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HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO – ÉVORA

BUSINESS PLAN
2006 - 2009

Évora, Maio de 2006


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

BUSINESS PLAN
HOSPITAL DO ESP ÍRITO SAN TO DE ÉVORA

ÍNDICE

1. Mensagem do conselho de administração 1


2. Equipa de gestão do hospital 3
3. Sumário executivo 5
4. Enquadramento actual do hospital 8
4.1 Caracterização da área de influência 8
4.2 Evolução recente da População no Alentejo 10
4.3 Estrutura etária na área de influência 16
4.4 Caracterização socio-económica e evolução recente 19
4.5 Mercados e Serviços Prestados 21
4.6 Caracterização do HESE e sua actividade 34
5. Posicionamento do Hospital 46
5.1 O HESE na Rede de Referenciação - Onde estamos e para onde vamos 46
6. Reformulação estratégica e linhas de intervenção preconizadas 53
6.1 Opções Estratégicas, Eixos Estratégicos e Linhas de Intervenção prioritárias 53
6.2 Antecipação da Construção do Novo Hospital – Cenário II 72
7. Projecção operacional e económico-financeira 79
7.1 Pressupostos 80
7.2 Dimensão operacional 81
7.3 Dimensão económico-financeira 87
7.4 Projecção do Cenário II (Antecipação da construção do Novo Hospital) 93
7.5 Considerações finais (comparabilidade entre cenários) 99
8. Plano de actividades a desenvolver 101

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Í N D I C E D E TA B E L A S

1 - Directores e Responsáveis Clínicos 4


2 - Área de influência Directa e Indirecta 8
3 - População Residente no Alentejo 11
4 - Os saldos natural e migratório 11
5 - Taxas de Mortalidade Padronizada (algumas causas de morte) 2002 14
6 - Doenças de Notificação Obrigatória 2001-2004 15
7 - Distribuição dos Casos e Mortes por Sida segundo a residência 16
8 - Alguns indicadores demográfico-económicos 20
9 – O VABpm por regiões e sectores de actividade 21
10 - Crescimento do PIB a preços correntes 21
11 - Dias de Internamento gerados por Concelho 22
12 - Distribuição de doentes saídos do internamento residentes no Alentejo – 2004 25
13 - Perfil Produtivo por Grande Categoria de Diagnóstico do Hospital Garcia de
Orta e do Novo “Hospital Central do Alentejo”- 2004 26
14 - Síntese das Oportunidades e Ameaças 33
15 - Oferta de Serviços do HESE 37
16 - Efectivos por Relação Jurídica de Emprego 39
17 - Distribuição do Pessoal por Grupos Profissionais e de Centros de Custos 40
18 - Evolução das Principais Linhas de Produção 43
19 - Evolução da Situação Económica e Financeira 43
20 - Síntese dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos 44
21 - Análise SWOT 45
22 - Urgência/Emergência – posicionamento 47
23 - Área Cirúrgica - posicionamento 48
24 - Área Médica – posicionamento 49
25 - Área Materno-infantil - posicionamento 50
26 - Área Oncologia - posicionamento 51
27 - Área Neurociências - posicionamento 52
28 - Impactes da reorganização da logística 54
29 - Impactes da reorganização das consultas externas 55

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30 - Esquema síntese de distribuição de camas 56


31 - Impactes da reorganização do internamento 57
32 - Impactes da criação de S.A. 57
33 - Impactes da criação de unidade de cirurgia de ambulatório 58
34 - Impactes da informatização de activ. cirúrgica e digitalização de imagens 59
35 - Perfil do Novo Hospital Central do Alentejo 73
36 - Custos de Investimento do Novo Hospital 74
37 - Projecção da Actividade do Novo Hospital 75
38 - Projecção da actividade de ambulatório do Novo Hospital 75
39 - Custos Unitários do Internamento 76
40 - Custos Unitários do Hospital de Dia 77
41 - Custos Unitários da Urgência 77
42 - Custos Unitários das Consultas Externas 78
43 - Indicadores de actividade do Internamento 81
44 - Evolução de doentes equivalentes 82
45 - Resultados operacionais do Internamento 82
46 - Indicadores de actividade de Hospital de Dia 83
47 - Resultados operacionais de Hospital de Dia 83
48 - Indicadores de actividade de Urgência 84
49 - Resultados operacionais de Urgência 84
50 - Indicadores de actividade de Consultas Externas 85
51 - Resultados operacionais de Consultas Externas 85
52 - Indicadores de actividade de produção de MCDT’s 86
53 - Resultados operacionais de produção de MCDT’s 86
54 - Plano de Investimento 87
55 - Fontes de Financiamento 87
56 - Evolução dos Resultados Económicos 88
57 - Evolução das principais rubricas do Balanço 90
58 - Rácios operacionais 91
59 - Rácios económicos 91
61 - Plano de Investimentos nas actuais instalações (cenário II) 93

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62 - Estimativa de Investimento no Novo Hospital 94


63 - Investimento Total (cenário II) 94
64 - Actividade operacional do Internamento (cenário II) 95
65 - Actividade operacional do Hospital de Dia (cenário II) 96
66 - Actividade operacional de Urgências (cenário II) 97
67 - Actividade operacional de Consultas Externas (cenário II) 97
68 - Resultados económicos (cenário II) 98
69 - Comparação de Resultados entre cenários 99
70 - Ganhos de Eficiência com Novo Hospital 99
71 - Evolução da Rendibilidade dos Capitais Próprios (cenário II) 100

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1. MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

As organizações de saúde, para além de se distinguirem das demais por via da sua função
social, revestem-se de características de elevada especificidade, pelo que a sua análise não
pode ser feita de forma padronizada e/ou simplificada.

A complexidade inerente, decorre em grande medida do nível tecnológico e do sistema


relacional envolvidos, exige um esforço concertado aos diversos níveis de decisão.
Caracterizadas pela existência de centros operacionais dominados por profissionais altamente
qualificados, com grande autonomia e controlo do seu trabalho, a necessidade de orientar o
desempenho dos profissionais da prossecução dos objectivos da organização e o reforço da
coesão interna assumem importância fulcral no êxito da organização.

A evolução tecnológica e a consequente necessidade de investimentos avultados, associados


às externalidades do sector, justificam a preocupação com os objectivos e planos de médio e
longo prazo. Entendemos por isso fundamental uma visão abrangente, não centrada apenas
nos aspectos técnico-económicos, mas também nas características sociais, políticas e
normativas do sistema de saúde. Deste modo as transformações decorrentes da introdução
do conceito de gestão empresarializada obrigarão à imprescindível compatibilização de um
vasto conjunto de variáveis complexas que provocarão alterações ao nível da cultura interna
e externa até aqui vigente, desejavelmente sem roturas.

O presente plano contém uma reflexão estratégica em torno das principais dimensões
organizativas do HESE e constitui um instrumento precioso para equacionar as mudanças a
implementar, no curto e médio prazo, que promovam o aumento da eficiência e da
rentabilidade na exploração anual, procurando garantir a sustentabilidade económica do
HESE enquanto futura Empresa Pública do Estado. Deste processo de reflexão resultaram
propostas que se reflectem ao nível da reorganização dos serviços clínicos, ao nível da
reorganização dos serviços de suporte, ao nível da qualificação dos recursos humanos e ao
nível do aumento da eficiência e da qualidade dos cuidados de saúde prestados.

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As propostas apresentadas visam, naturalmente, garantir o nível de resposta que o HESE


deve dar em toda a região, no quadro das Redes de Referenciação e da sua diferenciação
tecnológica.

As instalações actualmente afectas à exploração do HESE representam uma importante


condicionante da qualidade dos serviço prestados e da sua racionalidade económica e
espacial. Muitas soluções foram sendo adiadas na perspectiva de decisão de um novo
Hospital de substituição, agravando o nível de degradação e a precariedade das instalações.
Por esta razão, encontrando-se o Hospital Central do Alentejo colocado entre os novos
Hospitais a construir na 2ª Vaga das Parcerias Público Privadas e considerando a existência
de condições técnicas que permitem operacionalizar o início do processo de construção do
novo Hospital, foi acordado apresentar não só o planeamento da actividade no actual espaço
físico, mas incluir também a projecção da actividade no novo hospital, do seu perfil e da
estimativa de custo global de construção. Enquanto o HESE estiver instalado nas actuais
instalações é imprescindível a realização de investimentos elevados para garantir quer a
melhoria da sua eficiência quer das condições de trabalho dos seus profissionais.

Os desafios que se colocam ao HESE nos próximos anos constituem factores de incentivo e
mobilização de energias de toda a instituição e representam os pilares essenciais de uma
estratégia de transformação inevitável para o sucesso da organização e para uma adequada
inserção na comunidade.

Da capacidade de conjugação entre a estratégia do HESE e as estratégias das entidades


externas numa perspectiva de articulação permanente e do equilíbrio coerente entre as
dimensões económica, política e organizacional dependerá o desempenho do HESE.

Exemplo desta perspectiva de articulação é a aposta numa estratégia, fundamental para o


próximo triénio, que consiste em potenciar o processo de complementaridade com os
cuidados primários do Distrito de Évora e com os restantes Hospitais da Região

______________________________________
Professor António Manuel Soares Serrano
(Presidente do Conselho de Administração)

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2 . E Q U I PA D E G E S T Ã O D O H O S P I TA L

A equipa de Gestão do HESE é composta pelos seguintes elementos:

Conselho de Administração
Presidente do Conselho de Administração................. António Manuel Soares Serrano
Vogais Executivos........................................................... Francisco Martins Guerreiro
Vítor Rui Gomes Fialho
Director Clínico............................................................... Manuel Gonçalves Carvalho
Enfermeiro Director........................................................ José Manuel Lúcio Chora

Administradores Hospitalares
Manuel Ilídio Borges Fonseca Fialho
José Hermano Bravo Cosinha
Manuel Guerreiro Milho

Adjuntos do Director Clínico


Artur Jorge Murta Canha da Silva
Isabel Maria Barata Salgueiro Pita Santos Silva

Adjuntos do Enfermeiro Director


Maria Cecília Moreira Varandas
Maria Manuela Mósca Durão
Maria Elisa Elias Brissos

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Directores de Serviço e Responsáveis de Valência e Unidades Funcionais

Tabela nº 1- Directores e Responsáveis Clínicos


Serviço/Valência/Unidade Nome
Anatomia Patológica Dr. Luis Gonçalves
Anestesiologia. Drª Isabel Pita
Bloco Operatório Drª Isabel Pita
Cardiologia Dr. António Jara
Cirurgia 1 Dr. Jorge Caravana Silva
Cirurgia 2 Dr. Helder Neves
Cirurgia Pediátrica Dr. Rui Rosado
Cirurgia Plástica Drª Maria Teixeira Mendes
Dermatologia Dr. Manuel Murta
Especialidades Médicas Dr. António Queiróz
Estomatologia Dr. António Duarte Silva
Gastroenterologia Dr. António Queiróz
Ginecologia Dr. Vítor Caeiro
Hematologia Drª Francisca Pina
Imagiologia Dr. Luis Filipe
Imunohemoterapia Dr. Álvaro Beleza
Lab.Ultrassonografia Cardíaca Dr. José Correia
Medicina 1 Dr. Francisco Azevedo
Medicina 2 Dr. José Correia
Medicina Física Reabilitação Drª Helena Teixeira Silva
Nefrologia Dr. Carlos Pires
Neonatologia Dr. Helder Ornelas
Neurologia Dr. António Leitão
Obstetrícia Dr. Vítor Caeiro
Oftalmologia Dr. Augusto Candeias
Oncologia Médica Dr. António Fráguas
Ortopedia Dr. José Paiva Ferreira
Otorrinolaringologia Dr. Francisco Aguilar
Patologia Clínica Drª Fátima Fonseca
Pediatria Dr. Helder Gonçalves
Pneumologia Dr. Maria Teresa Cardoso
Psiquiatria e Saúde Mental Drª Clara Rosa
Unidade de AVC Dr. António Leitão
UCI Dr. Bernardino Páscoa
Urgência Geral Drª Maria Helena Falcão
Urgência Pediátrica Dr. Helder Gonçalves
Urologia Dr. José Cardoso Oliveira

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3. SUM ÁRIO EXECUTIVO

O Conselho de Administração procedeu a uma análise do meio envolvente e da organização,


obtendo, através da análise SWOT, a identificação dos principais eixos estratégicos e linhas
de intervenção prioritárias para o período de 2006 a 2009. O template financeiro procura
reflectir os resultados estimados das intervenções preconizadas no Business Plan, com a
preocupação de dotar o decisor de elementos informativos rigorosos que lhe permitam
realizar a escolha mais adequada destinada a garantir a sustentabilidade do projecto de
empresarialização em apreço.

Importa referir que o Hospital de Évora apresenta duas particularidades preponderantes face
aos seus congéneres:

1. Amplo reconhecimento da inadequação das instalações existentes para a prestação de


cuidados de saúde que permitam dar resposta às necessidades da população que
serve, quer em quantidade quer em qualidade;

2. Na sequência deste reconhecimento a Escola de Gestão do Porto, no estudo que


realizou para o Ministério da Saúde, coloca a construção de um novo hospital para
Évora, entre as prioridades da 2ª Vaga das Parcerias Público-Privadas.

Naturalmente que um processo de reflexão estratégica que este documento contém, não
poderia ignorar tais particularidades, perfeitamente confirmadas pela análise SWOT
realizada. Assim, este documento engloba duas opções estratégicas a ser objecto de escolha e
decisão política, cuja comparabilidade económica pode ser consultada no template financeiro.

1ª Opção - Continuidade nas actuais instalações, aguardando pelo início da


construção do novo hospital segundo a metodologia e cronograma a adoptar pelo
Governo.
Esta opção compromete a possibilidade deste Hospital obter um elevado nível de eficiência
económica, pese embora, mediante os investimentos que lhe estão associados (no montante
de 28,6 milhões de euros e necessidades de financiamento de 22,8 milhões de euros),
permitir um ganho muito significativo quer na quantidade e qualidade dos serviços prestados
quer nos principais indicadores de actividade.

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Esta opção impede a resolução de problemas estruturais, tais como a separação física dos
principais edifícios por uma estrada nacional, com todas as implicações que lhe estão
associadas. Por outro lado, esta opção implica que o Estado continue, enquanto aqui
permanecermos, a manter uma verba bastante elevada para fazer face a responsabilidades do
Sistema Nacional de Saúde, reflectidas nos valores de convergência incluídos em cada
contrato programa.

2ª Opção - Antecipar o início da construção do novo Hospital.


Esta opção implica que o exercício de projecção económica e financeira contemple a
manutenção nas actuais instalações pelo menor número de anos possível, reduzindo os
investimentos aos montantes estritamente necessários quer por via das intervenções
emergentes, quer por via do seu impacto directo e indirecto na conta de exploração, quer
ainda porque possuem já financiamentos, comunitários e outros, atribuídos.

Os investimentos a realizar nesta opção cifrar-se-ão em 18,7 milhões de euros, dos quais
necessitamos de 12,9 milhões de euros via capital social. Esta situação permite logo à partida
deixar de investir 9,9 milhões de euros face à opção anterior. Esta opção propõe o início do
processo de construção do novo hospital através da montagem de uma operação financeira,
que permita encaixar os valores resultantes da alienação de imóveis, avaliados pela Caixa
Geral de Depósitos em 35,5 milhões de euros. Tendo em contra estas duas parcelas é
possível obter cerca de metade do valor do novo hospital, estimado em 89,7 milhões de
euros.

Acresce que esta opção é a única que permite dar resposta à procura actual e futura de
necessidades de saúde não satisfeitas da população que serve e em condições económicas e
financeiras mais favoráveis para o Estado, como se demonstra no template financeiro. Esta
opção garante que o Hospital de Évora, possa desenvolver a sua actividade com custos
unitários comparáveis aos mais eficientes, permitindo obter ganhos de eficiência no primeiro
ano de exploração de 15 milhões de Euros1. Estes ganhos possibilitam ao HESE substituir o
Estado no esforço anual associado às obrigações do SNS, que se reflectem na atribuição de
valores de convergência em cada contrato programa, com excepção dos encargos com a
cedência gratuita de medicamentos em ambulatório.

1 Este valor pode ser consultado nos mapas comparativos das 2 opções constantes no template financeiro.

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Os eixos estratégicos seleccionados são comuns aos dois cenários, apenas se distinguindo
nas respectivas linhas de intervenção prioritárias:

Eixo 1- Melhoria global da organização interna;

Eixo 2- Optimização dos recursos associados à produção, numa óptica de eficiência


técnica e económica;

Eixo 3- Desenvolvimento dos Sistemas e Tecnologias de Informação direccionados para


a gestão efectiva e responsabilizante da “unidade de negócio”;

Eixo 4- Desenvolvimento de uma política de qualidade global;

Eixo 5- Desenvolvimento de uma política de complementaridade em rede;

Eixo 6- Desenvolvimento de uma política de recursos humanos racional e motivadora;

Eixo 7- Desenvolvimento de uma política de avaliação de desempenho.

As actividades a desenvolver em 2006 centraram-se numa perspectiva de sensibilização e


acções preparatórias, nomeadamente a adequação da estrutura orgânica, a criação de
parcerias e de empresas orientadas para as actividades de suporte, o desenvolvimento de um
sistema de informação e controlo orientado para os objectivos definidos, maior rigor nos
registos da produção, revisão de contratos de prestação de serviços e fornecimentos
externos, identificação da relação entre as previsões de consumos e a produção a que se
destinam, identificando e diminuindo ineficiências e desperdícios de recursos, racionalização
de toda a cadeia logística de aprovisionamento e de stocks.

A consolidação destas acções e a implementação de processos mais complexos que


sustentem as políticas genéricas enunciadas são as aspirações fundamentais para o início de
2007.

Pelo exposto e pela fundamentação económica e financeira preparada por este Conselho de
Administração, somos de parecer que a segunda opção estratégica: antecipação da
construção do novo hospital – é aquela que melhor defende os interesses do Estado e
melhor serve os interesses da população de toda a Região do Alentejo.

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4 . E N Q U A D R A M E N T O A C T UA L D O H O S P I TA L

 Parte 1: Análise do Meio Envolvente

4.1 Caracterização da área de influência

A área de influência directa do HESE corresponde ao Distrito de Évora que praticamente


coincide com a área correspondente ao Alentejo Central (NUTE III). Na Rede de
Referenciação Hospitalar o HESE funciona como hospital central da região, encontrando-se
aqui muitas valências de carácter regional, facto que justifica considerar como área de
influência indirecta os Concelhos do Alto Alentejo e do Baixo Alentejo. O HESE é o
principal empregador em toda a região Alentejo tendo por isso um papel determinante na
economia da região, em especial do Distrito de Évora. Na tabela 2 apresentam-se os
concelhos e população residente quer para a área de influência directa quer para a área de
influência indirecta.

Tabela nº 2- Área de influência Directa e Indirecta


Área de Influencia Directa
Concelhos População residente
Alandroal 6.585
Arraiolos 7.616
Borba 7.782
Estremoz 15.672
Évora 56.519
Montemor o Novo 18.578
Mora 5.787
Mourão 3.230
Portel 7.109
Redondo 7.288
Reguengos de Monsaraz 11.382
Vendas Novas 11.619
Viana do Alentejo 5.615
Vila Viçosa 8.871
Total Área Infl. Directa 173.646

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Área de Influencia Indirecta


Concelhos População residente
Aljustrel 10.567
Almodovar 8.145
Alvito 2.688
Barrancos 1.924
Beja 35.762
Castro Verde 7.603
Cuba 4.994
Ferreira do Alentejo 9.010
Mértola 8.712
Moura 16.590
Odemira 26.106
Ourique 6.199
Serpa 16.723
Vidigueira 6.188
Total 161.211
Alter do Chão 3.938
Arronches 3.389
Avis 5.197
Campo Maior 3.387
Castelo de Vide 3.872
Crato 4.348
Elvas 23.361
Froteira 3.732
Gavião 4.887
Marvão 4.029
Monforte 3.393
Nisa 8.585
Ponte de Sor 18.140
Portalegre 25.980
Sousel 5.780
Total 127.018
Total Área Infl. Indirecta 288.229
Total Área de influência Directa e Indirecta 461.883

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4.2 Evolução recente da População no Alentejo

À diminuta importância do Alentejo em termos, digamos, administrativos associa-se


naturalmente uma situação demográfica preocupante. A população residente tem vindo a
concentrar-se em torno dos grandes centros urbanos, sobretudo das regiões de Lisboa e Vale
do Tejo e do Norte. Claramente, por detrás dos números há que distinguir entre o que se
deve à migração e o que se deve à natalidade, embora estes dois fenómenos estejam
naturalmente associados. Normalmente, a população que migra, sendo (mais) jovem,
rejuvenesce as regiões de destino por contrapartida de um envelhecimento das regiões de
origem, tornando-se esta dicotomia etária ainda mais reforçada graças ao aumento nas taxas
de natalidade nas regiões de destino, resultante da fixação de população mais jovem.

No que diz respeito à dinâmica populacional que se verificou entre os Censos de 1991 e
2001, o crescimento da população Portuguesa registado, cerca de 319 mil pessoas, deveu-se,
sobretudo, ao movimento migratório, tendo-se verificado um saldo positivo de cerca de 229
mil pessoas, já que graças ao saldo natural a população somente aumentou cerca de 90 mil
pessoas.2 É interessante verificar que todas as NUTs II do continente apresentaram saldos
migratórios positivos, tendo os Açores e a Madeira apresentado um saldo migratório
negativo.3

Em termos gerais, pode afirmar-se que o interior do país perdeu população, exceptuando o
Alentejo Central e a Cova da Beira, tendo o litoral ganho população, alguma dela oriunda
precisamente do interior do país. No que se refere ao Alentejo, a tabela 3 mostra como
variou a população residente ao longo do período correspondente aos três últimos Censos,
através da qual se pode comprovar que, efectivamente, o Alentejo Central ganhou
população, em relação a 1991, mas os valores de 2001, quando comparados com os dos
censos de 1981 revelam uma diminuição na população residente em todas as NUTs III do
Alentejo.

2 Valores já corrigidos pelos erros de cobertura registados nos Censos.


3Aparentemente, a saída de residentes nas regiões insulares correspondeu essencialmente a emigração e não tanto a
migração para outras regiões do país.

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Tabela 3 – População Residente no Alentejo


1981 1991 2001
Alentejo 578,43 541,542 535,753
Alentejo Litoral 103,141 98,653 99,976
Alto Alentejo 135,852 128,62 127,026
Alentejo Central 180,48 173,063 173,646
Baixo Alentejo 158,957 141,206 135,105

Uma análise da tabela 3 mostra que, aparentemente, as diversas regiões componentes do


Alentejo apresentam taxas de estrutura razoavelmente constantes, notando-se um ligeiro
acréscimo do peso do Alentejo Central por contrapartida de um ligeiro decréscimo no peso
do Baixo Alentejo.

Sendo certo que o saldo natural, ao longo das diversas regiões do país, tem apresentado
valores positivos e também valores negativos, o que significa uma diferença regional no que
diz respeito, essencialmente, à natalidade (em resultado de um maior envelhecimento de
algumas zonas geográficas, que se agravou em todas as regiões do país, particularmente no
norte e nas regiões autónomas) também é verdade que, ao nível dos saldos migratórios, se
registaram diferenças significativas de região para região. Este facto está bem patente na
tabela 4.

Tabela 4 – Os saldos natural e migratório


Nados-Vivos Óbitos Saldo Natural Saldo Migratório
1981-2001 1981-2001 1981-2001 1981-2001
Continente 219.797 199.727 20.070 343.630
Norte 85.992 63.394 22.598 84.805
Centro 34.690 40.785 -6.095 592.273
Lisboa VT 81.407 71.408 9.999 -368.887
Alentejo 9.201 14.471 -5.270 -37.407
Algarve 8.507 9.135 -628 72.312

Naturalmente, a nível regional, os ritmos de variação da população diferiram em


consequência dos diferentes ritmos de variação das suas componentes. A associação de
saldos migratórios negativos com saldos naturais bastante negativos, no período 1991-2001,
em particular nas regiões do interior, originou perdas populacionais significativas,
reforçando, desta forma, as dicotomias entre o interior e o litoral.4 Assim, em termos
demográficos parece ter-se assistido à diluição da dicotomia norte/sul em favor de uma

4Veja-se CARRILHO, Maria José, e Lurdes PATRÍCIO (2003), “A Situação Demográfica Recente em Portugal”, Revista de
Estudos Demográficos, No. 34, Instituto Nacional de Estatística, pp. 115-141.

