Administração de Recursos Humanos:

1. Estratégias de RH,
2. Relações com Empregados,
3. Equipes,
4. Liderança
5. Gerenciamento de Desempenho,
6. Remuneração e Benefícios,
7. Motivação,
8. Desenvolvimento de RH ,
1-DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE R.H

É chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas
de RH com a estratégia da organização.

De acordo com Malik(1998): “A Administração de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada é
fácil e, decididamente, pouco é objetivo. A ideia de tratar igual o que é igual para um administrador traz como
premissa a discriminação adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, não existe qualquer garantia
de que a percepção – pessoal – desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que estão
sendo objeto dessa discriminação.”
Administrar pessoas é um trabalho que deve ser levado a sério , e O objeto da Administração de Recursos
Humanos são as pessoas e suas relações dentro da organização. No entanto, certamente não é esse o seu objetivo.
É sempre necessário identificar os objetivos de quem se está buscando.
A Administração de Recursos Humanos tem um componente de “leis e normas” de caráter razoavelmente
objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relações interpessoais, que, em qualquer caso (e não apenas se e
quando se está numa organização), se baseiam em sensações e percepções. Em qualquer circunstância é difícil aceitar
o grau emocional contido nas relações e reações humanas.

2-ESTRATÉGIAS DE R.H

Modelo de Gestão : O Alinhamento de Estratégias e Pessoas

A gestão e estratégia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das
organizações, já que estas podem ser compreendidas como espaços sociais. A capacidade de
envolver as pessoas nas estratégias organizacionais, a compreensão das práticas existentes para
tanto e suas implicações é requisito para o gestor e pesquisador em organizações, o que denota a
relevância da disciplina.

Estratégia, tem como definição os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.
Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.As
pessoas devem estar envolvidas nas estratégias das empresas.

Os cinco P da definição estratégica de Mintzberg (1987):

1. Estratégia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pré-estabelecidas,
através de um processo formal, com forte carácter analítico e de certa maneira
determinístico. Nesta vertente da estratégia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e
a Escola de Design, entre outras;
2. Estratégia como Pattern (padrão): consistência de comportamentos, jogo entre atores
internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo
de adaptação evolutiva. Nesta vertente da estratégia enquadram-se a Escola de Recursos e a
Escola do Poder, entre outras;
3. Estratégia como Position (posição): ajustamento entre o exterior e o interior da empresa,
definindo o que se deve fazer e o que não se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do
Posicionamento e Escola do Planeamento.
4. Estratégia como Perspective (perspectiva): modo próprio da empresa ver o mundo,
agindo de acordo com essa visão, inbuída de um espírito colectivo. Incluem-se, nesta
vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento.
5. Estratégia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou não intencional, modo de ação
pré-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que
a empresa pode usufruir e as armas que detém para poder jogar o jogo da sobrevivência e
 sustentação, incluindo então a Escola Ambiental.
A verdade é que o seu objetivo é único, porquanto se trata de criar valor para o poder
distribuir: seja sob o ponto de vista de mercado, seja sob o ponto de vista de organização, seja ainda
sob o ponto de vista dos acionistas.

Desenvolvimento estratégico empresarial

O Pensamento Estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise

estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:
1. Análise estratégica
2. Formulação da estratégia
3. Implementação da estratégia

Ferramentas do planeamento estratégico:

1. Matriz BCG: A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para
a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu
objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de
gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.
2. Modelo das cinco forças de Porter : O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido
por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera
cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa
desenvolver uma estratégia empresarial eficiente
3. Análise SWOT: é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usado como base para gestão.

A finalidade de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores

atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega
proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço,
performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida
pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na
formulação de uma estratégia:
1. Conter as seguintes características:
Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;
Criar vantagem competitiva;
Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
Obedecer aos princípios/valores da empresa;
Ser criativa e inovadora.

Se a formulação da estratégia for de mercado empresarial seriam, nomeadamente:

Segmentação,
Diversificação;
Parcerias;
Qualidade;
Agilidade;
Marca;
Design;
Sinergia;
Diferenciação;
Produto.

3-TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma sociedade resolve
criar um esforço coletivo para resolver um problema.
O trabalho em equipe pode também ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que
dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de
metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe é muito
importante, pois cada um precisa da ajuda do outro.
A equipe (português brasileiro) ou equipa (português europeu) é um grupo de pessoas que se
junta para atingir um objetivo em comum. Sendo também definida como um pequeno grupo de
pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propósito
comum; pelo qual se consideram coletivamente responsáveis ou como um é grupo com
funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e está engajado em alcança-los, de
forma compartilhada.
A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A
confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito,
mente aberta e cooperação são elevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento[2].
As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe são delegação de poder
(empowerment), participação e desenvolvimento.
Relacionada também com os elementos da dinâmica de uma equipe, que interage e
busca os objetivos:
1. participação: deve haver uma participação equilibrada, não havendo dominante, nem
ausente; dever haver equilíbrio;
2. vender ideias: a responsabilidade de cada membro da equipe é preparar suas ideias
antecipadamente e apresentá-la à equipe de forma lógica e equilibrada, possibilitando efetiva
contribuição;
3. renúncia: este é o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os
membros conseguem renunciar uma posição pessoal em prol do grupo, todos saem
ganhando;
4. avaliação: saber avaliar os resultados alcançados pela equipe ao final de um período (de um
trabalho, de um projeto ou de um fechamento de mês), buscando eliminar os pontos falhos e
buscar as alternativas que melhores resultados apresentaram;
5. relacionamento: todos são responsáveis pelo relacionamento quando são membros de uma
equipe. Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rápido
possível, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realização
proveitosa das tarefas;
6. realização das tarefas: é de extrema importância que todos estejam conscientes da sua
responsabilidade em relação à realização das tarefas que cabem ao grupo. Em um
relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.
4-LIDERANÇA

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os

líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso
ou fracasso da organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige
paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado
de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida
como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos
propostos pela organização.

Existem quase tantas definições de liderança quantas as

pessoas que tentaram definir o conceito.
(Bass, 1990)

4.1-DEFINIÇÃO- NOÇÃO DE LIDERANÇA

Considera a liderança como um processo de influência que afeta a interpretação dos eventos
pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivação dos seguidores para cumprir os objetivos, a
manutenção das relações de cooperação e do espírito de equipa, e a obtenção de apoio e cooperação
de pessoas exteriores ao grupo ou organização. (Yukl, 1994: 5)

4.2- LIDERANÇA E GESTÃO

4.3- GESTORES E LÍDERES

GESTORES – gerenciam;
LÍDERES- Lideram

OS "CHA"
Na área de treinamento há um hábito de se separar os objetivos de treinamento segundo a
taxionomia de Bloom: os famosos CHA:

- Conhecimentos,
- Habilidades e
- Atitudes.

