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Gesto
Gesto
1 Ano
Mdulo 2
Gesto de
Recursos
Humanos
24 Horas
ETP SICO MDULO 2 GESTO DE RECURSOS HUMANOS
1.1.COMUNICAO ............................................................................................................. 10
........................................................................................................................................... 46
DISCIPLINA DE OEAG 2
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6 - CONCLUSO ................................................................................................................... 61
7- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 61
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INTRODUO
Com este mdulo, pretende-se que os alunos compreendam o contexto social em que
a atividade de gesto se desenvolve. Grande parte da atividade humana exercida num
contexto organizacional. A compreenso do modo como as pessoas atuam nesse contexto e
os processos suscetveis de influenciar as pessoas enquanto indivduos e grupos vital para o
bom funcionamento das organizaes.
O Tcnico de Informtica de Gesto deve estar apto para auxiliar a Gesto de
Recursos Humanos nas organizaes. Nesse sentido, e numa viso essencialmente prtica, os
alunos devem ser confrontados com o que atualmente acontece neste domnio, nos diversos
tipos de empresas e na administrao pblica.
Pretende-se igualmente, fornecer tambm uma srie de ferramentas de gesto de
recursos humanos, que podero utilizar ou sugerir nas empresas ou organismos com quem
venham eventualmente a colaborar.
OBJETIVOS
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AVALIAO
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Enquadramento
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Pequena Empresa
Mdia Empresa
1.1. COMUNICAO
prprio corpo. A Comunicao eficaz importante nas organizaes por duas razes
principais: Em primeiro lugar, porque o processo atravs do qual as prprias funes
de gesto - Planeamento, Organizao, Direo e Controlo - so exercidas. Em segundo
lugar, porque a Comunicao a atividade qual os gestores destinam a maior parte
do seu tempo.
Comunicao Formal
Na comunicao formal a mensagem enviada, transmitida e recebida atravs
de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, conhecido por
cadeia de comando.
Neste tipo de comunicao no se tem em conta os sentimentos e valores
inerentes organizao social atravs dos quais os indivduos ou grupos so
diferenciados e integrados de maneira informal.
Existem trs trajetos de comunicao formal:
Comunicao descendente
Comunicao ascendente
Comunicao horizontal e lateral
Hunt e Grunig (1994 apud KUNSCH, 1997, p. 119) afirmam que stakeholders so
"Qualquer indivduo ou grupo que pode afetar uma organizao ou afetado por suas
aes, decises, polticas, prticas ou resultados.". Existem diversas denominaes
para os pblicos estratgicos, de entre as quais destaca-se a defendida por Donaldson
e Lorsch (1983 apud HITT, 2003, p. 28) que os classificam em trs grandes grupos:
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Comunicao Informal
As comunicaes informais ocorrem fora dos canais formais de comunicao.
Este sistema de comunicao dentro de uma empresa geralmente denominado
cacho de uva pelo seu aparente crescimento e desenvolvimento casual em cadeias
de segmentos atravs de grupos sociais.
Tem origem na necessidade do indivduo conviver com os demais seres
humanos. Como, por exemplo, quando algum entra em um novo ambiente de
trabalho, certamente apresenta elevado interesse em estabelecer relaes satisfatrias
informais com os seus novos colegas de trabalho. Esta necessidade ser realizada
atravs das ligaes que se estabelecem na organizao informal e no seio dos grupos
onde estes mesmos se formam.
Este tipo de comunicao o que mais afeta as organizaes. Restringi-la a
canais aceitveis apenas formalmente, pode conduzir a uma ausncia de transmisso
de mensagens. Atravs da cadeia formal uma mensagem de uma seco para outra
pode demorar muito tempo at ser transmitida, fazendo com que o cliente possa vir
at a perder o interesse. Por isso existe a comunicao informal para no existir esses
problemas e para tudo acontecer mais rpido.
