TME17 OI M02 - Manual A Empresa

Organização
Industrial
Módulo 02 (30 horas)
Nuno
Alexandre
Pág. 2/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre
Índice ......................................................................................................................................... 3
1 Comportamento organizacional........................................................................................... 9
1.1 Motivação e comunicação .................................................................................................... 9
1.2 Comunicação organizacional ............................................................................................... 10
1.3 Liderança ............................................................................................................................. 11
1.3.1 Estilos de Liderança ........................................................................................................... 12
2 Sociedade Comercial ......................................................................................................... 14
2.1 Conceito de empresa e tipos de sociedades comerciais..................................................... 14
2.1.1 Introdução ......................................................................................................................... 14
2.1.2 Conceito de empresa......................................................................................................... 14
2.1.3 Elemento pessoal .............................................................................................................. 15
2.1.4 Elemento patrimonial ........................................................................................................ 15
2.1.5 Elemento finalístico (fim imediato ou objetivo): a atividade social .................................. 16
2.1.6 Elemento teleológico: o fim lucrativo ............................................................................... 16
2.1.7 Objeto comercial ............................................................................................................... 17
2.1.8 Forma comercial ................................................................................................................ 17
2.1.9 Princípio da tipicidade ....................................................................................................... 17
2.1.10 Tipos de sociedades comerciais ........................................................................................ 18
2.1.11 A personalidade jurídica .................................................................................................... 18
2.1.12 Capacidade de direito........................................................................................................ 19
2.2 O contrato de sociedade ..................................................................................................... 19
2.2.1 Regras gerais de constituição ............................................................................................ 19
2.2.2 O contrato de sociedade ................................................................................................... 20
2.2.3 Capacidade ........................................................................................................................ 20
2.2.4 Legitimidade negocial........................................................................................................ 20
2.2.5 Consentimento .................................................................................................................. 21
2.2.6 Objeto ................................................................................................................................ 21
2.2.7 Causas ................................................................................................................................ 21
2.2.8 Forma................................................................................................................................. 22
2.2.9 O processo complexo de constituição............................................................................... 22
2.2.10 O ato constitutivo inicial.................................................................................................... 22
2.2.11 O registo do contrato de sociedade .................................................................................. 23
2.2.12 Publicação do contrato de sociedade ............................................................................... 24
2.2.13 Invalidades do contrato de sociedade .............................................................................. 24
2.2.14 Incapacidade...................................................................................................................... 25
2.2.15 Vícios relativos à causa ...................................................................................................... 26
2.3 Situação jurídica dos sócios ................................................................................................. 26
Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 3/ 113

2.3.1 Natureza jurídica da participação social ........................................................................... 26
2.3.1.1 Noção ................................................................................................................................................. 26
2.3.1.2 Capital social ...................................................................................................................................... 27
2.3.2 As obrigações dos sócios ................................................................................................... 28
2.3.2.1 Obrigações de entrada ....................................................................................................................... 28
2.3.2.2 Obrigações de prestações acessórias e suplementares ..................................................................... 28
2.3.2.3 Dever de lealdade .............................................................................................................................. 28
2.3.3 Direitos dos sócios ............................................................................................................. 29
2.3.3.1 Direito à qualidade de sócio ............................................................................................................... 29
2.3.3.2 Direito à informação .......................................................................................................................... 29
2.3.3.3 Direitos aos lucros .............................................................................................................................. 30
2.3.3.4 Direito de voto ................................................................................................................................... 30
2.4 Os órgãos das sociedades comerciais ................................................................................. 31
2.4.1 Noção e classificação ......................................................................................................... 31
2.4.2 A Assembleia-geral ............................................................................................................ 32
2.4.2.1 Noção ................................................................................................................................................. 32
2.4.2.2 Processo deliberativo ......................................................................................................................... 32
2.4.2.3 Noção e formas de deliberação dos sócios ........................................................................................ 33
2.4.2.4 A invalidade das deliberações ............................................................................................................ 34
2.4.3 A administração ................................................................................................................. 35
2.4.3.1 Estatuto dos administradores ............................................................................................................ 35
2.4.3.2 Responsabilidade dos administradores ............................................................................................. 36
2.4.3.3 Responsabilidade dos administradores para com a sociedade ......................................................... 36
2.4.3.4 Responsabilidade dos administradores para com os credores sociais .............................................. 37
2.4.3.5 Responsabilidade dos administradores para com os sócios e terceiros ............................................ 37
3 Classificação de empresas ................................................................................................. 38
3.1 Quanto à forma jurídica ...................................................................................................... 38
3.1.1 Empresas Individuais ......................................................................................................... 39
3.1.2 Sociedade em Nome Coletivo ........................................................................................... 40
3.1.3 Sociedades em Comandita ................................................................................................ 40
3.1.4 Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada ...................................................... 40
3.1.4.1 Sociedade Unipessoal por Quotas ..................................................................................................... 41
3.1.5 Sociedades Anónimas ........................................................................................................ 41
3.1.6 Os principais órgãos deste tipo de sociedade ................................................................... 41
3.2 Por setor de Atividade ......................................................................................................... 42
3.3 Por distribuição Geográfica ................................................................................................. 42
3.4 Quanto à atividade Económica ........................................................................................... 42
3.4.1 Empresas Comerciais......................................................................................................... 42
3.4.2 Empresa Industriais ........................................................................................................... 42
3.5 Quanto à propriedade dos meios de produção .................................................................. 43
3.6 Quanto à sua dimensão....................................................................................................... 44

4 A Estrutura Empresarial ..................................................................................................... 45
4.1 Funções específicas ............................................................................................................. 46
4.2 Tipos de Estruturas da Empresa .......................................................................................... 46
4.2.1 Estrutura Linear ................................................................................................................. 46
4.2.2 Estrutura Funcional ........................................................................................................... 47
4.2.3 Estrutura Line & Staff ........................................................................................................ 48
4.2.4 Estrutura Matricial............................................................................................................. 49
4.3 Organigramas ...................................................................................................................... 49
4.3.1 Tipos de organigramas ...................................................................................................... 50
4.3.2 Regras para a Elaboração de Organigramas...................................................................... 50
4.3.3 Exercícios sobre Organigramas ......................................................................................... 51
5 Teorias administrativas ..................................................................................................... 52
5.1 Teoria da Administração Científica ..................................................................................... 52
5.1.1 Conceito de homem económico ....................................................................................... 52
5.1.2 Condições de trabalho....................................................................................................... 52
5.1.3 Linha de montagem ........................................................................................................... 53
5.1.4 Estrutura organizacional.................................................................................................... 53
5.1.5 Vantagens desta estrutura: ............................................................................................... 53
5.1.6 Desvantagens desta estrutura: ......................................................................................... 53
5.1.7 Princípios da Administração Científica .............................................................................. 54
5.1.8 Apreciação Critica .............................................................................................................. 54
5.2 Teoria Clássica da Administração ........................................................................................ 54
5.2.1 Origem desta teoria........................................................................................................... 54
5.2.2 Princípios da administração .............................................................................................. 55
5.2.3 Vantagens .......................................................................................................................... 56
5.2.4 Desvantagens .................................................................................................................... 56
5.3 Teoria das Relações Humanas ............................................................................................. 56
5.3.1 Origem desta teoria........................................................................................................... 56
5.3.2 Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne) .................................... 57
5.3.3 Os fundamentos da teoria das Relações Humanas ........................................................... 57
5.3.4 Funções Básicas da Organização ....................................................................................... 58
5.3.5 Liderança e comunicação .................................................................................................. 58
5.4 Teoria da Burocracia............................................................................................................ 59
5.4.1 Origens desta teoria .......................................................................................................... 59
5.4.2 A racionalidade do modelo Burocrático ............................................................................ 59
5.4.3 Vantagens da burocracia: .................................................................................................. 60
5.4.4 Disfunções da burocracia: ................................................................................................. 60

5.5 Abordagem Comportamental ............................................................................................. 61
5.5.1 Origens da abordagem Comportamental da administração............................................. 61
5.5.2 Noção de comportamento ................................................................................................ 61
5.5.3 O comportamento organizacional..................................................................................... 62
5.5.4 Teoria de Maslow .............................................................................................................. 62
5.5.5 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................. 62
5.5.6 Estilos de Administração ................................................................................................... 63
5.5.6.1 Teoria X .............................................................................................................................................. 63
5.5.6.2 Teoria Y .............................................................................................................................................. 63
5.5.7 A organização como um sistema cooperativo .................................................................. 63
5.5.8 Teoria da decisão............................................................................................................... 64
5.5.9 Tipos de decisão ................................................................................................................ 64
5.5.10 Apreciação crítica .............................................................................................................. 65
5.6 Abordagem sistémica .......................................................................................................... 65
5.6.1 As origens da Teoria dos Sistemas .................................................................................... 65
5.6.2 Tipos de sistemas .............................................................................................................. 65
5.6.3 A Abordagem Sistémica das organizações ........................................................................ 65
5.6.4 As organizações como sistemas abertos ........................................................................... 66
5.6.5 O ciclo de vida das organizações ....................................................................................... 66
5.6.6 A organização como sistema de papéis ............................................................................ 66
5.6.7 O clima e a cultura das organizações ................................................................................ 66
5.6.8 Conclusões ......................................................................................................................... 67
5.7 Teoria da contingência ........................................................................................................ 67
5.7.1 Os Fundamentos da Teoria da Contingência .................................................................... 67
5.7.2 Ambiente organizacional ................................................................................................... 68
5.7.3 Os níveis organizacionais ................................................................................................... 69
6 Produtividade e organização ............................................................................................. 70
6.1 Conceito de Produtividade .................................................................................................. 70
6.1.1 Introdução ......................................................................................................................... 70
6.1.2 O segredo do desenvolvimento dos países ....................................................................... 70
6.1.3 Crescimento e nível de vida .............................................................................................. 71
6.1.4 Crescimento de produtividade e nível de vida .................................................................. 71
6.1.5 Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem .............................................. 72
6.1.5.1 Ganho de produtividade .................................................................................................................... 73
6.1.5.1.1 Planeamento ................................................................................................................................................75
6.1.5.1.2 Controlo .......................................................................................................................................................76
6.1.5.1.3 Relatórios .....................................................................................................................................................77

6.1.5.2 Avaliação ............................................................................................................................................ 77
6.1.6 Conhecer e gerir a empresa .............................................................................................. 78
6.1.6.1 Determinar objetivos na empresa – rumo à excelência .................................................................... 78
6.1.6.2 Conhecer os processos e os recursos ................................................................................................. 79
6.1.6.3 Diagrama de causa-efeito .................................................................................................................. 80
6.2 Medir a Produtividade......................................................................................................... 82
6.2.1 Conceitos ........................................................................................................................... 82
6.2.2 Atuar no capital ou no trabalho? ...................................................................................... 82
6.2.3 Taylorizar ou socializar? .................................................................................................... 83
6.2.3.1 Taylorizar ............................................................................................................................................ 83
6.2.3.2 Socializar ............................................................................................................................................ 84
6.2.4 Conclusão .......................................................................................................................... 85
6.3 A melhoria da Produtividade............................................................................................... 85
6.3.1 A participação dos operadores.......................................................................................... 85
6.3.1.1 Os improvement teams (círculos de qualidade) ................................................................................ 86
6.3.1.2 A criatividade e as caixas de sugestões .............................................................................................. 88
6.3.1.3 Os mitos e as verdades sobre a criatividade ...................................................................................... 89
6.3.2 O benchmarking na produtividade.................................................................................... 89
6.3.2.1 O benchmarking, o que é? ................................................................................................................. 90
6.3.2.2 O processo benchmarking .................................................................................................................. 91
6.4 O cálculo da Produtividade na empresa ............................................................................. 92
6.4.1 Exemplo 1 .......................................................................................................................... 92
6.4.2 Exemplo 2 .......................................................................................................................... 95
6.4.2.1 Resultados do exercício 2 ................................................................................................................... 95
6.4.3 Exemplo 3 .......................................................................................................................... 96
6.4.3.1 Resultados do exercício 3 ................................................................................................................... 97
7 Implantação dos meios de produção ............................................................................... 102
7.1 Tipologia de Produção ....................................................................................................... 102
7.1.1 Classificação em função das quantidades que fabrica e graus de repetitividade .......... 102
7.1.1.1 Produção Uniforme .......................................................................................................................... 102
7.1.1.2 Produção em Série ........................................................................................................................... 102
7.1.2 Classificação em função dos fluxos de produção ............................................................ 102
7.1.2.1 Produção Contínua........................................................................................................................... 103
7.1.2.2 Produção Descontínua ..................................................................................................................... 103
7.1.2.3 Produção por projeto ....................................................................................................................... 105
7.1.3 Classificação em função do tipo de relacionamento com o cliente ................................ 105
7.2 Métodos de determinação do custo dos produtos ........................................................... 105
7.2.1 Método Direto ................................................................................................................. 105
7.2.2 Método Indireto .............................................................................................................. 105
7.2.3 Método Misto.................................................................................................................. 106

7.3 Os diferentes modelos de organização da produção........................................................ 106
7.3.1 Implantação em secções homogéneas ........................................................................... 106
7.3.2 Implantação em linhas de fabrico ................................................................................... 107
7.3.3 Implantação em células de fabrico ................................................................................. 107
7.4 Funções e Documentos ..................................................................................................... 107
7.4.1 Função Estudos e Documentos Técnicos ........................................................................ 107
7.4.2 Função Métodos .............................................................................................................. 108
7.4.3 Documentos elaborados pela gestão da produção ........................................................ 109
7.5 Funções, documentos e dados técnicos da gestão da produção ..................................... 109
7.6 Métodos de gestão de projetos ........................................................................................ 109
7.6.1 MÉTODO DE PERT............................................................................................................ 110
7.6.2 MÉTODO DE GANTT ........................................................................................................ 111

1
1.1 Motivação e comunicação
Motivados a fazer parte de uma nova organização
O grande desafio é: como tornar pessoas passivas em pessoas
ativas a fim de construir um trabalho melhor para a organização e
para eles mesmos? Pensar no futuro da empresa para um
funcionário já basta para se tornarem dinâmicos, para tornar uma
empresa dinâmica e visionária. Ela é quem tem que começar a
pensar em mudar a sua estrutura e o seu modo de
comportamento com os seus funcionários.
Tarefas repetitivas, cargos individualizados e visão mecanicista e fechada são chamadas de barreiras
organizacionais e precisam ser imediatamente removidas, para que haja uma melhoria na motivação
organizacional.
Desconfiança, autocracia, conservadorismo, espírito burocráticos são chamados de barreiras culturais
e dão ênfase na motivação negativa.
Para existir uma motivação positiva dentro de uma empresa, a rigidez deve ser tomada pela liberdade
e criatividade. Por isso, deve haver preocupação com a busca pela inteligência e pelo conhecimento
nas competências pessoais de cada funcionário. A empresa deve dar espaço para seus colaboradores
trabalharem e passarem a ter um espírito empreendedor.
Ao invés da empresa prender, punir e acorrentar seus funcionários ela deve incentivar, ajudar,
recompensar e estimular estes a começarem a direcionar seus pensamentos para melhores resultados.
A “alma do negócio” está na forma com que a empresa lida com seus funcionários e da forma que ela
extrai o melhor deles.
A mudança é importante para a modernização das organizações, é preciso saber motivá-las e
incentivá-las. O apoio das pessoas já é meio caminho trilhado, a aceitação é o caminho da motivação
para chegarem ao caminho destinado. Saber motivar para um comunicador é extremamente
necessário, liderança, orientação e comunicação são as palavras que uma organização não pode
esquecer na hora da mudança.
No mundo de hoje, competitivo e dinâmico, o sucesso organizacional depende da união, ter
funcionários motivados faz toda a diferença.
Maneiras de obter apoio das pessoas para as mudanças:
 Remoção das barreiras organizacionais
 Comunicação a respeito dos rumos da liderança
 Preservação dos empregos das pessoas
 Busca de apoio de todas as pessoas
 Envolvimento de todos com o sistema
 Remoção das barreiras culturais
 Liderança para orientar a mudança
 Ampla utilização de equipas
 Participação e envolvimento de todas as pessoas
 Recompensas compartilhadas
1.2 Comunicação organizacional

Em todas as relações que se estabelecem entre as pessoas e entre os membros de um grupo existe um
processo mais ou menos formal de comunicação e de transmissão de informação.
É o processo de comunicação que permite ao Homem estabelecer contactos, exprimir os seus desejos,
aprender e partilhar conhecimentos, etc.
Este sistema ocorre sempre que alguém procura dar a conhecer uma determinada informação ou dado
e os envia através de códigos convencionados por um canal de transmissão para uma segunda ou
terceira pessoa.
Como se pode depreender o sistema de comunicação possui quatro características fundamentais:
exige um emissor, uma fonte de informação, utiliza um canal de transmissão, para chegar a um recetor
através de um código convencionado e aceite pelo canal de transmissão.
Podemos então dizer que o processo de comunicação é essencial para que duas ou mais pessoas se
entendam, para que as pessoas interajam umas com as outras e para que a sociedade tenha um
sentido de conhecimento do que é e do que tem de fazer.
No quadro desta realidade desenvolveu-se nos últimos anos o conceito de Comunicação
Organizacional que visa desenvolver o quadro de referência comum da organização, visando a
promoção e consolidação da identidade da organização, por um lado, e criar e definir uma imagem
externa da mesma, promovendo-a e consolidando o posicionamento identificativo da organização - o
logótipo, a marca, entre outros, por outro lado.
Para que exista comunicação devemos garantir um conjunto de princípios que nos garantam a
qualidade da mesma. Assim, a comunicação deve ser:
 clara
 coerente
 adequada
 oportuna
 distribuível
 adaptável
 interessante
Nas organizações, a comunicação interna não deve ser vista somente como a circulação de informação
para dar a conhecer o que deve ser feito, como deve ser feito e quem faz o quê. Ela deve ser entendida
e vista como o processo de criação de um sistema de interações entre vários emissores e recetores
que se interligam, se interinfluênciam e partilham significados simbólicos.
Com base neste processo de comunicação é possível criar e construir o Projeto de Empresa e divulgar a
Missão e a Cultura da Empresa. Neste sentido, a Comunicação Organizacional deve ter um papel
estratégico na definição do papel que as Pessoas têm na organização, contribuindo para o bem estar e
o desenvolvimento dos Recursos Humanos.

Apesar deste papel essencial que a comunicação tem para o desenvolvimento das organizações é
vulgar encontramos alguns obstáculos organizacionais à definição do sistema de comunicação, que se
resumem nos seguintes:
 Estratégia de poder: a ânsia de poder é condicionadora da racionalidade das ações que se
desenvolvem o que pode provocar distorções do papel da comunicação;
 Hierarquia: o assumir que a hierarquia é detentora de toda a verdade e conhecedora do que é
essencial impossibilitando a criação de um sistema aberto e com um circuito de baixo para
cima e de cima para baixo;
 Pressão temporal: a urgência de dar respostas às solicitações que permanentemente se
colocam à empresa é um facto dissuasor da construção do sistema interno de informação; e
 Centralização: quando se centralizam todos os processos de decisão na criação do sistema de
comunicação global, não havendo lugar à participação, cumprindo-se apenas o que a direção
decide fazer.
Estes obstáculos impossibilitam qualquer tentativa de criação de um sistema de comunicação e
informação interno, visto que não se reconhece qualquer papel à comunicação como fator de
desenvolvimento organizacional e, consequentemente, como fator de participação e motivação das
Pessoas.
Para que as empresas sintam a importância de um bom sistema de comunicação é necessário
demonstrar qual o papel que ele pode ter no desenvolvimento dos negócios e das atividades da
empresa. Contudo, para que possamos elaborar e definir a política de comunicação e de informação
interna é necessário planear o sistema de comunicação.
1.3 Liderança
A liderança e a motivação são aspetos essenciais no alcance do sucesso das organizações. Motivar
aumenta a capacidade de adaptação dos colaboradores à mudança e reduz a resistência à mesma,
orientando-os para comportamentos e para a direção desejada; contribui para criar um clima e uma
cultura que valoriza a aprendizagem, o reconhecimento e a equidade; e suscita nos colaboradores um
sentimento de autoeficiência e autoestima, reduzindo o sentimento de rotina e de desmoralização.
A motivação das equipas de colaboradores pressupõe uma liderança eficaz e eficiente no sentido de as
conduzir para o alcançar dos objetivos previamente definidos. Liderança, motivação e visão são
conceitos que se cruzam e se tornam condição essencial para mobilizar as pessoas nos processos de
mudança e criar nestas confiança e determinação na conquista de objetivos e metas específicas.
É preciso estabelecer desafios, metas e colocar a fasquia alta, de forma a estimular e motivar as
equipas.
Dado que o grau de motivação dos colaboradores influencia diretamente o seu desempenho, é
importante para as organizações conhecer quais os estilos de liderança e as características sócio-
demográficas dos colaboradores, que influenciam a motivação destes.
No contexto empresarial que se vive atualmente, considera-se que o sucesso das organizações
depende da qualidade dos seus recursos humanos e da sua correta gestão.

É consensual a importância da liderança na gestão de uma organização, pela eficácia que os líderes
representam no grupo e no desenvolvimento da própria organização. A liderança é, assim, um dos
temas que mais atenção tem merecido ao longo dos anos por parte dos investigadores. O conceito de
liderança não é, no entanto, consensual, tendo sido várias as definições estabelecidas, tais como:
 Liderança é “capacidade de um indivíduo influenciar outros, motivar e mobilizar a equipa para
o sucesso e eficácia da organização” (House et al., 1999)
 Liderança é “o comportamento de um indivíduo ... na gestão de atividades de um grupo
direcionado à concretização de um objetivo” (Hemphill & Coons, 1957)
 Liderança é “o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado de forma a
alcançar um determinado objetivo.” (Richards & Engle, 1986)
Todas as definições, umas mais complexas que outras, têm em comum a ideia que a liderança é um
processo de influência do líder sobre os seus colaboradores, contribuindo para o sucesso das
organizações.
1.3.1 Estilos de Liderança

White & Lippitt (1939) são considerados os fundadores da abordagem dos estilos de liderança.
Segundo estes autores, o estilo de liderança, na vertente do processo de tomada de decisão e
controlo, tem impacte direto no comportamento dos seguidores. Os autores identificaram três estilos
de liderança: autocrático, democrático e laissezfaire.
O líder autoritário determina as linhas orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a
obter pelos seus subordinados. É um líder dominador e controlador, assume uma postura diretiva e
retira espaço à criatividade dos subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas, de modo
geral, não são ambiciosas e tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à coação no trabalho. Este
líder assume uma posição pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz aos seus subordinados.
Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por parte dos
subordinados, e consequente focus nos objetivos traçados pelo líder, lucro e produção.
A liderança autoritária observa-se, geralmente, na execução de tarefas simples e rotineiras, onde a
relação líder – subordinado é estabelecida num curto espaço temporal (exemplo: O setor da
construção civil). O desenvolvimento do trabalho fica restrito à presença física do líder e das suas
diretivas, a sua ausência leva à expansão de sentimentos de indignação por parte dos subordinados, e
à consequente redução dos níveis de produtividade.
O líder democrático tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende - estimula o debate entre
todos os elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas e os resultados a atingir. O
líder democrático é objetivo, quando crítica ou elogia, limitando-se aos factos. Este líder assume assim
um papel essencialmente de orientação e de apoio ao grupo, tentando ser igual aos restantes
elementos. Este tipo de liderança apresenta consequências positivas ao nível do relacionamento
interpessoal do grupo, bom relacionamento e amizade entre os elementos, bem como do ritmo do
trabalho, progressivo e seguro, estando na origem de elevados níveis de produtividade nas empresas
que o adotam.
O líder laissez-faire (não intervém; o deixa fazer) não se envolve no trabalho do grupo, permite que os
subordinados assumam o processo de tomada de decisão, não impondo qualquer regra aos restantes

elementos, que tendem a agir livremente, decidindo sobre as técnicas e divisão de trabalho. A
liderança laissez-faire, na perspetiva dos autores proporciona a desorganização, a confusão, o
desrespeito e a ausência de uma voz forte na determinação de funções e resolução de conflitos, e
consequente, redução do grau de produtividade. A ausência de afirmação dos níveis hierárquicos pode
levar à desmotivação e ao sentimento de abandono por parte dos subordinados.
É importante salientar que na prática, os líderes não assumem estilos puros, ou seja, nenhum líder
assume um único estilo de liderança, antes os líderes aproximam-se mais ou menos de um
determinado estilo de liderança.
A escolha do estilo de liderança a adotar pelo líder, tem em atenção aquele que lhe trará mais
resultados positivos, para si, e para os seus subordinados. Mediante as diferentes situações, os líderes
adotam o estilo de liderança mais eficaz e adequado às características tanto dos elementos do grupo,
como do projeto, contexto e objetivos a atingir. A escolha do estilo de liderança depende do contexto
e da situação corrente, existindo dois fatores importantes a considerar no processo de análise do estilo
de liderança a adotar:
 Características pessoais do líder: os seus valores, convicções, confiança nos subordinados,
modo de liderar. Por exemplo, facilmente uma pessoa insegura irá adotar um estilo que o
proteja, ou seja, um estilo mais autoritário.
 Características da equipa: Gosto pelo trabalho, recetividade do líder, expectativa de
participação nas decisões, experiência na resolução de problema. O estilo de liderança a adotar
poderá estar diretamente implicado com o tamanho do grupo a liderar, assim, um grupo
pequeno é comum ser liderado de uma forma democrática ou laissez-faire; um grupo médio
deve seguir um estilo democrático; enquanto, que um grupo grande seguirá geralmente linhas
mais autoritárias do que democráticas. As idades dos elementos do grupo a liderar podem
também influenciar diretamente o estilo de liderança a adotar, sendo que um grupo mais
jovem, com pouca experiência, é geralmente liderado de uma forma mais diretiva e assertiva.
Outro fator de influência é o tipo de competências dos elementos do grupo, assim, em grupos
de baixa competência, é aplicada uma liderança mais autoritária, já que os colaboradores
necessitam de instruções precisas para realizar o trabalho de uma forma mais eficaz; enquanto
que, com pessoas com elevados níveis de competência, o estilo de liderança mais eficaz é o
democrático, atribuindo responsabilidades às pessoas e apoiando-as.
 Características do contexto: tipo de empresa, valores, diretrizes, objetivos, complexidade,
organigrama.
Os tipos de liderança são passíveis de transição e não apresentam uma delimitação específica,
podendo ser representados numa linha contínua, vejamos: um líder que adota o estilo de liderança
laissez-faire ao sentir que perde o controlo da sua equipa, pode adotar um estilo de liderança mais
autoritário, de modo, a tomar a si os comandos do grupo. Já, no caso de um líder democrático
sentindo-se pressionado pelo cumprimento de prazos para a entrega de algum projeto, pode tomar
uma atitude mais autoritária. Em conclusão, os estilos de liderança não são estanques, pelo contrário,
variam conforme a equipa, os objetivos e as circunstâncias.

2
2.1 Conceito de empresa e tipos de sociedades comerciais
2.1.1 Introdução
As sociedades comerciais são a estrutura típica da empresas nas economias de mercado, embora a
empresa possa revestir outras formas jurídicas.
Nos termos do art. 1º CSC, as sociedades comerciais têm necessariamente por objeto a prática de atos de
comércio e as sociedades que tenham por objeto a prática de atos de comércio devem revestir um dos
tipos previstos no Código.
2.1.2 Conceito de empresa

A empresa é a célula base da economia moderna.
A disposição fundamental para a determinação do conceito de empresa em Direito Comercial é o art. 230º
CCom[1].
Do elenco de empresas apresentado neste artigo ressalta a conjugação de fatores de produção – pessoas e
bens – o exercício de atividades económicas nos diversos setores, e a existência de um complexo
organizacional estável.
O nosso ordenamento positivo não nos fornece um conceito completo de sociedade comercial (art. 1º/2
CSC). Este preceito apenas refere quais são os requisitos para que uma sociedade se considere comercial
(objeto comercial e tipo comercial), mas não diz o que é uma sociedade.
Tem-se que recorrer à lei civil, como direito subsidiário (art. 3º CCom). A sociedade comercial é uma
sociedade, obedecendo às características definidoras do art. 980º CC[2], acrescidas dos requisitos
específicos do art. 1º/2 CSC.
1
Artigo 230º – Empresas comerciais
Haver-se-ão por comerciais as empresas, singulares ou coletivas, que se propuserem:
1º Transformar, por meio de fábricas ou manufaturas, matérias-primas, empregando para isso, ou só operários, ou
operários e máquinas;
2º Fornecer, em épocas diferentes, géneros, quer a particulares, quer ao Estado, mediante preço convencionado;
3º Agenciar negócios ou leilões por conta de outrem em escritório aberto ao público, e mediante salário estipulado;
4º Explorar quaisquer espetáculos públicos;
5º Editar, publicar ou vender obras científicas, literárias ou artísticas;
6º Edificar ou construir casas para outrem com materiais subministrados pelo empresário;
7º Transportar, regular e permanentemente, por água ou por terra, quaisquer pessoas, animais, alfaias ou mercadorias de
outrem.
Parágrafo 1º – Não se haverá como compreendido no n.º 1 o proprietário ou o explorador rural que apenas fabrica ou
manufatura os produtos do terreno que agriculta acessoriamente à sua exploração agrícola, nem o artista, industrial, mestre ou
oficial de ofício mecânico que exerce diretamente a sua arte, indústria ou ofício embora empregue para isso, ou só operários e
máquinas.
Parágrafo 2º – Não se haverá como compreendido no n.º 2 o proprietário ou explorador rural que fizer fornecimento de
produtos da respetiva propriedade.
Parágrafo 3º – Não se haverá como compreendido no n.º 5 o próprio autor que editar, publicar ou vender as suas obras.
2
Artigo 980º – Noção
Contrato de sociedade é aquele em que duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício em
comum de certa atividade económica, que não sejam de mera fruição, a fim de repartirem os lucros resultantes dessa
atividade.

