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BUSINESS PLAN
2006 - 2009
BUSINESS PLAN
HOSPITAL DO ESP ÍRITO SAN TO DE ÉVORA
ÍNDICE
Í N D I C E D E TA B E L A S
As organizações de saúde, para além de se distinguirem das demais por via da sua função
social, revestem-se de características de elevada especificidade, pelo que a sua análise não
pode ser feita de forma padronizada e/ou simplificada.
O presente plano contém uma reflexão estratégica em torno das principais dimensões
organizativas do HESE e constitui um instrumento precioso para equacionar as mudanças a
implementar, no curto e médio prazo, que promovam o aumento da eficiência e da
rentabilidade na exploração anual, procurando garantir a sustentabilidade económica do
HESE enquanto futura Empresa Pública do Estado. Deste processo de reflexão resultaram
propostas que se reflectem ao nível da reorganização dos serviços clínicos, ao nível da
reorganização dos serviços de suporte, ao nível da qualificação dos recursos humanos e ao
nível do aumento da eficiência e da qualidade dos cuidados de saúde prestados.
Os desafios que se colocam ao HESE nos próximos anos constituem factores de incentivo e
mobilização de energias de toda a instituição e representam os pilares essenciais de uma
estratégia de transformação inevitável para o sucesso da organização e para uma adequada
inserção na comunidade.
______________________________________
Professor António Manuel Soares Serrano
(Presidente do Conselho de Administração)
2 . E Q U I PA D E G E S T Ã O D O H O S P I TA L
Conselho de Administração
Presidente do Conselho de Administração................. António Manuel Soares Serrano
Vogais Executivos........................................................... Francisco Martins Guerreiro
Vítor Rui Gomes Fialho
Director Clínico............................................................... Manuel Gonçalves Carvalho
Enfermeiro Director........................................................ José Manuel Lúcio Chora
Administradores Hospitalares
Manuel Ilídio Borges Fonseca Fialho
José Hermano Bravo Cosinha
Manuel Guerreiro Milho
Importa referir que o Hospital de Évora apresenta duas particularidades preponderantes face
aos seus congéneres:
Naturalmente que um processo de reflexão estratégica que este documento contém, não
poderia ignorar tais particularidades, perfeitamente confirmadas pela análise SWOT
realizada. Assim, este documento engloba duas opções estratégicas a ser objecto de escolha e
decisão política, cuja comparabilidade económica pode ser consultada no template financeiro.
Esta opção impede a resolução de problemas estruturais, tais como a separação física dos
principais edifícios por uma estrada nacional, com todas as implicações que lhe estão
associadas. Por outro lado, esta opção implica que o Estado continue, enquanto aqui
permanecermos, a manter uma verba bastante elevada para fazer face a responsabilidades do
Sistema Nacional de Saúde, reflectidas nos valores de convergência incluídos em cada
contrato programa.
Os investimentos a realizar nesta opção cifrar-se-ão em 18,7 milhões de euros, dos quais
necessitamos de 12,9 milhões de euros via capital social. Esta situação permite logo à partida
deixar de investir 9,9 milhões de euros face à opção anterior. Esta opção propõe o início do
processo de construção do novo hospital através da montagem de uma operação financeira,
que permita encaixar os valores resultantes da alienação de imóveis, avaliados pela Caixa
Geral de Depósitos em 35,5 milhões de euros. Tendo em contra estas duas parcelas é
possível obter cerca de metade do valor do novo hospital, estimado em 89,7 milhões de
euros.
Acresce que esta opção é a única que permite dar resposta à procura actual e futura de
necessidades de saúde não satisfeitas da população que serve e em condições económicas e
financeiras mais favoráveis para o Estado, como se demonstra no template financeiro. Esta
opção garante que o Hospital de Évora, possa desenvolver a sua actividade com custos
unitários comparáveis aos mais eficientes, permitindo obter ganhos de eficiência no primeiro
ano de exploração de 15 milhões de Euros1. Estes ganhos possibilitam ao HESE substituir o
Estado no esforço anual associado às obrigações do SNS, que se reflectem na atribuição de
valores de convergência em cada contrato programa, com excepção dos encargos com a
cedência gratuita de medicamentos em ambulatório.
1 Este valor pode ser consultado nos mapas comparativos das 2 opções constantes no template financeiro.
Os eixos estratégicos seleccionados são comuns aos dois cenários, apenas se distinguindo
nas respectivas linhas de intervenção prioritárias:
Pelo exposto e pela fundamentação económica e financeira preparada por este Conselho de
Administração, somos de parecer que a segunda opção estratégica: antecipação da
construção do novo hospital – é aquela que melhor defende os interesses do Estado e
melhor serve os interesses da população de toda a Região do Alentejo.
4 . E N Q U A D R A M E N T O A C T UA L D O H O S P I TA L
No que diz respeito à dinâmica populacional que se verificou entre os Censos de 1991 e
2001, o crescimento da população Portuguesa registado, cerca de 319 mil pessoas, deveu-se,
sobretudo, ao movimento migratório, tendo-se verificado um saldo positivo de cerca de 229
mil pessoas, já que graças ao saldo natural a população somente aumentou cerca de 90 mil
pessoas.2 É interessante verificar que todas as NUTs II do continente apresentaram saldos
migratórios positivos, tendo os Açores e a Madeira apresentado um saldo migratório
negativo.3
Em termos gerais, pode afirmar-se que o interior do país perdeu população, exceptuando o
Alentejo Central e a Cova da Beira, tendo o litoral ganho população, alguma dela oriunda
precisamente do interior do país. No que se refere ao Alentejo, a tabela 3 mostra como
variou a população residente ao longo do período correspondente aos três últimos Censos,
através da qual se pode comprovar que, efectivamente, o Alentejo Central ganhou
população, em relação a 1991, mas os valores de 2001, quando comparados com os dos
censos de 1981 revelam uma diminuição na população residente em todas as NUTs III do
Alentejo.
Sendo certo que o saldo natural, ao longo das diversas regiões do país, tem apresentado
valores positivos e também valores negativos, o que significa uma diferença regional no que
diz respeito, essencialmente, à natalidade (em resultado de um maior envelhecimento de
algumas zonas geográficas, que se agravou em todas as regiões do país, particularmente no
norte e nas regiões autónomas) também é verdade que, ao nível dos saldos migratórios, se
registaram diferenças significativas de região para região. Este facto está bem patente na
tabela 4.
4Veja-se CARRILHO, Maria José, e Lurdes PATRÍCIO (2003), “A Situação Demográfica Recente em Portugal”, Revista de
Estudos Demográficos, No. 34, Instituto Nacional de Estatística, pp. 115-141.
Como atrás foi referido, desde há longos anos que o Alentejo tem vindo a enfrentar um
grave problema no que diz respeito ao número de pessoas que nele habitam. Na verdade, o
declínio na natalidade, fenómeno que caracteriza todo o país, tem vindo a conjugar-se com
uma fraca atracção populacional e uma forte expulsão populacional, daí resultando uma
diminuição no número de residentes, quando, a nível nacional, a população residente tem
vindo a subir. Esta situação esconde, ainda assim, diferentes realidades, quando se
consideram as regiões NUTs III que compõem o Alentejo. Deste ponto de vista, o Alentejo
Central tem apresentado, claramente, uma evolução menos desfavorável no que diz respeito
à população residente, a par do Alentejo Litoral. A figura seguinte ilustra claramente este
aspecto.
160000 10000000
140000 9900000
120000 9800000
100000 9700000
80000 9600000
60000 9500000
40000 9400000
20000 9300000
0 9200000
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
5 Veja-se NAZARETH, J. Manuel (2004), “A dinâmica da população portuguesa no período 1991-2001”, Economia e Sociologia,
Efectivamente, para esta situação poderá ter contribuído a crescente quebra de nascimentos
registados na Região no período em análise.
1
Portugal
0 R.S.Alentejo
2000 2001 2002 2003 2004
Fonte: Natalidade, Mortalidade Infantil, Fetal e Perinatal 2000/2004 (Dados Provisórios) - DGS
No gráfico que se segue podemos visualizar o comportamento dos três distritos da região
Alentejo e verificamos que o ano de 2001 foi aquele onde se registaram os valores mais
baixos.
Nos anos seguintes, a situação alterou-se, tendo ocorrido grandes oscilações no distrito de
Portalegre e no distrito de Beja até 2002.
Fonte: Natalidade, Mortalidade Infantil, Fetal e Perinatal 2000/2004 (Dados Provisórios) - DGS
De acordo com os dados incluídos no quadro seguinte, relativos ao ano de 2002, podemos
concluir que os Tumores Malignos e as Doenças Cerebrovasculares constituem as principais
causas de morte, tanto no Alentejo como em Portugal, embora os valores ocorridos na
Região sejam inferiores aos de Portugal. A DIC, os Sintomas, Sinais e Achados Anormais
Não Classificados em Outra Parte, os Acidentes de Trânsito de Veículo a Motor e a Diabetes
apresentam taxas de mortalidade com valores acima da média nacional.
Pela análise da tabela anterior constata-se que o risco de morrer no Alentejo é muito
semelhante ao risco de morrer em Portugal.
