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INTELIGÊNCIA COMPETITIVA.

PERCORRENDO OS CAMINHOS
DA IMPLANTAÇÃO
ANA B. O. PRETTO1; CRISTIANO J. P. CASTRO1; ERNANI J. PRAIA FILHO1;
LUIZ H. L. ARAÚJO1, ROGÉRIO ALVARENGA1, PAULO S. V. FRESNEDA1
1
Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília (UCB)
SGAN 916 Módulo B - Av. W5 Norte . CEP: 70.790-160 - Brasília - DF
e-mail: ana.beatriz@uol.com.br; crispoubel@yahoo.com; ernani_praia@hotmail.com;
luizhlaraujo@uol.com.br; rogerio@pos.ucb.br, fresneda@pos.ucb.br

A importância da existência de um sistema de inteligência como forma de se obter uma vantagem competitiva
sustentável em relação aos concorrentes parece estar consolidada, pelo menos no meio acadêmico. Dentro das empresas, no
entanto, essa discussão ainda parece ter um bom caminho a ser percorrido, no sentido de esclarecer administradores e
funcionários de que o custo de não se ter um trabalho de inteligência pode ser maior do que o da sua implantação. Ou ainda,
que o amadorismo nesse processo pode ser mais caro do que se imagina. Diante dessa necessidade, encontra-se um número
cada vez maior de artigos, livros e palestras relatando a experiência do autor ou de alguma empresa na implantação de um
sistema de inteligência, contendo as “listas” do que deve ser feito e do que não deve ser feito. Após uma análise em parte
dessa literatura, é percebido que alguns autores são unânimes com relação a alguns pontos, enquanto, em outros, podem ser
observadas opiniões divergentes, o que confirma a hipótese de que não existe um modelo pronto que possa ser adotado, mas
sim algumas diretrizes que podem e devem ser observadas. O objetivo deste trabalho é abordar os pontos que, em princípio,
são consensuais para a implantação de um sistema de inteligência competitiva, os quais serão chamados de diretrizes a serem
observadas, e elencar aqueles em que exista alguma discordância entre um ou mais autores, tentando justificar, se possível, os
motivos da divergência e os casos em que podem ser utilizados. Pretende-se, assim, oferecer subsídios a administradores,
profissionais e estudantes que estejam entrando em contato com a inteligência competitiva.

Palavras-chave: Inteligência Competitiva, Sistemas de Inteligência.

WORKSHOP BRASILEIRO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2002, SÃO PAULO. ANAIS.
CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 1., 2002, SÃO PAULO. ANAIS. xxxx
COMPETITIVE INTELLIGENCE. COVERING AN IMPLANTATION ROUTE. The importance of the existence of
an intelligence system as a way of getting a sustainable competitive advantage in relation to the competitors seems to be
consolidated, at least in the Academy. Inside of the companies, however, this quarrel still seems to have a good way to be
covered, in the direction to clarify administrators and employees that the cost of not having an intelligence work can be
higher than the cost for implanting one. Or still, that the professionalism lack in this process can be more expensive than what
we can imagine. Ahead of this necessity, it is possible to find an increasing number of articles, books and lectures telling the
experience of the author or some company in the implantation of an intelligence system, having lists of that it must be made
and of that it does not have to be made. After analysis in part of this literature, it is perceived that some authors are
unanimous with regard to some points, while, in others, can be verified divergent opinions, what confirms the hypothesis that
does not exist a ready model that can be adopted, but yes some lines of direction that can and must be observed. The
objective of this work is to approach the points that, in principle, they are consensual for the implantation of a system of
competitive intelligence, which will be called lines of direction to be observed, and to relate those where some discord
between one or more authors exists, trying to justify, if possible, the reasons of the divergence and the cases where they can
be used. The intention is to give subsides for managers, professionals and students having the first contact with the
competitive intelligence.