As habilidades de um Líder são facilmente transmitidas e incorporadas pelo treinamento. O

conhecimento também é relativamente fácil de ser transmitido e incorporado.
Porém é nas atitudes é que se forma e se identifica um líder. Para moldar ou eliciar uma atitude, ou
conjunto de atitudes, uma sala de aula é um espaço físico e temporal muito pequeno para a
transmissão e a incorporação. Nós costumamos dizer que as atitudes vêm do berço.

AVALIAÇÕES 360º E A 1SÍNDROME DE TÁSSIA

As avaliações 360º são um forte instrumento que confere aos participantes uma sintonia fina entre
como eles se percebem (autopercepção) e a percepção dos outros sobre a minha pessoa
(heteropercepção). Este tipo de avaliação e confrontação de percepções ajuda e fomenta a mudança
de atitudes quando focada como instrumento de acompanhamento de evolução e negociação de
desempenhos futuros, inclusive de atitudes. O mais baixo nível deste tipo de avaliação evita a
"síndrome de Tássia".

As seis definições de liderança abaixo, para mim são todas equivalentes:

1- LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.

2-LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
3- LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está
convencido que deva ser feito.
4- LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.
5- LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de
empregados engajados.
6- LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos
para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni).

O significado de liderança para gerência, ou chefia. Ocorre a mudança :

GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio.

GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.

GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser
feito.

GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

1 Várias pessoas navegam na maionese, se achando por cima da carne seca, quando outros os veem como aquela
pessoa que "Tá Se Achando”.
GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados.

4.4- TIPOS DE LÍDERES :

A) Autoritário - aquele que determina as ideias e o que será executado pelo grupo, e isso implica
na obediência por parte dos demais. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas
ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e não é válido este tipo de
comportamento. É uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não
aceita as ideias de outro membro do grupo , é uma pessoa déspota também subestimando e diminui
o grupo.
Consequência: A reação do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.

B) Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma direção efetiva das coisas, vive no jargão “
deixa como esta ,para ver como é que fica”.
Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado, gera insegurança e atritos, é como um
barco sem leme, não sabe para onde vai.

C) Democrático- É o líder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participação
do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que
determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os
objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro
das decisões. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso
e sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moisés do
Egito,( quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo).
Consequência: A reação do grupo é de interação, participação, colaboração e entusiasmo.

D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Dá total liberdade
ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar perdido, não ficando coeso.

E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que
da personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-
dia. Possui um estilo adequado para cada situação.
Consequência: A reação do grupo é de segurança e motivação por certo tempo.

F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e
habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica.
Por exemplo, num caso extraordinário, onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato.
Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergência, o líder
saberá o que fazer.

O líder e sua conduta

A conduta do líder deve ser única e definida, sem oscilações e posições contraditórias. Deve o líder
portar-se de forma idêntica em todos os campos de atuação.

Requisitos para uma boa Liderança:

1) Não seja Pedantista : demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
2) Não seja Megalomaníaco : mania de grandeza
3) Não seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir.
4) Não seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.
5) Não seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.
6) Não seja Egoísta : pensar somente em si , cuidar só de si.
7) Não seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.
8) Não seja Antipático : personalidade indesejável.

5- GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O desempenho dos seus empregados é um componente fundamental no desempenho de sua
Organização. As revisões de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas de que
você dispõe para assegurar uma força de trabalho envolvida e produtiva.
O processo de Gestão do Desempenho- Um ciclo integrado
Assim, a Gestão do Desempenho, enquanto processo integrado vai garantir aos empregados:
· Qual estejam ao corrente daquilo que a organização espera deles
· Qual o seu contributo do quadro geral
· Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos
· Que compreendam de que forma o seu desempenho irá ser avaliado
· Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que
lhes são propostos
· Que a empresa reconheça a sua importância, e receba uma remuneração adequada ao seu
desempenho avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das
ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A
avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas
de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de
carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da
organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o
autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da
identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

Gestão de desempenho

A gestão do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o

acompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando
estimular o atingimento de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos
humanos.
O planejamento, deve ser feito a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e
externo da empresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das ações,vem
em seguida para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as
discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e
capacitação.

Métodos de avaliação de desempenho

Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais

tradicionais de avaliação de desempenho são:

A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o

desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que
varia de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos
esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de
gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre
as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.

C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de

desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e
situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do
desenvolvimento profissional de cada um.

D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos

(sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações
normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro
constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre
o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que
se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal
é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta
de sinceridade que podem ocorrer.

G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da

experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso
exige a suplementação de um outro método, mais formal.

H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os

resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista
do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos,

mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados
em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para
discussão com seu gestor.

J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento

de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.

K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais
ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para
ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96)
levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.

B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais

(conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que
determinado desempenho seja obtido.

C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e

resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo
com o desempenho apresentado.

D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do

avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas.
Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades,
fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década
de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas
e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
[editar]Erros no processo de avaliação

1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou

negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise
adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se
bom em tudo. Ou o contrário.

2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas
para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.

3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais

recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos.
Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio
padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir
essas características pessoais.

5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"?
Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se
concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o
crédito por seu desenvolvimento profissional.

6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que
se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela
formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais
distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem
claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados.
Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é
"atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
(Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho).

6-RENUMERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o

funcionário e a nova realidade das organizações. Ela deve se adequar a as características da empresa
e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionário deve se sentir valorizado
contribuindo para o sucesso da organização e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa
consegue uma maior aproximação com seu funcional.

TIPOS DE REMUNERAÇÃO ESTRATEGICA

6.1 REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional ou plano de cargos e salários, é o sistema
mais tradicional existente. Em geral ela é aplicada em empresas que crescem muito rápido em um
curto espaço de tempo, onde é freqüente certa desorganização. Esse sistema gera um equilíbrio com
os salários praticados no mercado e promove uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando
um sentimento de justiça entre os empregados. A remuneração funcional é composta da descrição
dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários, política e pesquisa de salários.

6.2 REMUNERAÇÃO INDIRETA

Para Sebrae (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os
benefícios são formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo,
seguro de vida, assistência medica ou complementação de aposentadoria. É uma forma de atrair e
manter as pessoas na organização. Os incentivos ajudam a manter a consciência e a
responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens, computadores,
eletrodomésticos entre outros.

Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para
seus funcionários, dando a opção de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias

6.3 REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar
os funcionários por sua capacidade e o aperfeiçoamento delas. Nesse tipo de remuneração o que
vale não é o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O
funcionário se sente motivado para buscar sempre o aperfeiçoamento, gerando vantagens para a
empresa como a flexibilidade e fácil adaptação, visão sistemática, inovação e comprometimento do
funcionário, reduzindo a rotatividade.
Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão
vinculados ao processo de certificação, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para
desempenhar a função ao cargo. O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento, o
mais importante realmente são as habilidades desenvolvidas. A gestão de recursos humanos passa a
ter papel fundamental na empresa, pois deverá monitorar e estabelecer as devidas certificações das
habilidades.

