Kanban 7

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
IMPLANTAO DO SISTEMA KANBAN

EM UMA EMPRESA DE PRODUO
CUSTOMIZADA
Nathalia de Abreu Campos (ufjf)
nanathy_abreu@yahoo.com.br
Marcio de Oliveira (ufjf)
marcioli@engenharia.ufjf.br
Este artigo visa retratar um estudo de caso de implantao do Sistema

Kanban em uma empresa de embalagens para jias. Uma reviso
bibliogrfica a cerca do tema apresentada, descrevendo as principais
caractersticas deste sistema. Posterioormente, descrita a
implantao deste sistema numa empresa, esta que foi realizada junto
a um projeto de mudana do sistema produtivo com base nos princpios
de produo enxuta. O artigo aborda todo o processo de planejamento
e implantao do sistema, como o clculo do nmero de kanbans;
escolha de embalagens e cartes; e confeco do layout. Uma anlise
desta implantao apresentada, demonstrando as dificuldades
encontradas, os pontos de melhoria do controle de estoque na empresa
e os impactos causados pela implantao do sistema. vlido ressaltar
que este trabalho se limita a apenas o estudo de uma das implantaes
do Sistema Kanban nesta indstria entre dois tipos de clula do seu
sistema produtivo.
Palavras-chaves: Kanban. Estoque. Produo enxuta..

1. Introduo
O presente trabalho ir retratar um mtodo, denominado Sistema Kanban, que est
inserido dentro dos conceitos do Just-in-Time , sendo este um dos pilares de um sistema
produtivo chamado Sistema Toyota de Produo. Este sistema foi criado por funcionrios da
empresa Toyota Motor Company que, por meio da anlise dos problemas enfrentados pela
fbrica, tiveram a idia de pensar na cadeia de processos de forma inversa, considerando
como ponto inicial o fim da linha de produo (OHNO, 1997).
O Just-in-Time (JIT) tem como princpio disponibilizar o material certo, na

quantidade certa, no momento certo. Para tal, o Sistema Kanban tornou-se um dos frutos deste
pensamento, sendo o operador do JIT, criando um ambiente de produo puxada onde o
processo posterior define o que ser produzido pelo anterior. Visando a reduo dos
desperdcios, somente ser fabricado o que ser utilizado e no momento de sua necessidade.
Atravs da identificao da necessidade de mudanas drsticas na linha de produo,

