas acarretados devido à falta de precisão nos pedidos variavam desde falta de produto, digitação de quantidade e variedade errada, tempo desperdiçado preparando e revisando pedidos e, principalmente, altos níveis de estoque.

4.2 Situação depois da implantação do sistema kanban eletrônico

Após a codificação computacional e implantação do sistema kanban, todas as requisições de tinta para a matriz são realizadas diretamente pelo sistema. A figura 2 a seguir mostra o ambiente gráfico do sistema kanban eletrônico implantado.

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Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011. Figura 2 - Quadro kanban

Figura 2 - Quadro kanban implantado no software ERP.

Os códigos grifados em azul são as identificações dos materiais. Em cada faixa (verde, amarela e vermelha) tem-se o tamanho do lote no lado direito da barra e a quantidade de unidades que foram consumidas no lado esquerdo. O quadro ainda fornece a informação da quantidade de materiais que foram requisitados (programados) e a quantidade de material que está a caminho da montadora (em trânsito).

Para o planejador na filial, basta converter diariamente em um horário fixo ordens de planejamento em requisições.

Estas requisições são geradas de acordo com o quadro kanban mostrado na figura 2, em que o ponto de requisição é determinado com sendo todo o lote verde e pelo menos uma unidade do lote amarelo. Assim, a forma de utilização escolhida é classificada, de acordo com Berkley (1992) como de ciclo constante e quantidade variável.

Com a implantação do sistema kanban eletrônico, as análises de pedidos, que eram feitas em 4 horas e semanalmente, passaram a ser realizadas em 15 minutos e diariamente.

Os custos relacionados a fretes diminuíram em torno de 30% e os custos relacionados aos estoques diminuíram cerca de 25%.

Toda a movimentação do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores (fábrica e montadora). Outro grande ponto positivo foi ter eliminado a possibilidade de erros por distração ou falta de perícia do planejador como, por exemplo, erros de digitação, pois o kanban dispara as requisições automaticamente.

5. Considerações finais

O objetivo do presente artigo é descrever a implantação do sistema kanban eletrônico externo em uma filial do segmento de tintas automotivas realizada por meio de uma pesquisa-ação.

Com a implantação do sistema kanban eletrônico externo a análise de pedidos que antes era feita em 4 horas passou a ser realizada em cerca de 15 minutos. Os custos relacionados a fretes diminuíram em torno de 30% e os custos relacionados aos estoques diminuíram 25%. Toda a movimentação do estoque passou a ser visualizada on-line por ambos os planejadores (da fábrica e da montadora), com eliminação de erros como, por exemplo, de digitação.

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Destaca-se que alguns pressupostos dos princípios do JIT e para utilização do sistema kanban, caso não estejam presentes na situação problema, podem ser superados por meio de adaptações. Na presente pesquisa, foram demonstradas duas adaptações que superam duas dificuldades: i) a pequena distância entre fornecedor e cliente, supostamente necessária para a utilização do fornecimento JIT, quando não presente pode ser superada pela utilização do sistema kanban eletrônico; ii) a pequena variedade de itens, supostamente necessária para a implantação bem sucedida do sistema kanban, também pode ser superada com o uso do sistema no formato eletrônico.

Como comentado nas seções do referencial teórico, um caminho para melhoria contínua em processos que utilizam o sistema kanban é reduzir os níveis de estoque para que os problemas tornem-se visíveis e possam ser resolvidos em suas raízes. No entanto, para o particular caso da empresa estudada, isso teria um custo proibitivo e colocaria em risco a relação de confiança entre a empresa e a montadora cliente. Pois, o custo de parada da linha por falta de tinta para pintura representaria prejuízos muito grandes para justificar tal procedimento. Por outro lado, os autores acreditam que a ordem inversa desta abordagem seja possível; ou seja, identificar os problemas (de outra maneira que não reduzindo os estoques para parar a linha) antes de reduzir os níveis de estoque. Dessa forma, o prosseguimento do projeto iniciado pela implantação do sistema kanban eletrônico externo descrito no presente artigo será justamente nesse sentido.

Além disso, foi mostrado que mesmo empresas que utilizam sistema do tipo ERP podem, com pouco esforço, implantar de forma integrada com as demais funções do software o sistema kanban eletrônico.

Referências

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