6.4 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência cresceu por diversos fatores como o
crescimento do setor de serviços, aumento por profissionais qualificados, redução da estrutura
hierárquica rígida. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência abrange o trabalho administrativo,
que se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal
modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a
organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização,
porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou
grupos dentro da organização.

6.5 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

Para Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma
forma de mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de
difundir a comunicação da filosofia de gestão e das estratégias da empresa. Esse tipo de programa
busca juntar os objetivos de várias áreas dentro da empresa com aqueles definidos pela alta
administração. Esse modelo de remuneração visa alavancar os resultados da empresa através do
comprometimento dos funcionários. (www.administradores.com.br/).

6.6- BENEFÍCIOS TRABALHISTAS

Benefícios Trabalhistas

Todas as empresas ou equiparadas a esta, que admitirem trabalhadores como empregados

devem seguir as normas da CLT, a qual considera empregado toda pessoa física que prestar serviços
de natureza não eventual ao empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

A partir da criação da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), em 1943, os trabalhadores

passaram a contar com normas que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho

Muito influenciada pela persistente luta sindical, a Constituição de 1988 criou vários benefícios
trabalhistas e consagrou outros já existentes na CLT, quais sejam, entre outros:

- Décimo terceiro salário (remuneração anual de um salário mensal);

· - Abono constitucional das férias (1/3 da remuneração das férias);

· - Férias (remuneração anual de um salário mensal).

· - Licença paternidade de cinco dias corridos por nascimento de filho;
· - Repouso semanal remunerado de 1 dia em cada semana trabalhada;

· - Adicional na rescisão sem justa causa de 40%, incidentes sobre o saldo da conta do FGTS;

· - FGTS (8% da remuneração, depositado em nome do trabalhador, numa conta vinculada).

· - Licença paternidade de 5 dias corridos;

· Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de serviço;

· Exames médicos de admissão e demissão;

· Repouso semanal remunerado (1 folga por semana);

· Salário pago até o 5º dia útil do mês;

· Vale-transporte com desconto máximo de 6% do salário;

· Licença maternidade de 120 dias, com garantia de emprego até 5 meses depois do parto;

· Licença paternidade de 5 dias corridos;

· Horas-extras pagas com acréscimo de 50% do valor da hora normal;

· Garantia de 12 meses em casos de acidente;

· Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22h as 5h;

· Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doação de sangue (1 dia/ano), alistamento
eleitoral (2 dias), morte de parente próximo (2 dias), testemunho na Justiça do Trabalho (no dia),
doença comprovada por atestado médico;

· Aviso prévio de 30 dias, em caso de demissão;

· Seguro Desemprego

3- Benefícios Previdenciários

Benefícios Previdenciários são as necessidades básicas de seguridade social previstas no

sistema previdenciário brasileiro, conforme o decreto 3048/99

· Quanto ao Segurado:

· Aposentadoria por Invalidez;

· Aposentadoria por Idade e Tempo de Contribuição;

· Aposentadoria por Idade;

· Aposentadoria Especial
· Aposentadoria Proporcional
· Auxílio- Doença;

· Auxílio Acidente

· Salário Maternidade;

· Salário Família;

· Quanto ao dependente:

Pensão por Morte;

Auxílio-Reclusão.

·
Aposentadoria por invalidez – é devida ao segurado, for incapaz para o trabalho e insuscetível de
reabilitação para o exercício de atividade que lhe garanta a subsistência, sendo-lhe paga enquanto
permanecer nessa situação.
a) Idade mínima: não tem;
b) Carência: 12 contribuições;
c) Cálculo : é feita uma média aritmética simples dos maiores salários de contribuição
correspondentes a oitenta por cento de todo o período contributivo.Sendo que a renda mensal do
benefício de prestação continuada será calculada aplicando-se sobre o salário-de-benefício o
percentual de 100% (cem por cento).

Aposentadoria por tempo de contribuição – benefício devido aos segurados que tiverem
contribuído durante 35 anos, para o homem, e 30 anos para a mulher.
a) Idade mínima: não tem.
b) Carência:Ter de contribuição 35 anos o homem e 30 anos a mulher
c) Cálculo: media aritmética simples sobre os maiores salários de contribuição referente aos 80 por
cento do período contributivo e após é aplicado o fator previdenciário

d) Prazo pagamento: Para o empregado, inclusive doméstico, a partir da data de desligamento do

emprego, quando solicitada até 90 dias após o desligamento ; e a partir da data de entrada do
requerimento, quando não houver desligamento do emprego ou quando solicitada após 90 dias do
desligamento.
Aposentadoria por idade – benefício concedido em razão da idade avançada do segurado.
a) Idade mínima: 65 anos homem e 60 anos mulher;
b) Carência: 180 contribuições
c) Cálculo; media aritmética simples sobre os maiores salários de contribuição referentes aos 80 por
cento do período contributivo e após é aplicado o fator previdenciário

d) Prazo pagamento: Para o empregado, inclusive doméstico, a partir da data de desligamento do

emprego, quando solicitada até 90 dias após o desligamento ; e a partir da data de entrada do
requerimento, quando não houver desligamento do emprego ou quando solicitada após 90 dias do
desligamento.

Aposentadoria especial – benefício concedido ao segurado que realize seu trabalho em condições
prejudiciais à saúde ou à sua integridade física.
a) Idade mínima: 15, 20 ou 25 anos em atividades expostas a agentes lesivos à saúde;
b) Carência: 180 contribuições

c) Cálculo : A Lei nº 9.032/95 fixou a renda mensal em 100% do salário de benefício, observado,
para os segurados que implementaram os requisitos até a véspera da vigência da Lei nº 9.876 datada
de 26/11/99, o cálculo sobre a média dos últimos trinta e seis salário de contribuição, e, para os que
passaram a ter direito ao benefício após tal data, o cálculo estabelecido para os segurados em geral,
previsto no artigo 29 da Lei 8.213/91, tal seja, na média aritmética simples dos maiores salários-de-
contribuição correspondentes a oitenta por cento de todo o período contributivo

Aposentadoria proporcional por tempo de serviço – são aposentadorias que seguem as regras da
emenda 20/98, a ser concedida aos segurados que atendiam determinados requisitos até 16 de
dezembro de 1998.
a) Idade mínima :i53 anos homem e 48 anos mulher;
b) Carência: 30 anos homem e 25 anos mulher , O trabalhador que ingressou no sistema terá direito
ao benefício, desde que comprove um período adicional de contribuição equivalente a, no mínimo,
quarenta por cento do tempo que, em 16 de dezembro de 1998, faltava para atingir o limite de
tempo citado anteriormente
c) Cálculo: A aposentadoria proporcional corresponderá a 70% da média dos salários de
contribuição (base do recolhimento) e subirá cinco pontos porcentuais por ano a mais de trabalho.

