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MÉTODOS E TÉCNICAS
PARA COACHING
 2

3 UNIDADE 1 – Introdução
5 UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando
5 2.1 Os elementos consciência e responsabilidade

5 2.2 A função das perguntas

7 2.3 Preste atenção: às respostas, ao tom de voz, à linguagem corporal

8 2.4 Perguntas úteis

10 UNIDADE 3 – O Questionamento e o Estabelecimento de Metas

10 3.1 Informal, formal, individual

SUMÁRIO
11 3.2 Metas para quê?

13 3.3 Objetivos de quem?

15 UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência - Finalizando

15 4.1 Imparcialidade, discrição, sentidos

18 4.2 As escolhas e a classificação das opções

19 4.3 Finalizando

23 UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de Coaching

23 5.1 AutoCoaching

26 5.2 Coaching de comunicação

29 5.3 Coaching multifocal

33 5.4 O modelo cíclico DADE e o método Ciclo Team Power ®

36 5.5 O modelo CHA para seleção de pessoal

39 5.6 Coaching transcultural

42 5.7 Dessensibilização e Reprocessamento por Movimentos Oculares (EMDR)

43 5.8 O Balanced Score Card (BSC) na avaliação de resultados do Coaching

48 REFERÊNCIAS

UNIDADE 1 – Introdução
Método, segundo Ferreira (2004), pode
ser o caminho pelo qual se atinge um obje-
tivo ou programa que regula previamente
uma série de operações que se devem re-
alizar, apontando erros evitáveis, em vista
de um resultado determinado.
Técnica é o procedimento ou o conjunto
de procedimentos que tem como objetivo
obter um determinado resultado, seja no
campo da Ciência, da Tecnologia, das Artes
ou em outra atividade (FERREIRA, 2004).
No ser humano, a técnica surge de
sua relação com o meio e se caracteriza
por ser consciente, reflexiva, inventiva e
fundamentalmente individual. O indiví-
duo a aprende e a faz progredir. Só o ser
humano é capaz de construir, com a ima-
ginação, algo que logo pode concretizar
na realidade. Em termos de Tecnologia, a
técnica responde ao interesse e à vonta-
de do homem de transformar seu ambien-
te, buscando novas e melhores formas de
satisfazer suas necessidades ou desejos.
Paladini (2012) nos lembra que as fer-
ramentas, por si só, não geram melhorias
e nem implantam alterações. O que elas
fazem, na verdade, é orientar a ação do
usuário. Elas geram dispositivos simples
de avaliação de ações desenvolvidas, pos-
sibilitando ao usuário conhecer, passo a
passo, como ocorrem as mudanças nas
operações de processo.
Nos interessa nesse módulo refletir
e estudar métodos e técnicas para Coa-
ching!
O Coaching, atividade que se desenvol-
ve ao longo de um tempo desejável, tem
3
como foco de ação: informações, ferra-
mentas, desenvolvimento de habilidades,
orientação e avaliação. Ele começa com
uma fase de sensibilização, seguida de ca-
pacitação, consolidação e conclusão. De-
senvolve-se a partir da elaboração de um
plano de ação que contempla as principais
metas de crescimento do participante
para atingir seus objetivos profissionais e
pessoais.
Seminários com grupo, sessões de
atendimento individual, leituras e exercí-
cios, canal aberto, reuniões de feedback e
acompanhamento fazem parte da meto-
dologia do Coaching.
Um modelo de Coaching é um processo
que permite ao Coach estruturar a inte-
ração com o seu Coachee, para este man-
ter o foco nos seus objetivos e decisões.
A criação de uma agenda de tarefas fa-
cilita o cumprimento de todos os pontos
necessários para conseguir chegar aos
resultados pretendidos. Existem mais de
20 modelos/processos diferentes para
estruturar uma sessão de Coaching.
Para usar um determinado modelo com
uma pessoa, é necessário perceber quais
os resultados que essa pessoa pretende e
qual o modelo que mais se adequa.
Segundo estudos de Ferreira (2013),
para um resultado eficaz, por vezes temos
de aplicar vários modelos de Coaching.
Durante o processo de resolução de um
problema ou situação podem existir abor-
dagens diferentes e para isso podemos
ter de mudar de processo para chegarmos
eficazmente aos resultados pretendidos
4

pelo Coachee. incluindo aqueles que consideramos clás-

sicos, não se tratando, portanto, de uma
Ferreira (2013) encontrou pelo menos
redação original e tendo em vista o cará-
50 ferramentas que podem ser aplica-
ter didático da obra, não serão expressas
das no Coaching: Autoavaliação do Coach
opiniões pessoais.
- Contrato de Coaching - Criar Confiança,
Rapport e Empatia - Escuta Ativa - Escuta Ao final do módulo, além da lista de
Estruturada – Feedback – Reformulação referências básicas, encontram-se ou-
- Coaching Apreciativo - Perguntas Pode- tras que foram ora utilizadas, ora somen-
rosas - Feedback 360º - Janela de Johari - te consultadas, mas que, de todo modo,
Assessment Individual - Enunciar a Missão podem servir para sanar lacunas que por
- Tomada de Consciência - Estabelecimen- ventura venham a surgir ao longo dos es-
to de Objetivos - Reconhecimento de Com- tudos.
petências - T.P.O. - Transformar Problemas
em Objetivos - State of Flow - A Linha da
Vida - Roda da Vida - I.D.C.O.R. - G.R.O.W.
- C.R.A. - Método IESEC - Changing Belie-
fs - Análise Uau - C.L.E.A.R. – CreativeUp -
Anatomia do Sucesso - Eleição - ABC - Fast
- Feedforward - O.S.K.A.R. - PCM - PNL -
Mapa Mental - Posições Perceptivas - Yin
& Yang – POWER - QuesUp - 1234 - Filtros
de Sócrates - Inteligência Emocional - Me-
táforas e Frases Inspiradoras - Team Coa-
ching - Risodinâmica© - Ficha de Registo
da Sessão de Coaching – ROI - Supervisão
de Coaching.

Pois bem, neste módulo partiremos das

perguntas eficazes, o questionamento, o
estabelecimento de metas até a finaliza-
ção do processo e apresentaremos alguns
dos métodos citados acima.

Ressaltamos em primeiro lugar que em-

bora a escrita acadêmica tenha como pre-
missa ser científica, baseada em normas
e padrões da academia, fugiremos um
pouco às regras para nos aproximarmos
de vocês e para que os temas abordados
cheguem de maneira clara e objetiva, mas
não menos científicos. Em segundo lugar,
deixamos claro que este módulo é uma
compilação das ideias de vários autores,

UNIDADE 2 – Perguntas Eficazes - Iniciando
Nosso objetivo nessa unidade é mos-
trar a importância das perguntas no pro-
cesso de Coaching, mas não qualquer tipo
de pergunta e sim perguntas que sejam
eficazes, que nos levem a um resultado
que nos satisfaça. Esse raciocínio passa
necessariamente por entendermos o lu-
gar e importância dos elementos consci-
ência e responsabilidade.
2.1 Os elementos consciên-
cia e responsabilidade
O primeiro elemento ou elemento-cha-
ve do Coaching é a consciência, produto
de atenção direcionada, concentração e
clareza.
Consciência inclui ver e ouvir no am-
biente de trabalho e muito mais. Trata-se
de reunir e perceber claramente fatos e
informações relevantes e a capacidade
de determinar o que é relevante. Tal ca-
pacidade inclui uma compreensão de sis-
temas, dinâmicas, relações entre coisas e
pessoas, e inevitavelmente algum enten-
dimento de psicologia. Consciência tam-
bém engloba a autoconsciência, em par-
ticular o fato de se reconhecer quando e
como as emoções ou desejos distorcem a
própria percepção (WHITMORE, 2010).
O Coaching fornece a alternativa de
uma crescente consciência dos atributos
únicos do corpo e da mente de cada indi-
víduo, enquanto desenvolve a capacidade
e a segurança para melhorar sem a pres-
crição de terceiros. Isso desenvolve a au-
toconfiança, a segurança e a responsabili-
dade próprias.
5
Consciência é saber o que está acon-
tecendo à sua volta.
Autoconsciência é saber o que você
está sentindo.
Consciência é feedback do meio am-
biente, do seu corpo, de suas ações, do
equipamento que você está usando, em
oposição ao feedback de outras pessoas.
Responsabilidade demanda poder de
escolha, implica liberdade.
Quando a consciência da responsabili-
dade é verdadeira, a culpa dá lugar à esco-
lha e a performance é melhorada. Em ou-
tras palavras, se sentir responsável não
faz temer o fracasso, nem lançar a culpa
deste nos ombros de outra pessoa, faz
sim ter autoestima e autoconsciência nos
níveis desejados para melhorar a perfor-
mance.
2.2 A função das perguntas
Segundo Whitmore (2010), geralmente
as perguntas são mais comumente feitas
para se solicitar informações. Eu posso re-
querer informação para resolver um pro-
blema meu, para dar um conselho ou su-
gerir uma solução para outra pessoa. Se
eu sou um Coach, contudo, as respostas
têm uma importância secundária. A infor-
mação não é para meu uso próprio e pode
não ser completa. Ao contrário, a informa-
ção é justamente para orientar o outro, o
Coachee.
Eu só preciso saber que a pessoa orien-
tada tem a informação necessária. As
respostas dadas pelo Coachee frequente-
mente indicam para o Coach a linha a se-
6
guir com perguntas consecutivas, ao mes-
mo tempo em que o permite monitorar se
o orientando está seguindo um caminho
que seja produtivo ou que esteja alinhado
com o propósito ou objetivos da empresa.
As perguntas abertas exigem respos-
tas descritivas, elas promovem a cons-
ciência, enquanto perguntas fechadas
são absolutas demais para apresentarem
precisão, e respostas do tipo sim e não
fecham a porta para um exame mais de-
talhado. Elas nem mesmo forçam alguém
a engajar seu cérebro. Perguntas abertas
são muito mais eficazes para gerar cons-
ciência e responsabilidade no processo de
Coaching.
As perguntas mais eficazes para
aumentar consciência e responsabi-
lidade começam com palavras que
procuram quantificar ou juntar fatos,
palavras como:
O QUÊ, QUANDO, QUEM, QUANTO;
POR QUE não é aconselhável, visto
que muitas vezes implica crítica e provoca
reação defensiva; e,
PORQUE e COMO, se não qualificados,
levam ao pensamento analítico, o que
pode ser contraproducente.
Vamos explicar: análise (pensamento)
e consciência (observação) são módulos
mentais não semelhantes, cujo emprego
simultâneo para se obter um efeito abso-
luto é virtualmente impossível. Se o que
se requer é o relato preciso aos fatos, a
análise de sua importância e significado é
temporariamente suspensa. Se nós real-
mente precisarmos fazer tais perguntas,
é melhor parafrasear as perguntas com
PORQUE para “Quais foram as razões...?”,
e as perguntas contendo COMO, para
“Quais são os passos...?” Elas evocam res-
postas mais factuais e efetivas (WHITMO-
RE, 2010).
Outro ponto importante é que precisa-
mos focar nos detalhes, ou seja:
As perguntas devem começar abran-
gentes e focalizar de modo crescente o
detalhe. Essa exigência de mais detalhes
mantém o foco e o interesse da pessoa
orientada. O argumento é bem ilustrado
pelo exercício de olhar para uns centí-
metros quadrados de carpete. Depois de
observar a fibra, a cor, o padrão e talvez
uma marca ou mancha, o interesse do ob-
servador no carpete vai-se perder quase
inteiramente, e sua atenção vai começar
a se voltar para coisas mais interessantes.
Dê-lhe uma lente de aumento e ele vai
olhar novamente, com mais profundida-
de e por mais tempo, antes de se ente-
diar. Um microscópio poderia transformar
aquele pequeno pedaço de carpete em
um universo fascinante de formas, textu-
ras, cores, micróbios e até insetos vivos o
bastante para manter a mente e os olhos
do observador fascinados por muitos mi-
nutos.
O mesmo ocorre no Coaching para ne-
gócios. O Coach precisa examinar minucio-
samente, ou procurar mais detalhes, para
manter o Coachee envolvido e para trazer
à consciência dele os fatores frequente e
parcialmente obscuros que podem ser im-
portantes (WHITMORE, 2010).
Além do foco nos detalhes, um princípio
básico é de que o Coach tem que acompa-
nhar as áreas de interesse, o interesse
próprio e o pensamento do Coachee, pri-
meiro porque o interessado no processo é

este e não o Coach e segundo porque se
o Coach conduz a direção das perguntas,
ele vai enfraquecer a responsabilidade do
orientando.
Se não é permitido aos orientandos
explorar caminhos nos quais têm interes-
se, é provável que a fascinação persista e
cause distorções ou diferenças no próprio
trabalho, em vez de apenas na sessão de
Coaching. Uma vez tendo explorado seus
interesses, eles estarão bem mais pre-
sentes e concentrados no que quer que
surja como o melhor caminho. Paradoxal-
mente, isso também pode ser válido para
o Coach focalizar em algum aspecto que o
orientando parece evitar.
Então, a fim de não prejudicar a con-
fiança e a responsabilidade da pessoa
orientada, a dica é a seguinte: o caminho
de exploração é mais bem introduzido por
uma afirmação seguida de uma pergunta:
“Eu reparei que você não mencionou ... Há
alguma razão especial para isso”?
Os pontos cegos! Esses não podem ser
esquecidos de modo algum!
Um exemplo grotesco de ponto cego é
aquela parte do veículo, a barra vertical
entre o para-brisa e o motorista no qual
este não consegue ver o que acontece.
Até mesmo uma pessoa que esteja pas-
sando na rua some neste ponto do veícu-
lo, devendo o motorista ser extremamen-
te habilidoso para se esgueirar e procurar
visão para não causar um acidente.
Whitmore (2010) cita como exemplo
o processo para jogadores de golfe e tê-
nis que podem se interessar pelo parale-
lo físico desse princípio. Um Coach pode
perguntar a um discípulo que parte de
seu giro ou tacada ele acha mais difícil de
7
sentir ou de ter uma consciência precisa a
respeito. É mais provável que nesse “pon-
to cego” esteja um desconforto velado ou
erro no movimento. À medida que o Coach
busca mais e mais consciência nessa área,
a sensação é restaurada e a correção
ocorre naturalmente sem recorrer a ensi-
namentos técnicos por parte do Coach. As
propriedades curativas da consciência são
enormes!
Por fim, temos as perguntas conduto-
ras, recurso de muitos Coaches fracos,
indicam que o Coach não acredita no que
está tentando fazer. Isso será rapidamen-
te reconhecido pelo orientando, e a con-
fiança e o valor da sessão de Coaching se-
rão reduzidos. É melhor para o Coach dizer
a quem orienta que ele tem uma sugestão
do que tentar manipulá-lo nessa direção.
As perguntas que implicam crítica tam-
bém devem ser evitadas, como em “Por
que ‘diabos’ você fez isso”?
Assim como as perguntas são impor-
tantes igualmente são as respostas! Ve-
jamos:
2.3 Preste atenção: às res-
postas, ao tom de voz, à lin-
guagem corporal
O Coach precisa estar integralmente
atento às respostas de seus orientan-
dos. A confiança irá se perder se ele não
estiver, e ele também não saberá qual a
melhor pergunta a fazer na sequência.
Esse processo tem que ser espontâneo.
As perguntas preparadas mentalmen-
te antes de realizadas quebram o fluxo e
não acompanham o interesse da pessoa
orientada. Se o Coach está pensando na
próxima pergunta enquanto o orientan-
8
do está falando, este vai se dar conta de
que aquele não está ouvindo realmente. É
muito melhor ouvir a pessoa e fazer uma
pausa, se for necessário, enquanto a per-
gunta seguinte vem à mente.
A maioria das pessoas não é boa em es-
cutar os outros. Na escola nos dizem para
escutar, mas não nos treinam ou orientam
para isso.
Essa é uma habilidade que requer con-
centração e prática. Ainda que pareça
estranho, umas poucas pessoas têm di-
ficuldade em escutar o noticiário ou uma
boa estação de rádio. O interesse prende
a atenção; talvez precisemos aprender a
nos interessarmos pelos outros. Quan-
do nós realmente escutamos alguém, ou
quando alguém realmente nos escuta, é
muito bom. Quando escutamos, estamos
realmente ouvindo? Quando olhamos,
estamos realmente vendo? Enganamos
a nós mesmos e àqueles a quem orienta-
mos se não os ouvimos e vemos verdadei-
ramente, e com isso quero dizer manter
contato visual com eles. A obsessão por
nossos próprios pensamentos e opiniões
e a compulsão por falar, particularmente
se estamos desempenhando um papel
de aconselhamento, são fortes. Diz-se
que já que nos foram dados dois ouvidos
e uma boca, deveríamos escutar duas ve-
zes mais do que falar. Talvez a coisa mais
difícil que um Coach precisa aprender seja
a calar a boca!
Essa fala de Whitmore (2010) parece
grosseira, mas é verdade. A escuta em
grande parte das situações é tão ou mais
importante do que a fala, tanto que o tom
de voz da pessoa orientada vai indicar
qualquer emoção e deve ser escutado. Um
tom monocórdio pode indicar repetição
de uma antiga linha de pensamento, uma
voz mais animada vai indicar o surgimento
de novas ideias. A escolha lexical do orien-
tando pode ser bastante reveladora: uma
predominância de termos negativos, uma
mudança para uma linguagem formal ou
infantil, tudo isso tem significados vela-
dos que podem ajudar ao Coach a enten-
der e, consequentemente, facilitar.
A linguagem corporal também deve ser
observada para além da escuta com o ob-
jetivo de escolher a próxima pergunta. Já
sabemos que a postura indica uma condi-
ção do Coachee e precisamos agora inter-
pretar essa postura, por exemplo:
incerteza ou ansiedade nas respos-
tas podem ser reveladas pela sua mão co-
brindo parcialmente a boca enquanto fala;
braços cruzados na altura do peito
frequentemente indicam resistência ou
insubordinação; e,
uma postura corporal aberta sugere
receptividade e flexibilidade.
Mais uma vez vale a preciosa dica de
Whitmore (2010): se as palavras dizem
uma coisa e o corpo parece estar dizendo
outra, o corpo está mais propenso a indi-
car os sentimentos verdadeiros.
2.4 Perguntas úteis
Existem perguntas que são mais úteis
ao Coaching do que imaginamos. Elas de-
vem ser sempre autênticas. Vejamos al-
guns exemplos:
“O que mais?”, usada no final da maio-
ria das respostas fará surgir algo mais.
Silêncio total, enquanto se permite que
o Coach pense, frequentemente também
evoca algo mais.
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“Se você soubesse a resposta, qual

