Você está na página 1de 6

CONSTELAES ORGANIZACIONAIS por Gunthard Weber & Brigitte Gross

O presente ensaio fala das primeiras experincias colhidas com a transposio do trabalho de colocao de Bert Hellinger (Weber, 1993; Hellinger, 1994) para sistemas e organizaes sociais maiores. Parece temerrio querer tirar concluses a respeito de um sistema, de sua histria e de seu estado actual para desenvolver ideias e solues partindo simplesmente da imagem interna de uma organizao que um homem colocou no espao e da qual tomamos conhecimento por meio das afirmaes de representantes. A explicao para tais fenmenos parece ser essa: que o ser humano no percebe apenas elementos, fatos e estados isolados, mas tambm padres e estruturas relacionais, isto , redes de relaes e constelaes de sistemas. Deve ser possvel memorizar essas informaes complexas para que possam servir de esquemas cognitivo-afectivos a comandar as aces (cf. Ciampi, 1997). Parece que, na colocao, as imagens inconscientes podem ser restabelecidas em forma de imagens espaciais projectadas para fora, de modo que surge a possibilidade de encenar novamente certos contextos sistmicos. O segundo segredo est no fato de os representantes (dos elementos do sistema que colocado) por sua vez tambm captarem de forma representativa a constelao exteriorizada do sistema bem como a situao daquele que representado por eles, tendo uma percepo directa de toda a situao. As nossas experincias com constelaes organizacionais e com o feedback de muitos participantes durante os ltimos trs anos confirmam a tese de que a reunio das constelaes de imagens de organizaes torna possvel a descoberta de informaes to coerentes sobre estruturas, dinmicas e interaces dentro de um sistema que se torna perfeitamente vivel desenvolver a partir delas vigorosas imagens de solues. Essas imagens no espao se fixam to bem porque o colocante as registra primeiro como observador externo e, depois, directamente em si prprio j que ele mesmo se encontra dentro da imagem de soluo. Os representantes, os observadores participantes e o colocante ficam directa e simultaneamente expostos s foras do sistema logo que o sistema todo for colocado. Desta maneira forma-se um campo sinergtico onde todos podem experimentar numa sucesso imediata as antigas realidades e as novas possibilidades. Assim, todo o sistema do grupo de colocao infectado primeiro pelo dinamismo da constelao do problema e, depois, pelo ambiente de soluo. A lngua s consegue enfocar os acontecimentos de forma sucessiva. Para chegar mesma quantidade de informaes de uma colocao, seria necessrio gastar muito tempo em perguntas. Como no caso da metfora, a linguagem das imagens de uma colocao se grava com muito mais intensidade do que uma descrio falada, a no ser que a linguagem seja condensada em frmulas rituais destacadas que, desligadas da rotina diria, dirigem seu apelo directamente alma, como o caso das frases de fora. Quando os representantes no fim da colocao do vazo sensao de alvio dentro de um quadro de soluo recuperando a sua fora no lugar que lhes adequado, olhando com confiana para o futuro, e quando o colocante passa a ocupar finalmente o seu lugar, fica difcil para todos os envolvidos escapar desse clima de estmulo contagiante voltado para a

conquista de solues. No que a descrio e sensao dos velhos problemas fiquem assim definitivamente afastadas, mas a experincia mostra que um quadro de solues bem fundamentadas volta a aparecer continuamente diante do olhar da mente nos meses que seguem colocao activando dessa maneira a percepo das possibilidades e de novos caminhos para as solues. Outra observao prvia: O fato de a Colocao Organizacional (CO) ter se originado da colocao familiar desenvolvida por Bert Hellinger poderia sugerir que existem ou at devam existir muitas coisas em comum entre as famlias e as organizaes. Muitos costumam utilizar metforas do ambiente familiar em suas descries de organizaes, e existem sobretudo equipes psico-sociais que tendem a assumir um clima familiar passando inclusive por dificuldades tpicas de famlias. Por outro lado h s vezes membros de uma famlia que se comportam como se a famlia fosse uma empresa. Ambas as formas criam distrbios. Gostaramos de alertar contra essa equiparao. Defendemos um enfoque separado porque os dois sistemas sociais obedecem em grande parte a regras e princpios de organizao diferentes. As organizaes no so comunidades de destino como as famlias. Mesmo que o trabalho assalariado se tenha transformado em muitos pases industrializados numa entidade de identificao que avana fortemente sobre o mbito familiar onde pode vir a provocar consequncias de grande alcance existencial (veja p. ex. o desemprego); a grande diferena que as pessoas, querendo ou no, so membros de uma famlia enquanto esto vivos e at alm da vida, enquanto o vnculo com uma organizao pode ser desfeito por ambos os lados. verdade que alguns princpios da colocao familiar se aplicam tambm colocao organizacional, mas igualmente importante no perder de vista as diferenas que caracterizam uma organizao. I. O que possvel conseguir com a colocao organizacional (CO)?