Para o segurado filiado à previdência social até 28 de novembro de 1999, inclusive o

oriundo de regime próprio de previdência social, que vier a cumprir as condições exigidas para a
concessão dos benefícios do Regime Geral de Previdência Social, no cálculo do salário-de-
benefício será considerada a média aritmética simples dos maiores salários-de-contribuição,
correspondentes a, no mínimo, oitenta por cento de todo o período contributivo decorrido desde a
competência julho de 1994, multiplicado pelo fator previdenciário,

Pensão por morte – benefício concedido ao dependente em decorrência do falecimento do

segurado.
a) Requisitos: óbito do segurado;
b) Carência: não tem;
c) Cálculo: valor da aposentadoria;
d) Pagamento: do óbito se requerida até 30 dias ou, após este prazo do requerimento.

Salário-maternidade – é o benefício devido à segurada, durante 120 dias, com início 28 dias antes
e término 91 dias depois do parto.
a) Requisitos: nascimento do filho;
b) Carência: 10 meses para contribuintes individuais, facultativos e segurados
especiais;Contribuinte empregada não há carência;
c) Cálculo: 100% do salário da trabalhadora;
d) Pagamento: data do parto, podendo antecipar em até 28 dias.

Salário-família – é o benefício devido ao segurado empregado e ao trabalhador avulso de baixa

renda, na proporção do respectivo número de filhos ou equiparados, menores de 14 anos, ou
inválidos, de qualquer idade.
a) Requisitos: nascimento do filho;
b) Carência: não tem;

Auxílio-reclusão – é devido ao dependente do segurado de baixa renda recolhido à prisão.

a) Requisitos: recolhimento a estabelecimento prisional;
b) Carência: não tem;
c) d) Pagamento: do recolhimento se requerido em até 30 dias ou, após este prazo, do requerimento.

Auxílio-doença – benefício devido ao segurado que ficar incapacitado temporariamente para o

trabalho por mais de 15 dias.
a) Requisitos: incapacidade temporária;
b) Carência: 12 contribuições;

DOENÇAS QUE NÃO NECESSITAM DE CARÊNCIA

Tuberculose ativa
Hanseníase
Alienação mental
Neoplasia maligna
Cegueira
Paralisia irreversível e incapacitante
Cardiopatia grave
Doença de Parkinson
Espondiloartrose Anquilosante
Nefropatia grave
Doença de Paget (Osteíte deformante) em estágio avançado
Síndrome da Deficiência Imunológica Adquirida (AIDS)
Contaminação por Radiação (Comprovação através de laudo médico )

Auxílio-acidente – quando decorrente de acidentes de qualquer natureza, acidentes do trabalho e

equiparados, doença do trabalho.
a) Requisitos: acidente decorrente do trabalho ou doença adquirida pelo trabalho;
b) Carência: não tem;
c) Cálculo: O valor do benefício corresponde a 50% (cinqüenta por cento) do salário de benefício
que deu origem ao auxílio-doença corrigido até o mês anterior ao do início do auxílio-acidente, tal
seja, na média aritmética simples dos maiores salários-de-contribuição correspondentes a oitenta
por cento de todo o período contributivo.
d) Pagamento: da cessação do auxílio-doença até a concessão da aposentadoria.

Abono anual – é devido ao segurado ou ao dependente que, durante o ano, recebeu auxílio-doença,
auxílio-acidente, aposentadoria, pensão por morte ou auxílio-reclusão.

·
4- Benefícios dispostos nas Convenções Coletivas

Algumas Convenções Coletivas trazem benefícios devidos aos empregados ,além daqueles
devidos na legislação trabalhista e previdenciária e quando dispostos nesta, passam a ser direito do
trabalhador que se enquadre nesta categoria .Sendo a empresa obrigada a concedê-los aos
empregados.

Dentre os benefícios concedidos temos alguns exemplos como: vale-refeição, planos de

saúde, seguro de vida, atividade física em ambiente de trabalho, convênios com empresas para
prestação de serviços mais baratos, cesta básica e outros.
Base Legal : Decreto 3048/99 , CLT e CF/88
7-MOTIVAÇÃO

7.1-COMENTÁRIOS DE AUTORES : “ O ser humano não é motivado apenas por estímulos

econômicos e salariais, mas por recompensas sociais e simbólicas. O comportamento humano é
determinado por causas que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas
chamam-se necessidades ou motivos, que por serem forças consideradas abstratas, levam o
indivíduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicável em busca da satisfação de
suas necessidades” (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).
A Administração Científica baseava-se na concepção do homoeconomicus, a qual o
comportamento das pessoas é motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho.
Esta visão de homem mudou com a tão famosa experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e sua equipe. Ela teve o mérito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial não
é o único fator decisivo na satisfação do indivíduo dentro das situações de trabalho
(CHIAVENATO, 2000).
A motivação é absolutamente intrínseca, isto é, nasce das necessidades interiores de cada
indivíduo, é uma força, uma energia que impulsiona na direção de alguma coisa (VERGARA,
2000).
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais são
aqueles que fazem com que os indivíduos sintam-se especialmente bem. São eles: crescimento,
progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização (CASADO,
2002). Frederick Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.

7.2- DEFINIÇÃO

Conjunto de forças que mobilizam o indivíduo para atingir um objectivo como resposta a
um estado de necessidade, carência ou desequilíbrio.
É o que leva um indivíduo a agir para alcançar algo mediante um comportamento orientado.

7.3-CICLO MOTIVACIONAL
1. NECESSIDADE – é o motivo, o porquê d ação. É provocada por um estado de
desequilíbrio ou carência (falta de bens primários).
2. IMPULSO – a força de vontade, a energia e dinâmica que o indivíduo usa para atingir o
objectivo.
3. RESPOSTA – é a atividade desenvolvida para atingir o objectivo.
4. INCENTIVO – é o objectivo pelo qual se orienta a ação.
5. SACIEDADE – satisfação pelo objectivo concretizado.

7.4-TIPOS DE MOTIVAÇÃO
Existem várias classificações para as motivações e classificam-se em 2 grandes grupos.
1. Motivações fisiológicas (primárias ou orgânicas)
Estão ligadas à sobrevivência do indivíduo e que não resultam de uma aprendizagem – são
instintivas.
2. Motivações sociais (secundárias, culturais)
Dependem da aprendizagem, são um processo de socialização. Necessidade de convivência,
reconhecimento, êxito social, segurança, etc.
Este grupo pode ser subdividido em 2:
a) Centradas no indivíduo – desejo de segurança, de aceitação social, de enriquecimento;
b) Centradas na sociedade – respeito pelo próximo, amizade, amor, etc.
FRUSTRAÇÃO
Quando um objectivo não é concretizado surge a FRUSTRAÇÃO. Depende da idade do indivíduo,
natureza da motivação, etc.
Alguns comportamentos resultantes da frustração são:
1. Agressão
Pode ser direta ou indireta. É direta quando se dirige à fonte que impediu a concretização do
objectivo. É indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que não estão ligados ao
fracasso.
Em algumas situações o indivíduo pode agredir-se a ele próprio.
2. Apatia
Como o objectivo não é concretizado o indivíduo desiste e deixa de lutar para o alcançar.