Keywords: Competitive Intelligence, Intelligence Systems

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INTRODUÇÃO

Para Morais 1, o ambiente em que as empresas estão inseridas vive em constantes


mudanças, fruto da globalização do mercado, no qual se verifica a queda das barreiras
comerciais em quase todo o mundo, o que possibilitou uma maior integração dos negócios e
uma rápida transformação nos processos produtivos.
Outra característica marcante no cenário mundial foi a transição de uma economia
tipicamente industrial para uma economia voltada ao setor de serviços, com forte
embasamento na informação e no conhecimento. Segundo Kira Tarapanoff, na sociedade da
informação, “a hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos proprietários dos
meios de produção, e sim por aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a
inovação” 2.
Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pela hiper-
informação, torna-se necessária a adoção de estratégias que permitam a manutenção das
vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez mais importante a colocação no
mercado de produtos e serviços com maior qualidade e menor custo, cada vez mais adaptados
às necessidades dos clientes. Para isso exige-se das empresas uma postura empreendedora e a
adoção de uma estratégia de inovação constante, em busca de uma maior percepção de valor
por parte do cliente.
Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica (ABIPTI) 3, “a estratégia voltada somente para atender às necessidades do
consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. O monitoramento do
ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vital importância para que
as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que lhes possibilitem
permanecer competitivas no mercado”. Para tanto, vem ganhando força, a partir dos anos
70/80, a utilização dos sistemas de inteligência competitiva.
Para Elaine Marcial 4, a IC pode auxiliar as empresas a obter melhores resultados das
seguintes formas: “(1) antecipando movimentos do macroambiente que impactam positiva ou
negativamente a empresa; (2) antecipando movimentos dos concorrentes, dos fornecedores ou
dos clientes; (3) antecipando o surgimento de novas tecnologias, o surgimento de produtos
substitutos ou de novos entrantes; (4) respondendo a questões e anseios dos tomadores de
decisão; (5) reduzindo o risco da tomada de decisão”.
Segundo Karl Tyson 5, a Inteligência Competitiva (IC) não exige o conhecimento e o
uso de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas habilidades que já não estejam
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disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela está focalizada nas competências,
habilidades e técnicas já existentes, mas em uma direção e num propósito que, estes sim, são
novos em muitas empresas.
A IC vem sendo tratada também como Inteligência Empresarial (IE), como o fazem
John Pepper 6, presidente da Procter & Gamble, e Walter Cardoso Filho 7, Diretor de
Inteligência e Estratégia da Web Intelligence Systems. A maioria dos autores, entre os quais
Prescott, Miller, Herring, Gomes & Braga e Tyson, utilizam o termo Inteligência
Competitiva. Hans Gieskes 8, do Lexis-Nexis Group, entende que a IE está relacionada aos
sistemas internos, às bases de dados relativas aos clientes, enquanto a IC está relacionada com
as pessoas e os dados externos. Para as finalidades deste artigo, adotaremos o termo
Inteligência Competitiva, que é o mesmo utilizado por duas entidades representativas sobre o
assunto: a Sociedade dos Profissionais de Inteligência Competitiva (SCIP), nos Estados
Unidos, e a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC).
Para a SCIP 9, IC “é um programa ético e sistemático de coleta, análise e
gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da
empresa. IC é ainda o processo de aumentar a competitividade no mercado através de um
maior entendimento dos competidores e do ambiente competitivo em que a empresa está
inserida”.
10
Jacobiak apresenta um conceito mais estratégico, definindo IC como a “atividade
de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de
decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e
avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para
definirem as ações ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento
da organização”.
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Incorporando os conceitos de sistema e de processo, Herring define Sistema de
Inteligência Competitiva como “o processo organizacional de coleta e análise sistemática da
informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos
usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens
competitivas”.
A importância da IC para as empresas é um assunto consolidado, pelo menos no meio
acadêmico e nas empresas de consultoria. Relativamente às empresas, no entanto, verifica-se
que essa visão parece não ser tão clara, quando se leva em conta a quantidade das que
optaram pela implementação organizada de um sistema de IC. Para Tyson 5, o problema

