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ÁREA TECNOLÓGICA:
GESTÃO

Identificação do MDI:
AUXILIAR DE RECURSOS HUMANOS
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VISÃO

“Consolidar-se como o líder estadual em educação profissional e tecnológica e ser


reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a
indústria brasileira, atuando com padrão internacional de excelência”.

MISSÃO

Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de


tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria
brasileira.

VALORES

 Transparência
 Iniciativa
 Satisfação ao Cliente
 Ética
 Alta Performance
 Valorização das Pessoas

POLÍTICA DA QUALIDADE

 Satisfazer as necessidades dos clientes com produtos competitivos reconhecidos pelo


mercado.
 Intensificar ações de aperfeiçoamento e valorização de competências dos empregados.
 Assegurar o aprimoramento contínuo dos processos e serviços com padrões de
qualidade, para o alcance de resultados.

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

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FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS NO ESTADO DE MATO GROSSO – FIEMT


Jandir José Milan
Presidente em Exercício

CONSELHO REGIONAL
Jandir José Milan
Presidente em Exercício

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

Gilberto Gomes de Figueiredo


Diretor Regional do Departamento Regional de Mato Grosso

Lélia Rocha Abadio Brun


Gerente de Educação e Tecnologia – GETEC

Silvania Maria de Holanda


Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Inicial e
Continuada - UEDE

Eveline Pasqualin de Souza


Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento em Educação Técnica e
Tecnológica - UNETEC

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© 2012 – SENAI/MT – Departamento Regional.


É proibida a reprodução total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o
prévio consentimento do editor.

EQUIPE TÉCNICA DE ORGANIZAÇÃO


Deuzalina Maria de Arruda A. Silva
Luciana Gonzaga Costa

S477a
SENAI/MT
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Material Didático da
Área Gestão – Curso: Auxiliar de Recursos Humanos. Departamento
Regional. Cuiabá - MT, 2012. Qtde de Pág.135.

1. Conceito – Recursos Humanos 2. Relações Trabalhistas 3.


Benefícios

CDU 658.3

SENAI - MT
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
Av. Historiador Rubens de Mendonça, 4.301
Bairro Bosque da Saúde - CEP 78055-500 – Cuiabá/MT
Tel.: (65) 3611-1500 - Fax: (65) 3611-1557
www.senaimt.com.br

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APRESENTAÇÃO

Caro(a) Estudante,

É com prazer que apresentamos este material didático que foi desenvolvido para facilitar
seu aprendizado nos cursos de Educação Profissional do Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial – SENAI de Mato Grosso.

Este material tem o objetivo de atender as demandas industriais e satisfazer as


necessidades de pessoas que buscam atualização e conhecimentos através de cursos
profissionalizantes.

Os conteúdos formativos deste material foram concebidos para atender as Áreas


Tecnológicas de atuação do SENAI, alinhados aos Perfis Profissionais Nacionais elaborados
por Comitês Técnicos Setoriais do SENAI Departamento Nacional e com a Classificação
Brasileira de Ocupações – CBO.

Esperamos que este material didático desperte sua criatividade, estimule seu gosto pela
pesquisa, aumente suas habilidades e fortaleça suas atitudes. Requisitos fundamentais para
alcançar os resultados pretendidos em um determinado contexto profissional.

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INFORMAÇÕES GERAIS

- Objetivo do Material Didático:


Fornecer os conhecimentos básicos à formação do estudante, proporcionando a
devida qualificação para a construção de competências que contemplem
conhecimentos habilidades e atitudes no âmbito das demandas do setor produtivo e
das relações sociais.

- Área Tecnológica:
Gestão

- Eixo Tecnológico:
Gestão e Negócios

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Sumário

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................9
2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS .................................................................10
3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão Estratégica ....................11
4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências ....................................12
5. A EMPRESA GLOBAL .............................................................................................12
6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL .........................13
7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................13
8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO ....................................................................13
9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA ............................................................................14
10. CENÁRIO FUTURO ...............................................................................................14
11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS ..........................................................15
12. ATITUDES MOTIVADORAS...................................................................................17
13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL..................................................................18
14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS ...............................................................19
15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO .......................................................20
16. LIDERANÇA – CONCEITO ....................................................................................23
17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO .........................................30
18. COMPROMETIMENTO ..........................................................................................34
19. CLIMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................37
20. RELAÇÕES TRABALHISTAS ................................................................................40
21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS ....................................................................63
22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ..................................84
23. PROCESSO DE ADMISSÃO..................................................................................89
24. JORNADA DE TRABALHO ....................................................................................91
25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS ............................................................93
26. SALÁRIO-FAMÍLIA .................................................................................................94
27. SALÁRIO-MATERNIDADE .....................................................................................95
28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS ..............................97
29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE.........................................................................99
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30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE ....................................................................100