seria?” - não é uma idiotice como pode pa-
recer, uma vez que permite ao orientando
olhar além do obstáculo.

“Quais seriam as consequências disso

para você ou para outras pessoas?”

“Que critérios você está usando?”

“Qual é a parte mais difícil/desafiado-

ra disso para você?”

“Que conselho você daria a um amigo

na sua situação?”

“Imagine-se tendo um diálogo com a

pessoa mais inteligente que você conhe-
ce ou de que se lembra. O que ele ou ela
lhe diria para fazer?”

“Eu não sei o que fazer com isso ago-

ra. O que você faria?”

“O que você ganharia ou perderia fa-

zendo ou dizendo isso?”

“Se alguém lhe dissesse ou fizesse

isso, o que você sentiria, pensaria ou fa-
ria?”

As perguntas do Coaching implicam

atenção para a resposta, concentram
atenção na precisão e criam um feedback.
Instruir não faz nada disso (WHITMORE,
2010, p. 51).
10
UNIDADE 3 – O Questionamento e o
Estabelecimento de Metas
Conhecidas as perguntas “úteis”, é pre-
ciso estabelecer sobre o que perguntar, e
em que ordem, lembrando que o Coaching
de maneira geral pode ser formal, infor-
mal ou individual. Quais metas, quais ob-
jetivos, de quem? Estes são os passos da
vez.
3.1 Informal, formal, indivi-
dual
O Coaching pode ser livre e informal, a
ponto de as pessoas envolvidas no pro-
cesso não saberem que estão sendo
orientadas. Para a função diária de geren-
ciamento de instrução e questionamento
da equipe, nada é melhor do que o Coa-
ching, mas ele não deve ser reconhecido
como tal; seria apenas gerenciamento.
Para Whitmore (2010), no caso acima, o
Coaching deixa de ser uma ferramenta de
gerenciamento e se torna simplesmente
uma forma de gerenciar pessoas, e a mais
efetiva.
Na outra extremidade do espectro, uma
sessão de Coaching pode ser agendada e
estruturada de tal modo que o propósito
e os papéis fiquem bem definidos. É o que
chamamos de Coaching formal, método
pago, existindo um contrato, com sessões
ou reuniões agendadas (MARQUES, 2014).
Se pensarmos em um executivo, o pro-
cesso de Coaching individual possibilita
reconhecer seus potenciais e entender
seu papel na organização, passando a en-
carar desafios com maior segurança.
O objetivo final deve ser conciliar e atin-
gir os objetivos pessoais e da empresa, em
equilíbrio com os demais aspectos de sua
vida. Esse Coaching pode se dar através
de reuniões com um Coach externo den-
tro ou fora das instalações da empresa,
com frequência e duração definidas a par-
tir dos objetivos a serem atingidos, esta-
belecidos na contratação do serviço, sen-
do então um Coaching individual e formal.
O Coaching individual pode ocorrer en-
tre colegas, entre um gerente e um subor-
dinado, entre um antigo professor e um
aluno, entre um Coach e um atleta, ou en-
tre um consultor e alguém buscando seu
auxílio. O Coaching individual pode até
ser aplicado em direção a um nível mais
elevado, embora quase sempre de forma
velada, por um funcionário em seu chefe.
Afinal, como ninguém chega muito longe
dizendo ao chefe o que fazer, o Coaching
num nível crescente tem uma taxa de su-
cesso muito mais alta! (WHITMORE, 2010).
A sequência de passos mais conhecida
para o Coach foi proposta por Whitmore,
conhecido como método GROW, chamado
assim por dois motivos: primeiramente
pelo nome que em inglês significa cresce
e por ser as iniciais das 4 etapas do méto-
do.
GOAL (META) - defini-la não só para a
sessão, mas também no curto e longo pra-
zos.
REALlTY (REALIDADE) - explorar a situ-
ação atual.
OPTlONS (OPÇÕES) - explorar – estraté-
gias alternativas ou cursos de ação.
WHAT/ WHEN/ WHOM/ WILL - o QUE

deve ser feito, QUANDO, por QUEM.
Essa sequência pressupõe que é de-
sejável se passar pelos quatro estágios,
o que geralmente acontece ao se tentar
lidar com um novo e difícil assunto pela
primeira vez. Todavia, o Coaching será fre-
quentemente usado para se avançar em
uma tarefa ou processo que já tenha sido
discutido ou que já esteja acontecendo.
Nestes casos, o Coaching pode começar e
terminar em qualquer estágio.
3.2 Metas para quê?
Invariavelmente iniciamos uma reunião
de Coaching determinando uma meta para
ela. Se o orientando buscou uma reunião,
claramente é ele que precisa definir o que
quer obter dela. Mesmo que tenha sido o
Coach ou o gerente que tenha solicitado a
reunião para resolver uma questão espe-
cífica que ele nomeia, o orientando ainda
pode ser perguntado se há algo que ele
queira da reunião.
GOAL (metas): o primeiro passo do
trabalho é estabelecer uma meta, um
objetivo a ser alcançado. Consiste essen-
cialmente em responder à questão: “o
que você quer?” Pode parecer algo muito
simples, mas é muito comum que o clien-
te tenha metas muito genéricas, do tipo
“quero ser feliz” ou “quero resolver meus
problemas”, e que encontre grande difi-
culdade quando tentamos detalhar seus
objetivos. Para isso são empregadas algu-
mas ferramentas como a “Roda da Vida”.
Meta pode ser entendida como a uni-
dade básica de um projeto de vida, um ob-
jetivo a ser atingido. Uma meta pode ser
representada por cinco variáveis: especi-
ficidade, mensurabilidade, exequibilida-
de, relevância e tempo:
11
1º. Especificidade significa exatamen-
te ser bem definida.
2º. Mensurabilidade é tornar sua meta
quantificável, palpável.
3º. Exequibilidade nada mais é do que
ter uma meta alcançável, possível, viável.
4º. Relevância é tornar a meta signifi-
cativa, desafiadora.
5º. O tempo, talvez a variável mais im-
portante... é preciso estipular o tempo
para realizar algo.
Perguntas como:
O que você espera obter dessa reu-
nião?
Eu tenho meia hora para isso, onde
você espera ter chegado até lá?
Qual seria o ponto mais útil para você
obter nessa reunião?
Iriam evocar respostas do tipo:
Um resumo do que eu posso desen-
volver no mês.
Uma ideia clara e um comprometi-
mento com os próximos passos de minha
ação.
Uma decisão sobre que lado seguir.
Uma compreensão de quais são as
principais questões.
Um orçamento de acordo para o tra-
balho.
Existem metas finais e metas de per-
formance, as quais precisamos saber dis-
tinguir.
Uma meta final: tornar-se o líder do
mercado, ser nomeado diretor de vendas,
12
conseguir uma determinada conta, ga-
nhar a medalha de ouro – raramente está
como um todo sob seu controle. Você não
pode saber ou controlar o que seus con-
correntes irão fazer.
Uma meta de performance: identifique
o nível de performance que você acredita
que irá lhe proporcionar uma boa chan-
ce de alcançar o objetivo final. Está em
grande parte sob seu controle e isso ge-
ralmente cria meios de medir progresso.
Exemplos de metas de performance po-
dem ser para 95% da produção passarem
no controle de qualidade da primeira vez,
venderem 100 coisas no mês que vem ou
correrem 1.500m em 4 minutos e 10 se-
gundos até o fim de setembro.
O importante é que é mais fácil se com-
prometer e assumir responsabilidade de
uma meta de performance que esteja sob
seu controle do que de uma meta final que
não esteja. Uma meta final deve, sempre
que possível, ser apoiada por uma meta
de performance.
A meta final pode dar a inspiração, mas
a de performance define a especificação.
REALITY (Realidade): nessa etapa o
cliente se dá conta de como está agora, o
ponto de partida de seu trabalho. A per-
gunta básica seria “o que você quer que
aconteça que não está acontecendo ago-
ra?” Em outras palavras, dar-se conta da
situação atual, dos recursos (internos e
externos) que tem disponíveis e dos obs-
táculos para o sucesso. Aqui muitas vezes
ele vai entrar em contato com “crenças li-
mitantes” que aumentam a real dimensão
de seus problemas ou escondem sua real
capacidade de resolvê-los, e que precisa-
rão ser trabalhadas a partir de ferramen-
tas específicas.
OPTIONS (Opções): o passo seguinte
é fazer um levantamento do caminho a
ser percorrido (o que você pode fazer?).
Imagine alguém que vai viajar: ele identi-
fica seu destino num mapa e estuda qual
o melhor caminho a percorrer, preferindo
uma estrada que seja mais curta ou mais
segura, por exemplo. Ao estudar opções,
podemos considerar relações de custo x
benefício ou de graus de dificuldade.
WHAT (O que): o passo final é estabe-
lecer o plano de ações, passo a passo, de-
talhadamente (o que você vai fazer?). Um
plano de ações é o coração de todo pro-
cesso; o cliente se compromete com um
conjunto de ações que vai implantar até
a sessão seguinte (normalmente as ses-
sões são semanais), e a primeira ativida-
de da próxima sessão vai ser o exame de
como o plano de ações foi aplicado.
Em cada uma dessas etapas podem ser
utilizadas diversas ferramentas de Coa-
ching específicas. Ao longo das sessões, o
cliente vai experimentar um intenso pro-
cesso de autoconhecimento e revisão de
valores, então é muito comum que a meta
inicial seja substituída por um outro obje-
tivo mais relevante ou imediato. O êxito
do método depende basicamente de dois
elementos indispensáveis:
Comprometimento – a motivação do
cliente para atingir seus objetivos é fun-
damental, e será constantemente esti-
mulada pelo Coach ao longo do trabalho;
Confiança Mútua – a atuação profis-
sional e ética do Coach deve ser capaz de
produzir uma intensa relação de confian-
ça com o cliente; apenas assim ele poderá
ser um auxiliar eficiente no intenso pro-
 13

cesso de imersão dentro de si que o clien-
te vai realizar durante as sessões (CAM-
POS, 2014).
3.3 Objetivos de quem?
O valor da escolha e da responsabilida-
de em termos de automotivação nunca
deve ser subestimado. Por exemplo, se
uma equipe de vendas surge com um obje-
tivo que é inferior ao que o patrão almeja,
ele deveria analisar as consequências com
muito cuidado antes de passar por cima do
deles e impor seu objetivo. Ele pode fazer
melhor engolindo seu orgulho e aceitando
o que a equipe estipulou. Insistir na sua vi-
são pode causar a queda da performance
da equipe, mesmo que seu objetivo tenha
sido aumentá-la. Eles podem considerar
ou não a sua posição irreal e desencora-
jante, mas certamente estarão motivados
por sua falta de escolha. É claro, o patrão
tem mais uma opção se ele estiver certo
do que quer, e isso é começar com objetivo
da equipe e orientá-los adiante, exploran-
do e ajudando-os a romper suas barreiras
para alcançar mais. Eles então assumem
a responsabilidade para o objetivo final
acordado (WHITMORE, 2010).
Para dar suporte a uma meta final, que
não está sob o seu controle, fazendo uso
de uma meta de performance que está, as
metas precisam ser mais que inteligente,
precisam ser puras e claras, conforme o
quadro a seguir:

METAS INTELIGENTES METAS PURAS METAS CLARAS

CHALLENGING (desafiado-
SPEClFlC (específicas). ras).
POSITIVELY (estabelecidas
MEASURABLE (mensurá- LEGAL (legais).
positivamente).
veis). ENVIRONMENTALLY SOUND
UNDERSTOOD (compreen-
AGREED (acordadas). (sintonizadas com o am-
didas).
REAUSTlC (realistas). biente).
RELEVANT (relevantes).
TIME PHASED (planejadas APPROPRIATE (apropria-
ETHICAL (éticas)
por tempo). das).
RECORDED (escritas).

A questão de uma meta ter a maior é muito importante estabelecer me-

parte dessas qualidades é evidente e
não precisa de mais elaboração, mas
sim de algumas observações:
se uma meta não for REALISTA, não
há esperança, e, se não for DESAFIADO-
RA, não há motivação. Portanto, existe
um invólucro aqui dentro do qual todas as
metas devem caber;
tas POSITIVAS;
as metas devem ser ACORDADAS en-
tre todas as partes envolvidas: o patrão
que pensa que deve estipulá-las, o ge-
rente de vendas e a equipe que precisa
realizar o trabalho. Sem acordo, o domínio
vital e a responsabilidade das vendas da
equipe são perdidos, e sua performance
irá sofrer de acordo com isso;
14

as metas devem ser LEGAIS, ÉTICAS

e SINTONIZADAS COM O AMBIENTE, mas
cada indivíduo tem o seu próprio código
pessoal sobre essas coisas e a única ma-
neira de garantir o alinhamento completo
dos funcionários hoje é ter padrões éticos
mais altos do que os dos antigos gerentes,
que muitas vezes são pegos de surpresa e
cuja desculpa é a já gasta “nós sempre fi-
zemos desse jeito”. Além do mais, a nova
ênfase dada à contabilidade nos negócios
e na sociedade, e as consequências da ex-
posição por um soprador de apito ou um
cão de guarda do consumidor, certamente
é mais importante do que qualquer ganho
no curto prazo que possa seduzir os ines-
crupulosos! (WHITMORE, 2010).