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histórico da IC é que ela tem sido implementada, na maioria das empresas, de uma forma
desorganizada, de maneira empírica, feita por dirigentes empresariais que se utilizam somente
de fontes convencionais de informação. O problema é que a hiper-competitividade e a hiper-
informação inviabilizam tentativas de processos que não estejam bem sistematizados.
Dentro dessa perspectiva é que se pode encontrar trabalhos enfocando a necessidade
de implantação de um sistema de inteligência e sugerindo a adoção ou não de certos
procedimentos para a implementação desse sistema, fruto na maioria das vezes de estudo de
casos em empresas que já optaram pelo seu uso. Uma revisão em parte desta literatura, no
entanto, permite verificar que não existe consenso em relação a alguns pontos, enquanto
outros já foram convertidos em paradigmas.
Diante da constatação da inexistência de um modelo, o objetivo deste artigo é analisar
as diversas propostas que têm sido formuladas, classificando os procedimentos sugeridos em
diretrizes que devem ser seguidas e em questões a serem respondidas, quando houver
consenso ou não, respectivamente, quanto à sua utilização.

OS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA


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Para Stéphane Marceau e Kenneth Swaha, da Deloitte Consulting , um dos pré-
requisitos para o sucesso de um programa de IC é o desenvolvimento de uma cultura
corporativa que favoreça a troca de informações. Há uma riqueza de inteligência latente
dentro das organizações, mas a síndrome do “informação é poder” ainda é muito forte, sendo
considerada uma das maiores barreiras à gestão do conhecimento eficaz. Um marketing
interno é de grande importância nesse processo e um sistema de retribuição financeira é bem
visto, não sendo essencial para alguns, especialmente nas empresas em que haja
restrições/limitações orçamentárias. Remunerando-se ou não, um plano promocional é tido
como fundamental.
Neste aspecto, talvez, o conceito de organização de aprendizagem (OA) possa
dimensionar uma cultura organizacional que melhor se adapte a uma implementação de IC.
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No entanto, segundo Villarde e Leitão , “a concepção de OA disponível na literatura não
tem condições para aplicação imediata por consultores, sobretudo pelos que não foram seus
idealizadores, porque o assunto requer mais pesquisa empírica”.
Outro pré-requisito importante é o envolvimento direto do mais alto nível hierárquico.
Ben Gilad 5 , da Rutgers University, afirma que “qualquer programa de inteligência que não

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seja iniciado, ou, pelo menos, seja fortemente apoiado pela alta gerência, está condenado à
obscuridade e à falta de influência de fato sobre as decisões”.
Para todos os autores pesquisados, é fundamental um patrocínio para o programa de
inteligência, que não precisa ser necessariamente do CEO (Chief Executive Officer) da
empresa, mas pelo menos alguém que se reporte a ele.
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Prescott afirma que não há prova empírica de que os programas de IC que se
reportam diretamente ao CEO sejam mais bem-sucedidos ou mais duradouros do que aqueles
que não o fazem. A localização e a estrutura dos programas de IC são determinadas por
diversos fatores. Nesses pontos, que serão discutidos mais adiante, é que se pode encontrar
maior divergência de opinião.
Apesar de não haver uma unanimidade quanto à quantidade de etapas de um ciclo de
15 10
inteligência tradicional, boa parte dos autores, entre os quais Miller , Gomes e Braga e
Herring 16, adota 5 etapas. De modo geral, essas etapas são divididas da seguinte forma: (1)
Planejamento e direção (identificação dos tomadores de decisão e de suas necessidades de
informação), (2) coleta de informações, (3) análise (interpretação da informação e geração de
inteligência - recomendação de ações), (4) disseminação da inteligência para os tomadores de
decisão e (5) avaliação dos produtos e processos de inteligência.
Boa parte dos autores que adota 5 etapas, entre os quais Miller e Herring, não inclui,
explicitamente, a avaliação dos produtos e processos de inteligência, atribuindo, para a quinta
etapa, a disseminação das informações. A terceira etapa, nesses casos, fica somente com o
processamento das informações, enquanto a quarta etapa se refere à análise e geração de
inteligência. Encontra-se ainda quem fale de três, quatro ou seis etapas, mas o conteúdo é
bastante semelhante ao visto acima.
A primeira etapa é de extrema importância para o processo. Um sistema de IC deve
ser, por definição, orientado pelas necessidades e deve gerar resultados que atendam às
solicitações dos tomadores de decisão. Caso contrário, tornar-se-á um mero gerador de
informação, sem nenhum valor estratégico para a organização.
Os autores pesquisados são unânimes em atribuir ao ser humano a geração da
inteligência, papel este que a tecnologia, atualmente, não pode substituir. Entretanto,
apresentam a mesma opinião sobre a importância de se ter sistemas bem estruturados, capazes
de, inclusive, apresentar métodos e técnicas de análise, bem como proporcionar a coleta e a
disseminação da inteligência, principalmente nos casos onde a IC não está centralizada.