a empresa de embalagens para jias, a qual objeto do estudo aqui proposto, pesquisou
solues para a melhoria do seu processo produtivo, a fim de ganhar maior competitividade
no mercado atravs de uma reduo do custo de seu produto e do seu prazo de entrega. Neste
momento, em parceria com uma empresa de consultoria, constatou que era necessria uma
transformao do seu processo de fabricao, visando uma produo com menos desperdcios
e mais eficincia.
2. Reviso da Literatura
2.1 Produo Puxada X Produo Empurrada
Um sistema produtivo pode ser classificado em sistema puxado e sistema empurrado.
Usualmente, as indstrias possuem uma produo empurrada cujo estoque, tanto o em
processo quanto o final, baseado em uma previso de demanda, sendo esta responsvel pelo
controle dos diversos estgios da produo. Desta forma, neste tipo de produo h uma
antecipao da demanda. J num processo puxado, os setores trabalham na reposio do
material consumido pela fase posterior, no sendo processada nenhuma pea at uma
solicitao (MOURA, 1989).
Na produo empurrada, realizado um plano mestre de produo, de acordo com a
demanda. feito um detalhamento deste plano para a compra ou confeco dos componentes,
atravs de um Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) (TUBINO, 2000).
Na produo puxada h a eliminao da necessidade de se programar todos os estgios
da produo por onde passar o pedido. Decises do que fazer e quando fazer so tomadas
pelos operadores, usando um sistema simples de sinalizao que conecta as operaes atravs
do processo (OHNO, 1997).
2.2 Sistema Kanban
De acordo com Ohno (1997), o Sistema Kanban um mtodo de operao do Sistema
Toyota de produo, fazendo com que este flua de forma suave. Desta forma, o Sistema
Kanban ajuda o bom funcionamento do Sistema Toyota de Produo, controlando o estoque
intermedirio inevitvel e contribuindo para o nivelamento da produo, para que o processo
de transformao de matria-prima em produto acabado transcorra de forma harmnica. Alm
2
disto, uma tcnica de gesto no mbito de cho de fbrica, sendo um bom meio de
comunicao entre setores ( MOURA, 1989).
2.2.1 Regras do Sistema Kanban
a) Regra Bsica n1: De acordo com Tubino (1999, p.96) O processo subseqente
(cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas
nas quantidades e no tempo necessrio. Esta regra fruto da necessidade de pensar no
processo do ponto de vista oposto, olhando a ltima etapa como o incio do processo (OHNO,
1997). Este o principal preceito que deve ser seguido para que um sistema de produo
empurrada torna-se puxado.
b) Regra Bsica n2: Moura (1989, p.73) diz que O processo precedente deve fazer
seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subseqente. Segundo Black
(1998), esta regra complementa a anterior, visto que a primeira determina uma retirada Just-
in-Time, enquanto a segunda uma produo Just-in-Time.
c) Regra Bsica n3: Black (1998, p. 209) afirma que Produtos defeituosos no
devem nunca seguir para o processo subseqente. De acordo com as regras anteriores,
somente feito o que necessrio, e quando necessrio, fazendo com que, se forem
produzidas peas defeituosas, a realizao da operao subseqente, seja comprometida
devido a falta de material (MOURA, 1989).
d) Regra Bsica n4: Segundo Tubino (1999 p.97) O nmero de Kanbans no sistema
deve ser minimizado. Sendo o nmero de kanbans o inventrio mximo de um item, este
deve ser minimizado, sempre que possvel. Isto ir tornar o sistema mais sensvel e facilitando
a deteco de falhas (MOURA, 1989).
e) Regra Bsica n5: Segundo Tubino (1999, p.98) O Sistema Kanban deve adaptar-
se a pequenas flutuaes na demanda. O Kanban deve suportar uma pequena variao no
mix de produo, possuindo uma maior flexibilidade e agilidade em resposta a uma mudana
de demanda do que o sistema tradicional (TUBINO, 1999). Moura (1989) denomina tal
habilidade como auto-sincronismo.
3. Estudo de Caso
3.1 Descrio da empresa
A empresa relatada neste trabalho sediada na cidade de Juiz de Fora, Minas Gerais,
fundada em 1 de abril de 1946, sendo uma das maiores empresas da Amrica Latina no ramo
de embalagem para jias. Esta indstria, apesar de ter aproximadamente cem funcionrios e
mais de sessenta anos de mercado, tem uma estrutura familiar na qual o diretor geral filho
de um dos fundadores (BALDI, 2009). A empresa produz diversos tipos de embalagens para
jias, como cartuchos, estojos injetados, estojos de madeira, estojos mostrurios, porta-jias,
peas para vitrines, bolsas para representantes e purses (BALDI, 2009). Vale ressaltar que a
empresa somente produz embalagens aps o cliente ter realizado um pedido, sendo estas, em
sua grande maioria, customizadas de acordo com as especificaes do cliente.
Este artigo ir retratar a implantao do Sistema Kanban entre a clula de

componentes e duas clulas de montagem , clula de suporte de jias e clula de estojos
injetados. A clula de componentes o principal setor produtivo, pois ela a etapa crtica do
processo de fabricao, fornecendo suprimento para diversas sees. Para facilitar a
3
visualizao do fluxo de produo de estojos injetados, o Fluxograma 01 mostra esquema

simplificado deste processo que tem incio na clula de componentes.
Fluxograma 01 - Esquema simplificado da produo de estojos injetados
3.2 O Sistema Kanban e a empresa