CONFLITO
Estado de tensão que resulta da pressão que o indivíduo sente por não conseguir concretizar algo.
Por se debater com motivações contraditórias entre si.
Kurt Lemin reuniu-os em 3 grupos:
1. Conflito aproximação / aproximação
Decisão sobre duas coisas desejáveis mas incompatíveis (ex.: viajar ou ir a uma festa)
2. Conflito afastamento / aproximação
Que tem aspectos positivos e negativos.
3. Conflito afastamento / afastamento
Escolha entre 2 coisas desagradáveis mas inevitáveis (ex.: uma criança tem que comer a
sopa ou ir para cama)

7.5-TEORIAS DA MOTIVAÇÃO

Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas básicas (fundador da psicologia humanista)

Maslow estebeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentação (necessidades

básicas) até às necessidades cognitivas ou estéticas (necessidades superiores).

Estabeleceu uma estrutura hierárquica das necessidades, partindo do princípio de que se as

necessidades básicas não estão satisfeitas não se satisfazem necessidades superiores.
Se um indivíduo tem fome, é incapaz de pensar noutra coisa que não seja alimentar-se.
Esta ideia aplica-se a todas as actividades da vida humana. Todos os homens têm como objectivo a
auto-realização plena das suas potencialidades.

Teoria de Herzberg ou dos dois fatores

Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as

necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o início,
baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação
e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes
estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The
Motivation to Work"

Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram

estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os
agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores.
Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais
conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".

3-Teoria X e Y- Teoria Comportamental

A Teoria X e a Teoria Y são doi conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que
representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos trabalhadores, as quais
servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:
Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho
e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela
coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à
concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a
colocar a ênfase na satisfação dos factores higiénicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram
que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições correctas
desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento
pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.
(www.notapositiva.com )

8-DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistemas,
sistema concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura de uma organização). As
mudanças decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudando a toda
instante, é preciso acompanhar a evolução para não ficar em desvantagem.

8.1-SER HUMANO – UM SER PLURAL

A obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto
prazo que estão presentes nas nossas organizações e na sociedade, levou a maioria dos
pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e reduzir seus esforços a simples técnicas
de controle e a ocultar ou desprezar certas dimensões humanas, tais como: a dimensão cognitiva e
da linguagem, a dimensão espaço-temporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensão simbólica, a
dimensão da alteridade e a dimensão psicopatológica.
Podemos então compreender porque, cada vez mais contestam-se esta concepção
instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-se sobre as
dimensões esquecidas e outras perspectivas teóricas. Deste modo, procuram tornar compreensível a
experiência humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza.

"O ser humano é sujeito e não objeto da ação"(.http://www.rhportal.com.br).

A área de Recursos Humanos é uma área multidisciplinar onde, sua aspiração tem como finalidade a
integração de sonhos e desejos, e percepções.

No mercado competitivo global , desenvolve competências, dissemina a cultura, os

valores, a missão, a visão, os objetivos, as metas da organização; discute questões de clima
organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:
1. Preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua organização;
2. Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudança de atitude tem várias finalidades;
3. Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
4. Transmissão de informações;
5. Desenvolvimento de conceitos;
6. Aumento da produtividade;
7. Melhorar a comunicação;
8. Diminuir o retrabalho;
9. Melhorar o relacionamento interpessoal;
10. Preparar as pessoas e a organização no que diz respeito à substituição e a movimentação de
pessoas;(http://internativa.com.br/artigo_rh)

8.2-TREINAMENTO

O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel

generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de
resultados, já observada nos primórdios do “sistema de fábrica”, e que coloca a competência
profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).

Segundo Chiavenato (1999a, p.294),

a conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente alguns
especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo
e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente
passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual
a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que
deve ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências
nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim o treinamento é uma
fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do
negócio.

Vargas (1996, p. 126) considera que:

[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de
provocar, a curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo,
através da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas
habilidades.

8.3-O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL

Taylor (1995), um dos precursores do estudo da administração, já mencionava em sua obra a

importância do treinamento. Em sua teoria da administração científica dá ênfase a eficiência na
execução das tarefas para alcançar melhores resultados. O autor fala sobre a influência da produção
na prosperidade de empregados e empregadores, e conclui que o objetivo mais importante para que
ambos produzam mais deve ser a formação e aperfeiçoamento do pessoal da empresa, com isso é
possível que se atinja maior rapidez e maior eficiência nos tipos mais elevados de trabalho.
Figura 8.3- Sistema de Treinamento.
Fonte: ODIORNE [1979]

Este processo pode ser visto por meio de uma abordagem sistêmica, por meio de uma
sequência programada de etapas de sua composição Na figura acima, vemos um sistema de
treinamento, onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que "as necessidades sejam
identificadas pela organização, que os processos de treinamento satisfaçam essas necessidades e que
a avaliação meça o seu efeito". É um plano para restabelecer o desempenho da organização através
de mudança do comportamento de seus profissionais que necessitam de modificação.
De acordo com o modelo descrito acima, as etapas envolvidas são dividas em:

Necessidades de Treinamento

É o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivíduos ou grupos

para possibilita a melhor execução das tarefas que serão necessárias aos objetivos de uma
organização.
GIL [1994] relata que este processo pode ser efetuado em três níveis diferentes de
análise:

Análise Organizacional: Envolve a empresa como um todo. Está envolvido na identificação do

comportamento da organização; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que irão
dificultar, ou facilitar seu crescimento; quais os recursos que estarão disponíveis para a
consecução de seus objetivos e; quais as áreas em que o treinamento se torna realmente
necessário.

Análise de Tarefas: Utiliza-se na identificação de atividades que irão compor as tarefas e

determinar o tipo de comportamento organizacional esperado que os colaboradores devem
desempenhar, assim como os seus conhecimentos, habilidades e valores.

Análise dos Recursos Humanos: Verifica-se até que ponto os colaboradores dispõem dos
conhecimentos, habilidades e valores para melhor desenvolverem as suas atividades atuais e
futuras na organização.

GIL [1994] de acordo com os pressupostos acima vai permitir que entendamos que: os
objetivos da organização identificados pelos empresários e construtores são explicitados pela
análise organizacional, as atividades as quais necessitam de treinamento, pois estas serão
determinadas pela análise de tarefas e as carências comportamentais dos indivíduos quanto à
execução de suas funções só serão verificadas quanto fazemos a análise dos recursos humanos.

