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Com uma viso no todo, com estima e respeito, tomando-as como elas so, sem nem
interesse e nem inteno, com humildade.
E exatamente esta viso e atitude interna trazem a verdade sobre a organizao luz, uma
verdade oculta at ento.
Subitamente uma nova imagem vem luz sobre como a organizao funciona e isto pode
dar um impulso nos coraes daqueles a quem isto importa. Bert Hellinger tem ganhado
sua experincia com trabalho sistmico principalmente em sistemas familiares e s
recentemente em sistemas maiores como povos e culturas. At o momento os mecanismos
subjacentes que esto funcionando em sistemas familiares parecem funcionar tambm em
sistemas organizacionais. Mas em qualquer caso h duas importantes diferenas que tornam
necessrio permitir ao trabalho sistmico com organizaes ter seu prprio
desenvolvimento.
Ofereo esse trabalho de traduo a Jan Jacob Stam e Bibi Schreder pela carinhosa
acolhida em Bergen, por ocasio do 1 IOCTI - 2004.
II Se, por alguma razo, uma ou mais dessas leis so desrespeitadas, certas dinmicas
aparecem. A direo na qual tais dinmicas atuam pela restaurao do equilbrio,
buscando assegurar a sobrevivncia do sistema. Alm disso, o sistema tem tambm
uma noo histrica. Dinmicas bem conhecidas:
9 "Carregar" algo por outros
9 Seguir algum que foi excludo do sistema
9 Eu farei isso em seu lugar
9 Sentir-se superior
9 Proteger algum para que ele no v embora ("Segurar" algum no sistema)
9 Preencher a tarefa de outros
Partindo desses sintomas, as dinmicas subjacentes surgem quando trabalhamos com uma
constelao. Ento a soluo aparece; o sistema pode relaxar de acordo com as leis e assim
a energia pode fluir de novo e as pessoas podem encontrar poder para preencher as tarefas
necessrias organizao.
1. Preparao interna
2. Com quem eu estou trabalhando?
3. Fatos -- entrevista e organograma
4. Que parte do sistema ser colocada?
5. Que tipo de constelao apropriada?
6. O posicionamento pelo cliente
7. Imagem da constelao
8. Informao dos representantes
9. Intervenes passo a passo em direo imagem de soluo
10. Fechando a constelao
11. Orientaes finais ao cliente e aos representantes
1. Preparao interna
A preparao interna para supervisionar/guiar constelaes consiste de adentrar a um
espao chamado por Bert Hellinger de "centro vazio". Partindo de um humilde "Eu",
esta atitude de centramento e ateno inclui "eu", o cliente e o sistema do cliente, tanto
no passado como no presente. Quando estamos nesse estado interno possvel nos
conectarmos energia do sistema de forma a sermos capazes de facilitar o trabalho
sistmico. (veja tambm: "a atitude interna do facilitador")
A concluso desse passo a deciso sobre que parte do sistema ser configurada.
Baseada na apresentao da questo, a energia sistmica observada durante a entrevista
e os fatos obtidos, algumas idias preliminares das dinmicas possveis podem ocorrer.
E assim surge a deciso sobre por qual parte da constelao deveremos comear.
Quanto mais simples a constelao desde seu incio, mais poderosa ela se torna. Um
elemento que pode ter uma poderosa influncia no sistema pode ser includo mais
tarde, ainda mais para checar sua influncia.
As seguintes decises so tomadas em constelaes organizacionais:
9 Nvel de agregao: eu devo tomar representantes para todos os indivduos de
um departamento? Posso tomar um representante para os empregados
anteriores e outro para os empregados mais recentes ou um representante para
todos os empregados do departamento?
9 Limites do sistema: os limites de um sistema organizacional no so sempre
claros. Os alunos pertencem ao sistema da escola? Os pais pertencem ao
sistema da escola? E sobre a pessoa que d seu nome escola; por exemplo:
Maria Montessori?
9 Elementos, que no so pessoas: o objetivo de uma organizao, lucro, um
produto, um mercado, um tema oculto so apenas alguns exemplos.
Dependendo da apresentao da questo do cliente e do peso do sistema, ser
tomada a deciso sobre que elementos sero posicionados.
Os representantes:
9 So convidados
9 Verifique se eles so capazes de serem representantes (emoes fortes, acabar de
ter feito uma constelao ou ser um colega do cliente tudo isso pode
"perturbar" a imagem da constelao).
9 Esquea o que eles sabem sobre o sistema.
9 Abrem-se para a energia do sistema e assim para que surjam sentimentos e
pensamentos.
9 Falam e se movem s quando so convidados a faz-lo pelo facilitador.
O facilitador:
9 Observa durante a colocao se o cliente e os representantes esto com a posio
e o "estado de humor" apropriados.
9 Verifica sua prpria atitude interna.
9 Nota quem colocado primeiro.
7. A imagem da constelao
A imagem que surge do sistema formada por:
9 Os representantes esto muito perto [uns dos outros]?
9 Em que direo eles olham? Para outra pessoa, para o cho, distncia, "para
dentro"?
9 Quem fica em uma posio especial de forma a proteger algum outro?
9 Onde algum est faltando?
9 O que os rostos esto expressando?
9 Como as pessoas respiram, qual a cor de seus rostos e sua postura?
9 Onde podemos ver que est o poder?
9 Que movimentos (talvez quase imperceptveis) querem surgir?
9 Onde reside a nfase energtica?
9 Que sinais dos outros participantes podem ser vistos ou ouvidos?
9 Enquanto voc se move atravs da constelao onde voc sente que tipo de
energia?
9 Que imagem lhe ocorre quando voc, como facilitador se abre completamente
constelao? O que quer surgir e o que quer permanecer oculto?
Entender a imagem de uma constelao necessita intuio e experincia. Ao tomar
isso conscientemente, tornando-a mais explcita e avaliando isso depois, essas
habilidades se desenvolvero. A interpretao da imagem dever ento ser testada.
Por exemplo: quando voc tem a impresso de que algum quer deixar o sistema,
voc testa isso deixando essa pessoa dar uns passos para a frente e ento pedindo a
ela que diga se est melhor, pior ou indiferente.
Um bom passo frente de cada vez suficiente para o cliente. Se voc quiser fazer
mais, ento passa a ser o facilitador quem faz todo o trabalho no lugar do cliente.