A comunicao informal pode tomar uma de quatro formas:
Pessoa a pessoa (transferncia de informao de pessoa a pessoa);
Bisbilhotice (transferncia de informao pessoalmente e em rede);
Ao acaso (transmisso de informao ao acaso sem a preocupao de quem a
recebe, e assim sucessivamente);
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Realizar um esforo;
Suportar esse esforo at que o objetivo seja atingido;
Consagrar-lhe a energia necessria.
Assim, por motivao designa-se a direo e a amplitude dos comportamentos
envolvidos, o seu vigor e a sua intensidade. Motivamo-nos para realizar uma tarefa
precisa, atingir um objetivo especfico: mas um contrassenso dizer e algum est ou
no motivado, simplesmente.
Uma das teorias da motivao mais conhecidas a de Abraham Maslow. Afirma
que cada indivduo possui uma hierarquia de necessidades. Quando essas
necessidades de base, tais como a alimentao, alojamento e segurana, esto
asseguradas, as pessoas consagram a sua energia a satisfazer necessidades mais
elevadas, tais como as de pertena, estima e autorrealizao.
A Liderana
Por vezes opta-se por uma deciso do tipo experimental, um tipo de deciso
que no final enquanto os primeiros resultados no aparecem e no se apresentam
como positivos.
Grupo
Um grupo tem, por conseguinte, uma identidade distinta que o separa de outros
grupos ou pessoas. Nas organizaes h numerosos tipos de grupos, podendo
presumir-se que os membros de uma organizao podem pertencer a mais do que um
grupo.
Desde pequenos que somos confrontados com situaes quer de conflito, quer
de stress. Inicialmente essas situaes so pouco significantes mas, assim como as
pessoas crescem, tambm crescem os seus problemas.
De certeza que pela vossa vida fora vocs vo ter muitas situaes onde vo necessitar
de alguma forma saber reagir a um destes problemas.
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Gesto de Conflitos
Todos sabemos o que um conflito. A dificuldade surge quando temos de o
definir. Podemos definir o conflito como sendo:
"A oposio que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivduos,
equipas, departamentos ou organizaes"
Conflito no Trabalho
Trabalho o conjunto de tarefas e atividades que um indivduo suposto
desempenhar. O Conflito no Trabalho ocorre quando uma pessoa est sujeita a
presses ou expectativas muito elevadas e/ou inconsistentes.
Pode ocorrer ambiguidade do trabalho quando:
No existe informao adequada: a informao que chega ao indivduo no
propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que,
obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.
A informao confusa ou incompleta: a Informao transmitida ao indivduo
no revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem
existirem dvidas.
Quando surge um conflito no trabalho, possivelmente, ele enquadra-se numa das
seguintes categorias:
Em resumo, h:
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Estilo "Evitar":
Estilo "Calmo":
Estilo "Compromisso":
Estilo "Colaborador:
um processo sequencial
As partes envolvidas apresentam outra parte, propostas e contrapostas, no sentido
de chegarem a um acordo. Durante todo o processo de negociao haver troca de
informao, e dever haver flexibilidade, confiana e responsabilidade, para que se
chegue a um verdadeiro acordo.
Diagnosticar a situao
Primeiro que tudo devem ser diagnosticadas as questes que criaram a
necessidade de negociao. Isto muito importante porque a falha no diagnstico da
situao, pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso.
Dilemas ticos
Esto presentes em qualquer conflito ou negociao e a sua resoluo est
claramente dependente do estado de esprito das partes envolvidas no conflito. Um
dos dilemas mais comuns a partilha de informao, por parte duma entidade.
Partilhar informao at que nvel?
Ou seja, se no so revelados todos os factos envolventes, no tico,
mas se so revelados, pode prejudicar a soluo que mais interessa a essa parte. Ento
o que fazer? Cabe a cada organizao defender o que for melhor para o seu
funcionamento.
Razo de Ser
Como vimos anteriormente, na primeira metade do sculo as
organizaes eram vistas sob critrios puramente econmicos. O seu reconhecimento
como realidade social vem possibilitar uma nova poltica de relaes humanas, e os
estudos decorrentes nesta rea levam aceitao posterior da existncia de uma
cultura prpria em cada organizao. Aquela desempenha uma funo simblica, ao
representar a realidade complexa que a vida social de um conjunto de pessoas.