UNIDADE 4 – A Realidade e a Consciência -
Finalizando
Claro que uma meta é importante! Mas
investigar a realidade em detalhes tam-
bém é.
Há quem argumente que metas não po-
dem ser estabelecidas até que a situação
corrente (a realidade) seja conhecida e
compreendida.
Whitmore (2010) rejeita esse argu-
mento tomando como base que um pro-
pósito é essencial para dar valor e direção
a qualquer discussão. Mesmo que metas
possam ser apenas vagamente definidas
antes que a situação seja observada em
detalhes, isso precisa ser feito primeiro.
Então, quando a realidade estiver clara, as
metas podem ser levadas a um foco mais
aguçado ou até alteradas se a situação
acabar sendo um pouco diferente do que
se pensava anteriormente.
Sua sugestão passa por listar as op-
ções, verificando se cada uma delas real-
mente levaria à meta final pretendida, ou
seja, pode-se retroceder e redefinir me-
tas até que a realidade e a meta encon-
trem-se equilibradas.
O critério mais importante para exami-
nar a realidade é a objetividade. A objeti-
vidade está sujeita às maiores distorções
causadas por opiniões, julgamentos, ex-
pectativas, preconceitos, preocupações,
esperanças e medos do observador. A
consciência está observando as coisas
como elas são; a autoconsciência está re-
conhecendo esses fatores internos que
distorcem a percepção que a pessoa tem
da realidade.
A maioria das pessoas pensa que é ob-
15
jetiva, mas a objetividade absoluta não
existe. O melhor que temos é um grau
dela, mas quanto mais perto conseguimos
chegar disso melhor.
4.1 Imparcialidade, discri-
ção, sentidos
Para abordar a realidade, então, é preci-
so que ignoremos as possíveis distorções
tanto do Coach quanto do Coachee. Isso
exige um alto grau de imparcialidade da
parte do Coach, e a habilidade de formular
perguntas de maneira que respostas reais
se façam necessárias por parte do orien-
tando. “Quais foram os fatores que deter-
minaram a sua decisão?” - esta pergunta
irá evocar uma resposta mais precisa do
que: “Por que você fez isso?”, que tende
a produzir o que o Coachee acredita que o
Coach quer ouvir ou uma justificativa de-
fensiva.
O Coach deve usar, e sempre que pos-
sível encorajar o orientando a usar, termi-
nologia descritiva em vez de terminologia
avaliativa. Isso ajuda a manter a imparcia-
lidade e a objetividade e reduz a autocrí-
tica contra produtiva que distorce a per-
cepção.
Quanto mais específicas e descritivas
as nossas palavras e frases se tornarem,
menos crítica elas tenderão a carregar, e
mais produtivo será o Coaching, ou seja, a
descrição agrega valor, a crítica geralmen-
te retira.
Se um Coach apenas fizer perguntas e
receber respostas no nível de consciên-
cia normal, ele pode estar ajudando os
16
orientandos a estruturarem seus pensa-
mentos, mas não está sondando níveis
de consciência mais novos e profundos.
Quando o orientando tem de parar para
pensar antes de responder, talvez levan-
tando os olhos para fazer isso, a consci-
ência está sendo elevada, pois está tendo
de examinar novas profundidades de sua
consciência para reaver a informação. É
como se ele estivesse investigando seus
arquivos interiores mais secretos para
buscar a resposta. Uma vez encontrada,
essa nova consciência se torna atenta e o
orientando torna-se mais capacitado com
ela.
Nós temos uma medida de escolha e
controle sobre o que temos consciência,
porém somos controlados pelo que não
temos consciência.
O bom Coach tenderá a seguir o interes-
se ou a cadeia de pensamento do orien-
tando, enquanto ao mesmo tempo ele irá
monitorar como isso se relaciona com o
assunto como um todo. Apenas quando
o orientando estiver pronto para deixar
cada aspecto da questão é que o Coach
deve levantar qualquer coisa que ele con-
sidere que tenha sido omitida. Se o orien-
tando parecer ter saído muito do caminho,
uma pergunta como “De que maneira isso
se relaciona com o problema?” pode tra-
zê-lo de volta ou revelar uma razão válida.
De qualquer maneira, isso irá permitir com
que ele continue direcionando o processo.
Ao seguir a linha de pensamento do
orientando, em vez de impor a sua, o Co-
ach ganha a confiança dele, porque o in-
teresse e a necessidade do orientando
estarão sendo respeitados.
Na maioria dos cenários de Coaching em
negócios, a realidade irá tratar-se de fatos
e imagens, os incidentes que ocorreram,
as ações assumidas, os obstáculos a se-
rem superados, os recursos e as pessoas
disponíveis, etc. - coisas chamadas pela e
para a mente. No entanto, se o orientando
estiver aprendendo uma nova habilidade
física, de uma ferramenta de sua função,
de uma engrenagem de ferrovia a uma ra-
quete de tênis, o Coaching também estará
concentrado nos sentidos: tato, audição e
visão. A consciência do corpo traz com ela
a autocorreção automática.
Tal qual os sentidos são um aspecto
da autoconsciência, as emoções têm re-
levância específica com problemas inter-
pessoais no trabalho ou em outro local.
Perguntas assim deverão ser feitas:
O que você sente quando é chamado
repentinamente à sala do chefe?
Que emoções restam a você após
uma sequência recente de redundâncias?
Do que você acha que tem medo?
Em que parte do seu corpo você sen-
te a tensão?
De que maneiras você inibe seu po-
tencial?
Qual é o sentimento predominante
que você tem quando sabe que fez um
bom trabalho?
Você pode me dar um número na es-
cala de 1 a 10 para o seu nível de confian-
ça na sua habilidade para fazer uma boa
apresentação esta tarde?
A autoconsciência também precisa ser
trazida à tona em nossos pensamentos e
atitudes do momento presente, e em ou-
tros em que normalmente temos menos

acesso consciente. Cada um de nós traz
consigo, algumas vezes desde a infância,
crenças e opiniões existentes há muito
tempo que irão colorir nossa percepção
e nossos relacionamentos com os outros.
Se falharmos em reconhecer a sua exis-
tência e não compensarmos seus efeitos,
nossa percepção de realidade será distor-
cida para eles.
A maioria dos pensamentos carrega
uma emoção consigo; todas as emoções
são refletidas no corpo; sensações corpo-
rais frequentemente despertam pensa-
mentos.
O que se segue, portanto, é que pre-
ocupações, bloqueios e inibições podem
ser abordados pela mente, pelo corpo ou
pelas emoções, e o esclarecimento de um
tende a libertar os outros, embora isso não
aconteça sempre. O estresse persistente,
por exemplo, pode ser reduzido identifi-
cando as tensões do corpo; evocando a
consciência dos sentimentos que abas-
tecem o trabalho excessivo; descobrindo
atitudes mentais como perfeccionismo.
Pode ser necessário trabalhar em todos os
três separadamente e nesse ponto talvez
seja importante limitar a profundidade!
É hora de uma palavra de cautela. Um
Coach pode ficar ciente ao investigar mais
a fundo do que o previsto os impulsos e
motivos ocultos de um orientando. Essa
é a natureza do Coaching: ele trata da
causa, não meramente do sintoma. O Co-
aching pode exigir mais do que esconder
as falhas interpessoais no escritório com
diretivas, mas ele também pode ser mais
recompensador em termos de resultados.
Vale a recomendação de Whitmore
(2010, p. 73): se você não for adequada-
17
mente treinado em Coaching ou for co-
varde, é melhor ficar fora disso! Se você
suspeitar que um problema de relaciona-
mento na equipe tem origem profunda,
então é melhor trazer um profissional com
as habilidades necessárias. Uma distinção
entre Coaching e aconselhamento é que
o primeiro é basicamente proativo e o se-
gundo é geralmente reativo. Outra distin-
ção é que o Coaching muitas vezes aborda
questões diretamente relacionadas ao
local de trabalho, porém as habilidades do
aconselhamento são necessárias, caso a
questão ainda ocorra ou tenha origem na
infância.
É nessa fase da realidade do Coaching
que as perguntas devem ser iniciadas na
maioria das vezes por palavras interroga-
tivas como O QUÊ, QUANDO, ONDE, QUEM
e QUANTO. COMO e POR QUE devem ser
usadas apenas algumas vezes ou quando
nenhuma outra for suficiente.
Essas duas palavras requerem análise
e opinião, bem como aptidão, visto que as
interrogativas buscam fatos. Na fase da
realidade do Coaching, os fatos são im-
portantes e, assim como na investigação
policial, a análise diante de todos os fatos
pode, em teoria, levar a uma formação
de teoria e coleta de dados parciais mais
tarde. Os Coaches precisarão estar espe-
cialmente alertas, de ouvidos atentos e
observando para pescarem todas as dicas
que indiquem a direção que as perguntas
devem tomar. Deve ser ressaltado aqui
que é a consciência do Coachee que está
sendo elevada. O Coach muitas vezes não
precisa saber toda a história de uma situ-
ação, mas precisa estar meramente certo
de que o orientando sabe. Isso, portanto,
não consome tanto tempo quanto consu-
18
miria se o Coach precisasse ter todos os
fatos em ordem para fornecer a melhor
resposta.
Uma pergunta de realidade que várias
vezes fracassa na tentativa de contribuir
com valor é: “Que atitudes você tomou em
relação a isso até agora?”, seguida por:
“Quais foram os resultados dessa ação?”
Isso serve para enfatizar o valor da ação
e a diferença entre agir e pensar sobre
os problemas. Muitas vezes as pessoas
pensam nos problemas muito tempo, mas
apenas quando são perguntadas o que fi-
zeram em relação a eles é que percebem
que nunca tomaram nenhuma atitude.
4.2 As escolhas e a classifi-
cação das opções
O propósito do estágio das opções não
é encontrar a resposta “certa”, mas criar e
listar o maior número possível de cursos
de ação. A quantidade de opções é mais
importante nesse estágio do que a quali-
dade e a adequação de cada um. O proces-
so estimulador do cérebro de reunir todas
as opções é tão válido quanto a própria
lista de opções, porque mantém a essên-
cia criativa fluindo. É dessa ampla base
de possibilidades criativas que passos de
uma ação específica serão selecionados.
Se preferências, censura, sarcasmo, obs-
táculos ou a necessidade de completude
são expressos durante o processo de co-
leta, potencialmente, contribuições de
valor serão perdidas e as escolhas serão
limitadas.
O Coach fará tudo que puder para ar-
rancar essas opções do orientando ou da
equipe que ele esteja orientando/geren-
ciando. Para isso, ele precisa criar uma
atmosfera em que os participantes se
sintam seguros o bastante para expres-
sarem seus pensamentos e ideias sem ini-
bição ou medo de julgamento do Coach ou
de outros. Todas as contribuições, ainda
que aparentemente bobas, precisam ser
anotadas, geralmente pelo Coach, para
o caso de elas conterem um embrião de
ideia que possa se encher de significação
à luz de sugestões posteriores.
Um dos fatores que mais restringem
a geração de soluções criativas para os
negócios e outras áreas são as assun-
ções implícitas que carregamos, das quais
muitas vezes mal temos consciência. Por
exemplo:
isso não pode ser feito;
isso não pode ser feito dessa manei-
ra;
eles nunca concordariam com isso;
é limitado para custar tanto;
não podemos gastar tempo;
os concorrentes devem ter pensado
nisso.
Há muitas outras. Observe que to-
das contêm uma negativa ou recusa.
Um bom Coach convidaria seus orien-
tandos a se perguntarem “E se...”. Por
exemplo:
E se você tivesse um orçamento sufi-
cientemente grande?
E se você tivesse uma equipe maior?
E se você soubesse a resposta? Qual
seria?
E se o obstáculo não existisse? O que
você faria?

Através desse processo, que tempora-
riamente acompanha a censura da mente
racional, mais ideias criativas são libera-
das e talvez se descubra que o obstáculo
é menos intransponível do que sempre
parecera.
Talvez outro membro da equipe conhe-
ça um desvio para esse obstáculo em par-
ticular, de modo que o impossível torna-se
possível pela combinação das contribui-
ções de mais de uma pessoa.
Devemos classificar as opções que po-
dem ser em função do custo-benefício,
dos ensinamentos do Coach, do mapea-
mento de opções.
Uma vez gerada uma lista abrangen-
te, a fase vai do Coaching pode ser uma
simples questão de selecionar o melhor
do grupo. Entretanto, em assuntos mais
complexos, como há tantos no ramo dos
negócios, pode ser necessário reexaminar
a lista observando os custos e benefícios
de cada um dos cursos de ação. Isso deve
mais uma vez ser feito pelo Coaching, e
é aí que alguma combinação de duas ou
mais ideias podem surgir como o melhor.
Em relação às opções de ensina-
mentos do Coach, pensem nos se-
guintes questionamentos:
O que faz o Coach se ele tem um deter-
minado conhecimento, habilidade ou ex-
periência quanto ao assunto em questão
e o orientando não diz ao Coach qual é a
solução óbvia?
Em que estágio o Coach deve oferecer
sua sabedoria? Certamente quando ele
reconhece que o orientando esgotou suas
possibilidades.
Mas como ele pode passar seus ensina-
19
mentos sem diminuir o senso de respon-
sabilidade do orientando? Simplesmente
dizendo: “Eu tenho algumas opções pos-
síveis. Você gostaria de conhecê-las”?
Poucos orientandos dirão não, mas eles
podem pedir ao Coach que espere até que
eles concluam uma corrente de pensa-
mento. A quaisquer sugestões dadas pelo
Coach deve ser atribuída a mesma impor-
tância conferida a todas as outras opções.
4.3 Finalizando
Chega um momento em que precisamos
converter uma discussão em decisão, não
é verdade? Para isso acontecer construí-
mos um plano de ação que satisfaça pelo
menos um requisito, no entanto, usando a
gama mais abrangente de elementos pos-
sível.
O conjunto, a seguir, de perguntas do
tipo VAI é aplicável à maioria das situações
de Coaching. É claro que o Coach irá acres-
centar subconjuntos de perguntas para
esclarecer cada um desses pontos, mas as
perguntas principais formam um esquele-
to eficaz para essa fase.
As demandas de uma autocracia ge-
rencial são frequentemente conseguidas
com resignação silenciosa, resistência
ou ressentimento, não importa o quanto
estes últimos são expressados com diplo-
macia (WHITMORE, 2010, p. 87).
Um Coach, por outro lado, pode trazer
um surpreendente grau de firmeza para
essa fase de questionamento sem causar
quaisquer sentimentos ruins, visto que
não está impondo sua própria vontade,
mas ativando a da pessoa a quem orienta.
Esta sempre mantém seu poder de esco-
lha e responsabilidade, mesmo que sua
decisão seja a de não agir; consequente-
20
mente, não se sentirá oprimida pelas per-
guntas duras.
Os Coachees podem até se divertir com
o reconhecimento de sua própria ambiva-
lência. O fato de eles se sentirem força-
dos sugere que o Coach esteja revelando
inconscientemente que ele acha que o
orientando deve agir de um modo especí-
fico.
Veja a diferença de valor do modo
como se faz a pergunta:
O que você vai fazer? Essa pergun-
ta é bem diferente de “O que você poderia
fazer?” ou “O que você está pensando em
fazer?” ou ainda “Qual destas você prefe-
re?”. Nenhuma dessas implica uma deci-
são firme. Uma vez tendo feito a primeira
pergunta com uma voz firme, clara, indi-
cando que é chegada a hora da decisão,
ele pode completá-la com uma pergun-
ta como “Sobre qual dessas alternativas
você vai agir?”. Na maioria das questões
relativas ao Coaching, o plano de ação vai
incorporar mais de uma opção ou parte
das possibilidades combinadas.
As opções têm sido definidas de forma
mais solta. Agora é hora de o Coach fazer
perguntas para esclarecer detalhes das
opções escolhidas.
De longe, as mais importantes são:
Quando você vai fazer isso? Esta
é a pergunta mais difícil. Todos temos
grandes ideias do que gostaríamos de fa-
zer ou vamos fazer, mas somente quando
estipulamos um tempo para realizá-las
é que elas atingem uma dimensão real. E
em algum momento do próximo ano tam-
bém não é suficiente. Se alguma coisa vai
acontecer, o prazo precisa ser bem deter-
minado.
Se uma simples ação é exigida, a res-
posta desejada poderia ser “às dez da
manhã da próxima terça, dia 12”. Com fre-
quência, tanto a hora e a data de início
quanto a data de término serão requisita-
das. Se a ação que se segue é repetitiva,
então os intervalos precisam ser especi-
ficados: “Vamos nos encontrar às nove da
manhã da primeira quarta-feira de cada
mês”. É responsabilidade do Coach limitar
o orientando aos prazos determinados.
Este pode tentar esquivar-se, mas um
bom Coach não deixará que ele se livre da
obrigação.
Esta ação vai atingir seu objetivo?
Agora que temos uma ação e um limite de
tempo para realizá-la, é importante que
antes de prosseguirmos verifiquemos se
esses levam na direção tanto do objeti-
vo da sessão quanto do objetivo no lon-
go prazo. Sem examinar o que já ocorreu,
o orientando pode achar que se afastou
bastante da trilha.
Se isso aconteceu, é importante correr
para mudar a ação, mas verificar se, de
fato, é esse objetivo que precisa ser modi-
ficado à luz do que surgiu desde que fora
definido.
Que obstáculos você poderia en-
contrar no caminho? É importante se
preparar para isso e prevenir quaisquer
circunstâncias que possam surgir e que
impeçam a finalização da ação. Os cená-
rios externos destruídos podem ser ilu-
sórios, mas os internos também podem
ocorrer, como a falta de coragem do orien-
tando. Algumas pessoas se comprometem
de forma rasa e mal podem esperar para
que um obstáculo apareça e Ihes dê uma