A colocao organizacional se presta obteno de informaes relevantes sobre um sistema em tempo surpreendentemente curto. O tamanho do sistema no tem grande importncia. A colocao pode girar por exemplo em torno da cooperao entre vrias empresas de um grupo, ou em torno da questo porque uma equipe pequena tem de agentar durante longo tempo uma alta taxa de flutuao de seus membros. A colocao organizacional pode ser usada pelo colocante para definir seu prprio lugar e papel dentro do sistema em que trabalha, que ele lidera, supervisiona ou assessora. Os observadores participantes podem assumir, como representantes, diversos papis, podem experimentar os processos de uma perspectiva interna ou externa, aprendendo aspetos importantes sobre a organizao, talvez at como clandestinos. A colocao organizacional pode servir de subsdio para a tomada de decises iminentes (p. ex. questes sucessrias, preenchimento de cargos e outras mudanas pessoais ou econmicas). A CO fornece indcios sobre relaes e estruturas (coalizes, concorrncia, rejeio, explorao, abuso de poder, dinmica de bode expiatrio) e sobre hipotecas do passado (p. ex. pela no meno dos mritos de um co-fundador ou pelo esquecimento de colaboradores afastados ou excludos),

informam sobre a percepo que se tem do desempenho dentro de um sistema, revelam confuses de contexto (p. ex. entre relaes particulares e de servio ou conchavos que ultrapassam os nveis hierrquicos). As constelaes se prestam de modo especial para empresas familiares porque podem indicar que a soluo de um problema depende mais da famlia dos proprietrios ou dos executivos da empresa ou se existe a necessidade de mudanas em ambas as reas. Constelaes organizacionais informam sobre falta de apoio e de recursos sobre riscos de sade sobre a orientao de uma organizao em tarefas, no cliente ou em objetivos e sobre a energia e o clima dentro de uma grupo de trabalho. Com a ajuda de CO possvel representar determinados cenrios (p. ex. piora da situao ou diferentes tipos de desempenho)

Estas so apenas algumas situaes-modelo ou questionamentos em que as constelaes organizacionais se revelaram teis. O prprio Grupo de CO j um ptimo modelo de tratamento e cooperao num clima de trabalho em que h respeito, incentivo e apoio mtuos. II. Com quem possvel fazer constelaes organizacionais? A CO no serve para sistemas formados ocasional ou provisoriamente. Mesmo com funcionrios de uma nica empresa ou instituio devem ser usados com muito cuidado. A observao mtua muito mais forte, e as consequncias das palavras e das constelaes tm mais peso para os funcionrios, de modo que costumam prevalecer consideraes de precauo e estratgia. Muitas vezes, os elementos de um sistema dispem de grande quantidade de informaes prvias que podem distorcer a percepo das sensaes que fazem parte de um lugar de colocao. Diferenas de nvel hierrquico e relaes momentaneamente carregadas tambm podem distorcer as manifestaes. A CO pode ser til mesmo nos casos em que o ambiente da empresa marcado por respeito mtuo, um clima de cooperao e dedicao inovadora e aberta a experincias. H pouco realizamos seminrios desse tipo. As nossas primeiras experincias nesses contextos so animadoras, mas necessrio aguardar o feedback de mdio e longo prazo. Nesse caso precisa-se trabalhar com muito cuidado e ateno redobrada para tomar em considerao e abordar, conforme o caso, o grande nmero de consequncias, de interaces e de efeitos secundrios. relativamente fcil fazer esculturas organizacionais nas quais um elemento da organizao coloca os seus colegas do modo que ele percebe o seu interrelacionamento. Mas assim se revelam antes de tudo relaes actuais (p. ex. proximidade/distncia ou simpatia/antipatia) sem produzir, segundo a nossa experincia, o mesmo efeito de confronto e alvio da CO. Os melhores resultados obtivemos com grupos de CO em que foram reunidos elementos de vrias reas e organizaes que no se conheciam antes. Nesse caso, todos se sentem protegidos e livres e tm o mesmo valor. Todos experimentam um amplo leque de constelaes e, por isso mesmo, uma grande gama de solues possveis. Para esse tipo de seminrio parece mais indicada a durao de dois a trs dias.