Em face do art. 980º CC deparam-se quatro elementos do conceito geral de sociedade:
1) Elemento pessoal: pluralidade de sócios;
2) Elemento patrimonial: obrigação de contribuir com bens ou serviços;
3) Elemento finalístico (fim imediato ou objeto): exercício em comum de certa atividade
económica que não seja de mera fruição;
4) Elemento teleológico: repartição dos lucros resultantes dessa atividade.
O art. 1º/2 CSC[3], aponta dois elementos específicos do conceito de sociedade comercial:
1) Objeto comercial: prática de atos de comércio;
2) Tipo comercial: adoção de um dos tipos configurados e disciplinados na lei comercial.
Pode-se definir empresa, como uma organização de pessoas e bens que tem por objeto o exercício
de uma atividade económica, em economia de mercado.
2.1.3 Elemento pessoal

Nele compreendem-se, quer o empresário e outros investidores de capitais, quer os trabalhadores.
Qualquer destas entidades tem, de uma forma ou de outra, interesse no desenvolvimento e êxito da
empresa, seja para rentabilização dos capitais investidos, seja para promoção pessoal, estabilidade e
retribuição do trabalho.
Em princípio, e porque a lei o define como um contrato, o ato gerador da sociedade deve ser
celebrado por pelo menos duas partes, dois sujeitos de direito. É o que expressamente refere o art.
7º/2, 1ª parte CSC. Todavia esta norma, in fine, abre uma brecha em tal princípio, ao admitir que a lei
“permita que a sociedade seja constituída por uma só pessoa”.
A regra da pluripessoalidade vale tanto para a sociedade – contrato como para a sociedade –
instituição. E, do mesmo modo, deverá pôr-se a questão da admissibilidade de exceções àquela regra,
ou seja, de sociedade com um só sócio (sociedades unipessoais), tanto no que toca ao momento da
constituição da sociedade, como no que toca à subsistência com um só sócio de uma sociedade já
existente.
2.1.4 Elemento patrimonial

O art. 980º CC, consagra um segundo elemento do conceito de sociedade, consiste na chamada
obrigação de entrada, através da qual os sócios efetuam contribuições que irão formar o património
inicial da sociedade.
Esta norma limita-se a exigir, para que surja a sociedade, que os sócios se obriguem a contribuir com
bens ou serviços, mas não exige a efetivação dessas contribuições logo no momento inicial, podendo
ser deixada para mais tarde, ao menos em parte.
As contribuições dos sócios podem revestir, a natureza de bens ou serviços.
3
São sociedades comerciais aquelas que tenham por objeto a prática de atos de comércio e adotem o tipo de sociedade em nome
coletivo, de sociedade por quotas, de sociedade anónima, de sociedade em comandita simples ou de sociedade em comandita por
ações.

As contribuições ou entradas dos sócios desempenham três funções da máxima importância para a
sociedade.
a) Formam no seu conjunto, o fundo comum ou património com o qual a sociedade vai iniciar a
sua atividade;
b) Definem a proporção da participação de cada sócio na sociedade;
c) Fixam o capital social.
2.1.5 Elemento finalístico (fim imediato ou objetivo): a atividade social

No que diz respeito às sociedades em geral, a referência do art. 980º CC, ao exercício de uma atividade
económica visa abranger todas as atividades destinadas à produção de bens ou utilidades de qualquer
natureza, materiais ou imateriais, enquadráveis em qualquer dos setores da economia.
No que respeita às sociedades comerciais, é evidente que as atividades económicas a que se dediquem
terão se ser aquelas que se enquadrem no âmbito do comércio em sentido jurídico-formal.
Por outro lado, o art. 980º CC, exige que a atividade económica seja certa, o que significa, obviamente,
que ela deverá ser definida, determinada de forma concreta e específica, de modo a não se adquirirem
indicações tão vagas do escopo social que acabem por se traduzir numa incerteza da atividade ou
atividades a que a sociedade se destine.
2.1.6 Elemento teleológico: o fim lucrativo

O fim último da reunião dos sócios, com os respetivos contributos para o exercício da atividade
comum, terá de consistir na obtenção de um enriquecimento patrimonial, de um lucro, e não de
outras vantagens ideais ou mesmo materiais.
A fórmula do art. 980º CC, parece incutir uma noção muito estrita de lucro: tratar-se-ia de um
aumento de património gerado na própria sociedade, para ser depois repartido entre os sócios, seja
periodicamente, seja no final da existência da sociedade.
O elemento teleológico não consiste apenas no intuito de que a sociedade reduza lucros: é necessário
que ela vise também a repartição destes pelos sócios (art. 980º CC).
Direito (abstrato) aos lucros, que é inerente ao conceito de sociedade;
Direito (concreto) aos dividendos, isto é, à distribuição periódica de lucros, o qual resulta da
deliberação que os sócios tomem de os distribuir.
Este direito dos sócios aos dividendos goza de proteção, que se cifra em três aspetos:
1) O crédito dos dividendos vence-se, em regra, decorridos 30 dias após a deliberação de
atribuição de lucros (arts. 217º/3 e 294º CSC);
2) É proibido o pagamento aos titulares dos órgãos sociais de participação nos lucros que o
estatuto social preveja, antes de estarem postos a pagamento os dividendos aos acionistas
(art. 217º/4 e 294º3 CSC);
3) É anulável a deliberação que porventura negar a distribuição do dividendo mínimo obrigatório,
ou mandar distribuir montante inferior ao legal, fora dos casos ressalvados nos arts. 217º/1,
294º/3 CSC.

2.1.7 Objeto comercial
Para que uma sociedade seja comercial, ela deverá ter “por objeto a prática de atos de comércio” (art.
1º/2 CSC). Assim, o primeiro elemento conceitual específico das sociedades comerciais consiste no
objeto comercial. No que toca às sociedades comerciais, portanto, o elemento finalístico, também
designado, por fim imediato ou objetivo da sociedade, tem uma conotação própria: ele deve ter
caráter comercial.
O objeto da sociedade consiste nos atos ou atividades que, segundo a vontade dos sócios, ela deverá
praticar e prosseguir. Por conseguinte, é o caráter comercial desses atos e atividades que atribui às
sociedades o caráter de comerciantes (art. 13º/2 CCom).
Deverá tratar-se, pois, de atos de comércio objetivos (art. 2º, 1ª parte CCom) e de atividades
qualificadas de comerciais pelo art. 230º CCom, ou por outras normas qualificadoras.
2.1.8 Forma comercial

Para que uma sociedade seja comercial é ainda necessário que revista forma comercial, comporta dois
sentidos:
1) Primeiro, ela significa que a sociedade deverá revestir um dos tipos caracterizados e regulados
na lei comercial;
2) Num outro sentido, ela exprime a obrigatoriedade de a sociedade respeitar, na sua
constituição, os requisitos formais estabelecidos na lei comercial.
A primeira das ações reporta-se ao princípio da tipicidade ou numerus clausus, que o legislador
adotou quanto às sociedades comerciais.
Ainda por motivos de ordem pública, o legislador admite um número muito restrito de tipos sociais.
Estes distinguem-se, através de três características:
1) Responsabilidade dos sócios pela obrigação de entrada: trata-se de característica
fundamental, pois identifica a responsabilidade dos sócios para com a sociedade no que toca à
formação do património inicial desta;
2) Responsabilidade dos sócios pelas dívidas da sociedade: é outro aspeto de suma importância,
pois por ele se fica a saber se os sócios são ou não responsáveis, perante os credores da
sociedade pelas dívidas desta;
3) Modalidades de composição e titulação das participações na sociedade: trata-se de um
aspeto que, embora secundário, reveste muitas vezes importância assinalável, pois permite
caracterizar a natureza e a forma de cada parte do sócio na sociedade.
2.1.9 Princípio da tipicidade

As sociedades que tenham por objeto a prática de atos de comércio devem adotar um dos tipos
previstos no Código das Sociedades Comerciais (art. 1º/3). A esta obrigatoriedade de adoção de um
dos tipos previstos na lei, a doutrina chama princípio da tipicidade das sociedades comerciais.
Este princípio constitui uma restrição ao princípio da autonomia privada, em especial na sua vertente
de liberdade contratual. Ao invés do estatuído no art. 405º/1 CC, as partes não têm a faculdade de
celebrar contratos de sociedade comercial diferentes dos previstos na lei.

O princípio da tipicidade só restringe, contudo uma das facetas da autonomia privada. As partes no
contrato não podendo embora adotar um tipo diferente dos previstos no Código das Sociedades
Comerciais – o que traduz uma restrição à liberdade de fixação do conteúdo do contrato – já podem
decidir livremente se contratam – liberdade de contratar em sentido estrito – assim como podem
escolher também livremente com quem contratam – liberdade de escolha dos outros contraentes. O
art. 1º/3 CSC deixa pois intacta a liberdade de contratar em sentido estrito e a liberdade de escolha da
contraparte no contrato.
O princípio da tipicidade só abrange as sociedades que tenham por fonte um negócio jurídico – as
sociedades criadas ope legis podem desviar-se dos tipos previstos no Código das Sociedades
Comerciais, uma vez que tais sociedades provêm de instrumentos normativos de valor hierárquico
idêntico ao do próprio Código das Sociedades Comerciais onde o princípio da tipicidade se estabelece.
2.1.10 Tipos de sociedades comerciais

Nos termos do art. 1º CSC, as sociedades que tenham por objeto o exercício de uma atividade
comercial têm de adotar um dos tipos previstos no Código das Sociedades Comerciais. Este prevê
quatro tipos de sociedades comerciais:
a) Sociedades em nome coletivo: são as chamadas sociedades de responsabilidade ilimitada, por
os sócios poderem responderem pessoalmente com todo o seu património pelas dívidas da
sociedade, depois de esgotado o património desta (art. 175º/1 CSC).
b) Sociedades por quotas: são de longe, o tipo societário mais utilizado na prática por
corresponder à estrutura típica da pequena e média empresa. A sua característica principal é a
elasticidade do regime jurídico constituído por grande número de disposições supletivas, que
podem ser afastadas pelos estatutos, ajustando a sociedade às necessidades concretas de cada
empresa, nomeadamente aproximando-a das sociedades de pessoa dificultando ou mesmo
impedindo a transmissão das quotas ou optando por um modelo mais próximo das sociedades
de capitais com livre transmissibilidade das quotas.
c) Sociedades anónimas: são o tipo característico da empresa de maior dimensão. O seu capital
mínimo é de 50 000€, e deverão ser pelo menos, cinco acionistas. Os acionistas respondem
apenas pela realização das ações de que são titulares.
d) Sociedades em comandita: são um tipo misto em que existem sócios de responsabilidade
ilimitada – os comanditados – e os sócios de responsabilidade limitada – os comanditários.
2.1.11 A personalidade jurídica

As sociedades de todos os tipos gozam de personalidade jurídica a partir do registo definitivo (art. 5º
CSC). E gozam dessa personalidade jurídica tanto em relação a terceiros, como em relação aos próprios
sócios.
Assim, é a sociedade que adquire a qualidade de comerciante em consequência do exercício da
atividade social e não os sócios. Por isso, é a sociedade que está sujeita às obrigações impostas aos
comerciantes e não os seus sócios. Além disso, a sociedade pode ter direitos contra os seus sócios.

Com a constituição da sociedade, os bens com que os sócios entram para esta revertem para o seu
património e os credores pessoais dos sócios apenas poderão penhorar as respetivas participações
sociais a partir do momento em que as sociedades adquirem personalidade jurídica.
Pelo contrário, pelas dívidas da sociedade, apenas responde em princípio o património social.
Contudo, para além das sociedades em nome coletivo, em que os sócios respondem solidariamente e
subsidiariamente pelas dívidas da sociedade, outras situações existem de “transparência” da
personalidade jurídica.
2.1.12 Capacidade de direito

A capacidade de direito das sociedades comerciais como pessoas coletivas está delimitada pelo seu
objeto (art. 160º CSC). Mas, aqui há que distinguir o objeto mediato, que é a realização de lucros –
necessários, para todas as sociedades (art. 980º CC) – do objeto imediato, a atividade comercial
concreta que a sociedade se propõe exercer e que deve constar dos estatutos (arts. 9º/1-d e 1º CSC).
Esta distinção é importante, porque o princípio da especialidade, que limita a capacidade jurídica das
pessoas coletivas aos atos necessários ou convenientes à prossecução dos seus fins (art. 160º CC) só
tem aplicação nas sociedades comerciais, ao objeto mediato – finalidade lucrativa – servindo o objeto
imediato apenas para limitar os poderes de representação dos administradores e, mesmo assim, só
verificadas certas condições.
2.2 O contrato de sociedade
2.2.1 Regras gerais de constituição

Cada tipo de sociedade tem os seus requisitos especiais de constituição. Mas também têm regras
gerais aplicáveis a todas as sociedades.
Uma vez decidida a constituição da sociedade, o primeiro passo a dar é a obtenção de um certificado
de admissibilidade da firma ou denominação social a requerer ao Registo Nacional de Pessoas
Coletivas (RNPC), sem o qual o notário não poderá lavrar a competente escritura de constituição.
A composição da firma ou denominação social obedece a várias regras que vêm enunciadas no Código
das Sociedades Comerciais e nos arts. 32º a 35º e 37º do DL 129/98, nomeadamente o princípio da
novidade, a menção do objeto social e da forma da sociedade (art. 10º CSC).
O contrato de sociedade é um negócio formal e tem de ser celebrado por escritura pública (art. 7º/1
CSC). Os fundadores que intervirem na escritura de constituição ficam solidariamente responsáveis
para com a sociedade pela inexatidão ou falsidade das declarações quanto à realização das entradas
(arts. 71º/1 e 73º CSC).
Segue-se, o registo na Conservatório do Registo Comercial da área da sede social (art. 3º-a CRCom) e
as publicações no Diário da República e num jornal da localidade da sede da sociedade quando se trate
de sociedades por quotas ou anónimas (art. 70º/1-a/2/4 CRCom).
A sociedade adquirirá personalidade jurídica com o registo definitivo da constituição (art. 5º CSC) e a
sua firma ou denominação gozará de proteção da exclusividade em todo o território nacional.

2.2.2 O contrato de sociedade
O contrato de sociedade está sujeito à disciplina geral dos contratos, com as particularidades
decorrentes da sua natureza de contrato de fim comum e institucional.
Esta sua natureza jurídica implica uma execução prolongada no tempo, uma sequência de
comportamentos das partes através dos quais se dá concretização ao vínculo contratual: é, pois um
contrato de execução continuada. Mas diferencia-se dos demais contratos desta espécie, na medida
em que a sua execução não se traduz em simples fluxos de prestações e contraprestações, comissivas
ou omissivas, mas sim na criação e funcionamento de uma organização – a sociedade-instituição –, a
qual funciona segundo um conjunto de regras traçadas no contrato, como ente dinâmico e mutável e
se norteia por um escopo a que é destinada (o objeto social: é, pois um contrato de organização).
2.2.3 Capacidade
Como qualquer contrato, também o de sociedade resulta de um conjunto de declarações de vontade,
cuja validade depende de quem as emita, possua capacidade de gozo (art. 67º CC) e de exercício de
direitos (art. 123º CC).
Em regra, tais capacidades existem, e as incapacidades são exceções. Daí que o que interessa seja
saber quem está incapacitado de ser parte no contrato de sociedade, com a cominação de este ser
inválido, se nele participar o incapaz.
Em matéria de incapacidades, não há no Direito Comercial senão as previstas na lei civil (art. 7º CCom).
2.2.4 Legitimidade negocial

A legitimidade substantiva ou negocial consiste na exigência de uma certa posição de contraente
quanto a outras pessoas ou aos bens objeto do contrato, ou pelo menos, que o possa celebrar
isoladamente ou sem uma habilitação do interessado ou de outros interessados.
Assim, quanto às pessoas físicas em geral, embora em regra possa um mesmo indivíduo ser sócio de
múltiplas sociedades, existem exceções. Por um lado, pode essa liberdade ser restringida por via
convencional. E, por outro lado as pessoas que forem sócios de responsabilidade ilimitada de uma
sociedade comercial estão sujeitas à proibição de concorrência não autorizada à sociedade (art. 180º e
474º CSC), daí resultando restrições à sua legitimidade para se associarem em outras sociedades.
Quanto às pessoas casadas, cada cônjuge pode, sem autorização do outro cônjuge, participar
isoladamente em sociedades de responsabilidade limitada, desde que as entradas se façam com bens
móveis dos quais tenha a administração e que não sejam utilizados na vida do lar ou como
instrumentos comuns de trabalho (arts. 1690º, 1682º/2 e 3 CC).
Quanto às sociedades entre cônjuges, o art. 1714º/2 CC estabelece a proibição de contratos de
sociedade entre os cônjuges.
Este regime deve considerar-se aplicável exclusivamente às sociedades civis que não revistam forma
comercial, já que o art. 8º/1 CSC derrogando aquela norma do Código Civil veio permitir a constituição
de sociedades comerciais entre os cônjuges, bem como a participação destes em sociedades, desde
que só um deles assuma a responsabilidade ilimitada. O art. 1714º/3 CC, está, assim, tacitamente
revogado, pois as sociedades civis em forma civil são sempre sociedades de pessoas.

2.2.5 Consentimento
Este elemento reconduz-se ao acordo de vontades, o qual tem de ser manifestado por todos os sócios
de forma expressa, e visando a constituição da sociedade através de escritura pública (art. 7º/1 CSC e
art. 80º CNot). Não são admissíveis sociedades comerciais por manifestações de vontade tácitas.
2.2.6 Objeto
Objeto jurídico do contrato de sociedade é o complexo dos efeitos jurídicos que o contrato visa
produzir, o seu conteúdo.
Tais efeitos são os queridos pelos sócios ou determinados pela lei em conformidade com a vontade
daqueles, e variam de caso para caso, manifestando-se através de regras pelas quais eles conformam o
ente social: os seus estatutos ou pacto social, que formam a lei interna da sociedade, na qual são
disciplinados e caracterizados, na medida entendida como necessária, os assuntos dos sócios, aos seus
órgãos e respetivo funcionamento, ao início, duração e termo da instituição social.
O Código das Sociedades Comerciais define aspetos que devem ser focados no contrato de sociedade
(art. 9º CSC):
a) Os nomes ou firmas de todos os sócios fundadores e outros dados de identificação destes;
b) O tipo da sociedade (art. 1º/2 CSC);
c) A firma da sociedade (devendo observar-se os requisitos dos arts. 10º, 177º, 200º, 275º, 467º
CSC);
d) O objeto da sociedade, entendido no sentido do escopo social, isto é, das “atividades que os
sócios propõem que a sociedade venha a exercer” (art. 11º CSC);
e) A sede da sociedade (art. 12º CSC);
f) O capital social, salvo nas sociedades em nome coletivo em que todos os sócios contribuem
apenas com indústria (art. 14º CSC);
g) A quota de capital e a natureza da entrada de cada sócio, bem como os pagamentos efetuados
por conta da quota;
h) Consistindo a entrada em bens diferentes de dinheiro, a descrição destes e especificação dos
respetivos valores.
A par do objeto jurídico, cabe destacar o objeto material do contrato, isto é, o bem ou bens sobre os
quais incidem as prestações das partes.
No caso do contrato de sociedade, tal objeto consiste nos bens com que os sócios entram para a
sociedade, isto é, com os quais eles dão cumprimento à obrigação de entrada.
2.2.7 Causas
Pode-se distinguir entre fim imediato ou causa-função, que define a função económico-social do
contrato e modela as suas estipulações; e o fim mediato ou causa-motivo, a finalidade ou motivação
última que move os contraentes.
Quanto à causa-função ela consiste, no contrato de sociedade, na constituição em si por disposição
legal, a causa-função do contrato constitutivo das sociedades comerciais apenas poderá diversificar-se

entre os vários tipos de sociedade consagrados na lei; a constituição de uma sociedade não
enquadrável num desses tipos vicia a sociedade quanto à forma.
No que respeita à causa-motivo, não se trata propriamente do fim particular de cada sócio, mas sim da
finalidade derradeira comum a todos os sócios: a consecução de lucros.
2.2.8 Forma
As sociedades civis não dependem de forma especial quanto à sua constituição (art. 981º CC). Mas as
sociedades comerciais estão sujeitas a apertadas regras formais que se reconduzem no Código das
Sociedades Comerciais a três:
1) A celebração do contrato por escritura pública (art. 7º/1 CSC; art. 89º-e CNot);
2) O registo do contrato (arts. 5º e 18º CSC; arts. 3º-a; 35º CRCom);
3) E a publicação do contrato de sociedade (art. 167º CSC; arts. 3º-a; 70º/1-a/2 e 72 CRCom).
2.2.9 O processo complexo de constituição

Em regra as sociedades comerciais constituem-se por mera vontade dos associados, sem necessidade
de qualquer autorização administrativa, podendo-se, por isso, afirmar que se consagrou um sistema
livre de constituição. Contudo, o processo de constituição de uma sociedade comercial encontra-se,
em parte subtraído à liberdade contratual porque o legislador predeterminou as etapas que devem ser
cumpridas.
2.2.10 O ato constitutivo inicial

Ergue o “esqueleto” da entidade/sociedade comercial. Em regra, o propósito de constituir uma
sociedade comercial assenta num acordo em que duas ou mais pessoas se obrigam a contribuir com
bens ou serviços para o exercício em comum de certa atividade económica, que não seja de mera
fruição, a fim de repartirem os lucros resultantes dessa atividade (art. 980º CC). Tendo as partes
decidido exercer em comum uma atividade comercial, devem adotar um dos tipos previstos no Código
das Sociedades Comerciais (art. 1º/3).
a) Natureza contratual, em regra, do ato inicial de constituição:
A sociedade comercial nasce por força da iniciativa privada e o ato constitutivo inicial é um contrato de
sociedade que reúne duas ou mais pessoas.
O art. 7º/1 CSC, prescreve que o contrato de sociedade deve ser celebrado através de escritura pública
– o que patenteia o caráter formal e não consensual deste negócio – existência que se estende, por
força da remissão operada pelo art. 270º-G CSC, ao negócio jurídico unilateral de constituição de uma
sociedade unipessoal por quotas.
O art. 9º/1 CSC, refere as menções obrigatórias exigidas para qualquer contrato de sociedade
comercial. Um contrato de sociedade comercial a que falte a menção da firma, da sede, do objeto e do
capital social, bem como do valor da entrada de algum sócio ou de prestações realizadas por conta
desta, é inválido e nos termos dos arts. 42º e 43º CSC, essa nulidade pode ser invocada depois do
registo definitivo do contrato de sociedade.
A lei impõe que o contrato de sociedade contenha além das menções referidas no art. 9º CSC, uma
série de menções específicas de cada um dos tipos sociais.
b) Regime das relações com terceiros antes da celebração da escritura pública
Pese embora o facto de o contrato de sociedade não reduzido a escritura pública ser nulo (arts. 7º;
41º; 42º CSC e 220º CC), a realidade jurídica mostra que, por vezes, os sócios não esperam pela
formalização do contrato para iniciarem a atividade que, segundo o seu acordo, constitui o objeto da
“sociedade em formação”.
Os negócios celebrados com terceiros em nome da sociedade em formação são válidos (art. 36º/2
CSC). Em sede das relações com terceiros entende-se que as normas do Código Civil conferem
proteção razoável aos interesses dos credores, nos termos do art. 997º/1[4] CC, seja qual for o tipo
societário escolhido pelos sócios.
c) Regime das relações da sociedade com terceiros no período compreendido entre a celebração da
escritura pública e o registo definitivo do contrato de sociedade
Celebrada a escritura pública, cumpriu-se mais um passo na constituição da sociedade comercial, pois
há agora um contrato social válido, gerador de direitos e obrigações para os seus subscritores (art.
7º/1 CSC). Contudo, a entidade criada ainda não goza de personalidade jurídica (art. 5º CSC). Este facto
também não impede que os sócios comecem ou continuem a exercer o objeto social, o que coloca
novamente entre outros, o problema da determinação das pessoas/patrimónios responsáveis pelo
cumprimento das obrigações contraídas em nome da sociedade, no período compreendido entre a
escritura pública e registo definitivo do contrato de sociedade.
Pelos negócios realizados em nome de uma sociedade em nome coletivo, com acordo expresso ou
tácito de todos os sócios, respondem ilimitada e solidariamente todos os sócios, presumindo-se o
referido consentimento. Se, eventualmente, os negócios realizados não tiverem sido autorizados por
todos os sócios, respondem pessoal e solidariamente aqueles que os realizaram e autorizaram (art.
38º/1 e 2 CSC).
d) Regime das relações entre sócios antes do registo
Nos termos do art. 37º/1 CSC, no período compreendido entre a celebração da escritura pública e o
registo definitivo do contrato de sociedade são aplicáveis às relações entre os sócios, com as
necessárias adaptações, as regras estabelecidas no contrato de sociedade e no Código das Sociedades
Comerciais. O art. 37º/1 in fine CSC, determina que são inaplicáveis às relações entre os sócios “as
disposições legais e contratuais que pressuponham o contrato definitivamente registado”. Por outro
lado, seja qual for o tipo de sociedade visado pelos contraentes, a transmissão por ato entre vivos das
participações sociais e as modificações do contrato social requerem sempre o consentimento unânime
dos sócios (art. 37º/2 CSC).
2.2.11 O registo do contrato de sociedade

O registo comercial publicita certos factos respeitantes a determinados sujeitos, tendo em conta a
segurança do tráfico ou comércio jurídico. Ora, os terceiros têm todo o interesse em conhecer os
termos do contrato de sociedade e as suas alterações. O art. 18º/5 CSC, estatui que o contrato de
sociedade, depois de celebrado na forma legal, deve ser inscrito no registo comercial (art. 3º-a CRCom)
O principal efeito associado ao registo definitivo do contrato de sociedade reside na aquisição de
personalidade jurídica da sociedade comercial (art. 5º CSC).

Nos termos do art. 19º/1 CSC, o registo definitivo do contrato de sociedade determina a assunção
automática dos negócios jurídicos aí referidos. Já os negócios referenciados no art. 19º/2 CSC só serão
assumidos pela sociedade se houver uma decisão da administração, que deve ser comunicada à contra
parte no prazo de 90 dias posteriores ao registo.
O contrato de sociedade é um facto sujeito a registo e nos termos do art. 15º/1 CRCom é um facto
sujeito a registo obrigatório. O pedido de registo definitivo do contrato de sociedade deve ser
apresentado no prazo de três meses a contar da data em que o contrato tiver sido titulado. Se titulado
o contrato de sociedade, não for solicitado o registo definitivo do mesmo, incorre a sociedade nas
sanções previstas no art. 17º/1 e 2 CRCom, sendo o conservador da área da sede da sociedade
competente para conhecer as contraordenações e para aplicar as coimas respetivas.
O pedido de registo de contrato de sociedade deve ser efetuado pelos representantes ou pelas
pessoas que nele tenham interesse, (art. 29º/1 CRCom) sendo territorialmente competente a
conservatória em cuja área estiver situada a sede estatutária da sociedade (art. 25º CRCom).
2.2.12 Publicação do contrato de sociedade

Nos termos do art. 166º CSC, os atos relativos à sociedade estão sujeitos a registo e publicação nos
termos da lei respetiva. Esta exigência legal visa reforçar a possibilidade de conhecimento do contrato
de sociedade por parte de todos os que entram em relação com a sociedade.
De acordo com o art. 70º/1-a CRCom, é obrigatória a publicação dos atos “previstos no art. 3º CRCom,
quando respeitem a sociedades por quotas, anónimas ou em comandita por ações, desde que sujeitos
a registo obrigatório”.
O art. 71º CRCom, estabelece a oficiosidade da publicação, querendo-se com isto significar que a
promoção das publicações cabe ao conservador do registo comercial e não aos interessados. Realizada
a publicidade exigida por lei, considera-se concluído o processo constitutivo das sociedades
comerciais.
A falta de publicação determina a inoponibilidade da sociedade perante terceiros. Na verdade e de
acordo com o art. 168º/3 CSC, a sociedade não pode por a terceiros atos cuja publicação seja
obrigatória sem que esta esteja efetuada, salvo se a sociedade provar que o ato está registado e que
terceiro tem conhecimento dele.
2.2.13 Invalidades do contrato de sociedade

a) Vícios do contrato de sociedade: invalidades antes do registo
De acordo com o art. 41º CSC, no período anterior ao registo definitivo, a invalidade do contrato de
sociedade, seja qual for o tipo de sociedade em causa, a invalidade do contrato rege-se pelas
disposições aplicáveis aos negócios jurídicos nulos ou anuláveis. Os interesses em presença ficam
cabalmente satisfeitos com a remissão para as disposições do Direito Civil que preveem os vícios
invocáveis e os pressupostos da sua relevância.
O art. 41º CSC, atento aos interesses em causa, ressalvou duas exceções:
1) Em matéria de consequências jurídicas da declaração de nulidade e da anulação remete para o
art. 52º CSC (art. 41º/1 CSC);

2) A invalidade resultante de vício da vontade ou de usura só é oponível aos demais sócios (art.
41º/2 CSC)
b) Vícios das declarações singulares dos contraentes e invalidade do contrato
Pode acontecer que o vício existente afete tão-só a participação de um ou mais sócios. Em princípio, as
consequências desse vício serão limitadas à participação desse ou desses sócios.
i. Antes do registo
Determina o art. 41º CSC, que enquanto o contrato de sociedade não estiver definitivamente
registado a invalidade de uma das declarações negociais rege-se pelas disposições aplicáveis
aos negócios jurídicos nulos ou anuláveis.
Havendo a declaração de nulidade ou a anulação de uma das declarações negociais, operar-se-
á uma redução do negócio jurídico se se cumprirem os pressupostos definidos pelo art. 292º
CC.
ii. Depois do registo
O sócio que obtiver a anulação da sua declaração negocial, nos casos dos arts. 45º/2 e 46º CSC,
tem direito a reaver o que prestou e não pode ser obrigado a completar a sua entrada, mas se
a anulação se fundar em vício da vontade ou usura, não ficará liberto, em face de terceiro, da
responsabilidade que por lei lhe competir quanto às obrigações da sociedade anteriores ao
registo da ação ou da sentença (art. 47º CSC).
c) Consequências da invalidade total do contrato
Em sede de consequências da declaração de invalidade do contrato de sociedade, o legislador afastou-
se significativamente do regime do Direito Civil. Segundo o art. 289º CC, tanto a declaração de
nulidade como a anulação de um negócio tem eficácia retroativa, devendo ser restituído tudo o que
tiver sido prestado. Diferente é a solução do art. 52º/1 CSC, porquanto “a declaração de nulidade e a
anulação do contrato de sociedade determinam a entrada da sociedade em liquidação” (art. 165º
CSC). Portanto, a declaração de nulidade ou a anulação do contrato social leva à liquidação da
sociedade, praticamente como se se tratasse de uma sociedade efetivamente constituída. Assim, a
eficácia dos negócios jurídicos concluídos anteriormente em nome da sociedade não é afetada pela
declaração de nulidade ou anulação do contrato social (art. 52º/2 CSC), nem a “invalidade do contrato
de sociedade exime os sócios do dever de realizar ou completar as suas entradas nem tão-pouco os
exonera da responsabilidade pessoal e solidária perante terceiros quem, segundo a lei, eventualmente
lhe incumba” (art. 52º/4 CSC).
2.2.14 Incapacidade
No caso de um dos participantes num contrato de sociedade padecer de incapacidade – menores,
interditos, inabilitados – a consequência em face do Direito Civil, será a anulabilidade da respetiva
participação na sociedade (arts. 125º/1; 126º; 148º a 150º; 156º e 257º CC).
Esta anulabilidade pode ser arguida nas condições temporais dispostas no art. 287º/1 e 2 CC e pelas
pessoas que o art. 287º/1 CC se refere.