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Cabe ressaltar que independentemente da qualidade das ferramentas de busca e do
tamanho e facilidade de acesso ao repositório de dados, os sistemas não são capazes de
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apresentar soluções para os problemas, cabendo às pessoas essa responsabilidade . Sem a
participação das pessoas a empresa pode ser ver perdida em uma infinidade de informação
sem nenhuma finalidade prática. Torna-se importante, então, definir a melhor forma de
organização dos recursos humanos.
Uma pesquisa promovida pelo Centro Americano de Produtividade e Qualidade
(APQC) aponta que, entre as empresas pesquisadas, a localização organizacional mais comum
14
da função de IC está nos departamentos de marketing e planejamento . Independente do
local, é fundamental que a localização seja a mais próxima possível do tomador de decisão.
Para Marceau e Swaha, a unidade de inteligência deve assegurar que seus resultados alcancem
tempestivamente o tomador de decisão. “A menos que a inteligência seja comunicada àqueles
que têm autoridade e responsabilidade de agir, nenhuma inteligência terá sido criada” 12 .
Essa opinião, defendida por diversos autores, contrasta com a defesa de um sistema de
IC descentralizado. É na questão da centralização ou não da atividade da IC que encontramos
as maiores divergências. De modo geral, pode-se encontrar na literatura, três tipos de estrutura
básica: (1) um órgão central, (2) nas unidades de negócios e (3) redes de inteligência.
Tyson defende descentralizar ao máximo a IC para as unidades de negócio, o que
permitiria maior sensibilidade à situação de mercado e resposta mais rápida com relação a
oportunidades e ameaças, além de envolver mais pessoas, contribuindo, assim, para a
construção e expansão de uma rede interna de inteligência, ampliando a base para coleta de
informações 5.
Independentemente do tipo adotado, todos concordam com a necessidade da existência
de um “líder de inteligência”, localizado na unidade central e/ou nas unidades de negócios.
Normalmente as equipes são formadas por profissionais devidamente preparados para a
atividade, sendo visto com bons olhos a formação de equipes multifuncionais. Verifica-se
uma divergência de opinião quanto ao tempo que a equipe deve dedicar ao exercício da
função. Boa parte considera que o trabalho de inteligência é tão importante que deve haver
uma dedicação exclusiva, enquanto alguns percebem que esses profissionais devem dedicar
algum tempo ao negócio, principalmente nos casos de uma equipe descentralizada.
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Prescott , após analisar a situação em várias empresas, defende a centralização da
IC se os negócios têm os mesmos clientes/concorrentes e compartilham recursos. Por outro

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lado, caso isso não ocorra, a inteligência deve compartilhar melhores práticas, mas não
centralizar seus programas.
Na maioria dos casos, aconselha-se designar um responsável corporativo, ou uma
unidade central para a IC e adotar processos entre as unidades/departamentos/ divisões para
alimentar e disseminar a inteligência, formando-se, assim, as redes de inteligência.
Em qualquer das situações é desejável uma boa rede de recursos humanos internos e
externos. A terceirização de algumas tarefas, notadamente a coleta de informação – como por
exemplo, a contratação de consultores em regiões onde a empresa não está presente –, pode
ser de grande utilidade para melhor executar o monitoramento externo.
Para administrar toda essa rede, ou mesmo quando se tratar de uma equipe central, a
observação de um código de ética é enfatizada por todos os autores. A atividade de
inteligência pode ser considerada como recente, e por ter sido iniciada no ambiente militar,
ainda é vista por alguns como um processo de espionagem. As empresas devem tomar
cuidado com os métodos utilizados para obtenção de informações, sob pena de infligirem
aspectos legais. Regras claras facilitam o trabalho de coleta de dados.
É importante deixar claro que inteligência competitiva não se faz apenas com a coleta
de informações já publicadas. Participar de eventos, conversar com consumidores,
fornecedores, parceiros, empregados, especialistas na área e até mesmo concorrentes também
fazem parte do processo de coleta de dados.
O conteúdo e as fontes das informações dependerão das técnicas e métodos utilizados
18
para análise, que podem ser diversas: análise SWOT , benchmarking, forças de Porter,
fatores críticos de sucesso, balanced scorecard, data mining, perfil dos competidores, análise
financeira, cenários, jogos de guerra, etc.
A Competitive Intelligence Review, periódico publicado pela SCIP, divulgou, em
1998, o resultado de um estudo realizado por Timothy Powel e Cynthia Allgaier avaliando a
utilização de algumas ferramentas para análise das informações, o que demonstra que não
existe um “kit” de ferramentas que pode ser adquirido 15.