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dicotomia litoral/interior.5 Para além deste fenómeno verificou-se um outro de


características interessantes, aquele que resultou no aumento do ‘cerco’ em relação às
grandes cidades. Assim, os concelhos de Lisboa e do Porto perderam população enquanto os
seus concelhos limítrofes aumentaram de população.6

Como atrás foi referido, desde há longos anos que o Alentejo tem vindo a enfrentar um
grave problema no que diz respeito ao número de pessoas que nele habitam. Na verdade, o
declínio na natalidade, fenómeno que caracteriza todo o país, tem vindo a conjugar-se com
uma fraca atracção populacional e uma forte expulsão populacional, daí resultando uma
diminuição no número de residentes, quando, a nível nacional, a população residente tem
vindo a subir. Esta situação esconde, ainda assim, diferentes realidades, quando se
consideram as regiões NUTs III que compõem o Alentejo. Deste ponto de vista, o Alentejo
Central tem apresentado, claramente, uma evolução menos desfavorável no que diz respeito
à população residente, a par do Alentejo Litoral. A figura seguinte ilustra claramente este
aspecto.

Alentejo Central Alentejo Litoral Alto Alentejo Baixo Alentejo Portugal


180000 10100000

160000 10000000

140000 9900000

120000 9800000

100000 9700000

80000 9600000

60000 9500000

40000 9400000

20000 9300000

0 9200000
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ao analisarmos o movimento natural, constatamos que em 2002 o número de óbitos é muito


superior ao número de nascimentos (6702 para 3937), reflectindo um crescimento negativo
na ordem dos 2765. Relativamente ao país, a diferença é muito significativa, pois em
Portugal existe efectivamente um crescimento natural, sendo a diferença entre os

5 Veja-se NAZARETH, J. Manuel (2004), “A dinâmica da população portuguesa no período 1991-2001”, Economia e Sociologia,

No. 76, pp. 5-30.


6 Para uma análise interessante das chamadas ‘crateras urbanas’ de que Lisboa e Porto são exemplos
significativos, veja-se FERRÃO, João (2003), “Dinâmicas Territoriais e Estratégias de Desenvolvimento,
Portugal 1991-2001”, Revista de Estudos Demográficos, No. 34, Instituto Nacional de Estatística, pp. 17-25.

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nascimentos e os óbitos de 8153 efectivos. De acordo com os dados disponíveis, o Alentejo


em 2002 continua a ser a Região com a maior taxa bruta de mortalidade, cerca de 14,8‰
face aos 10,3‰ registados no País, diferença que, uma vez mais, é reflexo da estrutura etária
da população alentejana.

Já no que diz respeito à taxa de natalidade, a situação é inversa, ou seja, na Região do


Alentejo a taxa é de 8,7‰ enquanto que Portugal regista um valor na ordem de 11,0‰. No
que se refere à mortalidade infantil, constata-se que nesta Região, e conforme o gráfico que
se segue, no período 2000-2002, se registaram taxas abaixo do valor do País, enquanto que
nos anos de 2003 e 2004, ocorreram valores superiores por 1000 nados-vivos.

Efectivamente, para esta situação poderá ter contribuído a crescente quebra de nascimentos
registados na Região no período em análise.

Mortalidade Infantil por Residência das Mães


(por 1000 nados-vivos)
6

1
Portugal
0 R.S.Alentejo
2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: Natalidade, Mortalidade Infantil, Fetal e Perinatal 2000/2004 (Dados Provisórios) - DGS

No gráfico que se segue podemos visualizar o comportamento dos três distritos da região
Alentejo e verificamos que o ano de 2001 foi aquele onde se registaram os valores mais
baixos.

Nos anos seguintes, a situação alterou-se, tendo ocorrido grandes oscilações no distrito de
Portalegre e no distrito de Beja até 2002.

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Mortalidade Infantil por Residência das Mães, por Distrito


(por 1000 nados-vivos)
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0 Beja
1,0 Évora
0,0 Portalegre
2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: Natalidade, Mortalidade Infantil, Fetal e Perinatal 2000/2004 (Dados Provisórios) - DGS

De acordo com os dados incluídos no quadro seguinte, relativos ao ano de 2002, podemos
concluir que os Tumores Malignos e as Doenças Cerebrovasculares constituem as principais
causas de morte, tanto no Alentejo como em Portugal, embora os valores ocorridos na
Região sejam inferiores aos de Portugal. A DIC, os Sintomas, Sinais e Achados Anormais
Não Classificados em Outra Parte, os Acidentes de Trânsito de Veículo a Motor e a Diabetes
apresentam taxas de mortalidade com valores acima da média nacional.

Tabela 5- Taxas de Mortalidade Padronizada (algumas causas de morte) 2002


(%000)
Causas de Morte (CID-10) Alentejo Portugal
Tumores Malignos 156 161,2
Doenças Cerebrovasculares 110,1 115,6
Doenças Isquémica do Coração 72,1 62,9
Sintomas, Sinais e Achados 67,9 62,5
Acidentes de Trânsito de Veículo 31,3 18,9
Diabetes Mellitus 29,7 28,4
Pneumonia 14,3 21,7
Doença Crónica do Fígado e 6,8 14,1
Bronquite Crónica, Bronquite 4,4 4,6
TODAS AS CAUSAS 734,7 716,8
Fonte: Elementos Estatísticos Saúde/2002 – DGS/DSIA

Pela análise da tabela anterior constata-se que o risco de morrer no Alentejo é muito
semelhante ao risco de morrer em Portugal.

A tendência de modo geral é para diminuir quando comparamos o ano de 1999 com o ano
de 2002. No entanto é de realçar que essa tendência é mais acentuada no Distrito de Évora,

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tendo mesmo sido obtidos valores mais favoráveis que os registados em todo o território
nacional. É no Distrito de Beja que a taxa de mortalidade por Doenças do Aparelho
Circulatório, padronizadas pela idade, assume maior valor, comparando com os restantes
distritos do Alentejo. Na globalidade, a taxa de mortalidade na Região Alentejo por esta
causa é ligeiramente superior ao valor nacional, sendo a variação entre 1999 e 2001
caracterizada por um decréscimo. Em 2002 registou-se uma pequena subida, que contraria a
tendência do país. O risco de morrer por Doença Isquémica do Coração (DIC), quer em
Portugal, quer em toda a região Alentejo tem vindo a diminuir entre 1999 e 2001. Por outro
lado, regista-se uma diferença significativa entre os valores apresentados pelas mulheres
relativamente aos homens, que detêm uma taxa de mortalidade na DIC muito superior às
primeiras. Em 2002, tanto no Alentejo, como em Portugal esta taxa de mortalidade regista
valores superiores ao observado anteriormente. Em relação ao Tumor Maligno da Mama
Feminina o risco de morrer no cancro da mama é semelhante ao Nacional, embora os
valores registados no Alentejo sejam superiores.

Tabela 6 - Doenças de Notificação Obrigatória 2001-2004


2001 2002 2003 2004
Doenças
Alent. Port. Alent. Port. Alent. Port. Alent. Port.
Tuberculose Respiratória 71 3.055 62 3.150 66 2.905 50 2.960
Brucelose 49 375 25 206 30 139 22 111
Febre escaronodular 113 667 97 507 76 425 71 462
Hepatite C 47 251 10 205 8 78 18 152
Parotidite epidémica 54 734 11 298 4 231 10 219
Outras 73 1.975 47 1.637 57 1.669 154 1.600
Total 407 7.057 252 6.003 241 5.447 325 5.504

Fonte: Doenças de Declaração Obrigatória 2000/2004 – DGS

No período em análise, as doenças mais notificadas no Alentejo foram respectivamente a


febre escaronodular, a tuberculose respiratória, a brucelose, a hepatite C e a parotidite
epidémica. Relativamente a outro dos problemas de saúde a abordar, a Sida, podemos referir
que a situação da Sida no Alentejo não segue a tendência do País, aproximando-se mais da
realidade europeia, no que se refere ao número de casos identificados por cem mil
habitantes. Constata-se que o distrito de Évora é o que apresenta os valores mais
desfavoráveis, correspondente a 61,2% do total da Região Alentejo, enquanto que o distrito
de Portalegre apresenta os valores mais baixos, cerca de 12,9%.

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Tabela 7 - Distribuição dos Casos e Mortes por Sida segundo a residência


1/01/1983 - 31/12/2004

Residência Casos Mortes


Portugal 11442 5925
Região Saúde Alentejo 139 67
Beja 36 18
Évora 85 36
Portalegre 18 13
Fonte: Instituto Nacional de Saúde de Lisboa - CVEDT

Após a caracterização demográfica e a referência a alguns indicadores de saúde da Região


Alentejo, considera-se pertinente referir ainda, o elevado grau de analfabetismo,
consequência do envelhecimento da população e das baixas taxas de escolarização. Contudo,
hoje, as capitais de distrito da região possuem um leque variado de oferta em termos de
instituições universitárias, que contribuem para a atracção de população jovem de diferentes
pontos do País, de modo a aumentar consideravelmente os seus níveis de escolaridade. As
famílias tornaram-se mais pequenas, sendo constituídas por 2,6 pessoas por agregado, o que
significa que a natureza das famílias também mudou: hoje temos uma família nuclear, de uma
ou duas gerações, e não a família tradicional alargada que reunia mais de duas gerações.
Acresce ainda o número elevado de famílias monoparentais, compostas essencialmente por
indivíduos com idade acima dos 65 anos, o que se reflecte na estrutura etária dos doentes
que aflui aos Hospitais do Alentejo.

4.3 Estrutura etária na área de influência

É importante desagregar os valores referentes à população presente no Alentejo pelas


diversas classes etárias. A figura da página seguinte apresenta a pirâmide etária referente ao
Alentejo Central em 2001. Conforme se ilustra, o Alentejo Central caracteriza-se por ser uma
região duplamente envelhecida, sendo particularmente preocupante o menor peso relativo
apresentado pelas camadas mais jovens da população.

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H M
100 ou mais anos 100 ou mais anos

90 a 94 anos 90 a 94 anos

80 a 84 anos 80 a 84 anos

70 a 74 anos 70 a 74 anos

60 a 64 anos 60 a 64 anos

50 a 54 anos 50 a 54 anos

40 a 44 anos 40 a 44 anos

30 a 34 anos 30 a 34 anos

20 a 24 anos 20 a 24 anos

10 a 14 anos 10 a 14 anos

0 a 4 anos 0 a 4 anos

7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000

O envelhecimento populacional no Alentejo, em geral, e no Alentejo Central, em particular,


tem vindo a assumir proporções ainda mais graves que no resto do país. A figura seguinte
mostra evidentemente este facto.

País Alentejo Alentejo Central

200

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Ao analisarmos os três distritos, constatamos que Portalegre é o que apresenta um peso


maior no grupo etário de 65 e mais anos. Se, em termos percentuais, a situação é similar no
grupo dos 0-14 anos e dos 15-64 anos, que representam cerca de 13% e 62% da população
de cada distrito, respectivamente, já no que diz respeito à população com mais de 65 anos a
diferença é maior neste distrito, representando cerca de 26% do total da população, ao invés
dos 24% que se registam no distrito de Beja e dos 23% em Évora.

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Estrutura etária em % por Distrito

70,0% 62,4% 63,7%


60,7%

60,0%

50,0%

40,0%

25,9%
30,0% 24,1% 22,4%

20,0% 13,5% 13,9% 13,3%

Beja
Évora
10,0%
Portalegre

0,0%
0-14 anos 15-64 anos 65 e mais anos

Fonte: Estimativas Provisórias da População Residente, 2003 - INE

Face às características da população desta Região, os índices, cujos valores constam do


gráfico abaixo, permitem-nos concluir que por cada 100 jovens existem 183 idosos e que o
grau de dependência da população jovem e idosa relativamente à população em idade activa
ultrapassa os 60%.

Indicadores Demográficos Comparativos


na Região de Saúde do Alentejo

183,4%
200%
180%
160%
140%
120%
100% 60,5%
80% 39,2%
60% 21,3%
40%
20%
0%
Índice de Índice de Índice de Índice de
Dependência de Dependência de Envelhecim ento Dependência Total
Jovens Idos os

Fonte: Estimativas Provisórias da População Residente, 2003 - INE

Na Região Alentejo constata-se, uma vez mais, que o distrito de Portalegre é aquele que
apresenta um envelhecimento mais acentuado e um índice de dependência total mais elevado
no conjunto da Região.

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Indicadores Demográficos Comparativos


200,2%
182,9% 172,3%
200%
180%
160%
140%
120%
100%
80% 60,1% 58,4% 64,0%
38,9% 37% 42,7%
60%
21,5%
40% 21,2% 21,3%

20%
0%
Índice de Índice de Índice de Índice de
Dependência de Dependência de Envelhecimento Dependência Total
Jovens Idosos
Beja Évora Portalegre

Fonte: Estimativas Provisórias da População Residente, 2003 - INE

Este envelhecimento tão acentuado da população alentejana, bem como o registo de nados-
vivos e óbitos permitem-nos confirmar o crescimento negativo da Região.

4.4 Caracterização socio-económica e evolução recente

Como é sabido, no que diz respeito a NUTS II, o Alentejo é a maior região do país,
correspondendo a sua área a quase 1/3 do território nacional.7 Veja-se a figura seguinte.

Região Norte Região Centro Região de Lisboa e Vale do Tejo Região do Alentejo Região do Algarve R. A. dos Açores R. A. da Madeira

3% 1%
5%

23%

29%

26%

13%

Considerando a divisão geográfica do país por NUTS III, em 2003, o Alentejo Central é a
terceira maior região do país em termos da sua área, cerca de 7233,56 Km2, tendo o Alto
Trás-os-Montes cerca 8167,91 Km2 e o Baixo Alentejo cerca 8503,77 Km2.
7 As recentes alterações verificadas nas NUTS II não põem em causa este facto.

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Apesar da extensão do território, os principais eixos viários, em particular os de natureza


rodoviária, tornam a acessibilidade para e do Alentejo aceitável e mesmo boa no caso do
Alentejo Central. Esta NUT III é atravessada, no sentido transversal, pela auto-estrada A6,
ligando Lisboa a Espanha, o que, a partir de Évora, permite alcançar aqueles dois destinos
em pouco mais de uma hora. Esta mesma ligação dá acesso, através da ligação à auto-estrada
A2, ao litoral alentejano bem como ao Algarve. No sentido longitudinal, o Alentejo Central é
atravessado pelo IP2, permitindo a ligação a quase todas as restantes NUTs III do Alentejo
bem como, no sentido norte, ao interior do país e, no sentido sul, ao Algarve.

Em termos dos principais indicadores demográfico-económicos, a situação menos boa do


Alentejo, em termos relativos, é também evidente mas, mais uma vez, o Alentejo Central
apresenta, de um modo geral, um comportamento que, em termos relativos, se pode
classificar como melhor. A tabela 8 ilustra este facto recorrendo a dados dos Censos.

Tabela 8– Alguns indicadores demográfico-económicos


Censos - Taxa de Censos - Taxa de Censos - Taxa de
Censos - Taxa Censos - Taxa Censos - Taxa de Censos - Taxa
actividade actividade actividade Censos - Taxa Censos - Taxa
Unidade de actividade de actividade actividade de
(população em (população em (população em de desemprego de desemprego
Geográfica (população (população (população total) - desemprego -
idade activa) - idade activa) - idade activa) - - Total - Homens
total) - Total total) - Homens Mulheres Mulheres
Total Homens Mulheres
% % % % % % % % %
2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001
País 48,2 54,8 42 57,4 66 49,4 6,8 5,2 8,7
Continente 48,4 54,9 42,3 57,5 66 49,7 6,9 5,3 8,7
Alentejo 45,4 52,4 38,8 52,7 61,2 44,6 8,4 5,3 12,5
Alentejo Litoral 45,4 52,5 38,3 52,3 60,7 43,9 9,8 6,2 14,7
Alto Alentejo 42,2 48,9 35,9 48,7 56,8 41,1 8,1 4,8 12,2
Alentejo Central 46,5 53 40,4 54 62,2 46,5 6,2 3,7 9,3
Baixo Alentejo 42,5 50,2 35 49,2 58,5 40,2 11,5 7 17,7
Lezíria do Tejo 48,1 55 41,5 56 64,7 47,9 8,1 5,3 11,7

Em termos dos sectores de actividade, a situação em 2001, no que diz respeito à população
empregada, a Agricultura tem vindo a perder peso em detrimento do amento do emprego
nos serviços.

No que diz respeito à estrutura da economia da NUT III – Alentejo Central – torna-se
relevante verificar que, apesar do sector primário desempenhar ainda um papel importante, o
sector dos serviços, em particular do comércio, ganhou, tal como aconteceu na generalidade
do país, a primazia. Em 2002, o número de empresas por sector de actividade económica
reflecte esse facto. Em termos do VAB por sectores de actividade económica, o Alentejo
apresentou, em 2002, a seguinte situação de acordo com a tabela 9, a qual mostra a situação
antes e depois das recentes alterações nas NUTs II.

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Tabela 9 – O VABpm por regiões e sectores de actividade

Em termos do crescimento da produção, ainda que em termos nominais, o Alentejo Central


destaca-se pela positiva, em relação não só ao Alentejo mas inclusive em relação ao todo
nacional, tal como comprova a tabela 10.

Tabela 10 – Crescimento do PIB a preços correntes


1991-1995 1995-2001
Portugal 8.7% 7,2%
Alentejo 7,7% 5,8%
Alentejo Central 9,3% 8,3%

4.5 Mercados e Serviços Prestados

4.5.1. Identificação do Mercado e Respectivas Necessidades

No estudo elaborado pela Escola de Gestão do Porto para a construção dos Hospitais da 2ª
Vaga das Parcerias Público Privadas foram calculadas as seguintes necessidades não
satisfeitas:

APURAMENTO DAS NECESSIDADES NÃO SATISFEITAS ACTUAIS

Cálculo da Procura
Número de dias de internamento da AI (1ª Linha) Ajustada 126.926
Número de dias de internamento da AI (2ªLinha) Ajustada 5.297
Procura total do hospital 132.223

Cálculo da Oferta
Número de camas 384
Taxa de ocupação média 80%
Oferta (365 dias) 112.128
Necessidades não satisfeitas 20.095

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Contudo o cálculo apresentado pela Escola de Gestão do Porto, inclui, quanto a nós,
algumas deficiências, que a ser resolvidas aumentam as necessidades não satisfeitas:

• Área de influência de 1.ª linha: Foi esquecido o Concelho de Mourão, com 3.230
habitantes, segundo censos de 2001;

• Área de influência de 2.ª linha: Os Conselhos do Litoral Alentejano, Alcácer do Sal,


14.287 habitantes, Santiago do Cacém, 31.105 habitantes, Grândola, 14.901
habitantes e Sines, 13.577 habitantes, foram considerados para o Hospital da
Margem Sul, quando numa perspectiva de planeamento de médio e longo deveriam,
a nosso ver, ser considerados para o novo Hospital Central do Alentejo, conforme
previsto no artigo 8.º do Decreto Lei 11/93, de 15 de Janeiro.

• O estudo não inclui o cálculo de todos os episódios de internamento de doentes do


Alentejo em Hospitais Centrais de Lisboa. Tendo em perspectiva que o HESE será
o Hospital Central do Alentejo, este cálculo faria aumentar as necessidades
actualmente não satisfeitas.

O Hospital de Évora é o principal hospital de destino dos concelhos considerados como


primeira linha:

Tabela 11 – Dias de Internamento gerados por Concelho


Concelho Hospital DI (1) DI %
Évora Évora 43.221 89%
Alandroal Évora 2.955 61%
Arraiolos Évora 4.237 84%
Borba Évora 3.051 51%
Estremoz Évora 7.110 67%
Montemor-o-Novo Évora 9.832 80%
Mora Évora 3.276 84%
Portel Évora 4.458 91%
Redondo Évora 4.746 88%
Reguengos de Monsaraz Évora 7.515 89%
Vendas Novas Évora 5.167 71%
Viana do Alentejo Évora 4.153 91%
Vila Viçosa Évora 2.787 48%
(1) Peso dos Dias de Internamento (DI) gerados no concelho e tratados no Hospital de Évora no total de DI gerados no concelho.

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Área de influência de segunda linha: todos os GDH’s gerados nos distritos de Beja e
Portalegre, não existentes nos hospitais de primeira linha destes distritos e existentes no
Hospital de Évora

APURAMENTO DAS NECESSIDADES NÃO SATISFEITAS FUTURAS

Para o apuramento das necessidades não satisfeitas futuras utilizou-se como pressuposto que
só poderão ser satisfeitas no quadro do novo Hospital Central a construir em Évora, uma
vez que as actuais instalações e valências existentes não permitem dar resposta a todas as
necessidades da população que serve. No intuito de realizar o processo de planeamento no
que concerne à definição da sua capacidade instalada, torna-se fundamental estimar a
procura potencial esperada, permitindo um futuro ajustamento entre oferta e procura de
cuidados, através da promoção de estratégias de diminuição do risco inerente aos ciclos
operacional e de investimento do Hospital.

Neste âmbito, a definição da capacidade de oferta em cuidados de saúde implica a realização


de um trabalho de avaliação de necessidades em saúde das populações pertencentes à sua
área de influência e/ ou atracção8. Para prosseguir este objectivo, e de acordo com o estado
de arte do processo de avaliação de necessidades, deverão ser ponderados três níveis de
análise:

• O primeiro, onde são identificadas as necessidades em saúde através de indicadores.


Os mais utilizados a nível internacional são os Anos de Vida Potencialmente
Perdidos (AVPP) como proxy de mortalidade precoce e os Disability Adjusted Life
Years (DALYs), como indicador de anos de vida vividos com/ sem incapacidade.

• O segundo nível, que pondera a actual utilização hospitalar, métrica que espelha as
necessidades expressas em saúde pela população;

• O terceiro nível, que envolve a abordagem do inquérito público.

8Dado o futuro perfil definido para a nova unidade hospitalar, como centro de referência regional, considera-se como área
de atracção toda a Região Alentejo para os produtos que actualmente não obtêm resposta em nenhum dos hospitais da
Região.

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Para o estudo em causa, o primeiro nível de análise encontra as seguintes dificuldades:

• Difícil obtenção, como é exemplo a impossibilidade do cálculo dos DALYs com a


actual informação existente em Portugal;

• As medidas possuem carácter genérico que reflecte a resposta de toda a rede de


cuidados de saúde prestados, primários, hospitalares e continuados, facto que
desagua na difícil imputação e identificação responsabilizante de cada um dos níveis;

• De tradução directa muito reservada na definição pragmática da necessária


capacidade a instalar.

Por outro lado, também o terceiro nível de análise, através de inquérito público, se torna de
aplicação não possível no actual contexto de desenvolvimento desta matéria no nosso país.
Não estão disponíveis os dados necessários para executar esta vertente da avaliação de
necessidades em saúde.

Desta forma, e perante as limitações atrás referidas, será considerado o segundo nível de
análise supra mencionado. Para a sua operacionalização foram colocados os seguintes
pressupostos:

• No sentido de estimar a futura procura de cuidados de saúde e mediante o processo


de desenvolvimento estratégico previsto para uma nova unidade hospitalar, assumiu-
se que o perfil produtivo para o Hospital de Évora deverá ser semelhante ao
apresentado pelo Hospital Garcia de Orta.

• Considerou-se que o novo “Hospital Central do Alentejo”, em Évora responderá aos


problemas de saúde de todos os doentes residentes na Região Alentejo, dentro do
seu novo perfil, sem “canibalização” face às restantes unidades hospitalares da
Região.