Assume tambm uma funo identificadora, visto ser a referncia principal de pertena
a um grupo ou uma sociedade. igualmente importante na medida em que, expressa
atravs do comportamento de um indivduo, possibilita a sua integrao no conjunto
humano com o qual se identifica.
Um outro fator no menos importante releva a importncia da
gesto da cultura nas organizaes; o facto de, progressivamente, os locais de emprego
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se terem vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de
preencher o espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja,
associaes ou grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois
protagonismo na socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade
prprias, afastam-se da tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-
se como sistema social vivo.
So consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os
seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis; da as preocupaes
emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento
nos tempos livres dos funcionrios. Tal como referem Camara et al. (1998: 131), "com a
desagregao dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da famlia e da
Escola como ponto-chave da socializao. na cultura da organizao e no grupo que
ela forma, que o indivduo vai reforar a sua identidade social, contrapondo-a aos
grupos externos".
Referem ainda os autores que a cultura organizacional permite criar nos
membros de uma organizao um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem
portadores do mesmo conjunto genrico de valores, partilhando ideias claras sobre
quais os comportamentos aceitveis ou inaceitveis no contexto da sua empresa.
assim facilitada a homogeneizao de atitudes dos seus membros, e o alinhamento
destes em conformidade com a misso do organismo. Esta ideia remete-nos de
imediato para uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no
sentido de distinguir aquela instituio das demais, criando nos seus elementos um
sentimento de pertena e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa,
tendo em vista o bem comum da instituio. "A cultura tambm, como daqui resulta
claro, um mecanismo de orientao e controlo que molda e guia as atitudes e
comportamentos dos empregados" (idem: 153). Este aspeto particularmente
importante no caso dos novos funcionrios, que, pela absoro da cultura, conseguem
ajustar-se e ser aceites como membros de pleno direito na instituio.
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vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de preencher o
espao deixado vazio por outras instituies, como a escola, a igreja, associaes ou
grupos de residncia. As comunidades de trabalho ganham pois protagonismo na
socializao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade prprias, afastam-se da
tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social
vivo.
Mudana Planeada
A ideia de que a mudana um processo planeado corresponde viso
dominante nos estudos organizacionais e na gesto.
Esta perspetiva, trata a gesto da mudana como uma responsabilidade dos
responsveis de topo.
A estes compete conduzir a mudana de tal forma que a organizao se torne mais
adaptada e, desejavelmente, mais adaptativa, isto , que revele um grau elevado de
ajuste s caractersticas atuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a possibilidade
de ajustamento a diferentes condies futuras.
Mudana Emergente
A mudana emergente denota caractersticas e pressupostos profundamente
diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padres organizativos como
consequncia da adaptao s contingncias locais e na ausncia de um programa pr-
estabelecido. O seu ponto de partida a complexidade das interaes sociais no
sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de entender a
mudana como um processo capturvel atravs da anlise das decises da gesto de
topo.
A mudana emergente pode ser encarada como um facto universal da vida das
organizaes. Essa universalidade no obsta, porm, a que lhe tenha vindo a ser
dedicada apenas uma frao do interesse que tem sido conferido mudana planeada.
Este diferencial de ateno pode provir de diversas razes, sendo de destacar que: os
processos emergentes so complexos, o seu carter intrinsecamente imprevisvel;
no so controlados pela gesto.
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Apesar desta evidncia, a mudana emergente tende a ser relegada para plano
secundrio pela mudana planeada. Ou seja, enquanto que a mudana planeada,
sendo gerida, controlada e pilotada, corresponde supostamente aos desgnios (e
obedece vontade) do topo, a mudana emergente , por definio, resultante das
interaes no sistema e no da vontade de quem gere. Em qualquer caso, a
acumulao de mudanas emergentes cria disponibilidade ou propenso para a
aceitao da mudana planeada.