A tendência de modo geral é para diminuir quando comparamos o ano de 1999 com o ano
de 2002. No entanto é de realçar que essa tendência é mais acentuada no Distrito de Évora,
tendo mesmo sido obtidos valores mais favoráveis que os registados em todo o território
nacional. É no Distrito de Beja que a taxa de mortalidade por Doenças do Aparelho
Circulatório, padronizadas pela idade, assume maior valor, comparando com os restantes
distritos do Alentejo. Na globalidade, a taxa de mortalidade na Região Alentejo por esta
causa é ligeiramente superior ao valor nacional, sendo a variação entre 1999 e 2001
caracterizada por um decréscimo. Em 2002 registou-se uma pequena subida, que contraria a
tendência do país. O risco de morrer por Doença Isquémica do Coração (DIC), quer em
Portugal, quer em toda a região Alentejo tem vindo a diminuir entre 1999 e 2001. Por outro
lado, regista-se uma diferença significativa entre os valores apresentados pelas mulheres
relativamente aos homens, que detêm uma taxa de mortalidade na DIC muito superior às
primeiras. Em 2002, tanto no Alentejo, como em Portugal esta taxa de mortalidade regista
valores superiores ao observado anteriormente. Em relação ao Tumor Maligno da Mama
Feminina o risco de morrer no cancro da mama é semelhante ao Nacional, embora os
valores registados no Alentejo sejam superiores.
H M
100 ou mais anos 100 ou mais anos
90 a 94 anos 90 a 94 anos
80 a 84 anos 80 a 84 anos
70 a 74 anos 70 a 74 anos
60 a 64 anos 60 a 64 anos
50 a 54 anos 50 a 54 anos
40 a 44 anos 40 a 44 anos
30 a 34 anos 30 a 34 anos
20 a 24 anos 20 a 24 anos
10 a 14 anos 10 a 14 anos
0 a 4 anos 0 a 4 anos
7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
60,0%
50,0%
40,0%
25,9%
30,0% 24,1% 22,4%
Beja
Évora
10,0%
Portalegre
0,0%
0-14 anos 15-64 anos 65 e mais anos
183,4%
200%
180%
160%
140%
120%
100% 60,5%
80% 39,2%
60% 21,3%
40%
20%
0%
Índice de Índice de Índice de Índice de
Dependência de Dependência de Envelhecim ento Dependência Total
Jovens Idos os
Na Região Alentejo constata-se, uma vez mais, que o distrito de Portalegre é aquele que
apresenta um envelhecimento mais acentuado e um índice de dependência total mais elevado
no conjunto da Região.
20%
0%
Índice de Índice de Índice de Índice de
Dependência de Dependência de Envelhecimento Dependência Total
Jovens Idosos
Beja Évora Portalegre
Este envelhecimento tão acentuado da população alentejana, bem como o registo de nados-
vivos e óbitos permitem-nos confirmar o crescimento negativo da Região.
Como é sabido, no que diz respeito a NUTS II, o Alentejo é a maior região do país,
correspondendo a sua área a quase 1/3 do território nacional.7 Veja-se a figura seguinte.
Região Norte Região Centro Região de Lisboa e Vale do Tejo Região do Alentejo Região do Algarve R. A. dos Açores R. A. da Madeira
3% 1%
5%
23%
29%
26%
13%
Considerando a divisão geográfica do país por NUTS III, em 2003, o Alentejo Central é a
terceira maior região do país em termos da sua área, cerca de 7233,56 Km2, tendo o Alto
Trás-os-Montes cerca 8167,91 Km2 e o Baixo Alentejo cerca 8503,77 Km2.
7 As recentes alterações verificadas nas NUTS II não põem em causa este facto.
Em termos dos sectores de actividade, a situação em 2001, no que diz respeito à população
empregada, a Agricultura tem vindo a perder peso em detrimento do amento do emprego
nos serviços.
No que diz respeito à estrutura da economia da NUT III – Alentejo Central – torna-se
relevante verificar que, apesar do sector primário desempenhar ainda um papel importante, o
sector dos serviços, em particular do comércio, ganhou, tal como aconteceu na generalidade
do país, a primazia. Em 2002, o número de empresas por sector de actividade económica
reflecte esse facto. Em termos do VAB por sectores de actividade económica, o Alentejo
apresentou, em 2002, a seguinte situação de acordo com a tabela 9, a qual mostra a situação
antes e depois das recentes alterações nas NUTs II.
No estudo elaborado pela Escola de Gestão do Porto para a construção dos Hospitais da 2ª
Vaga das Parcerias Público Privadas foram calculadas as seguintes necessidades não
satisfeitas:
Cálculo da Procura
Número de dias de internamento da AI (1ª Linha) Ajustada 126.926
Número de dias de internamento da AI (2ªLinha) Ajustada 5.297
Procura total do hospital 132.223
Cálculo da Oferta
Número de camas 384
Taxa de ocupação média 80%
Oferta (365 dias) 112.128
Necessidades não satisfeitas 20.095
Contudo o cálculo apresentado pela Escola de Gestão do Porto, inclui, quanto a nós,
algumas deficiências, que a ser resolvidas aumentam as necessidades não satisfeitas:
• Área de influência de 1.ª linha: Foi esquecido o Concelho de Mourão, com 3.230
habitantes, segundo censos de 2001;
Área de influência de segunda linha: todos os GDH’s gerados nos distritos de Beja e
Portalegre, não existentes nos hospitais de primeira linha destes distritos e existentes no
Hospital de Évora
Para o apuramento das necessidades não satisfeitas futuras utilizou-se como pressuposto que
só poderão ser satisfeitas no quadro do novo Hospital Central a construir em Évora, uma
vez que as actuais instalações e valências existentes não permitem dar resposta a todas as
necessidades da população que serve. No intuito de realizar o processo de planeamento no
que concerne à definição da sua capacidade instalada, torna-se fundamental estimar a
procura potencial esperada, permitindo um futuro ajustamento entre oferta e procura de
cuidados, através da promoção de estratégias de diminuição do risco inerente aos ciclos
operacional e de investimento do Hospital.
• O segundo nível, que pondera a actual utilização hospitalar, métrica que espelha as
necessidades expressas em saúde pela população;
8Dado o futuro perfil definido para a nova unidade hospitalar, como centro de referência regional, considera-se como área
de atracção toda a Região Alentejo para os produtos que actualmente não obtêm resposta em nenhum dos hospitais da
Região.
Por outro lado, também o terceiro nível de análise, através de inquérito público, se torna de
aplicação não possível no actual contexto de desenvolvimento desta matéria no nosso país.
Não estão disponíveis os dados necessários para executar esta vertente da avaliação de
necessidades em saúde.
Desta forma, e perante as limitações atrás referidas, será considerado o segundo nível de
análise supra mencionado. Para a sua operacionalização foram colocados os seguintes
pressupostos:
• Identificação dos fluxos de doentes residentes no Alentejo que são tratados noutros
hospitais portugueses;
A fonte de informação utilizada foi a base de dados nacional dos GDHs de 2004,
devidamente depurada das incongruências anómalas (retiraram-se 72 episódios da base de
dados do Hospital Garcia de Orta).
Esta abordagem encontra a sua limitação major, no risco da reprodução de uma utilização
actual não adequada às reais necessidades das populações que são servidas.
Hospital DS % % Acumulada
Évora 14.099 32% 32%
CHBA 11.856 27% 58%
Portalegre 6.615 15% 73%
Elvas 4.146 9% 82%
Tomar 1.705 4% 86%
Santa Maria 899 2% 88%
São José 889 2% 90%
IPO Lisboa 752 2% 92%
Santa Marta 475 1% 93%
Capuchos 411 1% 94%
Pulido Valente 404 1% 94%
Outros 2.485 6% 100%
Total 44.736 100%
Constata-se neste quadro que, em 2004, num total de 44.736 doentes residentes na Região
Alentejo que tiveram internamento hospitalar, os Hospitais da região trataram no seu
conjunto 82%, e o Hospital do Espírito Santo de Évora 32%. Regista-se assim que os
restantes 18% (8.052) que tiveram internamentos fora da Região, uma parte corresponderá à
procura potencial futura do novo “Hospital Central do Alentejo”.
Tabela 13 Perfil Produtivo por Grande Categoria de Diagnóstico do Hospital Garcia de Orta e do Novo
“Hospital Central do Alentejo”- 2004
HGO H. ÉVORA
GCD DESIGNAÇÃO
DS % DS %
0 Pré-grandes categorias de diagnóstico 82 0,30% 51 0,20%
1 Doenças e pert. do sistema nervoso 2.807 9,30% 1.557 7,10%
2 Doenças e pert. do olho 633 2,10% 910 4,10%
Doenças e pert. do ouvido, nariz, boca e
3 garganta 885 2,90% 668 3,00%
4 Doenças e pert, do aparelho respiratório 1.623 5,40% 1.482 6,80%
5 Doenças e pert, do aparelho circulatório 3.198 10,60% 2.276 10,40%
6 Doenças e pert, do aparelho digestivo 2.279 7,50% 2.009 9,20%
7 pâncreas 1.068 3,50% 934 4,30%
8 conjuntivo 2.229 7,40% 1.685 7,70%
9 mama 2.288 7,60% 920 4,20%
10 metabólicas 491 1,60% 308 1,40%
11 Doenças e pert, do rim e do aparelho urinário 1.020 3,40% 873 4,00%
12 Doenças e pert, do aparelho genital masculino 388 1,30% 418 1,90%
13 Doenças e pert, do aparelho genital feminino 720 2,40% 1.274 5,80%
14 Gravidez, parto e puerpério 4.837 16,00% 2.550 11,60%
15 período perinatal 3.959 13,10% 1.938 8,80%
16 d.imunológicas 201 0,70% 175 0,80%
17 diferenciadas 312 1,00% 361 1,60%
18 local.n/específica) 256 0,80% 244 1,10%
19 Doenças e pert, mentais 85 0,30% 231 1,10%
20 induzidas p/ álcool/droga 26 0,10% 47 0,20%
21 drogas 263 0,90% 259 1,20%
22 Queimaduras 16 0,10% 74 0,30%
23 contacto c/serv.saúde 337 1,10% 584 2,70%
24 Traumatismos múltiplos significativos 52 0,20% 41 0,20%
25 humana 186 0,60% 77 0,40%
Total 30.241 100,00% 21.946 100,00%
Apurou-se desta forma que, com um perfil definido equivalente ao do Hospital Garcia de
Orta, as necessidades futuras a que o novo “Hospital Central do Alentejo” poderá
responder, no âmbito da sua área de influência regional, directa e indirecta, se aproximam
dos 22.000 doentes.