A metodologia seguida considerou o estudo realizado pela SAUDEC em 2000, acerca da


viabilidade do novo Hospital de Évora. As etapas seguidas foram as seguintes:

• Identificação dos fluxos de doentes residentes no Alentejo que são tratados noutros
hospitais portugueses;

• Definição do perfil produtivo por produto do Hospital Garcia de Orta (semelhante


ao futuro Hospital de Évora);

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• Calcular por Grande Categoria de Diagnóstico a proporção de doentes residentes no


Alentejo que passará a obter resposta segundo o novo perfil de Hospital.

A fonte de informação utilizada foi a base de dados nacional dos GDHs de 2004,
devidamente depurada das incongruências anómalas (retiraram-se 72 episódios da base de
dados do Hospital Garcia de Orta).

Esta abordagem encontra a sua limitação major, no risco da reprodução de uma utilização
actual não adequada às reais necessidades das populações que são servidas.

Tabela 12 Distribuição de doentes saídos do internamento residentes no Alentejo – 2004

Hospital DS % % Acumulada
Évora 14.099 32% 32%
CHBA 11.856 27% 58%
Portalegre 6.615 15% 73%
Elvas 4.146 9% 82%
Tomar 1.705 4% 86%
Santa Maria 899 2% 88%
São José 889 2% 90%
IPO Lisboa 752 2% 92%
Santa Marta 475 1% 93%
Capuchos 411 1% 94%
Pulido Valente 404 1% 94%
Outros 2.485 6% 100%
Total 44.736 100%

Constata-se neste quadro que, em 2004, num total de 44.736 doentes residentes na Região
Alentejo que tiveram internamento hospitalar, os Hospitais da região trataram no seu
conjunto 82%, e o Hospital do Espírito Santo de Évora 32%. Regista-se assim que os
restantes 18% (8.052) que tiveram internamentos fora da Região, uma parte corresponderá à
procura potencial futura do novo “Hospital Central do Alentejo”.

De acordo com a metodologia atrás referida o quadro seguinte evidencia, relativamente ao


ano de 2004 o perfil produtivo, por grande categoria de diagnóstico, do Hospital Garcia de
Orta e o número de doentes saídos previstos para o novo “Hospital Central do Alentejo”,
em função do perfil produtivo definido.

Business Plan 2006-2009 25


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Tabela 13 Perfil Produtivo por Grande Categoria de Diagnóstico do Hospital Garcia de Orta e do Novo
“Hospital Central do Alentejo”- 2004
HGO H. ÉVORA
GCD DESIGNAÇÃO
DS % DS %
0 Pré-grandes categorias de diagnóstico 82 0,30% 51 0,20%
1 Doenças e pert. do sistema nervoso 2.807 9,30% 1.557 7,10%
2 Doenças e pert. do olho 633 2,10% 910 4,10%
Doenças e pert. do ouvido, nariz, boca e
3 garganta 885 2,90% 668 3,00%
4 Doenças e pert, do aparelho respiratório 1.623 5,40% 1.482 6,80%
5 Doenças e pert, do aparelho circulatório 3.198 10,60% 2.276 10,40%
6 Doenças e pert, do aparelho digestivo 2.279 7,50% 2.009 9,20%
7 pâncreas 1.068 3,50% 934 4,30%
8 conjuntivo 2.229 7,40% 1.685 7,70%
9 mama 2.288 7,60% 920 4,20%
10 metabólicas 491 1,60% 308 1,40%
11 Doenças e pert, do rim e do aparelho urinário 1.020 3,40% 873 4,00%
12 Doenças e pert, do aparelho genital masculino 388 1,30% 418 1,90%
13 Doenças e pert, do aparelho genital feminino 720 2,40% 1.274 5,80%
14 Gravidez, parto e puerpério 4.837 16,00% 2.550 11,60%
15 período perinatal 3.959 13,10% 1.938 8,80%
16 d.imunológicas 201 0,70% 175 0,80%
17 diferenciadas 312 1,00% 361 1,60%
18 local.n/específica) 256 0,80% 244 1,10%
19 Doenças e pert, mentais 85 0,30% 231 1,10%
20 induzidas p/ álcool/droga 26 0,10% 47 0,20%
21 drogas 263 0,90% 259 1,20%
22 Queimaduras 16 0,10% 74 0,30%
23 contacto c/serv.saúde 337 1,10% 584 2,70%
24 Traumatismos múltiplos significativos 52 0,20% 41 0,20%
25 humana 186 0,60% 77 0,40%
Total 30.241 100,00% 21.946 100,00%

Apurou-se desta forma que, com um perfil definido equivalente ao do Hospital Garcia de
Orta, as necessidades futuras a que o novo “Hospital Central do Alentejo” poderá
responder, no âmbito da sua área de influência regional, directa e indirecta, se aproximam
dos 22.000 doentes.

Será com base nesta procura, que não considera os doentes que recorreram à oferta privada
da região e da zona de Lisboa, que se projectará o cenário 2 em termos de actividade e
desempenho económico e financeiro.

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4.5.2. Articulação entre o HESE e as Unidades Hospitalares da Região

O ponto de partida para esta rede é a capacidade já instalada nas diversas unidades
hospitalares. Os investimentos já realizados no passado, devem ser utilizados da melhor
forma possível, em termos qualitativos e quantitativos.

Outros instrumentos orientadores fundamentais são as Redes de Referenciação Hospitalar


elaboradas pela Direcção Geral de Saúde. A elaboração destas redes já teve contributos
técnicos e organizacionais, produto de análise sistemática e integrada das diferentes
realidades, representando a visão da tutela e não apenas os interesses de cada instituição.

Nestas Redes tomam um papel primordial, pelo carácter multidisciplinar e transversal que as
caracteriza, a Rede de Referenciação das Urgências Hospitalares, a Rede de Referenciação
Oncológica e a Rede de Assistência Materno-Infantil.

Finalmente, para esta articulação contribuíram também as várias instituições envolvidas, no


sentido de reflectir igualmente os interesses de racionalização da exploração de cada unidade.
Os princípios utilizados foram, para cada área de intervenção, a definição do nível de
resposta. Este poderá ser distrital a nível de cada unidade hospitalar, centralizado numa das
unidades existentes na região ou, em determinadas áreas clínicas, ficar definido que não se
justifica existir na região capacidade de resposta sendo os doentes referenciados para
unidades fora da região.

A articulação entre as unidades hospitalares da região incide sobre as seguintes áreas:

1. Área da Urgência Hospitalar - Beja e Portalegre terão urgências médico-cirúrgicas.


Estas deverão dispor de capacidade de resposta 24h/dia de Medicina Interna, Cirurgia Geral,
Ortopedia, Anestesiologia, Pediatria, Ginecologia/Obstetrícia, Cuidados Intensivos,
Psiquiatria, Patologia Clínica, Imagiologia e Imunohemoterapia. A unidade hospitalar de Beja
terá igualmente Nefrologia, Oftalmologia, Urologia, Cardiologia e Neurologia, referenciando
a unidade hospitalar de Portalegre estas especialidades para Évora. No Hospital de Évora
ficará a urgência polivalente da região. Além das valências referidas atrás, deverá ter
capacidade de resposta em Cirurgia Plástica, Urologia, Oftalmologia, ORL, Nefrologia,
Cardiologia de Intervenção, Gastrenterologia, Neurocirurgia e Neurologia. Outras áreas de
intervenção serão referenciadas para outros hospitais.

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2. Área Oncológica - No domínio da oncologia, cada unidade possui autonomia, sendo que
em Évora existe o Serviço de Anatomia Patológica que dá resposta a toda a região. O ponto
fulcral para um eficaz desenho da rede é a necessidade de criar, em Évora a Unidade de
Radioterapia do Alentejo que sirva toda a região. Em certos casos particulares que um
hospital não dê resposta, será assegurada resposta por uma das unidades regionais,
nomeadamente na cirurgia da Cabeça e Pescoço, tumores ósseos, tumores oftálmicos,
transplante de medula, etc. haverá Referenciação para fora da região.

Refira-se que a Unidade de Radioterapia do Alentejo tem um estudo económico e programa


funcional aprovados pelo anterior Ministro da Saúde e projecto de arquitectura e
equipamento elaborado pela DGIES.

3. Área Materno-Infantil - A Rede Nacional prevê três Unidades de Apoio Neonatal,


localizadas em Beja, Évora, e Portalegre. A Unidade de Apoio Perinatal Diferenciado
localiza-se em Évora, o que inclui uma Unidade de Neonatologia. A área do Diagnóstico
Perinatal (DPN) implica a existência de Ecografia morfológica, ecografia por translucência
da nuca e amniocenteses. Neste momento existe um Centro de DPN em Beja que assegura
os exames necessários, um Centro em Portalegre que recorre a acordos com unidades extra
hospitalares, nomeadamente em Espanha, e está a ser desenvolvido um Centro em Évora. O
Hospital de Beja irá estudar a possibilidade de disponibilizar parte da sua capacidade
instalada aos outros hospitais da região. Ao nível da Pediatria existem níveis de resposta
adequada nos três hospitais, sendo que em Évora existem mais sub-especialidades.

4. Área Cirúrgica - A Cirurgia Geral existe em todos os hospitais, devendo a resposta na


maioria das situações clínicas ser realizada a nível Distrital. Em certos casos específicos, em
que os recursos apenas existem em determinado hospital, essa unidade servirá de referência
aos doentes de toda a região. Assim, a Cirurgia da Obesidade e a Cirurgia Transanal, já
existentes em Évora, terão carácter regional. A patologia cirúrgica torácica, em que o hospital
de Beja tem experiência, será igualmente ponto de referência. A Cirurgia Laparoscópica
Avançada actualmente existente em Évora e Beja, será igualmente alvo de referenciação. Na
especialidade de ORL, a capacidade de resposta regional é actualmente manifestamente
insuficiente. O hospital de Beja é o único com resposta nesta área, estando previsto o
desenvolvimento da ORL no hospital de Évora, preferencialmente com carácter regional
para dar apoio ao hospital de Portalegre/Elvas.

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A cirurgia oftalmológica existe actualmente nas três unidades hospitalares. Uma situação
mais específica, nomeadamente a cirurgia do vítreo, é actualmente realizada nos hospitais de
Beja e de Évora, existindo neste último dificuldade em tratar todos os doentes. O hospital de
Beja irá estudar a possibilidade de servir de referência a estes doentes. A Cirurgia Pediátrica
existe apenas no hospital de Évora. As situações deste foro que podem ser resolvidas pela
Cirurgia Geral são e continuarão a ser resolvidas a nível de cada hospital. As patologias mais
específicas continuarão a ser referenciadas para Évora. Nalguns casos especiais, em que
sejam necessários recursos mais diferenciados, continuarão a ser referenciados para hospitais
pediátricos, nomeadamente o hospital D. Estefânia. A urologia é uma valência actualmente
com grandes carências em toda a região. O hospital de Beja e o de Évora dão resposta
parcial às necessidades de cada distrito, sendo a situação mais difícil no distrito de Portalegre.
A unidade de Urologia do hospital de Évora deverá ser desenvolvida para apoiar Portalegre.

5. Área Médica - O problema maior nesta área é a infecciologia uma vez que é uma
especialidade onde não existe nenhum especialista na região. Os três hospitais asseguram a
assistência deste foro com a colaboração da Medicina Interna. Está prevista, na Rede de
Referenciação, a criação de uma unidade no hospital de Évora que sirva toda a região. Na
presente data, as patologias que colocam mais dificuldades específicas correspondem ao
VIH/SIDA e à hepatite. Cada hospital irá assegurar o tratamento dos seus doentes, no
entanto, os internamentos agudos por HIV serão referenciados de Portalegre para Évora. A
gastrenterologia existe nas três unidades hospitalares. O hospital de Évora irá assegurar
apoio à urgência e às CPREs do hospital de Portalegre. A psiquiatria existe nos três distritos.
Em termos de urgência, em caso de cobertura insuficiente nos outros hospitais, o hospital de
Évora irá assegurar o apoio em termos da região. As especialidades de endocrinologia e
reumatologia não contam com especialistas na região. Os doentes destes foros são atendidos
pela Medicina interna e, em casos especiais, referenciados a hospitais centrais.

6. Área dos Meios Complementares - Na imagiologia cada hospital assegura as suas


necessidades fundamentais, dispondo os três hospitais de tomografia computorizada (TAC),
a Imunohemoterapia deverá ser organizada em termos regionais. O Serviço de
Imunohemoterapia do hospital de Évora centraliza o tratamento das colheitas e coordena o
funcionamento da valência em toda a região. A instalação de uma unidade de radioterapia em
Évora é um projecto da máxima importância para um tratamento eficaz, económico e
humano das patologias oncológicas.

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4.5.3. Fornecedores, Clientes e Comunidade

O HESE relaciona-se hoje com centenas de fornecedores nas áreas das compras de
Produtos Farmacêuticos, Material Clínico, Material de Consumo Corrente, de Equipamentos
Médicos, de Construção Civil, Serviços de Hotelaria, Segurança, Limpeza, Lavandaria, etc. O
HESE desenvolveu ao longo dos anos uma política de outsourcing nas áreas da Segurança, da
Limpeza, da Alimentação e da Lavandaria. O volume financeiro aplicado em aquisições de
bens e serviços representou cerca de 46% em 2005.

As aquisições de bens e serviços são efectuadas através do Catálogo do IGIF e de Concursos


Públicos. Nos últimos anos iniciou-se a prática de aquisição por negociação, obtendo-se já
ganhos consideráveis.

Relativamente aos clientes, verifica-se que o principal cliente é o Serviço Nacional de Saúde,
quer através da facturação no âmbito do Contrato Programa quer da facturação às
Administrações Regionais de Saúde. Contudo, o HESE tem apresentado um excelente
desempenho nas prestações de serviços, tendo aumentado 32% em 2005 face a 2004.

O HESE representa uma das principais entidades públicas da região Alentejo, constituindo-
se como a entidade pública e privada com maior volume de emprego gerado. Para o
cumprimento da sua missão é de vital importância a sua interligação com a comunidade onde
se insere. Para o efeito, o Hospital tem desenvolvido Protocolos de Colaboração com
múltiplas entidades, das quais destacamos:

• A Universidade de Évora, que passou a integrar a Escola de Enfermagem São João


de Deus. Esta entidade, hoje com mais de 10 000 alunos, desempenha um papel
estratégico no futuro do HESE, tendo sido convidado o seu Reitor para presidir ao
Conselho Consultivo deste Hospital;

• O Hospital São João de Deus, em Montemor-o-Novo, e o Hospital da Misericórdia


em Évora;

• Os Hospitais da Região, sedeados em Beja, Portalegre e em Santiago do Cacém;

• As Escolas Secundárias da Região;

• Os Bancos que disponibilizam serviços para a Instituição e seus funcionários.

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4.5.4. Descrição das principais unidades “concorrentes” (públicas e privadas)

Os principais concorrentes do HESE são:

1. O Hospital da Misericórdia em Évora, que funciona desde 2002. Este Hospital tem oferta,
especialmente na área do ambulatório, em áreas como Cardiologia, Cirurgia Geral, Cirurgia
Pediátrica, Cirurgia vascular, Dermato-Venereologia, Endocrinologia, Endoscopias,
Imagiologia, Imunoalergologia, Neurofisiologia Clínica, Oftalmologia, ORL, Pneumologia e
Medicina Física e de Reabilitação.

Como suporte à sua actividade é cliente regular do HESE nas áreas da anatomia patológica,
patologia clínica, imunohemoterapia, e esterilização, para além de contar com a nossa
urgência e cuidados intensivos como retaguarda à sua actividade cirúrgica, na qual é
concorrente especialmente no âmbito do SIGIC.

2. O Hospital Infantil São João de Deus em Montemor-o-Novo, que funciona desde 1950.
Este Hospital tem uma lotação de 110 camas e tem como principais competências as áreas
de ortopedia e de Medicina Física e Reabilitação, fazendo-se aqui muitas intervenções
cirúrgicas em diversas áreas.

Também este Hospital é cliente do HESE nas áreas atrás referidas, e concorrente no âmbito
do SIGIC, especialmente na especialidade de ortopedia.

3. Os Hospitais de Beja e de Elvas e Portalegre, estes funcionam de forma articulada com o


HESE, existindo uma política concertada neste domínio tendo em conta o anteriormente
referido relativamente às redes de referenciação hospitalar.

4. Existem em Évora 12 clínicas privadas e múltiplos consultórios individuais que prestam


cuidados médicos e de enfermagem.

5. Na área dos MCDT´s o principal concorrente é a CDI - Clínica de Diagnóstico pela


Imagem Lda, que inclui grande parte da oferta de meios de diagnóstico, incluindo a
Ressonância Magnética.

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4.5.5. Descrição de unidades “complementares” de prestação de cuidados

4.5.5.1. Centros de saúde


Os centros de saúde ocupam um papel central na complementaridade de cuidados,
assistindo-se a uma progressiva integração com os cuidados hospitalares. Na sub-região de
saúde de Évora existem 14 Centros de Saúde, um por Concelho, e no total existem 91
extensões. Existem 12 Centros de Saúde com SAP, 2 Centros de Saúde possuem
Laboratório de Análises Clínicas (Estremoz e Montemor-o-Novo); 1 possui serviço de
Imagiologia (Montemor-o-Novo) e 3 Centros de Saúde possuem internamento: Montemor-
o-Novo (20 camas), Mora e Vila Viçosa (10 camas cada). Em anexo apresentam-se as
características dos centros de saúde do Alentejo. O HESE interage com os 14 Centros de
Saúde da Sub-região de Évora e encontra-se numa fase aprofundada de cooperação em
vários domínios:

• Agendamento directo de consultas, a partir de 15 de Junho;

• Anticoagulação Oral, evitando que os doentes se desloquem ao Hospital, já em


funcionamento.
• Análises Clínicas, com as colheitas de sangue dos Centros de Saúde a ser elaboradas
no Laboratório do Hospital, a partir de Julho.

4.5.5.2. Cuidados Continuados Integrados

A situação de oferta actual na área dos cuidados continuados no Distrito de Évora é a


seguinte:

• Centros de Saúde com internamento em Montemor-o-Novo, Mora e Vila Viçosa;

• Unidades de Apoio Integrados (UAI) em Estremoz, 15 camas, Reguengos de


Monsaraz, 10 camas, Mora, 10 camas e Vendas Novas com 20 camas;
• Hospital da Misericórdia de Évora, com 12 camas.

A rede de cuidados continuados integrados no Alentejo está em fase de reestruturação, tendo


a ARSA fixado os seguintes objectivos para 2006:

• Fortalecer e optimizar a oferta de Cuidados Continuados na actual rede da Região


Alentejo
• Desenvolver novas linhas de Serviços em Cuidados Continuados Integrados na
Região Alentejo

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Neste domínio, as acções prioritárias da ARSA para 2006 serão:

• Estabelecimento de acordos com Segurança Social, IPSS’s e Misericórdias.

• Melhoria da articulação entre Hospitais, Centros de Saúde e Serviços de Cuidados


Continuados.
• Dinamização das equipas de CC.

• Implementação de novas unidades de internamento em Cuidados Continuados.

• Criação de condições em algumas UAIs para a sua transformação em novas linhas de


CC.
• Criação de respostas em Cuidados Paliativos.

Neste sentido está ser preparado o início de actividade de duas unidades de convalescença
para o Alentejo duas unidades de cuidados de média duração, uma das quais no Hospital da
Misericórdia de Évora. O HESE em colaboração com esta política nacional e da ARSA
propõe-se criar uma Unidade de Convalescença até final de 2007, para internamentos de
curta duração, a qual integrará algumas camas para cuidados paliativos.

4.5.6. Síntese da Análise do Meio Envolvente

Tabela 14- Síntese das Oportunidades e Ameaças


Oportunidades Ameaças
• Ιnvestimentos Previstos e em Curso na Região • Dificuldade na retenção de quadros médicos em
(Alqueva, Base Aérea, Porto de Sines, Rodovias, TGV e algumas áreas;
Ferrovias, Indústrias Extractivas e transformadoras,
Turismo);
• Localização e boas acessibilidades físicas e de • Dificuldade na captação de especialistas em algumas
Comunicações; áreas;
• Necessidades não satisfeitas em consultas e em • População envelhecida e com elevada incidência de
cirurgias; doenças crónicas;
• Articulação com a rede Hospitalar da Região; • Fraca competitividade pelos custos face aos Hospitais
similares;
• Regulamentação dos cuidados continuados e • Condições físicas de trabalho mais atractivas em outros
paliativos; hospitais;
• Turismo de elevada qualidade e sénior carente de • Avanços tecnológicos na medicina – Aumento da
cuidados de saúde de qualidade; despesa;
• 2ª Vaga de Construção de novos hospitais. • Potencial perda de Cliente s para outras instituições

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 Parte 2: Análise Interna

4.6 Caracterização do HESE e sua actividade

4.6.1. Breve enquadramento histórico e localização física


O Hospital Espírito Santo de Évora foi fundado no final do Século XV e foi entregue, em
1567, pelo Cardeal D. Henrique à Mesa da Santa Casa da Misericórdia de Évora que o
administrou durante 409 anos. A 2 de Abril de 1975, por imperativos legais, o HESE passou
para a tutela do Estado, tendo entrado em funcionamento, nesse mesmo ano, o edifício
novo do Hospital acoplado ao então edifício antigo da Misericórdia. Refira-se que o edifício
novo não chegou a ser totalmente concluído, comprometendo a sua funcionalidade e
racionalidade desde o primeiro momento. O HESE é um Hospital Distrital que tem por
missão responder, em primeira instância á população residente do distrito de Évora e
complementarmente à Região Alentejo na oferta mais diferenciada de cuidados hospitalares,
de acordo com o previsto nos documentos da Rede de Referenciação Hospitalar. Por dispor
de todas as valências básicas, intermédias e diferenciadas e algumas altamente diferenciadas
como a Cirurgia Pediátrica, Nefrologia e Cirurgia Plástica, faz com que lhe seja atribuído um
âmbito regional para algumas valências. Sedeado no centro histórico da cidade de Évora,
encontra-se fortemente limitado pelos condicionalismos estruturais em resultado de ocupar
um conjunto de edifícios com objectivos e lógicas de prestação de cuidados de saúde
diferentes, construídos em épocas completamente distintas. O HESE vê-se forçado a obter
uma articulação funcional entre:

- um edifício de 500 anos de natureza conventual;

- outro edifício de 30 anos acoplado ao anterior;

- um terceiro em funcionamento há cerca de 7 anos separado dos anteriores, por


uma avenida;
A juntar a estes constrangimentos há o facto da cidade estar classificada como património
mundial, o que impede o desenvolvimento e a integração das estruturas físicas no “campus”
hospitalar. No mapa 1 podemos observar a localização geográfica dos edifícios do HESE na
cidade de Évora, devidamente assinalados.

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Mapa 1 – Mapa do Centro Histórico da Cidade de Évora

Existe ainda o Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental, cuja localização geográfica está
repartida pelo centro histórico na Rua Manuel do Olival (ambulatório) e na Quinta dos
Canaviais (Internamento), com todos os entraves que daí advêm quer para os Utentes, quer
em termos logísticos para a Gestão. De referir que apesar dos edifícios do Espírito Santo e
do Patrocínio estarem próximos fisicamente, estão separados por uma das vias públicas com
maior tráfego rodoviário da cidade, com funções de Estrada Nacional. Ver representação no
mapa 2, planta das áreas ocupadas.

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Mapa 2 – Mapa do Hospital do Espírito Santo

11
10

8
Legenda:
7
1- Hospital da Misericórdia 6- Consulta de Urgência do Centro de Saúde ( CUCS )
2- Hospital Espirito Santo 7- Lavandaria
3- Hospital do Patrocínio 8- Oficinas
4- Hemodiálise 9- Anatomia Patológica 3
5- Escola Enfermagem 10- Morgue
11- Gabinete Medicina Legal

No mapa 2 é possível observar as disfuncionalidades


4 resultantes da estrutura física composta
pelo conjunto de edifícios que formam o HESE. Como já foi referido, o “Hospital da
Misericórdia” com mais de 500 anos, o edifício principal e ainda o edifício do Hospital do
Patrocínio. Quanto ao edifício do DPSM (ambulatório), dista em linha recta cerca de mil
metros, significando na prática um enorme obstáculo na comunicação com o edifício
principal (ver mapa 1). 6No que respeita ao DPSM, a unidade de internamento (Quinta dos
Canaviais), situa-se numa outra freguesia fora do limite urbano da cidade, a cerca de 6 km.