desculpa para não completar a ação. Isso
pode ser prevenido através do processo
de Coaching.
Quem precisa saber? Muito fre-
quentemente, no ramo dos negócios,
muda-se de planos e as pessoas que de-
veriam saber imediatamente só tomam
conhecimento disso depois e por via indi-
reta, o que é muito ruim para o relaciona-
mento da equipe. O Coach precisa cumprir
as expectativas de que todas as pessoas
apropriadas sejam informadas e de que
um plano é feito por elas para ser trans-
mitido.
De que apoio você precisa? Isso
possivelmente está relacionado à per-
gunta anterior, mas o apoio pode vir de
diversas formas. Pode significar um acor-
do para agregar pessoas, habilidades ou
recursos externos, ou pode ser simples,
como comunicar sua intenção a colegas
e pedir a eles que o lembrem desta ou
o mantenham no foco. Com frequência,
apenas compartilhar com outras pessoas
sua ação pretendida tem o efeito de ga-
rantir a sua realização.
Como e quando você vai conse-
guir esse apoio? Não é nada bom querer
apoio, mas não seguir os passos necessá-
rios para consegui-lo. Aqui o Coach preci-
sa insistir até que as ações do orientando
sejam claras e certas.
Que outros pontos você está consi-
derando? Esta é uma pergunta multiuso,
de modo que o orientando não pode re-
clamar que o Coach omitiu alguma coisa. É
responsabilidade do Coachee garantir que
nada fique de fora.
Em uma escala de 1 a 10, qual é o
grau de certeza que você tem de que
21
levará adiante as ações combinadas?
Isso não é uma classificação da certeza do
resultado verdadeiro. É uma classificação
da intenção do orientando em realizar sua
parte do trabalho. A finalização da tarefa
pode depender da concordância ou das
ações de outros, e isso não pode ser clas-
sificado.
O que impede a obtenção do grau
10? Se você se classificou abaixo de 8,
como pode reduzir o tamanho da tarefa
ou alongar o cronograma de tal modo que
lhe permita elevar a classificação para 8
ou um grau acima disso? Se a sua classifi-
cação ainda está abaixo de 8, risque esse
passo da ação, porque você provavelmen-
te não irá realizá-lo.
Segundo Whitmore (2010), isso não é
o mesmo que sabotar a finalização, como
pode parecer, mas sua experiência diz que
aqueles que atingem uma classificação
menor do que 8 raramente seguem adian-
te. Contudo, uma vez tendo que admitir o
insucesso, o orientando pode de repente
encontrar a motivação necessária.
A maioria de nós está familiarizada com
os itens recorrentes em nossas listas de
serviço, seja no trabalho, seja no que diz
respeito aos serviços domésticos pecu-
liares. Nossa lista se torna tão amassada
e rabiscada que, no final, acabamos re-
escrevendo-a, e aqueles mesmos itens
seguem sendo copiados repetidamente.
Com o tempo, começamos a nos sentir
apropriadamente culpados, mas ainda as-
sim nada acontece. “Como é que eu nunca
acabo isso?”, resmungamos para nós mes-
mos. Nossa lista de serviços incompletos é
a prova de nosso insucesso. Bem, por que
se sentir mal por isso? Se você não vai fa-
zer uma coisa, tire-a de sua lista. E se você
22

quer ser um sucesso contínuo, não ponha

nada em sua lista que não pretende fazer!
(WHITMORE, 2010).

Lembre-se de que o Coaching tem por

objetivo construir e manter a autoconfian-
ça do orientando, o que significa orientar
as pessoas para o sucesso em seu próprio
benefício e no de sua empresa.

Até aqui o ciclo de Coaching está com-

pleto, no entanto, fica a cargo do Coach
entregar ao orientando um registro escri-
to, claro e preciso, dos passos combinados
da ação e das respostas dos orientandos
para todas as perguntas do tipo vai. Ele
deveria fazer o orientando ler tal registro
e confirmar que é verdadeiro, que aquele
é seu plano, que ele compreende inteira-
mente, e que pretende realizá-lo.

Nesse momento você, enquanto Coach,

pode se colocar à disposição do orientan-
do, caso ele precise, se oferece para ini-
ciar o contato após um intervalo propício,
só para ver como as coisas estão andando.
Tudo isso serve para ajudar o orientando a
perceber que ele é importante.

É gratificante e consensual que o Coa-

chee deixe a sessão se sentindo bem em
relação a si próprio e às suas chances de
finalizar o trabalho. Se ele se sentir assim,
o trabalho será realizado.

UNIDADE 5 – Algumas Dinâmicas de
Coaching
Na introdução listamos algo em torno
de 50 dinâmicas que fazem parte do mix
de Coaching. Aqui discorremos em deta-
lhes sobre algumas delas, mas deixamos
nas referências sugestões variadas para
aqueles que queiram se aprofundar e co-
nhecer outras dinâmicas em seus deta-
lhes.
5.1 AutoCoaching
O autoconhecimento nos aproxima de
nós mesmos quando ensina que o nosso
estilo, preferências e talentos não são
melhores ou piores que os de ninguém,
que todos temos importância e evita tam-
bém a possibilidade de cairmos naquela
armadilha da soberba.
O autoconhecimento encurta o cami-
nho para chegarmos à nossa alma, nossa
essência e o verdadeiro sentido para a
existência.
Terapias, cursos, leituras, práticas de
meditação, e claro, o Coaching, estimulam
a reflexão e promovem a interiorização
necessária ao crescimento pessoal. Quan-
to maior o autoconhecimento, mais fácil
aceitar o que precisa melhorar.
Lovissaro (2011) conta que certa vez,
Gandhi foi procurado por uma senhora
para saber o que fazer com o filho que só
queria se alimentar através de doces. Ao
invés de responder de imediato, ele pediu
um prazo de quinze dias. Quando ela reto-
mou, após receber o conselho, não resistiu
e perguntou: “Mestre, por que me pediu
este tempo?”. E ele, humildemente, res-
pondeu: “Porque eu também gosto muito
de doces e precisei experimentar quinze
23
dias de abstinência antes de recomendar”.
A autora reconhece que nem todo
mundo está disposto a praticar o AutoCo-
aching, e que muitos preferem ser con-
duzidos por um profissional habilitado.
Para isso existem os Coaches. Mas, de
qualquer forma, fica a sugestão que você
experimente ler e responder as ques-
tões propostas, que funcionam como um
disparador para que continue se pergun-
tando e descobrindo sozinho, ou com seu
Coach, quais são as verdadeiras expecta-
tivas que, uma vez alcançadas, farão bem
a você (LOVISARO, 2011).
Antes de lançar mão das perguntas,
precisamos entender que AutoCoaching
é a capacidade de mudar o que não está
bom em sua vida, de modo consciente e
planejado. O autoconhecimento é um alia-
do porque facilita enxergar a realidade tal
como é. Esse processo pede: força de von-
tade; discernimento; responsabilidade
e, principalmente, que você acredite que
impedimentos são limites temporários
autoimpostos, tão imperceptíveis quanto
poderosos, também chamados de crenças
ou voz interior, que insiste em desestimu-
lar, amedrontar e gerar falta de confiança.
As crenças não são certas ou erradas.
Uma crença pode ter sido útil num deter-
minado momento da vida e noutro tornar-
-se um grande obstáculo.
Pra iniciar o AutoCoaching é preci-
so:
visão clara do que quer conseguir. A
visão de futuro funciona como um guia, e
nos momentos difíceis é ela quem forne-
24
ce o combustível e estímulo necessários
para continuar a jornada;
reconhecer que a mudança é inevi-
tável se você quiser obter resultados di-
ferentes dos atuais;
avaliar se o ganho obtido com a con-
quista é maior ou igual à perda que terá
quando alcançar a meta.
Para cada sim que disser, terá que di-
zer um não para outra coisa. Muitas pes-
soas sabotam as próprias metas por não
considerar as perdas e os ganhos. Por
exemplo, uma promoção que implique
expatriação envolve pessoas de seu re-
lacionamento e, se isso não for conside-
rado e negociado anteriormente, poderá
ser o fim de um relacionamento versus
uma promoção.
É importante:
ter clareza que você é o responsável
pelos resultados do processo e que pode-
rá contar com a ajuda de outras pessoas
para acompanhar seu progresso;
reconhecer e valorizar pontos fortes
e enxergar o que pode melhorar;
ter a dimensão do impacto que você
causa no ambiente e nas pessoas através
de suas ações;
aprimorar sua capacidade de ouvir e
entender o que está sendo dito, sem pre-
cipitações ou julgamentos;
aceitar que uma limitação é um impe-
dimento temporário que pode ser mudado
e superado, se souber como fazê-lo;
ser capaz de se desafiar a fazer dife-
rente do habitual para provocar mudan-
ças de comportamentos, hábitos mentais
(crenças), posturas e atitudes;
saber dosar o desafio e o acolhimento
necessários aos processos de mudança;
identificar se o que você busca de
fato é o produto da meta ou o que ela irá
lhe proporcionar quando for alcançada.
Enfim, quando entendemos a real mo-
tivação que está por trás de uma meta é
mais fácil perceber se o que almejamos
é a meta em si ou o que ela nos traz. O
desejo por um relacionamento pode ser
menor do que a necessidade de atenção
e aceitação.
São benefícios do AutoCoaching,
principalmente quando você começa
com o objetivo em mente:
1. Identificar as próprias necessidades
e buscar como superá-las.
2. Apropriar-se dos recursos internos
e aprender como acessá-los.
3. Aprender a pedir ajuda.
4. Nutrir a autoestima.
5. Assumir a responsabilidade por suas
ações e consequências.
Comece com o objetivo em mente!
Todo ser humano nasceu para ser feliz
e, por isso, buscar como se sentir melhor
é praticamente uma obrigação. Ao en-
xergar as discrepâncias é mais fácil deci-
dir por onde começar as mudanças. Uma
técnica simples para fazer AutoCoaching,
avaliar sua vida de forma profunda está
descrita abaixo:
Pegue uma folha de papel A4, divida-
-a em oito partes iguais e anote em cada
parte o nome de uma área.

1. Área pessoal - você corpo, mente
espírito.
3. Área profissional - você e o traba-
lho (posição que ocupa hoje).
5. Área dos relacionamentos - você
e as outras pessoas.
7. Área financeira - você e os recur-
sos financeiros.
Aqui não existe resposta certa e cada
pessoa distribui a sua atenção entre as
áreas de acordo com os interesses. As
oito áreas são complementares, e cada
uma oferece um tipo de reconhecimento,
e uma não pode suprir a outra. Aprenda a
diversificar sua atenção e interesses para
rentabilizar os ganhos. Ao avaliar como se
sente em relação a cada área será mais fá-
cil perceber o que traz equilíbrio ou a falta
dele (analisaremos detalhes em outra di-
nâmica adiante). E a partir desta consta-
tação, planeje mudanças que tragam re-
sultados imediatos.
Olhar para as oito áreas nos questio-
nando como estamos conduzindo nossa
vida pode ser uma forma rápida de fazer
uma análise profunda. A boa notícia é que
pequenos ajustes podem trazer grandes
benefícios. Lovisaro (2011) sugere que
você escreva suas respostas e evite ela-
borá-las, registre o primeiro pensamento
que lhe ocorrer como resposta.
Instruções para trabalhar as oito
áreas:
1º. Pergunte-se: Por qual área quero
começar?
25
2. Área familiar - você e a família.
4. Área da carreira - você e a carreira
escolhida.
6. Área do romance - você e o (a)
companheiro (a).
8. Área lazer/diversão - você e a
descontração.
2º. Para a primeira área escolhida
faça as nove perguntas a seguir:
1) Quão satisfeito me sinto em relação a
esta área?
2) O que é mais importante para mim
nesta área?
3) O que eu faço e quero preservar? O
que eu faço e quero eliminar?
4) Qual tem sido a minha dedicação para
esta área?
5) O que eu não faço e gostaria de fa-
zer?
6) O que eu ganho se fizer o que desejo?
7) O que eu terei de abrir mão para fazer
o que desejo?
8) O que eu posso começar a fazer para
me sentir melhor em relação a esta área?
9) Quando pretendo começar?
3º. Repita as perguntas de 1 até 9
para todas as áreas.
4º. Defina uma meta para cada área.
5º. Ao final, olhe para a folha preen-
chida e para as metas declaradas por
26
área e pergunte-se: Por onde eu quero
começar?
Avalie o tipo de meta que você costuma
declarar, principalmente porque algumas
metas são inspiradoras e atraentes, en-
quanto outras estão repletas de obriga-
ção, e alcançá-las costuma ser pesaroso.
Uma meta pode ser simples ou complexa,
grande ou pequena. Para qualquer tipo,
vale perceber se existe conflito interno
de interesse antes de iniciar a conquista.
Considere se o que você deseja ameaça o
que quer preservar.
Ponderando as perdas e os ganhos,
terá mais clareza para decidir o que quer.
Inconscientemente, podemos sabotar o
alcance de uma meta por medo de per-
der algo tão importante quanto ela. Uma
mulher que deseja engravidar e ser pro-
movida simultaneamente pode gerar um
conflito interno de interesses e sentir-se
confusa.
As metas podem ser de processo ou
de resultado: para alcançar uma meta de
resultado pode ser necessário alcançar
várias submetas (etapas) de processo.
Por isso, desfrutar a cada etapa o momen-
to presente deveria ser tão importante
quanto o alcance da meta em si.
5.2 Coaching de comunica-
ção
Segundo De Paula (2011), o medo de
falar em público é, comprovadamente, um
dos maiores medos do ser humano, va-
riando apenas o seu grau de intensidade
de pessoa para pessoa.
Existem pessoas que, literalmente, tra-
vam na hora de falar ou expor suas ideias
publicamente. Mesmo um palestran-
te acostumado não irá negar que sente
aquele “friozinho” no estômago antes de
ficar diante de uma plateia.
É inegável a sensação de desconforto
quando estamos totalmente expostos,
sendo o centro das atenções, ainda mais
se tivermos um holofote nos iluminando
em um palco. E nem precisa ser um palco
para nos causar este desconforto, pode
ser até numa reunião de negócios ou mes-
mo numa ocasião social, quando estamos
cercados de familiares ou amigos.
Quem é que já não foi exposto numa
situação destas? Imagine você na sua
própria festa de aniversário ou numa co-
memoração por uma promoção e, de re-
pente, seus amigos começam com aque-
le corinho famigerado, o tal do “Discurso!
Discurso! Discurso!”. Você já vai sentindo
aquele frio no estômago, aquele arrepio
na espinha, a boca seca, o rosto vai fican-
do todo vermelho. É quase inevitável que
você sinta esse desconforto pelo menos
uma vez na vida.
Só existe um jeito de você enfrentar
este medo, que é ter a real consciência do
seu limite e a partir deste ponto, através
de muita disciplina e determinação, você
ir se desafiando aos poucos para vencer
este medo, através do controle de suas
emoções.
Esse “pavor” nada mais é do que a mes-
ma sensação que você tem ao praticar um
esporte radical ou quando está exposto
em um momento conflitante. Nas situa-
ções do dia a dia, ao qual somos desafia-
dos ou expostos, temos essas sensações
de medo, alegria, euforia e com o tempo
até de prazer, pois nossos neurotransmis-
sores, que são os responsáveis pelo nosso