Será com base nesta procura, que não considera os doentes que recorreram à oferta privada
da região e da zona de Lisboa, que se projectará o cenário 2 em termos de actividade e
desempenho económico e financeiro.
O ponto de partida para esta rede é a capacidade já instalada nas diversas unidades
hospitalares. Os investimentos já realizados no passado, devem ser utilizados da melhor
forma possível, em termos qualitativos e quantitativos.
Nestas Redes tomam um papel primordial, pelo carácter multidisciplinar e transversal que as
caracteriza, a Rede de Referenciação das Urgências Hospitalares, a Rede de Referenciação
Oncológica e a Rede de Assistência Materno-Infantil.
2. Área Oncológica - No domínio da oncologia, cada unidade possui autonomia, sendo que
em Évora existe o Serviço de Anatomia Patológica que dá resposta a toda a região. O ponto
fulcral para um eficaz desenho da rede é a necessidade de criar, em Évora a Unidade de
Radioterapia do Alentejo que sirva toda a região. Em certos casos particulares que um
hospital não dê resposta, será assegurada resposta por uma das unidades regionais,
nomeadamente na cirurgia da Cabeça e Pescoço, tumores ósseos, tumores oftálmicos,
transplante de medula, etc. haverá Referenciação para fora da região.
A cirurgia oftalmológica existe actualmente nas três unidades hospitalares. Uma situação
mais específica, nomeadamente a cirurgia do vítreo, é actualmente realizada nos hospitais de
Beja e de Évora, existindo neste último dificuldade em tratar todos os doentes. O hospital de
Beja irá estudar a possibilidade de servir de referência a estes doentes. A Cirurgia Pediátrica
existe apenas no hospital de Évora. As situações deste foro que podem ser resolvidas pela
Cirurgia Geral são e continuarão a ser resolvidas a nível de cada hospital. As patologias mais
específicas continuarão a ser referenciadas para Évora. Nalguns casos especiais, em que
sejam necessários recursos mais diferenciados, continuarão a ser referenciados para hospitais
pediátricos, nomeadamente o hospital D. Estefânia. A urologia é uma valência actualmente
com grandes carências em toda a região. O hospital de Beja e o de Évora dão resposta
parcial às necessidades de cada distrito, sendo a situação mais difícil no distrito de Portalegre.
A unidade de Urologia do hospital de Évora deverá ser desenvolvida para apoiar Portalegre.
5. Área Médica - O problema maior nesta área é a infecciologia uma vez que é uma
especialidade onde não existe nenhum especialista na região. Os três hospitais asseguram a
assistência deste foro com a colaboração da Medicina Interna. Está prevista, na Rede de
Referenciação, a criação de uma unidade no hospital de Évora que sirva toda a região. Na
presente data, as patologias que colocam mais dificuldades específicas correspondem ao
VIH/SIDA e à hepatite. Cada hospital irá assegurar o tratamento dos seus doentes, no
entanto, os internamentos agudos por HIV serão referenciados de Portalegre para Évora. A
gastrenterologia existe nas três unidades hospitalares. O hospital de Évora irá assegurar
apoio à urgência e às CPREs do hospital de Portalegre. A psiquiatria existe nos três distritos.
Em termos de urgência, em caso de cobertura insuficiente nos outros hospitais, o hospital de
Évora irá assegurar o apoio em termos da região. As especialidades de endocrinologia e
reumatologia não contam com especialistas na região. Os doentes destes foros são atendidos
pela Medicina interna e, em casos especiais, referenciados a hospitais centrais.
O HESE relaciona-se hoje com centenas de fornecedores nas áreas das compras de
Produtos Farmacêuticos, Material Clínico, Material de Consumo Corrente, de Equipamentos
Médicos, de Construção Civil, Serviços de Hotelaria, Segurança, Limpeza, Lavandaria, etc. O
HESE desenvolveu ao longo dos anos uma política de outsourcing nas áreas da Segurança, da
Limpeza, da Alimentação e da Lavandaria. O volume financeiro aplicado em aquisições de
bens e serviços representou cerca de 46% em 2005.
Relativamente aos clientes, verifica-se que o principal cliente é o Serviço Nacional de Saúde,
quer através da facturação no âmbito do Contrato Programa quer da facturação às
Administrações Regionais de Saúde. Contudo, o HESE tem apresentado um excelente
desempenho nas prestações de serviços, tendo aumentado 32% em 2005 face a 2004.
O HESE representa uma das principais entidades públicas da região Alentejo, constituindo-
se como a entidade pública e privada com maior volume de emprego gerado. Para o
cumprimento da sua missão é de vital importância a sua interligação com a comunidade onde
se insere. Para o efeito, o Hospital tem desenvolvido Protocolos de Colaboração com
múltiplas entidades, das quais destacamos:
1. O Hospital da Misericórdia em Évora, que funciona desde 2002. Este Hospital tem oferta,
especialmente na área do ambulatório, em áreas como Cardiologia, Cirurgia Geral, Cirurgia
Pediátrica, Cirurgia vascular, Dermato-Venereologia, Endocrinologia, Endoscopias,
Imagiologia, Imunoalergologia, Neurofisiologia Clínica, Oftalmologia, ORL, Pneumologia e
Medicina Física e de Reabilitação.
Como suporte à sua actividade é cliente regular do HESE nas áreas da anatomia patológica,
patologia clínica, imunohemoterapia, e esterilização, para além de contar com a nossa
urgência e cuidados intensivos como retaguarda à sua actividade cirúrgica, na qual é
concorrente especialmente no âmbito do SIGIC.
2. O Hospital Infantil São João de Deus em Montemor-o-Novo, que funciona desde 1950.
Este Hospital tem uma lotação de 110 camas e tem como principais competências as áreas
de ortopedia e de Medicina Física e Reabilitação, fazendo-se aqui muitas intervenções
cirúrgicas em diversas áreas.
Também este Hospital é cliente do HESE nas áreas atrás referidas, e concorrente no âmbito
do SIGIC, especialmente na especialidade de ortopedia.
Neste sentido está ser preparado o início de actividade de duas unidades de convalescença
para o Alentejo duas unidades de cuidados de média duração, uma das quais no Hospital da
Misericórdia de Évora. O HESE em colaboração com esta política nacional e da ARSA
propõe-se criar uma Unidade de Convalescença até final de 2007, para internamentos de
curta duração, a qual integrará algumas camas para cuidados paliativos.
Existe ainda o Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental, cuja localização geográfica está
repartida pelo centro histórico na Rua Manuel do Olival (ambulatório) e na Quinta dos
Canaviais (Internamento), com todos os entraves que daí advêm quer para os Utentes, quer
em termos logísticos para a Gestão. De referir que apesar dos edifícios do Espírito Santo e
do Patrocínio estarem próximos fisicamente, estão separados por uma das vias públicas com
maior tráfego rodoviário da cidade, com funções de Estrada Nacional. Ver representação no
mapa 2, planta das áreas ocupadas.
11
10
8
Legenda:
7
1- Hospital da Misericórdia 6- Consulta de Urgência do Centro de Saúde ( CUCS )
2- Hospital Espirito Santo 7- Lavandaria
3- Hospital do Patrocínio 8- Oficinas
4- Hemodiálise 9- Anatomia Patológica 3
5- Escola Enfermagem 10- Morgue
11- Gabinete Medicina Legal
Destas valências, parte significativa constitui oferta para todo o Alentejo: Pneumologia,
Neonatologia, Imunoalergologia, Pedopsiquiatria, Hematologia, Cirurgia Plástica, Cirurgia
Pediátrica, Cirurgia vascular, Imunohemoterapia, Anatomia Patológica.