Ento a energia se esvai rapidamente.
Cliente:
9 Ele/ela aceitou a soluo? Mudanas na cor da face, respirao, postura,
voz?
9 Pode-se ainda dar um apoio com um exerccio de meditao, uma sentena
solucionadora, etc.
9 Condies sobre as quais uma imagem de uma constelao pode se
desenvolver:
A. Tempo deixar a nova imagem fazer seu trabalho abaixo do nvel
da conscincia
B. Um pequeno ritual, fazer algo para restaurar o equilbrio
C. No-fazer
D. Confuso e reverso so partes do processo
E. Ser acessvel a alternativas
9 Querer manter a situao problemtica a soluo mais atrativa para o
cliente
Representantes:
Eles saram dos papis? Se no isso pode significar que;
9 A constelao pode no ter sido solucionada (ou parte dela)
9 O tema do prprio representante est em tela.
Pode-se sair dos papis atravs de:
9 Movimento, esfregar partes do corpo, deixar o papel no crculo da constelao.
9 A pessoa que representada usualmente se sente melhor quando o representante
abandona seu papel.
9 Ao final da constelao o cliente chama dada pessoa por seu nome e agradece a ela
ou ele.
Para dar uma idia de que elementos voc pode incluir numa constelao organizacional
ns daremos a voc uma lista incompleta de checagem.
Em organizaes o nmero de elementos possveis a posicionar muito mais numeroso que
numa constelao familiar:
9 Fundadores
9 Financiadores
9 Acionistas
9 O conselho diretor
9 Gerncia
9 Organizaes-me
9 Chefe de departamentos e seus departamentos
9 Todo o pessoal, individualmente ou em blocos
E algumas vezes:
9 Clientes e fornecedores
9 Aqueles que deram o nome a uma organizao
9 Membros da famlia do dono
9 Conselheiros e consultores
Mudana de contexto
9 Transferncia de um padro.
Eu tomo um padro comigo da minha famlia que se repete na organizao. Tal pessoa est
plenamente presente na organizao e com sua fora mas os seus padres familiares se
irradiam para seus colegas na organizao. Exemplo: uma mulher causa acidentes em seu
trabalho. Em sua famlia de origem h dinmicas de agressores e vtimas e ela tomou a
energia do agressor. Aquilo se irradia na organizao e, embora nem ela nem seus colegas,
nem seu chefe, nem o mdico da companhia diriam isso abertamente, a mulher um perigo
para a organizao.
9 Transferncia de dinmica.
Empregados se comportam como se eles fossem os representantes das dinmicas familiares
de seus chefes. No contexto do trabalho uma dinmica que tem lugar em outro sistema
ganha vida novamente. Exemplo: um professor tem problemas em uma turma onde os
alunos se comportam terrivelmente. Aqueles alunos representam os dois irmos mortos do
professor. Direo da soluo: trazer a cena os irmos e reconhecer os alunos por seu
servio no sentido de sinalizar algo e o bom servio que fizeram nesse sentido, assim eles
podem ser liberados afinal.
9 Repetio de um padro.
Como uma equipe ns mostramos o mesmo padro que nossa equipe de gerncia e seus
conflitos no-solucionados. Em uma constelao voc v que atitudes e padres entre
membros da equipe lembram fortemente atitudes e padres dos membros da gerncia. O
padro, a estrutura das relaes repetida em uma outra camada. Exemplo: o sistema de
uma organizao de trabalho social seguir o mesmo padro que as famlias que eles esto
tentando ajudar.
9 Repetio do contedo de um padro.
Ns tentamos (em nosso conflito) resolver o contedo de um problema que no foi ainda
solucionado por aqueles onde esse problema pertence. Exemplo: tenses entre objetivos
novos e antigos de uma organizao; entre um nome novo e o velho nome; produtos novos
e velhos; tenso entre dois fundadores.
Essas dinmicas aparecem freqentemente. Algumas vezes voc se bater com elas porque
voc se viu paralisado em uma constelao. A camada onde o sintoma se mostra
colocada, mas dentro dessa camada ou dessa equipe nenhuma verdade pode ser encontrada
que possa explicar o incio da constelao. Se voc no achar uma firme base sistmica de
explicao para o conflito na equipe, ento bom verificar se esse conflito no tem sido
resolvido ainda em outro nvel. Exige-se coragem para envolver o outro nvel. Mas
infelizmente constelaes no tm o objetivo de que o facilitador seja capaz de fazer mais
do que o sistema necessita. No sempre um fato que a dinmica em outra camada da
estrutura tambm tenha que ser resolvida. O risco que algo ntimo sobre a equipe de
gerncia venha luz para os empregados. Se os empregados sentem-se melhores que o time
da gerncia isso pode funcionar mal porque a ordem foi invertida.
Identificaes pessoais
Algum na organizao est identificado com algo ou algum que no sua tarefa.
Isso no sobre equipes inteiras, ou um padro, mas sobre dinmicas simples nas quais
uma pessoa tem sido "empregada" por algo ou algum.
Alis, ns temos de ser cuidadosos com a noo de identificao. No sobre a
identificao de uma pessoa completamente com algum mais. sempre sobre uma parte
de algum se identificando com uma parte de algum mais.
9 Eu carrego algo por voc carregando uma dvida.
Eu carrego um dbito da companhia. Um produto (leite em p) se sente enfraquecido
porque uma vez ele causou doena em crianas devido a uma falha na fabricao. O
produto carrega algo por algum que no pde confrontar isso na poca. Na constelao
voc v que o representante est excessivamente sobrecarregado e fraco. A dinmica
atuante : eu tento fazer algo que algum mais no pde fazer. um exemplo de tentar
fazer o dever de casa de outro. No s isso uma tarefa impossvel, tambm uma tarefa
sem fim, pois voc nunca saber quando terminou. Como no sua a tarefa voc no tem
nenhuma referncia para saber quando foi o suficiente. Uma boa receita para uma estafa!