equilíbrio mental e fisiológico, acabam li-
berando certas substâncias químicas que
estimulam e aceleram nosso metabolis-
mo.
Quando isso acontece, sentimos nosso
coração disparar, a temperatura do nosso
corpo baixar, entre outras sensações físi-
cas. É nesse momento que você precisa
aprender a se conhecer melhor para supe-
rar seus limites de forma consciente.
O medo pode ser o nosso maior aliado
ou nosso pior inimigo e o que devemos fa-
zer é respeitá-lo, mas não aceitá-lo. Quan-
do você tem consciência de seus medos,
o que você precisa fazer é negociar com
eles, fazendo uma avaliação muito crite-
riosa de tudo o que você ganha ou perde
quando sustenta seus limites.
O medo pode gerar três compor-
tamentos básicos: a fuga, a inércia ou
o movimento. Ao decidir movimentar-se
para dominar o medo, é necessário que
você se conheça profundamente, ou seja,
você precisa obter o autoconhecimento
dos seus limites e também dos seus re-
cursos e capacidades para, aos poucos,
aprender a controlar e transformar suas
emoções em resultados positivos.
Communication Coaching ou Coaching
de Comunicação é um trabalho focado no
aprimoramento das habilidades de comu-
nicação e tem como objetivo fazer com
que o cliente obtenha maior percepção
sobre como sua comunicação impacta
no ambiente pessoal ou profissional (DE
PAULA, 2011).
Podemos dizer que é um processo de
aceleração de resultados de um indivíduo
que busca aumentar o desempenho em
alguma área da vida.
27
Assertividade, poder de negociação,
empatia, audição ativa, capacidade de im-
proviso e domínio ou controle do medo de
falar em público são, por exemplo, alguns
dos assuntos trabalhados dentro deste
processo de Coaching.
No Coaching de Comunicação, os re-
sultados são significativos, pois tudo é
amparado e respaldado no exato momen-
to em que é identificado como um limite
de comunicação, através do processo de
autoconhecimento que é promovido por
reflexões, feedbacks, ensaios mentais e
dramatizações, ajustando positivamente
o desempenho do cliente.
Quem passa por um processo de Co-
aching de Comunicação adquire maior
consciência da necessidade de dominar o
assunto que vai ser comunicado, além de
obter uma maior percepção de sua lingua-
gem corporal, controle respiratório e arte
de ouvir e cativar as pessoas com o olhar,
gerando a empatia necessária para obter
melhores resultados em um simples di-
álogo familiar, reunião de negócios e até
numa apresentação pública.
A própria essência do Coaching já sus-
tenta em si a ideia de Coaching de Comu-
nicação.
Se tomarmos por referência que o Co-
ach, profissional que aplica o processo de
Coaching, deve, acima de tudo, ser um óti-
mo ouvinte para poder ouvir com precisão
o diálogo interno do seu cliente e também
um observador sistêmico para perceber,
sem julgamentos, a relação deste cliente
com os diversos ambientes pelos quais
atua, entenderemos que a comunicação é
a pedra fundamental de todo e qualquer
processo de Coaching.
28
Nas sessões de Coaching de Comunica-
ção, o Coach utiliza vários recursos para
promover o aprimoramento da comuni-
cação do seu cliente. Um dos recursos é
fazer com que o cliente tome consciência
do seu espaço corporal, ou seja, o espaço
que o seu corpo ocupa. Inicialmente, isso
é feito com ensaios mentais. O cliente é
influenciado, por exemplo, a se imaginar
jogando tênis, surfando, se alongando
ou empinando pipa, entre outros temas.
A partir deste ensaio mental, é sugerido
que o cliente se movimente de acordo
com as imagens da sua mente, projetando
o ensaio mental no seu corpo físico.
O objetivo destes exercícios práticos é
fazer o cliente adquirir uma maior cons-
ciência do espaço corporal que utiliza e
também flexibilizar seus movimentos cor-
porais, sentindo-se assim mais relaxado e
à vontade.
Incentivar novas possibilidades como,
por exemplo, falar de forma diferente é
também uma maneira de quebrar para-
digmas no processo de comunicação do
cliente. É importante que o Coach incen-
tive-o a criar novas intenções para sua
comunicação, percebendo e modelando
desempenhos de outros comunicadores.
Neste momento, poderão ser analisados
vídeos que mostrem a performance de
outros comunicadores, para que o cliente
modele comportamentos.
O objetivo principal é adquirir o senso
de autenticidade na sua comunicação, uti-
lizando a naturalidade do seu estilo pes-
soal. O cliente que passa por um processo
de Coaching de Comunicação começa a ter
um contato direto com sua expressão cor-
poral, verbal e vocal.
Ele faz uma autoanálise de seus ges-
tos, eliminando tudo aquilo que julga ser
repetitivo e desnecessário numa apre-
sentação. Para o Coach de comunicação,
é importante frisar que, recursos de gra-
vação de som e vídeo são importantes
ferramentas para este processo. O clien-
te, quando vê sua performance em vídeo,
tem melhores parâmetros para avaliar sua
condição de comunicação.
E a partir destas gravações de perfor-
mance que o cliente vai modelando novos
recursos e extraindo aquilo que não ser-
ve mais para sua apresentação. Também
começa a perceber se está precisando ser
mais criativo e onde poderá flexibilizar a
comunicação pela improvisação.
Ter a capacidade de influenciar pessoas
é, atualmente, uma das peças principais
para o sucesso pessoal e profissional. E
isso só é possível com o aprimoramento
da comunicação assertiva e da autocon-
fiança (DE PAULA, 2011).
O grande comunicador é aquele que
consegue se autoavaliar constantemen-
te e se adaptar rapidamente a qualquer
ambiente, identificando qual é o melhor
estilo para passar a mensagem ao seu re-
ceptor e, desta forma, obter resultados
superiores pela sua comunicação. Em ou-
tras palavras, saber como transferir infor-
mações gerando empatia no público e ca-
tivando sua atenção para obter o melhor
resultado de comunicação.
Para conseguir uma mudança efetiva,
há a necessidade da troca de feedbacks
constantes entre Coach e coachee. Tam-
bém há a necessidade do cliente escolher
algumas pessoas para acompanhar o pro-
cesso e observar os resultados.

Com isso, ele irá se aperfeiçoar cada
vez mais, adquirindo autoconfiança, pois
o feedback é a melhor ferramenta para o
processo de mudança de um comporta-
mento. Isso só será possível se o cliente
confiar no Coach e no processo, estando
aberto para o autoconhecimento e, aci-
ma de tudo, compreendendo seus pontos
fortes e pontos a serem melhorados, re-
conhecendo suas reações ao estresse e
pressão, identificando como reage aos di-
ferentes estilos de comunicação das pes-
soas.
Uma das maiores dificuldades dos clien-
tes de Coaching de comunicação é saber
organizar seus pensamentos, transfor-
mando-os em sequências de frases lógi-
cas que possuam objetividade e clareza,
possibilitando assim uma comunicação
eficaz que gere resultados positivos.
O processo de Coaching de comunica-
ção também auxilia o cliente a reavaliar
suas relações interpessoais, comunican-
do-se com mais confiança e assertividade,
pois todo o foco deste processo é emba-
sado no ato de pensar para sentir e sentir
para comunicar.
O papel do Coach é oferecer ao seu
cliente um espaço físico e mental onde ele
consiga, de uma maneira segura e tran-
quila, se aventurar e experimentar novas
possibilidades de comunicação, sem in-
terferências negativas.
A simulação com a realidade aproxima
melhores resultados e isso poderá ser
impactante nos processos que envolvam
grandes negociações, mediações, geren-
ciamentos de conflitos e que necessitem
de uma visão mais ampla das vantagens e
desvantagens das partes envolvidas.
29
A comunicação é, provavelmente, a
única ferramenta disponível para manter
as pessoas interessadas e envolvidas em
seu próprio crescimento e desenvolvi-
mento, mas deve ser usada com conheci-
mento e compreensão. Além disso, é im-
prescindível que haja coerência no que se
é comunicado.
Podemos fazer aqui uma analogia com
as crianças que, percebendo os padrões
comportamentais dos seus pais, acabam
“espalhando-os”, mesmo que sejam nega-
tivos, pois não têm a devida consciência
para julgar o que é certo ou errado. Os pais,
como líderes naturais, devem tomar muito
cuidado com as exigências que fazem aos
filhos, pois muitas vezes eles mesmos não
conseguem exigir de si próprios o que so-
licitam aos seus.
É preciso entender que a comunicação
é uma das habilidades mais fáceis que
uma pessoa pode adquirir, porém, a mais
difícil de ser praticada. Qualquer pessoa
pode falar o que pensa, mas falar não é o
mesmo que comunicar.
Tudo é possível quando se sabe comu-
nicar: liderados compreendem suas fun-
ções na organização, as equipes sabem
como canalizar seus esforços rumo aos
objetivos, os líderes integram pessoas e
desenvolvem sucessores e, principalmen-
te, os seres humanos se relacionam mais e
melhor (DE PAULA, 2011).
5.3 Coaching multifocal
Coaching Multifocal está fundamen-
tado na teoria da Inteligência Multifocal,
que é uma das poucas teorias que investi-
gam os quatros grandes processos da psi-
que ou mente humana.
30
Como o próprio nome sugere, essa teo-
ria estuda os múltiplos focos do funciona-
mento da mente e do desenvolvimento da
personalidade, o processamento de ideias
e pensamentos (MARQUES, 2014).
É uma teoria original, mas abrangente,
pois envolve os pontos fundamentais das
principais teorias psicológicas da atuali-
dade, sobretudo, a Psicologia Positiva ou
Psicologia da Felicidade.
A maioria das teorias usou o pensamen-
to pronto para produzir conhecimento so-
bre a personalidade humana, enquanto a
teoria de Inteligência Multifocal investiga
como se constroem os próprios pensa-
mentos. Por isso, é uma teoria universal e
pode ser usada para fundamentar pesqui-
sas em diversas áreas do saber.
Segundo Vítor (2011), embora seja uma
teoria estudada por vários cientistas em
diversos países e inserida na grade curri-
cular de cursos de Psicologia, Psiquiatria e
áreas afins em universidades de todos os
continentes, ela foi desenvolvida pelo psi-
quiatra, cientista e pesquisador brasileiro
Augusto Jorge Cury.
Após mais de vinte anos de pesquisas
e exaustivos testes com resultados sig-
nificativos em seus pacientes, Cury vem
popularizando o conhecimento e demo-
cratizando a ciência por meios de livros.
Atualmente, ele figura entre os autores
que mais publicam e vendem livros sobre
o assunto, no Brasil e no exterior.
Segundo Marques (2014), ela tem como
objetivo explicar como se constrói os pen-
samentos, investigando quatro processos
da mente humana, sendo eles: a constru-
ção de pensamentos, a transformação da
energia psíquica, a formação do “eu” e a
organização da história consciente e in-
consciente em nossa memória.
O intuito desse estudo é conduzir o ser
humano a utilizar recursos intelectuais e
emocionais, a fim de ampliar a sabedoria,
o pensar, a solidariedade, entre outras
habilidades, através de um processo de
análise de suas experiências e situações
do dia a dia.
A teoria do funcionamento da mente
visa promover o pensamento humano,
expandindo seu senso crítico e racional,
através de um processo de interioriza-
ção. É baseado na filosofia, na psicologia
existencial e na psicanálise arquetípica,
levando o homem a ser produtor de suas
próprias ideias e pensamentos (MAR-
QUES, 2014).
Passamos todos os dias por experiên-
cias positivas e outras não. A inteligência
multifocal busca resgatar a autoestima,
trabalhando de forma positiva nas frus-
trações e nos auxiliando a nos proteger
das emoções negativas.
Segundo Vítor (2011), as pessoas são
treinadas para dirigir um carro, uma em-
presa, uma comunidade, uma cidade, um
estado, um país, uma nação. Mas não são
treinadas para governar seus próprios
pensamentos. Não aprenderam as técni-
cas, não desenvolveram as habilidades e
não possuem as ferramentas necessárias
para administrar as emoções. Por isso, a
grande maioria foi e ainda está sendo pre-
parada para atuar somente na plateia, e
não para ser líder de seu mundo psíquico.
Os pensamentos os dominam e as emo-
ções os controlam. As ciências e os sis-
temas e, sobretudo, o sistema educacio-
nal, preparam as pessoas para explorar o