Esforço de Treinamento

A programação e execução do processo de treinamento para visa atender às necessidades

diagnosticadas na etapa de levantamento. Nesta programação do treinamento são definidos:
Quais os conteúdos a serem desenvolvidos;

Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados;

Quais os recursos necessários (infra-estrutura) para colocá-lo em prática;

Quantas pessoas e serviços serão atingidos;

Qual o custo provável para a sua implementação

Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.

GIL [1994] relata que a execução do treinamento requer algumas providências como:

A qualificação dos instrutores;

A seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais;

A Qualidade do material e das técnicas de instrução;

O Envolvimento das chefias.

CARVALHO [1988, p.116] diz que no processo de Treinamento, "aprender significa

adquirir comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado
através do aperfeiçoamento no exercício do trabalho".

Segundo BASTOS [In: BOOG, 1994, p.142] a aprendizagem pode ser definida como o
processo pelo qual o Homem adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a
alterar disposições de ação em relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento.

Avaliação

está inserida no processo de obtenção de informações e nos efeitos que um programa de

treinamento tem na concretização das metas da empresa.

Está compreendido nos quatro níveis de avaliação abaixo:

Avaliação de Reação: Vai avaliar a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido,
métodos e técnicas usadas e a atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários;
Avaliação de Aprendizagem: o treinando será avaliado pelo que aprendeu , o que foi proposto pelo
treinamento. Usa-se entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas;

Avaliação Comportamental: Avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a

execução do treinamento. É o nível de avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira
imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanças comportamentais possam ser
observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, diário do observador, auto-
diário, entrevistas e questionários;

Avaliação do Resultado Final: Avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingirão

as mudanças pretendidas pelas metas da organização como um todo. A grande dificuldade deste
nível de avaliação está em separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades e
eventos.

Feedback

Está contido na retroação de resultados, levantados pela avaliação, com a finalidade de

aperfeiçoar o processo de treinamento. Sendo considerado um facilitador do processo de
aprendizagem, pois fornece informações a respeito do desempenho dos treinandos.

É importante frisar que a abordagem sistêmica de treinamento, em sua plenitude, usa

modelos bastante complexos que categorizam e melhor detalham as etapas envolvidas no processo.
Porém , acredita-se que o modelo determinado atende, na sua simplicidade, ao escopo do
trabalho selecionado.

8.4- MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), uma das mais poderosas ferramentas de
transformação nas organizações é o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num
mundo onde as mudanças são constantes e cada vez mais velozes.

Aborda-se os principais métodos e técnicas que serão usados no processo de treinamento.

CARVALHO [1988] mostra a diferença entre o método de treinamento e a técnica de
capacitação. O método de treinamento constitui-se em um conjunto de técnicas que vai regular as
ações que estão voltadas para o processo de formação. A técnica de treinamento é um
procedimento didático usado pelo instrutor, cuja finalidade é contribuir para a realização de parte
da aprendizagem do treinando a que se propõe o método.

Categorização dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].

Método prático

É o método no qual o indivíduo irá aprender com a experiência que vai adquirindo no dia a
dia longo do tempo com a prática, ou seja, aprende fazendo. É dos métodos mais antigos do mundo
e a sua maior vantagem está na obtenção de resultados a curto prazo, pois não há um espaço de
tempo entre a produção e a aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que
imediatamente.
Entretanto, este método influencia diretamente no comportamento do indivíduo, limitando a
sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela é a única forma correta de ação. As técnicas
utilizadas são:

Entrevistas: É uma técnica que vai possibilitar a aquisição de informações sobre o aprendizado do
treinando por meio de uma conversa com um profissional da área, e com isso terá a obtenção de
uma visão prática dos conteúdos aprendidos.

Estágios: É uma técnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado teórico por meio da
prática em uma instituição.

Método Conceitual

É o método de aprender pela teoria. É considerado o principal instrumento de educação, pois

estimula o senso crítico e a criatividade do treinando. Porém , não garante a transferência da
aprendizagem para uma situação da realidade, pois não vai afeta o comportamento, pois restringe-se
a opiniões ou a adesão a raciocínios lógicos.

Técnicas utilizadas neste método

Debates: É uma técnica verbal em que um determinado tema será discutido por vários grupos com
diferentes pontos de vista. Em geral o debate acaba com o predomínio de alguns pontos de vista,
complementando e ampliando o tema usado em forma de conclusões gerais.

Explanação do instrutor: É uma técnica que usa o instrutor como veículo principal para repassar o
conhecimento, com a predominância da palavra oral.
Segundo BÍSCARO [In: BOOG, 1994. P.218] "o sucesso dessa técnica depende quase que
exclusivamente da habilidade do comunicador".

Explanação dos alunos: É a técnica em que o treinando usa exposição verbal, defendendo suas
contribuições sobre o tema. A habilidade do apresentador influencia no sucesso desta tipo de
técnica.

Material impresso: É a técnica que usa apostilas, livros e textos para o repasse de novos conceitos
aos treinandos. A qualidade do material de impressão e a linguagem utilizada irão e muito
influenciar na motivação dos treinandos e respectivamente no sucesso deste tipo de técnica.

Painéis: Está embasada na discussão entre especialistas , utilizando-se de um auditório,defendendo

um determinado assunto sob diferentes ângulos e confrontando-os entre si. A plateia escuta e
encaminha as perguntas. A finalidade desta técnica é criar polêmica.

Método Simulado

É o método de aprendizagem por imitação da realidade. Funciona como uma vivência

simulada dos conceitos e teorias, sendo o mais adequado no desenvolvimento das habilidades
manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. Segundo VARGAS [1996, p.132] "a
simulação é a representação de uma determinada vivência da vida real, e requer ações e reações
apropriadas ou a demonstração de uma habilidade técnica".

As técnicas mais utilizadas neste método são:

1. Jogos e exercícios: é uma técnica inseridas em jogos e exercícios dinâmicos destinados a

tornar o aprendizado muito mais motivado e menos desgastante possível para os envolvidos
. Entretanto, a utilização de tais recursos poderá desviar a atenção dos treinandos do
verdadeiro objetivo da técnica, que é a potencialização de alguma habilidade ou aquisição de
conhecimentos através de um conceito.
2. Dramatizações: É a técnica de simulação mais econômica, pois não usa recursos
computacionais ou de maquinário. Consiste no emprego de atores previamente treinados
com a finalidade de repassar o complemento ou a fixação de conceitos, são realizadas
representações dramatizadas ou teatralizadas.
3. Jogos de Empresas: Segundo KEYS [1990, P.309] os "jogos empresariais são utilizados
para criar um ambiente simulado dentro do qual mudanças comportamentais e aprendizagem
podem ocorrer e no qual o comportamento gerencial pode ser observado"É uma técnica de
ensino de habilidades empresariais, com a finalidade de mostrar mais de perto uma situação
 real por meio de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento
[SOUZA, 1997].
.
4. Estudos de caso: São discussões organizadas e sistematizadas de casos da vida real com a
finalidade do treinando identificar os objetivos da ação envolvida, e que sugira várias
soluções alternativas em relação ao caso mostrado.