II.

Princpios do trabalho de colocao organizacional

Passamos a descrever alguns princpios bsicos que orientam o nosso trabalho. 1. O direito de vnculo Nas organizaes, todos tm o mesmo direito de fazer parte. Mas esse direito acarreta tambm a obrigao de prestar uma contribuio condizente com a respectiva posio dentro do sistema no sentido de conservar e renovar a organizao (veja abaixo). Normalmente, a organizao cuida por sua vez de seus funcionrios incentivando-os, e os funcionrios se mostram leais organizao e comprometidos com as metas desta. Se um dos dois lados lidar levianamente com a vinculao do outro (p. ex. praticando um outsourcing insensvel ou adoptando uma mentalidade de receber tudo da empresa) surge uma espcie de hipoteca na organizao que onera a relao de confiana dos funcionrios e sua dedicao e vice-versa. 2. Dar e receber Nas organizaes existe portanto uma espcie de contabilidade (Boszomenyi-Nagy, 1981) sobre o que um tem dado ou negado ao outro. Balanos desequilibrados fomentam a insatisfao e sentimentos de culpa exigindo um ajuste. Quem sofreu injustias ganha poder, e quem costuma dar mais do que receber promove a ruptura das relaes. Tanto o assistencialismo exagerado quanto a explorao tm as suas consequncias. A troca do dar e receber cria tambm nesses sistemas, vnculos e obrigaes recprocas entre os funcionrios e a organizao (Meu av foi o nmero 143 na Bosch e eu tambm trabalho l). Em algumas empresas tradicionais, por exemplo, at h poucos anos era difcil ser dispensado um funcionrio que se mostrasse leal para com a empresa, mesmo que cometesse alguns deslizes mais graves. Trata-se no entanto de um vnculo que menos forte do que nas famlias. Quanto maiores e impessoais se tornarem as organizaes (por exemplo os grupos multinacionais) e quanto maior for a mobilidade exigida, tanto menos esses processos sero considerados por ambas as partes. 3. Tem preferncia quem est mais tempo na empresa Quando se trata de funcionrios do mesmo nvel, tem direitos mais antigos aquele que est h mais tempo na empresa. Os que chegaram depois dele devero respeitar esses direitos. Esse princpio se aplica sobretudo aos iniciadores e fundadores da organizao. Mesmo que a preferncia seja das pessoas hierarquicamente superiores, convm a estas que saibam apreciar a experincia e os mritos daqueles que chegaram antes delas na organizao. Do contrrio, as novas vassouras varrero com menos eficincia. 4. A liderana tem prioridade As organizaes tm necessidade de liderana. Mas a liderana precisa ser justificada por meio de resultados e desempenho adequado na respectiva funo. S assim o dirigente passa a ter autoridade e estima em sua posio. Mitos do tipo Somos todos iguais s criam insegurana e conflitos de relacionamento. Nesse caso, a equipe fica preocupada em saber como o chefe gostaria de decidir, ou surgem longas discusses infrutferas quando necessrio tomar uma deciso. Num grupo de iguais, cabe a prioridade ao iniciador. O responsvel pelas finanas da organizao que cuida da sobrevivncia econmica do sistema tem prioridade sobre os demais dirigentes. Assim, num hospital cabe a prioridade ao director administrativo e no aos mdicos-chefes.