Antes de registado o contrato, aplicam-se as regras gerais do Código Civil, sendo a invalidade oponível
pelo próprio incapaz ou pelo seu representante legal, tanto aos outros sócios como a terceiros (art.
41º/1 e 2 CSC).
Quanto aos contratos já registados, há que distinguir consoante o tipo de sociedade que se trate.
Ilegitimidade
Os casos de ilegitimidade não determinam sanção tipificada, pelo que cada situação terá solução
própria.
A constituição por dois cônjuges de uma sociedade em nome coletivo terá como consequência a
nulidade do contrato, por violação do imperativo do art. 8º/1 in fine CSC.
2.2.15 Vícios relativos à causa

No que toca à causa-função do contrato de sociedade, o vício que parece concebível será, no caso de
uma sociedade comercial, a não constituição da sociedade segundo um tipo legal, que gerará nulidade,
por ofensa do art. 1º/2 e 3 CSC (art. 281º CC). Mas a não obediência à tipicidade obstará, desde logo, à
celebração da escritura, o que dará origem a outro tipo de vícios (de forma)
Quanto à causa-função se forem os desígnios dos contraentes que forem lesivos da lei, da ordem
pública ou dos bons costumes, o contrato será nulo, nos termos do art. 281º CC, cujo comando é
aplicável no domínio das sociedades comerciais mercê do disposto nos arts. 41º/1; 42º/1-c; 43º/1 CSC.
2.3 Situação jurídica dos sócios
2.3.1 Natureza jurídica da participação social
2.3.1.1 Noção
O sócio entra para a sociedade com uma contribuição patrimonial em dinheiro ou em espécie
assumindo, em contrapartida o “status” de sócio.
A posição jurídica de sócio respeita, pois diretamente à sociedade e não se estabelece entre os sócios;
é uma consequência da personalidade jurídica daquela.
A participação social ou socialidade é o conjunto de direitos e obrigações atuais e potenciais do sócio.
O sócio tem desde logo direito a quinhoar nos lucros, a participar nas deliberações de sócios, a obter
informações sobre a vida da sociedade e a ser designado para os órgãos de administração e de
fiscalização a sociedade (art. 21º CSC). Por outro lado, os sócios são obrigados a realizar as suas
entradas e a quinhoar nas perdas (art. 20º CSC).
O sócio adquire, face à sociedade uma situação jurídica complexa, composta por posições ativas e
passivas, direitos e obrigações. A fonte desses direitos e obrigações é o micro-ordenamento resultante
da personalidade jurídica da sociedade a que o sócio aderiu mediante a subscrição ou aquisição da sua
participação.
A situação jurídica do sócio tem de se moldar às finalidades da sociedade como estrutura jurídica da
empresa e fica sujeita a três princípios:
1) Princípio do interesse social: corresponde ao interesse da empresa como entidade coletiva que
constitui o substrato da sociedade comercial;

2) Princípio da finalidade lucrativa: a sociedade tem por definição, uma finalidade lucrativa – art.
980º CC – e os sócios, ao entrarem para a sociedade fazem-no interessadamente; ao
transmitirem a sua entrada de bens para a sociedade, esperam obter uma vantagem
patrimonial que pode consistir na distribuição de indivíduos, na valorização da sua participação
ou no direito ao “bónus” da liquidação.
3) Princípio da igualdade de tratamento: encontra-se expressamente consignado no art. 13º CRP.
Mas em direito privado, o princípio da igualdade de tratamento colide com o princípio da
liberdade contratual – art. 405º/1 CC.
No direito societário, o princípio da igualdade de tratamento não está expressamente consagrado,
como tal, mas resulta indiretamente de vários artigos do Código das Sociedades Comerciais – arts.
22º/1 e 2; 24º/1; 58º/1-b; 203º/2; 210º/4; 250º/1; 21º; 384º/1; etc. – e da vontade negocial tácita dos
sócios, na ausência de qualquer estipulação no pacto social em sentido contrário.
Uma vez constituída a sociedade, o princípio da igualdade de tratamento poderá intervir em várias
situações, normalmente para proteção de minorias, nomeadamente:
1) Na exigência do pagamento das entradas de capital;
2) No chamamento de prestações suplementares;
3) Na participação dos lucros e nas perdas;
4) Na atribuição do direito do voto;
5) Nas deliberações dos sócios;
6) Nos aumentos de capital social.
2.3.1.2 Capital social

É o elemento do pacto social que se consubstancia numa cifra tendencialmente estável,
“representativa da soma dos valores nominais das participações sociais fundadas em entradas em
dinheiro e/ou em espécie.
No plano interno, nas relações que se estabelecem ad intra – dentro da sociedade – o capital pretende
desempenhar:
Uma função de determinação da posição jurídica do sócio (de determinação dos seus direitos e
obrigações);
Uma função de “arrumação” do poder entre sócios;
Uma função de produção.
No plano externo, no âmbito das relações ad extra – para fora da sociedade – onde o capital social
realiza igualmente funções de maior relevância, nomeadamente:
A função de avaliação económica da sociedade; e
A função de garantia.
Princípio da intangibilidade: o capital social diz-se intangível, querendo com isso significar, que os
sócios “não podem tocar” no capital social, aos sócios não poderão ser atribuídos bens nem valores
que sejam necessários à cobertura do capital social.

2.3.2 As obrigações dos sócios
2.3.2.1 Obrigações de entrada

No contrato de sociedade os sócios subscrevem uma participação social – constituída por partes
sociais, quotas ou ações – e obrigam-se a realizar ou liberar o respetivo valor (art. 980º CC).
Com a subscrição da participação social constitui-se a obrigação de entrada; a realização ou liberação
do capital social é o ato de cumprimento dessa obrigação. As entradas dos sócios podem ser:
1) Entradas em dinheiro
A entrada inicial tem de ser depositada numa instituição de crédito antes da constituição da
sociedade, como forma de controlo, mas pode ser levantada após o registo da sociedade e, mesmo,
antes, quando os sócios autorizem o seu levantamento pelos administradores para fins determinados,
nomeadamente os encargos com a constituição, instalação e funcionamento da sociedade (arts.
202º/3 e 4; 277º/3 e 4 CSC).
Se o sócio não efetuar a entrada no prazo estipulado entra em mora depois de interpelado para
efetuar o pagamento e fica sujeito às sanções legais e estatutárias (arts. 27º/3; 203º/3; 285º/2 CSC)
2) Entradas em espécie
Têm de ser claramente descritas no ato constitutivo da sociedade e podem consistir na transmissão de
propriedade de coisas móveis ou imóveis, inclusive de um estabelecimento comercial, na transmissão
de direitos da propriedade industrial, ou na transmissão de créditos, incluindo os próprios suprimentos
à sociedade.
3) Entradas em trabalho
Correspondem aos chamados sócios de indústria, que só são admitidos nas sociedades em nome
coletivo (art. 178º CSC) e nas sociedades em comandita quanto aos sócios comanditários (art. 468º
CSC).
2.3.2.2 Obrigações de prestações acessórias e suplementares

O Código das Sociedades Comerciais prevê a possibilidade de os estatutos estipularem, para além das
obrigações de entrada, obrigações de prestações acessórias (arts. 209º e 287º CSC).
Estas prestações acessórias podem consistir, para além da obrigação de prestação de um serviço ou
trabalho, na obrigação de ceder o gozo à sociedade de determinada coisa, móvel e/ou imóvel, ou de
mutuar certa importância a título gratuito ou oneroso (art. 244/1 CSC).
2.3.2.3 Dever de lealdade

O sócio está adstrito a um dever de lealdade e colaboração, que constitui um dever acessório de
conduta em matéria contratual e um dever geral de respeito e de agir de boa fé.
Este dever é tanto mais alargado quanto maior for a “affectio societatis” do tipo societário e abrange
mesmo a proibição do sócio exercer atividades concorrentes com a atividade social nas sociedades
civis (art. 900º CC) e nas sociedades em nome coletivo (art. 180º CSC).

2.3.3 Direitos dos sócios
2.3.3.1 Direito à qualidade de sócio

É o direito de o sócio não ser arbitrariamente excluído pela maioria.
 Limites
Princípio da conservação da empresa, que é uma aplicação do princípio do interesse social, o sócio,
que pelo seu comportamento lesivo dos interesses sociais possa fazer perigar a subsistência da
empresa, poderá ser afastado da sociedade, para salvaguarda da própria empresa.
Na verdade, nesse caso, o sócio não estaria ao exercer o direito à qualidade de sócio de acordo com a
sua função social, mas sim numa situação de abuso de direito.
De igual modo, o aproveitamento da qualidade de sócio para praticar atos lesivos do interesse social é
uma manifesta violação do princípio da boa fé.
 Casos legais de exclusão de sócios
A lei prevê os seguintes casos legais de exclusão de sócios:
Falta de realização das entradas;
Falta de realização das prestações suplementares nas sociedades por quotas;
Exclusão por justos motivos;
Aquisições tendentes ao domínio total.
Todavia, nenhum destes casos funciona automaticamente, isto é, verificado o facto cabe aos sócios a
faculdade de deliberarem, ou não, a exclusão do sócio faltoso (arts. 246º/1-c; 373º/2 CSC).
Para além da exclusão judicial por justos motivos, o Código das Sociedades Comerciais prevê ainda a
possibilidade de exclusão do sócio através da amortização forçada das quotas ou ações, verificados os
casos expressamente previstos nos estatutos da sociedade mediante simples deliberações (arts. 232º e
segs.; 241º/1 e 2; 374º CSC).
2.3.3.2 Direito à informação

 Direito geral à informação
Tem contornos distintos em função do tipo de sociedade.
Nas sociedades em nome coletivo, o direito à informação é pleno e ilimitado, embora tenha de ser
exercido pessoalmente pelo sócio, que, contudo, se pode fazer acompanhar de um perito (art. 181º
CSC).
Nas sociedades por quotas o direito à informação é, em princípio, pleno, embora os estatutos possam
estabelecer limites e regulamentá-lo, contanto que não seja impedido o seu exercício efetivo ou
injustificadamente limitado.
Nas sociedades anónimas o direito geral à informação varia consoante a percentagem de capital
detido pelo acionista ou grupo de acionistas que queira exercer o direito em conjunto.
 Direito à informação preparatória das assembleias-gerais:
Consiste no direito de os sócios consultarem, na sede social, desde a data da convocação da
assembleia-geral (arts. 289º/1 – arts. 248º/1; 263º/1 CSC).

A falta de fornecimento das informações podem determinar a anulabilidade da deliberação (art. 51º/1-
c/4 CSC).
 Direito à informação nas assembleias-gerais
Consiste no direito do sócio a que lhe sejam prestadas na assembleia-geral informações verdadeiras,
completas e elucidativas sobre a sociedade e sociedades coligadas, que lhe permitam formar opinião
fundamentada sobre os assuntos sujeitos a deliberação (art. 290º/1 – 248º/1 CSC).
2.3.3.3 Direitos aos lucros

O direito aos lucros é um direito fundamental dos sócios, pois ele é a causa da sua participação na
sociedade.
É inderrogável e irrenunciável, embora possa ser renunciável em concreto, após a aquisição pelo sócio
do direito a determinado dividendo.
É nula a cláusula que exclui um sócio da comunhão nos lucros, ou que o isente de participar nas perdas
da sociedade, salvo o disposto quanto a sócios de indústria, que não são admissíveis nas sociedades de
responsabilidade limitada.
Art. 22º/1 CSC estabelece um princípio supletivo: os sócios participam nos lucros e nas perdas da
sociedade segundo a proporção dos valores nominais das respetivas participações no capital. Preceito
especial é o art. 178º/2 CSC, que isenta o sócio de indústria de participar nas perdas.
1) Conceito de lucro distribuível
Os lucros são apurados relativamente ao conjunto dos exercícios e não para cada exercício
isoladamente. Vigora aqui o princípio da solidariedade dos exercícios sociais: no cálculo dos lucros não
é possível considerar os lucros de um só exercício, fazendo abstração dos que o precederam e dos
resultados relativos.
Só haverá lucro distribuível quando o ativo da sociedade for superior à cifra do capital social e da
reserva legal, antes disso não poderá haver distribuição de quaisquer dividendos ou entrega de
quaisquer bens aos sócios. A tal se opõe o princípio da intangibilidade do capital social.
2) Necessidade de deliberação social
A regra é a de que nenhuma distribuição de lucros ou de bens sociais pode ser afetada sem ter sido
objeto de prévia deliberação dos sócios (art. 31º/1 CSC) e a deliberação da distribuição de lucros tem
de ser precedida da prévia aprovação das contas.
3) Direito a uma distribuição periódica de lucros.
2.3.3.4 Direito de voto

É um direito fundamental do acionista, também inderrogável e irrenunciável.
Todavia, nas sociedades anónimas, há um caso que os acionistas não têm direito de voto: são os
titulares das chamadas ações preferenciais sem voto, que em contrapartida, conferem direito a um
dividendo prioritário (art. 341º CSC). Mas mesmo nestas ações, se o dividendo prioritário não for pago
aos acionistas durante dois exercícios, eles passam a poder exercer o direito de voto (art. 342º/3 CSC).
O princípio do interesse social reflete-se no impedimento do direito de voto em caso de conflito de
interesses entre o sócio e a sociedade.

Assim, o sócio está impedido de votar nomeadamente nas deliberações que recaíam sobre (arts. 251º
e 384º/6 CSC):
a) Liberações de obrigações dos sócios;
b) Litígios entre o sócio e a sociedade;
c) Relações entre o sócio e a sociedade estranhas ao contrato social;
d) Exclusão do sócio;
e) Consentimento para o administrador exercer atividades concorrentes com a sociedade;
f) Destituição com justa causa dos administradores ou membros do conselho fiscal.
2.4 Os órgãos das sociedades comerciais
2.4.1 Noção e classificação

As sociedades comerciais, como pessoas coletivas (art. 5º CSC), formam e manifestam a sua vontade
através dos órgãos sociais.
Mas, vigora aqui o princípio da tipicidade: os órgãos com poderes deliberativos e força vinculativa são
apenas aqueles que a lei prevê e no âmbito das respetivas competências.
São, órgãos de uma sociedade as entidades ou núcleos de atribuição de poderes que integram a
organização interna da sociedade e através dos quais ela forma, manifesta e exerce a sua vontade de
pessoa jurídica.
Classificação dos órgãos:
Há vários tipos de órgãos classificáveis, segundo dois critérios:
a) Critério de número de titulares:
Órgãos singulares: composto por um só titular;
Órgãos plurais ou coletivos: composto por dois ou mais titulares (assembleias, conselhos etc.).
b) Critério das funções dos órgãos:
Deliberativos: são órgãos que formam a vontade da sociedade, aprovando diretrizes
fundamentais que deverão ser acatadas pelos outros órgãos;
De administração (também chamados executivos ou diretivos): são os que praticam os atos
materiais ou jurídicos de execução da vontade da sociedade.
De fiscalização ou de controlo: são os que verificam a conformidade da atividade dos outros
órgãos com a lei e os estatutos, denunciando as irregularidades que descubram.
Os órgãos sociais reconduzem-se a pessoas ou grupos de pessoas que são os titulares dos órgãos (art.
162º e 164º CSC).
Nos órgãos plurais, podem ainda distinguir-se quanto ao modo de funcionamento:
a) Sistema disjuntivo: quando cada um dos vários titulares pode exercer isolada e
independentemente, por si só, as funções dos órgãos.
b) Sistema colegial ou conjuntivo: quando os diversos titulares devem agir coletivamente,
segundo a regra da maioria ou até por unanimidade.

As sociedades são compostas pelos seguintes órgãos:
a) A Assembleia-geral;
b) A Administração;
c) O conselho Fiscal ou Fiscal único;
d) O secretário da Sociedade.
2.4.2 A Assembleia-geral
2.4.2.1 Noção
A Assembleia-geral é o órgão supremo das sociedades, que tem poderes inclusive para modificar os
estatutos, verificados certos pressupostos. Todavia, é um órgão deliberativo, competindo as funções
executivas e de representação externa ao órgão da administração.
A Assembleia-geral deve reunir ordinariamente, todos os anos, para deliberar (art. 376º/1 CSC).
Pode ainda reunir extraordinariamente sempre que seja convocada por quem de direito para deliberar
sobre matérias da sua competência e que constem da respetiva convocatória.
2.4.2.2 Processo deliberativo

1) Convocação e funcionamento
A convocatória deve conter obrigatoriamente as menções referidas no art. 377º/5 CSC.
A ordem do dia deve mencionar claramente o assunto sobre o qual se vai deliberar.
A Assembleia-geral poderá no entanto deliberar sobre questões incidentais, que decorrem
diretamente da ordem de trabalhos, como é o caso da destituição e da ação de responsabilidade
contra os administradores, que podem ser deliberadas na Assembleia-geral convocada para apreciar as
contas do exercício (art. 75º/2 e 3 CSC).
A Assembleia-geral de reunir-se na sede social, salvo se quem convocou a Assembleia-geral escolher
outro local, dentro da comarca da sede, por falta de condições adequadas das instalações da
sociedade (art. 377º/7 CSC).
2) Formas de deliberação
Os sócios deliberam normalmente em Assembleia-geral reunida mediante convocatória efetuada de
acordo com os preceitos legais.
Mas o Código das Sociedades Comerciais admite também as deliberações unânimes por escrito,
independentemente de convocatória e de reunião dos sócios, desde que todos os sócios estejam de
acordo quanto a essas deliberações (art. 54º/1 CSC).
Destas distinguem-se as assembleias universais, porquanto aqui tem de haver reunião efetiva de todos
os sócios da sociedade, mas basta que todos estejam de acordo em que se delibere sobre certas
matérias, independentemente da existência ou regularidade da convocatória, podendo depois a
deliberação ser tomada pela maioria legal (art. 54º/1 e 2 CSC).
Os sócios não podem votar quando relativamente à matéria de deliberação se encontrem numa
situação de conflito de interesses com a sociedade. Os arts. 251º/1 e 384º/6 CSC, contêm uma
indicação exemplificativa destas situações.

As deliberações sociais seja qual for o modo como foram tomadas, têm de ser vertidas para um
documento escrito sob pena de não poderem ser provadas (art. 63º/1 CSC) – a ata.
2.4.2.3 Noção e formas de deliberação dos sócios

O conjunto dos sócios – órgãos comuns a todos os tipos de sociedade comercial – decide mediante
“deliberação” (art. 53º segs. CSC).
O Código das Sociedades Comerciais também apelida de deliberação aquelas decisões tomadas sem
reunião de sócios, como é o caso das “deliberações unânimes por escrito” (art. 54º/1, 1ª parte CSC) e
das “deliberações por voto escrito” (art. 274º/1 CSC).
O art. 53º CSC firma o chamado princípio da taxatividade das formas de deliberação dos sócios,
preceituando que “as deliberações dos sócios podem ser tomadas por alguma das formas admitidas
por lei para cada tipo de sociedade”. Assim, em qualquer tipo de sociedade, os sócios podem tomar
deliberações em Assembleia-geral convocadas (arts. 189º/1; 274º/1 in fine; 373º/1; 472º/1 CSC),
deliberações em assembleia universal (art. 54º/1, 2ª parte CSC) e deliberações unânimes por escrito
(art. 54º/1, 1ª parte CSC).
a) Deliberações tomadas em Assembleia-geral convocada e deliberações tomadas em assembleia
universal
As deliberações tomadas em Assembleia-geral convocada têm um ponto em comum com aquelas
tomadas em assembleia universal: ambas resultam de uma reunião de sócios. Mas distinguem-se umas
das outras quanto a um aspeto do seu procedimento: ao invés das primeiras, as segundas são
adotadas numa assembleia que não foi procedida de um ato de convocação dirigido a todos os sócios,
mas que todos estiveram presentes e, além disso, em que todos manifestaram vontade de que a
assembleia se constituísse e deliberasse sobre determinado assento (art. 54º/1, 2ª parte CSC).
Só ocorre uma assembleia universal mediante a verificação cumulativa de três pressupostos:
1) Presença de todos os sócios;
2) Assentimento de todos os sócios em que a assembleia se constitua;
3) Vontade também unânime de que a assembleia a constituir delibere sobre determinado
assunto.
Uma vez constituída validamente a assembleia universal, esta se rege pelos mesmos preceitos legais e
contratuais relativos ao funcionamento das Assembleias-gerais convocadas (art. 54º/2 CSC).
b) Deliberações unânimes por escrito
Estas, não são adotadas em assembleia dos sócios. A derrogação ao chamado “método de assembleia”
justifica-se aqui com a desnecessidade ou inutilidade de tal método quando os sócios tenham uma
opinião unânime.
c) Deliberações por voto escrito
Só são admitidas nas sociedades por quotas e em nome coletivo. De semelhante entre as deliberações
por voto escrito e as deliberações unânimes por escrito existe a ausência de uma reunião de sócios.
Porém, ao passo que as ultimas resultam do voto unânime de todos os sócios – todos os sócios votam
no mesmo sentido; as deliberações por escrito, seguindo o processo fixado no art. 274º CSC, não têm

de ser aprovadas por unanimidade para que sejam válidas, antes podem resultar da mesma maioria
exigida para a aprovação de idêntica deliberação em assembleia de sócios.
2.4.2.4 A invalidade das deliberações

As deliberações dos sócios regem-se pela lei geral, e em particular pelo Código das Sociedades
Comerciais e legislação conexa, assim como pelo micro-ordenamento constituído pelos estatutos.
Assim, em caso de violação da lei ou dos estatutos, as deliberações são inválidas.
Nas deliberações sociais contrárias à lei ou aos estatutos a regra é a invalidade: só nos casos mais
graves taxativamente enumerados no art. 56º CSC é que as deliberações são nulas.
Vigora aqui o princípio da estabilidade das deliberações sociais, uma vez que a anulabilidade de uma
deliberação pode afetar em cadeia outras deliberações conexas e atos de administração.
a) Deliberações ineficazes (art. 55º CSC)
A figura da ineficácia das deliberações justifica-se nos casos em que a imperfeição da deliberação não
se traduz nem numa anulabilidade nem se traduz numa nulidade.
O enunciado do art. 55º CSC, sugere que só serão ineficazes aquelas deliberações que requeiram o
consentimento de “determinado sócio”, isto é, só serão ineficazes as deliberações que afetem direitos
especiais dos sócios (art. 24º CSC).
A ineficácia só ocorre quando a exigência do consentimento de determinado sócio decorra da lei. Se,
ao invés, for o contrato de sociedade a impor, por exemplo, o consentimento de todos os sócios para
aprovar uma deliberação sobre determinado assunto, não se cumprindo esse requisito, a deliberação
será anulável.
b) Deliberações nulas
Estão sujeitas ao princípio da tipicidade, isto é, a nulidade só é aplicável nos casos taxativamente
enumerados no art. 56º CSC prevêem-se duas espécies de nulidades:
 Nulidades resultantes de vícios de formação encontram-se previstas nas duas primeiras
alíneas do art. 56º CSC:
Deliberações tomadas em Assembleia-geral não convocada, salvo se todos os sócios tiverem
estado presentes ou representados;
Deliberações tomadas mediante voto escrito, sem que todos os sócios com direito de voto
tenham sido convidados a exercerem esse direito, a não ser que todos eles tenham dado
por escrito o seu voto.
 Nulidade resultante de vícios de conteúdo, são as indicadas no art. 56º c), d) CSC:
Deliberações cujo conteúdo não esteja, por natureza sujeito a deliberação dos sócios;
Deliberações cujo conteúdo, diretamente ou por atos de outros órgãos que determine ou
permita, seja ofensivo dos bons costumes ou de preceitos legais que não possam ser
derrogados, nem sequer por vontade unânime dos sócios.
c) Deliberações anuláveis
São aquelas que violando preceitos imperativos na lei ou dos estatutos não estão abrangidos pelos
casos de nulidade taxativamente enunciados no art. 56º CSC. Deliberações essas que se podem
reconduzir a três categorias distintas previstas no art. 58º/1 CSC:

Violação da lei não enquadrável no art. 56º CSC, ou dos estatutos;
Deliberações abusivas;
Omissão de elementos mínimos de informação.
A deliberação é considerada abusiva, quando se verificar uma das seguintes situações (art. 58º/1-b
CSC):
a) Exercício do direito de voto pela maioria para obtenção de vantagens especiais para si ou para
terceiros em prejuízo da sociedade;
b) Exercício do direito de voto pela maioria para a obtenção de vantagens especiais para si ou
para terceiros em prejuízo dos outros sócios;
c) Exercício do direito de voto pela maioria para causar prejuízo à sociedade ou aos outros sócios.
2.4.3 A administração
2.4.3.1 Estatuto dos administradores

Entende-se o complexo de direitos e obrigações que constituem a situação jurídica decorrente da
relação de administração, que se pressupõe uma referência à natureza de administração, que se
pressupõe uma referência à natureza jurídica dessa relação.
1) Obrigações dos administradores:
i. Dever de diligência (art. 64º CSC);
ii. ii) Dever de relatar a gestão e apresentar contas (art. 65º CSC);
iii. iii) Obrigação de não concorrência (arts. 254º; 398º/3 CSC);
iv. iv) Obrigação de prestar informação aos sócios;
v. v) Obrigação de respeitar as deliberações das Assembleias-gerais.
2) Direitos dos administradores:
a) Direito de não serem destituídos sem justos motivos;
b) Direito à remuneração;
c) Pensões de reforma.
3) Competência dos administradores
Uma vez nomeados os administradores têm competência genérica para praticar todos os atos
necessários ou convenientes à realização do objeto social, tendo em conta os interesses dos sócios e
dos trabalhadores (arts. 64º; 259º; 405º CSC; vide também arts. 260º, e 409º CSC).
Os poderes dos administradores são portando os que resultam da lei e dos estatutos da sociedade,
sendo nulas as deliberações dos sócios que retirem poderes aos gerentes.
4) Vinculação da sociedade
Sendo a administração o único órgão com competência para representação externa da sociedade (art.
405º/2 CSC), esta fica vinculada pelos atos praticados pelos administradores, em nome da sociedade e
dentro dos poderes que a lei lhes confere, não obstante as limitações constantes dos estatutos ou de
deliberações dos sócios (art. 260º/1 e 490º/1 CSC).

2.4.3.2 Responsabilidade dos administradores
No exercício das suas funções, os administradores, por ação ou omissão, com preterição dos deveres
legais ou contratuais podem causar danos, quer à sociedade, quer aos sócios, quer a terceiros.
A sociedade responde por estes danos perante terceiros, nos termos em que os comitentes
respondem pelos atos dos comissários – arts. 6º/5 CSC e 500º CC. A responsabilidade da sociedade é
objetiva – não depende de culpa – mas só terá lugar quando sobre o administrador também recai a
obrigação de indemnizar (art. 500º/1 CC).
Mas a responsabilidade dos administradores no plano societário é tríplice:
1) Responsabilidade para com a sociedade;
2) Responsabilidade para com os sócios e terceiros;
3) Responsabilidade para com os credores sociais em particular.
2.4.3.3 Responsabilidade dos administradores para com a sociedade

A responsabilidade dos administradores para com a sociedade é subjetiva, isto é, baseia-se na culpa,
ainda que esta se presuma, ao contrário da responsabilidade objetiva, em que a culpabilidade não é
elemento essencial.
Os pressupostos da responsabilidade dos administradores para com a sociedade são: facto ilícito,
culpabilidade, prejuízos, nexo de causalidade.
A ilicitude da conduta geradora de responsabilidade pode consistir na violação do contrato ou da lei,
por ação ou omissão.
O Código das Sociedades Comerciais estabelece, ainda uma série de obrigações funcionais dos
administradores, cuja inobservância poderá ser fonte de responsabilidade dos administradores para
com a sociedade. Exs:
1) Distribuição de dividendos fictícios, arts. 33º e 34º CSC;
2) Falta de apresentação do relatório e contas anuais, arts. 65º segs. CSC;
3) Falsas declarações quanto à entrada dos sócios para realização do capital social, art. 90º CSC;
4) Falta de cobrança de entradas de capital, arts. 203º segs.; 285º segs. e 509º CSC;
5) Inobservância do princípio da intangibilidade do capital social nomeadamente em caso de
amortização de quotas, arts. 236º e 513º CSC;
6) Concorrência ilícita, arts. 254º e 398º CSC;
7) O abuso de informações, arts. 449º e 524º CSC.
A culpabilidade dos administradores para com a sociedade presume-se (art. 72º/1 CSC). Verificados os
outros pressupostos de responsabilidade civil, é ao administrador que competirá o ónus da prova da
ausência de culpa.
O dano é sempre um pressuposto em qualquer tipo de responsabilidade civil, subjetiva ou objetiva. A
conduta ilícita do administrador só dará lugar a responsabilidade civil se dela tiverem decorrido
prejuízos.