Método Comportamental

É o método relacionado a mudança de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho,

tendo como a finalidade de não somente atingir as instâncias racionais das pessoas, mas
especialmente sua emoção.

As técnicas utilizadas são:

1. Dinâmica de grupo: Técnica de grupo que trabalha com aspectos comportamentais, busca
atingir as atitudes e amplia a auto-percepção e a sensibilidade dos treinandos.
2. Vivências: É uma técnica de grupo em que o treinando experimenta situações sugeridas pelo
instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e
reconhecer deficiências e processos de aceitação de si mesmo e dos outros [TONELLI,
1997].
3. Auto-análise: BÍSCARO [1994] mostra métodos e técnicas acima descritos , que possuem
uma determinada função e utilidade. Não existe nenhum estudo empírico que comprove que
um determinado método exclusivo é o melhor ou que satisfaça todos os objetivos de um
programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem determinados métodos
(geralmente os que estão em moda), sem nenhum respaldo científico. Ésta técnica por meio
do auto-conhecimento vai analisar os aspectos comportamentais. Sendo o recurso mais
usado para o uso desta técnica é o Feedback.
Existem ainda diversas maneiras para categorizar os métodos e as técnicas usuais. Nesta
tabela, resolveu-se utilizar a classificação de URIS [1996], abordando quatro grandes grupos
metodológicos, sendo que cada um comporta uma variedade de técnicas, conforme mostra o
quadro :Quadro : Categorização dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].

Método Prático Aprender fazendo Estágios · Entrevistas

Método Conceitual Aprender pela teoria Debates

· Explanação do instrutor
· Explanação dos alunos
· Material impresso
· Painéis

Método Simulado Aprender imitando a realidade Jogos e exercícios

· Dramatizações
Jogos de empresa
Estudos de caso

·
Método Comportamental Desenvolvimento psicológico Dinâmica de grupo
· · Vivências
Auto-análise
·

▸ O principal alvo do
treinamento é o
DESEMPENHO;

▸ Seu objetivo final é:

RESULTADO.

A SELEÇÃO É A PEÇA FUNDAMENTAL EM QUALQUER COMEÇO.

 SELEÇÃO DE PESSOAL

1 - CONCEITO:
É o processo de identificação do profissional que melhor adequa-se ao cargo vago na
organização, utilizando da comparação das características pessoais e profissionais do
candidato com as exigências do cargo.

2 - OBJETIVO:
Gerar um prognóstico, através da pesquisa informações, que possibilite decidir pela
escolha do profissional que apresente o melhor potencial de adaptação, desempenho e
permanência na organização.

3 - ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO:

3.1 - ANÁLISE DO PERFIL PROFISSIOGRÁFICO DO CARGO:

4. Funções, tarefas, responsabilidades,
5. Características pessoais e profissionais do candidato,
6. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

3.2 - DEFINIÇÃO DOS FATORES A SEREM PESQUISADAS:

3. Selecionar as informações que serão pesquisadas e servirão de base para o processo de
análise e comparação entre os candidatos.

3.3 - ESCOLHA DOS MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO:

c) De acordo com as informações a serem pesquisadas, serão definidos os métodos e
técnicas de seleção mais adequados.

3.4 - APLICAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE SELEÇÃO:

A aplicação dos instrumentos de seleção varia de acordo com o cargo e o número de candidatos a
serem selecionados.

3.5 - ANÁLISE E COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS:

Sistema eliminatório - Passa - Não Passa ou Análise de Pré - requisitos.
Sistema cumulativo - Avaliação após todas as etapas.

3.6 - DECISÃO FINAL - ESCOLHA DO CANDIDATO:

A responsabilidade é da chefia do contratante

3.7 - ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROCESSO:

Durante e após a contratação - R & S e Setor Contratante.
 INSTRUMENTOS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL

1 - ANÁLISE DE DOCUMENTOS

• Curriculum vitae
• Ficha de Emprego
• Documentação pessoal e profissional
2 - ENTREVISTAS DE SELEÇÃO
Podendo ser
♦ levantamento de informações individual ou
♦ avaliação técnica avaliação psicológica coletiva

3 - TESTES DE SELEÇÃO:

∗ Prova ou Teste Prático

∗ Prova ou teste de conhecimentos;

∗ Exames médicos e testes físicos;

∗ Testes e avaliações psicológicos;

∗ Testes psicométricos;

∗ Dinâmicas - simulações e dramatizações;

4 - LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES:

antigos empregadores;
referências pessoais e profissionais;
dados cadastrais e antecedentes;

5 - OUTROS PROCEDIMENTOS NÃO CONVENCIONAIS:

ciências esotéricas;
investigação particular;
declaração de bens e /ou imposto de renda;
convicções religiosas, etc. etc. etc.
 ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

1- LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES:
Manter contato pessoal com o candidato para conhecê-lo, obter, esclarecer ou
complementar informações do curriculum ou da ficha de emprego.

2 - AVALIAÇÃO TÉCNICA:

Em geral é conduzida por um especialista, tem por finalidade medir o domínio conceitual
do candidato dentro de sua área de atuação;
Podendo contar ou não com a aplicação de testes práticos.

3 - AVALIAÇÃO PSICOLÓGICA:
Procura identificar caraterísticas, posturas, atitudes, valores, crenças, aspectos éticos,
habilidades de comunicação, desenvoltura, comportamentos em situações simuladas, equilíbrio
emocional, elegância, hábitos, vícios, vida social, familiar, preferências, tendências, etc. Etc.
normalmente é conduzida por pessoa com experiência, observadora e com excelente senso crítico.

TIPOS DE ENTREVISTAS:
INDIVIDUAIS:

INDICAÇÕES
♦ Informações confidenciais:
♦ Cargos mais elevados:
♦ Detalhamento das informações:
♦ Tratamento diferenciado:
♦ Avaliação individual:
EXEMPLOS
• Negociação de salários, Avaliação psicológica;
• Diretor, Gerente, Cargos de Confiança;
• Ampliar e/ou checar informações do candidato;
• Candidatos internos e externos, ou indicações;
• Conhecimento técnico, comportamento, etc.

COLETIVAS:

INDICAÇÕES EXEMPLOS
◊ Comparação dos candidatos ⇒ Liderança, negociação, espírito de equipe;
◊ Confronto de estilos de atuação ⇒ Passividade, agressividade, criatividade;
◊ Comportamento sob tensão ⇒ Concorrência, disputa de espaço, ajuda;
◊ Necessidade metodológica Entrevista com dinâmicas e simulações
ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA

1- PLANEJAMENTO DA ENTREVISTA:
♦ Conhecimento do cargo;
♦ Elaboração do questionário;
♦ Cronograma e organização dos trabalhos (data, hora, local, recursos, etc.);

2- RAPPORT:
∗ Recepcionar pessoalmente o candidato, não demonstrando qualquer grau de intimidade,
 mesmo que seja um conhecido.
∗ Proporcionar ao candidato um momento de descontração, para reduzir o grau de tensão e
desconforto para com o entrevistador e o ambiente.