Essa dinmica pode ser testada dando ao representante algo pesado para carregar, por
exemplo, uma pilha de livros, imediatamente isso mostrar se esse peso realmente
carregado pelo representante. A soluo vai nessa direo: Carregar suas prprias cargas o
faz forte. O representante d o peso de volta quele por quem ele o carregava e diz: Caro
..., eu carreguei isso por voc e agora estou devolvendo a voc. O representante que recebe
o peso de volta sente se ele ou ela pode receber a carga, toma-a e observa se ela realmente
sua.
frequentemente necessrio devolver uma parte. tambm possvel que o peso tenha
que ser repassado ainda para outra pessoa anterior, at que fique claro a quem ele
pertence. Isso no fica apenas perceptvel pela reao verbal do representante, mas
tambm pela expresso facial e postura: algum que carrega seu ou suas prprias coisas,
mesmo que sejam pesadas, torna-se um pouquinho maior e irradia fora.
9 Triangulao
Triangulao um distrbio da ordem. Frequentemente em uma situao de conflito entre
pessoas no nvel superior da hierarquia envolve-se algum que pertence s camadas mais
baixas da hierarquia. Na vida diria o cliente se pega frequentemente no papel de mediador.
E tambm uma coisa sedutora, porque isso d status mas desse modo rapidamente se
torna presunoso ou arrogante e passa a ser considerado com suspeio pelos outros
membros da organizao. No incomum que durante um treinamento a seguinte frase
escape da minha boca: Eu penso que voc est no lugar errado. Voc deveria estar no
lugar do diretor. E com freqncia isso purificador. Realmente os empregados no tem
nada a ver com o trabalho que feito pelos administradores do nvel mais alto. Os conflitos
devem permanecer l. Envolver um empregado nisso um convite para um
emaranhamento.
O desemaranhamento possvel quando o empregado diz: Eu sou s um colaborador
e o administrador diz: Voc o empregado e eu sou seu chefe, e prximo a mim esto
meus colegas. O que acontece entre ns, ns mesmos resolvemos. Fique fora disso.
9 ParentizaoNT:.
Eu me sinto melhor que meu chefe; eu tenho que chegar a uma posio acima dele. O
movimento que algum se sente acima de outro que tem uma posio mais alta na ordem
(de acordo com a dinmica do sistema). E desse modo a ordem fica perturbada. Isso pode
ser visto na constelao de vrios modos.
Na postura, a cabea fica um pouquinho para trs e algumas vezes surge um olhar de
desdm. A pessoa no nvel mais baixo fica ou tende a ficar numa posio dominante em
relao pessoa mais alta que ela na hierarquia. A pessoa mais alta na hierarquia no
olhada. O representante tem um tom de voz arrogante em suas frases. Pedirmos que o
empregado diga Eu sou s o empregado pode testar essa dinmica. Para restaurar a
ordem algumas vezes necessrio que o empregado reverencie levemente a pessoa no nvel
mais alto da hierarquia. Parentizao na organizao leva a uma inquietude e perda de
energia. A ateno muito mais focada na prpria posio que a pessoa ocupa do que em
seu trabalho.
Uma pessoa que entre na organizao e observe, pode ver rapidamente essa dinmica em
ao. Uma pessoa que atua como especialista pode se sentir superior a seu chefe, o que
real naquilo que se refere a sua competncia especfica. Mas ao mesmo tempo ela se sente
superior ao chefe em tudo, inclusive como se ela quem fosse o administrador.
NT:
O termo em ingls parentification e derivado da palavra parent que quer dizer em portugus
ambos os pais. Assim escolhi esse neologismo parentizao para designar a atitude de se colocar no
lugar dos pais.
Se estivermos procurando uma soluo ento bom restaurar a ordem e o chefe dir ao
empregado: Voc bom no seu trabalho e esse o motivo pelo qual eu aprecio voc. Se
isto dito de forma sincera o empregado poder dizer: E voc meu chefe e pode contar
comigo como seu empregado. A triangulao assim como a parentizao levam ao
obscurecimento da clareza da ordem. Para trabalhar em direo soluo importante que
as frases ajudem a esclarecer quem quem.
Voc chegou depois de mim, Eu sou o chefe e voc o empregado. Isso pode comear
com um movimento interno que leva a um limite claramente definido. Isso d a cada um na
organizao a oportunidade de ser autnomo e ao mesmo tempo os vincula entre si.
Exemplo:
Um gerente de projetos est identificado com a meta do projeto. Durante o perodo de
implantao do projeto surge uma resistncia inexplicvel. Os empregados no vem o
gerente de projetos mas s a meta do projeto; algumas vezes pode ocorrer que o gerente
de projetos tenha tomado para si uma tarefa que no sua. A soluo vir assim:
verifique onde na organizao a meta realmente pertence, traga essa pessoa para a cena
e des-identifique a meta e o gerente de projetos. Similar ao mtodo de des-emaranhar
uma sobreposio (imagem dupla). Seguindo o exemplo, voc pode deixar um
representante de um empregado olhar para o gerente de projetos e voc pergunta: Se
este empregado fosse mais do que s um empregado, seria possvel que algo surgisse
perante ou atrs dele?
Enquanto pergunta isso voc mantm sua mo catalptica (como se ela estivesse
tocando as costas de um representante invisvel) sucessivamente primeiro perante e
depois atrs do representante do gerente de projetos. Se algo surge, voc coloca-o ao
lado e se preferir, coloca ento um representante real no lugar de sua mo. A depois
disso pode ser necessrio prosseguir com o processo adiante.
Tal des-identificao frequentemente um alvio enorme para a pessoa que foi
tomada pela meta do projeto (muitas vezes sem saber ou mesmo desejar isso).
9 Seguir algum.
Algum tende a seguir inconscientemente uma pessoa que no foi honrada ou que deixou o
sistema precocemente. Por exemplo: um empregado tende a seguir o fundador que foi
expulso da companhia aps um conflito, anos atrs. Ou um membro da gerncia de uma
organizao aps uma fuso de empresas tende a seguir seus empregados despedidos. Na
constelao essa dinmica se torna visvel quando algum fica olhando para longe, para as
costas de um representante que colocado fora do crculo do sistema, ou que sente um
movimento interno de deixar o sistema, virando-se para fora. Algumas vezes um
representante olha para o cho. Essa dinmica testada colocando-se um representante
atrs de algum que morreu mais cedo ou que deixou o sistema antes, por alguma razo.
Se isso fizer o representante se sentir melhor, a dinmica estar clara.