A empresa em questo tinha grandes problemas gerados pela falta de controle do seu
estoque intermedirio. Os colaboradores e a gerncia sabiam que era necessrio um estoque
intermedirio entre o setor de componentes e o setor de montagem, porm, esta questo era
baseada em senso comum, a partir da experincia de funcionrios antigos na empresa. Alm
disto, a empresa tinha dificuldades com a identificao dos itens, no sabendo o que se
encontrava em seu inventrio em processo.
Assim, foi observado, atravs da anlise do processo e coleta de tempos, que
realmente era necessrio o estoque intermedirio. Isto porque o setor de componentes no
conseguia atender s clulas de injetados quando este setor de montagem trabalha em sua
capacidade mxima.
O Sistema Kanban tem como objetivo, segundo Ohno (1997), tornar simples e rpidas
as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo em lotes.
Assim, este sistema mostrou-se a melhor alternativa para controle deste estoque intermedirio
existente, para que houvesse uma maior sincronizao do processo.
3.2.1 Definio dos componentes
A primeira etapa para implantao do sistema kanban na empresa foi a definio de
quais componentes participariam do supermercado. Para esta deciso, foi analisado o histrico
de vendas da empresa de julho de 2006 a junho de 2007. Este levantamento durou cerca de
dois meses devido a dificuldade de acesso aos dados.
Neste levantamento de dados verificou-se um grande nmero de produtos produzidos
pela empresa. Uma diviso inicial foi realizada dos produtos cadastrados dividindo-os em
categorias, conforme pode ser verificado no grfico 01.
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Grfico 01 - Tipo de Produto de acordo com a Quantidade Cadastrada
Para a definio de quais componentes seriam controlados pelo sistema kanban, foram
utilizados dois critrios. O primeiro foi que o componente deveria ter freqncia, ou seja, ele
deveria ter sido produzido todos os meses do perodo analisado. J o segundo critrio foi o
volume, o componente, alm de ser sempre necessria a sua produo, deveria ter alto
volume.
Num primeiro momento, foram identificados alguns aspectos deste tipo de produto,
em relao a diversidade de produto frente ao volume produzido que foram resumidos na
tabela 01, na qual pode-se identificar que uma pequena parte dos produtos cadastrados
responsvel por grande parte de volume produzido. A tabela 01, mostra o volume produzido,
de julho de 2006 a junho de 2007, em porcentagem referente ao total de produtos fabricados.
Quantidade de Produtos
% Volume Produzido
Cadastrados
1404 9,9983%
11 50,0167%
Tabela 01 - Volume de Produo X Nmero de Produtos Cadastrados
De acordo com Ohno (1997), um erro na leitura da realidade e das suas mudanas
ininterruptas pode levar a um declnio instantneo nos negcios. Para amenizar a
probabilidade de erro nesta etapa de levantamento e anlise de dados, conforme a anlise era
realizada, eram discutidos, em reunio semanal com a gerncia, os componentes que atendiam
os critrios e que pertenceriam ao supermercado. Esta discusso era importante devido ao
perodo de transio que estava ocorrendo na empresa, no qual o principal cliente havia
cancelado o contrato e havia incerteza de qual seria a demanda futura desta indstria. Por isto,
em uma destas reunies, identificou-se que sete dos onze produtos com grande volume
apresentados na tabela pertencia a este cliente principal. Por deciso em comum acordo com a
diretoria, definiu-se que consideraria parte deste volume no clculo do kanban, j que havia a
expectativa de que parte da demanda por estes produtos permaneceria.
3.2.2 Organizao do supermercado
Nesta etapa de organizao do supermercado foi feito um breve treinamento com
todos os funcionrios do setor de componentes e com os funcionrios responsveis pela
separao de componentes para formao do kit de produto para montagem.
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Nesta fase houve grande dificuldade para organizao do supermercado devido ao