Efectivos
Relação Jurídica de Emprego N.º %
Nomeação 956 73,30%
Contrato Administrativo Provimento 107 8,20%
Contrato Trabalho a termo certo 222 17,00%
Prestação Serviços 2 0,20%
Requisição ou destacamento 8 0,60%
Outras Situações a) 19 1,50%
Total 1304 100,00%
a) Acumulação de funções
1 2
Idade Média
45
> 70 0 41,55
65-69 16 40
60-64 37 35
55-59 110
30
50-54 199
45-49 172 25
40-44 194 20
35-39 195
15
30-34 164
25-29 145 10
18-24 72 5
< 18 0
0 0
0 50 100 150 200 250
A distribuição dos serviços, com excepção do departamento de saúde mental, faz-se pelos
dois principais conjuntos edificados designados de Hospital Espírito Santo, que funciona
desde 1976 acoplado a um edifício pertencente à Misericórdia, com mais de 500 anos e pelo
qual se paga uma renda de 12 500 Euros Mensais, e por Hospital do Patrocínio, a funcionar
desde 1999. Para além da má funcionalidade existem problemas graves em termos de infra-
estruturas e de segurança de bens e pessoas, que não é possível resolver de forma definitiva.
Os activos existentes sob a administração do HESE foram avaliados pela Caixa Geral de
Depósitos em 35,5 milhões de euros e são susceptíveis de alienação numa operação
financeira de project finance.
Pela importância dos Edifícios e Equipamentos neste Plano de Negócios e que conduzem a
uma fundamentação da necessidade de se antecipar o início da construção do novo hospital,
juntamos em anexo, algumas fichas de caracterização detalhadas elaboradas pela DGIES
1. Internamento
Total de Doentes Saídos 14.456 14.797 14.274 15.089
Total de Doentes Equivalentes 12.815 13.062 12.559 14.005
GDH Médicos (Doentes equiv.) 8.822 8.843 8.433 9.516
GDH Cirúrgicos (Doentes equiv.) 3.993 4.219 4.126 4.489
Doentes Crónicos (Dias de Internamento) 5.509 4.991 4.515 4.380
2. Cirurgias em Ambulatório
Episódios 514 598 737 800
3. Consultas Externas
Total de Consultas Médicas 125.601 127.210 128.489 132.171
1ª Consultas 34.611 34.440 33.358 113.670
Subsequentes 90.990 92.770 95.131 18.501
4. Urgências
Atendimentos 58.375 60.361 63.005 64.839
5. Sessões em Hospital de Dia
Total de Sessões em Hospital de Dia 15.760 16.502 18.531 18.456
6. Produção Adicional SIGIC
GDH Cirúrgicos (Internamento) 0 263 36 400
GDH Cirúrgicos (Cir. Ambulatório)
7. Produção de MCDT's
N.º de MCDT's realizados 1.316.867 1.384.522 1.432.180 1.327.027
Consumidos internamente 1.261.594 1.301.232 1.338.247 1.281.020
Realizados para o exterior 55.273 83.290 93.933 46.007
RECEITAS
DESPESAS
SALDOS
Oportunidades:
1. Melhoria da Organização Interna: Logística, Reorganização
• Investimentos Previstos e em Curso na Região das Consultas Externas
(Alqueva, Base Aérea, Porto de Sines, Rodovias, TGV 2. Optimização dos Recursos – eficiência técnica e económica:
e Ferrovias, Indústrias Extractivas e Transformadoras, Turismo);
Redução da lotação – reorganização do Internamento;
• Localização e boas acessibilidades físicas e de Comunicações Criação de empresas na área dos MCDT´s; Unidade de
• Necessidades não satisfeitas em consultas e em cirurgias; Construção do Novo Hospital Cirurgia de Ambulatório
• Articulação com a rede Hospitalar da Região; 3. Desenvolvimento dos Sistemas e Tecnologias de Informação:
• Regulamentação dos cuidados continuados e paliativos; Integração da Informação e Hospital sem papel
• Turismo de elevada qualidade e sénior carente de cuidados de 4. Desenvolvimento de uma Política de Complementaridade em
saúde de qualidade; rede: cumprimento da rede de Referenciação nacional e
• 2ª Vaga de Construção de novos hospitais. articulação com a rede regional
5 . P O S I C I O N A M E N T O E S T R A T É G I C O D O H O S P I TA L
MISSÃO
O HESE é um hospital público geral, integrado na rede do S.N.S., da Região Alentejo, que desenvolve a
sua actividade dirigida à prestação de cuidados de saúde diferenciados, adequados e em tempo útil, garantindo
padrões elevados de desempenho técnico-científico, de eficaz e eficiente gestão de recursos, de humanização e
promovendo o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores.
VISÃO
O HESE existe para dar resposta às necessidades de cuidados de saúde diferenciados da população que
serve. Pretendemos que o HESE configure uma Unidade de Saúde moderna, eficiente, bem inserida na Rede
de Referenciação Nacional e com uma estrutura física e organizacional racional. Desejamos em especial uma
clara articulação com os outros hospitais da região e com os Cuidados de Saúde Primários, desempenhando o
HESE o papel de Hospital Central no Alentejo. Pretendemos alcançar a médio prazo o estatuto de
Hospital de Qualidade, com elevado grau de diferenciação tecnológica.
Importa compreender de forma esquemática a situação actual do HESE, aquilo que pode vir
a ser enquanto E.P.E e aquilo que virá a ser o seu papel no momento em que estiver em
actividade o novo Hospital Central. É esta visão que se pretende transmitir de seguida:
U RG Ê N C I A / E M E RG Ê N C I A
Para EPE, serão consolidadas as Vias Verdes AVCs e Coronária, introduzida a VMER, a
Cardiologia de Intervenção e a RMN.
Cardiologia de Intervenção
Via Verde Coronária
Cardiologia de Intervenção Via Verde AVCs
Cirurgia Vascular RMN VMER
Angiografia Digital
RMN Neurocirurgia Neurocirurgia
Angiografia Digital
Á R E A C I R Ú RG I C A
Cirurgia Ambulatório
NeuroCirurgia
Neurocirurgia
Angiografia Digital
ÁREA MÉDICA
Cardiologia de Intervenção
Via Verde Coronária
Via Verde AVCs
Serviço Reg. Reumatologia Unidade Convalescença
Unidade Infecciologia Unidade Paliativos
Serviço Reg. Nefrologia S. Regional Nefrologia
Serviço Reg. Neurologia
Serviço Hemodinâmica Serviço Reg. Reumatologia
Unidade Infecciologia
Á R E A M A T E R N O - I N FA N T I L
Na área materno-infantil o HESE tem já o seu papel definido com Hospital de Apoio
Perinatal diferenciado. Em EPE vai ser desenvolvida o diagnóstico pré-natal e as áreas do
desenvolvimento e da adolescência.
Pediatria Pediatria
Neonatalogia Neonatalogia
Cir. Pediátrica Cir. Pediátrica
Obstetrícia Obstetrícia
Ginecologia Ginecologia
DPN
Hospital de Apoio PeriNatal Diferenciado Hospital de Apoio PeriNatal Diferenciado
Desenvolvimento e
Adolescência
ONCOLOGIA
Na área oncológica o HSE está definido como primeira plataforma, dispondo das
especialidades necessárias para tratar as patologias de maior prevalência. Como EPE deverá
dispor de uma Unidade de Convalescença onde funcionem Cuidados Paliativos e uma
Unidade de Radioterapia, através da criação de uma empresa de capital misto.
O Hospital novo, dispondo de uma Urgência Polivalente com neurocirurgia, vai também
utilizar este recurso para tratamento da patologia oncológica.
Unidade Paliativos
Unidade Convalescença
Neurocirurgia
N E U RO C I Ê N C I A S
Psiquiatria Psiquiatria
Neurologia Neurologia
UAVCs UAVCs
Laboratório ecografia Laboratório ecografia
MFR MFR
Unidade Paliativos
Unidade Convalescença
RMN
Neurocirurgia Hospital de Dia
Neurocirurgia
6 . R E F O R M U L A Ç Ã O E S T R A T É G I C A E L I N H A S D E I N T E RV E N Ç Ã O
O HESE apresenta uma debilidade estrutural associada às suas instalações físicas. Enquanto
se mantiver em funcionamento nas actuais instalações não é possível eliminar a totalidade da
ineficiência, decorrente de custos quer de manutenção dos edifícios antigos e inapropriados
quer dos custos da dispersão da actividade por múltiplos edifícios.
Da análise SWOT resulta uma opção estratégica que se traduz na necessidade de construção
de um Hospital de substituição. Esta necessidade já foi perfeitamente identificada no estudo
da Escola de Gestão do Porto, colocando esta nova infra-estrutura como uma das
prioritárias do Ministério da Saúde. Face quer aos activos existentes susceptíveis de alienação
quer ao esforço de investimento necessário para manter a actual infra-estrutura em
funcionamento, entendeu-se que seria útil, analisar esta opção em detalhe, tendo em vista a
antecipação da sua concretização.
Naturalmente que os eixos de Actuação Estratégica são iguais nos dois cenários, apenas se
alterando as linhas de intervenção prioritárias que, no caso do novo hospital de reduzirão,
implicando uma poupança de cerca de 9,9 milhões de euros face ao cenário I. Serão
eliminadas a intervenção 2.3, as intervenções 4.1, 4.2., 4.3., 4.4, e reduzidas as intervenções
5.1., 5.2. e 5.3.