Uma possibilidade de soluo deixar a pessoa que est sendo seguida se virar para
permitir que seja olhada pela outra pessoa, at que a pessoa que segue possa realmente v-
la.
Pode ajudar se permitimos que o que segue o outro diga: Eu sigo voc. A a presso no
sistema aumenta e funciona como um alerta para aquele que est sendo seguido. Ele pode
ento dizer: Por favor, fique. Ou Eu aprecio o fato de que voc me v, mas voc no me
ajuda, nem ajuda a empresa me seguindo. A o que segue poderia dizer: Eu vou ficar
mais um pouquinho. Esse movimento interno as vezes precisa de um pouco de tempo.
Hibridizao de sistemas
9 No uma organizao.
Algo denominado organizao mas tem as dinmicas e propriedades de um grupo de
pessoas. Exemplo: em redes voc v o sistema mudar quando algum deixa ou ingressa no
sistema. Realmente no uma arquitetura de posies dentro de um sistema, mas um
grupo de pessoas. Ento as dinmicas entre as pessoas determinam as propriedades do
grupo. No h uma estrutura real com um lder. Voc pode ver isso algumas vezes com
pessoas que tem um consultrio [com outros da mesma a profisso]. Quando voc coloca o
consultrio ele parece representar algo ou algum, por exemplo, do sistema familiar.
Sentenas solucionadoras
Sentenas solucionadoras so palavras ou frases ditas pelo representante em uma
constelao. O objetivo iniciar um movimento interno no representante que diz ou no
representante que ouve as palavras. Sentenas solucionadoras pertencem a uma
dinmica.
, portanto, importante reconhecer a dinmica que aparece a partir da gestaltNT: da
constelao.
Aps o rearranjo da ordem, tendo reconhecido a dinmica pode ser til achar as
sentenas solucionadoras apropriadas.
A funo das sentenas solucionadoras pode ser:
Dar clareza ou mostrar um movimento nas posies sistmicas dos
representantes.
Para confrontar a verdade (Meu lugar aqui.)
Para definir fronteiras (Vocs so meus chefes, eu sou seu empregado. Agora
eu posso v-los como chefes.)
Aceitar a dor (Isso terminou. Agora eu me viro em outra direo).
Para ser capaz de inverter um movimento interno (Agora eu te deixo sozinho).
Sentenas solucionadoras precisam ser muito precisas. Elas so medidas por seu efeito nos
representantes e no sistema como um todo. O facilitador as traz. Se o representante se sente
relutante a dizer as palavras ainda til deixar o representante dize-las e ento observar
muito precisamente se isso leva a um movimento interno ou se uma sentena errada.
Comparado ao repertrio de sentenas solucionadoras das constelaes familiares, o
repertrio nas constelaes organizacionais muito mais amplo. Algumas vezes elas
tendem a se relacionar mais ao contedo, por exemplo: Esse projeto foi muito importante
para ns. Isso significa muito mais pesquisa e que os representantes podem ser teis.
Especialmente quando voc no sabe nada mais o que fazer como facilitador e se voc se
permite no saber nada e se distancia um pouquinho mais ento uma sentena pode surgir
ou a partir do representante ou do facilitador e a energia para a soluo pode comear a
fluir.
Esses so momentos cruciais. Eles subitamente trazem luz a essncia da questo em um
nvel muito profundo, algumas vezes completamente inesperado. H muito mais dinmicas
possveis em organizaes do que em famlias por causa das diferentes camadas, mistura de
sistemas e o contedo das questes. Assim, para um facilitador de constelaes
organizacionais uma habilidade importante fazer as sentenas solucionadoras emergirem
do sistema.
A entonao e a emoo durante a pronuncia das sentenas to importante quanto o
contato visual. Uma sentena solucionadora s funciona se houver contato visual. As
sentenas so ditas de uma forma neutra, como uma verdade, sem julgamento e sem a
inteno de mudar ou querer mudar algo.
NT:
A melhor traduo seria padro que tem um significado prprio e peculiar
Seguindo as emoes primrias.
1. Partindo da constelao inicial tente encontrar: que verdade, que dinmica levou a
essa configurao. Para obter isso voc pode:
a. Completar o que est faltando
b. Testar
c. Afirmativas que mostram a verdade, por exemplo: meu trabalho em
primeiro lugar e voc, minha esposa a nmero dois. Essas afirmativas
podem parecer como sentenas solucionadoras por sua forma, mas elas
buscam algo mais. Elas so frequentemente dolorosas, mas com emoes
primrias. Elas revelam aquilo que muitas vezes foi mantido oculto por um
longo tempo.
2. Re-ordenao
3. Sentenas solucionadoras e rituais
Energia sistmica
Energia sistmica uma forma de energia que pertence ao sistema como um todo;
vinculante e se origina na conscincia coletiva do sistema. uma energia diferente daquela
energia de um indivduo.
Como todo mundo e tambm o cliente viveu toda sua vida no sistema de energia de sua
famlia, difcil para ele se tornar diretamente consciente disso. Em organizaes um
pouco diferente. Das pessoas que so recm-chegadas numa organizao voc algumas
vezes ouve afirmaes que fazem voc pensar sobre as experincias com a energia
sistmica da organizao para a qual eles comearam a trabalhar.
Foi ouvido por um consultor a seguinte frase: timo ser o administrador provisrio aqui,
mas eu no gostaria de estar na folha de pagamento [definitiva] nem por um dia.
Tanto mais as pessoas trabalham em uma organizao, mais difcil ser frequentemente
para elas estarem conscientes da energia sistmica.
Parece haver diferentes meios de entrar em contato com a energia sistmica de outra pessoa
ou sistema.
Via dilogo, no qual a pessoa fala sobre seu sistema familiar ou organizacional.
Visualmente, observando a imagem global (gestalt) da constelao.
Sinestesicamente, por exemplo, caminhando atravs da constelao.
Tambm possvel que as palavras de um cliente levem a uma reao sinestsica, atravs
de uma imagem visual do facilitador, por exemplo, um arrepio nas costas.
O corpo humano capaz de sentir essa energia sistmica. Como [ele faz isso], entretanto,
que varia de pessoa para pessoa.