grande estoque intermedirio na empresa. Apesar de ter sido realizado um dia de
housekeeping, onde foi descartado grande quantidade de material que j no havia utilidade,
tinha-se muito material que poderia ser utilizado mas no havia espao nem embalagens para
organiz-los at os mesmos serem consumidos. Este problema fez com que a organizao do
supermercado fosse comprometida. Outro problema enfrentado foi a resistncia dos
funcionrios ao novo sistema. O lder da clula de componentes era receoso quanto ao novo
sistema, por achar que deveria haver um estoque maior de componentes e no acreditar no
funcionamento do sistema de cartes. Ento, os funcionrios criavam estoques intermedirios
paralelos, alm do j existente que no estava no sistema kanban.
Desta forma, regras do sistema kanban eram desrespeitadas, j que a clula de
componentes produzia quando as clulas de montagem ainda no haviam requisitado os itens.
Alm disso, o sistema no conseguia adaptar-se a mudanas na demanda. A organizao deste
primeiro supermercado nunca foi completamente finalizada, devido s questes anteriormente
retratadas. Houve perda de cartes, etiquetas e falta de organizao das embalagens conforme
previamente estabelecido. Decidiu-se interromper o funcionamento do sistema para a
reestruturao do mesmo.
Na empresa, conforme mostrado de forma esquemtica no fluxograma 02, o sistema
funciona da seguinte forma:
Fluxograma 02 - Funcionamento do Sistema Kanban na empresa
a) Atravs do carto de montagem no Quadro de Produo da clula de montagem, o

funcionrio da montagem de kit informa-se sobre quais sero os prximos produtos a serem
fabricados.
b) O funcionrio pega o carto de montagem para a separao dos itens. O kiteiro,
como chamado o colaborador da montagem de kit, vai ao supermercado e separa os
componentes, de acordo com as especificaes do carto de montagem.
c) Aps a separao dos componentes, o carto de montagem volta para a clula de
montagem junto ao kit.
d) Quando o contenedor esvazia, o kiteiro coloca o carto kanban no painel para
informar clula de componentes a necessidade de reposio daquele contenedor.
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e) Por sua vez, a clula de componentes produz o item de acordo com as