31. FÉRIAS.................................................................................................................101
32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO ...........................................................................105
33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO ........................................106
34. FGTS ....................................................................................................................107
35. PIS/PASEP ...........................................................................................................108
36. FOLHA DE PAGAMENTO ....................................................................................109
37. DEMISSÃO DE EMPREGADO............................................................................120
38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS............................................................122
39. AJUSTES DO MERCADO .....................................................................................125
40. BENEFÍCIOS ........................................................................................................126
41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA ...........................................................................130
42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...............................................................132
43. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................136

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1. INTRODUÇÃO

A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e


instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver
os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações,
caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e
tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração
voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de
sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos
ou serviços, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nível de
qualidade pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenário que o
diferencial hoje é o talento humano.

Elevados índices de rotatividade e de acidentes de trabalho, problemas com


qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos salários,
condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são
fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos
humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas,
dos aspectos legais da relação governo x empresa x empregado.

Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em


treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento,
buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem
como estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando
o conforto e bem-estar de seus colaboradores. É necessário administrar
recursos humanos de forma ampla.

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2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS


Por Administração de Recursos Humanos, entende-se uma série de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade
influência diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em
atingir seus objetivos.

2.1. Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica

Até 1930
 Influência da imigração Européia
 Ausência da intervenção estatal
 Estrutura pequena, maior aproximação entre patrões e
empregados

De 1930 a 1950
 Criação do Ministério do Trabalho e da Legislação Trabalhista
 Cria-se nas empresas a seção de Pessoal

De 1950 a 1964
 “50 anos em cinco” JK
 Instalação de Indústrias estrangeiras
(automobilísticas)
 Mão-de-obra abundante
 Criada a estrutura de relações industriais

1. Recrutamento e Seleção de Pessoal


2. Treinamento
3. Administração de Salários e Benefícios
• Enfoque burocrático e micro

De 1964 a 1985
• Controle político e econômico da classe trabalhadora
• Necessidade de mão-de-obra qualificada

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• Surge a Administração de Recursos Humanos


1. Desenvolvimento Organizacional
2. Higiene e Medicina Ocupacional

• Ação sindical mais intensa

De 1985 a ......
• Novas técnicas de Gestão
• Novas formas de Organização da Produção
• Aumento da competitividade
• Foco no Estratégico
• Terceirização de serviços de RH
• Estruturas mais enxutas

3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão


Estratégica

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4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências

Globalização
• Conjunto de mudanças nos padrões tradicionais de produção,
investimentos e comércio internacionais;
• Processo de aceleração do capitalismo, e seus impactos na organização
e no sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na
política.

Impactos da Globalização

• Na Sociedade
1. Os valores e padrões sociais são ditados pelo mercado;
2. A acumulação de riqueza de um lado, tem gerado uma imensa
miséria social, um exército cada vez maior de excluídos. Nos
países desenvolvidos 20% da população detém 86% do poder
de compra.

5. A EMPRESA GLOBAL

• Atravessam fronteiras das nações, espaço e tempo;


• Combinam diferentes culturas, pensamentos e formas de relacionamento
entre a organização e os outros, visando maximizar as oportunidades globais;
• Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de
gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;
• Capacidade de se adaptar permanentemente às mudanças.