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Sim ulação/m odelagem 25
Análise de com binações 25,5
Jogos de guerra 27,5
Análise de perdas e ganhos 40,4
Cenários 53,8
Análise SWOT 55,2
Análise financeira 72,1

Perfil dos com petidores 88,9

0 20 40 60 80 1 00
Percentual de utilização de cada ferramenta
Fonte: SCIP

FIGURA 1: Técnicas para análise de informação

“DIRETRIZES”: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER

Diante do que foi exposto anteriormente, foi possível listar algumas ações que podem
ser consideradas fundamentais para o estabelecimento de um programa de IC e para as quais
não se observou divergência de opinião:
1. O primeiro passo é ter a certeza de que a alta administração compreende a importância da
IC e está disposta a apoiar o processo. Obter um patrocinador é essencial para o
desenvolvimento do trabalho, bem como envolver os tomadores de decisão. Se não se tem
o patrocinador, o projeto de IC não deve ser iniciado;
2. Um programa de IC não foi feito para atender a todos. Definir o objetivo e focar nos
pontos mais importantes para a tomada de decisões é fundamental, sob pena de se ver
mergulhado numa imensidão de informações sem nenhuma utilidade.
3. Não se deve começar um sistema de IC implementando um plano muito ambicioso, mas
sim, construí-lo aos poucos;
4. Repositórios de dados são importantes mas não são suficientes para se ter um sistema de
IC. As pessoas são a fonte de informação mais importante, sendo necessário, portanto,
disponibilizar canais de comunicação na empresa para coleta e disseminação da
informação. Somente as pessoas podem gerar conhecimento/ inteligência;
5. Boa parte dos funcionários reluta em compartilhar informações. Desenvolver uma cultura
de compartilhamento e criar um programa de incentivos promove o crescimento do
sistema de IC;
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6. Muito esforço em captura de informação pode levar a pouco esforço em interpretação.
Uma das funções da equipe de IC é propor recomendações aos tomadores de decisão.
Caso contrário corre-se o risco de se ter apenas um sistema de informações gerenciais;
7. A coleta de informações não deve estar restrita apenas a dados já publicados, mas devem
ser utilizadas também outras formas criativas de se localizar informações em lugares não-
tradicionais, como entrevistas, conversas, conferências e seminários;
8. O estabelecimento de padrões éticos e jurídicos deve ser determinado já nos primeiros
momentos da atividade.

QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS


Entre os pontos que já foram descritos como os que apresentam divergência de opinião
entre os autores está a localização da equipe de IC. A primeira questão é referente à
centralização ou descentralização da atividade. A segunda é a vinculação departamental da
IC.
Dizer se a inteligência deve estar centralizada ou não está longe de se tornar um
paradigma. Cada empresa deverá efetuar sua escolha em função do seu tamanho, sua
localização geográfica, sua infra-estrutura tecnológica, suas atividades de negócio.
De modo geral, a idéia é que se a empresa não possui atividades muito diversificadas,
onde seu ambiente concorrencial é mais ou menos uniforme, a centralização da IC poderia
gerar ganhos de escala. Nesse caso, as unidades de negócio devem atuar fornecendo subsídios
para o núcleo de IC e recebendo as orientações.
Por outro lado, empresas muito grandes, com atuação em vários setores, diversidade
de concorrentes, processos bastante distintos e poder de decisão descentralizado, devem
avaliar com mais atenção a criação de núcleos de IC nas unidades de negócio.
Em ambos os casos, as redes de inteligência, com um núcleo central e núcleos
periféricos, podem ser uma boa alternativa para se otimizar alguns processos, desde que não
se crie uma burocracia que inviabilize o processo.
Relativamente à vinculação departamental, pode-se verificar que a localização da IC
apresenta uma tendência de estar nas áreas de planejamento e marketing , mas que isso não é
nenhuma regra, podendo estar vinculada a qualquer outro departamento, desde que esteja
localizada o mais próximo possível do tomador de decisão.
Ao contrário do que dizem alguns autores, não se verificou a necessidade da IC estar
vinculada diretamente ao CEO, mas sim a alguém que tenha acesso a ele ou que haja
liberdade de comunicação entre o CEO e a equipe de IC.
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Assim, a definição da localização da IC deve ser precedida de uma avaliação funcional
e hierárquica da organização para se definir onde se conseguirá um maior ganho da atividade.
Relativamente à estrutura e ao perfil dos funcionários da equipe de IC, diante das
questões levantadas acima, fica praticamente impossível traçar recomendações. Acredita-se
que a centralização das atividades leva a uma dedicação exclusiva dos funcionários, enquanto
a descentralização possibilita uma divisão entre as atividades de inteligência e as do negócio.
Se por um lado, a exclusividade permite uma maior especialização e comprometimento com a
inteligência, o “abandono” do negócio pode reduzir a visão do negócio. Este é,
definitivamente, um assunto bastante controverso. Entretanto, a criação de equipes
multifuncionais parece ser uma forte tendência para o futuro.

CONCLUSÃO
O monitoramento contínuo do ambiente externo (concorrentes, clientes, fornecedores,
novas tecnologias, novos produtos) deve tornar-se parte do processo de gestão estratégica das
organizações. É dessa forma que a empresa conseguirá manter um aprimoramento contínuo
que permitirá que ela se mantenha competitiva num mercado que exige respostas cada vez
mais rápidas às constantes mudanças ambientais.
A utilização da Inteligência Competitiva é uma das respostas que vem sendo dada
pelas organizações como forma de transformação da informação obtida com o monitoramento
externo em tomada de decisão.
A atividade de inteligência nas empresas não pode ser considerada algo novo, mas o
que ocorre no momento é a percepção de que essa atividade precisa estar bem estruturada,
caso se pretenda tornar a empresa mais competitiva e melhor posicionada no mercado.
Diante dessa percepção e da importância que o papel da IC tem assumido no ambiente
organizacional, encontramos na literatura diversas sugestões para implantação de sistemas de
IC.
A primeira conclusão que se pode tirar da análise desse material é a inexistência de um
modelo que possa ser prontamente adotado. Em questões como estrutura, localização,
metodologia e formação da equipe, foi possível observar opiniões bastante divergentes em
relação aos autores pesquisados.
De maneira geral, podemos dizer que, do ponto de vista do funcionamento da
atividade de inteligência, é necessário um trabalho profundo de avaliação para se definir a
forma que deverão tomar a equipe e o sistema de IC. Tamanho da empresa, localização

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geográfica, estrutura organizacional, atividades de negócio, poder de decisão e tecnologia
disponível têm que ser considerados na escolha.
Por outro lado, do ponto de vista “estratégico”, existe quase que uma unanimidade em
relação às opiniões em relação aos pré-requisitos necessários para se começar e se direcionar
um trabalho de IC, o que permitiu traçar algumas diretrizes a serem observadas. Exemplos
disso são a necessidade de um patrocinador, a importância das pessoas e o estabelecimento de
padrões éticos.
Tal qual a gestão do conhecimento, a inteligência competitiva não é um pacote que
possa ser comprado numa empresa de consultoria. A inexistência desse modelo, no entanto,
pode contribuir para que a organização, ao ter que avaliar sua situação para optar por um ou
outro procedimento, promova uma revisão de seus processos e o desenvolvimento da cultura
de compartilhamento necessária para que a IC possa alcançar seus objetivos.
Cabe ressaltar, mais uma vez, a importância das pessoas no processo. A adaptação das
ferramentas à cultura organizacional pode se tornar fator decisivo para o sucesso da IC na
organização.