A influncia do ambiente
As sociedades caminham, cada vez mais, no sentido de um maior
abrandamento dos constrangimentos internos, conferindo aos cidados maior
liberdade, maior autonomia, e maior poder. A abertura dos mercados e a possvel
desregulao que lhe inevitvel, jogam fortemente no sentido de fazer despertar
foras sociais, polticas e econmicas, com um dinamismo imparvel. Inevitavelmente,
todo este processo acompanhado por um questionar de valores, por um
desmoronamento das verdades feitas, por um despertar de ambies, que leva a uma
vontade crescente de conquista e sucesso.
Assim, face a um mercado cada vez mais concorrencial e seletivo, novas regras
surgem no tocante s relaes que se estabelecem no jogo profissional:
As estratgias de GRH devem ter como alvo principal o desempenho eficaz dos
seus colaboradores.
Esta ltima designao tornou-se a mais popular e mais aceite, uma vez que
trouxe mais flexibilidade e, acima de tudo, comeou a preocupar-se com os
trabalhadores, a dar importncia e a reconhecer o mrito do talento humano de cada
Organizao.
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Art. 127
(Deveres do Empregador)
1 - O empregador deve nomeadamente:
d) Contribuir para a elevao da produtividade e empregabilidade do trabalhador,
nomeadamente proporcionando-lhe formao profissional adequada a desenvolver a
sua qualificao.
Art. 130
(Objetivos da Formao Profissional)
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Art. 131
(Formao Contnua)
1 - No mbito da formao contnua, o empregador deve:
a) Promover o desenvolvimento e a adequao da qualificao do trabalhador, tendo
em vista melhorar a sua empregabilidade e aumentar a produtividade e a
competitividade da empresa;
5 - O empregador deve assegurar, em cada ano, formao contnua a pelo menos 10%
dos trabalhadores da empresa.
Art. 133
(Contedo da Formao Contnua)
1 - A rea da formao contnua determinada por acordo ou, na falta deste, pelo
empregador, caso em que deve coincidir ou ser afim com a atividade prestada pelo
trabalhador.
Planeamento da Formao
manifestamente reconhecido o papel fundamental da formao no futuro de
qualquer empresa. H vantagens num adequado planeamento da formao, como
forma de perspetivar no tempo as aes de formao que sirvam os objetivos srios de
iniciao, manuteno, reconverso e promoo das competncias necessrias aos
projetos de uma empresa.
Pessoas
- Expectativas e necessidades individuais;
- Ideia implcita de carreira;
DESEMPENHO EFICAZ
OBJETIVOS E POLTICAS EM GESTO DE RH
- Dotar as empresas de recursos humanos qualificados / - Formar em permanncia
para desenvolver os colaboradores / - Animar as pessoas e equipas para o sucesso
profissional
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Gesto de Carreiras
Desde a integrao de um novo colaborador at sua sada da empresa,
algumas operaes de mobilidade interna justificam a adoo de princpios e mtodos
destinados a garantir ndices de progresso e enriquecimento profissional
suficientemente motivadores e realistas com o crescimento do negcio.
Mtodos de Compensao
Podemos definir a compensao como o processo atravs do qual a empresa
avalia as contribuies dos seus empregados de modo a distribuir adequadamente as
recompensas de acordo com as suas possibilidades econmico-financeiras.
Nvel Individual
-Dados pessoais: nome, data de nascimento, morada, nmero de beneficirio da SS,
nmero de scio do sindicato, servio militar, etc.
- Experincia profissional: primeiro emprego, aptides profissionais, etc.
- Formao: habilitaes literrias, diplomas de formao profissional, etc.
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Nvel Global
- Descrio e avaliao de postos funcionais: cdigo, denominao, descrio das
tarefas, avaliao, salrio correspondente, nmero de titulares atuais e anteriores,
porque saram, etc.
- Ambiente interno: salrio mdio, nvel educacional mdio, nmero de postos em
aberto, rcios de rotao, acidentes, provas extraordinrias, absentismo, etc.