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6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL

TRADICIONAL GLOBAL

Emprego estável, de tempo integral e Mais flexibilidade, redução do


de longo prazo no setor formal tempo/parcial

Especialização, rotina e autoridade Uso do potencial criativo e delegação


bem definida para solução de problemas

Salários estáveis e previsíveis ligados Baseada no desempenho, flexível


a cargos específicos

7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

• Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a


empresa, capaz de enfrentar desafios;
• Participação e transparência para que as pessoas tenham espaço para
pessoas utilizar seu potencial criativo;
• Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperação, o
trabalho em equipe, harmônico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

• Foco maior no resultado do que no processo


• Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing
• Criar valor x rodar programas
• Agregar valor x Idéias
• Inventivos x Criativos

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9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA

• Os empregados não terão fronteiras


• As organizações vão continuar com as fusões e aquisições
• A força de trabalho de todos os níveis será diversificada
• Diversidade
• Práticas de compensação serão inovadoras
• Empregados terão seus destinos nas mãos
• Telecomutação
• Os benefícios serão portáteis

10. CENÁRIO FUTURO

Gestão de Talentos

Estrutura de Trabalho:
• Análise de tarefas
• Equipes
• Gerenciamento do desempenho
• Envolvimento do empregado

Relações de Trabalho:
• Comunicação
• Resolução de conflitos
• Relações sindicais
• Saúde e segurança

Remuneração:
• Resultados/desempenho
• Benefícios e recompensas não financeiras

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11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende


de Fatores Internos (decorrentes de suas características de personalidade,
como: capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente
interno e externo, de emoções, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores
Externos (decorrentes das características organizacionais, como sistemas de
recompensas e punições, pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho,
de políticas novas adotadas pela organização, as demandas, as pressões da
família, etc.).

Indivíduo na Organização:

• Pressões dos superiores;


• Estados de energia interna
• Influência dos colegas
• Condições ambientais
• Sistemas pessoais
• Programa de treinamento e desenvolvimento
• Demanda da Família
• Mudanças nas Tecnologias

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas,


daremos especial atenção à Motivação. Motivação é o que nos impulsiona a
seguir em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAÇÃO (motivo + ação)

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada


forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo
(ambiente) e pode também ser gerado por um estímulo interno (os processos
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mentais do indivíduo). Podemos comparar a motivação a uma peça de


engrenagem de uma máquina, sem tal peça a máquina não funciona; sem
motivação a pessoa também não funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades


variam de indivíduo para indivíduo, os valores e as capacidades para atingir os
objetivos também são diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma,
diferentes padrões de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam também no mesmo indivíduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos


é a motivação, é ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para
suas metas.

A teoria mais divulgada sobre motivação é a hierarquia das necessidades


humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas
necessidades no decorrer de sua vida, e que, à medida que satisfaz suas
necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio de seu
comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão dispostas
em uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

Necessidade
de Auto realização

Necessidade de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

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1ª) Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc);

2ª) Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);

3ª) Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos, etc);

4ª) Necessidades de Estima (reputação, reconhecimento, amor, etc);

5º) Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena


dos talentos individuais, etc)

O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um


grande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais
elevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais
baixas. Mas, se alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um
longo período, esta se torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas,
fazendo com que as energias do indivíduo se desviem para a luta pela satisfação
desta necessidade.

12. ATITUDES MOTIVADORAS

12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho:

• Bom ambiente de trabalho


• Espírito de equipe
• Tratamento respeitoso
• Reconhecimento profissional
• Condições de segurança
• Clima organizacional estruturado/confiante
• Fazer o que gosta
• Oportunidade de crescimento profissional
• Autonomia e decisão nas decisões
• Salário justo, compatível com o desempenho.

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12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:

• Falta de direção e controle


• Desorganização
• Falta de união e coleguismo
• Desconfiança
• Protecionismo
• Discriminação
• Liderança centralizada/individualizada
• Não valorização / reconhecimento do trabalho
• Impossibilidade de expressar idéias e opiniões
• Liderança insegurança e instável
• Ausência de um bom ambiente de trabalho

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento Interpessoal ou relações humanas é a convivência


entre seres humanos. É a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto é,
amam, odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas
outras coisas mais. É um processo complexo e ocorre entre pessoas sob
a forma de comportamentos verbais e não verbais (olhar, sorriso, gestos, postura
corporal).

Nós seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e
convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro é a referência para o
eu. As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas
maneiras com colegas, supervisores e clientes, e também em casa com pais,
irmãos, filhos, esposas, etc.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas,


existem atividades importantes que devem ser executadas, que são: a
COMUNICAÇÃO, a COOPERAÇÃO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos
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facilidade de comunicação, hábito de praticar a cordialidade e criar laços de


amizade então encontramos mais receptividade por parte dos outros e isto nos
favorece. Se formos mais fechados, não temos senso de humor, nos ofendemos
facilmente, então não temos tão boa acolhida nos diferentes ambientes e grupos
sociais.