5. preciso reconhecer o desempenho Quando alguns funcionrios, apesar de posio e remunerao iguais, tm competncias ou habilidades especiais que garantem o sucesso e o desenvolvimento da organizao, necessrio que se d a estes reconhecimento especial e incentivo pelas contribuies prestadas, para que possam continuar na organizao. Nas constelaes, esse fato no costuma manifestar-se em posies especiais e sim por meio de observaes de reconhecimento da parte de dirigentes (p. ex. Reconheo o seu empenho e a sua contribuio para o nosso sucesso e fico feliz em poder continuar trabalhando com voc.) Quando algum se sacrificou pela organizao a ponto de perder at a vida por ela, convm manter viva a sua lembrana. 6. Ir embora ou ficar Em constelaes organizacionais tambm surge frequentemente a pergunta: algum precisa ir embora ou pode ficar? Pode ficar quem precisa da organizao e que corresponde ao posto que ocupa e funo que exerce. Quem no precisa mais da organizao pode perder alguma chance interessante se continuar dentro dela. s vezes necessrio tambm que algum v embora porque prejudicou sistemtica ou egoisticamente outros dentro do sistema. Caso ele no v embora ou no seja mandado embora, surgem lutas, problemas relacionais, desmotivao e perda de confiana. Funcionrios excludos, indevidamente dispensados, expulsos ou no promovidos por motivos no tcnicos costumam emperrar ou perturbar o clima da empresa, s vezes so representados e imitados por seus sucessores. s vezes fica claro que um nvel hierrquico se tornou suprfluo ou que existem funcionrios demais para o trabalho a ser feito. Nesse caso possvel verificar por exemplo que a respectiva equipa encontra a soluo criativa, porm improdutiva, de se revezarem em faltas por motivo de doena. Por outro lado, a colocao pode mostrar tambm que existem postos sobrecarregados de funes. Nos casos de demisso da organizao importante tanto para a organizao quanto para o funcionrio em questo que o desligamento se realize num clima de compreenso e respeito mtuo, para que a organizao continue sem ter problemas e o exfuncionrio chegue bem em seu prximo emprego. Muitas vezes se enfraquece quem volta organizao da qual saiu. Bons rituais de boas-vindas e de despedida facilitam esses processos nas organizaes. Nas constelaes, esses processos podem ser manifestados por exemplo pelo uso de determinadas frases. 7. Organizaes so sistemas voltadas para tarefas Existem muitos grupo de trabalho que perderam de vista grande parte de suas tarefas. Os funcionrios comeam ento a se ocupar consigo prprios, com problemas de relacionamento ou com queixas contra os de cima e a situao. Quando o coordenador de um grupo de CO chega a ter essa impresso, importante confiar a algum o cuidado com a tarefa, a meta ou os clientes.

8. Fortalecimento ou enfraquecimento? Na colocao de uma organizao fica logo patente se algum ocupa seu lugar com energia boa e tranquila ou se est enfraquecido. No lugar certo e adequado, a pessoa se sente segura, despreocupada e com boa energia. Por isso to importante encontrar esse lugar. Em postos usurpados, as pessoas tm fantasias de grandeza e de portam com arrogncia. Em postos que enfraquecem, as pessoas no se sentem valorizadas, no se do valor, ou falta-lhes apoio. Sensaes de fraqueza reveladas por colocantes em constelaes organizacionais esto frequentemente ligadas a padres ultrapassados e ao contexto de destinos familiares da origem. 9. O novo e o velho Novas ideias so aceitas com dificuldade em organizaes que no sabem dar valor quilo que existe actualmente e que geralmente garantiu bons resultados durante longo tempo. melhor prestar primeiro reconhecimento ao que existe, em vez de atacar logo o antigo para impor as suas prprias ideias e planos. O recm-chegado deve primeiro procurar orientar-se vendo aquilo que vlido dentro do sistema e inserindo-se nele. O mesmo vale tambm para grupos de projecto. Mas no necessrio mostrar a todo momento o quanto se estima o antigo. Trata-se sobretudo de uma atitude interior. Os convencidos atrapalham a sua prpria vida e a dos outros na organizao. Em geral no ficam por muito tempo. Com um procedimento desses, at reais competncias podem ser mal empregadas provocando rupturas.