- Mercado de trabalho externo: procura de emprego por categoria ocupacional,
desemprego por categorias ocupacionais, nveis de remunerao.
Entrevista de seleo;
Provas de conhecimento ou de capacidades;
Testes psicotcnicos e de personalidade;
Provas de simulao;
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O Levantamento de Necessidades
A primeira etapa deste processo visa identificar quem devemos recrutar e
compreende os seguintes passos:
a. Identificao das tarefas que devem ser confiadas ao adulto, de acordo com
as necessidades que forem apontadas;
b. Descrio do cargo, de acordo com as tarefas, declinando as suas funes;
c. Definio do perfil especfico da pessoa que deve ocupar esse cargo.
A Integrao
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Avaliao de Desempenho
Dentro desta atividade encontram-se desenvolvidos vrios mtodos e tcnicas
que servem os diferentes objetivos da GRH: atribuio de prmios, o diagnstico das
necessidades de formao, as promoes e reconverses internas, entre outras. O
objetivo da avaliao o desempenho, ou seja: os comportamentos e atitudes
profissionais demonstradas no contexto do exerccio de uma funo e durante um
determinado perodo de tempo.
NOES GERAIS
FORMAS DE PROVIMENTO
4.4. POSSE
A aceitao do exerccio de cargos em comisso de servio reveste a forma de
posse. So nomeados os trabalhadores a quem compete, em funo da sua integrao
nas carreiras adequadas para o efeito, o cumprimento ou a execuo de atribuies,
competncias e atividades relativas a misses genricas e especficas das Foras
Armadas em quadros permanentes; representao externa do Estado; informaes de
segurana; investigao criminal; segurana pblica, quer em meio livre quer em meio
institucional; inspeo.
A posse um ato pblico, pessoal e solene pelo qual o trabalhador manifesta a
vontade de aceitar o exerccio do cargo. Encontra-se determinado pelos artigos 10 e
24, da Lei12-A/2008.
Apenas se pode dizer que algum funcionrio da administrao pblica,
depois da sua tomada de posse. Ou seja a tomada de posse consiste no assinar de um
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documento onde o indivduo declara que aceita as funes que vai exercer. (Portaria
n. 1056/89 de 7 de Dezembro - Anexo I).
Artigo 89.
Garantias do trabalhador
proibido entidade empregadora pblica:
a) Opor -se, por qualquer forma, a que o trabalhador exera os seus direitos, bem como
despedi-lo, aplicarlhe outras sanes ou trat-lo desfavoravelmente por causa desse exerccio;
b) Obstar, injustificadamente, prestao efetiva do trabalho;
c) Exercer presso sobre o trabalhador para que atue no sentido de influir desfavoravelmente
nas condies de trabalho dele ou dos companheiros;
d) Diminuir a remunerao, salvo nos casos previstos na lei;
e) Baixar a categoria do trabalhador, salvo nos casos previstos na lei;
f) Sujeitar o trabalhador a mobilidade geral ou especial, salvo nos casos previstos na lei;
g) Ceder trabalhadores do mapa de pessoal prprio para utilizao de terceiros que sobre
esses trabalhadores exeram os poderes de autoridade e direo prprios da entidade
empregadora pblica ou por pessoa por ela indicada, salvo nos casos especialmente previstos;
h) Obrigar o trabalhador a adquirir bens ou a utilizar servios fornecidos pela entidade
empregadora pblica ou por pessoa por ela indicada;
i) Explorar, com fins lucrativos, quaisquer cantinas, refeitrios, economatos ou outros
estabelecimentos diretamente relacionados com o trabalho, para fornecimento de bens ou
prestao de servios aos trabalhadores;
j) Fazer cessar o contrato e readmitir o trabalhador, mesmo com o seu acordo, havendo o
propsito de o prejudicar em direitos ou garantias decorrentes da antiguidade.
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6 - CONCLUSO
7 - BIBLIOGRAFIA