Objectivos:
Este projecto consiste na remodelação global da função de Gestão de Stocks com
implementação de uma nova farmácia e armazéns, na aquisição de um sistema de informação
integrado de gestão de medicamentos e farmácia, com prescrição médica electrónica. São
objectivos do projecto: contribuir para a redução dos custos de consumos de medicamentos;
contribuir para a redução do volume de existências de materiais de consumo nos serviços;
garantir a implementação dum sistema de gestão integrado do circuito do medicamento;
garantir a integração das funções técnicas e administrativas do serviço de farmácia; garantir
eficácia às necessidades de prescrição, validação e administração dos medicamentos; alargar
de forma substancial o sistema de distribuição por unidose no internamento.
Impactes na Organização:
Tabela 28 – Impactes da reorganização da logística
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
Na eficiência operacional e/ou económica…
Objectivos:
Esta linha de intervenção irá permitir concentrar toda a actividade de consultas externas no
Hospital do Patrocínio, libertando espaços no Hospital do Espírito Santo destinados à
implementação da cirurgia de ambulatório. Esta intervenção permite adequar as instalações
das consultas externas às necessidades dos doentes, aumentando a sua comodidade, através
da ocupação de um outro espaço mais funcional que permita a consolidação do crescimento
da actividade. Para o efeito será realizada obra de construção civil, já contratualizada com o
empreiteiro e parcialmente financiada, será criado um call center para permitir reduzir a
ineficiência provocada pela ausência dos doentes às consultas externas, será iniciada já em
2006 o agendamento directo de consultas a partir dos Centros de Saúde. Esta intervenção, a
par de melhorias organizacionais como a oferta articulada entre a medicina interna e as
especialidades médicas, terá um contributo importante para a redução das listas de espera
naquelas especialidades e noutras mais problemáticas, como a oftalmologia.
Impactes na Organização:
Tabela 29 – Impactes da reorganização das consultas externas
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Aumento no número de consultas* 8.000 5.000 5.000 18.000
Nota:
(*) No ano de 2005, os registos do SONHO apontam para 19.413 consultas que não se efectivaram
devido ao absentismo.
Objectivos:
Este projecto consiste na reorganização da área do internamento, com a criação de uma
unidade de convalescença, fecho do internamento de Psiquiatria na Quinta dos Canaviais e
instalação do mesmo nas actuais instalações das especialidades médicas do Hospital do
Patrocínio, passando estas para o edifício do Espírito Santo como contrapartida do
encerramento de camas cirúrgicas. Esta linha de intervenção representa o esforço máximo de
racionalização possível nas actuais instalações e que representa um ganho significativo para
os doentes e um amento da eficiência do hospital. Esta reorganização permite a criação de
uma unidade de convalescença integrada na rede de cuidados continuados, incluindo algumas
camas para cuidados paliativos.
Em concreto, pretende-se passar de uma lotação total de 384 camas para 345, incluindo
nestas 22 da unidade de convalescença, que serão fundamentais para se alcançar ganhos de
eficiência na gestão das camas traduzidos na redução da demora média.
Impactes na Organização:
Tabela 31 – Impactes da reorganização do internamento
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Redução da demora média 7 dias 6,5 dias 6 dias 6 dias
Redução do número de camas 384 340 340 340
Objectivos:
Este projecto tem como objectivo a constituição de duas empresas S.A. para investimento e
gestão de serviços na área dos MCDT. Será criada uma empresa detida pelo HESE em 51%
que ficará responsável por todas as análises do hospital e se posicionará como líder do
mercado regional nesta área. Será ainda criada uma outra empresa destinada a construir e
explorar a Unidade de Radioterapia que servirá todo o Alentejo, permitindo que todos os
doentes do Alentejo se desloquem a Lisboa, como actualmente acontece, com elevados
custos quer financeiros quer sociais.
Impactes na Organização:
Tabela 32 – Impactes da criação de S.A.
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
Na eficiência operacional e/ou económica…
Redução de custos de exploração da Patologia Clínica*. 383.669 627.718 621.469 1.632.856
Redução de custos c\ radioterapia** 93.034 96.238 189.272
Eliminação dos custos de transporte associados às
viagens a Lisboa para radioterapia. 418.348 432.757 851.105
Notas:
(*) Os custos de exploração do serviço de patologia clínica em 2005 ascenderam a 2,8 milhões de
Euros. Estimam-se ganhos de eficiência de 15%. A eliminação dos custos c\ pessoal far-se-á
progressivamente (80% 2007 e restantes 20% em 2008).
(**) Os Custos com radioterapia em 2005 foram de 465.170 €, estima-se uma redução de 20% nos
custos.
Objectivos:
Este projecto tem por objectivo a criação de uma área de ambulatório com quatro salas,
sendo que uma delas será utilizada como laboratório de hemodinâmica, tendo em vista
aumentar significativamente a cirurgia de ambulatório bem como diferenciar o hospital
através da realização de cardiologia de intervenção.
Impactes na Organização:
Tabela 33 – Impactes da criação de unidade de cirurgia de ambulatório
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Aumento da actividade cirúrgica em ambulatório (∆) 1.200 500 500 2.200
Objectivos:
O projecto de implementação do sistema de informação global do HESE tem por objectivo
dotar os vários serviços de prestação de cuidados de saúde do Hospital de um sistema de
atendimento, vigilância e acompanhamento de utentes inovador. Trata-se de uma solução
especialmente concebida para aumentar a satisfação dos utentes e profissionais que
desempenham funções nesta instituição através de uma eficiente prestação de cuidados de
saúde. Permitirá ainda uma melhoria do controlo e monitorização das actividades e da
produtividade dos profissionais. Este projecto insere-se num ambicioso projecto de
informatização da actividade clínica ao nível da Urgência, Internamento, Consulta Externa,
Bloco Operatório e MCDT. Nos MCDT o projecto consiste na instalação de um sistema de
digitalização, arquivo e comunicação de imagens, permitindo o acesso de imagens
radiológicas e ecográficas a vários pontos do hospital. Nas outras áreas consiste na instalação
do software alert. Está ainda previsto a implementação de um sistema tipo ERP que permita
no back-office um controlo e integração de toda a informação.
Impactes na organização:
Tabela 34 – Impactes da informatização de activ. cirúrgica e digitalização de imagens
Determinação de impacto 2006 2007 2008 2009 Total
No nível de produção / Serviços prestados…
Ganhos significativos na melhoria do registo de toda a
actividade. x x x
Notas:
(*) Foi estimado um incremento de 10% dos proveitos resultantes da prestação de serviços.
Objectivos:
Pretende-se a implementação de um sistema ERP que permita no back-office um controlo e
integração de toda a informação administrativa e financeira com a área da produção. Uma
vez que o IGIF deixou de ser produtor de soluções, parece inevitável que se evolua para uma
solução desta natureza.
Impactes na Organização:
Objectivos:
Este projecto tem como objectivos específicos a implementação de um espaço dedicado à
realização de sessões de hemodiálise em doentes portadores de HIV e/ou hepatite, tal como
recomendado pela Inspecção Geral da Saúde, bem como modernizar a unidade de forma a ir
de encontro ao DL 505/99 nomeadamente em relação às condições de acolhimento dos
doentes.
Impactes na Organização:
Na qualidade dos cuidados prestados com a melhoria das condições de acolhimento e
tratamento dos doentes.
Objectivos:
Este projecto tem como objectivo a criação de três espaços (no total) de isolamento na
medicina interna e especialidades médicas, de forma a permitir o correcto isolamento dos
doentes em casos de infecções graves o que à data não é possível com as consequências
inerentes a isso.
Impactes na organização:
Na qualidade dos cuidados prestados com a criação de condições que impeçam a criação e
proliferação de infecções.
Objectivos:
Este projecto consiste na renovação do serviço de ortopedia, por forma a criar condições
para a diferenciação técnica do serviço aumentando a sua eficiência garantindo a prestação
de serviços humanizados e de qualidade.
Impactes na organização:
Na eficiência operacional e económica com a redução da demora média do serviço de
ortopedia de 18,3 em 2005 para 10 dias a partir de 2008.
Objectivos:
Este projecto consiste na abertura de um novo espaço de reabilitação, que permitirá uma
concentração do esforço com o consequente aumento da oferta de tratamentos numa área
bastante carenciada, possibilitando um incremento de qualidade ao nível da reabilitação
física, neurologia e apoio à futura unidade de convalescença.
Impactes na organização:
Aumento da eficiência operacional com a melhora da capacidade de resposta e articulação
com os serviços de ortopedia, neurologia e medicina interna.
Objectivos:
Este projecto consiste na ampliação da Actual Unidade de Cuidados Intensivos para 10
camas, por forma a responder à crescente procura de cuidados intensivos bem como
assegurar os cuidados intensivos aos doentes cardiológicos alvo de cardiologia de
intervenção, condição indispensável para a correcta exploração do laboratório de
hemodinâmica. Vai permitir ainda, realizar uma pequena reformulação do layout do serviço
de urgência, bem como permitir receber/evacuar doentes através do Heliporto em condições
atmosféricas adversas e/ou noite.
Impactes na organização:
Aumento da Produção através do aumento do n.º de camas da UCI, de 5 para 10, garantindo
a idoneidade da unidade.
Objectivos:
A integração progressiva com os cuidados de saúde primários contempla a possibilidade de
marcação directa de consultas, a partir do Centro de Saúde, no momento em que ao doente,
na consulta com o seu médico de família, lhe é proposta a Referenciação para uma consulta
hospitalar. O HESE irá criar, através do seu site na Internet, o mecanismo de interface para
este agendamento interligado com o SONHO e permitindo que os doentes possam também
confirmar a sua consulta. Os doentes irão receber a confirmação da consulta por canais
alternativos, carta, mensagens sms e telefone.