As novas teorias de administração colocam a pessoa humana como fator


chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competência
para estabelecer relações de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O
bom relacionamento interpessoal torna o ambiente agradável e estimulante,
permitindo trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competências técnicas e
pessoais os resultados serão alcançados de forma satisfatória e mais rápida. A
competência interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos
os envolvidos com a organização, permitindo que as necessidades dos clientes
internos e externos sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom


relacionamento interpessoal são: a PERCEPÇÃO e a COMUNICAÇÃO.

A percepção deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa


ter uma visão mais realista do outro, sem interferências pessoais, dessa
forma, contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competência
interpessoal é fundamental para que os participantes de uma organização,
orientada para a qualidade e competitividade, possam absorver as mudanças que
surgirão em muitas áreas, inclusive nos processos de trabalho, nos
relacionamentos interpessoais, nos valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS

As pessoas são diferentes. É tão óbvio que nem atentamos para isso.
Se levarmos isso a sério será muito importante para estabelecermos boas
relações interpessoais. Teremos menos preocupações, menos raiva e mais

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alegria. Temos que ter consciência de que as pessoas não são e não pensam do
nosso jeito. E, mudar o mundo é impossível, então temos que mudar nós
mesmos. E isto é possível. Depende de uma questão de domínio de nós
mesmos, perfeitamente viável desde que saibamos o que queremos que
compreendamos o mecanismo e a natureza de nossa percepção, que
vislumbraremos com clareza, os benefícios que teremos.

Percebemos o mundo através de nosso referencial. Como tudo o que


é aprendido, pode ser aprimorado. Devemos aprimorar nossa capacidade de ver,
ouvir e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

É muito importante termos uma visão crítica de nossas percepções


procurando verificar se elas estão fundamentadas em fatos reais. Tal
atitude possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepções a respeito de nós
mesmos e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou
fatos está nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa é antipática ou simpática,
mas nós a percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas são
atribuídas por quem percebe e não por quem é percebido.

A convivência humana é difícil e desafiante! Estamos realmente


condenados a sofrer com os outros ou ter a esperança de ter uma convivência
razoavelmente satisfatória e produtiva?

15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma


mesma situação. Um mesmo estímulo pode levar cada indivíduo a manter
reações diferentes, por motivos implícitos de cada um.

É comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relações, tendo em


vista a forma do seu comportamento, mesmo não tendo a consciência dos motivos
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que a levaram a tal comportamento. Há apenas o sentimento de que algo não está
bem.

Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo


comportamento que adotou, ela é então, capaz de reformular
comportamentos inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local
podemos perceber diferentes tipos de comportamentos, como: o
comportamento Não Assertivo, o comportamento Agressivo e o comportamento
Assertivo.

15.1. Comportamento não assertivo

A pessoa não assertiva procura atender às expectativas do outro,


baseando-se em um referencial externo, e, não em seu referencial interno, suas
próprias expectativas e necessidades. Por esse motivo à pessoa não se expressa,
não faz suas próprias escolhas, deixando para os outros a decisão final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada,


tímida e frustrada, caracterizando aí o que chamamos de comportamento não
assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situação com a qual elas têm
dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira não assertiva,
como forma para enfrentar esse momento. É o que caracteriza o comportamento
não assertivo situacional.

Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um


tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade, e, geralmente
obtêm sucesso.

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15.2. Comportamento agressivo

A pessoa que adota o comportamento agressivo procura atender às


suas próprias expectativas, através do outro, usando-o. Ela expressa seus
sentimentos, mas não os explora ao mesmo tempo em que não se volta para
os sentimentos do outro. Age de maneira a considerar o seu referencial interno,
mas esquece o outro, depreciando-o, negando- o e ferindo-o . O receptor, nesta
reação sente-se humilhado, colocando-se na defensiva, não se expressa. Não
ocorre, portanto, uma relação onde há troca, valorização das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos também ocorrem de forma situacional e


generalizada. A agressão generalizada aparece geralmente nas pessoas que
apresentam fachadas de elevada autoconfiança, controle e fortaleza. Geralmente
domina conversações, desfaz-se da opinião dos outros e considera-se sempre a
“última palavra”, gerando atritos com a maioria das pessoas. São pessoas
extremamente sensíveis a críticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e
facilmente desencadeiam explosões agressivas. Muitas pessoas agressivas não
reconhecem seu comportamento e não buscam ajuda, outras, porém, buscam ajuda.