Esta realidade desencadeia disfunções que se reflectem negativamente no atendimento aos


Utentes, no nível de satisfação dos profissionais, na complexidade organizativa interna, com
impacto no crescimento dos custos de exploração e na eficiência do hospital.

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4.6.2. Descrição da oferta de serviços (Especialidades/valências existentes)


O Hospital do Espírito Santo – Évora tem uma lotação de 384 camas, distribuídas pelo
Departamento Médico 105 camas e pelo Departamento Cirúrgico 147 camas. Dispõe de
especialidades/sub especialidades descritas na seguinte tabela:

Tabela 15 – Oferta de Serviços do HESE

Departamento Internamento Consulta Externa Hospital Dia MCDT


Cardiologia Cardiologia
Dermatologia Dermatologia
Medicina Física e de Reabilitação Medicina Física e de
Gastroenterologia Reabilitação
Hematologia Gastroenterologia Hematologia
Imunoalergologia Hematologia
Área Médica Medicina Interna Imunoalergologia
Nefrologia Medicina Nefrologia
Neurologia Nefrologia
Pneumologia Neurologia
UAVC Pneumologia
UCI
Anestesiologia
Cirurgia Cirurgia
Cirurgia Vascular
Ortopedia Ortopedia
Urologia Urologia
Área Cirúrgica
Ginecologia Ginecologia Ginecologia
Oftalmologia Oftalmologia
ORL ORL
Cirurgia Plástica Cirurgia Plástica
Estomatologia Estomatologia
Pediátrica Cirúrgica Pediátrica Cirúrgica Pediátrica Cirúrgica
Pediátrica Médica Pediátrica Médica Pediátrica Médica
Área Materno-Infantil Ginecologia Ginecologia Ginecologia
Neonatalogia / UCI Neonatais Neonatalogia
Obstetrícia Obstetrícia
Hematologia Hematologia
Oncologia Oncologia Oncologia
Quimioterapia Quimioterapia
Área Oncologia
Cirúrgica Cirúrgica
Médica Médica
Consulta da Dor
Laboratório
Neurologia Ultrassonografia
Neurologia
Área Neurociências
UAVC
Psiquiatria Psiquiatria
Imagiologia
Tac
Patologia Clínica
Áreas Complementares
Biologia Molecular
Imuno-hemoterapia
Anatomia Patológica

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Destas valências, parte significativa constitui oferta para todo o Alentejo: Pneumologia,
Neonatologia, Imunoalergologia, Pedopsiquiatria, Hematologia, Cirurgia Plástica, Cirurgia
Pediátrica, Cirurgia vascular, Imunohemoterapia, Anatomia Patológica.

O HESE já obteve a certificação ISO em 3 serviços (Imuno-hemoterapia, Anatomia


Patológica e Oncologia, constituem serviços de referência regional).

Neste Hospital são realizadas as seguintes técnicas principais:

- Serviço da Anatomia Patológica presta serviço a todos os Hospitais e Sub-Regiões,


ao Hospital do Litoral Alentejano e a organizações privadas, procedendo a análises de peças
cirúrgicas, biopsias histológicas, citologias aspirativas e esfoliativas (ginecológicas e outras),
análises de patologia molecular (hibridação in situ, PCR, FISH, CISH) e determinação do
contendo em DNA em tumores sólidos e a percentagem de células em proliferação em
Citometria de Fluxo.

- Laboratório de Cardiologia onde são efectuados Ecocardiogramas, Colocação


Pacing, Holter, Prova de esforço, Eco de stress, Potenciais Tardios, Pressurometrias,
Ecotranstorácico Modulo M e 2 D, Ecotransesofágicos, Eco Cartodieos transcraneanos,
Triplex Transcervical e Triplex transcraneanos.

- Laboratório Pneumologia onde são efectuadas: Espirometrias, Espirometrias com


provas de broncodilatação, pletismografia, prova de metacolina, gasimetria arterial, estudo do
sono, telemonitorização de doentes respiratórios crónicos e prova de marcha

- Núcleo de Exames Especiais, onde são efectuados: endoscopias digestivas altas e


baixas, toracocenteses, toracoscopias, broncoscopias rígidas e flexíveis, cistoscopias,
fluxometrias, biopsias prostáticas e vesicais.

No serviço de Obstetrícia são efectuadas Ecocardiogramas fetais, Ecocardiogramas


Pediátricos e Amniocenteses.

- No serviço de Ginecologia são efectuados em regime de ambulatório:


histeroscopias e colposcopias.

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4.6.3. Caracterização dos recursos existentes à disposição do hospital

4.6.3.1. Recursos humanos


Em anexo apresenta-se uma breve caracterização dos Recursos Humanos do HESE em 31
de Dezembro de 2005. Destaque-se que 17% do total dos colaboradores possuem um
vínculo de contrato a termo certo e que apenas 42,5% dos médicos estão em dedicação
exclusiva. Em 31 de Dezembro de 2005 o HESE tinha um total de 1304 colaboradores.
Deste total, 25% possuem habilitações inferiores ao 6º ano de escolaridade. A idade média
dos colaboradores é de 41,5 anos e a sua antiguidade média na instituição é de 14,54 anos.

Tabela 16- Efectivos por Relação Jurídica de Emprego

Efectivos
Relação Jurídica de Emprego N.º %
Nomeação 956 73,30%
Contrato Administrativo Provimento 107 8,20%
Contrato Trabalho a termo certo 222 17,00%
Prestação Serviços 2 0,20%
Requisição ou destacamento 8 0,60%
Outras Situações a) 19 1,50%
Total 1304 100,00%
a) Acumulação de funções

Efectivos por Níveis Etários e Idade Média

1 2
Idade Média
45
> 70 0 41,55
65-69 16 40

60-64 37 35
55-59 110
30
50-54 199
45-49 172 25

40-44 194 20
35-39 195
15
30-34 164
25-29 145 10

18-24 72 5
< 18 0
0 0
0 50 100 150 200 250

Business Plan 2006-2009 39


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

Na tabela seguinte apresentam-se os efectivos, no final de 2005, distribuídos por grupo


profissional e agregados principais de centros de custos, podendo constatar-se:

• A existência de um total de 215 médicos, dos quais 61 dos internatos,;


• Em relação ao total, a enfermagem representa 35,5%, o pessoal dos serviços gerais e
auxiliar 26,5% e o pessoal médico, no seu conjunto, 16,6%, o pessoal administrativo
e técnico profissional 9,5%, e o pessoal técnico de diagnóstico e superior de saúde,
8,2%;
• O peso do internamento, sem considerar a afectação relativa do pessoal médico
pelos outros centros de custos é de 53,2%;
• A área operacional, agrupando as linhas de produção de internamento, hospital de
dia, urgência e consultas, absorve 67,3% (2/3) do pessoal e as áreas de suporte 32,7%
(1/3).

Tabela 17- Distribuição do Pessoal por Grupos Profissionais e de Centros de Custos


em 31 de Dezembro de 2005
Grupos Profissionais Intern. H. Dia Urgência Consultas MCDT S. Aux Admin Totais
Dirigente 7 7
Medico 112 7 3 9 23 154
Form. Pre Carreira 47 3 11 61
Tec Sup Saude 2 1 5 8
Enfermagem 352 26 47 21 14 2 1 463
T.D.T. 4 2 87 6 99
Tec Superior 2 1 5 5 13
Técn. 1 1
Informatica 2 2
Docente 1 2 3
Técn Prof. 4 1 1 5 10 21
Administrativo 14 1 7 10 16 3 52 103
Serv. Gerais 158 10 19 11 23 85 31 337
Operario 1 17 2 20
Auxiliar 5 5 10
Outro Pessoal 1 1 2
Totais 694 55 76 52 177 135 115 1.304

4.6.3.2. Instalações físicas e equipamentos


As instalações que albergam o HESE são o factor que mais condicionam a actividade e a
eficiência. Como foi referido anteriormente, o hospital está disperso pela cidade, intra muros
e por uma quinta a 5 Km dos edifícios principais. Os edifícios principais estão separados por
uma Estrada Nacional, obrigando a custos acrescidos e que não são passíveis de eliminar
enquanto se verificar esta localização.

Business Plan 2006-2009 40


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

A distribuição dos serviços, com excepção do departamento de saúde mental, faz-se pelos
dois principais conjuntos edificados designados de Hospital Espírito Santo, que funciona
desde 1976 acoplado a um edifício pertencente à Misericórdia, com mais de 500 anos e pelo
qual se paga uma renda de 12 500 Euros Mensais, e por Hospital do Patrocínio, a funcionar
desde 1999. Para além da má funcionalidade existem problemas graves em termos de infra-
estruturas e de segurança de bens e pessoas, que não é possível resolver de forma definitiva.
Os activos existentes sob a administração do HESE foram avaliados pela Caixa Geral de
Depósitos em 35,5 milhões de euros e são susceptíveis de alienação numa operação
financeira de project finance.

Pela importância dos Edifícios e Equipamentos neste Plano de Negócios e que conduzem a
uma fundamentação da necessidade de se antecipar o início da construção do novo hospital,
juntamos em anexo, algumas fichas de caracterização detalhadas elaboradas pela DGIES

4.6.3.3 Sistemas e Tecnologias de informação


Os sistemas de informação que suportam a actividade do Hospital não garantem a qualidade
e rigor no seu registo e por conseguinte a obtenção de informação de gestão consolidada,
devido principalmente à não integração da informação processada, bem como à quase
inexistência de informação clínica (além do suporte em papel) associada à prestação dos
cuidados de saúde. Actualmente não é possível que todos os intervenientes na cadeia de
valor acedam de forma tempestiva e adequada a informação que suporte a decisão aos vários
níveis da organização.

A principal aplicação (SONHO) associada à prestação de cuidados de saúde não permite a


interligação com as aplicações associadas à gestão da prestação, nomeadamente as aplicações
do back-office e controlo de produção/custos, tal como aplicações da área da logística,
recursos humanos e finanças. Esta aplicação administrativa só permite o registo do circuito
do doente não lhe sendo possível imputar informação clínica nem a totalidade dos diversos
custos e resultados, permitindo, apenas, a interligação rudimentar com os módulos
específicos desenvolvidos ao nível dos MCDT´s e respectiva facturação da actividade
passível de imputação. Constituindo o SONHO o sistema de informação principal de acesso
ao sistema de saúde do hospital, as limitações que apresenta acarreta elevados níveis de
ineficiência, tais como:

Business Plan 2006-2009 41


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− Deficiente integração entre os módulos existentes (c. externa, internamento,


urgência, hospital dia e bloco operatório)
− Inexistência de módulos suficientemente desenvolvidos na área dos MCDT

− Ausência de validações obrigatórias ao nível da identificação e registos

− Inexistência de mecanismos de monitorização em tempo real

− Permissão de registos de actividade no histórico do doente

A inexistência de um sistema de informação de cariz clínico integrado, cujo aspecto mais


visível é o processo clínico electrónico, conduz a que os actuais serviços hospitalares se
deparem com um conjunto de problemas de onde se destacam:

− Registos inadequados, ilegíveis ou de legibilidade duvidosa;


− Difícil avaliação objectiva de problemas pelo facto dos registos de actividade serem
insuficientes e não existirem ferramentas de análise de apoio à decisão;
− Inadequada articulação entre os profissionais de saúde que interagem nos vários
serviços;
− Inexistência de registos informáticos em tempo real e impossibilidade de consulta de
históricos em tempo real.
Além dos referidos constrangimentos na gestão da informação de cariz clínica, não existe à
data qualquer sistema de digitalização e armazenamento de imagens médicas, bem como um
sistema de informação integrado de gestão de materiais e da farmácia hospitalar, com
prescrição médica electrónica, impedindo em muitos casos uma gestão clínica célere,
fundamentada e economicamente eficiente.

Na área do back-office o problema base mantém-se. Além de não haver integração da


informação administrativa e financeira: recursos humanos, contabilidade e
aprovisionamento, tesouraria, facturação, património, também não existe entre estas e o
sistema de informação associado à produção, facto que não permite a imputação automática
e/ou em tempo dos diversos custos e proveitos.

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4.6.4 Evolução da produção do HESE

Tabela 18 -Evolução das Principais Linhas de Produção


Principais linhas de produção 2003 2004 2005 2006

1. Internamento
Total de Doentes Saídos 14.456 14.797 14.274 15.089
Total de Doentes Equivalentes 12.815 13.062 12.559 14.005
GDH Médicos (Doentes equiv.) 8.822 8.843 8.433 9.516
GDH Cirúrgicos (Doentes equiv.) 3.993 4.219 4.126 4.489
Doentes Crónicos (Dias de Internamento) 5.509 4.991 4.515 4.380
2. Cirurgias em Ambulatório
Episódios 514 598 737 800
3. Consultas Externas
Total de Consultas Médicas 125.601 127.210 128.489 132.171
1ª Consultas 34.611 34.440 33.358 113.670
Subsequentes 90.990 92.770 95.131 18.501
4. Urgências
Atendimentos 58.375 60.361 63.005 64.839
5. Sessões em Hospital de Dia
Total de Sessões em Hospital de Dia 15.760 16.502 18.531 18.456
6. Produção Adicional SIGIC
GDH Cirúrgicos (Internamento) 0 263 36 400
GDH Cirúrgicos (Cir. Ambulatório)
7. Produção de MCDT's
N.º de MCDT's realizados 1.316.867 1.384.522 1.432.180 1.327.027
Consumidos internamente 1.261.594 1.301.232 1.338.247 1.281.020
Realizados para o exterior 55.273 83.290 93.933 46.007

4.6.5 Evolução da Situação Económica e Financeira

Tabela 19 -Evolução da Situação Económica e Financeira


Diferenças 2003/2004 Diferenças 2004/2005
Contas 2003 2004 2005
Valor Valor
% %

RECEITAS

- cobradas 57.584.520,54 89.550.064,17 31.965.543,63 55,51 85.870.395,73 -3.679.668,44 -4,11

- a cobrar 8.837.094,39 11.404.188,89 2.567.094,50 29,05 13.230.247,99 1.826.059,10 16,01

Total 66.421.614,93 100.954.253,06 34.532.638,13 51,99 99.100.643,72 -1.853.609,34 -1,84

DESPESAS

- pagas 56.323.036,93 79.707.159,37 23.384.122,44 41,52 83.863.674,58 4.156.515,21 5,21


-
- em dívida 30.139.781,97 24.792.726,85 -5.347.055,12 -17,74 10.959.084,05 13.833.642,80 -55,80

Total 86.462.818,90 104.499.886,22 18.037.067,32 20,86 94.822.758,63 -9.677.127,59 -9,26

SALDOS

- Económico -20.041.203,97 -3.545.633,16 16.495.570,81 -82,31 4.277.885,09 7.823.518,25 -220,65


- Financeiro -28.878.298,36 -14.949.822,05 13.928.476,31 -48,23 -8.952.362,90 5.997.459,15 -40,12
- Tesouraria 1.261.483,61 9.842.904,80 8.581.421,19 680,26 2.006.721,15 -7.836.183,65 -79,61

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Comparativamente ao ano anterior verificou-se uma melhoria da situação económica e


financeira tendo-se pago 83,9 M€ de despesas, reduzindo a dívida de 24,8 M€ para 11 M€,
num quadro de redução das receitas cobradas em -3,7 M€ e de um aumento das receitas a
cobrar de 1,8 M€, o que traduz uma a dificuldade de cobrança juntos dos subsistemas de
saúde, nossos clientes institucionais.

4.6.6 Síntese da Análise Interna

Tabela 20- Síntese dos Pontos Fortes e dos Pontos Fracos


Pontos Fortes Pontos Fracos
• Localização geográfica (Alentejo Central); • Instalações inadequadas e degradadas;
• Fortes competências técnicas na Medicina, em Cirurgia • Índice de sobrecusto elevado;
Geral. Pediatria com forte ligação à comunidade e um leque
vasto de consultas de sub-especialidades;

• Pioneirismo na Telemedicina; • Demora Média elevada;


• Anatomia Patológica Regional, Imunohemoterapia • Insipiência de cirurgia de ambulatório;
Regional ;
• Vários Serviços com certificação de qualidade; • Má qualidade no registo da Informação;
• Existência de Activos valiosos sem qualquer ónus e que • Fragilidade e ausência de sistemas de informação e
podem ser usados numa operação de Project finance para a comunicação adequados;
construção do novo hospital;
• Boa articulação com os hospitais da região; • Serviços de Aprovisionamento e Stocks ineficientes;

• Baixa qualificação média dos RH;


• Fracas competências de Gestão;
• MCDT´s caros e pouco eficazes;
• Ausência de controlo de produtividade e de incentivos
associados ao desempenho;
• Ausência de resposta em valências necessárias – Ex.
ORL;
• Baixa integração com cuidados primários;

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Tabela 21 - Análise SWOT


Pontos Fortes: Pontos Fracos:
• Instalações inadequadas e degradadas
• Localização geográfica (Alentejo Central)
• Índice de sobrecusto elevado
• Fortes competências técnicas na Medicina, em Cirurgia Geral. Pediatria com
forte ligação à comunidade e um leque vasto de consultas de sub- • Demora Média elevada
especialidades. • Insipiência de cirurgia de ambulatório
• Pioneirismo na Telemedicina. • Má qualidade no registo da Informação
• Anatomia Patológica Regional, Imunohemoterapia Regional • Fragilidade e ausência de sistemas de informação e comunicação
adequados
• Vários Serviços com certificação de qualidade
• Serviços de Aprovisionamento e Stocks ineficientes
• Existência de Activos valiosos sem qualquer ónus.
• Baixa qualificação dos RH
• Boa articulação com os hospitais da região.
• Fracas competências de Gestão;
• MCDT´s caros e pouco eficazes
• Ausência de controlo de produtividade e de incentivos associados
ao desempenho
• Ausência de resposta em valências necessárias – Ex. ORL
• Fraca integração com cuidados primários

Oportunidades:
1. Melhoria da Organização Interna: Logística, Reorganização
• Investimentos Previstos e em Curso na Região das Consultas Externas
(Alqueva, Base Aérea, Porto de Sines, Rodovias, TGV 2. Optimização dos Recursos – eficiência técnica e económica:
e Ferrovias, Indústrias Extractivas e Transformadoras, Turismo);
Redução da lotação – reorganização do Internamento;
• Localização e boas acessibilidades físicas e de Comunicações Criação de empresas na área dos MCDT´s; Unidade de
• Necessidades não satisfeitas em consultas e em cirurgias; Construção do Novo Hospital Cirurgia de Ambulatório
• Articulação com a rede Hospitalar da Região; 3. Desenvolvimento dos Sistemas e Tecnologias de Informação:
• Regulamentação dos cuidados continuados e paliativos; Integração da Informação e Hospital sem papel
• Turismo de elevada qualidade e sénior carente de cuidados de 4. Desenvolvimento de uma Política de Complementaridade em
saúde de qualidade; rede: cumprimento da rede de Referenciação nacional e
• 2ª Vaga de Construção de novos hospitais. articulação com a rede regional

Ameaças: 5. Desenvolvimento de uma Política Global de Qualidade:


2. Optimização dos Recursos – eficiência técnica e Certificação de serviços; Requalificação de equipamentos
• Dificuldade na retenção de quadros médicos em algumas áreas
económica: Redução da lotação – reorganização do médicos e cirúrgicos; Requalificação de algumas infra-
• Dificuldade na captação de especialistas em algumas áreas; Internamento; Criação de empresas na área dos MCDT´s; estruturas; Desenvolvimento de uma Política de
• População envelhecida e com elevada incidência de doenças Unidade de Cirurgia de Ambulatório Comunicação interna e externa; Desenvolvimento de uma
crónicas; Política de Humanização
• Fraca competitividade pelos custos face aos Hospitais similares 5.Desenvolvimento de uma Política Global de Qualidade: 6. Desenvolvimento de uma política de RH racional: Valorização
• Condições físicas de trabalho mais atractivas em outros hospitais Certificação de serviços; Requalificação de equipamentos médicos e profissional dos funcionários; Formação de chefias
• Avanços tecnológicos na medicina – Aumento da despesa cirúrgicos; Requalificação de algumas infra-estruturas; Desenvolvimento de 7. Desenvolvimento de uma Política de Avaliação de
• Perda de Clientes para outras instituições uma Política de Comunicação interna e externa; Desenvolvimento de uma Desempenho
Política de Humanização

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5 . P O S I C I O N A M E N T O E S T R A T É G I C O D O H O S P I TA L

MISSÃO

O HESE é um hospital público geral, integrado na rede do S.N.S., da Região Alentejo, que desenvolve a
sua actividade dirigida à prestação de cuidados de saúde diferenciados, adequados e em tempo útil, garantindo
padrões elevados de desempenho técnico-científico, de eficaz e eficiente gestão de recursos, de humanização e
promovendo o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores.

VISÃO

O HESE existe para dar resposta às necessidades de cuidados de saúde diferenciados da população que
serve. Pretendemos que o HESE configure uma Unidade de Saúde moderna, eficiente, bem inserida na Rede
de Referenciação Nacional e com uma estrutura física e organizacional racional. Desejamos em especial uma
clara articulação com os outros hospitais da região e com os Cuidados de Saúde Primários, desempenhando o
HESE o papel de Hospital Central no Alentejo. Pretendemos alcançar a médio prazo o estatuto de
Hospital de Qualidade, com elevado grau de diferenciação tecnológica.

5.1 O HESE na Rede de Referenciação - Onde estamos e para onde vamos

Importa compreender de forma esquemática a situação actual do HESE, aquilo que pode vir
a ser enquanto E.P.E e aquilo que virá a ser o seu papel no momento em que estiver em
actividade o novo Hospital Central. É esta visão que se pretende transmitir de seguida:

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U RG Ê N C I A / E M E RG Ê N C I A

O HESE garante, actualmente, uma Urgência Médico-Cirúrgica completa. Dispõe


igualmente de algumas valências correspondentes a uma Urgência Polivalente. Nas Redes
Nacionais está prevista uma Urgência Polivalente, incluindo Hemodinâmica e Neurocirurgia.

Para EPE, serão consolidadas as Vias Verdes AVCs e Coronária, introduzida a VMER, a
Cardiologia de Intervenção e a RMN.

Tabela 22 – Urgência/Emergência – posicionamento

Patamar de Urg.Medico-Cirúrgica Patamar de Urg.Medico-Cirúrgica


Medicina Cirurgia Pediatria Medicina Cirurgia Pediatria
Cardiologia Ortopedia Obstetrícia Ortopedia Obstetrícia
Cardiologia

Neurologia Urologia Imagiol. Neurologia Urologia Imagiol.

Anestesia Ginecologia PatClinica Anestesia Ginecologia PatClinica


UCI Oftalmol Hemoter. UCI Oftalmol Hemoter.
ORL Diálise ORL Diálise

Patamar de Urgência Polivalente Patamar de Urgência Polivalente


Cir Plástica Gastrent. Gastrent. Cir Plástica Toxicol.
Toxicologia

Cardiologia de Intervenção
Via Verde Coronária
Cardiologia de Intervenção Via Verde AVCs
Cirurgia Vascular RMN VMER
Angiografia Digital
RMN Neurocirurgia Neurocirurgia
Angiografia Digital

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Á R E A C I R Ú RG I C A

Na actual Rede de Referenciação das Urgências está prevista em Évora a especialidade de


Neurocirurgia. O Plano consiste em desenvolver a Cirurgia de Ambulatório em 2006-2009 e
a reservar a Neurocirurgia para o novo Hospital.