O campo da energia sistmica parece no ter o mesmo peso em todos os lugares. Isso
pode ser observado na constelao. Algumas vezes voc pode ver que a presso se torna to
alta que o representantes ou a pessoas da audincia quase se sentem obrigadas a levantar
para mudar de lugar.
Quanto mais o facilitador e os representantes entram num estado interno chamado por
Hellinger de centro vazio, mais possvel para eles entrar em contato com a energia
sistmica do cliente e do sistema no qual ele ou ela faz parte. E ento a sua [do facilitador e
dos representantes] prpria energia sistmica se recolhe a um segundo plano.
Representantes deixam-se ser colocados no campo de energia do sistema do cliente.
Desse modo eles no passam de um sensor especial emptico, sem julgamento [desse
campo].
Removendo os representantes da constelao voc pode sentir na disposio ou resistncia
de seus corpos o que muda na presso do sistema; se ela est aumentando ou diminuindo.
Quando um representante reage, estando em sua funo ou papel e em contato com a
energia do sistema, ns obtemos reaes precisas do sistema como um todo. Isto
frequentemente acompanhado de emoes primrias.
Quando um representante reage como se ele ou ela fosse a pessoa real [fora do papel] na
famlia, a constelao obtm uma outra qualidade completamente diferente e parece mais
com um psicodrama.
por isso que importante que o facilitador conduza os representantes para seus papis e
funes [na constelao] como diretor, cliente, etc.
Especialmente nas constelaes organizacionais, participantes que so escolhidos um pouco
mais tarde como representantes frequentemente tem uma idia sobre o caso descrito pelo
cliente. A ateno do facilitador necessria para ver se o representante reage a partir de
sua observao o no a partir de sua opinio.
Categorias de sentimentos
Emoes primrias
Emoes primrias emergem como uma reao direta a um estmulo do mundo externo.
Luto por uma perda. Dor por uma ferida. Alegria por um presente. Raiva por uma injustia.
Elas so construtivas e trazem a pessoa envolvida para um papel ativo. Mesmo expressas
com pouca intensidade elas ainda so poderosas.
As pessoas presentes sentem que essas emoes so reais, autenticas. Esses sentimentos
no duram mais do que o necessrio.
As emoes dos representantes, embora de fato sejam tomadas a partir do sistema do
cliente, so frequentemente primrias.
Emoes secundrias
Emoes sistmicas
Hellinger fala sobre a postura filosfica que leva abordagem fenomenolgica. Ela est em
contraste com a abordagem cientfica, que olha para explicaes, experimentos e teorias.
Essa postura fenomenolgica significa manter-se ao fundo e ser modesto. Voc se
subordina ao sistema ou situao como um todo e olha para ela sem querer explicar ou
esclarecer nada. E concorda a partir de seu corao que as coisas so exatamente como so.
E ao mesmo tempo voc tambm parte do sistema maior total. Isso , em minha opinio,
o que Bert Hellinger chama de centro vazio.
2. Liderana firme
Uma constelao pede fora imediatamente quando um facilitador perde sua liderana.
Isso algo diferente de deixar os representantes seguirem seus movimentos internos ou
deixa-los formular uma sentena apropriada.
Liderana significa uma combinao especial de estar simultaneamente no ponto mais
alto e mais baixo da hierarquia. O ponto mais baixo: significa uma posio de
humildade, o centro vazio. O ponto mais alto: ser capaz de conduzir a constelao.
Para dar um foco e uma direo liderana, ela deve ser:
Dirigida rumo soluo. Como poder a energia e o amor voltar a fluir
novamente?
Com o cliente em mente. Quando a questo respondida e a constelao
termina. Fazer mais enfraquece e pe a soluo em perigo.
Um passo de cada vez para o cliente.
6. Temas prprios
O tema do cliente se aproxima ou toca o seu?
Quando estiver colocando voc devera estar consciente da diferena entre o tema do
cliente e seus prprios temas que estejam sendo tocados ou que surjam. Se seus
prprios temas comearem a dominar, a constelao precisar ser interrompida. Quando
voc como facilitador estiver em contato com a energia sistmica ento possvel que
emoes, tomadas do sistema, surjam. Essas so funcionais e til aprender a distingui-
las daquelas emoes que emergem quando seu prprio tema tocado.
Conscincia pessoal
A conscincia pessoal nos liga ao nosso grupo. Nossa famlia, nossa regio de
nascimento, nossa religio, nossa cultura, nossa lngua e nosso pais. Ela tambm nos
liga ao nosso trabalho, nossos colegas e organizao da qual fazemos parte. A
conscincia pessoal funciona como um tipo de rgo sensorial de equilbrio.
Est em nossa conscincia e nos guia pelos sentimentos de culpa e inocncia. Ela
trabalha diretamente e nos d informaes sobre pelo menos as seguintes reas:
Vnculo: voc ainda pertence ao grupo ou no?
Equilbrio entre o dar e o receber: eu devo algo a algum ou ele quem me deve
algo?
Ordem: eu estou no meu lugar certo no sistema?
Vnculo
Como que ento se pode ver que o vinculo e a lealdade freqentemente maior no nvel
mais baixo que no nvel mais alto da hierarquia? E o que, nesse contexto significa ser leal a
uma marca?
A conscincia pessoal tambm nos guia quando h uma troca entre as pessoas. Quando
algum recebeu algo essa pessoa sentir a necessidade de dar a outra pessoa algo de volta
de forma a igualar o equilbrio da conscincia.
Quando a outra pessoa der algo de volta, um pouquinho mais do que a primeira, esta
tender a dar de volta algo para a segunda. E assim uma troca frutfera pode crescer de
forma gradativa.
Isso pode funcionar dessa forma entre parceiros numa relao mas tambm em situaes de
trabalho. Algum d seus talentos, seus esforos a uma organizao. Essa d de volta
segurana, continuidade, reconhecimento e uma estrutura para se fazer o trabalho e um
salrio.
Isso pode levar o empregado a fazer um pouquinho mais e dar o melhor de si.
E assim voc pode tambm imaginar o que pode levar tal troca a se esgotar. O que faria a
ligao se romper.
Um forte desequilbrio no dar e no receber faz com que algum no possa ficar.
Uma secretria d constantemente mais do que seu chefe pediu. Ela tambm limpa, d
presentes e faz tarefas extras. O chefe se sente mais e mais oprimido e embora eles tenham
falado sobre isso varias vezes, a nica soluo foi dar a ela um outro lugar.