2.4.3.4 Responsabilidade dos administradores para com os credores sociais
Uma vez que se está perante uma responsabilidade direta dos administradores para com os credores
sociais e entre estes e a sociedade não existe qualquer relação contratual, a responsabilidade aqui
tratada é necessariamente delitual ou aquiliana.
A responsabilidade, sendo delitual, é subjetiva e assenta na culpa dos administradores, mas a culpa
aqui não se presume. O art. 78º/5 CSC, ao remeter para o art. 72º/2 a 5 CSC, deixa expressamente de
fora a disposição do art. 72º/1 CSC, da qual resultava a presunção de culpa.
A responsabilidade dos administradores para com os credores sociais decorrentes do art. 78º/1 CSC, é
pessoal. Por conseguinte, os credores acionarão a administradores sem qualquer subordinação à ação
social, a qual poderá ter sido ou não intentada, e a ação aproveitará apenas os credores que a
propuserem.
2.4.3.5 Responsabilidade dos administradores para com os sócios e terceiros

Os administradores no exercício das suas funções, podem lesar os sócios e os terceiros em geral,
incorrendo, assim, em responsabilidade civil perante estes, desde que se verifiquem os restantes
pressupostos, facto ilícito e culpabilidade, art. 79º/1 CSC.
Dado que não existe qualquer relação contratual funcional entre os administradores e os sócios ou
terceiros, a responsabilidade será sempre delitual, ou seja, decorre da violação de obrigações legais
pré-existentes.

3
Analisada a evolução da empresa ao longo dos tempos e as variáveis que condicionam ou podem
condicionar a sua atividade, é preciso enquadra-la com diferentes critérios.
De entre os possíveis critérios classificativos foram escolhidos seis por serem os mais relevantes, quer
do ponto de vista pedagógico, quer por permitirem a visualização do panorama empresarial
português.
Assim são referidas as seguintes classificações:
 Quanto à forma jurídica – reparte as empresas de acordo com os seus direitos e obrigações
contratuais e legais e com as responsabilidades perante terceiros.
 Por setores de atividade – divide as empresas de acordo com a natureza e origem dos
produtos por elas fabricados ou dos serviços que prestam à comunidade.
 Por distribuição geográfica – permite uma visão da distribuição regional das empresas e
verificar a existência ou não de assimetrias a nível do país.
 Quanto à atividade económica – divide as empresas em comerciais e industriais, isto é,
distingue as que vendem aquilo que compram, das que vendem aquilo que transformam.
 Quanto à propriedade dos meios de produção – dá-nos a conhecer quais são os detentores
dos fatores de produção necessários ao funcionamento da empresa.
 Quanto à sua dimensão – reparte as empresas de acordo com determinados critérios, em
pequenas, médias e grandes.
3.1 Quanto à forma jurídica

Esta classificação divide as empresas de acordo com as suas responsabilidades civis e comerciais e dos
seus direitos contratuais ou legais.
Segundo o art. 13º do Código das Sociedades Comerciais, (Decreto-lei nº 262/86, de 2 de setembro),
podemos encontrar em Portugal os seguintes tipos de empresas:
individuais
Empresas
- em nome coletivo
- por quotas
Sociedades - em comandita
- anónimas

As sociedades em nome coletivo e em comandita caíram em desuso. As sociedades que hoje se
constituem são, normalmente, ou por quotas ou anónimas.
A lei prevê ainda a possibilidade de constituição do Estabelecimento Individual de Responsabilidade
Limitada (EIRL), que goza de um regime especial próximo do das sociedades por quotas, porém com
um único sócio.
A constituição de uma sociedade comercial ou de um EIRL depende da prévia obtenção de uma
denominação social disponível no Registo Nacional de Pessoas Coletivas ou da escolha de
denominação previamente reservada no sistema Empresa na Hora.
A denominação social pode ser alterada a todo o tempo.
A constituição de sociedades comerciais em Portugal está, por regra, sujeita à forma obrigatória de
documento particular, com assinatura reconhecida presencialmente. Todas as sociedades estão
sujeitas ao registo comercial, que é feito por via eletrónica.
Não há limitações à tomada de posições em sociedades comerciais de direito português por
estrangeiros ou sociedades de direito estrangeiro, que podem, inclusivamente ser sócias únicas de
sociedades unipessoais por quotas.
A constituição de sociedades comerciais em Portugal é feita por medida a solicitação do cliente e sem
necessidade da sua deslocação ao País.
Incumbimo-nos também da constituição de sociedades na zona franca da Madeira, que goza de um
regime fiscal especial e é considerada uma das zonas de offshore mais fiáveis do Mundo.
Podemos proceder às operações de constituição de uma sociedade comercial com procurações dos
sócios para outorgar o contrato social ou mediante a comparência deles nos nossos escritórios.
Analisemos sucintamente cada um destes tipos de empresas:
3.1.1 Empresas Individuais

Empresa em que o proprietário do capital é uma única pessoa. Deste modo, o património do
proprietário da empresa é constituído por duas espécies de bens: os particulares e os afetos à
atividade económica. A responsabilidade do empresário é ilimitada, confundindo-se a personalidade
jurídica da empresa com a do seu empresário. Assim o seu património individual responde pelas
consequências da sua atividade comercial.
Atualmente, existe a possibilidade dos empresários em nome individual optarem pelo regime de
estabelecimento individual de responsabilidade limitada.
A firma, nome pelo qual a empresa é conhecida e referenciada no universo económico, deverá ser
constituída pelo nome civil completo ou abreviado do proprietário, seguido ou não da atividade a que
se dedica.
Exemplos:
 José Maria Vieira
 JMV – Construções

3.1.2 Sociedade em Nome Coletivo
De acordo com o art. 175º do Código das Sociedades Comerciais, a responsabilidade dos sócios é
solidária e ilimitada.
 Ilimitada, porque pelas dívidas da sociedade respondem os bens afetos à atividade económica
e, complementarmente, os bens particulares de cada sócio.
 Solidária, porque neste tipo de sociedade vigora o princípio de um por todos e todos por um.
Assim, em caso de falência, a parte das dívidas que não foi coberta por bens afetos à atividade
económica pode ser exigida pelos credores, indiferentemente a qualquer sócio da sociedade,
independentemente da sua entrada.
A firma deste tipo de sociedades pode incluir o nome de todos os sócios ou apenas o nome ou a firma
de um deles, seguido, neste caso, do aditamento e “& Companhia”, ou qualquer outro que indique a
existência de mais sócios.
Exemplos:
 Maia & Pires
 Maia & Companhia
3.1.3 Sociedades em Comandita

Sociedades em que existem sócios com responsabilidades diferentes: os sócios comanditários, que
entram para a sociedade com o capital, têm uma responsabilidade limitada à sua entrada e não
interferem na gestão da sociedade. Os sócios comanditados entram para a sociedade com o seu
trabalho e têm responsabilidade ilimitada.
A firma das sociedades em comandita deve conter pelo menos o nome de um dos sócios de
responsabilidade ilimitada. De acordo com a lei, o nome dos sócios comanditários não pode fazer
parte da firma da empresa, a não ser com o seu consentimento expresso.
Exemplos:
 Rui Costa, em comandita
 R. Costa & comandita
3.1.4 Sociedade por Quotas de Responsabilidade Limitada

Neste tipo de sociedade a responsabilidade dos sócios é limitada ao valor da sua quota (o valor de
entrada de cada sócio) e ao valor das quotas subscritas pelos restantes sócios mas enquanto estes as
não realizarem. Não podem ser constituídas com um capital inferior a 5000 €. Nenhuma quota pode
ser inferior a 100 Euros, ou seja 2% do C.S.M.
A firma deste tipo de sociedade pode revestir a forma de:
Firma propriamente dita, quando dela constatar o nome de todos os sócios ou apenas de um
deles;
Denominação particular, quando a firma der a conhecer o objeto da sociedade.
Em qualquer dos casos, a firma deve aditar sempre a expressão “limitada”, completa ou
abreviadamente (Lda.).

Só o património social responde pelas dívidas da sociedade.
Exemplos:
 Costa & Dias, Lda.
 Sociedade de Restaurantes, Lda.
3.1.4.1 Sociedade Unipessoal por Quotas

É constituída por um único sócio, pessoa singular ou coletiva, que é o titular da totalidade do capital
social (mínimo = 5.000 Euros).
Também pode resultar da concentração das quotas da sociedade num único sócio,
independentemente da causa da concentração.
A firma da sociedade deve ser formada pela expressão "Sociedade Unipessoal" ou "Unipessoal" antes
da palavra "Limitada" ou "Lda".
Só o património social responde pelas dívidas da sociedade.
3.1.5 Sociedades Anónimas

As sociedades deste tipo tem o seu capital social dividido em ações e a responsabilidade dos sócios é
limitada ao valor das ações que possuem. Atualmente uma sociedade anónima não pode ser
constituída por um número de sócios inferior a cinco e um capital inicial inferior a 50 000 €. Pode ser
unipessoais apenas na zona franca da Madeira
A firma destas sociedades poderá revestir a forma de denominação particular que dê a conhecer o
mais claramente possível o objeto da sociedade, ou ser constituída pelo nome ou firma de um ou
alguns dos seus sócios. A firma deverá concluir sempre com a expressão “sociedade anónima” ou com
a abreviatura “SA”.
Exemplos:
 L. Silva, Pousadas, SA
 Pousadas, SA
3.1.6 Os principais órgãos deste tipo de sociedade

Assembleia Geral – é composta pelos sócios da empresa ou seus representantes e tem por funções
fundamentais: discutir, aprovar e modificar o relatório de gestão e as contas do exercício e deliberar
sobre propostas de aplicação de resultados. Pode ainda substituir os administradores e os membros do
Conselho Fiscal.
Administração – órgão de gestão por excelência, sendo composto por uma equipa eleita pala
Assembleia-geral.
Conselho Fiscal – é o órgão fiscalizador da sociedade, constituído por pelo menos três membros
eleitos em Assembleia Geral, competindo-lhe examinar a escrita da sociedade, verificar o
cumprimento dos estatutos, dar parecer sobre o balanço, demonstração de resultados líquidos e
relatório apresentado pela Direção.

3.2 Por setor de Atividade
Segundo este critério, as empresas são classificadas de acordo com a natureza e origem dos produtos
fabricados ou dos serviços prestados. É o critério utilizado pelo Instituto Nacional de Estatística quando
classifica as sociedades por ramos de atividade.
Assim, fazem parte do setor primário as empresas que se dedicam à agricultura, silvicultura, pescas,
pecuária e atividades extrativas; pertencem ao setor secundário as empresas dedicadas ás atividades
transformadoras, à eletricidade, gás e água e à construção civil e obras públicas; e ao setor terciário as
empresas dedicadas ao comércio, aos transportes e comunicações e ainda as dedicadas aos restantes
serviços.
3.3 Por distribuição Geográfica

Este critério permite ter uma visão clara da distribuição empresarial de um país.
Em relação ao nosso país, pode constatar-se fundamentalmente que:
Existe dicotomia litoral-interior e norte-sul
Nas zonas rurais verifica-se o ciclo vicioso da pobreza. As empresas não se instalam porque a
zona é relativamente pobre, e o empobrecimento da zona aumenta porque não se instalam
empresas.
Existe macrocefalia empresarial
3.4 Quanto à atividade Económica

De acordo com esta classificação as empresas são divididas em comerciais e industriais.
3.4.1 Empresas Comerciais

Estas empresas vendem aquilo que compram. Compram aos fornecedores mercadorias que guardam
nos seus armazéns, para, passado um certo tempo, venderem aos seus clientes essas mesmas
mercadorias sem qualquer transformação de fundo.
Empresa comercial
Fornecedor Mercadorias Armazém Mercadorias Cliente
Mercadoria – bem adquirido pela empresa com destino à venda, não sendo objeto de qualquer
transformação de fundo.
3.4.2 Empresa Industriais

Estas empresas, ao contrário das comerciais, não vendem o que compram mas sim o que fabricam ou
produzem. À função compra não se sucede a função venda mas sim a função produção e só depois a
venda.
As empresas industriais compram matérias-primas e matérias subsidiárias que armazenam. Na fábrica,
as matérias são transformadas. Desta resultam, em primeiro lugar, produtos fabricados e,

subsidiariamente, subprodutos, resíduos, desperdícios e refugos. Os bens fabricados são armazenados
e em seguida vendidos.
Empresa Industrial
Desperdícios,
Matéria Prima
resíduos e refugos
Armazém Produtos Armazém

Fornecedor Fábrica Cliente
Matérias Acabados Produtos
Matérias
Subprodutos
subsidiárias
Matéria-prima – bem que se destina a ser materialmente incorporado no produto final, após
transformação.
Matéria subsidiária – bem necessário à produção mas que não se incorpora materialmente no
produto final.
Produtos Acabados – são os bens principais provenientes da atividade produtiva da empresa.
Subprodutos, resíduos, desperdícios e refugos – bens de natureza secundária provenientes da

atividade produtiva da empresa.
3.5 Quanto à propriedade dos meios de produção

De acordo com este critério as empresas são classificadas em:
Empresas Privadas – pertencem a particulares que gerem um património com o objetivo de

repartirem entre si os lucros que resultarem dessa gestão.
Empresas Públicas – são propriedade do Estado ou outros entes públicos sendo dirigidas por
intermédio de gestores por eles nomeados
Empresas de Economia Mista ou Comparticipada – são empresas cuja propriedade pertence ao

estado e a particulares, sendo a gestão repartida por estas entidades.

Empresas Cooperativas – pertencem a pessoas que se juntaram com o objetivo de produzir, distribuir
ou consumir bens e serviços, não com o objetivo de obterem ganhos monetários mas de prestarem o
máximo de serviços aos seus associados.
Podem revestir a forma de:
 Cooperativas de produção – têm como objetivo a produção de bens ou serviços, de modo a

obterem um rendimento estável que é repartido pelos trabalhadores produtivos associados.
 Cooperativas de distribuição – procuram facilitar o escoamento dos produtos, produzidos, em
geral, pelas cooperativas de produção.
 Cooperativas de consumo – procuram satisfazer os seus cooperantes com bens e serviços de
boa qualidade e a preços, o mais baixos possíveis.
3.6 Quanto à sua dimensão

É vulgar, a nível internacional, e de acordo com esta classificação, repartir as empresas da seguinte
maneira:
 Pequenas Empresas – as que empregam menos de 250 trabalhadores.

 Médias Empresas – as que empregam entre 250 e 500 trabalhadores.
 Grandes Empresas – as que empregam mais de 500 trabalhadores.

4
Estrutura – conjunto dos elementos constituintes da empresa e das
relações, quer horizontais, quer verticais, que entre esses
elementos se estabelecem.
Características fundamentais de uma Estrutura:
 Ter em atenção a conjuntura sócio-política de modo a
permitir que a empresa funcione corretamente no meio em
que está inserida;
 Poder permitir que a empresa atinja os objetivos pré-
estabelecidos;
 Ser elaborada com base em conhecimentos passados para
que possa ser clara e precisa;
 Ser planificada de modo a existir unidade de comando;
 Ser pensada de forma a que o número de níveis hierárquicos seja limitado;
 Estar adaptada às condições humanas e materiais da empresa;
 Limitar o número de subordinados que dependem de um mesmo centro de decisão.
Normalmente na estrutura de uma empresa estabelecem-se vários níveis hierárquicos em que os
superiores apresentam um certo tipo de autoridade sobre os seus subordinados.
Exemplo de hierarquização:
Presidente do Conselho de Administração
Nível de Decisão Diretor de Área
Diretor de Departamento
Chefe de Secção
Nível de Gestão Encarregado de Setor
Contramestre
Nível de Execução Operário
Quadro com a distinção das três funções:

Características
ATIVIDADE PLANIFICAÇÃO PERÍODO RESULTADO
INTELECTUAL E CONTROLO ENCARADO FINAL
Função
Definição dos
Analítica Predomina a
objetivos e
DIREÇÃO planificação mas há Longo
Criadora elaboração das
um certo controlo
políticas a seguir
Administrativa Importância igual para Ação de acordo com
GESTÃO a planificação e o Curto as políticas
Organizadora
controlo elaboradas
Conforme as Execução das tarefas
EXECUÇÃO Relevo para o controlo Dia a dia
diretivas determinadas

4.1 Funções específicas
As atividades das empresas são realizadas de acordo com a técnica específica de que a sua natureza se
reveste, por exemplo a contabilidade é uma técnica, a eletrónica é outra e ambas contribuem para a
realização dos objetivos das empresas.
As principais funções específicas são:
 Função Produção
 Função Pessoal
 Função Comercial e Marketing
 Função Financeira e Contabilística
 Função Administrativa
4.2 Tipos de Estruturas da Empresa
4.2.1 Estrutura Linear

Características:
 Unidade de comando (cada chefe exerce autoridade total);
 Cada chefe tem um superior hierárquico de quem recebe ordens;
 Cada chefe é polivalente.
Aspetos positivos:
 Autoridade e responsabilidade bem localizáveis;
 Linhas de comando bem definidas;
 Rápidas decisões (devido à facilidade de comunicações).
Aspetos negativos:
 Grande dependência dos níveis superiores da hierarquia;
 Chefias polivalentes (impede de exercer de forma concentrada as tarefas fundamentais);
 Tendência para a desmotivação dos níveis inferiores da hierarquia.
Direcção Geral
Direcção Financeira Direcção Comercial

4.2.2 Estrutura Funcional
Características:
 Especialização de comando;
 Órgão diretivo (funções de coordenação);
 Inferior hierárquico recebe ordens de vários chefes.
Aspetos positivos:
 Especialização do trabalho;
 Simplificação das tarefas diretivas.
Aspetos negativos:
 Não existe unidade de comando;
 Torna-se frequentemente difícil definir os limites de autoridade e de responsabilidade de cada
um.
Direcção
Especialista A Especialista B EspecialistaC

4.2.3 Estrutura Line & Staff
Características:
 Unidade de comando:
 Existência de serviços especializados;
 Separação entre a parte que produz a ideia e a parte que a põe em prática
Aspetos positivos:
 Menor rigidez (do que na estrutura linear);
 Distinção entre tarefas de planeamento de tarefas de gestão e de execução
Aspetos negativos:
 Possibilidade de, na prática, os elementos de “Staff” serem tidos como integrantes da
estrutura em linha.
Direcção Geral
Gabinete de
estudos
Direcção Direcção Direcção

Administrativa Comercial Finaceira
Secretariado Secretariado Secretariado

4.2.4 Estrutura Matricial
Características:
 Articulação entre:
 Uma organização tradicional (centro de custos);
 Uma organização por objetivos.
Aspetos positivos:
 Descentralização das decisões;
 Direção participativa por objetivos.
Aspetos negativos:
 Encerra riscos e conflitos de competências;
 Não é aplicável a todo o tipo de empresas.
Direcção Geral
Dir. Markting Dir. Produção Dir. Financeira D. Rec. Hum
Chefe de Produto Comunicação Fabricação Contab. Geral Recrutamento

1
Controlo Contab.
Chefe de Produto Vendas Qualidade Analitica Selecção
2
Gestão de Gestão
Chefe de Produto Estudos stocks Financeira Avaliação
3
4.3 Organigramas
Organigrama – gráfico estático, constituído por retângulos, quadrados ou círculos, ligados entre si por
linhas horizontais e/ou verticais, que permite ver rapidamente a posição de cada setor e/ou indivíduo
dentro da empresa.
Os organigramas devem explicitar claramente:
 Os órgãos de gestão;
 As ligações hierárquicas;
 As ligações funcionais;
 Os níveis ou escalões hierárquicos;
 Os canais de comunicação formais;
 Os responsáveis ou titulares (se se tratar de um organigrama nominativo).

4.3.1 Tipos de organigramas
Os organigramas podem ser classificados quanto:
 Ao grau de informação:
 Organigramas funcionais ou por função – descrevem as funções reais da empresa;
 Organigramas nominativos/mistos – englobam funções e titulares;
 Organigramas com definição de funções – descrevem as competências de cada serviço da
empresa.
 Quanto à forma gráfica:
 Organigrama Clássico ou Piramidal
 As linhas verticais definem relações hierárquicas;
 As linhas horizontais (mesmo nível) definem relações de coordenação;
 A hierarquia estabelece-se a partir do topo;
 Um órgão que desempenhe funções de assistência deve ser colocado à margem da linha
hierárquica e ligado a esta por uma linha horizontal.
 Organigrama em Diagonal
 Características idênticas ao anterior.
 Organigrama em Barras
 Barras com extensões diferentes correspondem a níveis hierárquicos diferentes;
 A hierarquia estabelece-se a partir da barra maior;
 Cada barra depende hierarquicamente da barra imediatamente anterior;
 Barras com a mesma dimensão determinam um mesmo nível hierárquico.
 Organigrama Circular ou Semicircular
 Cada coroa ou semicoroa determina um nível hierárquico;
 A hierarquia estabelece-se a partir do centro.
 Organigrama Normalizado Francês
 Os retângulos são representados verticalmente com exceção dos que se referem a funções
de direção;
 As linhas verticais representam linhas de responsabilidade;
 As horizontais são linhas de subordinação.
 Listograma
 Um número de base representa o nível hierárquico mais alto;
 Esse número é sub-dividido em classes sucessivamente.
4.3.2 Regras para a Elaboração de Organigramas

a) No plano superior devem ser colocadas as autoridades deliberativas.
b) No plano intermédio são colocados os órgãos de gestão.
c) No plano inferior são colocados os órgãos executivos.
d) Órgãos que tenham a mesma responsabilidade devem ser colocados ao mesmo nível.
e) A ligação entre os órgãos é feita por linhas retas ou curvas.
f) Devem ser:
 Simples;
 Objetivos;

 Claros.
4.3.3 Exercícios sobre Organigramas

1 – Apresente o organigrama que traduz a seguinte situação:
Considere uma empresa com 3 diretorias (administrativa, produção, comercial) na dependência direta
do conselho de gestão que é coadjuvado por um secretário de direção. A diretoria administrativa
superintende 3 secções – contabilidade, tesouraria e secretaria. A diretoria de produção superintende
3 secções – projetos, montagens e acabamentos. A diretoria comercial superintende 2 secções –
compras e vendas. Na parte administrativa existem as subsecções de expediente e arquivo (secretaria)
e contabilidade geral e contabilidade analítica (contabilidade). Na parte comercial existem as
subsecções continente, ilhas e estrangeiro (vendas).
Conselho de
Gestão
Secretário de
Direcção
Direcção Direcção Direcção

Administrativa Produção Comercial
Cont. Tes. Sec. Prod. Mont. Acab. Comp. Vend.
C.G. C.A. Exped. Arq. Cont. Ilhas Estr.

5
5.1 Teoria da Administração Científica
Esta teoria teve origem na Revolução Industrial, esta troce um novo sistema produtivo, a
industrialização, existiam máquinas rudimentares e havia uma fraca habilidade dos trabalhadores no
manejamento das máquinas. A medida que as maquinas iam evoluindo empregavam-se mais
trabalhadores mas não qualificados, com tarefas simplificadas. A tentativa de racionalizar a mão-de-
obra, de substituir métodos rudimentares de trabalho por métodos científicos deu-se o nome de
organização científica do trabalho.
Taylor foi o primeiro a fazer a abordagem científica do trabalho, este constatou que a produtividade
era baixa então concluiu que sendo o operário responsável pela organização do seu trabalho sem
receber qualquer orientação perde muito tempo e verificou que os trabalhadores que realizavam
trabalho suplementar não recebiam qualquer contrapartida, não tendo assim motivação para
aumentarem a produção.
Taylor preocupa-se com a organização científica do trabalho e a necessidade de incentivos salariais, a
satisfação dos trabalhadores aumenta a produtividade e prosperidade da empresa.
A organização racional do trabalho assenta em dois aspetos fundamentais:
1. Estudo dos tempos e dos movimentos  A organização científica do trabalho baseia-se na
decomposição das tarefas, as tarefas são de tal forma simplificadas que podem ser aprendidas
por mão de obra não qualificada. Tem por objetivo determinar o tempo médio que um
operário normal demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padrão que consideram
como um instrumento básico de racionalização do trabalho.
Vantagens:
 permite eliminar movimentos inúteis e o desperdício de esforço humano
 torna a seleção do pessoal mais racional
 estabelecimento de normas bem delimitadas
 permite maior especialização e aumento da eficácia do operário.
São estabelecidos padrões de desempenho das tarefas, o administrador pode avaliar a
eficiência do operário comparando o desempenho real com o padrão de desenvolvimento
2. Divisão do trabalho  As tarefas são individualizadas, os postos de trabalho estão separados
no espaço para evitar as comunicações inúteis, permitindo recompensar os operários mais
ativos. A especialização do operário e a divisão técnica do trabalho encontrou aplicação na
linha de montagem. Este sistema foi aplicado nos países em fase de industrialização. A
sequência ordenada de postos de trabalho constitui o chamado trabalho em cadeia.
5.1.1 Conceito de homem económico

Segundo a teoria da Administração Científica a motivação do homem para o trabalho é exclusivamente
material, o trabalhador só desenvolverá o máximo esforço na produção se for materialmente
recompensado através de incentivos salariais e prémios de produção
5.1.2 Condições de trabalho
Os aspetos relacionados com o arranjo material do local de trabalho são fatores que podem contribuir
para o aumento ou diminuição da capacidade de esforço.

Esta teoria defende as seguintes condições de trabalho:
 Melhoria do ambiente físico do trabalho
 Disposição das máquinas
 Os instrumentos de trabalho ajustados a tarefa
As condições de trabalho são preocupação da empresa, não tanto por se valorizar o bem-estar físico do
operário, mas por se considerar um importante fator de eficiência.
5.1.3 Linha de montagem

Henry Ford, influenciado por Taylor, concebeu a decomposição de fabrico de automóveis em fases
simples e repetitivas. Assim, os operários aprendiam rapidamente qualquer tarefa.
Ford veio introduzir uma alteração revolucionária deixou o operário de se mover de carro para carro e
sim os carros moverem-se de lentamente de operário para operário em que cada operário colocava
lentamente as peça, surgindo a linha de montagem. A administração é que decidia a velocidade de
funcionamento não havendo qualquer negociação porque os sindicatos estavam proibidos. A linha de
montagem é que marcava o ritmo da fábrica e poucos trabalhadores aguentavam, Ford decidiu pagar
salários mais elevados e dar-lhes uma percentagem dos lucros para evitar a rotatividade dos
trabalhadores.
5.1.4 Estrutura organizacional

Taylor concluiu que a aplicação dos seus princípios só seria viável se fosse acompanhada de uma
estrutura geral da empresa
Taylor defende uma repartição de responsabilidades:
 A administração compete o planeamento das tarefas e métodos de produção, bem como a
supervisão do processo produtivo
 Aos operários compete a execução pura e simples do trabalho
Taylor defende que a especialização dos operários seja acompanhada da especialização dos
supervisores.
Taylor privilegia a estrutura funcional (existem supervisores especializados em certas áreas, com
autoridade funcional sobre os seus subordinados, cada operário recebe orientação de vários chefes)
5.1.5 Vantagens desta estrutura:

 Melhor supervisão técnica e maior eficiência no desempenho de cada cargo.
 Maior rapidez nas comunicações.
 Formação de quadros intermédios mais rápida e fácil.
5.1.6 Desvantagens desta estrutura:

 As orientações que um subordinado recebe de vários supervisores podem ser diferentes e até
contraditórias, que gera conflito.
 Falta de visão do conjunto da organização por parte dos especialistas das áreas pode levar à
competição e divergência de objetivos.

5.1.7 Princípios da Administração Científica
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo
resolver os problemas que resultam das relações entre os operários como consequência modificam-se
as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz
o que lhe mandam fazer.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
1. Princípio do planeamento
2. Princípio da preparação dos trabalhadores
3. Princípio do controlo
4. Princípio da execução
5.1.8 Apreciação Critica

Criticas à teoria da Administração de Taylor:
1. Conceção mecanicista da administração  Esta teoria é considerada a teoria da máquina,
estuda os tempos e os movimentos, a especificação das tarefas e cargos, ao aumento da
produtividade, esquecendo-se do elemento humano.
2. Excessiva especialização do trabalho  Os artesãos qualificados são transformados em
simples peças de uma máquina, ao reduzir o número de atribuições de cada operário nega-lhes
a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo.
3. Conceção atomista do ser humano  Taylor considerou o operário isolado do grupo,
trabalhando como um apêndice da máquina, ignorando-o como ser humano e social. Não
considera as relações dos operários, esqueceu a importância dos grupos informais na
organização.
4. Ausência de comprovação  Taylor constata evidências, observando comportamentos
relativos às tarefas dos operários, a sua análise é uma abordagem empírica.
5. Abordagem de sistema fechado  Taylor visualiza apenas o que se passa dentro da empresa
como se ela fosse um sistema fechado, não tem em conta o ambiente em que a organização
esta inserida.
5.2 Teoria Clássica da Administração
5.2.1 Origem desta teoria

Henri Fayol vai desenvolver uma teoria que visa aumentar a eficiência das empresas através da
organização e da aplicação de princípios de administração. Enquanto Taylor observava os operários a
trabalhar, Fayol refletia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa
prática administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho técnico, esquecendo-
se de administrar as fábricas.
Para Fayol, uma empresa de qualquer dimensão distinguem-se seis funções:
1. Função técnica  Atividade relacionada com a produção de bens e serviços.
2. Função comercial  Atividade relacionada com a compra e venda de produtos.
3. Função financeira  Atividade relacionada com a obtenção e aplicação de capitais.
4. Função de segurança  Atividade relacionada com a proteção dos bens, propriedades e
pessoas que trabalham na empresa.