Impactes na organização:
Esta marcação directa permite ganhos de acessibilidade, de humanização e de racionalização
de recursos administrativos evitando a duplicação de actos. Contribui igualmente para
conceber, em termos organizacionais, a integração formal das estruturas hospitalares com os
centros de saúde. Esta linha prioritária representa elevados ganhos de saúde e de
comodidade para os utentes.
Objectivos:
Na presente data, a maior parte das análises clínicas correspondentes aos utentes dos Centros
de Saúde, requisitadas quer a nível dos Cuidados de Saúde Primários quer a nível das
consultas hospitalares são efectivadas no âmbito de serviços convencionados. O presente
projecto prevê aproveitar a capacidade instalada no HESE, de recursos humanos e técnicos,
para realizar a generalidade desses processos laboratoriais no próprio hospital.
Impactes na organização:
Este projecto vai permitir o aproveitamento da capacidade instalada com óbvia contenção de
custos.
Objectivos:
Os utentes que necessitam de fazer medicação crónica com anticoagulantes, devem realizar
controlo laboratorial periódico, muitas vezes semanal, associado a consulta de aferição da
terapêutica. Estes procedimentos têm implicado a deslocação do utente ao HESE. O
presente projecto tem como objectivo que a colheita e análise laboratorial sejam realizadas a
nível dos Centros de Saúde tal como a própria correcção terapêutica, em articulação com a
consultoria técnica do Serviço de Patologia Clínica hospitalar.
Impactes na organização:
Este projecto vai implicar maior racionalização dos recursos hospitalares, diminuição
significativa da necessidade de transporte dos doentes e ganhos de humanização. Em
contrapartida, vai ter impacto financeiro negativo, uma vez que o HESE vai deixar de poder
facturar um número significativo de consultas.
Objectivos:
Este projecto consiste na modernização e aquisição de diverso equipamento
médico/cirúrgico durante os próximos três anos e meio, bem como, na aquisição de um
aparelho de ressonância magnética que irá permitir diferenciar o hospital na área do
diagnóstico e simultaneamente baixar os custos de exploração associados à aquisição dos
exames. A modernização dos equipamentos justifica-se porque os orçamentos anuais e os
programas comunitários não têm sido suficientes para cobrir todas as necessidades, havendo
serviços totalmente obsoletos como é o caso do ORL onde se pretende aumentar a
actividade.
Impactes na organização:
Aumento da eficiência operacional através da redução de custos de manutenção e tempos de
paragem devido à antiguidade dos equipamentos.
Redução de custos nos exames de Ressonância magnética em 413.757 Euros até 2009 (os
custos com Ressonância magnética anuais são de 331.083 Euros).
Objectivos:
Este projecto consiste na remodelação das infra-estruturas em mau estado, climatização do
edifício do Espírito Santo, elaboração/execução do plano de segurança interno,
implementação de uma nova unidade de esterilização, substituição da rede de águas,
remodelação da rede eléctrica e criação do parque de resíduos.
Impactes na organização:
Aumento da produção porque a unidade de esterilização é factor crítico de sucesso para o
aumento da produção cirúrgica, a nova unidade de esterilização permitirá também ao
hospital dar resposta às necessidades da sub-região.
Objectivos:
O Conselho de Administração criou recentemente um Gabinete de Comunicação e
Marketing. Não pretende ser gabinete de imprensa. Pretende-se que este Gabinete
desenvolva instrumentos de comunicação interna e externa para promover o conhecimento
interno sobre as competências existentes na organização e fomentar um forte espírito de
equipa. Para o exterior, importa reforçar a ligação com a comunidade informando sobre as
matérias do hospital de interesse geral. Serão criados suportes electrónicos de comunicação e
uma revista do HESE.
Objectivos:
Este projecto consiste na implementação de um sistema de melhoria contínua da qualidade,
tendo como objectivo a continuidade da certificação de serviços/unidades e melhorias
qualitativas quer na humanização dos serviços quer na organização do layout hospitalar e sua
identificação que permita melhorar a acessibilidade dos utentes aos diferentes serviços.
Pretende-se aplicar de forma sistemática inquérito à satisfação dos doentes.
Impactes na organização:
Melhoria na qualidade organizacional e dos cuidados prestados e aumento do índice de
satisfação dos utentes.
Objectivos:
A qualificação dos colaboradores é fundamental para a qualidade de desempenho
organizacional. Por isso serão desenvolvidas iniciativas que promovam o aumento desta
qualificação, quer através de acções de formação em contexto de trabalho quer em sala. A
formação dos profissionais que estão em contacto com o público merecerá particular
atenção.
Impactes na organização:
Aumento da qualidade dos serviços de saúde
Objectivos:
Os responsáveis pelos diferentes serviços serão fortemente incentivados a frequentar um
curso em Gestão de unidades de Saúde a ministrar pela Universidade de Évora. Não é
aceitável que um Director de Serviço responda por afectação de recursos directos à
actividade que dirige, sem dominar instrumentos básicos de gestão.
Impactes na organização:
Esta linha terá impacte, a prazo, no aumento da eficiência económica, através da capacitação
dos dirigentes para actuar de forma adequada sobre os custos.
Observação: Aplicável aos dois cenários e não se prevê investimento directo nesta acção,
procurando-se parcerias financiadoras da formação
Objectivos:
Gerir o HESE de forma empresarial exige uma intervenção ao nível do reforço dos quadros
intermédios qualificados e uma redução de efectivos nas áreas onde a racionalização o
permita e da forma que a legislação o permita.
Impactes na organização:
Aumento da qualidade das actividades de gestão e controlo.
Observação: Aplicável aos dois cenários, embora no cenário do novo hospital, seja possível
aumentar de forma substancial os ganhos associados à redução de efectivos.
Objectivos:
Submeter todos os colaboradores à avaliação pelo SIADAP.
Impactes na organização:
Aumento da responsabilização de todos os intervenientes nas diversas actividades da
organização, que terá impacto directo na melhoria dos serviços prestados aos utentes.
Objectivos:
Pretende-se criar um sistema de recompensa associado ao desempenho que possa servir de
base para negociação de incentivos em função da concretização das metas definidas em cada
serviço.
Impactes na organização:
Esta intervenção terá impacto na qualidade dos serviços prestados em resultado da
motivação dos profissionais que desta forma podem ver o seu mérito reconhecido.
6.2.1. Justificação
• As insuficiências críticas das instalações actuais deste Hospital não são resolúveis no
quadro normal de uma política de investimentos, como seja o caso da existir uma
Estrada Nacional a separar os dois principais conjuntos edificados: Hospital do
Espírito Santo e Hospital do Patrocínio, que implica a duplicação de estruturas e a
ineficiência na prestação de cuidados. O esforço de reorganização e de optimização
de recursos que este plano reflecte, representa o limite máximo de intervenção nas
actuais instalações.
Assim os custos operacionais foram estimados tendo por base o estudo comparado dos
custos unitários de 12 grandes Hospitais referentes ao ano de 2004, conforme tabelas que
seguem e no pressuposto de se reduzirem os índices de sobrecusto identificados face à
médias dos 12 ou dos melhores 6.
No caso do internamento constata-se que o actual Hospital evidencia os índices de 1,35 face
às médias dos melhores 6 e de 1,19 face á média do grupo. Espera-se exequível atingir a
média dos melhores 6.
Tentou-se que toda a abordagem fosse feita a preços de 2006, considerando assim apenas os
acréscimos resultantes de aumentos de volume de actividade ou de alteração da estrutura de
custos/proveitos.
As projecções e posterior análise foram desenvolvidas para os dois cenários de acordo com
as duas opções estratégicas apresentadas. De forma a possibilitar a sua comparabilidade,
tentou-se também sintetizar em alguns mapas e gráficos a evolução de alguns indicadores
operacionais.
7.1 Pressupostos
A imputação dos custos das secções auxiliares foi efectuada de acordo com os critérios que
se encontram actualmente definidos, assumindo para os anos estimados os mesmos
coeficientes de imputação de custos.
Actividade de Internamento
17.000 8,00
16.000 6,00
15.000 4,00
14.000 2,00
13.000 0,00
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Na sua globalidade o número de doentes equivalentes regista uma evolução progressiva, com
especial destaque para os anos de 2006 e 2007 onde a melhor afectação e aplicação de
recursos e a criação da unidade de cirurgia de ambulatório serão os dois factores
preponderantes para tal performance.
No que a valores monetários diz respeito, duas realidades determinam a variação favorável
dos resultados: os aumentos previstos na actividade e a maior eficiência na afectação de
recursos, nomeadamente em resultado da redução da demora média.
3.000 €
2.500 €
2.000 €
1.500 €
1.000 €
500 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009
Proveito médio por doente equiv. Custo médio por doente equiv.
Hospital de Dia
Não estando previstas alterações significativas na estrutura produtiva deste tipo de serviços,
estimou-se um crescimento anual na ordem dos 4%, reflexo do aumento contínuo da
procura deste tipo de serviços.