NOTAS E REFERÊNCIAS

1 MORAIS, Ednalva F. C. (coord.) Inteligência Competitiva: Estratégias para Pequenas


Empresas. UnB/CDT, Brasília, 1999. 60 p.

2 TARAPANOFF, Kira (org). Inteligência Organizacional e Competitiva. Editora


Universidade de Brasília, Brasília, 2001. 344 p.

3 Inteligência Competitiva. Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica.


Disponível em <http://www.abipti.org.br/guia.htm>. Acesso em: 08 jun. 2002.

4 MARCIAL, Elaine C. Entrevista em junho de 2001. Associação Brasileira dos Analistas de


Inteligência Competitiva. Disponível <http://www.abraic.org.br>. Acesso em: 30 maio 2002.

5 TYSON, Kirk W. M. The Complete Guide do Competitive Intelligence: gathering,


analyzing, and using competitive intelligence. Kirk Tyson International Ltd. Lisle (Chicago),
Illinois, 1998.

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6 PEPPER, John E. Inteligência Competitiva na Procter & Gamble. In PRESCOTT, John E.;
MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002.
p. 43-54.

7 CARDOSO FILHO, Walter F. Inteligência Empresarial Estratégica. In IIR Conferences,


2002, São Paulo. Inteligência Competitiva. Impresso.

8 GIESKES, Hans. Inteligência Competitiva na Lexis-Nexis. In PRESCOTT, John E.;


MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002.
p. 93-107.

9 What is Competitive Intelligence. Society of Competitive Intelligence Professionals.


Disponível em <http://www.scip.org>. Acesso em: 08 jun. 2002.

10 GOMES, Elisabeth; BRAGA, Fabiane. Inteligência Competitiva: Como Transformar


Informação em um Negócio. Editora Campus, São Paulo, 2001. 120 p.

11 ANGELONI, Maria T.; DAZZI, Márcia C.; ROMANI, Cláudia; TEIXEIRA, Fábio L. A
tecnologia como suporte à inteligência competitiva. II Workshop Brasileiro de inteligência
Competitiva e Gestão do Conhecimento e III Seminário Catarinense de Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia. Florianópolis (SC), 3, 4 e 5 de outubro de 2001. Disponível
em <http://www.negict.cse.ufsc.br/publicacao.htm> . Acesso em 20 maio 2002.

12 MARCEAU, Stéphane; SWAKA, Kenneth. Desenvolvimento de um programa IC de


classe mundial em telecomunicações. In PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H.
Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p.176-197.

13 VILLARDE, Beatriz Q.; LEITÃO, Sérgio P. Organizações de Aprendizagem e Mudança


Organizacional. IAG/PUC-RIO. Junho/2000.

14 PRESCOTT, John E. Inteligência Competitiva – Lição das Trincheiras. In PRESCOTT,


John E.; MILLER, Stephen H. Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São
Paulo, 2002. p.17-38.

WORKSHOP BRASILEIRO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2002, SÃO PAULO. ANAIS.
CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 1., 2002, SÃO PAULO. ANAIS. xxxx
15 MILLER, Stephen H. Competitive Intelligence – An Overview. Society of Competitive
Intelligence Professionals. Disponível em <http://www.scip.org/Library/overview.pdf>.
Acesso em: 08 jun. 2002.

16 HERRING, Jan P. Tópicos fundamentais de inteligência: processo para identificação e


definição de necessidades de inteligência. In PRESCOTT, John E.; MILLER, Stephen H.
Inteligência Competitiva na Prática. Editora Campus, São Paulo, 2002. p.274-291.

17 White paper from Cipher Systems: Knowledge Management and Competitive Intelligence
Made Clear. Disponível em <http://www.cipher-sys.com>. Acesso em: 23 maio 2002.

18 SWOT – S – strengths (forças), W – weaknesses (fraquezas), O – opportunities


(oportunidades) e T – threats (ameaças).

WORKSHOP BRASILEIRO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2002, SÃO PAULO. ANAIS.
CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 1., 2002, SÃO PAULO. ANAIS. xxxx