5. Função de contabilidade  Atividade que envolve o registo, cálculos de custos/lucros,
Balanços, Inventários, Estatísticas…
6. Função administrativa  Atividade que se refere a coordenação de todas as outras funções.
Fayol considera que todas as funções descritas são interdependentes e fundamentais para o
funcionamento de uma empresa mas vai dar importância à uma atividade em especial, a
administrativa. A profissão de administrador surge, assim, como uma necessidade das organizações a
medida que estas vão aumentando.
As funções básicas administrativas são:
1. Previsão  Implica uma avaliação do futuro da empresa no sentido de se atingirem os
objetivos.
2. Organização  Vai mobilizar os recursos, materiais e humanos necessários a execução dos
planos da empresa. É necessário organizar matérias-primas, mão de obra, capitais.
3. Comando  Tem o objetivo de dirigir os trabalhadores.
4. Coordenação  Tem por objetivo de assegurar que os recursos e atividades da organização
são os mais adequados para atingir os objetivos definidos.
5. Controlo  Tem por objetivo verificar se o programa adotado pela empresa está a ser
cumprido
5.2.2 Princípios da administração

Fayol enuncia catorze princípios que deviam servir de modelo para a ação dos administradores das
empresas:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação do interesse individual ao bem comum
7. Remuneração
8. Centralização
9. Hierarquia
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade de pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipa
Fayol concebe a organização exclusivamente no seu aspeto formal, ou seja, no modo como as
diferentes partes que a compõem se dispõem e se relacionam.
Fayol vai se preocupar com a estrutura da organização em que a organização do trabalho é tanto mais
eficiente quanto mais elevada a divisão do trabalho.
A divisão do trabalho deve ser feita segundo os níveis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto
mais elevado é o nível na hierarquia, maior é a responsabilidade e a autoridade, isto designa-se por
cadeia de comando e cadeia escalar.
Fayol privilegia a organização linear, Baseada na unidade de comando e direção e na centralização da
autoridade.

5.2.3 Vantagens
Esta estrutura apresenta as seguintes vantagens:
 Estrutura simples e de fácil implementação
 Rigorosa delimitação das atribuições e responsabilidades
5.2.4 Desvantagens
E as seguintes desvantagens:
 Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptação a situações novas e às rápidas mudanças da
sociedade moderna
 Possibilidade do comando único se tornar autoritário
 O facto de os chefes ao acumularem o poder de decisão se tornarem generalistas e não se
especializarem em nada
 As demoras e distorções a que as comunicações estão sujeitas, por terem de obedecer a escala
hierárquica
Para além dos órgãos de linha estão previstos outros órgãos que prestam serviço especializado ou de
assessoria, órgãos de staff. Estes órgãos que apoiam, aconselham, orientam, dentro da sua área de
especialização, os órgãos de linha, não possuem autoridade de comando.
Este tipo de organização procura reunir as vantagens e reduzir as desvantagens da estrutura linear e
funcional.
Apresenta como principal vantagem o facto de combinar a unidade de comando com a
especialização.
E o inconveniente de possibilitar a existência de conflitos entre os órgãos de staff e os outros órgãos,
quando os órgãos de staff interferem nas linhas de autoridade dos órgãos a que dão apoio.

Criticas a teoria Clássica da Administração de Fayol:
1. A inexistência de fundamentação científica das conceções  Não existe fundamentação
experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol, os princípios que este apresenta
carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.
2. Conceção limitada da organização  Esta teoria encara a organização só no seu aspeto
formal. Os comportamentos dos indivíduos e os conflitos que existem em todas as
organizações não são objeto de uma abordagem sistemática, por Fayol. A organização é
reduzida a um esquema lógico, regulado por um conjunto de normas que devem de ser
seguidas. Os princípios da administração aparecem como um guia a ser seguido pelos
administradores em qualquer empresa.
3. Organização como um sistema fechado  A organização é vista como um sistema fechado,
sem ter em conta as relações que se estabelece no exterior e que determinam a sua vida
interna.
5.3 Teoria das Relações Humanas
5.3.1 Origem desta teoria

Esta teoria surge na década de 30 nos EUA como uma alternativa as anteriores teorias. O grande
desenvolvimento tecnológico vai alterar radicalmente o funcionamento das fábricas surgindo um novo

estilo de vida novos comportamentos sociais resultam desta situação de prosperidade. Mas com o
passar dos anos vai-se demonstrar a fragilidade desta prosperidade. É numa situação sócio económica
marcada por uma profunda crise no desenvolvimento das ciências Humanas e sociais, e na falência das
correntes anteriores que se podem encontrar as origens profundas desta teoria. Esta teoria valoriza os
aspetos psicológicos e sociológicos no interior da organização. Os psicólogos vão determinar as
características humanas exigidas para cada tarefa, construindo instrumentos que permitam medir
cientificamente as capacidades dos trabalhadores: os testes.
Os psicólogos vão se debruçar sobre os processos de seleção de pessoal e de orientação profissional,
assim, os psicólogos vão-se preocupar com o indivíduo, com as suas características pessoais e com o
contexto de trabalho. Os estudos desenvolvidos por Kurt Lewin sobre os grupos vão influenciar
decisivamente as conceções de Mayo.
5.3.2 Uma nova atitude face ao trabalho (experiência de Hawthorne)

Em 1927, o Concelho Nacional de Pesquisa dos EUA realizou uma experiência numa fábrica de
equipamentos de componentes telefónicos. Esta experiência orientada por Mayo, tinha por objetivo
determinar a relação entre a produtividade e a iluminação do local de trabalho. A investigação
decorreu em 4 fases e concluiu-se que os operários desenvolveram um sentimento de solidariedade
dentro do grupo, considerado como delator aquele que prejudicasse um companheiro e pressionam os
mais rápidos a baixarem o seu ritmo de produção.
Da experiência de Hawthorne podemos retirar as seguintes conclusões:
 A produção não é determinada pela capacidade fisiológica do empregado, mas pela sua
integração social no grupo de trabalho
 O comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas normas e valores desenvolvidos
pelos grupos em que participam.
 A empresa era encarada como uma organização social composta por diversos grupos
informais, que definem as suas próprias regras de comportamento, suas crenças e
expectativas.
5.3.3 Os fundamentos da teoria das Relações Humanas

O nível de produção depende do fator humano e social a atenção deve ser colocada nas pessoas e não
nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor depende do grau de interação do indivíduo no
grupo, assim a produtividade depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza
do grupo a que pertence.
Importância dos grupos informais  Na teoria Clássica da Administração o trabalhador era encarado
como um apêndice da máquina integrado em grupos formais, assim Hwthorne vem mostrar que os
operários não agem isoladamente as suas atividades são determinadas pelos valores, normas dos
grupos a que pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano,
no interior destes grupos existem regras que os indivíduos assimilam. Os grupos informais estão
muitas vezes em oposição a organização o que cria conflitos pelo que o gestor tem de conhecer os
grupos informais.
A natureza da fadiga  A fadiga reside no facto da monotonia das tarefas, executadas sempre da
mesma forma.

Conceito de homem social  Considera que os trabalhadores são pessoas complexas, com
sentimentos, com aspirações, com necessidades que são satisfeitas através dos grupos com os quais
interagem.
A teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social dos trabalhadores à conceção de
Taylor, que considerava que o desempenho das tarefas era motivado apenas pelos estímulos salariais,
conceito de Homem Económico.
Mayo considera que os operários são personalidades complexas e diferenciadas.
5.3.4 Funções Básicas da Organização
COMPONENTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
Organização humana ou social

Organização técnica
(elementos humano)
(elementos materiais)
(elementos humanos
Edifícios Trabalhadores
Máquinas Supervisores
Matérias-primas Administradores
As inteirações que se produzem no interior das organizações dão origem a uma organização humana
que é uma organização social.
Organização Organização
Técnica Social
A empresa tem duas funções distintas:

1. Função económica  Consiste em produzir bens e serviços para o exterior, procurando um
equilíbrio externo.
2. Função social  Procura o equilíbrio interno através da satisfação dos indivíduos que nela se
integram.
5.3.5 Liderança e comunicação

O estilo de liderança democrática é o que mais se adequa às conceções da Teoria das Relações
Humanas pois preocupa-se com os problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho,
encorajam a participação e estimulam o grupo. A principal tarefa da administração seria formar chefes
democráticos, persuasivos, sensíveis aos problemas dos subordinados. A comunicação é um aspeto

importante da atividade administrativa, o principal objetivo da comunicação é proporcionar aos
trabalhadores a informação necessária para compreenderem as tarefas que têm de executar.

Criticas a teoria das Relações Humanas de Mayo:
1. Limitação do campo experimental  Foram colocadas algumas reservas à forma como a
experiência foi conduzida e às conclusões a que chegou:
O campo de investigação ficou reduzido às fábricas
O facto da investigação ter decorrido num empresa pode ter comprometido a
imparcialidade do estudo.
Não foi conseguida uma situação experimental rigorosa.
Mayo valorizou a observação e recolha de dados
2. Uma visão inadequada dos problemas das relações industriais  Esta teoria manipulava os
trabalhadores, impondo-lhes atitudes e comportamentos, sem que eles tivessem consciência, o
que o administrador pretende é não defender os reais interesses dos operários. Os aspetos
materiais eram desvalorizados a administração consegue evitar as reivindicações salariais e os
conflitos de interesses entre superiores e subordinados.
3. Sobrevalorização da organização informal  Segundo estudos recentes a relação entre o
aumento da produtividade e a coesão do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer que o
grupo não esteja motivado para atingir os objetivos da empresa ou se volte contra a direção.
5.4 Teoria da Burocracia
5.4.1 Origens desta teoria

A teoria da Burocracia desenvolveu-se na década de 40, como resultado da conjugação de diversos
fatores:
As críticas feitas às teorias de Taylor e Fayol, consideradas como mecanicistas.
A constatação de que uma teoria da administração deveria ter em conta as diferentes variáveis
envolvidas
Exigência de um modelo teórico de administração mais ajustado, capaz de responder às novas
necessidades.
Um modelo de funcionamento aplicável a qualquer tipo de organização.
Burocracia define-se como uma forma de organização humana baseada na racionalidade e na
eficiência.
Para Max Weber, a cada tipo de sociedade corresponde um tipo de autoridade. Existem três tipos de
autoridade a que correspondem três padrões de autoridade:
1. Autoridade Tradicional  Tem o poder baseado na tradição e nos costumes.
2. Autoridade Carismática  Tem um poder que é legitimado pelo carisma dos líderes.
3. Autoridade de tipo legal, racional e burocrática  Fundamenta a sua legitimidade nas normas e
regulamentos aceites quer por superiores quer por subordinados.
5.4.2 A racionalidade do modelo Burocrático

A racionalidade é apontada como um conceito-chave da teoria da burocracia. Uma organização é
racional se escolher os meios adequados para atingir os objetivos.

O modelo burocrático tem as seguintes características:
1. Caráter legal das normas e regulamentos  As normas são escritas com o objetivo de garantir
uma interpretação unívoca, conferindo aos superiores um poder que lhes permite impor disciplina
e garantir obediência por parte dos subordinados;
2. Caráter formal das comunicações  As comunicações entre os diferentes órgãos é feita por
escrito de modo a proporcionarem uma interpretação rigorosa e assegurarem a sua comprovação.
3. Caráter racional e divisão de trabalho  Cada pessoa tem um cargo específico com atribuições
bem definidos e esta divisão do trabalho baseia-se na racionalidade.
4. Impessoalidade nas relações  A cada cargo são atribuídas competências e responsabilidades
que devem ter continuidade independentemente das pessoas que as ocupam;
5. Hierarquia de autoridade  Todos os cargos são definidos por regras escritas, tendo os
funcionários a obrigação de cumprir todas essas regras;
6. Rotinas e procedimentos  As atividades que cada funcionário desempenha devem estar
regulados por normas técnicas que indiquem os procedimentos e rotinas que devem executar;
7. Competência técnica e meritocracia  As pessoas são escolhidas com base na competência
técnica e no mérito e não por razões particulares. Os critérios para admitir pessoal são objetivos
racionais e universais e são aplicados através da realização de provas, exames, concursos.
8. Especialização dos participantes  Os administradores e dirigentes devem ser profissionais
especializados na gestão e não os seus proprietários ou acionistas.
9. Profissionalização dos participantes  Os funcionários de uma organização são especializados
em determinadas tarefas inerentes ao cargo que ocupam, ocupam um cargo como meio de
subsistência e é o superior Hierárquico que decide nomear, promover ou demitir os subordinados.
10. Completa previsibilidade do funcionamento  Tudo é previsto antecipadamente e regulado
através de normas escritas, logo, os comportamentos dos membros da organização são
previsíveis.
5.4.3 Vantagens da burocracia:

1. Racionalidade  Os objetivos da organização são atingidos através da escolha dos meios mais
adequados.
2. Rapidez nas decisões  A organização burocrática tem os cargos bem definidos então os canais
de comunicação são facilmente escolhidos para circular rapidamente a informação.
3. Uniformidade de rotinas e procedimentos  A organização funciona de acordo com regras
escritas que permitem estabelecer padrões de atuação
4. Continuidade da organização  As pessoas entram e saem da organização mas o cargo
permanece.
5. Redução dos conflitos entre as pessoas  As responsabilidades estão bem delimitadas, o que
diminui a possibilidade de conflito.
6. Confiança nos negócios  As decisões são tomadas de acordo com regras conhecidas, sendo
previsíveis e casos semelhantes são tratados da mesma maneira
7. Vantagens para as pessoas que trabalham na organização  As vantagens da divisão técnica do
trabalho são a especialização em tarefas determinadas, hierarquia formalizada e ascensão em
funções de competência e mérito.
5.4.4 Disfunções da burocracia:

1. Excesso de formalidade  Verifica-se um excesso de papéis que pode muitas vezes conduzir à
ineficiência.

2. Resistência a mudança  Os funcionários tendem a resistir a mudança pois vêem-na como
ameaça ao seu posto de trabalho.
3. Despersonalização do relacionamento  O caráter impessoal da burocracia tem como
consequência um relacionamento despersonalizado entre os funcionários. As pessoas não se
tratam pelos nomes mas pelos cargos quem ocupam.
4. Rigidez nos comportamentos  Os funcionários limitam-se a cumprir o que esta estabelecido nas
normas esquecendo-se dos objetivos globais da organização, perdendo a iniciativa e a capacidade
de criar.
5. Exibição de símbolos de estatuto social  A necessidade de exibir a sua posição hierárquica dos
funcionários leva por vezes a utilização de símbolos, como o uniforme.

Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:
A organização burocrática é demasiado racional, não estimula a criatividade dos trabalhadores, que
cumprem rotinas e regulamentos e não se sentem identificados com os objetivos da organização.
Weber, Taylor e Fayol consideraram a organização como uma máquina destinada a desempenhar
tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e motivações.
Pressupõe o funcionamento das organizações como se fossem sistemas fechados, como se elas não
estivessem integradas num determinado contexto externo que influencia as suas atividades.
5.5 Abordagem Comportamental
5.5.1 Origens da abordagem Comportamental da administração

A partir da década de 50 surge a Abordagem Comportamental da Administração como resposta ao
modelo burocrático, pois este não se ajustava as mudanças rápidas que estavam a acontecer nas
organizações. No centro desta abordagem esta o comportamento do ser humano nas organizações, o
centro da reflexão e análise desloca-se da estrutura para as pessoas.
5.5.2 Noção de comportamento

O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relações entre o estímulo (qualquer
elemento do meio) e a resposta (a reação).
A abordagem comportamental tem a sua a sua origem na corrente comportamentalista, segundo a
qual o comportamento humano depende:
 Do meio-ambiente – é possível elaborar programas que melhorem a vida dos seres humanos
 Da situação – boas condições terão como resultado comportamentos desejáveis
O ser humano é produto do meio em que se encontra inserido
A Abordagem Comportamental da Administração interessa-se pelo comportamento organizacional,
pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vem criticar o caráter rígido e mecanicista quer das
teorias clássicas quer da teoria da burocracia.
A Abordagem Comportamental integra varias teorias que apresentam propostas de funcionamento
das organizações, baseadas nas potencialidades do ser humano enquanto personalidade com

características e competências especificas, capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado
pelo meio, estes têm contudo aspetos comuns dos quais:
 A ênfase dada ao comportamento dos indivíduos nas organizações
 A influência do meio, do contexto organizacional, no comportamento do individuo
 A importância da motivação e da satisfação das necessidades humanas
 A importância do grupo como variável que determina o comportamento
5.5.3 O comportamento organizacional

A organização é um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribuições dos
trabalhadores. E estará em equilíbrio se:
 A organização corresponder aos objetivos pessoais daqueles que nela trabalham
 As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes são atribuídas
Vários autores designam por processo de reciprocidade.
A motivação humana é uma das componentes determinantes do comportamento, são as
necessidades que orientam o comportamento de forma a sua satisfação (para a Abordagem
Comportamental, a motivação é um dos temas mais importantes), é decisivo para o administrador
conhecer as necessidades dos trabalhadores e compreender o que os leva a agir de determinada
maneira.
5.5.4 Teoria de Maslow

Maslow partiu da caracterização das necessidades humanas e hierarquizou-as segundo níveis de
importância e influência no comportamento. Maslow representou a sua conceção através de uma
pirâmide em que na base se situariam as necessidades mais elementares e no topo as necessidades
mais elevadas.
1. Necessidade de auto-estima
2. Necessidade de estima
3. Necessidade de Afecto e de Pertença
4. Necessidade de Segurança
5. Necessidades Fisiológicas
5.5.5 Teoria dos dois fatores de Herzberg

Herzberg, tomando como base os resultados de uma pesquisa sobre as atitudes no trabalho formulou
a chamada teoria dos dois fatores.

Concluiu que os dois fatores que influenciam o comportamento das pessoas são:
 Fatores de satisfação ou de motivação
 Fatores de insatisfação ou de manutenção
Fatores de Satisfação ou de Motivação Fatores de Insatisfação ou de Manutenção
- O trabalho em si - Política de administração

- Realização - Salários
- Reconhecimento - Condições de trabalho
- Progresso - Benefícios sociais
-Responsabilidade - Relações interpessoais
Para aumentar a motivação e o desempenho acima do nível médio, torna-se necessário um

enriquecimento das tarefas.
5.5.6 Estilos de Administração

McGregor considera que o funcionamento das organizações é determinado pelo comportamento dos
indivíduos que as integram.
McGregor opõe um estilo de administração tradicional, aplicada pelos defensores das teorias de
Administração Cientifica, Clássica e da Burocracia, ao estilo de administração decorrente da
abordagem Comportamental.
McGregor deu o nome de Teoria X as conceções tradicionais e a que se lhe opõe Teoria Y.
5.5.6.1 Teoria X
Os seus defensores encaram a administração como meio de dirigir os esforços e atividades das
pessoas, de modificar os seus comportamentos com o objetivo de satisfazer as necessidades da
empresa.
5.5.6.2 Teoria Y
A Teoria Y concebe um estilo de administração democrático, aberto, que encoraja as pessoas a
participa, e desenvolver as suas capacidades intelectuais no interior da organização. São as
oportunidades para participar que possibilitam o auto desenvolvimento e a autorrealização dos
operários.
Uma das prioridades do administrador devera ser compatibilizar os objetivos da organização com os
objetivos dos operários.
5.5.7 A organização como um sistema cooperativo

Barnard chama a atenção para o facto de que as pessoas no interior das organizações não trabalharem
de forma isolada. A cooperação é o elemento central da organização.

Barnard faz a distinção entre os objetivos da organização e os objetivos dos operários.
A forma como os incentivos são avaliados é subjetiva.
Não há um modelo único de cooperação, varia de indivíduo para indivíduo.
A organização é um sistema que tem de receber, para além de oferecer. Esta dualidade é muitas vezes
geradora de conflitos, pelo que cabe ao administrador desenvolver a cooperação no interior da
organização de forma a criar condições para que cada indivíduo seja em simultâneo eficaz e eficiente.
Para que o operário aceite uma ordem é necessário que estejam presentes 4 condições:
1. Que o operário compreenda a ordem
2. Que o operário seja capaz de a cumprir
3. Que o operário considere a ordem compatível com os objetivos da organização
4. Que o operário considere a ordem compatível com os seus objetivos
5.5.8 Teoria da decisão

Simon encara a organização como um sistema de decisões, este vai chamar a atenção para o processo
de decisão.
No interior da organização, em todos os níveis hierárquicos, as pessoas decidem.
Processo decisorial  considera que o tipo de decisões que são tomadas no interior da organização
depende da situação:
Elementos do processo decisorial:
O indivíduo que decide
O objetivo que o indivíduo pretende atingir
Os critérios que orientam a opção a tomar
Meios escolhidos para atingir o objetivo
A situação em que o individuo se encontra inserido
Resultado da decisão
O indivíduo que decide tem características próprias e únicas que afetam a forma como ele interpreta a
situação, logo ta muito dominado pela subjetividade de quem decide.
Etapas do processo decisorial:
1. Conhecer a situação e definir o problema
2. Formular alternativas
3. Avaliar as alternativas e escolher as mais satisfatórias
4. Levar a prática a alternativa escolhida
Contudo, considera-se que o processo é marcado por uma racionalidade limitada, pois o sujeito decide
de acordo com o seu quadro de valores e opiniões.
5.5.9 Tipos de decisão

As decisões programadas são tomadas de acordo com uma regra.
As decisões não programadas acontecem quando o problema que surge não é frequente.

5.5.10 Apreciação crítica
 Surge um novo conceito de homem, o Homem é dotado de características próprias com
capacidade para aprender e adaptar os seus comportamentos a fins elevados e eficazes
 Surge um novo conceito de poder, o homem, não age mais eficazmente se for controlado
 Os valores democráticos substituem os anteriores sistemas.
Alguns autores põem em causa as teorias da motivação de Maslow e Hezberg, considerando que não
estão validas cientificamente.
É dada demasiada importância às motivações pessoais no contexto da situação de trabalho
Na teoria da decisão, de Simon consideram que são esquecidas as inter-relações pessoais implícitas no
ato de decidir.
5.6 Abordagem sistémica
5.6.1 As origens da Teoria dos Sistemas

Esta teoria surge como uma reação a excessiva especialização das ciências no início do século.
A teoria sistémica das organizações apoia-se na Cibernética e na Teoria Geral dos Sistemas
desenvolvida por Bertalanffy aplicada as ciências e à administração.
Conceito de sistema => Um sistema é um conjunto de elementos interdependentes organizados em
função de um objetivo.
A Teoria dos Sistemas pressupõe os seguintes princípios:
 Globalidade
 Organização
 Abertura
5.6.2 Tipos de sistemas

Quanto a constituição podem ser:
 Sistemas físicos  São constituídos por equipamentos, máquinas, objetos.
 Sistemas abstratos  São constituídos por ideias, conceitos, hipóteses, teorias.
Quanto à natureza podem ser:
 Sistemas fechados  São aqueles que estão desligados do mundo exterior não trocado com o
ambiente nem matéria nem informação.
 Sistemas abertos  São os que estão em permanente interação com o ambiente: trocam
energia, matéria.
5.6.3 A Abordagem Sistémica das organizações

Katz e Kahn contribuíram para o estudo das organizações numa perspetiva sistémica, estes consideram
que as teorias clássicas são abordagens inadequadas das organizações porque são encaradas como
sistemas fechados, oscilando as conceções entre a ênfase no indivíduo e a ênfase na estrutura.

5.6.4 As organizações como sistemas abertos
Para Kahn, as organizações são sistemas abertos porque importam energia, materiais, informação do
meio externo, de outras organizações, de pessoas, do meio ambiente (input). No seu interior
processam e transformam os recursos provenientes do exterior em produtos acabados, serviços, etc.,
que são depois exportados para o exterior (output).
5.6.5 O ciclo de vida das organizações

As organizações, tal como os organismos vivos, nascem, crescem, deterioram-se e morrem. A morte de
uma organização pode assumir várias formas:
 A empresa pode ser absorvida por outra
 Empresa pode ser integrada numa multinacional
 Um serviço pode acabar, sendo os seus trabalhadores transferidos ou integrados noutro local
5.6.6 A organização como sistema de papéis

Numa organização cada indivíduo ocupa um determinado lugar à qual correspondem um conjunto de
atividades, tarefas e comportamentos, a que designamos por papéis (Os papéis são comportamentos
exigidos a todas as pessoas que desempenhem determinada função). O que caracteriza uma
organização é a sua ação, que resulta das funções exercidas pelas pessoas.
A função é constituída por expectativas, pressões e resistências.
O sistema de funções envolve três grupos de variáveis:
1º Fatores organizacionais  Expectativas ligadas a cada função relativamente à tecnologia, aos
procedimentos e política de organização, etc.
2º Atributos das pessoas  Relaciona-se com a personalidade do indivíduo, os seus valores e a sua
motivação para o trabalho.
3º Fatores interpessoais  Se na relação domina a confiança, o comportamento traduz-se na
aceitação da função mas se domina o antagonismo, o comportamento caracteriza-se pela resistência
face à função.
Conceito de homem Funcional  A abordagem dos sistemas baseia-se no conceito de homem
funciona, o homem ao exercer certas funções cria expectativas relativamente aos outros baseadas nos
papéis que elas desempenham.
5.6.7 O clima e a cultura das organizações

A cultura organizacional é o conjunto de valores partilhados numa organização.
A cultura e clima da organização desempenham um importante papel na vida das organizações porque
mobiliza as energias dos seus membros para atingir um fim comum, pelo que orienta os
comportamentos em torno de um conjunto de normas e papéis e a eficiência da organização.
A corrente sociotécnico  A organização sociotécnica considera a organização como um sistema
composto por dois subsistemas:
 Subsistema técnico – composto por equipamentos, instalações, tarefas a realizar, disposição do
ambiente físico

 Subsistema social – formado por pessoas, com suas características físicas e psicológicas, por
relações sociais.
A organização é uma combinação de tecnologia e relações sociais, os dois subsistemas são
interdependentes, influenciam-se reciprocamente.
Ao considerar a organização como um sistema aberto em interação constante com o seu ambiente,
parte-se do pressuposto de que toda a organização “importa” do meio matérias-primas,
equipamentos, pessoas, utiliza estas “importações” transformando-as através de um processo de
“conversão” em “exportações”, ou seja “produtos” que serão colocados no exterior.
A organização eficiente considera não só as “importações” de matérias-primas, recursos financeiros,
equipamentos, subsistema técnico, mas também as importações do subsistema social, expectativas,
normas, valores, das pessoas que nele trabalham.
O subsistema técnico varia muito de organização para organização. A tecnologia utilizada numa fábrica
de automóveis é diferente da de uma fábrica têxtil ou de um hospital.
5.6.8 Conclusões
Podemos dizer que a noção de sistema aberto sociotécnico tem em conta simultaneamente o
ambiente da empresa, os elementos técnicos e sociais. Incide sobre o caráter relativo da situação da
organização, visto que uma evolução na tecnologia, no ambiente, ou nos valores sociais dos
empregados pode provocar alterações que impliquem processos de mudança e novas formas de
organização do trabalho.

Criticas a teoria da Abordagem sistémica
Podemos apontar como principal vantagem da abordagem sistémica o dar relevo às relações da
organização com o seu meio Ambiente. Alguns autores criticam esta perspetiva considerando-a
demasiado abstrata, na medida em que não apresenta aplicação prática para o funcionamento das
organizações, não há receitas que sirvam para todas as organizações.
5.7 Teoria da contingência

Contingência => eventualidade, algo que pode acontecer ou não, algo incerto, duvidoso.
Esta teoria surge na década de 70 e reconhece que não se atinge a eficiência organizacional através de
um único modelo organizacional, sendo necessário encontrar um modelo apropriado a cada situação
concreta. Conclui-se que diferentes ambientes e diferentes contextos, implicam diferentes estruturas.
5.7.1 Os Fundamentos da Teoria da Contingência

Esta teoria considera que a organização depende do ambiente e da tecnologia.
Existe uma relação funcional entre o ambiente tecnológico (variável independente) e as características
organizacionais (variáveis dependentes).

5.7.2 Ambiente organizacional
O ambiente é todo o universo que envolve a organização e é do ambiente que elas retiram a
informação e os recursos necessários ao seu funcionamento e é também nesse ambiente que elas
depositam os bens e serviços que produzem.
Para simplificar a análise do ambiente podemos distinguir o ambiente de tarefa e o ambiente geral.
 Ambiente de tarefa  É o ambiente particular de cada organização e é constituído por:
 Fornecedores – De matérias-primas, equipamentos, recursos financeiros, recursos
humanos.
 Clientes – Utilizadores das saídas da organização.
 Concorrentes – Organizações que utilizam os mesmos recursos e/ou produzem os mesmos
bens ou serviços
 Entidades reguladoras – Outras organizações que regulam a sua atividade, por exemplo:
sindicatos, associações patronais, etc.
 Ambiente geral  É o conjunto de condições e fatores semelhantes para todas as
organizações, este é constituído por:
 Variáveis tecnológicas – Obrigam as organizações a adaptarem-se as novas tecnologias
para manter o seu nível de competitividade.
 Variáveis económicas – são variáveis que condicionam o funcionamento de uma
organização.
 Variáveis políticas – Podem dificultar ou facilitar as atividades da organização.
 Variáveis legais – As leis que regulam o mercado de trabalho, o comércio, a qualidade dos
produtos.
 Variáveis socioculturais – Influenciam quer as condições de mercado de bens e serviços
quer o mercado de trabalho.
 Variáveis ecológicas – As condições físicas, demográficas são fatores que afetam as
organizações.
 A dimensão internacional – As políticas económicas dos países são fatores que
determinam a vida das organizações.
Tecnologia  Envolve o número de conhecimento sobre como fazer as coisas, é designado como
Know-how. A tecnologia permite a transformação das entradas (inputs) em produtos ou serviços que
são colocadas no exterior – saídas (outputs).
A tecnologia incorporada nos bens físicos da corresponde ao conceito de Hardware.
A tecnologia não incorporada pode estar registada em documentos que asseguram a sua conservação
e transmissão nas pessoas que detêm determinados conhecimentos
A tecnologia pode ser encarada sob dois pontos de vista:
 Tecnologia como variável ambiental – faz parte do ambiente externo, influencia de fora para
dentro.
 Tecnologia como variável organizacional – faz parte do sistema interno da organização
constitui um recurso próprio que vai influenciar os outros recursos.
Foi realizada uma investigação para relacionar a tecnologia com modelos organizacionais adotados
pelas empresas, tendo sido identificados três tipos de produção:
 Produção unitária – produção baseada nos pedidos dos clientes, de produtos únicos, utiliza
mão-de-obra qualificada e utiliza uma variedade de ferramentas.