15.3. Comportamento assertivo

A pessoa que adota esse comportamento age pelo seu referencial interno, mas
considera também o referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas na
situação. Assim todos se expressam se valorizam e podem atingir os objetivos
desejados.

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A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma e com o outro, porque a


sua maneira de agir dentre outras coisas, possibilita uma troca efetiva de
experiências, levando ao crescimento pessoal. Suas ações são motivadas por
idéias de que todas as pessoas são iguais e que, cada uma merece o privilégio de
expressar os seus direitos inatos. Há muito a ganhar na vida, sendo livre e capaz de
lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para os outros.

16. LIDERANÇA – CONCEITO

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar


dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num
determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à
obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem,
portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que gera
motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e
estruturado nas funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de


imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando
se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um
leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura
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melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objetivos da organização; é


necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados sejam
executadas por sua livre vontade.

Max De Pree, gestor da norte-americana Herman Miller Inc. (empresa líder


em mobiliário de escritório), faz uma outra abordagem da liderança, colocando a
ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência dos líderes. Na verdade, este
autor considera a liderança como a arte de “libertar as pessoas para fazerem o que
se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível”. Max De Pree
considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder é a definição da
realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da
organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de propriedade
e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se
nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados
pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.

16.1 Estilos de liderança

16.1.1. Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de


liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder
toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder
determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo
imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder
determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e

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pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

16.1.2. Liderança democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de


liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o
alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando
este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do
próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-
se aos fatos nas suas críticas e elogios.

16.1.3. Liderança liberal ou Laissez faire

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,


laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir,
deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na
execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto
dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a
Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca,
onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4. Liderança paternalista

O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem


relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode
ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante
para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o

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equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são


mais importantes do que um indivíduo.

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados


anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros
estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos
sobre o clima de trabalho e o desempenho:

Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados.


Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para
situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos


da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as
suas capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre


as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação
em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um


efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente
mal executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações


de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear
uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente


condicionado com as reações do comportamento humano, mas é
imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que
se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo
autocrático, democrático e liberal levando em conta o receptor com as ações de
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auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido


ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.

16.2. Os 3 tipos puros de dominação

Segundo Weber as pessoas se submetem à dominação por motivos


diversos como receber alguma vantagem na situação, ou por “costume” de deixar-
se mandar ou por afeto e afinidade com o dominador. Estas dominações são
sempre apoiadas em causas jurídicas que lhe dão legitimidade para existirem.

Basicamente, as três formas legítimas de dominação são:

16.2.1. Dominação racional - legal

Seu mecanismo é baseado num estatuto com regras bem definidas, onde
os direitos podem ser modificados ou recriados. A associação dominante é
eleita e nomeada e seus funcionários nomeados pelo Senhor. O dever de
obediência está graduado numa hierarquia de cargos e a base do
funcionamento técnico é a disciplina no serviço.

A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominação legal,


cujo trabalho rotineiro geralmente está entregue.

A máquina do Estado atual (municipal, estadual e federal) se encaixam


nesta visão de dominação autorizada, assim com os Sindicatos e Associações
(de funcionários, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria,

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instituídas de um poder por seus próprios membros, que mesmo reprovando


alguns atos, nada fazem para mudar a situação.

Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam


aí. É incutido nos funcionários que tudo devem fazer para que a empresa
progrida e obtenha lucro, esquecendo a importância dos relacionamentos, da
afetividade e da realização pessoal dos funcionários.

16.2.2. Dominação tradicional

Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante,


de acordo com sua dignidade que é confirmada pela tradição daquela
comunidade. A associação dominante é de caráter comunitário, firmada pela
tradição, onde o dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto
de vista, que são influenciados por preferências pessoais. No quadro
administrativo o dominador sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laços
afetivos ou vínculos de fidelidade.