Tabela 46 – Indicadores de actividade de Hospital de Dia
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de Sessões 18.531 18.456 19.618 20.196 20.791
HD Quimioterapia 5.999 5.787 6.076 6.380 6.699
HD Nefrologia 9.011 9.036 9.036 9.036 9.036
HD Outras especialidades 3.521 3.633 4.506 4.780 5.055
(∆%) . 12% 0% 6% 3% 3%
O gráfico que a seguir se apresenta deixa claro o esforço de convergência que se pretende
para o hospital, esforço esse que terá como frutos a redução em cerca de 40% a situação
operacional deficitária.
Hospita l de Dia
350 €
300 €
250 €
200 €
150 €
100 €
50 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009
Urgência
As previsões de evolução dos episódios de urgência assentaram numa análise de tendência
fundamentada na evolução destas no passado recente. A menos que se verifique alguma
alteração ao nível da estrutura assistencial da região, as previsões apontam para um reduzido
crescimento que anualmente se situará perto dos 1,5%.
Tabela 48 – Indicadores de actividade de Urgência
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de atendimentos 63.005 64.839 65.500 66.500 67.500
(∆%) . 4% 3% 1% 2% 2%
O serviço de urgência deste hospital, a exemplo do que se sucede com parte significativa dos
hospitais distritais a nível nacional, regista performances económicas muito deficitárias. Tal
situação tem a sua fundamentação na necessidade de garantir a resposta mais diferenciada de
urgência/emergência da Região Alentejo, com um custo de eficácia muito elevado, face à
baixa densidade populacional e enorme dispersão geográfica. Tais constrangimentos não
podem ser ultrapassados através de medidas de gestão. No entanto, não se descuidará de
todo as premissas de racionalização de recursos, nomeadamente através da revisão de escalas
de urgência, de forma a tentar minimizar o seu custo líquido.
Tabela 49 – Resultados operacionais de Urgência
Resultados Operacionais 2005 2006 2007 2008 2009
Custo médio por episódio 202 € 214 € 207 € 200 € 193 €
(∆%) . 0% 6% -4% -3% -3%
Proveito médio por episódio 90 € 91 € 101 € 101 € 101 €
(∆%) . - 2% 10% 0% 0%
Resultado operacional unitário -113 € -123 € -106 € -99 € -93 €
(∆%) . - -9% 14% 7% 6%
Resultado operacional -7.115.977 € -7.967.995 € -6.950.052 € -6.582.250 € -6.267.772 €
Mais uma vez é tentada a convergência entre custos e proveitos unitários, prevendo-se um
acréscimo anual de 3% nas receitas unitárias e um decréscimo de igual montante nos custos
unitários por episódio. O sucesso neste caso não é tanto, muito por força da realidade que
caracteriza a região onde se insere o hospital (n.º de urgência diminuto relativamente à
polivalência que lhe é exigida).
Urgê ncias
250 €
200 €
150 €
100 €
50 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009
Consultas Externas
70 €
60 €
50 €
40 €
30 €
20 €
10 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009
10 Contrato-programa para 2006 estipula um preço de 67 € por consulta e de 104 € por atendimento de urgência.
Serviços de MCDT´s
Os incrementos de actividade previstos têm que obrigatoriamente ser sinónimo dum maior
consumo de meios complementares de diagnóstico e terapêutica (MCDT’s). No entanto, não
obstante dos esforços de racionalização já desencadeados, pensa-se existir alguma margem
de contenção no que aos consumos de MCDT’s diz respeito, com especial atenção para os
exames requisitados ao exterior.
Tabela 52 – Indicadores de actividade de produção de MCDT’s
Indicadores de Actividade 2005 2006 2007 2008 2009
N.º de MCDT's realizados 1.317.131 1.327.027 1.380.561 1.400.976 1.414.678
(∆%) . 3% 1% 4% 1% 1%
N.º de MCDT's realizados p\ exterior 46.007 46.007 48.307 50.723 53.259
(∆%) . 21% 0% 5% 5% 5%
Encontra-se também prevista a criação duma empresa para a área da patologia clínica que,
fruto da maior rentabilização do serviço, permitirá ganhos de eficiência na ordem dos 15% e
que terão reflexo nos custos unitários das análises.
MCDT's realizados p\ exterior
40,0 €
35,0 €
30,0 €
25,0 €
20,0 €
15,0 €
10,0 €
5,0 €
0,0 €
2005 2006 2007 2008 2009
Plano de Investimentos
A identificação e fundamentação dos investimentos necessários para concretizar as linhas de
actuação definidas e enquadradas nos eixos prioritários acima identificados, foi desenvolvida
de forma detalhada em documento próprio. Nele são identificadas dez linhas de acção,
enquadrando cada uma delas e estimando custos de investimento e respectivos impactos,
não só económicos como em muitos dos casos de melhoria de eficiência e qualidade que não
é possível reflectir numericamente. O período de recuperação do investimento foi calculado
em 3 anos e 224 dias. Apresenta-se assim síntese do plano de investimento a realizar:
Tabela 54 – Plano de Investimento
Plano de Investimento 2006 2007 2008 2009 Total
3% 5%
25%
31%
36%
#REF! Edif ícios e outras construções
Equipamento básico Equipamento Administrativos e inf ormático
Investimentos Financeiros
Fontes de Financiamento
O financiamento de parte significativa de alguns dos investimentos encontra-se desde já
assegurado através de candidaturas a fundos estruturais. No seu total, as comparticipações já
asseguradas representam 31% do esforço de investimento o que permite reduzir as
necessidades de capitais próprios.
Tabela 55 – Fontes de Financiamento
Fontes de Financiamento 2006 2007 2008 2009 Total
Ainda relativamente aos resultados operacionais, o gráfico que a seguir se apresenta deixa
clara a evolução positiva ao nível dos resultados operacionais com melhorias significativas e
sustentadas ao nível de todas as linhas de produção
Resultados Líquidos
2 .0 0 0 .0 0 0
1.0 0 0 .0 0 0
0
-1.0 0 0 .0 0 0 2006 2007 2008 2009
-2 .0 0 0 .0 0 0
-3 .0 0 0 .0 0 0
-4 .0 0 0 .0 0 0
-5.0 0 0 .0 0 0
-6 .0 0 0 .0 0 0
-7.0 0 0 .0 0 0
Estrutura de Prove itos Ope racionais (2006) Estrutura de Prove itos Ope racionais (2009)
5% 14% 5% 19%
81% 76%
Prestações de serviços Transf. e subsídios correntes obtidos Prestações de serviços Transf. e subsídios correntes obtidos
Outros proveitos e ganhos operacionais Outros proveitos e ganhos operacionais
Es trutura de Cus tos Ope racionais (2006) Es trutur a de Cus tos Ope r acionais (2009)
4%
5% 23%
24%
51%
51% 22%
20%
Consumo de matérias FSE Custos c\ Pessoal Outros Consumo de matérias FSE Custos c\ Pessoal Outros
Se do lado dos custos não se verificam alterações no peso relativo das diferentes rubricas que
compõem a sua estrutura, o mesmo já não se verifica no que aos proveitos diz respeito.
Evidencia-se o aumento da componente de proveitos resultantes da prestação de serviços
em substituição das transferências e subsídios correntes por parte do Estado.
Tendo por base as previsões para a actividade económica do hospital estima-se assim a
seguinte evolução ao nível das rubricas financeiras11.
Tabela 57 – Evolução das principais rubricas do Balanço
Activo 2006 2007 2008 2009
Imobilizado Líquido 54.626.099 66.993.240 66.708.114 64.909.120
Circulante
Existências 1.597.232 1.381.893 1.375.915 1.405.658
Dívidas de terceiros 9.486.934 8.931.696 5.940.598 5.967.200
Disponibilidades 29.201.960 17.214.798 15.051.508 17.873.064
Total do Activo líquido 94.912.225 94.521.628 89.076.135 90.155.042
120.000.000 €
100.000.000 €
80.000.000 €
60.000.000 €
40.000.000 €
20.000.000 €
0€
2005 2006 2007 2008 2009
11 A consulta dos balanços analíticos em detalhe pode ser feita no ficheiro “HES – Mapas financeiros”
Iniciando a análise de indicadores pelos rácios operacionais, de acordo com o que foi
anteriormente referido, é evidente a melhoria nos prazos de liquidação de despesas e receitas.
Tabela 58 – Rácios operacionais
Rácios Operacionais 2006 2007 2008 2009
Prazo médio de recebimentos (dias) 210 180 120 120
Prazo médio de pagamentos (dias) 120 120 90 90
Duração Média de Existências (dias) 31 31 31 31
Tentar-se-á incutir uma política de pagamentos a 90 dias, tentando assim beneficiar também
de melhores condições financeiras, e, assumindo uma maior operacionalidade dos
mecanismos de pagamento do principal “cliente” que são as restantes instituições do
Ministério da Saúde, registar prazos de recebimento na ordem dos 120 dias.
250
200
150
100
50
0
2006 2007 2008 2009
4 ,0%
2 ,0%
0 ,0%
20 06 2 00 7 2 00 8 20 0 9
-2 ,0%
-4 ,0%
-6 ,0%
-8 ,0%
-10 ,0%
Como é possível observar no gráfico em baixo apresentado, a instituição vivia em 2003 uma
situação extremamente deficitária. Prevê-se que a implementação do plano de negócios
apresentado permita suportar duma forma sustentada a situação muito mais equilibrada que
advirá da entrada de capitais a quando da constituição do capital social.