 A produção em massa – Produção de grandes quantidades de produtos semelhantes, utiliza
máquinas e ferramentas em locais fixos e operários pouco qualificados.
 A produção em processo contínuo – utiliza máquinas e ferramentas automatizadas, poucos
trabalhadores qualificados.
Conclusões desta pesquisa:
A tecnologia é a variável do ambiente externo que determina a estrutura e o modelo
de funcionamento das organizações;
O modelo organizacional a adotar deve ser escolhido em função da complexidade
tecnológica do processo produtivo
As empresas mais eficientes são as que adotam uma estrutura organizacional
semelhante à do padrão médio do sistema produtivo a que pertencem.
Atualmente a tecnologia está relacionada com alguns aspetos da estrutura da organização, a
complexidade do descentralização e controlo.
Conceito de Homem Complexo => Considera que são muitas as variáveis que determinam o
comportamento dos indivíduos nas organizações, assim é praticamente impossível estudar uma
variável separada das outras.
5.7.3 Os níveis organizacionais

A abordagem da contingência salienta que não existe uma única e melhor maneira de administrar e
organizar. Tudo depende de desafios externos, características ambientais, e desafios internos,
tecnologia utilizada.
Para enfrentar estes desafios a organização estrutura-se em três níveis:
Nível institucional – Neste nível são tomadas as decisões estratégicas e definidos os objetivos
(diretores, proprietários)
Nível intermédio – Neste nível procuram-se os recursos necessários ao funcionamento da
organização e coloca-os no exterior.
Nível operacional – Neste nível é desenvolvido todo o trabalho necessário a produção dos
bens e serviços produzidos
As organizações são Sistemas Abertos porque contactam com o ambiente e lidam com a incerteza
através do nível institucional.
As organizações são Sistemas Fechados, ao nível operacional, porque funcionam com programas e
procedimentos estandardizados, com previsibilidade.

Criticas a teoria da contingência:
É uma abordagem essencialmente eclética (que escolhe o que lhe parece melhor) e integrativa, porque
absorve conceitos das diferentes teorias administrativas, mostrando que nada é absoluto
(independente)
Considera que não há um método ideal valido para todas as situações, mas uma variedade de
alternativas, sendo uma a mais apropriada para determinada situação.

6
6.1 Conceito de Produtividade
6.1.1 Introdução
“Os trabalhadores portugueses sofrem de uma doença congénita designada por lusofagia territorialis.
Esta curiosa patologia ataca os portugueses que trabalham em Portugal e desaparece logo que
trabalham no estrangeiro (basta passar a fronteira). Noutros países, aos trabalhadores portugueses
são reconhecidas virtudes de capacidade de trabalho e de disciplina, enquanto no seu país são
madraços, irresponsáveis e indisciplinados.”
Este texto reflete a opinião de um determinado autor (julgo que não está sozinho) mas é facilmente
desmontável. E então os trabalhadores portugueses que trabalham cá dentro mas para empresas
multinacionais? Já não sofrem de lusofagia territorialis?
Sabemos que as multinacionais a operar em Portugal detêm altos índices de produtividade. Então
esses não são feitos da mesma matéria que os outros? Esta realidade leva-nos a concluir que a baixa
produtividade não deve ser só uma questão de pessoas.
Outros fatores haverá com certeza.
6.1.2 O segredo do desenvolvimento dos países

A ideia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o racionalizar não é nova. Já nos
séculos XVII e XVIII alguns teóricos da economia, como François Quesnay, Adam Smith e David Ricardo,
fizeram referência a esses temas. Era a preocupação da produtividade ainda sem nome.
Depois da 2ª Guerra Mundial, vários países da Europa, como o Reino Unido, a França, a Alemanha, a
Áustria, a Bélgica, a Holanda, a Noruega e outros, desenvolveram ações políticas organizadas em
ministérios, institutos e comissões nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os recursos disponíveis
na reconstrução e no desenvolvimento através da:
 Organização racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produção;
 Criação de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade;
 Serviços de documentação sobre produtividade;
 Difusão das noções referentes ao aumento da produtividade;
 Desenvolvimento da formação profissional;
 Aperfeiçoamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e à qualidade.
Trabalho e produtividade estão intimamente associados. Mas não devemos confundir a produtividade
com produção, já que a produção é um valor absoluto enquanto a produtividade é um quociente. Isto
é, a produtividade é o rendimento que resulta da relação entre os bens produzidos e os meios
utilizados.
Assim:
Pr odução
P rodutivida de do trabalho
Número de horas de trabalho

Durante muitos anos, a necessidade de aproveitar criteriosamente os recursos económicos disponíveis
em Portugal, de organizar o seu aproveitamento, de os transformar em desenvolvimento do país e
melhoria das condições de vida dos cidadãos, foi simplesmente desprezada.
A competitividade era conseguida à custa da mão-de-obra barata (o mesmo é dizer, maior exploração
dos trabalhadores). Nas situações de monopólio evidenciavam-se dois fatores: os salários baixos nos
custos de produção e, por outro lado, preços de venda elevados por falta de concorrência.
Após a entrada de Portugal na UE, governos, empresários e sindicalistas começaram a falar, com
preocupação, em concorrência e em produtividade. De uma forma geral, os patrões, quando
abordavam este tema, associavam-no, impropriamente, à redução de pessoal e ao aumento da
exploração dos seus quadros. Os sindicatos portugueses absorveram, em tempos, esta carga negativa,
desinteressando-se da essência da produtividade. Felizmente que a consciência sindical está a mudar:
já se assiste a reivindicações assentes na melhoria da produtividade. Isto é, exige-se que na repartição
do crescimento das mais-valias uma parte seja distribuída pelos trabalhadores.
6.1.3 Crescimento e nível de vida

O nível de vida de um ser humano relaciona-se com a capacidade de obtenção dos bens necessários ao
seu sustento e da sua família e ao desfrute das boas coisas da vida. Ele varia de acordo com os países,
comunidade ou classe social em que está inserido.
Um pobre nos Estados Unidos da América ou na União Europeia deixa de o ser em muitos países da
África, da Ásia e do Leste Europeu.
Nos países subdesenvolvidos, normalmente ligados à autocracia política, o homem comum é obrigado
a um grande esforço para obter o essencial à sobrevivência. Raramente consegue satisfazer
plenamente as suas necessidades e as da sua família.
Para ter um nível de vida minimamente satisfatório, o homem tem que obter recursos suficientes que
lhe permitam satisfazer as suas necessidades de alimentação, vestuário, habitação, condições de
higiene e saúde, segurança e educação.
O segredo da competitividade dos países desenvolvidos e ricos – que até pagam elevados salários –
reside na sua elevada produtividade. Os salários baixos não levam ao desenvolvimento dos países e
apenas permitem uma competitividade conjuntural.
Nunca será verdadeiramente rico o país que paga mal aos seus trabalhadores.
6.1.4 Crescimento de produtividade e nível de vida

Os governos têm o dever de proporcionar políticas de desenvolvimento que permitam um crescimento
da produção sem aumento dos custos, isto é, com uma elevada produtividade. Se houver um aumento
da produção com os mesmos custos ou se a mesma quantidade for produzida a custos mais baixos,
haverá um ganho para a comunidade, no seu conjunto, que irá refletir-se em condições favoráveis de
aquisição de bens de consumo e de produção a baixo preço, elevados ganhos reais, melhoramento das
condições de vida e no fortalecimento, em termos gerais, das bases económicas e do conforto
humano.
Ao contrário do que dizem muitos detratores, a produtividade não cria desemprego nem desumaniza,
pelo contrário, a produtividade procura “melhor esforço em vez de mais esforço”, isto é, melhor
trabalho e não mais trabalho. Além disso, combate o flagelo da inflação e aumenta o poder de compra.

6.1.5 Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem
Os mercados de quase todos os segmentos económicos em Portugal têm algumas características em
comum. Entre elas podemos citar:
 Competição acirrada;
 Globalização de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores;
 Margens pressionadas para baixo;
 Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes;
 Qualidade dos produtos e serviços.
A qualidade é um pré-requisito fundamental para a existência da empresa – não há espaço no
mercado para empresas que não a têm.
Dentro deste mercado estão situadas as nossas empresas. A forma como entendemos e reagimos às
características deste mercado determina o nosso posicionamento estratégico. Ele pode ser abordado
pela prática de baixos preços, pela qualidade de nossos produtos/serviços ou pelos diferenciais criados
pela nossa habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em função da nossa capacidade
em otimizar este posicionamento estratégico e estabelecer vantagens competitivas sobre os nossos
concorrentes, podemos prever qual será o futuro das nossas empresas: desaparecer, sobreviver,
crescerem ou tornarem-se a líderes em seu segmento de atuação.
Toda a empresa dispõe do seu processo produtivo (burocrático e físico) que obedece a uma lógica:
consumo de recursos e sua transformação através dos processos produtivos em produtos/serviços.
Processo
III Recursos Produtivo III Produtos
Se pretendermos aumentar o volume produzido, teremos que aumentar o consumo dos recursos
necessários para a sua execução. Da mesma forma, ao reduzirmos o volume de nossos
produtos/serviços, reduzimos também o consumo dos respetivos recursos. Portanto, existe uma
relação direta entre o volume produzido e os recursos necessários para a execução deste mesmo
volume.
A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos é através de uma análise da relação
entre o volume produzido e os recursos necessários a esta produção. Chamamos esta relação de
Produtividade. conceptualmente, Produtividade significa capacidade de produzir, característica do que
produz com abundância ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade é a obtenção da melhor
relação entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se representarmos
matematicamente a Produtividade, teremos:
A
P rodutividade
B
onde (A) representa o volume produzido e (B) os respetivos recursos consumidos. Para conseguirmos
aumentar a Produtividade, devemos atuar no aumento de (A) e ao mesmo tempo manter (B)
constante, ou seja, aumentar o volume produzido sem aumentar o consumo dos recursos necessários

para sua execução, ou então, manter (A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido,
porém, consumindo menos recursos.
A Produtividade pode ser expressa em diversas unidades de medida, sendo as mais usuais o
percentual (%), quando trabalhamos essencialmente com serviços e os nossos recursos e produção são
medidos em horas-homem (comparando horas da folha de pagamento com as horas faturadas para
clientes), quilogramas ou toneladas por hora-máquina ou pelo valor monetário destas horas, pedidos
emitidos por pessoa da nossa equipa de vendas (ou pelo seu custo).
Porém, no mundo real não podemos usar os nossos óculos cor-de-rosa (que nos dá o poder de ver as
situações idealizadas) e verificamos que não é tão simples assim. Qualquer movimentação para
aumentar a produtividade deve ser precedida de uma análise do mercado onde atuamos. Para
transformarmos os ganhos de produtividade em resultados, temos que conhecer as características da
demanda por nossos produtos ou serviços. Com esta informação devemos decidir se faz sentido
produzir mais ou se devemos manter o nosso volume de produção e reduzir custos. Portanto,
conforme as características do mercado, devemos estabelecer estratégias de atuação. As principais
alternativas são apresentadas a seguir.
 Se atuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos é grande, ou crescente, para
realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, temos que nos focalizar em aumentar a nossa
oferta de produtos, mantendo, e se possível reduzindo, o consumo dos recursos necessários
para sua execução.
 Caso contrário, se no mercado onde atuamos a procura dos nossos produtos é pequena, ou
decrescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, o nosso foco será a
redução do consumo dos recursos necessários para a execução de nossos produtos/serviços,
podendo diminuir ou manter a oferta de nossos produtos.
Tendo definido a estratégia adotada, iremos escolher as ferramentas aplicáveis para obter melhoria da
Produtividade.
Antes, vamos fazer um exercício prático que lhe dará uma visão simplificada do modo como a sua
empresa se apresenta neste momento.
O objetivo desta avaliação é simular a definição de uma estratégia para a realização dos ganhos de
Produtividade na sua empresa.
6.1.5.1 Ganho de produtividade

Qual é a situação de sua empresa no momento?
A. Caracterização do mercado:
A partir da análise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma classificação numa escala de 0
a 10, onde 0 seria algo como “estou fora do mercado” e 10 “um mercado promissor, com grande
espaço para a sua expansão”. Tenha em consideração os seus concorrentes, produtos e serviços
substitutos do seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam entrar neste
mercado e o próprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua perceção.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B. Caracterização da capacidade de produção:
Analisando a sua empresa, qualifique-a em relação à capacidade produtiva, utilizando também uma
escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma produção artesanal precária e 10 seria a plena capacidade de
produção, ou seja, o limite a partir do qual, para produzir mais, teria que investir em equipamentos ou
contratar mais pessoas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conforme a pontuação atribuída aos itens acima, identifique o quadrante (A, B, C ou D) que melhor
representa a sua realidade.
Nesta situação, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por

produtos/serviços maior que a oferta apresentada pela sua empresa e
concorrentes. A sua capacidade de produção é baixa, portanto, se a sua
QUADRANTE A empresa conseguir produzir mais, poderá melhorar a oferta de
produtos/serviços para o mercado. Logo, conclui-se que, para conseguir
ganhos de produtividade, terá que pretender aumentar o volume produzido,
mantendo o consumo de recursos.
Neste quadrante, o mercado possui as mesmas características do quadrante
A. Porém, a sua capacidade de produção já é bastante grande. A questão é:
continuo a aumentar a minha produção (será que o mercado vai absorvê-la?),
ou tento estabelecer um diferencial de custo? Para alcançar ganhos de
QUADRANTE A produtividade neste quadrante, você terá que tomar uma decisão em função
das alternativas apresentadas. Caso exista espaço no mercado, poderá
pretender o aumento do volume produzido; caso contrário, poderá optar por
estabelecer um diferencial no custo, mantendo o volume produzido e
reduzindo o consumo dos recursos.

Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produção
baixa. Portanto, a realização dos ganhos de produtividade passará pela
QUADRANTE A redução do consumo dos recursos. Se o mercado se apresentar retraído em
função dos preços praticados, a sua empresa poderá oferecer melhores
preços e assim obter vantagens.
Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque

tem que centrar-se, necessariamente, na redução do consumo dos recursos.
QUADRANTE A
Porém, deve ser analisada também a possibilidade de redução dos volumes
produzidos para evitar a acumulação de stocks.
O Sistema de Gestão de Processos é uma das ferramentas para melhorar a produtividade. Esta
ferramenta conceptual representa uma metodologia que permite o alinhamento dos esforços de todos
os envolvidos no processo e seus gestores para a obtenção dos melhores resultados para a empresa, e
compõe-se por quatro etapas: planeamento, controlo, relatório e avaliação. Para o pleno
funcionamento deste sistema, são necessárias reuniões periódicas dos envolvidos para avaliar os
resultados obtidos, as ações tomadas para resolução de problemas encontrados e para reavaliar o
planeamento e os indicadores de desempenho.
6.1.5.1.1 Planeamento
Uma das definições adotadas para o conceito de planeamento consiste em adequar, através de
padrões, a utilização dos recursos para se atingir um objetivo dentro de um determinado prazo.
Portanto, nesta fase do sistema, é feita a identificação dos trabalhos, procedimentos, tempos (horas
estimadas), recursos humanos e materiais, local físico e objetivos de uma determinada área. Uma
atenção especial deve ser dada ao conhecimento das metas da empresa e àquilo que se espera
alcançar com determinado processo.
É também importante conhecer em detalhes as atividades a serem desenvolvidas. Sendo assim,
sempre que temos uma tarefa a realizar, surgem algumas dúvidas:
 O que vamos fazer?
 Como vamos fazer?
 Quanto devemos fazer?
 Quando deve ficar pronto?
 Temos capacidade?
 Dispomos de pessoas/equipamentos?
 Temos material?
Ao respondermos a estas perguntas, podemos definir o nosso plano-mestre, que é uma ferramenta
que relaciona os volumes desejados com os padrões de operação e as necessidades de recursos de
mão-de-obra, materiais e equipamentos. Concluímos então a fase de planeamento com este
documento e verificamos que o plano-mestre apresenta a melhor utilização possível dos nossos
recursos.

6.1.5.1.2 Controlo
É a monitorização dos recursos utilizados nos serviços com o objetivo de fortalecer a capacidade de
produção de uma determinada área. É o esforço de todos no sentido de atingir o planeado. A meta
para esta fase, é executar as tarefas da maneira mais eficaz, devendo ter-se sempre em mente os
seguintes pontos:
Como assegurar a realização do plano?
 Trabalho em equipa – efetuar uma boa distribuição das tarefas e deixar bem claro aos
colaboradores como estas devem ser executadas, como proceder quando tiverem problemas,
qual o volume a ser produzido, estabelecendo, igualmente, uma boa comunicação com os
subordinados.
 Formação do pessoal – ficar atento às necessidades de formação da equipa e informá-la
sempre sobre o modo de execução das tarefas, de ajustamento dos equipamentos e sobre os
padrões de qualidade desejados.
 Condições de trabalho – dar os recursos adequados para a execução de tarefas, como
dispositivos, ferramentas e EPI, estar atento à limpeza e lubrificação dos equipamentos,
iluminação e organização da área e a outras condições relevantes ao processo.
 Expectativas – ser claro e honesto, transmitindo à equipa o que dela se espera. O colaborador
deve saber, por exemplo: qual a quantidade de cada atividade, como executá-la e o tempo
necessário.
 Acompanhamento – verificar as atividades que estão a ser desenvolvidas na área e
acompanhar periodicamente a execução do que foi planeado.
A atenção a estes pontos assegura a realização do plano; mas o que se deve fazer quando o plano não
é cumprido?
Quando o que está a ser executado não é igual ao que foi planeado, isso significa que algum problema
está a ocorrer. Então, o que fazer?
 Identificar o problema
Definir claramente a causa desse desvio.
 Registar o problema
Para assegurar que a informação chegará aos níveis hierárquicos sem distorção.
 Comunicar o problema
Através do sistema, a informação será levada aos níveis hierárquicos responsáveis.
 Tomar ações corretivas e preventivas
Sendo que, para os problemas que cabem às “pessoas da área”, deverão ser tomadas ações
imediatas.
Mas deve-se ficar atento ao seguinte:
 Como assegurar que não acontecerá novamente incumprimento do plano?
 Acompanhamento pelo sistema;
 Tomada de ações corretivas e preventivas rápidas para evitar que o problema se prolongue
e provoque novamente o incumprimento do plano.
Executada a atividade, partiremos para uma comparação (plano vs. realidade), entrando na fase de
relatórios.

6.1.5.1.3 Relatórios
Quando é feito o planeamento, tem-se como principal preocupação a realização das suas metas, o que
garantirá o alcance dos objetivos da empresa. A comparação permanente entre o planeando e o
realmente executado é uma necessidade; daí que o registo dos desvios seja extremamente
importante, já que este fornece os meios para analisar e corrigir em tempo útil as distorções ocorridas.
Documentadas as variações e as ações tomadas, também os líderes estarão melhor informados sobre
quais são os desvios, quem atuou, ou quem deve atuar e como.
As perguntas nesta fase são:
O que se alcançou relativamente:
 ao nosso plano?
 às metas programadas?
 às quantidades planeadas?
 aos custos?
 aos desvios?
6.1.5.2 Avaliação
A avaliação consiste na análise e acompanhamento dos resultados registados nos relatórios. Quando
comparámos plano vs. realidade, ficámos em condições de quantificar os resultados no que diz
respeito ao volume de atividades, perdas de tempo e qualidade. Sendo assim, o próximo passo será o
de avaliar os resultados através dos seguintes indicadores:
 Produtividade;
 Utilização;
 Eficiência;
 Etc..
Para avaliarmos o nosso desempenho, precisamos de comparar os resultados obtidos com três
parâmetros fundamentais:
 O que foi planeado?
 O que foi realizado?
 Como era o nosso desempenho anterior?
Podemos obter uma melhoria do desempenho, mesmo não alcançando o que foi planeado. Neste
caso, devemos intensificar as nossas ações no sentido de diminuir o efeito das variações em relação ao
plano.
Se obtivermos uma melhoria do desempenho e alcançarmos as metas estabelecidas, ótimo! Vamos
então estabelecer novas metas e partir para novos desafios. No caso de não alcançarmos as metas e o
nosso desempenho piorar, devemos dirigir a nossa atuação para a correção das causas das variações
em relação ao plano. É preciso verificar se houve falhas no planeamento ou na execução das tarefas e,
se assim for, eliminá-las. Dessa forma, o que se deseja é que haja um retorno de informações para se
poder efetuar a retro-alimentação do sistema (replaneamento).
É importante salientar que, dentro de qualquer sistema, uma etapa deve levar à seguinte. Saltar
etapas pode impedir o correto funcionamento do sistema. Quem ocupa um cargo de liderança, deve
reforçar, corrigir, mudar, melhorar, enfim, tomar todas as medidas necessárias no sentido de melhorar
os indicadores de desempenho.

6.1.6 Conhecer e gerir a empresa
6.1.6.1 Determinar objetivos na empresa – rumo à excelência

O mercado onde estão inseridas as nossas empresas está, como sempre esteve, submetido a pressões
de clientes, fornecedores, concorrentes e Governo. Disto resulta que o objetivo da gestão das nossas
empresas é o de conseguir colocar no mercado produtos/serviços de qualidade, a um preço
competitivo e em quantidades que atendam a procura. Isto é, o nosso principal objetivo será o de
otimizarmos o uso dos nossos recursos e, assim, aumentarmos a lucratividade.
Para uma empresa ser lucrativa, ela deve conseguir a melhor utilização dos seus recursos, sejam eles
pessoas, equipamentos ou materiais. Para otimizar esta utilização é necessário conhecer os objetivos
da empresa, para que se possa atuar de forma a obter ganhos de produtividade alinhados com as
necessidades da mesma. Assim, mesmo que o gestor disponha dos recursos necessários para alcançar
os objetivos da empresa, se não souber como conseguir a melhor utilização dos mesmos, poderá estar
a contribuir para o agravamento de um problema na empresa e o incumprimento dos seus objetivos.
Um dos modelos mais recentes de fixação de objetivos empresariais foi apresentado pelos norte-
americanos David Norton e Robert Kaplan, o modelo de Balanced ScoreCard. Kaplan e Norton
defendem que a empresa deve determinar objetivos para além da tradicional área financeira. Esta é,
sem dúvida, uma área importante, mas hoje não é possível caminhar no sentido da excelência se não
forem consideradas outras áreas. Apresenta-se de seguida o modelo referido.
(Para o sucesso financeiro,

Finanças como devemos aparecer
aos nossos accionistas?)
Visão e Processos Internos

Clientes
Estratégia de Negócio
(Para alcançar as metas (Para satisfazer os nossos

como devemos aparecer accionistas, em que processos
aos nossos clientes?) devemos exceder-nos?)
Crescimento e (Para alcançar as metas, como

podemos manter a nossa capacidade
aprendizagem
de mudar e melhorar?)
Como é visível, Kaplan e Norton advogam que as empresas deverão estabelecer índices nas áreas do
Cliente, dos Processos internos de negócio e no Crescimento e aprendizagem.
Como dissemos atrás, hoje, não é possível caminhar no sentido da excelência empresarial se não
forem estabelecidas metas nas restantes áreas apresentadas. Porquê?
 Será possível ser excelente aquele que não põe o cliente no topo das suas prioridades?
 Será possível ser excelente aquele que não gere eficaz e eficientemente os seus processos
internos?

 Será possível ser excelente aquele que não reconhece que a excelência só pode ser obtida com
uma política de crescimento e aprendizagem contínuos dos seus colaboradores?
É claro que, quando falamos de ser excelente, estamos a englobar neste conceito a produtividade.
Para melhor entender este conceito, vamos dar um exemplo:
Custo por unidade
Performance financeira Lucro consolidado
Rendimento do capital
Rendimento do processo
Melhoria dos processos
Nº de horas de paragem do equipamento
internos
Absentismo
Excelência
operacional
Criatividade
Aprendizagem e
Nº de horas de formação
desenvolvimento
Satisfação dos colaboradores
Nº de encomendas entregues fora de prazo
Orientação para o cliente Satisfação do cliente
Qualidade do produto
Os índices apresentados representam meros exemplos. Cada empresa deve definir quais os índices
apropriados à sua realidade.
A gestão deve, depois de definidos os índices, estabelecer os objetivos. Por exemplo, considerem-se os
seguintes índices aos quais poderão corresponder os objetivos para o ano de 2010:
Índice Objetivo associado
Criatividade 3 sugestões de melhoria por colaborador
Nº de horas de paragem do equipamento 500 horas
Satisfação do cliente 98%
6.1.6.2 Conhecer os processos e os recursos

Para que o gestor possa atuar corretamente sobre os recursos disponíveis, deve conhecer
profundamente seu negócio, os processos e os recursos. Com isso ele poderá identificar os problemas

e as suas causas, tomar decisões para conseguir a sua eliminação e evitar que ocorram novamente.
Este conhecimento permite direcionar as suas ações para o aumento da lucratividade da empresa.
Como pode o gestor conhecer o negócio, os processos e os recursos, identificar problemas e tomar
decisões visando o aumento da lucratividade da empresa?
E a resposta é: desenvolver um sistema de gestão de processos que contemple toda a empresa. O
desenvolvimento de sistemas de gestão de processo deve conter, de forma clara, as metas e objetivos
da empresa e os desdobramentos para cada processo realizado. Este sistema deve ser desenvolvido
juntamente com um trabalho de racionalização de atividades e documentação dos processos.
6.1.6.3 Diagrama de causa-efeito

Agora é-lhe proposto que desenhe um diagrama de causa e efeito (também conhecido por “espinha de
peixe” ou “Ishikawa”), em que irá identificar as causas possíveis que podem afetar a produtividade.
Lembre-se que para atuar na produtividade você pode e deve atuar tanto no numerador como no
denominador da seguinte fração:
A
P rodutividade
B
Onde (A) representa o volume produzido e (B) os respetivos recursos consumidos.
Com os processos definidos, deve-se estabelecer formas de acompanhar a execução destas tarefas,
identificar as necessidades de formação da equipa, identificar habilidades específicas para a execução
de determinadas atividades.

Sobre os equipamentos, é preciso saber que máquinas e ferramentas existem, qual sua capacidade,
elaborar planos de manutenção preventiva, documentar a forma correta de utilização.
Quanto aos materiais, devemos identificar e eliminar desperdícios e estabelecer corretamente as
quantidades necessárias, evitando sobras ou faltas.
Todos os recursos citados – pessoal, equipamentos e materiais – custam dinheiro à empresa. Por isso,
devemos utilizá-los da melhor forma possível, para produzir mais e a um custo menor.
O conceito utilizado como referência para o desenvolvimento de sistemas de gestão de processos
contempla as etapas de planeamento, acompanhamento de execução e relatórios de desempenho.
Para ilustrar este conceito, vamos imaginar que o nosso processo seja a realização de um churrasco.
Vamos aplicar o conceito neste processo.
Primeiro, planeamento. Precisamos definir
os nossos objetivos. Imaginemos que o
nosso objetivo seja realizar um churrasco
para 20 pessoas. Como poderemos planeá-
lo? Identificando os recursos disponíveis e
os necessários. Quanto podemos gastar
com o churrasco? Que tipos de carnes e
bebidas vamos oferecer? Quanto
precisamos comprar? Qual a duração do
churrasco? Nesta fase, também é
necessário estabelecer formas de
acompanhar o andamento do churrasco,
principalmente para saber se os
convidados estão satisfeitos ou não.
Na fase seguinte, você já adquiriu as comidas e bebidas, começou a fazer o churrasco e as pessoas
chegaram. Durante o churrasco, você deve monitorizar variações no plano. Por exemplo, aquele amigo
trouxe mais dois primos que não estavam na lista de convidados, o consumo de refrigerantes foi maior
do que o planeado. Como você criou formas de acompanhar o andamento deste churrasco, poderá
tomar as ações necessárias para garantir a qualidade do mesmo.
Com os registos da execução do churrasco, das variações em relação ao plano, das ações tomadas para
corrigir estas variações e com as informações sobre a satisfação dos convidados, você poderá elaborar
um relatório sobre o churrasco, guardando assim, informações históricas e para fundamentar a
apresentação aos seus sócios dos resultados do churrasco.
Na fase de desempenho, você, como gestor do processo, vai comparar os dados históricos de outros
churrascos já realizados com o atual. Para melhor comparar o desempenho destes churrascos, é
preciso estabelecer indicadores de desempenho que permitam uma padronização do que será
comparado. Neste caso do churrasco, podemos adotar como indicador de desempenho o custo por
convidado. Supondo que neste churrasco a qualidade foi mantida e o custo por convidado foi menor,
fica claro que melhorámos o desempenho deste processo. Se o preço do convite foi mantido,
garantimos um aumento da lucratividade da empresa.

6.2 Medir a Produtividade
6.2.1 Conceitos
Medir produtividade não é assunto meramente técnico e económico, pois a produtividade não pode
ser definida dentro dos limites da tecnologia e da economia. Isto é, o técnico e o economista só podem
avaliar a eficiência e a produtividade em função de objetivos sociais implícitos ou explícitos.
Uma sociedade humana civilizada digna deste nome deve definir os seus objetivos sociais de forma
democrática e consciente, e conscientemente definir objetivos técnicos e económicos que nada mais
são que meios para atingir objetivos sociais. Ou a sociedade molda os seus conceitos de eficiência e
produtividade de acordo com aquilo em que ela deseja transformar-se ou acabará por ser moldada de
acordo com eles. Todo o conceito de eficiência ou produtividade traz em si um projeto de sociedade.
Poucos termos se prestam a uma variedade tão grande de interpretações diferentes e mesmo
antagónicas quanto a produtividade.
Para um engenheiro de produção taylorista, produtividade é simplesmente a quantidade produzida
por unidade de tempo. Para um economista neoclássico, é a relação entre a quantidade de produção e
a quantidade de um dos fatores de produção utilizados.
Para um administrador de empresas, produtividade é a relação entre o lucro bruto e o investimento
total. Para um ecologista, o controlo da poluição é produtivo e a fabricação de armas improdutiva;
para o proprietário da indústria de armas, pode ser exatamente o contrário. Para o trabalhador, o seu
trabalho é produtivo se lhe proporciona satisfação e um rendimento suficiente para usufruir duma
vida plena; para o patrão, o trabalho é produtivo se cada empregado obtiver um máximo de produto
com um mínimo de salário.
Esta diversidade de conceitos não significa que um destes conceitos esteja correto e os demais
errados: ela exprime a diversidade de objetivos perseguidos pelos diferentes agentes sociais, conforme
a sua classe social, a relação com o processo produtivo ou mesmo conforme as suas ambições
individuais. Por outras palavras, a produtividade só se define em relação a um objetivo.
6.2.2 Atuar no capital ou no trabalho?