Podemos observar neste tipo de dominação duas formas distintas de


quadros administrativos:

1 – Estrutura puramente patriarcal – onde os servidores têm completa


dependência pessoal do senhor que tem o domínio total da situação e das
decisões como um direito de sua dominação.

Ainda hoje na Índia esta dominação existe, onde as castas dominantes têm
o direito legítimo pela tradição de obter privilégios sobre as castas
dominadas, apoiando-se na lei cármica. Muitas famílias e clãs do oriente ainda
vivem segundo o patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 – Estrutura estamental – onde os servidores não são pessoalmente ligados


ao senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre

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o mesmo. É a competição e a conquista de privilégios que os mantém nos cargos.

Este tipo de dominação ocorre nos países onde ainda domina a


Monarquia, onde o soberano escolhe seus súditos que ocuparão cargos distintos.

Os “ coronéis” das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de


dominação.

16.2.3 Dominação carismática

É exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de


seus dotes sobrenaturais, seu heroísmo, seu poder intelectual ou de oratória.
Conduz
seus seguidores pela capacidade que possui de influenciá-los, com apelo
emotivo, despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue
conquistá-los, não necessitando de competência ou qualificação.

A autoridade carismática baseia-se na crença e no reconhecimento


das qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos
anseios dos dominados. Penso que as primeiras comunidades cristãs, onde as
pessoas atuavam segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste
tipo de dominação. Atualmente as religiões “relâmpagos”, onde centenas de
pessoas seguem um líder pelo poder de sua palavra e por sua suposta
indicação pela própria divindade também são exemplo desta dominação. Assim
como estes líderes são seguidos com fanatismo, também perdem sua autoridade
com muita rapidez.

Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas também há este tipo de


dominação, pois os monitores de turma são escolhidos por suas
características pessoais . Assim também, as eleições de diretores de escola que
aconteceram esta semana nas escolas estaduais do nosso estado também
trilham por este caminho. Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter
melhores qualidades pessoais, de acordo com nossas afinidades, para administrar
nossa escola.
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17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO GRUPO

É um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se reúnem por


afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram,
em geral, produzem resultados de aceitáveis a bons. No entanto este grupo não
é uma equipe.

"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"

Na EQUIPE as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus


membros voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem
definidas, possui uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e
garantem a obtenção de excelentes resultados com muita sinergia e criatividade.
Por que será?

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém


esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos
do trabalho, mas tudo de forma muito construtiva. Além disso, o nível de
mútua colaboração é ótimo, trabalham realmente em um time. Cada um pode
contar com o outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar o
apoio e ajuda quando necessário.

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Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles
fazem parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se
forem trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na hora certa.
É isto que acontece na equipe, as lideranças não são distantes, atuam próximas
e em conjunto com todos os seus membros que participam ativamente
numa rica interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e
aumentando o comprometimento mútuo.

Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados


pelas idéias de valor que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair-
se isoladamente. Os resultados é que se destacam como em um bom time de
futebol, a equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.

Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é


dado de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de
todos. Líderes e liderados dão e recebem Feedback, mas se o relacionamento é
muito bom dentro da equipe que é muito unida, isto não a torna fechada na
interação com as outras equipes e áreas da empresa, pelo contrário, a empresa
funciona como um time, como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e
áreas.

Como acontece a comunicação na Equipe?

A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se


constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais
profundamente, havendo então muita empatia. Isto aumenta a compreensão
mútua e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica
evidente que na equipe, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a
qualidade e a produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito
mais resultados e os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais
qualidade de vida no trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo
acordado. Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados:
empresa e funcionários. Somente alguém não deve gostar porque sai perdendo
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com isto: o concorrente!

Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado


em alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é
verdadeira e as opiniões diferentes são estimuladas.

Em uma equipe:
• Assumem-se riscos
• A equipe investe constantemente em seu próprio crescimento;
• O grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua
própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu
funcionamento;

A formação da equipe deve considerar as competências individuais


necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas.
O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e
especialmente o reconhecimento da interdependência entre seus membros
no alcance dos resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das
outras equipes e da organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse
grupo um verdadeiro trabalho em equipe.

Um TIME DE TRABALHO é fundamentado em um conjunto de indivíduos,


que associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de
um time têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho
a ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar
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o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e


envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.

As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam


na apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho
ou atividade profissional.