mundo externo, mas não o território de
seu próprio ser.
Há pessoas que sofrem muito com
ideias obsessivas. São escravas de ideias
fixas. Quem produz os pensamentos que
detestamos? Claro que são os fenômenos
inconscientes! Eles comandam o palco de
nossa mente.
Não há meio termo, ou você governa
seus pensamentos ou eles o dominam, en-
tão a sugestão é praticar as técnicas abai-
xo sugeridas, as quais alimentam nossa
capacidade de gerenciar os pensamentos
e emoções para sermos líderes no palco
de nossa mente. Vamos expor duas delas
que alicerçam e englobam as demais.
1ª) Reeditar a memória
Reeditar a memória é um dos processos
de transformação da personalidade estu-
dados pela teoria da Inteligência Multifo-
cal. Segundo essa teoria, a memória hu-
mana é indelével, só podemos reeditá-la
ou reescrevê-la. Reeditar ou reescrever
a memória não é apagar os pensamentos
doentios, mas inserir novas experiências.
É construir segurança onde existe o
medo, lucidez onde existe estupidez,
tranquilidade onde existe excesso de
ansiedade. É possível reeditá-la usando
a técnica do DCD (duvidar, criticar, deter-
minar). A prática dessa técnica estimula o
“eu” a gerenciar os pensamentos e a ree-
ditar a memória.
Não seja prisioneiro de seus pensa-
mentos doentios. Duvide de tudo que eles
produzem e que faz você ficar deprimido,
ansioso, sem motivação, com a autoes-
tima em baixa. Critique seriamente cada
pensamento negativo, cada ideia tola que
31
o perturba, cada angústia, humor triste,
medos, insegurança, etc. E, por fim, não
peça compaixão para os pensamentos ne-
fastos.
Esse sentimento pode gerar o “coitadis-
mo” (estado ou condição de ter compaixão
de si mesmo) ou a “vitimização” (estado de
se considerar vítima das circunstâncias).
Vítimas vivem uma vida baseada no medo,
antecipando problemas e preocupações
que possivelmente não ocorrerão e que
servem apenas para deixá-la na “inércia”,
longe de atingir suas metas, alcançar seus
objetivos e realizar seus sonhos. Pelo con-
trário, reinvente-se, exorcize os pensa-
mentos ruins e com fé, força e convicção,
determine ser alegre, tranquilo, sereno,
a viver uma vida baseada no amor. A con-
quistar tudo o que quiser ter. A amar, fazer
acontecer. A ser tudo o que puder, ou seja,
líder de si mesmo.
2ª) Janelas paralelas da memória
Construir janelas paralelas é criar na
memória janelas saudáveis e que têm in-
terconexão com as janelas doentias do in-
consciente. As janelas paralelas abrem-se
imediatamente quando as janelas doen-
tias são abertas, fortalecendo a liderança
do “eu”.
Criar janelas paralelas pode acontecer
pela técnica da mesa-redonda do “eu”.
A prática dessa técnica cria janelas pa-
ralelas em pessoas que desejam superar
transtornos psíquicos ou que queiram de-
senvolver seu potencial intelectual e ex-
pandir sua qualidade de vida.
Na verdade, essa técnica é uma mescla
de várias outras técnicas, tais como DCD,
distração saudável por meio da ruminação
32

positiva, esvaziamento (interiorização) e dade gostam de pensar em termos de dez

relaxamento, dentre outras. Ela consiste minutos. Saiba que muitos avanços ocor-
numa reunião íntima consigo mesmo. Su- reram em dez minutos. Muitos acordos
gerimos que seja praticada logo pela ma- foram selados e muitos relacionamentos
nhã, ao despertar. Antes de fazer ou até foram curados em apenas dez minutos.
mesmo pensar em coisa alguma. Faça uma Portanto, possua esses dez minutos de
respiração da vida. Expire, jogue fora to- maneira eficaz.
dos os seus medos, fobias, pensamentos
O uso adequado dessas técnicas e fer-
negativos. Promova um debate franco,
ramentas tem contribuído ao longo dos
lúcido e silencioso com seus problemas,
anos para que haja mudanças significa-
dificuldades, crises, perdas. Duvide de
tivas de comportamento, tanto pessoal
cada um deles, critique-os severamente,
quanto organizacional. Além disso, o Co-
determine neutralizá-las. Viaje para den-
aching Multifocal contempla em sua me-
tro de si mesmo e faça uma faxina em sua
todologia a análise de forças e fraquezas,
mente. Tente com todas as suas forças es-
para identificar oportunidades e ameaças.
vaziar-se. Só e somente só, quando sentir-
Essa análise é sustentada pelos pilares da
-se totalmente esvaziado, então, inspire o
sobrevivência, do crescimento, do desen-
ar de um novo dia. Agradeça ao autor da
volvimento e da manutenção. Como com-
vida por mais um dia. Peça forças a Ele
plemento, é utilizado também testes e
para vivê-la intensamente. Inspire a vida
ferramentas da investigação apreciativa.
e tudo que ela pode lhe oferecer de bom.
Esse método possibilita ressaltar e apre-
Afinal, a vida é belíssima e brevíssima.
ciar o que há de melhor em cada pessoa,
Portanto, cada segundo deve ser vivido mensurar seu quociente de positividade
como se fosse único. Não aceite nada ve- e, partir daí, utilizar todo seu potencial
lho, brinde o novo. Discutir e traçar cami- para reivindicar as qualidades requeridas.
nhos numa mesa-redonda silenciosa situ-
Como resultado disso, as empresas ga-
ada no palco da mente é argumentar com
nham colaboradores mais produtivos, mo-
o pensamento negativo e cortar a negati-
tivados pela melhora significativa em sua
vidade pela raiz. Aprender a argumentar
qualidade de vida e na capacidade e faci-
sobre as formas torcidas de pensamentos
lidade de desenvolver relacionamentos
negativos é o pilar de sustentação do TCC
intra e interpessoais nas esferas: familiar,
(Terapia Cognitivo Comportamental).
profissional e social.
Para praticar essa técnica, não há ne-
Para aqueles que ocupam cargo de lide-
cessidade de muito tempo. Basta apenas
rança seja nas empresas, na família, nos
dez minutos por dia. Lembre-se, o tempo
esportes, na escola, na comunidade ou
gasto em “afiar” o machado não é tempo
em qualquer outra instituição, o Coaching
perdido. É melhor perder dez minutos na
Multifocal apresenta dicas de Liderança
vida, do que a vida em dez minutos. Aliás,
Situacional, que mostram quais são os ti-
essa é uma maneira inteligente de se usar
pos básicos de liderança e como diagnos-
dez minutos (VÍTOR, 2011).
ticá-los para ter a flexibilidade necessária
Pessoas com alto quociente de positivi- ao usar cada um deles de acordo com a si-

tuação. Trata-se de um enfoque prático,
de fácil compreensão e aplicação (VÍTOR,
2011).
O autor frisa que as técnicas, dicas e
ferramentas descritas acima funcionam
em qualquer área de sua vida. Elas contri-
buem para que você seja tudo aquilo que
puder ser, mesmo quando se esquecer
disso.
Por tudo isso e muito mais, o Coaching
Multifocal apresenta-se como um pro-
cesso completo para desenvolvimento da
gestão do comportamento organizacional
e plena utilização do potencial humano.
Um processo eficazmente flexível para
ser operacionalizado tanto em pessoas fí-
sicas quanto jurídicas (VÍTOR, 2011).
5.4 O modelo cíclico DADE e
o método Ciclo Team Power ®
De acordo com o modelo cíclico proposto
por Oliveira (2013), através do jogo de pa-
lavras DADE1 , a intenção é levar o Coachee
em uma espiral cíclica de mudança mediante
desenvolvimento, que tem foco na melhoria
contínua, como extensão e seguindo os mol-
des do PDCA 2 (agir, planejar, fazer e checar),
em que um ponto de ação leva a outro, inter-
ligado um complexo processo, sejam eles de
competência ou comportamentais.
O DADE estabelece uma espécie de sin-
cronicidade tipo a defendida por Jung, base-
ada em acontecimentos que se relacionam
não por relação causal e sim por relação de
significado. Desta forma, torna-se necessá-
ria a condução do indivíduo no caminho por
ele estabelecido em progressão, mediante a
interpretação das atitudes que o farão obter
seus resultados, para as metas preestabele-
cidas.
33
Veja abaixo palavras que em sua grafia
têm letras do mesmo grupo do nosso jogo
de palavras, e oportunamente, fazem parte
do implemento ou mesmo dos objetivos per-
seguidos pelo SER humano ao longo de sua
vida:
agilidade, amizade, ansiedade, as-
sertividade, beldade, bondade, ca-
ridade, credibilidade, criatividade,
crueldade, cumplicidade, dificuldade,
dignidade, feminilidade, fertilidade,
graciosidade, honestidade, humildade,
idade, identidade, idoneidade, igual-
dade, lealdade, legitimidade, liberda-
de, magnanimidade, masculinidade,
maturidade, necessidade, personali-
dade, piedade, privacidade, qualidade,
responsabilidade, sanidade, saudade,
sensibilidade, sensitividade, sobrieda-
de, sociabilidade, tranquilidade, vaida-
de, variedade, verdade.
FELICIDADE
1- DIRECIONAR – Confirmar direção, sinalizar. Certificar cami-
nho ou rumo. Orientar. Centralizar ou canalizar a atenção para
algo ou alguém, concentrar
AVANÇAR – Caminhar para frente. Adiantar-se, progredir. Inves-
tir com ímpeto. Fazer sacada ou saliência. Fazer ir para frente.
Prosseguir, continuar uma obra. Fazer sair do alinhamento.
Praticar, executar, investir. Expor, proferir.
DESENVOLVER – Fazer crescer; aumentar, expor minuciosamen-
te; explanar. Economia: fazer progredir um país, uma região,
etc., em todos os setores de atividades. Crescer, progredir.
EXECUTAR – Realizar, levar a efeito, pôr em prática. Cumprir.
2 - Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart ou
Ciclo de Deming, é uma ferramenta de gestão muito utilizada
pelas empresas do mundo todo. Este sistema foi concebido por
Walter A. Shewhart e amplamente divulgado por Willian E. De-
ming e, assim como a filosofia Kaizen, tem como foco principal
a melhoria contínua.
Seu objetivo principal é tornar os processos da gestão de uma
empresa mais ágeis, claros e objetivos. Pode ser utilizado em
qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de
gestão melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro
do sistema de gestão do negócio.
O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação,
em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando,
posteriormente, a necessidade de checagem constante destas
ações implementadas. Com base nesta análise e comparação
das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então
a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no
processo ou produto (PERIARD, 2011).
34
O método ciclo Team Power®, modelo
de aprendizagem e mudança desenvolvi-
do por Robert Dilts, com base no trabalho
de Gregory Bateson, denominado Níveis
Neurológicos, é a base para realizar com
eficácia comprovada processos de Coa-
ching com PNL.
Com base no modelo DADE, o método
Ciclo Team Power, é determinado por no-
minar uma fase relacionando-a com os
cinco sentidos humanos e mais a intuição.
Uma fase leva para o nível ao ser alinhado
com propósitos e perguntas afirmativas,
diretamente à fase seguinte tornando-
-se obrigatório o alinhamento, através
da passagem por todas as fases (níveis),
concluindo, assim, o objetivo determina-
do pelo processo de Coaching, objeto do
contrato entre Coach e Coachee (OLIVEI-
RA, 2013).
Ciclo team power:
visão – todas as perguntas base para
o ciclo são efetivadas a partir do direciona-
mento de espaço do Coachee; está vinculada
a avaliação com foco no ambiente e desem-
penho. Como você vê o mundo hoje? Como
você vê o mundo perfeito? Como você vê o
aqui e o agora?;
audição – deste modo, todas as afirma-
tivas da fase, são ligadas ao comportamento
visto de fora, incluindo o pensamento sistê-
mico e fronteiras de pensamento. Corres-
ponde a fase de fundamentação. Você ouve
o que te dizem? Você ouve palavras positi-
vas? Você ouve as intenções?;
toque – todos os questionamentos gi-
ram em torno de “como fazer”, consiste na
formulação de prioridades, para o ciclo em
curso, baseada no trabalho de construção.
Os mark’s serão mensuráveis e com um pla-
no de ação, visando provocar mudanças sig-
nificativas durante o ciclo do Coaching. Você
é capaz de perceber o mundo à sua volta?;
gustação – o porquê fazer vem através
dos questionamentos, em que se trabalha
na implementação do plano de ação. Signi-
fica execução, com um loco especial para as
estratégias e os recursos necessários para
que o planejado aconteça. Você consegue
sentir o gosto da vida? Você sente o gosto do
amor? Você sente as pessoas?;
olfativa – o quem estará presente em
todos os questionamentos representa o
faro. Trabalhe na superação de possíveis
oposições e impeditivos, inclusive no senti-
do de “reprogramar” crenças e suposições
limitantes, comportamentos indesejáveis
e estratégias não eficazes. Movimento de
transformação, onde serão revisadas as ex-
pectativas, diante da sua real identidade,
suas crenças focando a inteligência emocio-
nal, para descartar comportamentos desne-
cessários. Quem é você? Alguém... Quem tão
os outros? Eles têm...;
intuição – através dos questionamen-
tos de quem mais, trabalhe para concluir e
tornar seguras as aprendizagens adquiridas,
visando seguir sempre em frente, com au-
tonomia. Neste ângulo do ciclo a premiação
oferecida ao Coachee é a contemplação dos
resultados obtidos por ele próprio. Objetiva
alinhar os níveis neurológicos trabalhados
durante todo o ciclo. Qual a sua intuição so-
bre você? Qual sua projeção para os outros?
Qual sua projeção para a vida? (OLIVEIRA,
2013, p. 151).
Todo Coaching é de desenvolvimento de
novas competências comportamentais e
pessoais. Trata da promoção do potencial das
pessoas, do aumento de suas possibilidades

e o desfrute da liberdade de viver a vida que
elas valorizam, no pensamento clássico e,
em particular, com as ideias de Aristóteles,
que acreditava que alcançar a plenitude do
florescimento das capacidades humanas é
o sentido e fim de todo desenvolvimento.
Integra aspectos como a qualidade de vida,
bem-estar individual e social e felicidade.
Voltando um pouco à importância do
questionamento, lembramos que o bom
questionamento é aquele que nos dá um di-
recionamento para fora da caixa e nos con-
duz a explorar novos caminhos, dando asas
ao imaginário colidindo com respostas não
convencionais. Uma pergunta soberana au-
xilia:
o despertar da curiosidade;
o estímulo da qualidade de reflexão e
posteriormente exaltação da criatividade;
a revelação e o desafio das suposições e
crenças da situação vigente;
abertura de perspectivas e possibilida-
des diferentes, sentimento de inovação;
a geração de energia, sinergia e movi-
mento;
a canalização da atenção, promovendo
a investigação;
a impulsionar novas abordagens de coo-
peração entre pessoas e equipes.
Logotipo de identidade®:
Ferramenta para explorar o poder de de-
finição do Coachee através da identificação
das oito inteligências de Gardner e linhas de
tempo. Aqui temos:
logotipo das inteligências – o Coa-
chee desenvolve uma “logo” própria, na qual
possam ser observadas através de afirmati-
35
vas predeterminadas quais as inteligências
dominantes, que o mesmo apropria para si;
logotipo da linha do tempo – o Coa-
chee desenvolve uma “logo” na qual serão
determinadas duas fases dentro da linha do
tempo: o presente e o futuro; como e o quê,
representadas mediante a inserção de cores,
palavras, ícones, o que a imaginação mandar,
ou seja, o que o identifica como ser humano
e profissional.
Pizza da vida®: ou Roda da Vida
Ferramenta que visa mensurar o equilí-
brio do Coachee, realizada em duas instân-
cias, a do estado atual e a do estado deseja-
do, em que a cada fatia designam-se quais os
níveis de satisfação e importância. É a visua-
lização que nos ajuda, e alimenta a trabalhar
com ideias positivas. Podem ser:
pizza da vida das prioridades – o Co-
achee define através de ordem cronológica
suas necessidades e prioridades;
pizza da vida cromoterápica – o Coa-
chee define através da escolha de cores qual
a sensação que cada fatia de suas necessi-
dades tem em relação a cor escolhida.
Lembram-se da sugestão de dividir
uma folha A4 em oito partes? Aqui é se-
melhante:
Divida um círculo em oito partes, cada
uma correspondendo às áreas que você de-
seja prosperar, de acordo com a cronologia,
necessidades e prioridades. Preencha da se-
guinte maneira: para cada área dê uma nota
de 0 a 10 para seu nível de satisfação, poste-
riormente de prioridade para obtenção.
Os questionamentos que surgem gi-
ram em torno de:
36
Há alguma desproporção forte?
O que vai acontecer se continuar assim?
Onde mexer para ter efeito cascata?
O que teria que mudar nas minhas atitu-
des e meus comportamentos para saber que
Exemplo: saúde, amor, trabalho, viagens, sucesso profissional, etc.
Simulando a pizza preenchida: ambien-
te (9), saúde (3), lazer (2), finanças (7),
desenvolvimento pessoal (8), carreira (9),
relacionamentos (5) e espiritualidade (4),
estes seriam valores/escalas correspon-
dentes à satisfação ou prioridade para
sua obtenção.
5.5 O modelo CHA para se-
leção de pessoal
Melo et al. (2012) apresentaram um es-
tudo sobre as ferramentas de Coaching
que visam maximizar a eficácia do proces-
so de seleção interno, que vale muito na
construção do nosso arcabouço de estu-
do.
eu me importo com esta área da minha vida?
Qual é o passo mais fácil, mais viável,
mais acessível que posso dar hoje ou esta
semana em direção daquilo que quero?
Qual área da roda da vida de vocês que
está precisando de atenção?
Fonte: Oliveira (2013, p. 160).
Justifica-se que o recrutamento inter-
no é mais econômico e costuma ser mais
rápido que o recrutamento externo, pois
só depende da disponibilidade do colabo-
rador para ser transferido e/ou promo-
vido, apresenta também maior índice de
validade e de segurança, visto que não
necessita período de experiência, nem
integração. Considera-se como fonte de
motivação, além de estimular o autode-
senvolvimento e a autoavaliação, apro-
veitando assim o investimento da em-
presa em treinamento. “Desenvolve uma
competição ética entre os colaboradores,
uma vez que as oportunidades são ofere-
cidas a todos e aproveitadas por aqueles
que realmente demonstrem condições de
 37

merecê-las” (CARVALHO, PASSOS, SARAI- que a organização procura para preencher

VA, 2008, p. 69). a vaga.