Tabela 23 – Área Cirúrgica - posicionamento

Cirurgia Cir. Plástica Cirurgia Cir. Plástica


Ortopedia C. Pediátrica Ortopedia C. Pediátrica
Urologia Gin/Obst Urologia Gin/Obst
Ginecologia Estomatologia Ginecologia Estomatologia
Oftalmol Anestesia Oftalmol Anestesia
ORL ORL

Cirurgia Ambulatório
NeuroCirurgia

Neurocirurgia
Angiografia Digital

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ÁREA MÉDICA

Nesta área, as Redes de referenciação estabelecem para o HESE a criação de um Serviço de


Reumatologia, de Neurologia, de Hemodinâmica, uma Unidade de Infecciologia e um
Serviço Regional de Nefrologia. Para os anos 2006 – 2009 irão ser desenvolvidas as Vias
Verdes, as Unidades de Convalescença e de Paliativos e o Serviço de Cardiologia de
Intervenção. Reserva-se para o novo hospital a criação do serviço de Reumatologia e a
Unidade de Infecciologia.

Tabela 24 – Área Médica – posicionamento

Medicina Pneumologia Dermatol. Medicina Pneumologia Dermatol.


Cardiologia Gastroenter. Imunoalerg Cardiologia Gastroenter. Imunoalerg
Neurologia Nefrologia Neurologia Nefrologia
Anestesia Hematologia Anestesia Hematologia
UCI UAVCs UCI UAVCs

Departamento de Psiquiatria e Saude Departamento de Psiquiatria


Mental e Saude Mental

Cardiologia de Intervenção
Via Verde Coronária
Via Verde AVCs
Serviço Reg. Reumatologia Unidade Convalescença
Unidade Infecciologia Unidade Paliativos
Serviço Reg. Nefrologia S. Regional Nefrologia
Serviço Reg. Neurologia
Serviço Hemodinâmica Serviço Reg. Reumatologia
Unidade Infecciologia

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Á R E A M A T E R N O - I N FA N T I L

Na área materno-infantil o HESE tem já o seu papel definido com Hospital de Apoio
Perinatal diferenciado. Em EPE vai ser desenvolvida o diagnóstico pré-natal e as áreas do
desenvolvimento e da adolescência.

Tabela 25 – Área Materno-infantil - posicionamento

Pediatria Pediatria
Neonatalogia Neonatalogia
Cir. Pediátrica Cir. Pediátrica
Obstetrícia Obstetrícia
Ginecologia Ginecologia

DPN
Hospital de Apoio PeriNatal Diferenciado Hospital de Apoio PeriNatal Diferenciado

Desenvolvimento e
Adolescência

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ONCOLOGIA

Na área oncológica o HSE está definido como primeira plataforma, dispondo das
especialidades necessárias para tratar as patologias de maior prevalência. Como EPE deverá
dispor de uma Unidade de Convalescença onde funcionem Cuidados Paliativos e uma
Unidade de Radioterapia, através da criação de uma empresa de capital misto.

O Hospital novo, dispondo de uma Urgência Polivalente com neurocirurgia, vai também
utilizar este recurso para tratamento da patologia oncológica.

Tabela 26 – Área Oncologia - posicionamento

Oncologia Hematologia Oncologia Hematologia


Quimioterapia Pneumologia Quimioterapia Pneumologia
Cirurgia Gastroenter. Cirurgia Gastroenter.
Urologia Terap. Dor Urologia Terap. Dor
Cir. Plástica Cir. Plástica

Unidade Paliativos
Unidade Convalescença

Radioterapia Radioterapia - Empresa

Neurocirurgia

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N E U RO C I Ê N C I A S

No âmbito das neurociências, estão actualmente presentes as especialidades de psiquiatria,


neurologia e MFR. A unidade de AVCs tem 6 camas e a TAC de urgência e o Laboratório de
Ecografia permitem um diagnóstico rápido e eficiente. Em EPE, disporá de uma Unidade de
Convalescença/Paliativos, de RMN e de Hospital de Dia.

Tabela 27 – Área Neurociências - posicionamento

Psiquiatria Psiquiatria
Neurologia Neurologia
UAVCs UAVCs
Laboratório ecografia Laboratório ecografia
MFR MFR

Unidade Paliativos
Unidade Convalescença
RMN
Neurocirurgia Hospital de Dia

Neurocirurgia

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6 . R E F O R M U L A Ç Ã O E S T R A T É G I C A E L I N H A S D E I N T E RV E N Ç Ã O

6.1 Opções Estratégicas, Eixos Estratégicos e Linhas de Intervenção prioritárias

O HESE apresenta uma debilidade estrutural associada às suas instalações físicas. Enquanto
se mantiver em funcionamento nas actuais instalações não é possível eliminar a totalidade da
ineficiência, decorrente de custos quer de manutenção dos edifícios antigos e inapropriados
quer dos custos da dispersão da actividade por múltiplos edifícios.

Da análise SWOT resulta uma opção estratégica que se traduz na necessidade de construção
de um Hospital de substituição. Esta necessidade já foi perfeitamente identificada no estudo
da Escola de Gestão do Porto, colocando esta nova infra-estrutura como uma das
prioritárias do Ministério da Saúde. Face quer aos activos existentes susceptíveis de alienação
quer ao esforço de investimento necessário para manter a actual infra-estrutura em
funcionamento, entendeu-se que seria útil, analisar esta opção em detalhe, tendo em vista a
antecipação da sua concretização.

Temos assim que considerar duas opções estratégicas:

I - Manutenção nas Actuais Instalações (aguardando pelo calendário normal de


construção do novo hospital)

II - Antecipação do Início da Construção do Novo Hospital

Naturalmente que os eixos de Actuação Estratégica são iguais nos dois cenários, apenas se
alterando as linhas de intervenção prioritárias que, no caso do novo hospital de reduzirão,
implicando uma poupança de cerca de 9,9 milhões de euros face ao cenário I. Serão
eliminadas a intervenção 2.3, as intervenções 4.1, 4.2., 4.3., 4.4, e reduzidas as intervenções
5.1., 5.2. e 5.3.

Na sequência da análise SWOT anteriormente apresentada e para a concretização da rede de


referenciação, foram fixados os seguintes eixos de actuação estratégica, os quais
enquadram diversas linhas de intervenção prioritárias:

Business Plan 2006-2009 53


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EIXO 1. Melhoria global da organização interna

Linhas de Intervenção Prioritárias:

1.1. Reorganização da Logística

Objectivos:
Este projecto consiste na remodelação global da função de Gestão de Stocks com
implementação de uma nova farmácia e armazéns, na aquisição de um sistema de informação
integrado de gestão de medicamentos e farmácia, com prescrição médica electrónica. São
objectivos do projecto: contribuir para a redução dos custos de consumos de medicamentos;
contribuir para a redução do volume de existências de materiais de consumo nos serviços;
garantir a implementação dum sistema de gestão integrado do circuito do medicamento;
garantir a integração das funções técnicas e administrativas do serviço de farmácia; garantir
eficácia às necessidades de prescrição, validação e administração dos medicamentos; alargar
de forma substancial o sistema de distribuição por unidose no internamento.

Impactes na Organização:
Tabela 28 – Impactes da reorganização da logística
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
Na eficiência operacional e/ou económica…

Impacto da reestruturação do Serv. de gestão de stocks.*


Redução custos administrativos 115.634 115.634 115.634 346.902
Redução consumo de outras matérias 183.463 183.463 183.463 550.389
Redução de consumos Prod. Farmacêuticos 522.750 522.750 522.750 1.568.250
Nova farmácia e generalização da unidose.** 329.402 316.495 324.962 970.859
Sub-total 0 1.151.249 1.138.342 1.146.809 3.436.400

Prazo de Implementação: Junho a Dezembro de 2006.

Observação: Aplicável nos Cenários 1 e 2.

Business Plan 2006-2009 54


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1.2. Reorganização das Consultas Externas

Objectivos:
Esta linha de intervenção irá permitir concentrar toda a actividade de consultas externas no
Hospital do Patrocínio, libertando espaços no Hospital do Espírito Santo destinados à
implementação da cirurgia de ambulatório. Esta intervenção permite adequar as instalações
das consultas externas às necessidades dos doentes, aumentando a sua comodidade, através
da ocupação de um outro espaço mais funcional que permita a consolidação do crescimento
da actividade. Para o efeito será realizada obra de construção civil, já contratualizada com o
empreiteiro e parcialmente financiada, será criado um call center para permitir reduzir a
ineficiência provocada pela ausência dos doentes às consultas externas, será iniciada já em
2006 o agendamento directo de consultas a partir dos Centros de Saúde. Esta intervenção, a
par de melhorias organizacionais como a oferta articulada entre a medicina interna e as
especialidades médicas, terá um contributo importante para a redução das listas de espera
naquelas especialidades e noutras mais problemáticas, como a oftalmologia.

Impactes na Organização:
Tabela 29 – Impactes da reorganização das consultas externas
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Aumento no número de consultas* 8.000 5.000 5.000 18.000

Na eficiência operacional e/ou económica…


∆ Proveitos 462.740 751.953 1.041.165 2.255.858
∆ Custos variáveis 336.262 544.330 751.415 1.632.007
Sub-total 0 126.479 207.623 289.751 623.852

Na qualidade de cuidados prestados…


Melhoria das condições físicas e de atendimento aos
utentes (obra com inicio no final de Maio de 2006) x x x

Nota:
(*) No ano de 2005, os registos do SONHO apontam para 19.413 consultas que não se efectivaram
devido ao absentismo.

Prazo de Implementação: Inicio em final de Maio de 2006 e conclusão no primeiro


trimestre de 2007.

Observação: Aplicável nos Cenários 1 e 2.

Business Plan 2006-2009 55


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EIXO 2. Optimização dos Recursos – Aumento da eficiência técnica e económica

Linhas de Intervenção Prioritárias:

2.1. Reorganização do Internamento, com redução da Lotação e criação da Unidade


de Convalescença

Objectivos:
Este projecto consiste na reorganização da área do internamento, com a criação de uma
unidade de convalescença, fecho do internamento de Psiquiatria na Quinta dos Canaviais e
instalação do mesmo nas actuais instalações das especialidades médicas do Hospital do
Patrocínio, passando estas para o edifício do Espírito Santo como contrapartida do
encerramento de camas cirúrgicas. Esta linha de intervenção representa o esforço máximo de
racionalização possível nas actuais instalações e que representa um ganho significativo para
os doentes e um amento da eficiência do hospital. Esta reorganização permite a criação de
uma unidade de convalescença integrada na rede de cuidados continuados, incluindo algumas
camas para cuidados paliativos.

Em concreto, pretende-se passar de uma lotação total de 384 camas para 345, incluindo
nestas 22 da unidade de convalescença, que serão fundamentais para se alcançar ganhos de
eficiência na gestão das camas traduzidos na redução da demora média.

Tabela 30 – Esquema síntese de distribuição de camas


Situação Actual Nova Lotação

PISOS Hospital do Espírito Santo PISOS Hospital do Espírito Santo


24 18 24 18
5 Esp. Cirúrgicas Pediatria 5 Cardiologia Pediatria
18 48 22 18 48
4 Cardiologia Ortopedia 4 U. Convalescença Esp. Médicas Ortopedia
28 15 37 28 15 37
3 Cirurgia Ginecologia Obstetrícia 3 Cirurgia Cir Ambulatório Obstetrícia + Ginecologia
47 5 Bloco 47 10 Bloco
2 Cirurgia UCI Operatório 2 Cirurgia UCI Operatório
12 45 12 0
Neonatalogia Psiquitria Neonatalogia Psiquitria
PISOS Hospital do Patrocínio PISOS Hospital do Patrocínio
29 29
6 Medicina I 6 Medicina I
29 29
5 Medicina II 5 Medicina II
29 23
4 Esp. Médicas 4 Psiquitria
Lotação Total 384 D. Médico 105 Lotação Total 345 D. Médico 100
Lotação de Agudos 364 D. Cirúrgico 147 Lotação de Agudos 325 D. Cirúrgico 123
Lotação de Crónicos 20 D. M e C 82 Lotação de Crónicos 20 D. M e C 67
DPSM 45 DPSM 23

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Impactes na Organização:
Tabela 31 – Impactes da reorganização do internamento
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Redução da demora média 7 dias 6,5 dias 6 dias 6 dias
Redução do número de camas 384 340 340 340

Na eficiência operacional e/ou económica…


Poupança associada à redução do n.º de camas 1.022.254 1.309.608 1.309.608 3.641.469
Poupança associada à redução da demora média 325.112 672.821 687.833 1.685.766
Unidade convalescença - acréscimo de proveitos 578.305 578.305 578.305 1.734.914

Sub-total 0 1.925.670 2.560.733 2.575.746 7.062.149

Prazo de implementação: Início em 2006 e conclusão no início de 2007.

Observação: Aplicável nos Cenários 1 e 2.

2.2. Criação de Empresas S.A., no âmbito dos MCDT´s

Objectivos:
Este projecto tem como objectivo a constituição de duas empresas S.A. para investimento e
gestão de serviços na área dos MCDT. Será criada uma empresa detida pelo HESE em 51%
que ficará responsável por todas as análises do hospital e se posicionará como líder do
mercado regional nesta área. Será ainda criada uma outra empresa destinada a construir e
explorar a Unidade de Radioterapia que servirá todo o Alentejo, permitindo que todos os
doentes do Alentejo se desloquem a Lisboa, como actualmente acontece, com elevados
custos quer financeiros quer sociais.

Impactes na Organização:
Tabela 32 – Impactes da criação de S.A.
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
Na eficiência operacional e/ou económica…
Redução de custos de exploração da Patologia Clínica*. 383.669 627.718 621.469 1.632.856
Redução de custos c\ radioterapia** 93.034 96.238 189.272
Eliminação dos custos de transporte associados às
viagens a Lisboa para radioterapia. 418.348 432.757 851.105

Sub-total 0 383.669 1.139.100 1.150.464 2.673.233

Notas:
(*) Os custos de exploração do serviço de patologia clínica em 2005 ascenderam a 2,8 milhões de
Euros. Estimam-se ganhos de eficiência de 15%. A eliminação dos custos c\ pessoal far-se-á
progressivamente (80% 2007 e restantes 20% em 2008).
(**) Os Custos com radioterapia em 2005 foram de 465.170 €, estima-se uma redução de 20% nos
custos.

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Prazo de implementação: Em Janeiro de 2007 terá inicio a empresa de Análises Clínicas e


em 2008 iniciar-se-á a empresa de Radioterapia.
Observação: Aplicável nos Cenários 1 e 2.

2.3. Criação da Unidade de Cirurgia de Ambulatório

Objectivos:
Este projecto tem por objectivo a criação de uma área de ambulatório com quatro salas,
sendo que uma delas será utilizada como laboratório de hemodinâmica, tendo em vista
aumentar significativamente a cirurgia de ambulatório bem como diferenciar o hospital
através da realização de cardiologia de intervenção.

Impactes na Organização:
Tabela 33 – Impactes da criação de unidade de cirurgia de ambulatório
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Aumento da actividade cirúrgica em ambulatório (∆) 1.200 500 500 2.200

Na eficiência operacional e/ou económica…


Resultados líq. estimados da prestação de serviços de
hemodinâmica aos outros hospitais da região. 229.000 242.941 254.460 726.401
Redução de custos c\ Hemodinâmica* 229.000 242.941 254.460 726.401
Eliminação dos custos de transporte associados às
viagens a Lisboa (H. Santa Marta) 418.348 443.815 464.860 1.327.024
Sub-total 0 876.348 929.697 973.781 2.779.825

Na qualidade de cuidados prestados…

Melhoria na qualidade dos serviços prestados para toda a x x x


região Alentejo no âmbito da rede de referenciação.
Maior eficiência na resposta à procura cirúrgica. x x x

Prazo de Implementação: Início e conclusão em 2007.

Observação: Aplicável só no Cenário 1.

Business Plan 2006-2009 58


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EIXO 3. Desenvolvimento dos Sistemas e Tecnologias de Informação

Linhas de Intervenção Prioritárias:

3.1. Informatização da Actividade Clínica e Digitalização de Imagens

Objectivos:
O projecto de implementação do sistema de informação global do HESE tem por objectivo
dotar os vários serviços de prestação de cuidados de saúde do Hospital de um sistema de
atendimento, vigilância e acompanhamento de utentes inovador. Trata-se de uma solução
especialmente concebida para aumentar a satisfação dos utentes e profissionais que
desempenham funções nesta instituição através de uma eficiente prestação de cuidados de
saúde. Permitirá ainda uma melhoria do controlo e monitorização das actividades e da
produtividade dos profissionais. Este projecto insere-se num ambicioso projecto de
informatização da actividade clínica ao nível da Urgência, Internamento, Consulta Externa,
Bloco Operatório e MCDT. Nos MCDT o projecto consiste na instalação de um sistema de
digitalização, arquivo e comunicação de imagens, permitindo o acesso de imagens
radiológicas e ecográficas a vários pontos do hospital. Nas outras áreas consiste na instalação
do software alert. Está ainda previsto a implementação de um sistema tipo ERP que permita
no back-office um controlo e integração de toda a informação.

Impactes na organização:
Tabela 34 – Impactes da informatização de activ. cirúrgica e digitalização de imagens
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Ganhos significativos na melhoria do registo de toda a
actividade. x x x

Na eficiência operacional e/ou económica…


Melhoria do controlo da produtividade individual e das
equipas. x x x
Melhoria dos mecanismos de registo, facturação e cobrança
(∆ Proveitos)* 1.732.891 1.899.670 2.067.445 5.700.005
Redução de consumos e custos associados à imagiologia**
- Redução de consumíveis 42.105 42.105 42.105 126.316
- Redução de custos c\ Pessoal 19.600 19.600 19.600 58.800
- Redução de Fornecimentos e Serviços 120.311 120.311 120.311 360.934
Sub-total 0 1.914.908 2.081.686 2.249.461 6.246.055

Na qualidade de cuidados prestados…


Melhorias na qualidade da informação, nomeadamente ao
nível dos processos clínicos. x x x
Maior eficiência no tempo de resposta do serviço de
imagiologia c\ efeito na demora média desses doentes. x x x

Notas:
(*) Foi estimado um incremento de 10% dos proveitos resultantes da prestação de serviços.

Business Plan 2006-2009 59


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(**) Eliminação do consumo de películas, redução do consumo de reagentes, redução de recursos


humanos afectos ao serviço.

Prazo de Implementação: Início em Junho de 2006 e conclusão em final de 2007.


Observação: Aplicável nos Cenários 1 e 2.

3.2. Integração da Informação no Back-office

Objectivos:
Pretende-se a implementação de um sistema ERP que permita no back-office um controlo e
integração de toda a informação administrativa e financeira com a área da produção. Uma
vez que o IGIF deixou de ser produtor de soluções, parece inevitável que se evolua para uma
solução desta natureza.

Impactes na Organização:

Os impactes do ERP terão incidência na qualidade dos registos administrativos e na


integração da informação, com repercussões na eficiência económica.

Prazo de Implementação: Ano de 2008

Observação: Aplicável nos Cenário 1 e 2.

Business Plan 2006-2009 60


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EIXO 4. Desenvolvimento de uma Política de Complementaridade em Rede

Linhas de Intervenção Prioritárias:

4.1. Requalificação de Serviços/unidades no âmbito das Redes de Referenciação


Hospitalares

4.1.1 Nefrologia – Hemodiálise para doentes de HIV e Hepatite

Objectivos:
Este projecto tem como objectivos específicos a implementação de um espaço dedicado à
realização de sessões de hemodiálise em doentes portadores de HIV e/ou hepatite, tal como
recomendado pela Inspecção Geral da Saúde, bem como modernizar a unidade de forma a ir
de encontro ao DL 505/99 nomeadamente em relação às condições de acolhimento dos
doentes.

Impactes na Organização:
Na qualidade dos cuidados prestados com a melhoria das condições de acolhimento e
tratamento dos doentes.

Prazo de Implementação: Ano de 2007

Observação: Aplicável apenas no cenário 1.

4.1.2 Unidade de Infecciologia

Objectivos:
Este projecto tem como objectivo a criação de três espaços (no total) de isolamento na
medicina interna e especialidades médicas, de forma a permitir o correcto isolamento dos
doentes em casos de infecções graves o que à data não é possível com as consequências
inerentes a isso.

Impactes na organização:
Na qualidade dos cuidados prestados com a criação de condições que impeçam a criação e
proliferação de infecções.

Prazo de Implementação: Ano de 2008

Observação: Aplicável apenas no cenário 1.

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4.1.3 Renovação do Serviço de Ortopedia

Objectivos:
Este projecto consiste na renovação do serviço de ortopedia, por forma a criar condições
para a diferenciação técnica do serviço aumentando a sua eficiência garantindo a prestação
de serviços humanizados e de qualidade.

Impactes na organização:
Na eficiência operacional e económica com a redução da demora média do serviço de
ortopedia de 18,3 em 2005 para 10 dias a partir de 2008.

Maior diferenciação nos serviços prestados.

Melhoria da humanização dos cuidados prestados.

Prazo de Implementação: Ano de 2007

Observação: Aplicável apenas no cenário 1.

4.1.4 Renovação do Serviço de Medicina Física e Reabilitação

Objectivos:
Este projecto consiste na abertura de um novo espaço de reabilitação, que permitirá uma
concentração do esforço com o consequente aumento da oferta de tratamentos numa área
bastante carenciada, possibilitando um incremento de qualidade ao nível da reabilitação
física, neurologia e apoio à futura unidade de convalescença.

Impactes na organização:
Aumento da eficiência operacional com a melhora da capacidade de resposta e articulação
com os serviços de ortopedia, neurologia e medicina interna.

Apoio à futura unidade de convalescença.

Melhoria na qualidade e humanização do serviço e maior diferenciação nos serviços


prestados.

Prazo de Implementação: Ano de 2007

Observação: Aplicável apenas no cenário 1.

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4.1.5 Urgência/Emergência Cardiológica

Objectivos:
Este projecto consiste na ampliação da Actual Unidade de Cuidados Intensivos para 10
camas, por forma a responder à crescente procura de cuidados intensivos bem como
assegurar os cuidados intensivos aos doentes cardiológicos alvo de cardiologia de
intervenção, condição indispensável para a correcta exploração do laboratório de
hemodinâmica. Vai permitir ainda, realizar uma pequena reformulação do layout do serviço
de urgência, bem como permitir receber/evacuar doentes através do Heliporto em condições
atmosféricas adversas e/ou noite.

Impactes na organização:
Aumento da Produção através do aumento do n.º de camas da UCI, de 5 para 10, garantindo
a idoneidade da unidade.

Aumento da eficiência operacional através da melhoria na capacidade de resposta em


situações de emergência/urgência e da influência positiva ao nível do índice case-mix

Melhoria da qualidade dos cuidados prestados com o apoio de retaguarda à cardiologia de


intervenção.

Prazo de Implementação: Inicio em 2006 e conclusão em 2007

Observação: Aplicável apenas no cenário 1.

4.2 Integração com os cuidados primários

O HESE e a Sub-Região de Évora, reúnem mensalmente, para a análise de situações


concretas de articulação entre os dois tipos de cuidados, procurando optimizar os esforços
dos Centros de Saúde e do HESE para a melhoria da prestação de cuidados e para uma
efectiva colaboração entre todos os profissionais. Neste âmbito têm sido celebrados diversos
protocolos de colaboração dos quais destacamos os mais recentes e que irão ter impacto no
curto e médio prazo. Para além destes acordos de colaboração, estamos a procurar
incrementar o recurso à Telemedicina, onde somos pioneiros, para aumentar o nível de
resposta do HESE em diversas especialidades.

Business Plan 2006-2009 63


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4.2.1 Agendamento directo de consultas

Objectivos:
A integração progressiva com os cuidados de saúde primários contempla a possibilidade de
marcação directa de consultas, a partir do Centro de Saúde, no momento em que ao doente,
na consulta com o seu médico de família, lhe é proposta a Referenciação para uma consulta
hospitalar. O HESE irá criar, através do seu site na Internet, o mecanismo de interface para
este agendamento interligado com o SONHO e permitindo que os doentes possam também
confirmar a sua consulta. Os doentes irão receber a confirmação da consulta por canais
alternativos, carta, mensagens sms e telefone.