3- OBJETIVOS DA ENTREVISTA:
• Apresentar, de forma sucinta, os objetivos, a duração e a forma de entrevista.

4- DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA:
♦ Começar com perguntas simples (confirmar dados pessoais);
♦ Se a entrevista é coletiva, normalmente se começa com a auto- apresentação dos
candidatos, que em alguns casos já faz parte do processo avaliativo.
♦ Formular as perguntas de forma simples, objetiva e com naturalidade.
♦ Estar atento a tudo o que o candidato diz e não demonstrar espanto ou admiração por
qualquer das suas respostas.
♦ Não é aconselhável fazer anotações, gravações ou qualquer outro tipo de registro durante
a entrevista, exceto em entrevista de levantamento de informações, quando os dados do
candidato não estiverem disponíveis.
♦ Em entrevistas coletivas pode-se contar com a participação de mais de um entrevistador,
que pode ter a função de registrar as informações, desde que o grupo seja informado
deste procedimento.

5- FINALIZAÇÃO:
• Posicionar o candidato sobre o momento.(Ex:.... tenho uma última pergunta)
• Abrir um espaço para o candidato fazer suas últimas colocações.
• Abrir um espaço para que o candidato possa fazer alguma pergunta. ( elas podem não ser
respondidas, e isto deve ser dito ao candidato)

6- ENCERRAMENTO:
♦ Agradecer ao candidato por sua participação e disponibilidade.
♦ Não fazer qualquer comentário avaliativo ou comparativo.
♦ Informar o candidato sobre a próxima etapa e Encaminhá-lo para a saída.
♦ O relatório da entrevista ou sua avaliação deve ser realizada logo após a saída do
candidato, para que não haja perda de informações.

TESTES DE SELEÇÃO

1 - PROVAS E TESTES:
São instrumentos utilizados para avaliar os conhecimentos teóricos e habilidades práticas
dos candidatos, na execução das tarefas do cargo. Devem ser utilizados em cargos de
médio e baixo escalão, é exigido o domínio de determinada técnica ou conhecimentos
específicos.

EXEMPLOS

∗ Língua estrangeira ∗ Legislação trabalhista

∗ Condução de veículos pesados ∗ Operação de ponte rolante
∗ Análise de balanço ∗ Desenho mecânico, etc.
2 - EXAMES MÉDICOS E TESTES FÍSICOS:

São recomendados em todos os casos de seleção, notadamente naqueles em que o cargo

envolve riscos elevados de acidentes, condições insalubres, esforço físico árduo, trato com
alimentos, segurança de terceiros, visão acurada, tolerância a ruídos, força física, trabalho noturno,
etc.

3 - TESTES PSICOMÉTRICOS:

São testes que vão avaliar objetivamente as aptidões, capacidades e interesses dos candidatos em
vários fatores. Os fatores compõem o que se chamamos de inteligência geral. São adequados na
avaliação de candidatos para cargos operacionais, administrativos e técnicos.

FATORES:

V - Compreensão Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulário.

W- Fluência de Palavras: Fluência verbal, extensão do domínio do vocabulário.
N - Numérico: Rapidez e exatidão em cálculos aritméticos.
S - Relações Espaciais: Visualizar relações espaciais e duas e três dimensões.
M- Memória Associativa: Capacidade de memorização e associação.
P - Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenças e semelhanças.
R - Raciocínio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
G - Inteligência Geral: Também chamado de Q.I. - União de todos os outros fatores.

TESTES E AVALIAÇÕES PSICOLÓGICAS

CONCEITO BÁSICO: São técnicas e instrumentos utilizados na pesquisa e avaliação de

fatores e características que moldam o comportamento, temperamento, ética, personalidade,
caráter, motivação, interesses, equilíbrio emocional, ansiedade, agressividade, frustrações,
necessidades, etc.

TESTES PSICOLÓGICOS :

1. PMK - Psico-diagnóstico Miocinético - Mira y Lopes

2. Teste das figuras - Rorschach – Zulliger.
3. Teste da Árvore - Karl Koch
4. Teste da figura Humana – Machover
5. Wartteg - Complementação de Desenhos
6. Teste da Pirâmide Colorida
7. P. Y. - Escolha de Palavras, e outros.

INDICAÇÕES PARA OS TESTES PSICOLÓGICOS:

A avaliação psicológica de candidatos é feita na maioria dos casos de seleção de

pessoal, senão em todos.
 Cargos gerenciais, em qualquer nível;
Cargos que atuam com atendimento ao público;
Cargos que exijam confiança, ética, sigilo, imparcialidade, etc.;
Cargos operacionais que envolvam riscos ao trabalhador e/ou a terceiros;
Cargos que exigem habilidades e posturas específicas. Ex.: Assistente Social;
Cargos sujeitos à condições de elevada tensão emocional;
Cargos que exigem equilíbrio emocional, tolerância, negociação, flexibilidade,
criatividade, iniciativa, percepção apurada, sensibilidade, etc.;

DINÂMICAS - SIMULAÇÕES E DRAMATIZAÇÕES:

CONCEITO BÁSICO: São processos projetivos, onde os candidatos são submetidos à situações
relacionadas com as que eles irão desenvolver no exercício do cargo na organização. A atuação dos
candidatos irá sofrer uma observação sobre suas posturas, atitudes, habilidades, etc.

Exemplos:

 Simulação de atendimento à clientes da empresa;

 Atividades de negociação e/ou consenso;

 Administração de situações conflituosas;

 Auto- apresentação dirigida - ( Desembaraço, Valores, Formação);

 Representação de papéis - (Gerente, Cliente, Subordinado, vendedor);

 Situações de pane, incêndio, acidentes, aula simulada, greve, demissão,

contratação, laboratório de criatividade, assédio, jogos de empresa, jogos de
sobrevivência, simuladores, etc.

Assim como os testes psicológicos, estes instrumentos são de ampla utilização nos
processos seletivos. Seu uso é mais frequentemente indicado como complementação ou
substituição às avaliações psicológicas convencionais (testes). Desta forma, se aplicam aos
mesmos casos onde são necessárias informações sobre posturas, atitudes, ética, habilidades
humanas e técnicas, controle emocional, e outros fatores psicológicos e sociais sobre o
candidato.
Bibliografia :

ARAÚJO, Luis César G. Gestão de Pessoas. Atlas,2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Atlas,2003
BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson
Education, 2006.
DUTRA, Joel. Administração de Carreiras. Atlas, 1996.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Pearson Education,2005.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. 8ª Edição. São Paulo:
Atlas, 1995
.