No entanto, considerado-se que os co- Para tornar-se mais fácil a aplicação, a

laboradores estão prontos para serem ferramenta pode ser apresentada atra-
promovidos e tal processo não ocorrer, vés de um questionário padrão, fornecido
corre o risco de frustrá-los. Além disso, se pela equipe responsável, buscando a mi-
administrado incorretamente, a organiza- nimização de variações de respostas.
ção pode elevar seu funcionário a um ní-
O modelo de mudança consiste em pe-
vel maior que seu grau de conhecimento,
dir ao candidato que pense em sua situ-
é necessário também oxigenar, renovar, a
ação atual dentro da empresa e imagine
organização, pois os mesmos problemas e
como estaria se conquistasse o cargo pre-
situações podem dificultar a criatividade
tendido, fazendo anotações em um mate-
e o surgimento de novas ideias (MELO et
rial pré-disposto pela equipe, analisando
al., 2012).
os pontos positivos e negativos da movi-
O modelo CHA objetiva que o candidato mentação.
mapeie seus conhecimentos, habilidades
É interessante que esta ferramenta
e atitudes. Sendo assim, avalia-se a ca-
seja trabalhada com imagens, como exem-
pacidade do mesmo desenvolver-se. Para
plificado na figura abaixo, orientando o
análise de resultado, o recrutador deverá
candidato a analisar quais recursos serão
observar como o colaborador apresenta-
necessários a ele para ocupar a vaga pre-
-se diante dos requisitos interessantes
tendida.

Material para aplicação da ferramenta modelo de mudança

Fonte: Adaptado de O’Connor e Seymour (1995, p. 32 apud MELO et al., 2012, p. 7).
38
Uma vez selecionados através da primei-
ra etapa alguns candidatos potenciais, cabe
à utilização de outras ferramentas que exi-
jam mais tempo de aplicação e de análise de
resultado. São citadas assim as perguntas
poderosas e pressupostos da programação
Neurolinguística (PNL).
Essas questões são chamadas de pode-
rosas por serem compostas de palavras es-
pecíficas que orientam o pensamento e as
emoções do entrevistado. Perguntas for-
muladas com método e técnica que direcio-
nam o pensar à forma construtiva e otimis-
ta. Em conjunto, as perguntas rotineiras de
uma entrevista comum, auxiliarão de forma
a maximizar o aproveitamento das respos-
tas, tornando-a assim mais eficaz.
SITUAÇÃO LIMITANTE
Quebra de estado
1. O mapa não é o território.
2. O que você foca, aumenta.
3. Você faz parte do sistema.
4. Há intenção positiva por trás do compor- Qual é o propósito por trás das ações de
tamento.
5. Flexibilidade.
6. Os recursos existem no sistema.
7. Não existe fracasso, tudo é feedback.
Os pressupostos da PNL são utilizados
para tratar de uma situação limitante, que
pode ser neste caso uma situação relacio-
nada a rotina de trabalho do cargo preten-
dido, ao serem aplicados conscientemente,
a resposta.
Este exercício tem por objetivo ampliar
a percepção do candidato utilizando os
pressupostos – formas de pensar e agir – e
a distribuição espacial para separar as dife-
rentes questões envolvidas e trazer mais
opções para o cliente (LAGES e O’CONNOR,
2010).
Na tabela abaixo serão exemplificadas as
perguntas necessárias para desenvolver a
ferramenta.
SITUAÇÃO ATUAL DO CANDIDATO
Ponto neutro, serve apenas para quebrar o
estado.
O que está vivendo é apenas um mapa e
não a realidade. Que outros mapas poderia
usar?
Onde está seu foco? Onde pode levar o
foco?
Qual é a sua contribuição para a manuten-
ção da situação?
todos os presentes?
Está funcionando o que está fazendo?
Identifique três respostas alternativas.
Está se lembrando de confiar que o sis-
tema tem os recursos necessários para
mudanças desejadas?
Você está mantendo uma mentalidade de
feedback? O que aprende aqui?
Fonte: Melo et al. (2012, p. 8).

Segundo os autores da pesquisa, do
leque de ferramentas e técnicas que um
profissional Coaching pode utilizar, esco-
lheu-se quatro: modelo CHA, modelo de
mudança, perguntas poderosas e pressu-
postos da PNL, para adaptá-las ao proces-
so rotineiro de uma seleção interna.
Analisando o mercado atual como um
todo, nota-se a importância de ferramen-
tas competitivas necessárias ao fortale-
cimento da gestão, onde o Coaching se
apresenta como diferencial.
Quando for mais utilizado pelas empre-
sas como um processo, auxiliando na ges-
tão de pessoas, trará resultados mais efe-
tivos tanto nos ciclos de aprendizagem
quanto no compartilhamento do conheci-
mento, principalmente pela obtenção de
metas através do foco e do direcionamen-
to, características principais desta técni-
ca.
Tal instrumento foca não só na organi-
zação, mas torna seus membros mais hu-
manizados, focados e alinhados com suas
metas pessoais e objetivos empresariais.
Eles concluíram também que a possibili-
dade e a necessidade de unir o Coaching
ao processo de R&S interno, reter e apro-
veitar mais assertivamente os talentos já
inseridos na empresa, traz a possibilida-
de de maior competitividade no mercado
(MELO et al., 2012).
5.6 Coaching transcultural
Como o título já diz, esse modelo de Co-
aching objetiva interações harmoniosas
de um executivo com duas culturas distin-
tas ou em culturas diversificadas.
Castro (2013) explica que executivos e
organizações estão expostos a frequen-
39
tes mudanças decorrentes dos processos
de aquisição de controle societário, in-
corporações societárias, fusões e até de
parcerias técnicas e comerciais, fatos que
afetam de forma planejada ou imprevista,
as ideias, valores, crenças, conceitos, co-
nhecimentos, costumes, expressões, re-
lações e práticas.
Seja qual for o fato que exija interações
entre os executivos de empresas que até
então vinham funcionando de forma indi-
vidual, estaremos frente ao risco potencial
para que conflitos se instalem. E, o pior,
apesar de existir um grande inúmeros de
exemplos onde as associações precisaram
ser canceladas por problemas de choques
culturais entre os executivos, novas ope-
rações continuam sendo realizadas sem a
devida atenção para se programar no iní-
cio do processo uma ação corporativa que
incentive as lideranças e suas respectivas
equipes operacionais a se relacionarem
com padrões de pensamento, comporta-
mento e atitude afirmativos. Observa-
-se, que já nas primeiras experiências de
interação, surgem iniciativas de algum
dos lados, que desconsideram ou desres-
peitam determinados valores individuais
e coletivos com prejuízos significativos.
Egos inflados e preconceitos arraigados
se instalam com agilidade para marcar os
“territórios” bem no início das interações.
Lombardo (2012) também justifica que
os efeitos da globalização, impulsionada
pelo desenvolvimento da tecnologia, da
informação e dos meios de comunicação,
as mudanças culturais tornaram-se mais
rápidas e influentes, principalmente nos
setores da economia e dos negócios. Se
por um lado está em constante aumento
o número de executivos estrangeiros de
40
empresas multinacionais que trabalham
no Brasil, liderando equipes brasileiras,
por outro, muitos executivos brasileiros
mudam para outros países com a missão
de abrir ou comandar filiais de empresas
nacionais, principalmente na Ásia e na
África. Em ambos os casos, a adaptação
do executivo ao novo contexto exige dele
uma grande capacidade de compreensão
da cultura com a qual pretende se relacio-
nar, negociar e desenvolver como pessoa
e profissional.
Mudanças culturais de maior impacto
podem induzir transformações na aparên-
cia, forma, natureza ou caráter de deter-
minados elementos típicos das culturas
envolvidas ou alterar as relações previa-
mente estabelecidas entre essas. Rela-
cionar-se com outras culturas demanda
disposição para lidar com outros padrões
de pensamento, comportamento e atitu-
de. Quanto maior for essa interação, em
termos de espaço e tempo, maior será o
potencial de mudança individual ou cole-
tiva.
Entretanto, incorporar passivamente
elementos de outras culturas que des-
considerem ou desrespeitem determina-
dos valores individuais e coletivos pode
gerar prejuízos significativos. Por isso,
para conseguir enfrentar e gerenciar da
melhor maneira uma mudança cultural, é
preciso analisá-la, entendê-la e, de prefe-
rência, saber antecipá-la.
Assim, profissionais e empresas que
conseguem prever, planejar e antecipar
mudanças culturais obtêm uma vanta-
gem competitiva que permite atingir me-
tas importantes antes de qualquer outro
concorrente ou adquirir conhecimentos
que favoreçam comportamentos mais
adequados e propícios diante de um novo
contexto. Sob essa perspectiva, estudar e
levar em consideração as características
culturais de outro país antes de se esta-
belecer uma relação concreta diminui a
probabilidade de geração de conflitos e
minimiza insucessos (LOMBARDO, 2012).
Nesse contexto, para se conseguir en-
frentar e gerenciar da melhor maneira
o choque cultural que a interação entre
grupos diferentes gera, é preciso analisar,
entender, e, de preferência, saber como
antecipar as prováveis possibilidades de
conflitos. Precisa-se de uma postura cor-
porativa forte e afirmativa, que leve em
conta as características culturais de cada
uma das equipes envolvidas com um dis-
curso claro, objetivo e transparente, que
diminua a probabilidade de geração de
conflitos, e, que minimize insucessos.
Por trás destas operações sempre existe
a intenção expressa de que a integração
empresarial trará mais benefícios opera-
cionais e mercadológicos. Precisam acon-
tecer economias de escala, desova de
estoques improdutivos, segmentação de
mercados-alvo, facilidades do processo
logístico, e, principalmente, incorporação
do aprendizado organizacional pelo uso
das melhores práticas entre os players.
(CASTRO, 2013).
As melhores metodologias, ferramen-
tas e abordagens devem ser estendidas
para todos de forma positiva. Isto deve ser
um processo saudável e muito bem vindo
por todos, e, jamais uma intenção de ex-
por culturas ou profissionais ultrapassa-
dos ou inadequados. A soma do todo tem
que necessariamente ser maior do que as
partes. As interações precisam ser harmo-
niosas e produtivas entre todos os execu-

tivos, mesmo que as culturas sejam total-
mente distintas. A administração superior
precisa usar as ferramentas do Coaching
Transcultural para criar um movimento
que favoreça a integração alinhada de to-
das as partes deste todo (CASTRO, 2013).
Uma iniciativa de Coaching Transcul-
tural, com certeza, apoiará o processo de
mudança organizacional necessário, ex-
pandido a visão executiva que favoreça o
desenvolvimento e o aprimoramento das
competências individuais, facilitando a
instalação da maturidade necessária para
lidar com a diversidade, superar polariza-
ções emocionais e ampliar as capacitações
transculturais, contribuindo para a cons-
trução de “pontes de aprendizado”, que
irão aproximar todas as culturas organiza-
cionais envolvidas. Por isso, devemos ter
um item na agenda de planejamento de
integração dos negócios, promover ações
que busquem alinhar todos em direção ao
norte único desejado.
O Coaching oferece para indivíduos e
organizações metodologias, ferramentas
e abordagens que promovem o desenvol-
vimento de planos e estratégias volta-
das para o alcance de metas previamente
identificadas. O Coach, profissional que
estuda e aplica o Coaching, auxilia pro-
cessos de mudança por meio de técnicas
e conversas transformadoras que esti-
mulam o desenvolvimento individual ou
organizacional. A crescente populariza-
ção do Coaching abriu novos campos e ho-
rizontes para sua aplicação, entretanto,
até poucos anos atrás, ainda não existiam
metodologias e programas de Coaching
especificamente focados em contextos
multiculturais.
Por isso, a partir de estudos de cultura
41
e Coaching ao longo da própria vivência na
Indonésia (país caracterizado por gran-
de multiculturalidade), de 2000 a 2003,
Lombardo (2012) desenvolveu uma nova
metodologia: o Coaching Transcultural,
que facilita interações harmoniosas e pro-
dutivas entre indivíduos, grupos, comuni-
dades ou organizações de duas ou mais
culturas distintas.
Os encontros de Coaching Transcultural
devem favorecer um processo constru-
tivo para o desenvolvimento das compe-
tências necessárias ao Coachee, visando
prepará-lo para vivenciar o novo em sua
vida.
Cada conversa e interação com o Coa-
ch ajudará o Coachee a prevenir as poten-
ciais adversidades, a liberar seu pensa-
mento criativo, a gerar aprendizado e se
corresponsabilizar na construção de uma
interação produtiva com pessoas de outra
cultura.
Além disso, o Coach auxilia no “apren-
dizado inconsciente”, pois desperta nos
indivíduos ou grupos atendidos algumas
indagações e questionamentos espon-
tâneos que os levam a buscar uma maior
abertura e predisposição às novidades
apresentadas por indivíduos e grupos
representantes de outras culturas. Mu-
dando percepções equivocadas e desen-
volvendo a própria tolerância, o Coachee
passará pelas etapas sucessivas de ad-
missão, respeito e valorização de diferen-
ças culturais.
Assim, as habilidades para desenhar
seu futuro serão desenvolvidas e suas
incertezas, paulatinamente, confronta-
das, a fim de fortalecer o Coachee para
que consiga vivenciar situações menos
42
ordenadas, talvez mais caóticas e impre-
visíveis, mas não necessariamente nega-
tivas. Com o acompanhamento paciente,
não invasivo e não impositivo do Coach,
o Coachee identifica seu papel no cenário
atual e busca inserir-se no cenário deseja-
do, construído por ele mesmo; ao mesmo
tempo, o Coach procura auxiliar o Coachee
a desenvolver uma estrutura de apoio
para os demais colegas ou membros da
família que vivenciam um processo seme-
lhante, ora em conversas individuais com
o Coachee, ora em conversas conjuntas
com outros colegas ou familiares, tendo
em vista o fato de que estão todos vincu-
lados a um projeto comum, que diz respei-
to ao presente e ao futuro de uma organi-
zação ou de uma família.
É um processo interessante de apren-
dizagem que estimula uma atitude cos-
mopolita, não apenas tolerante, mas livre
de qualquer julgamento onde cabe ques-
tionar expectativas para prevenir con-
trariedades, visualizando alternativas e
soluções viáveis para que seja construída
a confiança necessária para atingir metas
(LOMBARDO, 2012).
5.7 Dessensibilização e Re-
processamento por Movi-
mentos Oculares (EMDR)
O EMDR, originalmente Eye Movement
Desensitization and Reprocessing é uma
abordagem que ativa mecanismos de cura
e criatividade do nosso cérebro.
A técnica foi descoberta por Francine
Shapiro no final da década de 80. Inicial-
mente era utilizada para pacientes que
sofriam de stress pós traumático, hoje seu
uso foi ampliado para outras patologias,
bem como para a otimização do desempe-
nho. Cresce a cada dia o número de estu-
dos científicos assegurando a eficácia do
tratamento e manutenção dos resultados
obtidos (TESSARO, 2008).
Com o EMDR, ativamos várias áreas ce-
rebrais através da estimulação sensorial
bilateral. Um processo simples que pro-
move a dessensibilização daquilo que nos
incomoda colocando-nos em um estado
mais adaptativo e saudável no qual razão,
emoção e ação estão mais alinhadas. O
cérebro é acessado pela EMDR da mesma
maneira que ele recebe as informações
do ambiente: visão, audição, tato, olfato e
paladar.
O EMDR é aplicado em etapas, sendo o
básico composto de perguntas que ativam
diferentes regiões cerebrais de ambos os
hemisférios. Estimulações sensoriais bi-
laterais que promovem o fluxo de energia
entre diferentes regiões cerebrais de am-
bos os hemisférios, integrando as infor-
mações e transformando-as.
Em todo o processo, o paciente man-
tém-se consciente. Estar acordado é fun-
damental, assim o cérebro entende que
está no presente e que o que está ocor-
rendo lá dentro são só lembranças. É o
que chamamos de atenção dual. Inicial-
mente eram usados apenas os movimen-
tos oculares (lembre: no sonho os olhos se
movem quando dormimos) depois perce-
beu-se que sons e toques bilateralizados
tinham o mesmo efeito.
Dentre as vantagens do EMDR, Tes-
saro (2008) cita:
rapidez – o fluxo rápido e intenso do
processamento traz agilidade ao trata-
mento;