Impactes na organização:
Esta marcação directa permite ganhos de acessibilidade, de humanização e de racionalização
de recursos administrativos evitando a duplicação de actos. Contribui igualmente para
conceber, em termos organizacionais, a integração formal das estruturas hospitalares com os
centros de saúde. Esta linha prioritária representa elevados ganhos de saúde e de
comodidade para os utentes.

Calendário de Implementação: Início em 2006.

Observação: Aplicável nos dois cenários.

4.2.2 Análises Clínicas dos Centros de Saúde centralizadas no HESE

Objectivos:
Na presente data, a maior parte das análises clínicas correspondentes aos utentes dos Centros
de Saúde, requisitadas quer a nível dos Cuidados de Saúde Primários quer a nível das
consultas hospitalares são efectivadas no âmbito de serviços convencionados. O presente
projecto prevê aproveitar a capacidade instalada no HESE, de recursos humanos e técnicos,
para realizar a generalidade desses processos laboratoriais no próprio hospital.

Impactes na organização:
Este projecto vai permitir o aproveitamento da capacidade instalada com óbvia contenção de
custos.

Calendário de Implementação: Ano de 2007

Observação: Aplicável nos dois cenários.

Business Plan 2006-2009 64


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4.2.3 Anticoagulação oral

Objectivos:
Os utentes que necessitam de fazer medicação crónica com anticoagulantes, devem realizar
controlo laboratorial periódico, muitas vezes semanal, associado a consulta de aferição da
terapêutica. Estes procedimentos têm implicado a deslocação do utente ao HESE. O
presente projecto tem como objectivo que a colheita e análise laboratorial sejam realizadas a
nível dos Centros de Saúde tal como a própria correcção terapêutica, em articulação com a
consultoria técnica do Serviço de Patologia Clínica hospitalar.

Impactes na organização:
Este projecto vai implicar maior racionalização dos recursos hospitalares, diminuição
significativa da necessidade de transporte dos doentes e ganhos de humanização. Em
contrapartida, vai ter impacto financeiro negativo, uma vez que o HESE vai deixar de poder
facturar um número significativo de consultas.

Calendário de Implementação: Início em 2006

Observação: Aplicável nos dois cenários.

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EIXO 5. Desenvolvimento de uma Política Global de Qualidade

Linhas de Intervenção Prioritárias:

5.1 Requalificação de equipamentos médicos e cirúrgicos

Objectivos:
Este projecto consiste na modernização e aquisição de diverso equipamento
médico/cirúrgico durante os próximos três anos e meio, bem como, na aquisição de um
aparelho de ressonância magnética que irá permitir diferenciar o hospital na área do
diagnóstico e simultaneamente baixar os custos de exploração associados à aquisição dos
exames. A modernização dos equipamentos justifica-se porque os orçamentos anuais e os
programas comunitários não têm sido suficientes para cobrir todas as necessidades, havendo
serviços totalmente obsoletos como é o caso do ORL onde se pretende aumentar a
actividade.

Impactes na organização:
Aumento da eficiência operacional através da redução de custos de manutenção e tempos de
paragem devido à antiguidade dos equipamentos.

Redução de custos nos exames de Ressonância magnética em 413.757 Euros até 2009 (os
custos com Ressonância magnética anuais são de 331.083 Euros).

Melhoria dos cuidados prestados uma vez que os investimentos em equipamento se


destinam a substituir equipamentos obsoletos imprescindíveis à actual actividade,
melhorando as condições de trabalho dos profissionais. Por outro lado, a realização de
ressonâncias internamente permitirá ganhos significativos no aumento do conforto dos
doentes. Actualmente, a realização deste exame implica a deslocação do doente a uma clínica
privada. Tal situação implica não só um acréscimo de custos com deslocação e
acompanhamento do utente como um enorme desconforto para o utente.

Prazo de implementação: Início em 2006 e conclusão em 2009

Observação: Aplicável na totalidade no Cenário 1 e parcialmente no cenário 2, no qual será


adiado o investimento na Ressonância Magnética no valor de 2 milhões de Euros.

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5.2 Requalificação de Infra-estruturas

Objectivos:
Este projecto consiste na remodelação das infra-estruturas em mau estado, climatização do
edifício do Espírito Santo, elaboração/execução do plano de segurança interno,
implementação de uma nova unidade de esterilização, substituição da rede de águas,
remodelação da rede eléctrica e criação do parque de resíduos.

Impactes na organização:
Aumento da produção porque a unidade de esterilização é factor crítico de sucesso para o
aumento da produção cirúrgica, a nova unidade de esterilização permitirá também ao
hospital dar resposta às necessidades da sub-região.

Melhoria dos cuidados prestados com a obtenção de ganhos de conforto resultantes da


climatização e melhoria da qualidade associada à recuperação das infra-estruturas.

Reforço das condições de segurança resultantes do plano de emergência interno.

Prazo de implementação: 2006 a 2009

Observação: Aplicável na totalidade no Cenário 1. No cenário 2 não serão realizadas as


obras no valor de 1,8 milhões de euros.

5.3 Desenvolvimento de uma política de comunicação interna e externa

Objectivos:
O Conselho de Administração criou recentemente um Gabinete de Comunicação e
Marketing. Não pretende ser gabinete de imprensa. Pretende-se que este Gabinete
desenvolva instrumentos de comunicação interna e externa para promover o conhecimento
interno sobre as competências existentes na organização e fomentar um forte espírito de
equipa. Para o exterior, importa reforçar a ligação com a comunidade informando sobre as
matérias do hospital de interesse geral. Serão criados suportes electrónicos de comunicação e
uma revista do HESE.

Impactes na organização: Esta intervenção tem impactes na qualidade dos serviços


prestados e na cultura organizacional do HESE.

Prazo de implementação: De 2006 a 2009

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Observação: Esta linha de intervenção não implica investimentos.

5.4 Desenvolvimento de uma política de humanização e de uma política de


qualidade

Objectivos:
Este projecto consiste na implementação de um sistema de melhoria contínua da qualidade,
tendo como objectivo a continuidade da certificação de serviços/unidades e melhorias
qualitativas quer na humanização dos serviços quer na organização do layout hospitalar e sua
identificação que permita melhorar a acessibilidade dos utentes aos diferentes serviços.
Pretende-se aplicar de forma sistemática inquérito à satisfação dos doentes.

Impactes na organização:
Melhoria na qualidade organizacional e dos cuidados prestados e aumento do índice de
satisfação dos utentes.

Prazo de implementação: 2006 a 2009

Observação: Aplicável aos dois cenários

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EIXO 6. Desenvolvimento de uma política de Recursos Humanos racional

Linhas de Intervenção Prioritárias:

6.1 Valorização profissional dos funcionários

Objectivos:
A qualificação dos colaboradores é fundamental para a qualidade de desempenho
organizacional. Por isso serão desenvolvidas iniciativas que promovam o aumento desta
qualificação, quer através de acções de formação em contexto de trabalho quer em sala. A
formação dos profissionais que estão em contacto com o público merecerá particular
atenção.

Impactes na organização:
Aumento da qualidade dos serviços de saúde

Prazo de implementação: 2006 a 2009

Observação: Aplicável aos dois cenários

6.2 Formação de Chefias

Objectivos:
Os responsáveis pelos diferentes serviços serão fortemente incentivados a frequentar um
curso em Gestão de unidades de Saúde a ministrar pela Universidade de Évora. Não é
aceitável que um Director de Serviço responda por afectação de recursos directos à
actividade que dirige, sem dominar instrumentos básicos de gestão.

Impactes na organização:
Esta linha terá impacte, a prazo, no aumento da eficiência económica, através da capacitação
dos dirigentes para actuar de forma adequada sobre os custos.

Prazo de implementação: A formação deverá ser disponibilizada anualmente a partir de


2007

Observação: Aplicável aos dois cenários e não se prevê investimento directo nesta acção,
procurando-se parcerias financiadoras da formação

Business Plan 2006-2009 69


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6.3 Adequação dos RH à nova realidade organizacional

Objectivos:
Gerir o HESE de forma empresarial exige uma intervenção ao nível do reforço dos quadros
intermédios qualificados e uma redução de efectivos nas áreas onde a racionalização o
permita e da forma que a legislação o permita.

Impactes na organização:
Aumento da qualidade das actividades de gestão e controlo.

Prazo de implementação: Início em 2006 e até 2009

Observação: Aplicável aos dois cenários, embora no cenário do novo hospital, seja possível
aumentar de forma substancial os ganhos associados à redução de efectivos.

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EIXO 7. Desenvolvimento de uma Política de Avaliação de Desempenho

Linhas de Intervenção Prioritárias:

7.1 Generalização do SIADAP a toda a organização

Objectivos:
Submeter todos os colaboradores à avaliação pelo SIADAP.

Impactes na organização:
Aumento da responsabilização de todos os intervenientes nas diversas actividades da
organização, que terá impacto directo na melhoria dos serviços prestados aos utentes.

Prazo de implementação: Início em 2006 e até 2009.

Observação: Aplicável nos dois cenários.

7.2 Concepção de um sistema de recompensa associado ao desempenho individual e


de equipa

Objectivos:
Pretende-se criar um sistema de recompensa associado ao desempenho que possa servir de
base para negociação de incentivos em função da concretização das metas definidas em cada
serviço.

Impactes na organização:
Esta intervenção terá impacto na qualidade dos serviços prestados em resultado da
motivação dos profissionais que desta forma podem ver o seu mérito reconhecido.

Prazo de implementação: Para início experimental em 2007

Observação: Aplicável aos dois cenários.

Business Plan 2006-2009 71


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6.2 Antecipação da Construção do Novo Hospital – Cenário II

6.2.1. Justificação
• As insuficiências críticas das instalações actuais deste Hospital não são resolúveis no
quadro normal de uma política de investimentos, como seja o caso da existir uma
Estrada Nacional a separar os dois principais conjuntos edificados: Hospital do
Espírito Santo e Hospital do Patrocínio, que implica a duplicação de estruturas e a
ineficiência na prestação de cuidados. O esforço de reorganização e de optimização
de recursos que este plano reflecte, representa o limite máximo de intervenção nas
actuais instalações.

• Existência de activos susceptíveis de alienação avaliados pela Caixa Geral de


Depósitos no montante de 35,5 milhões de euros, contribuindo para o financiamento
da construção do novo Hospital. Para o efeito será necessário proceder à montagem
de uma operação financeira que permita a realização destes activos;

• Avançar para o Cenário II permitiria que se poupassem 9,9 milhões de euros de


investimentos a realizar no Cenário I, bem como se poupariam os custos elevados de
manutenção destas infra-estruturas estimados em 1,8 milhões de euros anuais;

• Existe terreno disponível, da propriedade do Estado, para que se avance rapidamente


para a construção do novo Hospital;

• O Estatuto de Empresa Pública do Estado, permite, com agilidade celebrar as


parcerias necessárias para conduzir o processo de construção do novo hospital.

6.2.2. Definição do Perfil do Novo Hospital


O futuro Hospital de Évora será o Hospital Central do Alentejo, de urgência polivalente e
como tal deverá dispor das valências previstas, segundo a Rede de Urgência /Emergência,
para estes hospitais. O novo hospital de Évora deverá ser um hospital polivalente, da
Plataforma A, pelo que deve responder a praticamente todos os doentes da sua área de
atracção directa e aos da área de segunda linha (toda a população da Região de Saúde do
Alentejo).

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Tabela 35- Perfil do Novo Hospital Central do Alentejo


Áreas/Departamentos Serviços/Unidades Funcionais Camas
Medicina Interna (serviço) com unidade de AVC
Infecciologia( unidade)
Gastrenterologia, com unidade de endoscopia
Nefrologia ( Serviço)
Neurologia
Oncologia Médica (Plataforma C)
Hematologia clínica
Medicina Imunoalergologia( Unidade)
Pneumologia
Dermatologia
Cardiologia
Medicina Física (plataforma A)
Reumatologia ( unidade)
Psiquiatria
Sub-Total 135
Cirurgia Geral
Anestesiologia
Ortopedia e Traumatologia
Urologia
Otorrinolaringologia
Oftalmologia
Cirurgia Cir. Plástica
Cir vascular
Neurocirurgia
Estomatologia/medicina dentária – apoio a doentes
graves e internados (SIDA, anti-coagulados,
cirróticos; insuficientes cardíacos, etc.)
Sub-Total 135
Obstetricia/ Ginecologia
Pediatria
Mulher e Criança Neonatologia/ UCI Neonatais
Genética
Sub-Total 68
Urgência
UCIP - (Intensivos) 6
Urgência/emergência
UCIM - (Intermédios) 6
Lotação Total 350
Patologia Clínica
Imagiologia
Neuroradiologia
Diagnóstico e Terapeutica Imunohemoterapia
Medicina nuclear
Radioterapia
Anatomia Patologica
Consultas Externas
Ambulatório e Hospital de Hemodialise com 25 postos
Dia Cirurgia do Ambulatório
Hospital de Dia de Medicina
Cuidados Continuados Unidade de Convalescença 25

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6.2.3 Cálculo dos Custos de Investimento


Os custos de investimento no novo Hospital Central do Alentejo foram determinados
actualizando valores de 2002, calculados em estudo da SAUDEC elaborado para a Estrutura
de Missão “Parcerias Saúde” para um Hospital de 350 camas, no caso uma das alternativas
identificadas para o novo Hospital de Cascais. Não se utilizou a estimativa então elaborada
para o Hospital de Évora por prever uma lotação superior a 400 camas.

As referidas estimativas utilizaram informação da DGIES relativa aos custos de construção e


equipamento de 10 Hospitais.

Assim, conforme tabela abaixo estima-se o custo de investimento do novo Hospital de


Évora em 89.740.368 €.

Tabela 36 – Custos de Investimento do Novo Hospital

Custos de Investimento Novo Hospital Valores de 2002* Actual 2006**


Terreno 0
Projecto 1.871.982 2.226.760
Construção 46.799.549 55.669.002
Equipamentos 26.031.250 30.452.881
Serviços Técnicos 1.169.989 1.391.725
Total 75.872.770 89.740.368

Terreno Valores de 2002* Actual 2006**


Área m2
Preço/m2
Custo €

Construção Valores de 2002* Actual 2006**


N. de Camas 350 350
Área Bruta de Construção 57.078 57.078
Custo Base/Cama 133.713,00 156.425,30
Custo Base de Construção 46.799.549 54.748.854
Custo €/m2 820 959
Custo Final c/ IVA a 21 % 46.799.549 55.669.002
Custo Construção/Cama 133.713 159.054

Honorários de Projecto Valores de 2002* Actual 2006**


Custo da Construção 46.799.549 55.669.002
Taxa de Honorários 4% 4%
Custo dos Honorários 1.871.982 2.226.760

Equipamentos Valores de 2002* Actual 2006**


Custo de Equip/Cama 74.375 87.008
Custo de Equipamentos 26.031.250 30.452.881
Equipamento Geral 3.384.063 3.958.874
Equipamento Médico 22.647.188 26.494.006

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Serviços Técnicos Valores de 2002* Actual 2006**


Custo da Construção 46.799.549 55.669.002
Taxa de Honorários 2,5% 2,5%
Custo dos Honorários 1.169.989 1.391.725

(*) Estudo SAUDEC


(**) Coeficiente de actualização:
Taxa de crescimento de custos anual 4%
Índice de actualização (2002/2006) 117

6.2.4 Projecção da Actividade Operacional


Tendo em conta este perfil definido e o referido anteriormente quanto à definição das
necessidades futuras não satisfeitas, o Novo Hospital de Évora pode contar com uma
procura potencial na ordem dos 22.000 doentes internados.

Assim, quanto ao internamento e cirurgia do ambulatório a projecção da actividade


operacional e económica e financeira que serviu de base ao cenário II traduz-se nas tabelas
seguintes

Tabela 37 – Projecção da Actividade do Novo Hospital


Projecção de actividade Ano 1 Ano 2 Ano 3
Número de Camas 350 350 350
Doentes Saídos 16.222 16.729 17.236
Dias de Internamento 102.200 105.394 108.588
Taxa de Ocupação 80% 83% 85%
Demora Média 6,3 6,3 6,3
Recém - Nascidos 1.350 1.350 1.350
D.I Recém -Nascidos 3510 3510 3510
Total de Doentes Saídos 17.572 18.079 18.586
Total Dias de Internamento 105.710 108.904 112.098
Demora Média Global 6,0 6,0 6,0
Cirurgia do Ambulatório 3000 3000 3000
Total D. Saídos e Cir Ambulatório 20.572 21.079 21.586

Relativamente às restantes actividades de ambulatório projectaram-se as mesmas com


pequenos acréscimos percentuais tendo em consideração a tendência da sua evolução no
actual Hospital e considerando que o novo terá um maior leque de diferenciação de valências

Tabela 38 – Projecção da actividade de ambulatório do Novo Hospital


Ano 1 Ano 2 Ano 3
Sessões de Hospital de Dia 21.227 21.681 22.156
Consultas Externas 154.676 154.676 154.676
Urgências 68.175 68.857 69.545

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6.2.5 Projecção dos Custos Operacionais


A estimativa dos custos operacionais do novo hospital teve por base o pressuposto de que os
actuais problemas de desadequação da estrutura do actual Hospital do Espírito Santo são
uma das principais razões da sua ineficiência que em consequência serão eliminados com a
antecipação do investimento no Hospital Central do Alentejo.

Assim os custos operacionais foram estimados tendo por base o estudo comparado dos
custos unitários de 12 grandes Hospitais referentes ao ano de 2004, conforme tabelas que
seguem e no pressuposto de se reduzirem os índices de sobrecusto identificados face à
médias dos 12 ou dos melhores 6.

No caso do internamento constata-se que o actual Hospital evidencia os índices de 1,35 face
às médias dos melhores 6 e de 1,19 face á média do grupo. Espera-se exequível atingir a
média dos melhores 6.

O mesmo raciocínio se aplicou às restantes actividades à excepção da urgência por razões


insuficiência de população e em que o objectivo será passar de um índice de sobrecusto de
1,72 para 1,5.

Tabela 39 – Custos Unitários do Internamento


Custos Doentes Custo
Grupo de Hospitais Camas
Totais Saídos* Unitário
HD Guimarães 438 37.027.531 19.960 1.855,09
HD Leiria 472 32.852.906 16.274 2.018,74
HD Aveiro 379 30.134.527 13.801 2.183,50
HD Santarém 383 35.266.369 15.983 2.206,49
HD V. Castelo 500 40.339.829 18.126 2.225,52
ULS Matosinhos 402 41.133.009 17.232 2.387,01
HD Barreiro 371 36.457.845 14.464 2.520,59
HD Faro 486 49.129.849 19.201 2.558,71
HC S. Marcos-Braga 587 56.280.353 21.187 2.656,36
HD Setúbal 372 38.271.933 13.123 2.916,40
HD Évora 384 35.372.186 12.190 2.901,74
HD Garcia de Orta 482 60.612.891 19.871 3.050,32
Médias 438 41.073.269 16.784 2.447,12
Média dos 6 melhores 429 36.125.695 16.896 2.146,06
Fonte: Contabilidade Analítica de 2004 - IGIF
(*) Sem berçário e SO

Índice de sobrecusto relativamente aos 6 melhores Hospitais 1,35


Índice de sobrecusto relativamente à média dos 12 Hospitais 1,19

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Tabela 40 – Custos Unitários do Hospital de Dia


Custos N.º Custo
Grupo de Hospitais
Totais Sessões Unitário
HD Aveiro 2.643.000 15.991 165,28
HC S. Marcos-Braga 4.698.179 21.019 223,52
HD Garcia de Orta 7.274.975 29.484 246,74
HD Leiria 1.013.031 3.731 271,52
HD Évora 5.281.113 16.502 320,03
HD V. Castelo 4.387.164 13.317 329,44
HD Barreiro 7.615.690 21.842 348,67
HD Faro 5.038.372 13.616 370,03
HD Setúbal 8.101.546 20.033 404,41
ULS Matosinhos 1.948.621 4.253 458,18
HD Guimarães 2.430.111 4.659 521,59
HD Santarém 8.526.491 15.143 563,06
Médias 4.913.191 14.966 351,87
Média dos 6 melhores 4.216.244 16.674 259,42
Fonte: Contabilidade Analítica de 2004 - IGIF

Índice de sobrecusto relativamente aos 6 melhores Hospitais 1,23

Tabela 41 – Custos Unitários da Urgência


Custos N.º Custo
Grupo de Hospitais
Totais Urgências Unitário
HD Leiria 9.473.678 139.712 67,81
HD Barreiro 9.367.947 113.722 82,38
HD Aveiro 10.689.680 118.123 90,50
HD Setúbal 10.321.321 113.273 91,12
HD Garcia de Orta 15.564.220 154.638 100,65
HD Santarém 10.389.448 100.415 103,47
HD Guimarães 11.523.366 105.439 109,29
HD Faro 13.900.483 126.554 109,84
HC S. Marcos-Braga 16.834.152 144.049 116,86
ULS Matosinhos 12.920.555 107.831 119,82
HD V. Castelo 14.042.974 116.820 120,21
HD Évora 11.206.411 60.361 185,66
Médias 12.186.186 116.745 108,13
Média dos 6 melhores 10.967.716 123.314 89,32
Fonte: Contabilidade Analítica de 2004 - IGIF

Índice de sobrecusto relativamente aos 6 melhores Hospitais 2,08


Índice de sobrecusto relativamente à média dos 12 Hospitais 1,72

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Tabela 42 – Custos Unitários das Consultas Externas


Custos N.º Custo
Grupo de Hospitais
Totais Consultas Unitário
HC S. Marcos-Braga 8.465.264 162.481 52,10
HD Barreiro 7.934.378 144.531 54,90
HD Guimarães 9.414.369 169.770 55,45
HD Évora 8.299.513 129.198 64,24
HD Aveiro 6.789.878 104.981 64,68
HD Santarém 8.871.262 125.962 70,43
HD Leiria 8.978.730 122.205 73,47
ULS Matosinhos 13.970.362 178.221 78,39
HD Faro 12.731.801 155.382 81,94
HD V. Castelo 15.175.870 163.344 92,91
HD Garcia de Orta 30.704.779 198.712 154,52
HD Setúbal 22.575.418 137.556 164,12
Médias 12.825.969 149.362 83,93
Média dos 6 melhores 8.295.777 139.487 60,30
Fonte: Contabilidade Analítica de 2004 - IGIF

Índice de sobrecusto relativamente aos 6 melhores Hospitais 1,07

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7. PROJ ECÇ ÃO OPE RAC IONAL E ECONÓMIC O- FINA NCEI RA

De forma a sintetizar todo o estudo e abordagem estratégica desenvolvido, foi construído


para o efeito um template financeiro previsional com o propósito de validar a exequibilidade
económica e financeira das linhas de acção estratégica anteriormente identificadas e
fundamentadas.

A actividade do Hospital foi desagregada em oito unidades funcionalmente distintas, a saber:


internamento e cirurgia de ambulatório, hospital de dia, urgências, consultas externas,
serviços de MCDT’s, serviços de apoio geral, serviços administrativos e ainda os custos e
proveitos não imputáveis. Metodologicamente, a construção do template desenvolveu-se em
algumas etapas distintas:
- Análise prévia das demonstrações financeiras históricas (2003-05), caracterizando a
estrutura de custos do Hospital e identificando custos unitários;
- Elaboração de estimativas por linha de produção, considerando os efeitos dos
investimentos9 e reorganizações funcionais assim como o enquadramento com o meio
envolvente.
- Sintetização das previsões elaboradas e posterior análise de evolução.

Tentou-se que toda a abordagem fosse feita a preços de 2006, considerando assim apenas os
acréscimos resultantes de aumentos de volume de actividade ou de alteração da estrutura de
custos/proveitos.

As projecções e posterior análise foram desenvolvidas para os dois cenários de acordo com
as duas opções estratégicas apresentadas. De forma a possibilitar a sua comparabilidade,
tentou-se também sintetizar em alguns mapas e gráficos a evolução de alguns indicadores
operacionais.