especificaes do carto. Aps a fabricao do componente, o contenedor cheio volta ao
supermercado junto ao carto.
A diferena deste processo para o funcionamento de dois cartes descrito
anteriormente devido a grande customizao dos produtos, no sendo possvel a retirada dos
contenedores do supermercado de componentes para coloc-los, diretamente, na clula de
montagem. As embalagens continham um nmero muito superior de componentes comparado
a quantidade utilizada em um pedido. Ento, o funcionamento do kanban entre as duas clulas
era intermediado por um terceiro setor: a montagem de kit.
3.2.3 Reestruturao do Sistema
Ohno (1997, p. 68), afirma que o valor do kanban est no fato de que ele permite que
este grau de mudana seja passado automaticamente. Se ignorarmos as flutuaes do mercado
e falharmos em fazer os ajustes necessrios, mais cedo ou mais tarde, teremos de fazer uma
grande mudana na programao.
Aps a constatao de vrios problemas no sistema kanban, decidiu-se reavaliar o
sistema. O maior problema constatado foi a falta de capacidade de o sistema atender as
necessidades das clulas de montagem. Houve uma mudana na demanda da empresa, que
passou a produzir um mix mais variado de produtos, conforme p ode ser visto atravs do
Grfico 02. Assim, no havia alguns pr-requisitos para o funcionamento do sistema como a
estabilidade de projetos de produtos, operrios treinados e motivados que cumpram,
rigorosamente, as regras do sistema kanban ( TUBINO, 1999).
Grfico 02 - Mudana do Mix de Produo
7
Esta brusca mudana de mix de produo, demonstrada no Grfico 02, foi causada
pelo cancelamento do contrato com o principal cliente da empresa, que comprava,
principalmente, estojos injetados, conforme j descrito anteriormente. Alm disto, esta
demanda foi substituda pela entrada de um novo cliente e uma maior diversificao do mix
de produo. Este novo cliente demandava outro tipo de produto: cartuchos com suporte de
jias. Porm, este atual cliente no demandava nos nveis de produo do antigo cliente.
Assim, houve uma queda do nvel de produo da empresa, de 49,15%, e uma maior
diversificao da produo.
Era perceptvel que o supermercado deveria contemplar um maior nmero de produtos
com uma maior quantidade de componentes, devido a constatao de gargalos no setor de
componentes que comprometiam o prazo de entrega. Porm, apesar de ser perceptvel a
necessidade, no havia tempo hbil para calcular detalhadamente a necessidade de cada
componente, j que estava ocorrendo uma mudana no ERP da empresa. Ento, optou-se por
analisar, por amostragem, alguns pedidos de forma aleatria, e, aps esta anlise, decidir junto
com os principais gestores da empresa, quais itens entrariam no supermercado e suas
respectivas quantidades, conforme pode ser verificado atravs do grfico 03. Entretanto,
ficou acertado, que haveria uma maior ateno quanto aos cartes para verificar se as
quantidades propostas por embalagem para cada componente atendiam as necessidades dos
setores. Esta medida foi tomada acreditando que, neste caso, funcionaria uma das
caractersticas, descritas por Ohno (1997), que a capacidade do kanban fazer ajustes finos,
dentro de certos limites.
Grfico 03 - Nmero de Componentes 2 Supermercado
3.2.4 Benefcios e Pontos de Melhoria do Sistema

O Sistema Kanban implantado acarretou alguns benefcios para a empresa, sendo
estes:
a) Prazo de entrega: com a implantao do sistema kanban e outras modificaes feitas
atravs do projeto, houve uma queda no prazo de entrega da empresa, que pode ser vista no
Grfico 04.
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Grfico 04 - Prazo de Entrega
b) Diminuio/ Organizao do estoque em processo: atravs da Fotografia 01 e da

Fotografia 02, possvel perceber um aumento da organizao do estoque em processo e uma
diminuio de material semi-acabado. Esta organizao acarretou outros benefcios como
reduo de estragos no material causado por mau armazenamento e reduo do tempo de
procura de material dentro da fbrica. Alm disto, os funcionrios sabiam o que havia no
estoque de componentes, o que evitava a confeco de componentes que j haviam sido
fabricados.
Fotografia 01- Estoque em Processo Antes do Sistema Kanban
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Fotografia 02 - Estoque em Processo Depois do Sistema Kanban