O equilbrio do dar e receber tambm funciona quando algum fez uma injustia. Ento
surge um direito ou uma necessidade de fazer tambm uma injustia ao outro, ou ao menos
demandar algo que restaure o equilbrio de forma que eles possam olhar de volta um nos
olhos do outro.
Mas quando uma pessoa, em resposta a injustia feita a ele, faz mais injustia ou fere mais
ao primeiro, ento essa se sente na posio de novamente ferir de novo aquela pessoa.
Esse um bom modelo para a escalada do conflito.
Quando a primeira pessoa, em resposta injustia sofrida demanda uma reparao menor
do que a sofrida, mas faz isso de forma clara e decidida, o equilbrio pode ser restaurado e
eles podem se olhar um ao outro novamente.
notvel o quanto exato o senso de equilbrio das pessoas relativo a esse equilbrio no
dar e receber. Algumas pessoas tomam cuidado de sempre dar mais do que tomam, de
forma que os clientes esto constantemente em dbito com elas. Mas o efeito pode ser que
os clientes no se sintam realmente livres e tem dificuldades em se comportar como
adultos.
H uma exceo. Em famlias o equilbrio do dar e receber entre pais e filhos mpar. Pais
do mais e crianas tomam mais. As crianas no podem e no devem equilibrar essa troca.
Elas podem compensar esse desequilbrio a frente, passando o que receberam a suas
prprias crianas ou a um projeto social, sem pedir algo em troca. Para algumas escolas,
treinamentos ou professores a mesma regra se aplica. Alunos no podem compensar por
aquilo que recebem. Esse o motivo deles sentirem que devero fazer algo bom com aquilo
que aprenderam de outros. Professores ou instituies aos quais voc grato, podem ser
respeitados quando voc passa seus novos insights a frente, por exemplo, quando voc os
publica.
Uma administradora muito competente em Amsterd foi a lder de um grupo de
empregados e se preocupava porque eles no alcanavam tanto quanto seria esperado por
seu grau de treinamento e experincia.
O que surgiu foi que vrios empregados eram de origem judaica e recebiam dinheiro de um
fundo para parentes de vtimas do holocausto. Ento a administradora percebeu que o fato
deles terem recebido esse dinheiro contribuiu para o fato de se sentirem como vtimas e
assim elas limitavam suas possibilidades. Ela voltou ao trabalho com novos insights.
Ordem
A conscincia pessoal tambm est a servio de uma terceira rea de sentimentos de culpa
e inocncia. Qual o lugar certo para mim no sistema, um lugar no qual eu possa confiar,
que me d segurana e calma de forma que eu possa trabalhar bem. Se algum trabalha em
seu lugar certo isso vem acompanhado de sentimentos de inocncia. Em organizaes o
lugar certo muito mais difcil de se determinar do que nas famlias. Nas famlias ele segue
o fluxo da vida: avs antes dos pais, esses antes dos filhos, etc. e na famlia a primeira
criana antes da segunda, etc.
Em organizaes o lugar certo est ligado a vrios princpios ,algumas vezes contraditrios.
O tempo de casa importante, o fato de quanto tempo uma pessoa est na organizao. Um
lugar na hierarquia importante: se algum considera-se melhor que o seu chefe, isso
muitas vezes algo que vem acompanhado de sentimentos de culpa.
O grupo profissional importante, assim como as especializaes. Em uma clnica os
fisioterapeutas tem um lugar diferente dos mdicos.
A seqncia de cursos que algum fez pode ser importante ou os diferentes empregos que
uma pessoa teve podem influenciar sua conscincia pessoal.
Quando um engenheiro decide se tornar um trabalhador social ele ter uma fora
completamente diferente se ele respeita sua profisso anterior do que se ele rejeita essa
parte de sua vida e a considera uma parte perdida de sua vida e uma escolha errada.
A conscincia coletiva
A conscincia coletiva trabalha de forma inconsciente, a servio do sistema como um todo.
A funo dessa conscincia garantir o progresso do sistema como um todo. E a o sistema
como um todo vem antes do indivduo. O fato de essa conscincia atuar de forma
inconsciente e das pessoas serem tomadas a servio do sistema sem saberem ou desejarem
isso, torna-a difcil de perceber.
Constelaes so uma boa ajuda para trazer luz tais mecanismos. Elas so freqentemente
surpreendentes e para aqueles que esto envolvidos, diferentes do que eles tinha pensado a
respeito. Na conscincia coletiva os princpios do vinculo, do dar e receber e da ordem
tambm se aplicam. Mas de uma forma diferente daquela observada na conscincia pessoal.
Vnculo
Um sistema no permite que membros sejam perdidos ou sejam excludos, sem que haja
mais tarde uma compensao no sistema.
Quando um fundador mais tarde afastado da empresa de uma forma injusta isso pode ser
perceptvel por muito tempo tambm pelas pessoas que entraram na organizao muito
mais tarde e que nunca conheceram a pessoa do fundador.
A excluso tambm acontece quando uma pessoa nomeada para uma funo decorativa
(que no tem realmente uma tarefa) ou quando as demais pessoas da organizao falam
sobre ela de forma arrogante ou moralista.
Se 4 funes so criadas aps uma fuso de 4 cidadezinhas numa metrpole maior de
maneira que os 4 chefes de seo das cidadezinhas possam manter seu lugar onde na
verdade s havia necessidade de 3 cargos, o quarto chefe fica excludo, embora ele ainda
esteja trabalhando para a organizao. E isso ser perceptvel por todos.
Quando algum excludo isso ser compensado mais tarde por outra pessoa que quer
seguir a pessoa excluda, ou que se identifica com aquela pessoa.
Essa pessoa se comportar da mesma forma que a pessoa excluda, por exemplo, buscando
os mesmos objetivos e metas ou compensar de outra forma, por exemplo, no obtendo
sucesso. As metas originais de uma organizao tambm podem ser excludas aps um
certo tempo.
Isso frequentemente apresenta-se de forma recorrente como um difcil e inexplicvel
conflito entre os empregados.
A conscincia coletiva tambm trabalha com o equilbrio entre o dar e o receber dentro do
sistema como um todo. A conscincia coletiva no permite que algum no sistema tenha
uma grande vantagem s custas de outros , sem que haja uma compensao posterior de
uma outra forma.