9 Para análise em detalhe, consultar ficheiro entregue em formato electrónico.

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7.1 Pressupostos

Não descurando as premissas do rigor e objectividade, a elaboração de quaisquer previsões


implica desde logo a assumpção de alguns pressupostos relativamente aos cenários futuros.
Para as estimativas operacionais e económicas elaboradas foram assim assumidas as
seguintes premissas:

- As previsões de produção tiveram por base o enquadramento interno (considerando a


capacidade produtiva não só de acordo com a estrutura física como também atendendo aos
recursos humanos existentes) e as previsões de evolução da procura dos serviços de cuidados
de saúde oferecidos pelo hospital (envolvente externa). Foi dada especial atenção ao estudo
dos impactos esperados para os investimentos previstos, fazendo reflectir os mesmos nas
estimativas de evolução da actividade.

- A abordagem aos custos associados a cada linha de produção desenvolveu-se


autonomamente e de forma diferenciada relativamente à sua natureza e variabilidade. Na
definição de critérios de variabilidade, tanto consumos como fornecimentos e serviços foram
associados aos indicadores de actividade de cada linha de produção.
No caso dos custos com pessoal, importante rubrica na estrutura de custos de qualquer
hospital, considerando as possíveis melhorias na optimização de recursos, assumiram-se
como fixos relativamente aos normais incrementos de actividade. As amortizações foram
estimadas tendo em conta os novos investimentos e de acordo com a taxa média dos últimos
três anos.

A imputação dos custos das secções auxiliares foi efectuada de acordo com os critérios que
se encontram actualmente definidos, assumindo para os anos estimados os mesmos
coeficientes de imputação de custos.

- Relativamente às receitas, foram considerados os valores do contrato-programa de 2006


para valorização da actividade no âmbito do SNS e os proveitos unitários históricos de 2005
relativamente à prestação de serviços a outras entidades. Atendendo aos ganhos de eficiência
ao nível de toda a cadeia de registos de informação, decorrentes dos investimentos em STI
previstos, foi prevista uma melhoria da facturação a terceiros a partir de 2007.

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7.2 Dimensão operacional

Tendo por base o enquadramento e diagnóstico efectuado, foram já referenciados os eixos


prioritários de intervenção que se concretizarão em diversão linhas de acção. As previsões de
impacte destas nos indicadores operacionais foram abordadas e evidenciadas em documento
próprio entregue em suporte electrónico. As previsões económicas que a seguir se
apresentam têm por base a seguinte projecção de evolução para a produção:

 Internamento e cirurgia de ambulatório


Tendo por base as alterações prevista na organização funcional dos espaços de internamento,
assim como os investimentos em equipamentos e na criação dum espaço para cirurgia de
ambulatório, as previsões de evolução da actividade de internamento são positivas.

Tabela 43 – Indicadores de actividade do Internamento


Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
Doentes saídos 14.274 15.089 15.614 16.156 16.516
(∆%) . -4% 6% 3% 3% 2%
Demora média 7,37 7,00 6,50 6,00 6,00
(∆%) . -1% -5% -7% -8% 0%
Dias de internamento 105.463 105.623 101.491 96.936 99.096
(∆%) . -5% 0% -4% -4% 2%
N.º de Camas 384 384 345 345 345
Taxa ocupação 75% 75% 81% 77% 79%

Apesar do aumento do número de doentes saídos, a diminuição da demora média permite


mesmo assim uma redução do n.º de dias de internamento o que permite desde logo
poupanças em consumos e uma maior rentabilização de espaços.

Actividade de Internamento
17.000 8,00
16.000 6,00
15.000 4,00
14.000 2,00
13.000 0,00
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Doentes saídos Demora média

Na sua globalidade o número de doentes equivalentes regista uma evolução progressiva, com
especial destaque para os anos de 2006 e 2007 onde a melhor afectação e aplicação de
recursos e a criação da unidade de cirurgia de ambulatório serão os dois factores
preponderantes para tal performance.

Business Plan 2006-2009 81


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Tabela 44 – Evolução de doentes equivalentes


Produção 2005 2006 2007 2008 2009
Doentes equivalentes 13.296 15.197 16.910 17.940 18.790
Internamento Médico 8.433 9.516 9.564 9.612 9.660
Internamento Cirúrgico 4.126 4.881 5.346 5.828 6.131
Cirurgia de ambulatório 737 800 2.000 2.500 3.000
(∆%) . -3% 14% 11% 6% 5%

No que a valores monetários diz respeito, duas realidades determinam a variação favorável
dos resultados: os aumentos previstos na actividade e a maior eficiência na afectação de
recursos, nomeadamente em resultado da redução da demora média.

Tabela 45 – Resultados operacionais do Internamento


Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por doente equiv. 2.672 € 2.593 € 2.212 € 2.049 € 1.954 €
(∆%) . 7% -3% -15% -7% -5%
Proveito médio por doente equiv. 1.536 € 1.686 € 1.709 € 1.711 € 1.709 €
(∆%) . - 10% 1% 0% 0%
Resultado operacional unitário -1.136 € -907 € -503 € -338 € -245 €
(∆%) . - 20% 45% 33% 28%
Resultado operacional -15.102.096 € -13.790.614 € -8.508.819 € -6.070.871 € -4.601.307 €

Partindo duma situação em muito deficitária, prevêem-se melhorias significativas ao nível


dos resultados operacionais. Como é possível verificar no gráfico em baixo apresentado, as
estimativas apontam para um incremento dos proveitos unitários (em virtude das melhorias
esperadas no registo e facturação resultantes da implementação de sistemas de informação
capazes de dar resposta às necessidade dos dias de hoje), aos quais se associam poupanças
significativas no nível de custos unitários.

Internamento e Cir. Ambulatório

3.000 €
2.500 €
2.000 €
1.500 €
1.000 €
500 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009

Proveito médio por doente equiv. Custo médio por doente equiv.

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 Hospital de Dia

Não estando previstas alterações significativas na estrutura produtiva deste tipo de serviços,
estimou-se um crescimento anual na ordem dos 4%, reflexo do aumento contínuo da
procura deste tipo de serviços.
Tabela 46 – Indicadores de actividade de Hospital de Dia
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de Sessões 18.531 18.456 19.618 20.196 20.791
HD Quimioterapia 5.999 5.787 6.076 6.380 6.699
HD Nefrologia 9.011 9.036 9.036 9.036 9.036
HD Outras especialidades 3.521 3.633 4.506 4.780 5.055
(∆%) . 12% 0% 6% 3% 3%

A maior rentabilização de toda a estrutura produtiva permitirá registar duma forma


sustentada ligeiras poupanças ao nível dos custos unitários deste tipo de serviços.
Paralelamente, a criação de condições internas para o desenvolvimento de sessões de
hospital de dia de infecciologia terá como impacto, para além da clara melhoria das
condições de assistência a este tipo de doentes, o registo de proveitos unitários mais
elevados.
Tabela 47 – Resultados operacionais de Hospital de Dia
Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por sessão. 327 € 348 € 331 € 325 € 319 €
(∆%) . 3% 6% -5% -2% -2%
Proveito médio por sessão 201 € 218 € 245 € 250 € 255 €
(∆%) . - 8% 13% 2% 2%
Resultado operacional unitário -127 € -131 € -85 € -75 € -64 €
(∆%) . - -3% 35% 13% 14%
Resultado operacional -2.347.568 € -2.412.527 € -1.674.955 € -1.508.416 € -1.339.006 €

O gráfico que a seguir se apresenta deixa claro o esforço de convergência que se pretende
para o hospital, esforço esse que terá como frutos a redução em cerca de 40% a situação
operacional deficitária.
Hospita l de Dia

350 €
300 €
250 €
200 €
150 €
100 €
50 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009

Proveito médio por sessão Custo médio por sessão.

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Urgência
As previsões de evolução dos episódios de urgência assentaram numa análise de tendência
fundamentada na evolução destas no passado recente. A menos que se verifique alguma
alteração ao nível da estrutura assistencial da região, as previsões apontam para um reduzido
crescimento que anualmente se situará perto dos 1,5%.
Tabela 48 – Indicadores de actividade de Urgência
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de atendimentos 63.005 64.839 65.500 66.500 67.500
(∆%) . 4% 3% 1% 2% 2%

O serviço de urgência deste hospital, a exemplo do que se sucede com parte significativa dos
hospitais distritais a nível nacional, regista performances económicas muito deficitárias. Tal
situação tem a sua fundamentação na necessidade de garantir a resposta mais diferenciada de
urgência/emergência da Região Alentejo, com um custo de eficácia muito elevado, face à
baixa densidade populacional e enorme dispersão geográfica. Tais constrangimentos não
podem ser ultrapassados através de medidas de gestão. No entanto, não se descuidará de
todo as premissas de racionalização de recursos, nomeadamente através da revisão de escalas
de urgência, de forma a tentar minimizar o seu custo líquido.
Tabela 49 – Resultados operacionais de Urgência
Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por episódio 202 € 214 € 207 € 200 € 193 €
(∆%) . 0% 6% -4% -3% -3%
Proveito médio por episódio 90 € 91 € 101 € 101 € 101 €
(∆%) . - 2% 10% 0% 0%
Resultado operacional unitário -113 € -123 € -106 € -99 € -93 €
(∆%) . - -9% 14% 7% 6%
Resultado operacional -7.115.977 € -7.967.995 € -6.950.052 € -6.582.250 € -6.267.772 €

Mais uma vez é tentada a convergência entre custos e proveitos unitários, prevendo-se um
acréscimo anual de 3% nas receitas unitárias e um decréscimo de igual montante nos custos
unitários por episódio. O sucesso neste caso não é tanto, muito por força da realidade que
caracteriza a região onde se insere o hospital (n.º de urgência diminuto relativamente à
polivalência que lhe é exigida).
Urgê ncias

250 €

200 €

150 €

100 €

50 €

0€
2005 2006 2007 2008 2009

Proveito médio por episódio Custo médio por episódio

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 Consultas Externas

Historicamente o hospital regista um rácio entre consultas externas e urgências muito


positivo, em 2005 realizaram-se 2,04 consultas por cada episódio de urgência verificado. Não
obstante da penalização económica que daí decorre10, é pretensão incrementar esse rácio
(estimativa para 2009 de 2,22 consultas por atendimento de urgência).
Tabela 50 – Indicadores de actividade de Consultas Externas
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de consultas 128.489 132.171 140.171 145.171 150.171
(∆%) . 1% 3% 6% 4% 3%

As estimativas de incremento de actividade assentam principalmente nas expectativas de


retorno da implementação da linha de acção 3 - requalificação da área das consultas externas
e instalação de Call Center de forma a reduzir o absentismo (no ano de 2005, os registos do
SONHO apontam para 19.413 consultas que não se efectivaram).
Tabela 51 – Resultados operacionais de Consultas Externas
Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por consulta 57 € 67 € 64 € 59 € 58 €
(∆%) . -7% 17% -4% -8% -2%
Proveito médio por consulta 56 € 64 € 65 € 65 € 66 €
(∆%) . - 14% 1% 0% 0%
Resultado operacional unitário -1 € -3 € 1€ 6€ 8€
(∆%) . - -146% 121% 829% 27%
Resultado operacional -168.723 € -427.400 € 95.897 € 922.806 € 1.210.962 €

A melhor rentabilização dos recursos, já aplicados actualmente, permitirá reduções dos


custos unitários na ordem dos 5%. Situação que permitirá eliminar o défice operacional
actualmente registado estimando mesmo resultados operacionais positivos na ordem de 1,2
milhões de Euros em 2009.
Consultas Externas

70 €
60 €
50 €
40 €
30 €
20 €
10 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009

Proveito médio por consulta Custo médio por consulta

10 Contrato-programa para 2006 estipula um preço de 67 € por consulta e de 104 € por atendimento de urgência.

Business Plan 2006-2009 85


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 Serviços de MCDT´s

Os incrementos de actividade previstos têm que obrigatoriamente ser sinónimo dum maior
consumo de meios complementares de diagnóstico e terapêutica (MCDT’s). No entanto, não
obstante dos esforços de racionalização já desencadeados, pensa-se existir alguma margem
de contenção no que aos consumos de MCDT’s diz respeito, com especial atenção para os
exames requisitados ao exterior.
Tabela 52 – Indicadores de actividade de produção de MCDT’s
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de MCDT's realizados 1.317.131 1.327.027 1.380.561 1.400.976 1.414.678
(∆%) . 3% 1% 4% 1% 1%
N.º de MCDT's realizados p\ exterior 46.007 46.007 48.307 50.723 53.259
(∆%) . 21% 0% 5% 5% 5%

Paralelamente á sua função de complementaridade dos serviços clínicos, dando resposta às


solicitações internas, a exploração deste tipo de serviços é também ela uma importante
componente do financiamento operacional dos hospitais. Essa é já uma realidade no hospital
de Évora. Dando continuidade a essa realidade, estima-se um acréscimo anual de 5% nos
MCDT’s realizados para o exterior.
Tabela 53 – Resultados operacionais de produção de MCDT’s
Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por MCDT produzido 7,7 € 8,3 € 7,7 € 7,4 € 7,3 €
(∆%) . 15% 8% -7% -4% -2%
Custo médio por MCDT p\ exterior 25,7 € 27,6 € 25,7 € 24,6 € 24,1 €
(∆%) . 9% 8% -7% -4% -2%
Proveito médio por MCDT 32,3 € 32,3 € 35,5 € 35,5 € 35,5 €
(∆%) . -13% 0% 10% 0% 0%
Resultado operacional unitário 6,6 € 4,7 € 9,8 € 10,9 € 11,5 €
(∆%) . - -30% 110% 12% 5%
Resultado operacional 305.252 € 215.050 € 473.784 € 555.036 € 610.976 €

Encontra-se também prevista a criação duma empresa para a área da patologia clínica que,
fruto da maior rentabilização do serviço, permitirá ganhos de eficiência na ordem dos 15% e
que terão reflexo nos custos unitários das análises.
MCDT's realizados p\ exterior

40,0 €
35,0 €
30,0 €
25,0 €
20,0 €
15,0 €
10,0 €
5,0 €
0,0 €
2005 2006 2007 2008 2009

Proveito médio por MCDT Custo médio por MCDT p\ exterior

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7.3 Dimensão económico-financeira

 Plano de Investimentos
A identificação e fundamentação dos investimentos necessários para concretizar as linhas de
actuação definidas e enquadradas nos eixos prioritários acima identificados, foi desenvolvida
de forma detalhada em documento próprio. Nele são identificadas dez linhas de acção,
enquadrando cada uma delas e estimando custos de investimento e respectivos impactos,
não só económicos como em muitos dos casos de melhoria de eficiência e qualidade que não
é possível reflectir numericamente. O período de recuperação do investimento foi calculado
em 3 anos e 224 dias. Apresenta-se assim síntese do plano de investimento a realizar:
Tabela 54 – Plano de Investimento
Plano de Investimento 2006 2007 2008 2009 Total

Imobilizado incorpóreo 862.813,09 452.661,44 1.315.474,53


Imobilizado corpóreo
Edifícios e outras construções 2.561.317,00 5.022.927,00 800.000,00 500.000,00 8.884.244,00
Equipamento básico 2.494.786,00 7.267.718,00 350.000,00 300.000,00 10.412.504,00
Equipamento Administrativos e informático 4.634.064,81 1.912.740,00 535.000,00 35.000,00 7.116.804,81
Investimentos Financeiros 255.000,00 637.500,00 892.500,00
Investimento Total 10.552.980,90 14.911.046,44 2.322.500,00 835.000,00 28.621.527,34

Investimento por Rubricas

3% 5%
25%
31%

36%
#REF! Edif ícios e outras construções
Equipamento básico Equipamento Administrativos e inf ormático
Investimentos Financeiros

 Fontes de Financiamento
O financiamento de parte significativa de alguns dos investimentos encontra-se desde já
assegurado através de candidaturas a fundos estruturais. No seu total, as comparticipações já
asseguradas representam 31% do esforço de investimento o que permite reduzir as
necessidades de capitais próprios.
Tabela 55 – Fontes de Financiamento
Fontes de Financiamento 2006 2007 2008 2009 Total

PIDAC 1.305.748,00 0,00 0,00 0,00 1.305.748,00


FEDER 3.141.017,00 1.385.893,50 0,00 0,00 4.526.910,50
Capitais Próprios 6.106.215,90 13.525.152,94 2.322.500,00 835.000,00 22.788.868,84

Sub-total 10.552.980,90 14.911.046,44 2.322.500,00 835.000,00 28.621.527,34

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 Evolução esperada para o resultado líquido e operacional

Na abordagem à evolução das estimativas de resultados, importa desde já referir e enquadrar


a realidade do hospital cujos resultados positivos dos passados dois anos se encontram
desvirtuados pelos orçamentos rectificativos. A execução operacional do hospital caracteriza-
se historicamente por ser muito deficitária (-16,8 milhões de Euros no anos de 2003 – último
ano sem efeito dos rectificativos).
Decorrente do esforço de contenção orçamental já assumidos em 2006, estimam-se
resultados negativos na ordem dos 5,7 milhões de Euros. Em resultado dos investimentos e
medidas de gestão que se prevêem implementar, as previsões apontam para que em 2009 seja
já possível apresentar resultados operacionais positivos.
Tabela 56 – Evolução dos Resultados Económicos
Resultados Económicos 2006 2007 2008 2009
Proveitos e Ganhos Operacionais 68.999.221 69.606.934 70.566.819 72.180.553
Custos e Perdas Operacionais 76.759.806 72.516.452 70.998.701 70.846.060
Resultados Operacionais -7.760.585 -2.909.518 -431.882 1.334.493
(∆%) . -1059% 63% 85% 409%
Resultados Financeiros 99.129 99.129 99.129 99.129
Resultados Correntes -7.661.456 -2.810.389 -332.753 1.433.622
(∆%) . -1063% 63% 88% 531%
Resultados Extraordinários 1.913.322 1.042.363 388.800 -70.376
Resultados Líquidos -5.748.134 -1.768.027 56.047 1.363.247
(∆%) . -178% 69% 103% 2332%

Ainda relativamente aos resultados operacionais, o gráfico que a seguir se apresenta deixa
clara a evolução positiva ao nível dos resultados operacionais com melhorias significativas e
sustentadas ao nível de todas as linhas de produção

Resultados Líquidos

2 .0 0 0 .0 0 0
1.0 0 0 .0 0 0
0
-1.0 0 0 .0 0 0 2006 2007 2008 2009
-2 .0 0 0 .0 0 0
-3 .0 0 0 .0 0 0
-4 .0 0 0 .0 0 0
-5.0 0 0 .0 0 0
-6 .0 0 0 .0 0 0
-7.0 0 0 .0 0 0

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 Análise da estrutura operacional

Evolução da estrutura de custos operacionais

Estrutura de Prove itos Ope racionais (2006) Estrutura de Prove itos Ope racionais (2009)
5% 14% 5% 19%

81% 76%
Prestações de serviços Transf. e subsídios correntes obtidos Prestações de serviços Transf. e subsídios correntes obtidos
Outros proveitos e ganhos operacionais Outros proveitos e ganhos operacionais

Evolução da estrutura de proveitos operacionais

Es trutura de Cus tos Ope racionais (2006) Es trutur a de Cus tos Ope r acionais (2009)

4%
5% 23%
24%

51%
51% 22%
20%

Consumo de matérias FSE Custos c\ Pessoal Outros Consumo de matérias FSE Custos c\ Pessoal Outros

Se do lado dos custos não se verificam alterações no peso relativo das diferentes rubricas que
compõem a sua estrutura, o mesmo já não se verifica no que aos proveitos diz respeito.
Evidencia-se o aumento da componente de proveitos resultantes da prestação de serviços
em substituição das transferências e subsídios correntes por parte do Estado.

Business Plan 2006-2009 89


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 Projecção dos balanços

Tendo por base as previsões para a actividade económica do hospital estima-se assim a
seguinte evolução ao nível das rubricas financeiras11.
Tabela 57 – Evolução das principais rubricas do Balanço
Activo 2006 2007 2008 2009
Imobilizado Líquido 54.626.099 66.993.240 66.708.114 64.909.120
Circulante
Existências 1.597.232 1.381.893 1.375.915 1.405.658
Dívidas de terceiros 9.486.934 8.931.696 5.940.598 5.967.200
Disponibilidades 29.201.960 17.214.798 15.051.508 17.873.064
Total do Activo líquido 94.912.225 94.521.628 89.076.135 90.155.042

Passivo 2006 2007 2008 2009


Provisões 1.435.079 1.435.079 1.435.079 1.435.079
Dívidas a terceiros - Curto prazo 13.405.952 13.698.941 8.487.656 8.484.052
Acréscimos e Diferimentos 7.843.232 8.927.673 8.637.418 8.356.683
Total do Passivo 22.684.263 24.061.692 18.560.153 18.275.813

Situação Patrimonial Líquida 2006 2007 2008 2009


Património 30.239.595 30.239.595 30.239.595 30.239.595
Reservas 35.670.596 35.670.596 35.670.596 35.670.596
Resultados 6.317.771 4.549.745 4.605.792 5.969.038
Total do Passivo 72.227.962 70.459.936 70.515.982 71.879.229

Salientam-se as alterações significativas nos valores patrimoniais do activo, em virtude da


reavaliação do imobilizado levada a cabo pelo hospital12 e da entrada de capitais decorrente
da constituição do capital estatutário. Paralelamente é também feito um esforço no sentido
de diminuir prazos de pagamento e recebimento.
Evolução da s componentes do Balanço

120.000.000 €
100.000.000 €
80.000.000 €
60.000.000 €
40.000.000 €
20.000.000 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009

Activo Passivo Situação Patrimonial Líquida

11 A consulta dos balanços analíticos em detalhe pode ser feita no ficheiro “HES – Mapas financeiros”

12 Avaliação realizada pela Caixa Geral de Depósitos

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 Análise de indicadores económico-financeiros

Iniciando a análise de indicadores pelos rácios operacionais, de acordo com o que foi
anteriormente referido, é evidente a melhoria nos prazos de liquidação de despesas e receitas.
Tabela 58 – Rácios operacionais
Rácios Operacionais 2006 2007 2008 2009
Prazo médio de recebimentos (dias) 210 180 120 120
Prazo médio de pagamentos (dias) 120 120 90 90
Duração Média de Existências (dias) 31 31 31 31

Tentar-se-á incutir uma política de pagamentos a 90 dias, tentando assim beneficiar também
de melhores condições financeiras, e, assumindo uma maior operacionalidade dos
mecanismos de pagamento do principal “cliente” que são as restantes instituições do
Ministério da Saúde, registar prazos de recebimento na ordem dos 120 dias.

Rácios Ope racionais

250
200
150
100
50
0
2006 2007 2008 2009

Prazo médio de recebimentos (dias)


Prazo médio de pagamentos (dias)
Duração Média de Existências (dias)

No que concerne aos rácios de rendibilidade económica, a melhoria dos resultados


apresentados ao longo dos exercícios traduz-se numa evolução muito favorável destes. O
break-even ocorrerá em 2008, passando este a registar valores positivos.

Tabela 59 – Rácios económicos


Rácios Económicos 2006 2007 2008 2009
Rendibilidade das Vendas (RLE/ Vendas) -8,7% -2,7% 0,1% 2,0%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (RLE/CP) -8,0% -2,5% 0,1% 1,9%
Rendibilidade do Activo (Res.Op/Activo Líq.) -8,2% -3,1% -0,5% 1,5%
Rendibilidade dos Cash-flows (CF/Activo) -4,6% -0,4% 2,4% 4,4%

Rendibilidade das Vendas

4 ,0%

2 ,0%

0 ,0%
20 06 2 00 7 2 00 8 20 0 9
-2 ,0%

-4 ,0%

-6 ,0%

-8 ,0%

-10 ,0%

Business Plan 2006-2009 91


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Por último, também os indicadores financeiros evidenciam duma forma inequívoca a


evolução positiva que se prevê para as contas do hospital enquanto empresa.