Os economistas neoclássicos procuram nos seus modelos microeconómicos, explicar como os
controladores da produtividade devem agir para atingir seus objetivos. Eles chamam produtividade à
relação entre a produção e um dos fatores de produção, basicamente o capital e o trabalho. Estes não
são concebidos como componentes concretos de uma forma de organização de trabalho, como
equipamentos e homens, mas como quantidades homogéneas que exigem uma remuneração, na
forma de custos de capital e salários, respetivamente. A análise marginal dos fatores de produção visa
garantir a existência da combinação que diminui o custo unitário do produto, minimizando a
remuneração total do trabalho e do capital de terceiros por unidade produzida. Ela reflete o objetivo
económico do empresário individual: maximizar o seu lucro.
Em tese, a produtividade assim concebida pode ser aumentada de três formas:
1. Poupando trabalho – exemplo: todas as formas de mecanização e automatização;
2. Poupando capital – exemplo: controlo de stocks, poupança de energia;
3. Poupando capital e trabalho na mesma proporção – exemplo: todas as formas de
intensificação e racionalização do trabalho.

A primeira forma tem clara predominância na história do progresso. Nas fases de expansão, o sistema
acumula capital mais rapidamente do que cresce a população de trabalhadores. Como esse capital
precisa de ser transformado em meios de produção, há todo o interesse em descobrir equipamentos
que necessitem de menos trabalho, pois a desproporção crescente entre a quantidade de capital e a
de trabalhadores levaria, de outra forma, a uma escassez de mão-de-obra que criaria concorrência
generalizada nos sistemas para obter trabalhadores que operassem os equipamentos, o que elevaria
drasticamente os salários e encorajaria reivindicações, pois já não existiria a ameaça do desemprego.
Portanto, não é de se admirar que a mecanização seja implantada numa escala maior do que a
indicada por uma análise meramente microeconómica – não implantá-la determinaria alta drástica dos
custos de salários e abalos da estrutura social a partir de certo momento. Cabe lembrar também que a
automatização tende a centralizar o processo de produção, aumentando o controlo da administração
superior sobre a empresa e facilitando a substituição de trabalhadores, o que certamente contribui
para atrair o interesse dos empresários para ela.
O empresário individual não precisaria, necessariamente, de automatizar a sua empresa para atingir os
seus objetivos: haveria outros meios para melhorar o grau de cumprimento dos seus objetivos.
Enquanto existir uma reserva de trabalhadores desempregados, o número de postos de trabalho
dentro da empresa pode crescer impunemente. Mas quando todas as empresas fizerem isso, a reserva
acaba por desaparecer e a automatização ou a mecanização tornam-se imperativas.
A mecanização e a automatização são as formas normais pelas quais o sistema próspero adequa a
organização do trabalho aos seus objetivos sociais e económicos e eleva a produtividade.
Embora a motivação para a automatização e/ou mecanização possa parecer residir no nível técnico,
ela não se situa, em última análise, nem sequer no nível económico do empresário individual: situa-se
ao nível da preservação da própria estrutura do sistema, que impele o empresário a automatizar-se
até contra a sua vontade e contra os seus objetivos mais imediatos, para que os seus objetivos como
classe fiquem salvaguardados. Sob certas condições, o mesmo objetivo pode impor um limite superior
ao ritmo da automatização: é quando o desemprego gerado se torna tão grande que surgem tensões
sociais graves e o consumo se contrai excessivamente.
As outras formas de aumento da produtividade têm também o seu papel, ainda que não tão central. O
aumento da produtividade pelo aumento de desempenho do trabalhador, que poupa capital e
trabalho na mesma proporção, ganha importância em três situações:
1. Quando a escassez de capital ou a contração do mercado não permitem realizar os
investimentos necessários à automatização;
2. Quando a abundância relativa de mão-de-obra torna a automatização economicamente
inviável; e
3. Quando a automatização é tecnicamente inviável com os recursos disponíveis.
6.2.3 Taylorizar ou socializar?
6.2.3.1 Taylorizar
Existem várias formas de aumentar o desempenho do trabalhador. A mais conhecida é o taylorismo,
que se caracteriza pelo planeamento minucioso dos métodos de trabalho por especialistas
(engenheiros de produção), que visa aumentar a produtividade pela minimização do tempo de

trabalho despendido para atingir um objetivo e pela separação absoluta entre as funções de
planeamento e execução. O taylorismo não só serve indiretamente aos objetivos sociais do
capitalismo, permitindo atingir objetivos técnicos e económicos, mas também tem um papel
diretamente social: coloca o trabalho sob o controlo mais preciso possível da administração e
transforma o trabalhador em instrumento facilmente substituível (por uma máquina ou por um
trabalhador concorrente), reduzindo a sua capacidade de reivindicar. Muitas empresas contentam-se
com este segundo papel do taylorismo, pois limitam-se a “rotinizar” o trabalho, isto é, a padronizar o
método de trabalho, sem necessariamente aumentar o desempenho do trabalhador.
Nota: Taylorismo – é o sistema de exploração industrial criado pelo engenheiro e economista norte-
americano Frederic W.Taylor, que visa organizar o trabalho para alcançar o máximo de rendimento
com um mínimo de tempo de trabalho.
As suas características mais essenciais são:
a) A separação radical entre planeamento e execução, colocando os métodos de trabalho sob
rigoroso controlo da administração (rompendo com um costume anterior de deixar grande
parte da organização do trabalho ao critério dos trabalhadores);
b) O extremo parcelamento da execução (idealmente, cada operário deve realizar apenas uma
operação);
c) A análise de cada operação em seus movimentos componentes para redesenhá-la de forma a
minimizar o tempo empregado.
6.2.3.2 Socializar
Outras das formas de aumentar o desempenho do trabalhador baseia-se num princípio muito
diferente: é o caso do movimento de “relações humanas”, cuja prática poderia ser descrita como a de
procurar minimizar os antagonismos entre os objetivos do capitalista, ou do capital, e os do
trabalhador individual. Raciocina-se que o trabalhador terá um desempenho muito superior se as
mesmas ações que levarem ao cumprimento dos objetivos sociais e económicos da empresa levarem
ao cumprimento dos objetivos sociais e económicos do trabalhador (ou seja, se os objetivos técnicos
da empresa e do trabalhador coincidirem plenamente). Levado às últimas consequências, este método
acaba por se opor ao próprio princípio básico do taylorismo – separação do planeamento e da
execução – ao reconhecer a necessidade de uma motivação intrínseca ao trabalho que só pode ser
dada deixando-se os trabalhadores organizarem o próprio trabalho em alguma medida (autonomia). O
mais comum, no entanto, é que o método se limite a condicionar o cumprimento dos objetivos sociais
e económicos do trabalhador individual (ascensão social, promoção, aumento salarial ou outros) ao
cumprimento dos objetivos técnicos propostos pela empresa.
Enquanto o taylorismo se propõe a anular o trabalhador como agente consciente da produção, o
movimento de relações humanas procura remodelar as relações sociais e a consciência do trabalhador
para harmonizá-las com os objetivos da empresa. Isto requer um conhecimento psicológico e
sociológico eficaz, pois exige que o trabalhador assuma como seus objetivos sociais e económicos
compatíveis com os da empresa e acredite na possibilidade de atingi-los melhorando o seu
desempenho.

O aumento da produtividade pela poupança de capital interessa principalmente ao capitalismo
individual, pois, ao conseguir isso, ele reduz a obtenção de excedente por parte de outros capitalistas
(fornecedores e financiadores). Não obstante isso, o capital como um todo, geralmente, também
ganha com esses avanços, embora alguns de seus setores possam ser fortemente prejudicados. Se
todas as indústrias, por exemplo, reduzirem para metade o seu consumo unitário de combustível e
mantiverem o preço unitário de seus produtos, o excedente total gerado na sociedade provavelmente
aumentará, mas os produtores de combustível perderão.
6.2.4 Conclusão
Todo o objetivo técnico ou económico se subordina a um objetivo social. O técnico ou economista que
nega isto ou ignora como se insere no mundo ou pretende ocultar os fatos. A sociedade que ignora
isto corre o risco de deixar os seus sistemas funcionarem sem objetivo e ignorando os seus próprios
interesses. Um exemplo interessante do que pode acontecer neste caso foi-nos dado pela União
Soviética: até 1965, a produtividade foi medida em função do valor bruto da produção e os gerentes
de empresas recebiam incentivos para maximizar essa produtividade, daí resultando, frequentemente,
uma produção desnecessariamente cara (para elevar o valor bruto) e de qualidade insuficiente (para
facilitar a maximização da quantidade), ou seja, a falta de uma consciência precisa da necessidade de
relacionar os objetivos técnicos aos sociais resultou num crescimento económico extremamente
rápido, mas que não atendeu aos objetivos da população.
Factos ainda mais dramáticos ocorreram em países de economia capitalista cujos governos
procuraram promover o crescimento económico a qualquer custo, sem atentar na medida em que
esse crescimento atendia aos objetivos sociais da maioria da população. Nos países já desenvolvidos, a
aceitação do objetivo do lucro como objetivo social leva a que os recursos sejam desperdiçados
irracionalmente na produção de bens de durabilidade reduzida, que parte não desprezível dos
recursos seja empregada para convencer o consumidor a comprar o que não precisa e que o trabalho
seja realizado em condições desnecessariamente desagradáveis e insalubres.
6.3 A melhoria da Produtividade
6.3.1 A participação dos operadores

Todos nesta altura concordam que melhorar a
produtividade na empresa é um imperativo para a
sua competitividade. As empresas não competitivas
têm os dias contados, já o sabemos, mas melhorar a
produtividade é uma tarefa que compete a quem?
Aos gestores de topo? Aos gestores intermédios?
Aos operadores?
Claro que muitos têm a ideia que isso é
responsabilidade dos “chefes”. “Eles é que são
pagos para isso”, ouve-se não poucas vezes. A
verdade é que, se a empresa encerra por falta de competitividade, são todos a ficar sem o posto de
trabalho, ou seja, são todos a pagar a fatura.
Portanto, a melhoria da produtividade é algo em que TODOS devem participar. É certo que quem vai
ao leme é que dirige, e estes têm uma responsabilidade acrescida, mas o dever de participar na
melhoria da produtividade é de todos na empresa.
6.3.1.1 Os improvement teams (círculos de qualidade)

Uma das formas mais comuns de participação dos não-gestores na melhoria da produtividade (e não
só) é através da criação dos círculos de qualidade (equipas de melhoria).
Os círculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das empresas em avançarem em
direção ao chamado estilo de gestão participada (participative management). Com um grande
desenvolvimento nos EUA e com a ida de Juran e Deming para o Japão, este movimento sofre um
apreciável incremento neste país.
Sem que possa parecer, os círculos de qualidade constituem uma das alavancas mais incentivadoras no
seio das empresas.
O lançamento dos círculos de qualidade é
possível e fácil de implantar em áreas em que
existem possibilidades de manifestar melhorias.
O seu desenvolvimento é impulsionado pela
própria administração, visto que é o seu
propósito fomentar o progresso, de modo a que
todos os colaboradores possam desempenhar a
sua atividade de forma mais eficaz.
Os círculos de qualidade são constituídos por um
grupo de pessoas da mesma área de trabalho que
se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver problemas com técnicas apropriadas.
Os círculos de qualidade e a produtividade(4)
A “não qualidade” implica custos acrescidos que, por sua vez, irão diminuir a produtividade; a sua
eliminação conduz a ganhos diretos de produtividade, isto é, quando, por problemas de qualidade, se
utilizam mais meios humanos, mais materiais, mais equipamentos, se demora mais tempo a fazer
aquilo que poderia ser feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um problema de qualidade
com reflexos diretos na produtividade. A eliminação dos problemas de qualidade conduz naturalmente
a benefícios diretos na produtividade(5).
Mas a melhoria da qualidade traduz-se também numa melhoria global do funcionamento da empresa,
visível em aspetos como: a melhoria do produto e do processo ou a diminuição da desorganização na
empresa. Também estas melhorias permitem ganhos, embora indiretos, de produtividade; estes
ganhos indiretos são tão ou mais importantes que os ganhos diretos referidos anteriormente.
4
José Dias Lopes, artigo publicado na Internet.
5
Por exemplo: [CHARNEY: 1984] num estudo sobre a aplicação dos círculos da qualidade na banca – melhoria da produtividade em
30%; e também [QUINN e BHATTY: 1985] num estudo acerca da redução dos custos de qualidade, também na banca –
Manufacturers Hanover Trust Company, aumento da produtividade dos funcionários em 12%.

Prova-se assim que a produtividade não é uma questão dissociada da qualidade, do mesmo modo
que não o é da inovação, ou da motivação dos trabalhadores. Mas a produtividade não é uma
questão que se esgota na qualidade. Mais do que isso: a produtividade não é sinónimo (no sentido
substitutivo do termo) de qualidade. Encontramo-nos perante duas noções distintas, se bem que
fortemente correlacionadas.
Porque são necessários os círculos de qualidade?
Por vezes, até os empregados mais competentes sentem desmotivação e frustração no esforço
desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação revela-se negativa para a
empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao absentismo, a defeitos na produção,
reclamações por parte dos clientes, acidentes de trabalho, etc.
Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus intervenientes, influenciam
todo o ambiente interno da empresa e, deste modo, permitem prevenir e reduzir as situações
anteriormente descritas, revelando-se excelentes impulsionadores da qualidade.
Os objetivos dos círculos de qualidade são:
 Melhoramento da qualidade dos produtos;
 Redução dos erros no trabalho;
 Promoção da redução de custos;
 Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;
 Melhorar a produtividade...
Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes:
 Consciencialização para a qualidade e redução dos custos;
 Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;
 Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;
 Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;
 Realização profissional...
As principais desvantagens são:
 Alguma queda inicial da produtividade;
 Algum investimento inicial.
Nos últimos anos assistimos ao natural evoluir
dos círculos de qualidade, tentando dar
resposta a maiores exigências do mercado e à
alteração do paradigma. Assim, surgem as
equipas de melhoria contínua e, mais
recentemente, as equipas autónomas de
trabalho. Estas equipas são caracterizadas por
um maior grau de autonomia em relação ao
tradicional supervisor. Elas são sujeitas a
formação específica e intensiva para que
possam progressivamente ir assimilando o
poder de decisão tradicionalmente atribuído

ao “chefe”. Não cabe aqui falar da enorme potencialidade desta aproximação, mas temos
conhecimento de excelentes experiências na indústria nacional.
6.3.1.2 A criatividade e as caixas de sugestões

A criatividade numa organização não se decreta. Tão-pouco se pode transformar alguém num ser
criativo pela força. Não existem máquinas para forçar as pessoas a serem criativas. Ela é fruto da
crença de que os colaboradores numa organização têm mais para oferecer do que um simples par de
braços. É preciso que os gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse potencial
criativo pode trazer às organizações. Não se lhes pede que acreditem por uma questão de fé mas
porque tal é de facto verdade. Essa realidade existe noutras organizações. É uma realidade objetiva
que pode ser observada. Que tal uma visita a uma empresa em que as pessoas participam com ideias
de melhoria?
Ultrapassada esta barreira, é necessário:
1. Criar um clima, uma atmosfera, as próprias condições da criatividade. Isto passa pela adesão
individual e coletiva a uma regra muito simples: a melhor maneira de ter boas ideias é ter muitas.
2. Dar importância aos homens e às
mulheres, todos suscetíveis de ter
ideias. Para isto é necessária uma
melhor compreensão dos
mecanismos mentais e da
descoberta de uma faculdade um
pouco esquecida: a de se espantar.
3. Dar formação na área da
criatividade ao conjunto do pessoal.
Isto implica uma aprendizagem dos
métodos inspirados na abordagem
sistémica.
4. Gerir o volume de ideias produzidas.
O quarto eixo é a consequência
imediata dos três primeiros, pois a
produção de ideias torna-se então impressionante e o desafio é exatamente o da gestão das
ideias.
5. Dispor de um processo estruturado de estimulação e geração das ideias. Deixar ao livre-arbítrio
das massas a geração de ideias conduz em pouco tempo a nada. A organização deve conhecer os
mecanismos segundo os quais a organização estimula, gera e implementa as ideias dos seus
colaboradores.
6. O processo de geração de ideias e contributos para a melhoria das organizações deve ser
enquadrado na política estratégica das mesmas. O autor defende que o número de sugestões de
melhoria numa organização deve ser considerado um índice operacional como outros
(produtividade, qualidade, custos, etc.).
Nota: No capítulo 7.1.6.1. mostramos que Robert Kaplan, no seu modelo de gestão estratégica
(Balanced Scorecard – Robert Kaplan and David Norton, 1996), prevê uma área de crescimento e

aprendizagem onde cabe precisamente este índice (criatividade). As mais modernas empresas estão a
adotá-lo com sucesso, infelizmente ainda poucas.
6.3.1.3 Os mitos e as verdades sobre a criatividade

A criatividade como fenómeno humano padece dos seus mitos. Felizmente é possível desmascará-los e
opor-lhes verdades que por vezes são difíceis de admitir. Existem quatro mitos fundamentais para
perceber porque, por vezes, é tão difícil apelar à criatividade das pessoas:
Mitos Verdades
Mito #1 Verdade #1
O pensamento criativo é, na maior parte das A criatividade implica frequentemente trabalho

vezes, um devaneio. árduo e concentração.
Mito #2 Verdade #2
Pode aprender-se a desenvolver o pensamento

A criatividade é uma característica inata.
criativo.
Mito #3 Verdade #3
A criatividade é normalmente fruto de situações

A criatividade surge normalmente por acaso.
específicas e únicas que podem ser estruturadas.
Mito #4 Verdade #4
Só se pode ter pensamentos criativos quando se Pode-se estar envolvido numa atividade frenética
está sozinho e tranquilo. e ter pensamentos criativos.
Diz-nos a experiência que não raras vezes ouvimos desculpas como:

a) Eu não tenho jeito para ter ideias...
b) Eu estou muito atarefado, agora não tenho tempo...
c) Eu preciso de estar tranquilo....
Estes mitos são desmascarados pelas verdades adjacentes. Com efeito, é possível fazer com que um
grupo de pessoas alegadamente não criativo se transforme num grupo criativo. É possível estruturar
uma atividade de criatividade se se souber como. Não cabe aqui detalhar este processo.
6.3.2 O benchmarking na produtividade

Ignoti nulla cupido.
(Não se deseja o que não se conhece – Ovídio em Arte de Amar, III, 397)
Num mundo imprevisível, mais global, mais rápido, mais exigente, mais inteligente, importa saber
mudar. Mudar, mudar, mudar, não na adaptação (às vezes é tarde de mais), mas na antecipação! A
maior riqueza das empresas não é o conhecimento do que fazem hoje, mas sim a sua habilidade em
aprender a fazer coisas novas (ir de encontro às expectativas dos seus clientes) e por novos processos
(melhor produtividade, melhor qualidade técnica, maior velocidade). Fazer coisas novas não é só fazer
novos produtos!
É também, por exemplo, criar novas vias ou abordagens no acesso aos clientes, é acrescentar serviços
ao produto, é manter uma animação constante, mantendo em permanência os clientes expectáveis.
Surpreender, surpreender, surpreender, subir expectativas! Ver o que os outros fazem, o que
poderemos fazer para nos distinguirmos!
Redefinida a nossa postura perante o
mercado, importa ter na retaguarda uma
máquina produtiva eficaz que consiga
responder com qualidade, em tempo útil e a
preços adequados a estas expectativas! A
“guerra” das empresas é a da “inteligência” e
não a da “produção”. Hoje não se vende o que
se produz, mas sim produz-se o que se vende!
A “alma” do negócio espalha-se pelo
conhecimento do mercado (não se compra),
pela capacidade de satisfazer as suas necessidades desenvolvendo produtos e serviços (já se pode
comprar mas a custo elevado) e, por fim, pela capacidade de produzir (já se pode comprar a um custo
mais baixo e cada vez mais baixo).As empresas têm que se saber posicionar nesta cadeia de valor, o
que infelizmente nem sempre acontece, sendo preponderante em muitas delas um posicionamento
exclusivo no saber produzir mais ou menos o que sempre fizeram e de forma reativa, arredando-as
para o elo de menor valor de toda a cadeia. Mantém-se num “limbo” de enganadora segurança, não se
dando conta que estão a perder competitividade e que pioram a sua produtividade relativa. Um dia
dão-se conta que as suas margens de negócio são cada vez menores e deitam exclusivamente as
culpas para a “economia global”.
Qual é o papel do benchmarking neste desafio? Em que é que esta metodologia pode ajudar as
empresas?
6.3.2.1 O benchmarking, o que é?

Benchmarking é uma metodologia de estudo comparativo dos estados de desempenho de várias
empresas e serve para isso mesmo. Mas que estados de desempenho? De todas as áreas, por
exemplo: gestão, financeira, marketing, conceção e desenvolvimento, produção, ambiente, segurança,
recursos humanos, pós-venda; de produto, de processo… muitas possibilidades.
Mas que vantagens tem para a empresa? Os resultados obtidos da sua aplicação poderão ser muito
úteis, pois permitirão situar a empresa relativamente aos seus concorrentes (melhores e piores
desempenhos), identificar boas práticas e deste modo partir para ações de melhoria. Efetuado de
forma continuada, permite monitorizar a evolução da empresa ao longo do tempo. Mas que vantagens
tem para o conjunto de empresas? Na economia global, os nossos principais adversários não estão à
beira da porta.
Vêm de todo o lado! Um conjunto de empresas situadas num determinado contexto social e
geográfico têm vantagens em se reforçar mutuamente, partilhando informação e experiências,

tornando-se mais robustas e resistentes à concorrência exterior (aprendem umas com as outras).
Comparação local (empresas nacionais) e regional (Comunidade Europeia) são as possibilidades que
devem ser promovidas para reforço do tecido industrial e melhoria da sua competitividade.
Benchmarking também pode ser definido como uma metodologia de
identificação das melhores práticas, sejam elas na indústria, serviços
ou qualquer outra atividade. Com efeito, trata-se de aplicar a regra de
não gastar recursos para inventar o que já está inventado. A atividade
de benchmarking não pode ser confundida com espionagem
industrial, já que normalmente não é possível praticá-la entre
empresas do mesmo ramo. Com efeito, será difícil admitir que uma
empresa concorrente de outra aceite partilhar com esta processos
internos. Nada impede, no entanto, que uma empresa, querendo
melhorar, por exemplo, o seu processo de faturação, não identifique
meia-dúzia de empresas que pela reconhecida qualidade dos seus
processos aceite partilhar as suas práticas de faturação e a não ser a
concorrência, nada terão a temer, mas porventura a ganhar, pois
nesta atividade as empresas que aceitam fazer benchmarking partilham entre si informação com
benefício para as partes envolvidas.
6.3.2.2 O processo benchmarking

O processo de benchmarking consiste no seguinte:
 Identificar quais os processos internos a melhorar;
 Identificar as empresas que, reconhecidas pela sua excelência, poderão constituir um exemplo
relativamente aos processos em causa;
 Acordar com estas empresas na partilha de informação em relação a estes processos,
salvaguardando informações de caráter secreto;
 Identificar as práticas dessas empresas excelentes;
 Decidir se as práticas dessas empresas são efetivamente mais eficientes que as nossas;
 Em caso afirmativo, fazer os necessários ajustamentos à realidade operacional e cultural da
nossa empresa.

6.4 O cálculo da Produtividade na empresa
6.4.1 Exemplo 1
Considere uma empresa industrial que fabrica calçado e da qual conhece a seguinte informação:
Organograma
Administação
Recursos
Produção Qualidade Logística Finanças Comercial
Humanos
Departamento Nº colaboradores Horas trabalhadas Salários e benefícios
Produção 200 400 000 € 1.739.130
Qualidade 5 10 000 € 43.478
Logística 10 20 000 € 86.957
Finanças 3 6 000 € 26.087
RH 2 4 000 € 17.391
Comercial 10 20 000 € 86.957
Total 230 460 000 € 2.000.000
Sapatos produzidos/ano 1.000.000
Sapatos vendidos/ano 850.000
Vendas/ano 17.000.000

Como calculo a produtividade nesta empresa? Há várias formas, como já vimos, de o fazer. Desde que
se divida um output por um input, obtém-se um índice de produtividade. O que pode ser considerado
um output ou um input?
Output Input
Nº de sapatos vendidos Total de pessoas
Total de vendas Total de salários
Total de sapatos fabricados Total de horas trabalhadas
etc. etc.
Logo, posso ter os seguintes valores de produtividade.
Output Input Output Input
Nº de sapatos Total de horas

850 000 : 460 000 = 1,85
vendidos trabalhadas
Nº de sapatos
Total de salários 850 000 : 2 000 000 = 0,43
vendidos
Nº de sapatos
Total de pessoas 850 000 : 230 = 3.695,65
vendidos
Total de horas
Total de vendas 17 000 000 : 460 000 = 36,96
trabalhadas
Total de vendas Total de salários 17 000 000 : 2 000 000 = 8,5
Total de vendas Total de pessoas 17 000 000 : 230 = 73.913,04
Total de sapatos Total de horas

1 000 000 : 460 000 = 2,17
fabricados trabalhadas
Total de sapatos
Total de salários 1 000 000 : 2 000 000 = 0,5
fabricados
Total de sapatos
Total de pessoas 1 000 000 : 230 = 4.347,83
fabricados
Nota: Como se depreende dos dados, estes valores de produtividade são anuais.

Qualquer destes nove valores representa um valor de produtividade, e mais se podem considerar se
aumentarmos a forma como medimos o output e o input da empresa.
É preciso salientar que há pelo menos duas grandes razões para medir a produtividade numa empresa:
1 Ou eu meço a produtividade para verificar a evolução da mesma ao longo do tempo.
2 Ou eu meço a produtividade para a comparar com a concorrência.
Num e noutro caso é vital que eu mantenha os mesmos pressupostos de cálculo, ou seja, eu devo
medir hoje da mesma forma que medi ontem, senão corro o risco de estar a introduzir variações
(ganhos ou perdas) que não traduzem a realidade mas resultam apenas da maneira como calculo.
Vamos dar um exemplo:
Vamos considerar que esta empresa passou a medir a produtividade (total vendas/total pessoas) a
partir de 1997 e que tem vindo a obter os seguintes valores:
100 000
80 000
60 000
40 000
20 000
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Entretanto, o gestor responsável pelo cálculo da produtividade sofreu uma enorme pressão para obter
melhorias em 2003; assim, decide alterar o critério e retirando cinco pessoas às 230, com o argumento
que as cinco pessoas são os diretores de departamento que não devem entrar nos cálculos de
produtividade. E recalcula o gráfico.
75 000
74 800
74 600
74 400
74 200
74 000
73 800
73 600
73 400
73 200
2005 2006 2007 2008 2009 2010

A isto chama-se melhoria artificial da produtividade (ou, no mínimo, idiotice).
Um outro cuidado a ter relaciona-se com a comparação de produtividades entre empresas (ou mesmo
entre países). Quando dizemos que a empresa A tem melhor produtividade que a empresa B, é fácil
perceber que devemos comparar alhos com alhos e bugalhos com bugalhos, isto é, garantir que o
processo de cálculo e as respetivas premissas são as mesmas em ambas as empresas.
6.4.2 Exemplo 2
Numa empresa industrial que fabrica parafusos torneados verificam-se os seguintes dados:
Nº de horas de trabalho mensais 160
Taxa de absentismo 10%
Nº de parafusos fabricados por mês 10 000
Nº de tornos disponíveis 20
Rácio (nº de máquinas por operador) 1
Capacidade teórica por máquina/hora 5 peças
Paragens por avarias 15%
1 encarregado geral + 3 chefes de linha 4 pessoas
Calcule:
a) Produtividade direta;
b) Produtividade total.
6.4.2.1 Resultados do exercício 2

1- Cálculo do nº de máquinas e pessoas
Cálculo do número de máquinas:

Peças produzidas
Nº de máquinas
Capacidade teórica máquinas 1 % paragens por avarias Nº hrs trabalhadas
10 000
Nº de máquinas 14,71
5 1 15% 160
Por uma questão de precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 15 máquinas.
Cálculo do número de pessoas:

Nº máquinas
Nº de pessoas rácio
1 Taxa de absentismo
15
Nº de pessoas 1 16,67 Arredondado para cima, dá 17 pessoas
1 0,1

a) Cálculo da produtividade direta:
A produtividade direta considera apenas os recursos diretamente afetados à produção, excluindo as
chefias. Portanto, vamos considerar apenas as 17 pessoas.
Vamos considerar que o output são as 10 000 unidades.
Nº unidades produzidas 10 000
P rodutivida de 588,2
Total de pessoas 17
b) Cálculo da produtividade total:

Neste caso, consideram-se não só os diretos (operadores) como também as chefias.
Total de pessoas 21
6.4.3 Exemplo 3
Considere que uma empresa de produção de esquentadores de água tem a seguinte configuração:
Nº de Máquinas Rácio 1 operador Capacidade teórica/ Paragens por

Secções
disponíveis para: hora/máquina avarias
A 45 1 11 8%
B 35 2 17 7%
C 15 2 50 9%
D 22 1 30 15%
 Nº de horas de trabalho por mês: 160 = (8horas x 5dias x 4semanas)

 Absentismo de 10%
 Taxa de qualidade: 95%
1. Calcule o número de máquinas por setor de fabrico e o total de pessoas necessárias para concluir
uma encomenda de 80.000 unidades/mês.
2. Calcule a produtividade da empresa, considerando que esta é definida como o total produzido a
dividir pelo total das pessoas necessárias a essa produção.
3. Calcule a taxa de utilização do equipamento.
4. Os seus lucros na alínea 1 revelam-se marginais. É preciso desenvolver um programa de aumento
de pelo menos 10% de produtividade com os seguintes constrangimentos:
a) O volume mantém-se;
b) A capacidade teórica dos equipamentos mantém-se.
4.1. Atue nos parâmetros “absentismo” e “paragens por avarias” Simule um plano de ação (W3)
com as medidas que sugere tomar. Justifique o seu impacto.
4.2. Atue nos parâmetros “paragens por avarias” e “rácio”.