Se em uma empresa familiar enriquece s custas da sade ou algumas vezes mesmo a morte
de empregados ou clientes, sem que ningum assuma a responsabilidade por isso ou leve
em conta as conseqncias, ento mais tarde algum frequentemente se sentir
inconscientemente culpado por isso e tender a expiar isso.
A conscincia coletiva parece agarrar algum para esse propsito mais tarde.
Essa funo da conscincia coletiva nas organizaes pode ser vista quando algum parece
carregar um fardo desproporcional que no parece ter nada a ver com o que essa pessoa fez
na organizao.
Algumas vezes voc tem a impresso de que algum est tentando maquiar algo e no
claro o que ou por quem est fazendo isso. E nunca parece suficiente. Voc pode ver
algumas vezes isso na postura das pessoas, cabea baixa e como se carregando uma carga,
percebido como desagradvel pelos colegas e ao mesmo tempo inexplicvel.
Ordem
O que trgico sobre a funo das duas formas de conscincia que elas podem atuar uma
contra a outra. Algum pode fazer algo com boa conscincia pessoal enquanto outro
assumir as penalidades por essa ao devido funo da conscincia coletiva.
Quando ns olhamos para as organizaes mantendo isso em mente, uma nova imagem
aparece.
Quando vemos a coerncia de tudo e tentamos imaginar o que aconteceu na organizao, o
que faz as coisas funcionarem como funcionam agora. E se tentarmos imaginar que luta
est acontecendo entre a conscincia pessoal e a conscincia coletiva, ento muitas
pressuposies e julgamentos desaparecem.
Se um diretor demite imediatamente um empregado que tratou mal os pacientes, o diretor
age com base em sua conscincia pessoal.O agressor se assume culpado de ter tratado mal
os pacientes e portanto de ter quebrado as regras da organizao e perde o direito de
pertencer organizao. Mas pela excluso do agressor infringida a conscincia coletiva.
Anos mais tarde esse tema reaparece constantemente como um tumor escondido, causando
uma inquietude na organizao, sem que haja razes claras para as pessoas envolvidas.
Amando no problema
Uma linda sentena de Jakob Schneider, um terapeuta alemo com grande experincia em
constelaes : como ele ou ela ama no[atravs do] problema?
sobre o modo de olharmos para as pessoas nas organizaes que lutam com dilemas da
conscincia pessoal e coletiva.
Voc olha para algum ou uma situao e se pergunta: de que forma cada um est ligado
aos mecanismos da conscincia pessoal e coletiva?
Voc olha isso sem querer ou esperar mudar algo, sem querer ajudar, sem julgamentos mas
disposto a ver as coisas tal qual so.
Se voc o consultor de uma organizao como aquela citada acima e se voc dissesse ao
diretor que ele no est manuseando a coisa corretamente ao despedir o agressor, possvel
que ele feche seu corao e exclua o consultor.
A sada
A pergunta agora : como voc pode ajudar? H um caminho que nos permita escapar da
armadilha das duas conscincias ou estamos a sua merc? H um modo de nos libertarmos
do que aconteceu no passado?
Percepes sobre a funo das conscincias, mesmo que s no incio ou em uma fase ainda
prematura, j so libertadores.
Pela observao sistemtica das pessoas, situaes de trabalho e organizaes surge a
possibilidade de ver atravs dos eventos o que aconteceu no fundo. S observar isso j abre
novas possibilidades e espao para um novo movimento. Uma constelao ajuda a trazer
luz para as funes das conscincias. Mas s um mtodo, como o uso de um aparelho de
raios-X. muito mais importante estar em contato com a pergunta: O que possivelmente
acontece no fundo, na organizao real? Que evento [com conseqncias] de longo
alcance est influenciando aqui?Quem ou o que foi excludo aqui? O que aconteceu para
causar tanto dano em tantas pessoas?
Diagnstico
Uma clara indicao em geral que um problema reconhecido mas difcil de definir
precisamente e ainda mais difcil mostrar-lhe as causas. Ou vrias pessoas tem uma
explicao completamente diferente do problema, cada uma a partir de sua prpria
perspectiva. A causa no pode ser encontrada na estrutura da organizao. Ela no reside na
funo das pessoas na organizao.
Ela no reside na [falta de ] habilidade tcnica ou de gerenciamento dos empregados ou
executivos. Ela no reside na filosofia da companhia ou dos sistemas de gerenciamento. J
houveram trs consultores contratados para o assunto e nada realmente mudou. Pessoas
falam sobre uma doena da companhia sem serem capazes de especificar qual ela .
Abaixo esto alguns sintomas que so notados mais durante o processo porque eles
aparecem atravs das observaes do cliente ou do facilitador.
Emoes secundrias do cliente; ele ou ela no est em sua fora.
Quando o cliente diz sua histria, voc como ouvinte, pode perceber energia
sistmica.
Como facilitador voc se sente absorvido pelo problema.
Como facilitador, voc no consegue atuar para entender sobre o que o problema
e, alm disso, voc no entende porque voc no consegue entender.
H muita pesquisa a ser feita para se saber se h uma certa hierarquia em diferentes campos
de problemas. Ns temos de resolver primeiro, por exemplo, os problemas sistmicos antes
que as ferramentas de gerenciamento apropriadas sejam desenvolvidas? Ou os dois campos
esto [hierarquicamente] posicionados lado a lado?
No momento eu tenho a tendncia a pensar em uma faixa de possibilidades.
Estar vinculado a um sistema familiar com emaranhamentos acessrios d a voc uma certa
faixa de possibilidades como pessoa. Certas dinmicas em uma organizao determinam l
as possibilidades dentro daquela faixa de possibilidades. Ento o curso pode ser traado
dentro dessa faixa e novos desenvolvimentos podem ser iniciados.
Abaixo listamos alguns padres que surgem nas constelaes organizacionais relacionados
ao tema da liderana.
1. O lder est oculto entre os empregados. Padro: o lder fica em algum lugar, sem
ter viso sobre os empregados (frequentemente) desorientados, os quais no esto
conectados entre si.