Tabela 60 – Rácios financeiros


Rácios Financeiros 2006 2007 2008 2009
Autonomia Financeira (CP/Activo) 76% 75% 79% 80%
Solvabilidade (CP/Passivo cp) 318% 293% 380% 393%
Endividamento (Passivo/Activo) 24% 25% 21% 20%
Cobertura do Imobilizado (CP/Imob. Líq.) 132% 105% 106% 111%
Liquidez Geral (Circulante/Passivo cp) 178% 114% 121% 138%
Liquidez Reduzida (Circulante- Exist/Passivo cp) 171% 109% 113% 130%
Liquidez Imediata (Disp+Tít.Neg./Passivo cp) 129% 72% 81% 98%

Como é possível observar no gráfico em baixo apresentado, a instituição vivia em 2003 uma
situação extremamente deficitária. Prevê-se que a implementação do plano de negócios
apresentado permita suportar duma forma sustentada a situação muito mais equilibrada que
advirá da entrada de capitais a quando da constituição do capital social.

Autonomia Financeira

100 %

80 %

60 %

40 %

20 %

0%
20 03 2004 2005 200 6 2007 20 08 2009
-20 %

-40 %

No que concerne aos rácios de liquidez, estes diminuirão naturalmente em virtude do


investimento dos capitais recebidos, previstos na sua maioria para os anos de 2006 e 2007,
estimando-se que já em 2008 se registe a inversão dessa tendência. De salientar que, em
todos os casos, os rácios calculados são extremamente positivos.

Liquidez Geral

200%

150 %

10 0 %

50 %

0%
2006 2007 2008 2009

Business Plan 2006-2009 92


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7.4 Projecção do Cenário II (Antecipação da construção do Novo Hospital)

Dando seguimento à concretização da abordagem de dois cenários plasmados nas duas


opções estratégicas, procedeu-se então à reformulação das estimativas que estão na base das
previsões económico-financeiras anteriormente apresentadas, de forma a enquadrarem as
alterações nas previsões operacionais decorrente da nova estratégia de investimento
subjacente à antecipação da construção do novo hospital.
Avançam-se assim com novas previsões para o mesmo horizonte temporal (2006-09),
acoplando ainda estimativas para os primeiros três anos de actividade do novo hospital de
forma a permitir a comparabilidade de desempenhos operacionais.

 Plano de Investimentos e financiamento

Associada à possibilidade de antecipar o investimento que permitirá resolver completamente


as ineficiências associadas às características estruturais do actual hospital – a construção do
novo hospital, desenvolveu-se também um plano de investimento nas actuais instalações
alternativo ao anterior, considerando uma abordagem a mais curto prazo.
Nos cálculos agora apresentados, foram considerados apenas os investimentos
imprescindíveis e/ou com financiamento já assegurado.
Tabela 61 – Plano de Investimentos nas actuais instalações (cenário II)
Total de Investimento 2006 2007 2008 2009 Total

Imobilizado incorpóreo 862.813,09 452.661,44 0,00 0,00 1.315.474,53


Imobilizado corpóreo
Edifícios e outras construções 2.511.317,00 1.780.927,00 0,00 0,00 4.292.244,00
Equipamento básico 2.494.786,00 2.457.718,00 350.000,00 300.000,00 5.602.504,00
Equipamento Administrativos e informático 4.634.064,81 1.912.740,00 35.000,00 35.000,00 6.616.804,81
Investimentos Financeiros 0,00 255.000,00 637.500,00 0,00 892.500,00
Investimento Total 10.502.980,90 6.859.046,44 1.022.500,00 335.000,00 18.719.527,34

Fontes de Financiamento 2006 2007 2008 2009 Total

PIDAC 1.305.748,00 0,00 0,00 0,00 1.305.748,00


FEDER 3.141.017,00 1.385.893,50 0,00 0,00 4.526.910,50
Capitais Próprios 6.056.215,90 5.473.152,94 1.022.500,00 335.000,00 12.886.868,84

Sub-total 10.502.980,90 6.859.046,44 1.022.500,00 335.000,00 18.719.527,34

Este cenário contempla uma redução dos investimentos a realizar nas actuais instalações, no
montante de 9,9 milhões de Euros face ao cenário I (manutenção nas actuais instalações a
médio prazo). O período de recuperação do investimento estima-se em cerca de 3 anos.

Business Plan 2006-2009 93


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

Relativamente à construção do novo hospital, as necessidades de investimento estimam-se13


em 89,7 milhões de Euros, dos quais 35,5 poderão ter a sua origem na alienação do actual
património imobiliário.
Tabela 62 – Estimativa de Investimento no Novo Hospital
Novo Hospital - Investimento Total Fontes de Financiamento Total
Imobilizado incorpóreo Alienação de Património 35.500.000,00
Despesas de instalação 3.618.485,15 Capitais Próprios 54.240.368,12
Imobilizado corpóreo Sub-total 89.740.368,12
Terrenos e recursos naturais 0,00
Edifícios e outras construções 55.669.002,32
Equipamento básico 26.494.006,16
Equipamento Geral 3.958.874,48
Investimento Total 89.740.368,12

Investimento Total
Tabela 63 – Investimento Total (cenário II)
Investimento Total Total Fontes de Financiamento Total
Imobilizado incorpóreo 4.933.959,68 PIDAC 1.305.748,00
Imobilizado corpóreo FEDER 4.526.910,50
Terrenos e recursos naturais 0,00 Alienação de Património 35.500.000,00
Edifícios e outras construções 59.961.246,32 Capitais Próprios 67.127.236,96
Equipamento básico 32.096.510,16 Sub-total 108.459.895,46
Equipamento Geral 10.575.679,29
Investimentos Financeiros 892.500,00
Investimento Total 108.459.895,46

Estrutura de Inve stime nto Estrutura de Financiame nto

1% 5% 1% 4%
10%

33%

30%
54% 62%

Imobilizado incorpóreo Edifícios e outras construções PIDA C FEDER


Equipamento básico Equipamento Geral
A lienação de Património Capitais Próprios
Investimentos Financeiros

Agregando os dois investimentos que, independentemente do horizonte temporal em que se


venham a concretizar, se mostram imprescindíveis, estimam-se que as necessidades de
financiamento sob a forma de capitais próprios serão de aproximadamente 67 milhões de
Euros (62% das necessidades de investimento).

13 Estimativa efectuada tendo por base valores de 2002, actualizados a uma taxa de 4%.

Business Plan 2006-2009 94


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

 Projecção Operacional

Apresentam-se agora as estimativas de actividade para o horizonte temporal definido no


primeiro cenário, considerando as alterações decorrentes da não implementação de algumas
das linhas de acção (conforme plano de investimentos já apresentado). Desenvolveram-se
também, previsões para os primeiros três anos de actividade de forma a permitir comparar as
diferentes eficiências operacionais e também económicas.

As previsões de actividade tiveram por base aquela que será a nova realidade do hospital
enquanto hospital central, devidamente enquadradas pelas expectativas de evolução futura da
procura.

Também os custos e proveitos unitários reflectem aquela que será uma nova realidade. Os
proveitos foram ajustados considerando os valores do contrato-programa de 2006 para este
tipo de hospitais para os utentes SNS e de acordo com a portaria n.º 132/2003 para as
restantes entidades. Relativamente às estimativas avançadas para os custos, foram
observados os valores apresentados por um grupo de referência de 12 “grandes” hospitais
distritais e dois Centrais (Braga e Garcia de Orta) em 2004 assumindo-se a correcção dos
actuais índices de sobrecusto registados pelo hospital, face a médias daquele grupo.

- Internamento e cirurgia de ambulatório


Tabela 64 – Actividade operacional do Internamento (cenário II)
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Doentes saídos 15.089 15.614 16.156 16.516 17.572 18.079 18.586
(∆%) . 6% 3% 3% 2% 6% 3% 3%
Demora média 7,00 6,50 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00
(∆%) . -5% -7% -8% 0% 0% 0% 0%
Dias de internamento 105.623 101.491 96.936 99.096 105.433 108.475 111.517
(∆%) . 0% -4% -4% 2% 6% 3% 3%
N.º de Camas 384 345 345 345 350 350 350
Taxa ocupação 75% 81% 77% 79% 83% 85% 87%

Produção 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3


Internamento 14.397 14.910 15.440 15.790 16.800 17.285 17.770
Doentes equiv. Médicos 9.516 9.564 9.612 9.660 10.278 10.574 10.871
Doentes equiv. Cirúrgicos 4.881 5.346 5.828 6.131 6.523 6.711 6.899
(∆%) . 15% 4% 4% 2% 6% 3% 3%
Cirurgia de ambulatório 800 1.300 1.800 2.300 3.000 3.000 3.000
(∆%) . 9% 63% 38% 28% 30% 0% 0%

Resultados Operacionais 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3


Custo médio por doente equiv. 2.593 € 2.298 € 2.114 € 2.016 € 1.854 1.854 1.854
(∆%) . -3% -11% -8% -5% -8% 0% 0%
Proveito médio por doente equiv. 1.686 € 1.734 € 1.734 € 1.731 € 1.942 1.945 1.949
(∆%) . 10% 3% 0% 0% 12% 0% 0%
Resultado operacional unitário -907 € -565 € -381 € -285 € 87 € 91 € 94 €
(∆%) . 20% 38% 33% 25% 131% 4% 4%
Resultado operacional -13.789.996 € -9.156.859 € -6.561.893 € -5.162.352 € 1.731.371 € 1.845.776 € 1.960.181 €

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Não obstante da significativa melhoria dos resultados operacionais entre 2006 e 2009, apenas
a passagem para a nova estrutura produtiva permitirá registar resultados positivos na unidade
de internamento e cirurgia de ambulatório.
Inte rnam e nto (re s ultados ope racionais )

M i l hõe s

2,00
0,00
-2,00
-4,00
-6,00
-8,00
-10,00
-12,00
-14,00
2006 2007 2008 2009 A no 1 A no 2 A no 3

- Hospital de Dia

Tabela 65 – Actividade operacional do Hospital de Dia (cenário II)


Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
N.º de Sessões 18.456 19.618 20.196 20.791 21.227 21.681 22.156
HD Quimioterapia 5.787 6.076 6.380 6.699 7.034 7.386 7.755
HD Nefrologia 9.036 9.036 9.036 9.036 9.036 9.036 9.036
HD Outras especialidades 3.633 4.506 4.780 5.055 5.156 5.260 5.365
(∆%) . 0% 6% 3% 3% 2% 2% 2%

Resultados Operacionais 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3


Custo médio por sessão. 348 € 328 € 324 € 319 € 259 € 259 € 259 €
(∆%) . 6% -6% -1% -2% -19% 0% 0%
Proveito médio por sessão 218 € 245 € 250 € 255 € 257 € 260 € 262 €
(∆%) . 8% 13% 2% 2% 1% 1% 1%
Resultado operacional unitário -131 € -83 € -74 € -64 € -1 € 1€ 3€
(∆%) . -3% 37% 11% 14% 98% 174% 237%
Resultado operacional -2.412.491 € -1.627.993 € -1.491.061 € -1.324.947 € -29.229 € 22.124 € 76.259 €

Através da comparação do ano de 2009, ano em que se assume como esgotadas as


intervenções estratégicas dadas como exequíveis nas actuais instalações, com as previsões de
desempenho no novo cenário hospitalar, evidencia mais uma vez os significativos ganhos de
eficiência operacional que se estimam.
Hos pital de Dia (r e s ultados ope racionais )

M i l hõe s

0,50
0,00
-0,50
-1,00
-1,50
-2,00
-2,50
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Business Plan 2006-2009 96


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- Urgências
Tabela 66 – Actividade operacional de Urgências (cenário II)
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
N.º de atendimentos 64.839 65.500 66.500 67.500 68.175 68.857 69.545
SNS 51.000 51.745 52.535 53.325 53.858 54.397 54.941
Outras entidades 13.839 13.755 13.965 14.175 14.317 14.460 14.605
(∆%) . 3% 1% 2% 2% 1% 1% 1%

Resultados Operacionais 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3


Custo médio por episódio 214 € 205 € 199 € 193 € 129 € 129 € 129 €
(∆%) . 6% -4% -3% -3% -33% 0% 0%
Proveito médio por episódio 91 € 101 € 101 € 101 € 129 € 129 € 129 €
(∆%) . 2% 10% 0% 0% 28% 0% 0%
Resultado operacional unitário -123 € -105 € -99 € -93 € 0€ 0€ 0€
(∆%) . -9% 15% 6% 6% 100% 0% 0%
Resultado operacional -7.967.868 € -6.860.556 € -6.554.254 € -6.245.640 € 4.935 € 4.985 € 5.035 €

Como é possível observar no gráfico que de seguida se apresenta, mais uma vez é clara a
diferença de desempenho que se prevê ser possível alcançar aquando da nova realidade.
Urgê ncia (re s ultados ope racionais )

M i l hõe s

1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00
-6,00
-7,00
-8,00
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

- Consultas Externas
Tabela 67 – Actividade operacional de Consultas Externas (cenário II)
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
N.º de consultas 132.171 140.171 145.171 150.171 154.676 154.676 154.676
SNS 113.670 120.547 124.847 129.147 133.021 133.021 133.021
Outras entidades 18.501 19.624 20.324 21.024 21.655 21.655 21.655
(∆%) . 3% 6% 4% 3% 3% 0% 0%

Resultados Operacionais 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3


Custo médio por consulta 67 € 65 € 59 € 58 € 58 € 58 € 58 €
(∆%) . 17% -4% -8% -2% 0% 0% 0%
Proveito médio por consulta 64 € 65 € 65 € 66 € 69 € 69 € 69 €
(∆%) . 14% 1% 0% 0% 6% 0% 0%
Resultado operacional unitário -3 € 1€ 6€ 8€ 11 € 11 € 11 €
(∆%) . -146% 118% 948% 28% 46% 0% 0%
Resultado operacional -427.272 € 80.255 € 871.096 € 1.154.129 € 1.736.799 € 1.736.799 € 1.736.799 €

Cons ultas Exte rnas (re s ultados ope racionais )

M i l h õe s

2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
-0,50
2006 2007 2008 2009 A no 1 A no 2 A no 3

Business Plan 2006-2009 97


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

 Resultados económicos

De acordo com as estimativas avançadas para cada uma das linhas de produção, o
desempenho económico do hospital prevê-se positivo a partir de 2009, registando
incrementos contínuos e consolidados nos seus resultados em consequência da crescente
utilização da capacidade inicialmente instalada.
Tabela 68 – Resultados económicos (cenário II)
Resultados Económicos 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Proveitos e Ganhos Financeiros 68.999.221,28 68.311.974,71 69.668.397,68 71.326.318,91 70.092.409,60 71.412.056,50 72.741.685,76
Custos e Perdas Financeiros 76.758.806,34 72.216.008,68 70.667.110,26 70.596.265,41 67.670.405,11 68.808.112,09 69.952.615,19
Resultados Operacionais -7.759.585,06 -3.904.033,97 -998.712,58 730.053,50 2.422.004,50 2.603.944,41 2.789.070,57
(∆%) . 50% 74% 173% -232% -8% -7%
Resultados Financeiros 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00
Resultados Correntes -7.660.456,06 -3.804.904,97 -899.583,58 829.182,50 2.521.133,50 2.703.073,41 2.888.199,57
(∆%) . - 50% 76% 192% 204% 7% 7%
Resultados Extraordinários 1.913.395,86 1.038.571,30 384.533,16 -73.594,58 -73.594,58 -73.594,58 -73.594,58
Resultados Líquidos -5.747.060,20 -2.766.333,68 -515.050,42 755.587,92 2.447.538,92 2.629.478,84 2.814.604,99
(∆%) . 52% 81% 247% 224% 7% 7%

O gráfico que de seguida se apresenta, sintetiza duma forma clara aquela que se espera ser a
realidade do desempenho operacional do hospital de Évora. O esforço de investimento a
realizar aquando da passagem a EPE permitirá obter significativos ganhos de eficiência.

Resultados operacionais por linha de produção

5,00

0,00

-5,00

-10,00

-15,00

-20,00

-25,00
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Internamento Hospital de Dia Urgência Consultas Externas MCDT's realizados p\ exterior

Existem no entanto, realidades no que diz respeito à estrutura de financiamento do hospital


(especial destaque para o custo líquido com o serviço de urgência e com os doentes em
ambulatório) que implicam que apenas após a construção do novo hospital seja possível ao
mesmo atingir níveis de rentabilidade suficientes para financiar autonomamente toda a
despesa inerente às obrigações no âmbito do serviço público de saúde.

Business Plan 2006-2009 98


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

7.5 Considerações finais (comparabilidade entre cenários)

Comparando os resultados estimados para cada um dos cenários descritos anteriormente,


verificamos duas situações distintas. Até 2009, fruto do maior volume de investimentos, a
melhoria dos resultados económicos é mais significativa no cenário I. Relembra-se que este
cenário prevê uma verba para investimentos superior em 9,9 milhões de Euros. No entanto,
essa situação inverte-se completamente quando observados os anos de actividade
respeitantes ao inicio do funcionamento do novo hospital.

Tabela 69 – Comparação de Resultados entre cenários


Comparação de Resultados entre Cenários 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Cenário I - Resultados Operacionais -7.760.585,06 -2.909.518,43 -431.882,07 1.334.493,42 1.334.493,42 1.334.493,42 1.334.493,42
Cenário II - Resultados Operacionais -7.759.585,06 -3.904.033,97 -998.712,58 730.053,50 2.422.004,50 2.603.944,41 2.789.070,57
(Diferenças) 1.000,00 -994.515,54 -566.830,51 -604.439,92 1.087.511,08 1.269.450,99 1.454.577,15

Cenário I - Resultados Líquidos -5.748.133,93 -1.768.026,57 56.046,84 1.363.246,75 1.363.246,75 1.363.246,75 1.363.246,75
Cenário II - Resultados Líquidos -5.747.060,20 -2.766.333,68 -515.050,42 755.587,92 2.447.538,92 2.629.478,84 2.814.604,99
(Diferenças) 1.073,73 -998.307,11 -571.097,26 -607.658,83 1.084.292,17 1.266.232,09 1.451.358,24

Parece-nos assim que, mais do que a comparação dos dois cenários, cujos resultados até
2009 diferem apenas devido ao diferente número de medidas de acção desenvolvidas,
importa salientar as diferenças entre duas realidades distintas como o são o funcionamento
nas actuais instalações (com todas as limitações e insuficiências já relatadas) e aquela que
decorrerá do Novo Hospital Central.

Tabela 70 – Ganhos de Eficiência com Novo Hospital


Cenário II Actuais instalações Novo Hospital
Ganhos de eficiência por linha de produção 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Internamento (∆ Resultados Operacionais) - 4.633.137,05 2.594.965,97 1.399.540,82 6.893.723,50 114.404,80 114.404,80


Hospital de Dia (∆ Resultados Operacionais) - 784.497,99 136.931,12 166.114,36 1.295.718,34 51.352,47 54.134,89
Urgências (∆ Resultados Operacionais) - 1.107.311,87 306.301,96 308.613,37 6.250.575,67 49,35 49,85
Consultas Externas (∆ Resultados Operacionais) - 507.527,63 790.841,13 283.032,72 582.670,22 0,00 0,00
Serviços de MCDT's (∆ Resultados Operacionais) - 266.027,14 77.300,52 56.193,00 30.730,06 16.133,28 16.536,61

Sub-total - 7.298.501,68 3.906.340,70 2.213.494,26 15.053.417,79 181.939,91 185.126,16

Analisando a evolução dos resultados operacionais por linha de produção, é possível


verificar as melhorias que se verificam a partir de 2007, em resultado do retorno dos
investimentos planeados. No entanto, destaca-se os 15 milhões de Euros de ganhos ao nível
operacional estimados a quando da passagem para o novo hospital.

Business Plan 2006-2009 99


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

As figuras que se seguem ilustram bem aquelas que são duas realidades bem diferentes.

Milhões de Resulta dos operacionais por linha de produçã o Milhões Resultados operacionais por linha de produção
Euros de Euros (novo hospital)
(actua is insta la çõe s)

5,00 4,50
4,00
0,00
3,50
3,00
-5,00
2,50
-10,00 2,00
1,50
-15,00
1,00
0,50
-20,00
0,00
-25,00 -0,50
2006 2007 2008 2009 A no 1 Ano 2 Ano 3

Internamento Hospital de Dia Urgência Consultas Externas MCDT's Internamento Hospital de Dia Urgência Consultas Externas MCDT's

Se num mero exercício académico projectarmos a rendibilidade dos capitais próprios para os
primeiros anos de actividade do novo hospital, com base nos resultados estimados e o valor
dos capitais próprios ventilado para 2009, verifica-se que os resultados previstos possibilitam
a obtenção duma rendibilidade superior a 4%.

Tabela 71 – Evolução da Rendibilidade dos Capitais Próprios (cenário II)


Cenário II Actuais instalações Novo Hospital
Rendibilidade dos Capitais Próprios 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3

Capitais Próprios 62.327.036 59.560.702 59.045.652 59.801.240 59.801.240 59.801.240 59.801.240


Resultados Líquidos -5.747.060 -2.766.334 -515.050 755.588 2.447.539 2.629.479 2.814.605
Rendibilidade dos Capitais Próprios -9% -5% -1% 1% 4% 4% 5%

Milhõe Milhõe
s de Res. Operacionais (actuais instalações) s de Res. Operacionais (novo hospital)
Euros Euros

2,00 2,90
1,00
2,80
0,00
-1,00 2,70
-2,00
2,60
-3,00
-4,00 2,50
-5,00
2,40
-6,00
-7,00 2,30
-8,00
-9,00 2,20
A no 1 A no 2 A no 3
2006 2007 200 8 20 09
-7,760 -3,904 -0,999 0,730 Res. Op eracio nais 2,4 22 2,604 2,789
Res. Operacionais

Em síntese, face a todo o trabalho de análise estratégica, fundamentada numa rigorosa


projecção económica, não restam dúvidas ao Conselho de Administração de que a opção
pela antecipação da construção do novo hospital representa a escolha mais racional e que
melhor defende o interesse público.

Business Plan 2006-2009 100


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

8 . P L A N O DA S A C T I V I DA D E S A D E S E N VOLV E R

As actividades a desenvolver, da responsabilidade do Conselho de Administração,


correspondem à execução de cada uma das linhas prioritárias de intervenção apresentadas no
ponto 6.

Na página seguinte apresenta-se o plano de actividades, enquadrando cronologicamente as


diversas actividades definidas para cada eixo de actuação estratégica.

Business Plan 2006-2009 101


HOSPITAL DO ESPÍRITO SANTO

Plano de Actividades (2006-2009)

Calendarização
Eixos de actuação
Linhas de intervenção prioritárias 2006 2007 2008 2009
estratégica
J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

EIXO 1 1.1. Reorganização da Logística


Melhoria global da
organização interna
1.2. Reorganização das Consultas Externas

2.1. Reorganização do Internamento, com redução da Lotação e


EIXO 2 criação da Unidade de Convalescença
Optimização dos
Recursos – Aumento da
2.2. Criação de Empresas S.A., no âmbito dos MCDT´s
eficiência técnica e
económica

2.3. Criação da Unidade de Cirurgia de Ambulatório

EIXO 3 3.1. Informatização da Actividade Clínica e Digitalização de


Desenvolvimento Imagens
dos Sistemas e
Tecnologias de
Informação 3.2. Integração da Informação no Back-office

EIXO 4 4.1. Requalificação de Serviços/unidades no âmbito das Redes de


Desenvolvimento de Referenciação Hospitalares
uma Política de
Complementaridade
em Rede 4.2 Integração com os cuidados primários

5.1 Requalificação de equipamentos médicos e cirúrgicos

EIXO 5 5.2 Requalificação de Infra-estruturas


Desenvolvimento de
uma Política Global de 5.3 Desenvolvimento de uma política de comunicação interna e
Qualidade externa

5.4 Desenvolvimento de uma política de humanização e de uma


política de qualidade

6.1 Valorização profissional dos funcionários


EIXO 6
Desenvolvimento de
uma política de 6.2 Formação de Chefias
Recursos Humanos
racional
6.3 Adequação dos RH à nova realidade organizacional

EIXO 7
Desenvolvimento de 7.1 Generalização do SIADAP a toda a organização
uma Política de
Avaliação de
Desempenho 7.2 Concepção de um sistema de recompensa associado ao
desempenho individual e de equipa

Business Plan 2006-2009 102


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ANEXOS

Business Plan 2006-2009 .