6.4.3.1 Resultados do exercício 3
Vamos apresentar o processo de cálculo para a secção A, pois ele é igual para as restantes secções.
Nota: devem executar os cálculos para as restantes secções, porque vão precisar dos resultados para
calcular o total das pessoas.
3.1 - Cálculo do nº de máquinas e pessoas
Cálculo do número de máquinas:

Peças produzidas
Taxa de qualidade
Nº de máquinas
80 000
0,95
Nº de máquinas 44,01
13 1 8% 160
Por uma questão de precaução, vamos arredondar este número para cima, o que dá 45 máquinas.
Cálculo do número de pessoas:
Nº máquinas
45
Nº de pessoas 1 50
1 0,1
3.2 - Cálculo da produtividade:

Vamos considerar que o output são as 80 000 unidades.

P rodutivida de 800
Total de pessoas 100
3.3 - Cálculo da utilização de equipamento:
Nº de máquinas usadas 45
Utilização 100%
Nº de máquinas disponívei s 45

Resultados por secção:
Secções Nº de Máquinas Nº de pessoas Utilização
Secção A 45 50 100%
Secção B 34 19 97,1%
Secção C 12 7 80%
Secção D 21 24 95,5%
TOTAL 100
3.4 - Aumento de 10% de produtividade

3.4.1 – Absentismo e paragens por avarias
Um aumento de produtividade de 10% significa que esta terá de subir pelo menos para 880. Ora, há
várias formas de o conseguir.
Como sabemos, para aumentar a produtividade pode-se aumentar o output (sem mexer no input) ou
baixar o input (mantendo o output). Como os dados do problema indicam que o volume produzido e a
capacidade teórica se mantêm, para aumentar a produtividade, pode-se então atuar em:
 Rácio do equipamento (aumentar o número de máquinas por operador);
 Paragens por avarias (diminuir a % de avarias do equipamento);
 Taxa de qualidade (aumentar a taxa de qualidade, ou seja, fazer menos defeitos);
 Absentismo (diminuir a taxa de absentismo).
Como o exercício pede que se atue no absentismo e paragens por avarias, então:
Impacto individual na
Itens onde se intervém Atual Futuro
produtividade
Absentismo 10% 5% 33,3
Paragem por avarias 8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1
Estes valores estão corretos se se tomarem estas medidas independentemente umas das outras, isto
é, se se atuar só no absentismo ter-se-á uma melhoria de 33,3. Se se atuar só nas paragens por avarias,
a melhoria é de 51,1, mas se se atuar no absentismo e depois nas paragens por avarias, o resultado
final não é a soma dos dois mas um valor superior (ver tabela seguinte).

Isto deve-se ao facto compreensível de que o primeiro resultado vai afetar o segundo.
Nº de Rácio Capacidade Paragens Nº Nº

máquinas 1 oprn. teórica / hora por máquinas Arrd. pessoas Arrd.
disponíveis para: /máquina avarias necessárias c/ abs.
Secção 1 45 1 13 3% 41,74 42 44,21 45
Secção 2 35 2 17 3% 31,92 31 16,84 17

Secção 3 15 2 50 3% 10,85 11 5,79 6
Secção 4 22 1 30 3% 18,09 19 20,00 20
Total de pessoas requeridas »»»»»»»»»»»» 88

Exemplo de cálculo para a secção 1
Peças produzidas
Taxa de qualidade
Nº de máquinas
80 000
0,95
Nº de máquinas 41,74 Arredondado para 42 máquinas
13 1 3% 160
Nº máquinas
42
Nº de pessoas 1 44,21 Arredondar para 45 pessoas
1 0,5
Se fizer os cálculos para as restantes secções, irei obter um total de pessoas requeridas de 88.
Se calcular agora a produtividade, vem:

Total de pessoas 88
ou seja,
Itens onde se Impacto individual Impacto

Atual Futuro +800
intervém na produtividade real
Absentismo 10% 5% 33,3 833,3 833,3
Paragens por avarias 8%-7%-9%-15% 3%-3%-3%-3% 51,1 884,4 909,1

Este quadro significa que se obterá um ganho de 13,6% (909,1 / 800) se se baixar o absentismo para
5% e se reduzirem em todas as secções as paragens por avarias para 3%.
Mas para que isto aconteça não basta colocar no papel, é preciso passar à prática. É nesta altura que
se torna necessário desenvolver uma ferramenta de apoio que garanta que estes valores vão ser
atingidos. É, portanto, necessário identificar todas as ações a tomar para que aqueles valores sejam
atingidos. A ferramenta mais vulgar é o W3.Trata-se de um documento com três colunas em que se
define:
1- Qual a ação a desenvolver (What?);
2- Quem será responsável por ela (Who?);
3- Qual a data-limite de execução (When?).
Vamos simular um possível W3 para este caso:
O quê? Quem? Quando?

Fazer um alerta a todos os colaboradores para
JS 30 junho
Melhorar o absentismo
o impacto do absentismo na produtividade

Criar um sistema de bónus aos cumpridores AT 15 março
Retirar quaisquer benefícios aos mais
AT 15 março
absentistas
Pedir a confirmação à Segurança Social das
DF 30 abril
baixas
Criar um placard (quadro de honra) para afixar
TD 15 maio
os nomes ou fotografias dos mais assíduos
Informar operadores e técnicos de manutenção
para a importância da redução das avarias de EC 15 março
Diminuir as paragens por avarias
equipamento
Reforçar a formação dos operadores na
GR 30 julho
operação do equipamento
Qualificar (certificar) os operadores de
TO 30 julho
produção na operação do equipamento
Responsabilizar o departamento técnico e
impor um limite de tempo de paragem do MR 30 março
equipamento
Criar reuniões diárias para análise das causas
VC 1 março
das paragens do dia anterior
Identificar a necessidade de adquirir melhores
VC 15 abril
ferramentas para a reparação do equipamento

Na coluna “Quem?” estão as iniciais dos responsáveis por cada ação. As datas e responsáveis
apresentados são obviamente fictícios.
Este documento deve ser aprovado por todos os intervenientes e pela direção da empresa e deve ser
revisto pelo menos mensalmente para se avaliar se as datas estão em condições de serem cumpridas.
Em caso negativo, compete à equipa dirigente tomar as ações necessárias ao seu cumprimento.
3.4.2. – Paragens por avarias e rácio
Neste caso propomo-nos atuar na redução das paragens por avarias e no rácio, ou seja, o número de
máquinas em que cada operador trabalha. Ao resolver-se o problema, dever-se-á encontrar os
seguintes valores:
Itens onde se Impacto individual Impacto

Atual Futuro +800
intervém na produtividade real
Paragens por avarias 8%-7%-9%-15% 5%-5%-5%-8% 24,7 824,7 824,7
Rácio 1-2-2-1 2-2-2-2 469,8 1269,8 1290,3

7
7.1 Tipologia de Produção
Cada empresa é única pela especificidade dos produtos que fabrica e pela sua organização. No entanto
podemos conceber uma classificação das empresas em função dos seguintes critérios:
 Quantidades que fabrica e graus de repetitividade;
 Organização dos fluxos de produção;
 Relacionamento com os clientes.
A identificação da tipologia de produção é fundamental para a escolha do método de gestão da
produção mais adequado.
7.1.1 Classificação em função das quantidades que fabrica e graus de repetitividade

Neste caso podemos ter:
 Produção unitária
 Produção de pequenas séries
 Produção de médias séries
 Produção de grandes séries
Para cada uma destas quantidades podemos ter, ou não, repetição dos lançamentos de produção.
7.1.1.1 Produção Uniforme

Este tipo de produção caracteriza-se pela produção continuada do(s) mesmo(s) produto(s) utilizando o
mesmo processo de fabrico.
 A empresa produz um único produto;
 Utilização de uma única matéria-prima;
 Uma única transformação do produto.
7.1.1.2 Produção em Série

A produção em série caracteriza-se por:
 Elevado grau de especialização técnica;
 Encadeamento de operações, que originam um fluxo contínuo de operações.
Neste processo não há ordens de produção e é difícil obter custos, por lotes de produção ou por
funções. As empresas assim limitam-se a calcular o custo global da produção do mês e a dividi-lo pelo
número de unidades produzidas, obtendo deste modo o custo unitário de cada produto.
7.1.2 Classificação em função dos fluxos de produção

Neste ponto podemos dividir em 3 sub-grupos:
 Produção contínua
 Produção descontínua
 Produção por projeto

7.1.2.1 Produção Contínua
Considera-se uma produção contínua sempre que se trata de quantidades importantes de um dado
produto. A implantação é feita em linha de produção. Assim estamos perante uma oficina de produção
contínua designada de “flow shop”.
Neste tipo de produção as máquinas estão dedicadas ao produto a fabricar o que, não permite grande
flexibilidade. Tem como objetivo evitar a criação de estrangulamento da produção de cada uma das
máquinas. É exemplo deste tipo de produção as indústrias petroquímicas e as cimenteiras.
 quando a interrupção da produção mostra as diferentes fases de transformação de matérias-
primas;
 grandes quantidades, de 1 ou mais produtos, pouco diferenciados;
 utiliza linhas de produção pouco flexíveis;
 as máquinas têm finalidades específicas;
 pouco exigente em qualificação e supervisão de mão de obra;
 reduzidos stocks em matérias-primas e produtos em vias de fabrico;
 manutenção preventiva das máquinas;
 produtos circulam rapidamente dentro da fábrica;
 planeamento e controlo da produção fácil.
7.1.2.2 Produção Descontínua

Considera-se uma produção descontínua quando se trata de quantidades relativamente pequenas de
vários produtos diferentes, utilizando um parque de matérias consideradas universais tais como
tornos, fresadoras, etc.
A implantação das máquinas é realizada por oficinas funcionais que agrupam máquinas em função do
tipo de tarefas que executam. Neste tipo de produção as máquinas são capazes de realizar um grande
número de operações que não são específicas para um determinado tipo de produto o que lhe dá uma
grande flexibilidade. É assim difícil equilibrar as tarefas, o que provoca grandes níveis de stock.
 quando a produção não se apresenta nas diversas fases de transformação;
 pequenas quantidades;
 grande flexibilidade;
 as máquinas são agrupadas por funções;
 exigente em qualificação e supervisão de mão de obra;
 elevados stocks em matérias-primas e produtos em vias de fabrico;
 manutenção exige espaços e meios mecânicos;
 as cargas dos postos de trabalhos não são equilibradas;
 planeamento e controlo da produção difícil.

Quadros comparativos entre a produção contínua e a produção descontínua:
PRODUTO
Características Contínua Descontínua
Tipos de Ordem Contínua / lotes importantes Lotes
Fluxo da Produção Sequencial Mal definido
Variedade Fraca Elevada
Tipo de Mercado Massa Por pedido
Volume Elevado Médio
PESSOAL
Competências Fraca Elevada
Tipo de Tarefas Repetitivas Diferentes
Salários Baixos Elevados
OBJETIVOS
Quantidade Nítida Sujeita a apreciação
Prazos Fixo Ligado ao planeamento
Custos Baixos Médios
Flexibilidade Fraca Média
PLANEAMENTO E CONTROLE
Produção Simples Difícil
Stocks Simples Difícil
Qualidade Simples Difícil

7.1.2.3 Produção por projeto
Neste caso o produto é único e não se repete (ex. Construção de uma autoestrada ou a organização de
um campeonato europeu de futebol). O principio da produção por projeto é o de encadear todas as
operações, que conduzem à sua conclusão, minimizando os tempos mortos, a fim de terminar com um
atraso mínimo ou no momento acordado.
7.1.3 Classificação em função do tipo de relacionamento com o cliente

Neste caso existem três tipos de produção e venda:
 Venda a partir do stock – o cliente adquire produtos existentes em stock, que previamente é
constituído pela empresa.
 Produção por encomenda – a produção somente é iniciada a partir do momento em que o
cliente confirma a encomenda (diminuição dos stock e dos custos financeiros associados)
 Montagem por encomenda – Neste caso fabricam-se para stock sub-conjuntos ou partes, que
posteriormente, após a confirmação da encomenda são montados em função das
encomendas. Neste caso reduzimos o prazo entre a receção da encomenda e a entrega do
produto acabado.
7.2 Métodos de determinação do custo dos produtos

O processo utilizado no cálculo do custo dos produtos acabados e em curso depende do tipo de
indústria, do regime de fabrico e da organização interna da empresa.
Os métodos de determinação do custo dos produtos podem classificar-se em:
7.2.1 Método Direto

Este método caracteriza-se pelo cálculo do custo de cada ordem de produção. É utilizado por empresas
que trabalham por encomenda ou por ordens específicas de produção.
 o produto é identificável ao longo de todo o processo produtivo;
 são identificados e determinados todos os custos de produção diretos relativos ao produto ao
longo de todo o processo de fabrico;
 a identificação do produto é possibilitada pela ordem de produção.
7.2.2 Método Indireto

Caracteriza-se pela determinação mensal de um custo global de produção, no final do qual se calcula o
custo unitário, através do coeficiente do custo global mensal pelas quantidades de produtos
produzidos no mês. Este método utiliza-se essencialmente nas empresas com fabricação contínua e
uniforme de um produto.
 através deste método procede-se à acumulação mensal dos custos industriais, determinando-
se o custo unitário dividindo o custo global do mês pela quantidade produzida
 permite apurar o custo médio por produtos ou por unidades de produto e em cada fase do
processo produtivo

7.2.3 Método Misto
Caracteriza-se pela utilização de um dos métodos anteriores até determinada fase, continuando nas
fases seguintes com outro método.
Quadros comparativos entre o método direto e o método indireto
REGIMES DE FABRICO
DIRETO INDIRETO
Produção múltipla, diversificada e Produção uniforme ou com pequeno

descontínua número de produtos.
Produção por encomenda ou para stock Produção contínua
Produção fundamentalmente para stock
FORMA DE CÁLCULO
DIRETO INDIRETO
Por ordens de produção Por produtos

O custo unitário nem sempre é Dado que o produto é homogéneo é
determinado dado que a ordem de possível determinar o custo unitário
produção pode atingir artigos
determinados
PERÍODO DE CÁLCULO
DIRETO INDIRETO
Corresponde à ordem de produção Necessariamente um mês
7.3 Os diferentes modelos de organização da produção

A forma como se organiza a produção, é fundamental para uma boa gestão produtiva, assim é
importante, definir o modelo de organização de forma a otimizar os recursos
7.3.1 Implantação em secções homogéneas
Este tipo de implantação é normalmente aplicado nos casos de processos descontínuos. As

máquinas semelhantes são agrupadas por secções.
Vantagens:
 Agrupamento por especialidades – os operários que trabalham numa secção são

especializados nas máquinas dessa secção, podendo trabalhar em qualquer uma delas.

 Flexibilidade – é possível fabricar todo o tipo de produtos utilizando os meios disponíveis
na secção
Desvantagens:
 Fluxos complexos – a implantação das máquinas, nem sempre respeita a ordem do fluxo de
produção dos produtos, o que por vezes provoca inversões no sentido de movimentação
dos produtos e consequente perda de tempos
 Volume considerável de produtos em curso – ao termos fluxos complexos, vamos ter stock
de produtos em curso de fabrico
7.3.2 Implantação em linhas de fabrico
Este tipo de implantação está associado a processos contínuos, onde as máquinas são colocadas
em linha, segundo o fluxo produtivo do produto a fabricar.
Vantagens:
 inexistência de pontos de inversão

 fácil identificação dos fluxos produtivos
Desvantagens:
 flexibilidade limitada
7.3.3 Implantação em células de fabrico
Trata-se de uma mistura entre a implantação em secções homogéneas e as linhas de fabrico. São
pequenas oficinas especializadas no fabrico integral de um conjunto de peças, também designadas
por “ilhas de produção”.
Vantagens:
 diminuição dos stocks

 diminuição dos prazos
7.4 Funções e Documentos
7.4.1 Função Estudos e Documentos Técnicos

Para que uma empresa consiga um bom desempenho deve manter um esforço de inovação
permanente. Sob pressão dos clientes e da concorrência, os produtos possuem uma vida cada vez mais
curta. Deve haver o cuidado permanente de estudar cada produto e o seu ciclo de vida, bem como
cada um dos seus elementos numa ótica de funcionalidade, fiabilidade e de manutenção fácil. A
conceção de um produto não pode ser feita no segredo do gabinete de estudos sem a colaboração das
outras áreas funcionais da empresa. A colaboração far-se-á com o marketing, a fim de dar respostas às

expectativas dos clientes, e com os serviços técnicos e de produção, para as técnicas específicas com o
objetivo principal de conceber rapidamente produtos fáceis de fabricar.
a) Documentos Iniciais
O documento tipo é o caderno de encargos, que explicita as funções e características técnicas do
produto a conceber. Permite especificar as condições de utilização e as quantidades a fabricar.
b) Documentos finais
O desenho de conjunto define o produto desenhado tal como se apresentará perante o cliente com
uma nomenclatura dos componentes de base do produto.
O plano de detalhe ou desenho de definição explicita todos os dados necessários à execução de
uma peça ou parte de um conjunto. Contém todas as especificações geométricas, do estado de
superfície e constitui um anexo ao plano de conjunto.
A nomenclatura do gabinete de estudos define cada elemento constituinte do produto, identificado
e descrito de forma sumária.
Os artigos constituindo o conjunto do produto devem ser identificados. Pode tratar-se de artigos já
existentes, possuidores de um código ou de artigos novos para os quais é necessário criar um
código.
7.4.2 Função Métodos

A função métodos tem por finalidade permitir passar de um plano ou de uma ideia a um ou mesmo
milhares de produtos. Trata-se da fase de industrialização. Deve explicitar a maneira de realizar aquele
objetivo limitando a dispersão entre dois produtos. Para além dos seus objetivos técnicos e
económicos, a função métodos tem objetivos de caráter social tal como a conceção dos processos e
dos postos de trabalho, particularmente no que respeita à sua ergonomia.
No curto prazo, a função métodos efetua a preparação técnica do trabalho de produção: definição e
atualização das gamas, desenhos e estudo das peças e ferramentas necessárias, atualização dos
ficheiros de ferramentas, máquinas, custos por posto de trabalho. A médio prazo, o seu papel
compreende a melhoria dos processos, a simplicidade dos produtos e a sua fabricação, a melhoria dos
postos de trabalho e da sua implantação. A longo prazo, a fim de conservar ou obter vantagens sobre a
concorrência, será levada a definir os meios necessários à realização dos novos produtos, a trazer
inovações aos processos existentes e a avaliar o volume de investimentos necessários.
a) Documentos iniciais
Para realizar a sua tarefa a função Métodos utiliza os documentos produzidos pela função Estudos
(planos/desenhos, nomenclaturas, artigos), os dados tecnológicos existentes, particularmente em
matéria de meios de produção e os processos conhecidos.
b) Documentos Finais
A função Métodos elabora as gamas. A gama define a sucessão das operações a efetuar. Trata-se de
uma sequência ordenada das diferentes fases de um processo. Uma gama pode ser definida para todo
o tipo de operações (fabricação, maquinagem, montagem, controlo e mesmo movimentação para as
peças difíceis de transportar).

7.4.3 Documentos elaborados pela gestão da produção
O dossier de fabricação acompanha os produtos ao longo da sua movimentação na oficina. A ficha de
trabalho (folha de obra) descreve as tarefas a realizar num determinado posto. Reproduz o teor e o
modo operatório da fase considerada da gama. Serve para o acompanhamento técnico (retorno de
informação) e administrativo (contabilidade analítica).
A ficha de acompanhamento acompanha as peças de um lote em fabrico recapitulando o histórico da
realização das peças e contém um relato da execução das diferentes fases.
A requisição de saída de armazém permite obter os materiais e os componentes necessários à
produção indicando a qualidade e as quantidades a entregar no armazém.
7.5 Funções, documentos e dados técnicos da gestão da produção

O controlo do fluxo físico, objetivo da gestão da produção, só pode ser conseguido através do controlo
do fluxo de informação. A gestão da produção é uma função da empresa em constante comunicação
com todas as restantes. Esta comunicação estabelece-se através de relações diretas entre as pessoas
mas também através de informações e de documentos que suportam dados técnicos.
Os dados técnicos necessários para gerir a produção são de vários tipos:
 Dados relativos à descrição do produto e seus componentes, modo de fabricação, os recursos
humanos e materiais internos ou externos à empresa (clientes, fornecedores);
 Dados necessários ao controlo da atividade de produção, conduzindo aos lançamentos em
fabrico, às encomendas a fornecedores, etc. Estes dados evoluem permanentemente de
acordo com a atividade da empresa;
 Dados resultantes da atividade passada. Podemos assim controlar e analisar esta atividade e
afinar os dados armazenados
Todos estes dados técnicos são fundamentais porque constituem o “Know How” e a memória da
empresa. Mesmo uma muito pequena empresa possui dados técnicos, eventualmente não
formalizados, e que estão inscritos em cadernos ou na cabeça do patrão e do pessoal.
Se seguirmos cronologicamente a história dum produto encontramos as seguintes funções:
 Função Estudos - cuja finalidade é a de conceber produtos novos e melhorar os existentes com
vista à sua produção pela empresa;
 Função Métodos - que vai permitir a industrialização e se encontra entre a conceção e a
realização de produtos;
 Função Produção - cujo objetivo é o de fabricar e montar os produtos que a empresa venderá
posteriormente;
 Função Comercial - que está encarregada da venda dos produtos e da sua distribuição assim
como dos aspetos relacionados com o marketing e a previsão de vendas.
7.6 Métodos de gestão de projetos

Gerir um projeto, significa programar as diferentes tarefas que vão permitir levá-lo a bom termo. Uma
equipa de projeto, é constituída desde o inicio do projeto, acompanha-o até à sua conclusão e inclui
pessoas da área comercial, do gabinete de estudos, dos métodos, da fabricação, da gestão da

produção e da qualidade. Para organizar e gerir as diferentes fases, torna-se necessário recorrer a
diferentes métodos. Iremos falar do método de Gantt e PERT.
a) Funções da gestão de projetos
São 3 as funções principais:
 Planeamento das diferentes operações a realizar num determinado período de tempo e dos
meios materiais e humanos a realizar o projeto;
 Execução das diferentes operações pré-definidas e respetivo acompanhamento;
 Controlo por comparação entre o planeado e o realizado, identificação e análise dos desvios
podendo, ou não, ser necessário efetuar modificações na forma de realização do projeto.
Para assegurar corretamente a realização destas funções é necessário:
 Definir de forma bem precisa o projeto;
 Definir um responsável do projeto ao qual será comunicada toda a informação da evolução do
mesmo e que deverá tomar as decisões importantes;
 Analisar o projeto por grandes grupos de operações a realizar, para ter uma ideia precisa do
planeado e de todas as ramificações do projeto;
 Detalhar os diferentes grupos de operações e precisar a sua sequência e a sua duração;
 Avaliar os custos correspondentes, o que pode vir a pôr em causa alguns elementos do projeto,
que poderão vir a ser modificados;
 Realizar os controlos periódicos para verificar se o sistema não sofre desvios, tomando
medidas corretivas caso tal venha a acontecer.
b) Objetivos da gestão de projetos
Para cada projeto é necessário definir o melhor programa de utilização dos meios de fabricação, de
forma a satisfazer as necessidades do cliente, tendo em conta um certo número de fatores aos quais a
empresa está submetida no quadro da sua política de produção, tais como:
 minimização de todos os tipos de stocks;
 minimização dos custos;
 diminuição dos prazos de fabricação;
 quantidade de produtos,
 plena utilização dos recursos.
7.6.1 MÉTODO DE PERT

O método de PERT é sinónimo de gestão de projetos importantes e de longo prazo. Este método
prende-se sobretudo com o evidenciar das ligações existentes entre as diferentes tarefas de um
projeto e a definição do caminho crítico. Consideramos caminho crítico, o conjunto de operações /
tarefas em que não podem ocorrer atrasos.
Tal como no método de Gantt é necessário definir:
 o projeto a realizar;
 as diferentes operações / tarefas a realizar;

 as durações de cada uma das operações/ tarefas
 as ligações entre cada uma das operações / tarefas.
No gráfico de PERT, as etapas de um projeto são representadas por círculos e as operações ou tarefas
são representadas por setas. Um PERT possui um único ponto de partida e de chegada. Duas tarefas A
e B que se sucedem são representadas por duas setas seguidas uma da outra (exemplo A).
Duas tarefas/operações simultâneas são representadas da seguinte forma (exemplo B)
Duas tarefas A e B convergentes são representadas deste modo (exemplo C)
Por vezes é necessário criar tarefas fictícias X de duração nula, tal como mostra o exemplo (D)
No exemplo anterior verificamos que A e B são simultâneas, C e D são convergentes, A antecede C, B

antecede D, e A antecede D. É por esta última condição que se torna necessário criar a tarefa fictícia de
duração nula (X).
No próximo artigo/mês irei demonstrar com um exemplo concreto o Método de PERT, utilizando o
método dos níveis para desenvolver o gráfico de PERT.
7.6.2 MÉTODO DE GANTT
O método de Gantt é um método bastante antigo e consiste em determinar a melhor maneira de

posicionar as diferentes tarefas de um projeto a executar num determinado período de tempo, em
função de:
duração de cada uma das tarefas
relação de precedências entre as diferentes tarefas
prazos a respeitar
capacidades disponíveis.
Apresentação da técnica Gantt
É necessário começar-se por:
definir o projeto a realizar;
definir as diferentes operações / tarefas a realizar;

definir as durações de cada uma das operações/ tarefas;
definir as ligações entre cada uma das operações / tarefas.
Vou exemplificar com um caso bastante simples:
Tarefas a realizar:
A - duração de 3 dias
B – duração de 6 dias
C – duração de 4 dias
D – duração de 7 dias
E – duração de 5 dias
Ligações entre as várias operações:
B e D realizadas depois de A
C realizada depois de B
E realizada depois de D
O diagrama de Gantt apresenta-se sob forma de um gráfico de barras, onde cada coluna corresponde a
1 dia e cada linha a uma operação a realizar. Para o exemplo em análise o diagrama representa-se da
seguinte forma:
Para fazer a gestão das prioridades num Gantt, existem diferentes possibilidades de definir as ligações
entre as diferentes tarefas:
Prioridade à fabricação do produto com a data de entrega mais cedo;
Primeira encomenda confirmada, primeira encomenda executada;
Prioridade à operação/ tarefa cuja duração é a mais curta;
Prioridade à tarefa que tem a folga mais pequena (folga = o tempo que resta até à entrega /
tempo total de finalização do projeto).
Prioridade à tarefa que tem o rácio critico mais fraco (rácio critico = tempo que resta até à
entrega/somatório dos tempos das operações que falta realizar)
O diagrama de Gantt, permite visualizar a evolução de um projeto e determinar a sua duração global.
Podemos evidenciar as folgas existentes em determinadas tarefas, sendo estas, os elementos de
flexibilidade que permitem à empresa perder algum tempo sem consequências. O diagrama de Gantt
clássico consiste em representar as operações iniciando-as o mais cedo possível – escalonamento de
datas mais cedo. Com as preocupações do just-in-time, cada vez mais a tendência é para iniciar as
operações o mais tarde possível, respeitando o definido pelo cliente, e procedendo-se desta forma a
um escalonamento de datas mais tarde. Outra alternativa para encurtar prazos, é a técnica da

sobreposição que consiste em fazer iniciar uma operação antes que a precedente esteja terminada.
Com esta técnica reduzimos o tempo global do projeto.
O principal interesse do Gantt é a sua simplicidade de construção, de apresentação e de compreensão.
Trata-se de uma ferramenta que permite visualizar a solução para um problema, tomando em
consideração as limitações modernas do just-in-time através da sobreposição de tarefas e do
escalonamento de datas mais tarde. Muitos dos softwares modernos integram a técnica gantt. A sua
utilização apenas se torna difícil quando o número de tarefas ou postos de trabalho é elevado.

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Organização

Módulo 02 (30 horas)

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 3/ 113

Pág. 4/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

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Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 7/ 113

Pág. 8/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

1.2 Comunicação organizacional

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Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 11/ 113

1.3.1 Estilos de Liderança

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Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 13/ 113

2.1.2 Conceito de empresa

Pág. 14/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.1.3 Elemento pessoal

2.1.4 Elemento patrimonial

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 15/ 113

2.1.5 Elemento finalístico (fim imediato ou objetivo): a atividade social

2.1.6 Elemento teleológico: o fim lucrativo

Pág. 16/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.1.8 Forma comercial

2.1.9 Princípio da tipicidade

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 17/ 113

2.1.10 Tipos de sociedades comerciais

2.1.11 A personalidade jurídica

Pág. 18/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.1.12 Capacidade de direito

2.2 O contrato de sociedade

2.2.1 Regras gerais de constituição

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 19/ 113

2.2.4 Legitimidade negocial

Pág. 20/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 21/ 113

2.2.9 O processo complexo de constituição

2.2.10 O ato constitutivo inicial

2.2.11 O registo do contrato de sociedade

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 23/ 113

2.2.12 Publicação do contrato de sociedade

2.2.13 Invalidades do contrato de sociedade

Pág. 24/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 25/ 113

2.2.15 Vícios relativos à causa

2.3 Situação jurídica dos sócios

2.3.1 Natureza jurídica da participação social

Pág. 26/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.3.1.2 Capital social

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 27/ 113

2.3.2.1 Obrigações de entrada

2.3.2.2 Obrigações de prestações acessórias e suplementares

2.3.2.3 Dever de lealdade

Pág. 28/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.3.3.1 Direito à qualidade de sócio

2.3.3.2 Direito à informação

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 29/ 113

2.3.3.3 Direitos aos lucros

2.3.3.4 Direito de voto

Pág. 30/ 113 Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre

2.4 Os órgãos das sociedades comerciais

2.4.1 Noção e classificação

Professor: Nuno Miguel Melo Alves Alexandre Pág. 31/ 113