2. Lder orientado para seu chefe. Padro: o lder frequentemente olha ansiosamente
para seu prprio chefe, buscando apoio. Desse modo o lder no v seus prprios
empregados.
3. Atlas. Padro: o lder fica no meio da constelao e todos os empregados olham
para ele. O lder frequentemente se sente poderoso mas sobrecarregado.
4. Meio-lider. Padro: o lder s v parte de seus empregados. Aqueles que o
consideram como o lder, no os outros empregados. A equipe dividida. Isso
tambm pode acontecer depois de fuses de departamentos.
5. Equipe sem liderana. Quando h um time sem liderana, ou vrias pessoas lutando
pela liderana, ento isso fica claro bem rapidamente na constelao quem ou quais
subsistemas lideram ou tem influncia. Isso acontece s vezes em sistemas tipo
rede.
6. Liderana sabotada. Se o lder se sente forte, mas percebido como fraco por seus
empregados na constelao, til tentar e ver se h um sabotador ou um lder oculto
na surdina. Frequentemente algum que no se sente apreciado.
7. Perda de apoio no cenrio de fundo. Padro: os empregados se sentem bem com seu
lder, mas o lder se sente fraco e duvida de suas prprias habilidades de liderana.
Ento til colocar o prximo nvel mais alto da hierarquia ou algum da famlia de
origem para oferecer apoio.
8. O consultor como gerente. Na constelao emerge que o consultor (interno ou
externo) quem est na tarefa de gerenciador do sistema. Isso pode ser visto na
constelao do sistema porque o consultor no tem uma viso geral sobre o sistema
inteiro.
Quanto mais alta [na hierarquia] for a pessoa que faz a constelao, maior ser o efeito na
organizao. Para evitar comportamento arrogante do nvel mais baixo (no fundo do meu
corao eu sou melhor que vocs meus chefes) devemos considerar trabalhar s com uma
ou pelo menos com o mnimo de camadas possvel. Primeiro o conselho diretor, ento
possivelmente os gerentes. E ento primeiro uma constelao feita pelo chefe do conselho
administrativo, depois se necessrio os outros membros do conselho. Em constelaes
feitas s para uma organizao frequentemente necessrio convidar representantes de
fora, assim como no caso de constelaes usadas para finalidades de diagnstico ou de
design.
Mas se uma constelao usada como mtodo de produzir mudanas melhor que as
pessoas envolvidas estejam presentes para ajudar a processar os rituais e as sentenas de
soluo. Mas existem tambm exemplos do alcance de uma constelao: um gerente de
marketing fez uma constelao sobre uma questo de marca. Da constelao emergiu que
algo essencial sobre essa questo atuava entre os 4 irmos , ex-diretores. Na mesma noite o
gerente de marketing relatou que no momento da constelao um irmo falou com o irmo
mais velho, embora eles estivessem sem se falar um com o outro durante mais de seis
meses.
De modo a no ter muitos representantes na constelao, o que faz a viso geral e fora
diminurem, necessrio condensar tanto quanto possvel.
Comece com os elementos-chave, de tal forma que haja no mximo 5 a 7 representantes. O
que mais for necessrio pode ser acrescentado depois. E assim o efeito do acrscimo
posterior de um elemento na constelao pode ser percebido mais claramente. Um outro
modo de condensar tomar uma pessoa por um grupo de pessoas, uma equipe ou um
departamento. Para os clientes masculinos, um homem e para os femininos, uma mulher.
Funciona bem perguntar ao cliente: Se ns colocarmos tais pessoas, estaremos esquecendo
algum elemento essencial?
Tarefas emaranhadas:
O consultor torna-se uma extenso da organizao-cliente
o Guerreiro
o Salvador
O objetivo de se construir uma equipe para lutar num conflito com a equipe da
gerncia.
Tentar fazer uma mudana. (A direo que gerencia o sistema no capaz de faz-
lo ou tem medo de faz-lo).
Treinamento como forma de pagamento (troca de servio).
Colocar a incompetncia e a fraude nos ombros do consultor.
No honrar os consultores anteriores
O consultor age como uma extenso da gesto interna ou de um consultor interno.
Querer provar algo para a prpria (empresa consultora) organizao.
O foco mais em um giro mais rpido do que na tarefa.
Questionrio
Algumas perguntas que voc, como um empregado, gestor ou consultor pode perguntar
se voc quiser ter uma impresso se h uma dinmica sistmica importante atuando
numa organizao.
EXERCCIOS
Prtica I
1. Faa um inventrio.
Como voc est aqui?
Quem tem um tema que deseja trabalhar?
Vendo o que
Reconhecendo e testando dinmicas
Reflexo
10 minutos de feedback sobre as dinmicas
O facilitador escolhe um conselheiro para si (coach). Ele pode consultar o coach durante
as paradas de uma constelao.
Reflexo:
Mximo de 30 minutos
10 minutes feedback para o facilitador acerca de sua liderana
6. Discusso sobre as dinmicas.
Prtica IV: lidando com representantes na constelao
Em duplas: uma pessoa o coach, a outra o cliente [que traz a questo para o coaching].
1. Comecem a discusso de coaching.
2. Faa perguntas sistmicas.
3. Conduza essa discusso at uma constelao de duas pessoas.
4. O coach sugere que ele mesmo seja o representante para...
5. Pea ao cliente que se posicione primeiro.
6. O cliente posiciona ento o coach como representante.
7. O cliente retoma seu lugar na constelao.
8. D constelao tempo e espao para que venha aquilo que quer vir.
9. Se necessrio, troque as posies e use sentenas solucionadoras.
10. Finalizem e dem feedback sobre as indicaes naturais evidentes e sugestes que
surgiram da constelao.
Variao
Se vrias posies so necessrias o cliente pode posicion-las com a ajuda de pedaos de
papel, sapatos ou outros objetos e o coach toma as diferentes posies como representante,
alternadamente.
Prtica IX - Dinmicas prprias, Reconhecendo o que
Liderana
Firmemente decidido
Indmito/Entrpido
Determina o que vem a seguir
Estado interno:
Trabalhando a partir da observao ou do conhecimento
Centrado
A partir do centro vazio
Afora a constelao:
Voc sabe seus prprios limites?
Voc aceita que comete erros?
Voc assume sua responsabilidade?
Contexto:
Conhecimento do campo das organizaes e questes organizacionais.