Autonomia Financeira
100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
0%
20 03 2004 2005 200 6 2007 20 08 2009
-20 %
-40 %
Liquidez Geral
200%
150 %
10 0 %
50 %
0%
2006 2007 2008 2009
Este cenário contempla uma redução dos investimentos a realizar nas actuais instalações, no
montante de 9,9 milhões de Euros face ao cenário I (manutenção nas actuais instalações a
médio prazo). O período de recuperação do investimento estima-se em cerca de 3 anos.
Investimento Total
Tabela 63 – Investimento Total (cenário II)
Investimento Total Total Fontes de Financiamento Total
Imobilizado incorpóreo 4.933.959,68 PIDAC 1.305.748,00
Imobilizado corpóreo FEDER 4.526.910,50
Terrenos e recursos naturais 0,00 Alienação de Património 35.500.000,00
Edifícios e outras construções 59.961.246,32 Capitais Próprios 67.127.236,96
Equipamento básico 32.096.510,16 Sub-total 108.459.895,46
Equipamento Geral 10.575.679,29
Investimentos Financeiros 892.500,00
Investimento Total 108.459.895,46
1% 5% 1% 4%
10%
33%
30%
54% 62%
13 Estimativa efectuada tendo por base valores de 2002, actualizados a uma taxa de 4%.
Projecção Operacional
As previsões de actividade tiveram por base aquela que será a nova realidade do hospital
enquanto hospital central, devidamente enquadradas pelas expectativas de evolução futura da
procura.
Também os custos e proveitos unitários reflectem aquela que será uma nova realidade. Os
proveitos foram ajustados considerando os valores do contrato-programa de 2006 para este
tipo de hospitais para os utentes SNS e de acordo com a portaria n.º 132/2003 para as
restantes entidades. Relativamente às estimativas avançadas para os custos, foram
observados os valores apresentados por um grupo de referência de 12 “grandes” hospitais
distritais e dois Centrais (Braga e Garcia de Orta) em 2004 assumindo-se a correcção dos
actuais índices de sobrecusto registados pelo hospital, face a médias daquele grupo.
Não obstante da significativa melhoria dos resultados operacionais entre 2006 e 2009, apenas
a passagem para a nova estrutura produtiva permitirá registar resultados positivos na unidade
de internamento e cirurgia de ambulatório.
Inte rnam e nto (re s ultados ope racionais )
M i l hõe s
2,00
0,00
-2,00
-4,00
-6,00
-8,00
-10,00
-12,00
-14,00
2006 2007 2008 2009 A no 1 A no 2 A no 3
- Hospital de Dia
M i l hõe s
0,50
0,00
-0,50
-1,00
-1,50
-2,00
-2,50
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
- Urgências
Tabela 66 – Actividade operacional de Urgências (cenário II)
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
N.º de atendimentos 64.839 65.500 66.500 67.500 68.175 68.857 69.545
SNS 51.000 51.745 52.535 53.325 53.858 54.397 54.941
Outras entidades 13.839 13.755 13.965 14.175 14.317 14.460 14.605
(∆%) . 3% 1% 2% 2% 1% 1% 1%
Como é possível observar no gráfico que de seguida se apresenta, mais uma vez é clara a
diferença de desempenho que se prevê ser possível alcançar aquando da nova realidade.
Urgê ncia (re s ultados ope racionais )
M i l hõe s
1,00
0,00
-1,00
-2,00
-3,00
-4,00
-5,00
-6,00
-7,00
-8,00
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
- Consultas Externas
Tabela 67 – Actividade operacional de Consultas Externas (cenário II)
Indicadores de Actividade 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
N.º de consultas 132.171 140.171 145.171 150.171 154.676 154.676 154.676
SNS 113.670 120.547 124.847 129.147 133.021 133.021 133.021
Outras entidades 18.501 19.624 20.324 21.024 21.655 21.655 21.655
(∆%) . 3% 6% 4% 3% 3% 0% 0%
M i l h õe s
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
-0,50
2006 2007 2008 2009 A no 1 A no 2 A no 3
Resultados económicos
De acordo com as estimativas avançadas para cada uma das linhas de produção, o
desempenho económico do hospital prevê-se positivo a partir de 2009, registando
incrementos contínuos e consolidados nos seus resultados em consequência da crescente
utilização da capacidade inicialmente instalada.
Tabela 68 – Resultados económicos (cenário II)
Resultados Económicos 2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Proveitos e Ganhos Financeiros 68.999.221,28 68.311.974,71 69.668.397,68 71.326.318,91 70.092.409,60 71.412.056,50 72.741.685,76
Custos e Perdas Financeiros 76.758.806,34 72.216.008,68 70.667.110,26 70.596.265,41 67.670.405,11 68.808.112,09 69.952.615,19
Resultados Operacionais -7.759.585,06 -3.904.033,97 -998.712,58 730.053,50 2.422.004,50 2.603.944,41 2.789.070,57
(∆%) . 50% 74% 173% -232% -8% -7%
Resultados Financeiros 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00 99.129,00
Resultados Correntes -7.660.456,06 -3.804.904,97 -899.583,58 829.182,50 2.521.133,50 2.703.073,41 2.888.199,57
(∆%) . - 50% 76% 192% 204% 7% 7%
Resultados Extraordinários 1.913.395,86 1.038.571,30 384.533,16 -73.594,58 -73.594,58 -73.594,58 -73.594,58
Resultados Líquidos -5.747.060,20 -2.766.333,68 -515.050,42 755.587,92 2.447.538,92 2.629.478,84 2.814.604,99
(∆%) . 52% 81% 247% 224% 7% 7%
O gráfico que de seguida se apresenta, sintetiza duma forma clara aquela que se espera ser a
realidade do desempenho operacional do hospital de Évora. O esforço de investimento a
realizar aquando da passagem a EPE permitirá obter significativos ganhos de eficiência.
5,00
0,00
-5,00
-10,00
-15,00
-20,00
-25,00
2006 2007 2008 2009 Ano 1 Ano 2 Ano 3
Cenário I - Resultados Operacionais -7.760.585,06 -2.909.518,43 -431.882,07 1.334.493,42 1.334.493,42 1.334.493,42 1.334.493,42
Cenário II - Resultados Operacionais -7.759.585,06 -3.904.033,97 -998.712,58 730.053,50 2.422.004,50 2.603.944,41 2.789.070,57
(Diferenças) 1.000,00 -994.515,54 -566.830,51 -604.439,92 1.087.511,08 1.269.450,99 1.454.577,15
Cenário I - Resultados Líquidos -5.748.133,93 -1.768.026,57 56.046,84 1.363.246,75 1.363.246,75 1.363.246,75 1.363.246,75
Cenário II - Resultados Líquidos -5.747.060,20 -2.766.333,68 -515.050,42 755.587,92 2.447.538,92 2.629.478,84 2.814.604,99
(Diferenças) 1.073,73 -998.307,11 -571.097,26 -607.658,83 1.084.292,17 1.266.232,09 1.451.358,24
Parece-nos assim que, mais do que a comparação dos dois cenários, cujos resultados até
2009 diferem apenas devido ao diferente número de medidas de acção desenvolvidas,
importa salientar as diferenças entre duas realidades distintas como o são o funcionamento
nas actuais instalações (com todas as limitações e insuficiências já relatadas) e aquela que
decorrerá do Novo Hospital Central.
As figuras que se seguem ilustram bem aquelas que são duas realidades bem diferentes.
Milhões de Resulta dos operacionais por linha de produçã o Milhões Resultados operacionais por linha de produção
Euros de Euros (novo hospital)
(actua is insta la çõe s)
5,00 4,50
4,00
0,00
3,50
3,00
-5,00
2,50
-10,00 2,00
1,50
-15,00
1,00
0,50
-20,00
0,00
-25,00 -0,50
2006 2007 2008 2009 A no 1 Ano 2 Ano 3
Internamento Hospital de Dia Urgência Consultas Externas MCDT's Internamento Hospital de Dia Urgência Consultas Externas MCDT's
Se num mero exercício académico projectarmos a rendibilidade dos capitais próprios para os
primeiros anos de actividade do novo hospital, com base nos resultados estimados e o valor
dos capitais próprios ventilado para 2009, verifica-se que os resultados previstos possibilitam
a obtenção duma rendibilidade superior a 4%.
Milhõe Milhõe
s de Res. Operacionais (actuais instalações) s de Res. Operacionais (novo hospital)
Euros Euros
2,00 2,90
1,00
2,80
0,00
-1,00 2,70
-2,00
2,60
-3,00
-4,00 2,50
-5,00
2,40
-6,00
-7,00 2,30
-8,00
-9,00 2,20
A no 1 A no 2 A no 3
2006 2007 200 8 20 09
-7,760 -3,904 -0,999 0,730 Res. Op eracio nais 2,4 22 2,604 2,789
Res. Operacionais
8 . P L A N O DA S A C T I V I DA D E S A D E S E N VOLV E R
Calendarização
Eixos de actuação
Linhas de intervenção prioritárias 2006 2007 2008 2009
estratégica
J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
EIXO 7
Desenvolvimento de 7.1 Generalização do SIADAP a toda a organização
uma Política de
Avaliação de
Desempenho 7.2 Concepção de um sistema de recompensa associado ao
desempenho individual e de equipa
ANEXOS