mudança global – nossos sintomas
e dificuldades têm componentes de várias
regiões do cérebro. No EMDR há interco-
nexão das regiões relacionadas indepen-
dente de sabermos quais elementos es-
tão sendo integrados e em que proporção.
Nossa certeza é que a integração caminha
no sentido da cura;
rastreamento – podemos não saber
exatamente qual é o trauma, mas o sis-
tema de processamento de informação e
adaptação tem a capacidade de rastrear o
problema. Há um verdadeiro instinto para
a cura.
Dentre as indicações, que são mui-
tas e para todas as idades, têm-se:
baixa autoestima, dificuldade de apren-
dizagem, de relacionamento, fobias, timi-
dez, excesso de ansiedade, culpa, triste-
za, vergonha, medos, etc.
Igualmente, é indicado para pessoas
que buscam melhoria de desempenho
profissional nos negócios, artes e espor-
tes; melhoria de desempenho no aprendi-
zado de idiomas; redução e administração
do estresse e instalação de recursos po-
sitivos.
De todo modo, frise-se que deve ser
aplicado por Psicólogos e Psiquiatras de-
vidamente capacitados pelo EMDR Insti-
tute (TESSARO, 2008).
5.8 O Balanced Score Card
(BSC) na avaliação de resul-
tados do Coaching
Existem muitas metodologias e ferra-
mentas de grande utilidade para a gestão
estratégica como matriz SWOT e o Balan-
ced Score Card (SBC). O BSC auxilia a to-
43
mada de decisões ao permitir obter uma
visão balanceada e integrada da organi-
zação, traduzindo a estratégia em mapas
e gráficos de fácil entendimento.
O BSC é uma destas ferramentas que
além de ser aplicada às organizações, hoje
encontra um viés na aplicação de pessoas.
Nóbrega (2011) nos explica a diferença
entre coaching e terapia para justificar o
uso de ferramentas e metodologias que
antes eram aplicadas somente à organi-
zações e hoje encontram campo fértil nas
“pessoas”.
O campo de estudo da terapia está no
passado, ou seja, ela busca algo que pos-
sa estar influenciando negativamente no
presente. Já o Coaching tem seu estado
inicial no presente e traça caminhos para
atingir um ponto desejado no futuro. O
Coach surge justamente para orientar o
coachee a atingir um determinado obje-
tivo. Pois bem, para finalizar o processo,
utiliza-se o BSC para avaliar se as expec-
tativas foram atingidas.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma
metodologia criada por dois professores
de Harvard (Kaplan e Norton) em 1990 e
que veio evoluindo ao longo do tempo, à
medida que é aplicada no mundo inteiro.
Ela permite que a organização traduza a
visão de futuro em objetivos estratégi-
cos relacionados, distribuídos em quatro
perspectivas de negócio. A partir de cada
perspectiva, são criados indicadores e
metas vinculados aos objetivos, priorizan-
do projetos alinhados com a estratégia da
mesma. Aqui, como no Coaching, um dos
grandes desafios não é definir os objeti-
vos e os caminhos, e sim colocar em prá-
tica. Com a utilização do BSC, a organiza-
44
ção pode avaliar o seu modelo de gestão e
verificar se todos os pontos-chave estão
trabalhando de forma alinhada e integra-
da. O BSC ajuda a avaliar se os caminhos
tomados estão situados com os objetivos
pretendidos (NÓBREGA, 2011).
a) Ambição pessoal:
O ponto inicial desse processo começa
com a sua ambição pessoal escrita. Aqui,
como nos negócios, tudo começa com
um desejo, ou seja, você deseja atingir
um objetivo ou vários objetivos, tanto no
âmbito pessoal como no profissional. Nos
negócios é do mesmo modo. A declara-
ção de ambição pessoal deverá conter um
conjunto de princípios que irá orientá-lo
sobre quem você é, e para onde está indo.
Nos negócios, as quatro perspectivas
mais utilizadas no BSC são: financeira,
clientes (externo), processos (interno) e
conhecimento. Aqui vamos criar quatro
perspectivas também: financeira, exter-
na, interna e conhecimento (NÓBREGA,
2011). Após termos bem clara a nossa am-
bição pessoal, temos que levantar quais
são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
relacionados com os objetivos estabeleci-
dos para cada perspectiva.
Uma ambição pessoal, portanto, tem
que ter no mínimo quatro FCSs (no mínimo
um por perspectiva). Para cada FCS, você
precisa ter no mínimo um objetivo. Cada
um tem que ter no máximo dois indica-
dores de desempenho correspondentes,
cada indicador tem somente uma meta e
cada meta é vinculada a uma ou mais ini-
ciativas de melhoria.
b) Missão e visão:
A forma mais eficaz para a empresa
atingir seus objetivos é criando uma es-
tratégia. Essa estratégia tem que estar
alinhada com a sua missão e visão de fu-
turo. Na vida pessoal não é diferente. Para
atingir um objetivo, deve-se primeiro es-
crever uma missão e também visão.
Ela deve se concentrar naquilo que você
deseja ser (caráter) e fazer (contribuições
e conquistas), e nos valores/princípios
nos quais o ser e o fazer estão enraizados.
Essa deve ser a sua missão.
A vida profissional e pessoal, e todas
suas outras dimensões são afetadas por
seu conceito de missão de vida. Mapear,
ou mesmo construir sua missão, é a pri-
meira ação de quem deseja buscar a equi-
valência entre o que se faz e o que deve-
ria estar fazendo para atingir a realização
plena.
Maslow, especialista em motivação
humana, foi quem melhor difundiu pelo
mundo a relevância de identificar sua mis-
são e seus valores fundamentais como
forma mais apta de conquistar o sucesso.
Ele criou um modelo, nomeado Pirâmide
das Necessidades, em que cada parte dela
representa um conjunto de necessidades
fundamentais que norteiam a vida e as
motivações humanas.
em sua base colocou as necessidades
primárias como: alimentação, saúde, la-
zer, etc.;
nos patamares superiores encontra-
-se a necessidade de segurança; reconhe-
cimento e interação social;
no topo desta pirâmide, você irá en-
contrar a missão, visão, valores e os prin-
cípios.
Os seres humanos que fazem a dife-

rença na história concentram seu foco na
parte mais elevada desta pirâmide, man-
tendo sempre a sua motivação em alta.
Quando descobrir o âmago de sua natu-
reza e saber realmente quem é (sua mis-
são de vida), quando tiver um melhor en-
tendimento de si mesmo, será mais fácil
direcionar sua energia no sentido correto
rumo a esse sonho (desejo).
Após escrever sua missão de vida, deve
trabalhar na sua visão de futuro. A sua vi-
são de futuro nada mais é do que pegar a
sua missão e colocar prazos. Nesse mo-
mento, o desejo que era sonho se trans-
forma em objetivo e tem uma data para se
concretizar.
Sua visão funciona como uma bússola
ética, que fornece significado à sua vida.
Ela deve resultar na atuação com propósi-
to e a empreender esforços para concreti-
zá-la. Ela provê direção aos seus esforços.
A missão e visão pessoais têm relação
com suas necessidades e razões internas,
bem como com seu autoconhecimento,
imaginação e consciência. Elas devem ser
ambiciosas e inspiradoras, refletir sobre
sua vida e empreendimentos, porque mis-
são e visão sem energia para atuar não fa-
zem qualquer sentido (NÓBREGA, 2011).
c) Objetivos pessoais:
Os objetivos pessoais decorrem dos
FCSs e resultam também de uma análise
particular dos pontos fortes e fracos. Os
objetivos devem ser afirmados de manei-
ra clara, concisa, específica, orientada a
resultados, desafiadora, porém realista,
relevante e efetiva no tocante aos custos.
Os indicadores e metas de desempenhos
relacionados tornam o processo mensurá-
45
vel e vinculam-no a prazos-limite.
Uma avaliação de desempenho pessoal
é um ponto de medição através do qual é
possível ponderar sobre a sua própria per-
formance em relação aos FCSs e aos seus
objetivos.
A meta pessoal é um alvo quantitati-
vo de uma mensuração de desempenho
pessoal. Ela é um valor que é perseguido
e, em seguida, avaliado por meio de uma
medição da realização pessoal. As metas
pessoais devem ser definidas com um pro-
pósito específico, que possam ser mensu-
ráveis, realistas, direcionada a resultados
e com prazos definidos, sendo este último
o de maior importância.
Uma ferramenta simples, porém muito
eficaz no mundo dos negócios, é a matriz
SWOT (strengths, weaknesses, opportu-
nities e threats; ou seja, pontos fortes,
pontos fracos, oportunidades e amea-
ças). A matriz SWOT traça uma análise
da situação atual do negócio, e pode ser
usada também para desenhar o seu esta-
do inicial. Esta análise é uma ferramenta
extremamente útil e deve ser utilizada
continuamente com o objetivo de clarear
o caminho a ser seguido e o que deve ser
feito. A estratégia SWOT resume-se em
eliminar os pontos fracos em áreas onde
existem riscos e fortalecer os pontos for-
tes em áreas onde se identificam oportu-
nidades.
Baseado nessa proposta, podemos co-
meçar a definir as iniciativas de melhoria
que serão necessárias para atingir as me-
tas, ou seja, vamos determinar quais se-
rão as estratégias utilizadas para atender
aos objetivos definidos na missão e visão
pessoal.
46
d) Plano de Desempenho:
Outra ferramenta simples, nem por isso
pouco utilizada nas organizações, e que
podemos aplicá-la em nosso plano pes-
soal, é a PDCA (já explicamos o que seja).
O plano de desempenho é derivado do
scorecard, que foi montado quando você
definiu sua ambição pessoal, objetivos,
FCSs, metas, indicadores de desempe-
nho e as iniciativas de melhoria; ou seja,
as competências e habilidades a serem
adquiridas. Nesse momento, sua prepa-
ração articulada tem efeito positivo na
motivação do Coachee. O papel dele nes-
te processo é trabalhar com seu Coach a
criação do plano de desempenho pessoal
e assumir responsabilidades pelo seu pró-
prio desenvolvimento.
Os objetivos do Coachee devem ser for-
mulados de modo a serem desafiadores,
viáveis, específicos, mensuráveis, realis-
tas e temporais. Ao formular o plano de
desempenho, certifique-se de que o BSC
tenha elementos que avalie tanto o de-
sempenho no âmbito pessoal como no
âmbito profissional do Coachee.
Cada competência e/ou habilidade a ser
adquirida deve consistir em uma definição
clara, com uma descrição dos comporta-
mentos específicos que podem ser ob-
servados quando alguém demonstra essa
competência e/ou habilidade. Exemplos:
comunicação efetiva, inovação, tomada
de iniciativas, Coaching, delegação efeti-
va, reações pró ativas, persuasão, etc.
As competências e/ou habilidades sele-
cionadas devem ser avaliadas em um for-
mulário separado durante o processo de
Coaching, e na reunião de avaliação, pelo
uso de pontuações de ganho. No final do
período de avaliação, o Coach deve abor-
dar os níveis de cada competência e/ ou
habilidade, baseado no desempenho das
tarefas observadas.
Na reunião de planejamento de resulta-
dos, são feitos acordos entre o Coach e o
Coachee a respeito, de um lado, das áreas,
dos objetivos, dos indicadores de desem-
penho e das metas de resultados; e de
outro, sobre a utilização de competências
orientada ao lado pessoal e profissional
para o adequado cumprimento dos resul-
tados. Desse modo, certifique-se de que
está conduzindo uma discussão bilateral;
criando um tom e clima positivos; ouvin-
do com a atenção os pontos de vista do
Coachee; estimulando um diálogo aberto
e conseguindo o envolvimento dele; cap-
tando a reação e as percepções do mesmo
e se está levando em consideração as con-
dições de sua vida pessoal e profissional.
A importância do Coach neste ponto é
ajudar a melhorar a qualidade do desem-
penho e desenvolver os talentos do Coa-
chee – tanto a longo quanto a curto pra-
zo – melhorar o modo como ele trabalha e
influenciando positivamente a motivação
do mesmo. Nesta fase, também devem
ser efetuadas revisões provisórias do Co-
achee, com uma avaliação de seus pontos
fortes e fracos. Algumas perguntas de-
vem ser respondidas, como: O que está
indo bem? O que pode ser feito melhor?
Que obstáculos foram encontrados? Que
treinamentos devem ser providenciados e
de que forma eles serão realizados? Res-
salte-se que contrariamente à reunião de
Coaching, a reunião de avaliação é unila-
teral.
Neste momento, o Coach dá sua opinião
sobre o desempenho do Coachee, sem a
 47

participação do mesmo. O Coach confere

se todos os compromissos foram cumpri-
dos, se os resultados acordados foram
obtidos conforme as metas, e de que for-
ma eles foram obtidos. Pela concessão de
feedback ao Coachee, durante o tempo
acordado, e em face das frequentes reu-
niões de Coaching, há maior probabilidade
de o Coachee aceitar a avaliação, e sur-
presas são evitadas (NÓBREGA, 2011).
48
REFERÊNCIAS
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