O principal problema enfrentado pelo sistema kanban a falta de previso do mix de
produo que sofre grandes modificaes a todo o momento. Isto devido a uma poltica da
empresa de que necessrio atender a qualquer demanda, no havendo uma poltica de saber
qual a capacidade produtiva da empresa, para depois definir se ser possvel ou no atender
a tal demanda. Desta forma, a fbrica programada de acordo com a confirmao dos
pedidos, num curto espao de tempo, dias ou semanas. No h uma previso do que ser
produzido num horizonte de tempo maior.
Alm disto, no h uma conscientizao dos funcionrios quanto ao uso dos cartes e
reviso do sistema. Eles passaram a utilizar as caixas como meio de comunicao para definir
o que necessitava ser produzido. Assim, eles no tinham controle visual do que deveria ser
priorizado.
Desta forma, somente percebe-se que necessrio revisar o sistema kanban quando o
sistema j est em fase crtica, com falta de material e necessidade de horas extras para
atender a demanda.
Ento, no final, o sistema se limitou a ser mais um meio de organizao do estoque do
que um sistema de gesto e controle da produo no nvel de cho de fbrica.
4. Consideraes Finais
O estudo de caso apresentado demonstrou o processo de implantao do sistema
kanban em uma empresa de produo customizada. O objetivo inicial deste trabalho foi
alcanado j que foi apresentada e discutida toda a implantao do sistema kanban na empresa
retratada.
O sistema sofreu uma reestruturao no decorrer do processo de implantao, com o
aumento do nmero de componentes no supermercado. Este aumento de estoque de produo
somente foi possvel devido ao baixo custo da matria- prima j que no havia um histrico
de vendas confivel para o clculo do supermercado, sendo este realizado por estimao.
Desta forma, acreditava-se que um erro no clculo no ocasionaria um grande custo para a
empresa devido ao baixo valor do material utilizado. Entretanto, apesar desta modificao, os
problemas de abastecimento no foram solucionados, pois o sistema de planejamento de
produo continuava precrio, sem previses a longo prazo e sem anlise da capacidade da
produo em atender a uma determinada demanda, acarretando problemas de seqenciamento
da produo.
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A implantao deste sistema estava inserida dentro de um contexto que era um projeto
de mudana do sistema produtivo da empresa com base nos conceitos de produo enxuta.
Este projeto teve alguns desafios devido s peculiaridades do tipo de produo da empresa:
produtos muito customizados e maioria dos processos manuais. Houve problemas quanto a
definio da capacidade produtiva da empresa e de padres (tempo, produtos e processos).
Alm disto, houve barreiras a ser enfrentadas quanto a cultura da empresa que de base
familiar e muitos funcionrios possuem algum grau de parentesco. O projeto tornou-se um
meio para que o processo produtivo da empresa fosse definido mais como um negcio e
menos de uma maneira artesanal.
necessrio estudar o processo produtivo atual da empresa para verificar se o sistema
kanban realmente um bom sistema de gesto no cho-de-fbrica de uma empresa com
produo customizada que sofre grandes modificaes no seu mix de produo num curto
espao de tempo.
Referncias
BLACK, J.T. O projeto da fbrica com futuro. Traduo de Gustavo Kannenberg. Porto Alegre: Artes Mdicas,
1998.
CORRA, HENRIQUE L; CORRA, CARLOS A. Administrao de produo e operaes: manufatura e
servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2006.
MANUFATURA DE ESTOJOS BALDI LTDA BALDI. Juiz de Fora: Futura Comunicao. 2008.
Disponvel em: <www. estojosbaldi.com.br> Acesso em:09 de maio 2009
MOURA, REINALDO APARECIDO. Kanban A simplicidade do Controle da Produo. So Paulo:
Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais, 1989.
OHNO, TAIICHI. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala. Traduo de Cristina
Schumacher. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
SHINGO, SHIGEO. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. Traduo
de Eduardo Schaan. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
TUBINO, DALVIO FERRARI. Sistema de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
TUBINO, DALVIO FERRARI. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So Paulo: Atlas S.A.,
2000.
11

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Este artigo visa retratar um estudo de caso de implantao do Sistema

Palavras-chaves: Kanban. Estoque. Produo enxuta..

O Just-in-Time (JIT) tem como princpio disponibilizar o material certo, na

Atravs da identificao da necessidade de mudanas drsticas na linha de produo,

Este artigo ir retratar a implantao do Sistema Kanban entre a clula de

visualizao do fluxo de produo de estojos injetados, o Fluxograma 01 mostra esquema

Fluxograma 01 - Esquema simplificado da produo de estojos injetados

3.2 O Sistema Kanban e a empresa

Grfico 01 - Tipo de Produto de acordo com a Quantidade Cadastrada

Nesta fase houve grande dificuldade para organizao do supermercado devido ao

Fluxograma 02 - Funcionamento do Sistema Kanban na empresa

a) Atravs do carto de montagem no Quadro de Produo da clula de montagem, o

e) Por sua vez, a clula de componentes produz o item de acordo com as

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