A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial.


Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento
e visualização da atividade total de todos os membros do grupo.

O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada


e formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e
insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São
indivíduos compenetrados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já
no time a participação do indivíduo é global, buscando compreender qual é o
papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, há o empenho,
satisfação e participação de cada membro do grupo.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no


desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade,
podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando
grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando
uma liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que
interagem indivíduos e resultados.

O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre


os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de
adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer
melhor a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade.

A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo,

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em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento


profissional/empresa e vice-versa.

Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais,


governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se ao
conceito de time de trabalho, procurando investir mais em programas de
desenvolvimento, treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como
pessoal, formando recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e
práticas para desenvolver atividades em grupo, com maior envolvimento e
conhecimento das atividades da empresa.

As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção


de mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos
humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma
vez que a capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa.
Por outro lado o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e
procura estreitar sua relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver
seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e
comprovado pelos resultados finais de sua atividade.

18. COMPROMETIMENTO

Um dos maiores desafios dos gestores das empresas é o de conquistar a


lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa não muito fácil, porém de
fundamental importância para a produtividade de uma organização. Se
ampliarmos a análise sobre o comprometimento, perceberemos que não é
somente na vida profissional que a concentração de energia para se fazer algo é
importante e fundamental. É importante, sim, em todas as áreas da vida.

Não devemos confundir comprometimento com obrigação ou esforços


negativos na direção de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos
por distanciar a determinação e a devoção para se fazer algo. Um
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relacionamento afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas


dificilmente terá qualidade e harmonia. Um político sem comprometimento com
suas causas e com o seu povo logo perderá sua credibilidade. Um estudante sem
comprometimento com seus estudos não alcançará grandes etapas na formação.
E uma organização que não tiver uma cultura de comprometimento perderá sua
força competitiva. As grandes equipes vitoriosas já demonstraram que o
comprometimento faz diminuir as deficiências técnicas e também permite ampliar a
força do grupo criando o trabalho de equipe com fortes características de time
unido e motivado na direção dos mesmos propósitos.

É importante destacar que o tipo de liderança existente numa empresa


pode facilitar o comprometimento dos indivíduos, ou não. Já é conhecido o fato que,
o tipo de liderança exercida numa organização pode prejudicar o clima
organizacional, e que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso,
os gestores devem ficar atentos sobre como eles estão atuando junto de suas
equipes. As empresas devem desenvolver 3 fatores que são considerados
determinantes para o desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores:
1- clima positivo para o trabalho, 2 – comunicação transparente, 3 –
treinamento/aprendizagem constante. O clima organizacional é definido pelo
consultor norte-americano, Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou
atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as
outras e com a organização". O clima dependerá do ambiente que a empresa
cria para a busca dos resultados. O ambiente é o contexto, o meio em
que se desenvolvem os relacionamentos interpessoais. Não acontece nada
fora de um contexto, que abrange elementos, físicos, psicológicos, sociais e
muitos outros.

É possível afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos


indiretamente, são responsáveis pelo clima porque cada um pode estar
consciente sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho,
conscientizando-se de que sempre é possível fazer melhor. Mas este processo
começa e continua pela liderança, porque muitas pessoas ainda esperam que
o fator externo aconteça primeiro para que elas comecem agir.
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O fator comunicação transparente significa estabelecer uma relação


amistosa, visando a aproximação de todos para o mesmo propósito. Os objetivos
devem ser transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da
comunicação transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e
organização informal", e principalmente, "achismo" para tudo. O fator
aprendizagem é indispensável. Quanto mais uma empresa educa corretamente
seus colaboradores, mais equipados eles ficarão, e desta forma fica mais fácil
dar respostas diante os desafios diários. O treinamento apropriado é aquele que
forma o conhecimento, ou seja, é quando a informação se adapta a realidade e
produz soluções.

Diante destes fatores é importante lembrar o aspecto mais importante,


a motivação intrínseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem
o ambiente, treinarem e manterem uma comunicação eficiente se os indivíduos
não possuem objetivos próprios e determinação pessoal. É errôneo pensar
que os colaboradores de uma empresa irão devotar 100% de sua energia. Deve
nascer dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma
experiência de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os
desafios da vida dependerá do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa
se coloca num estado de baixa qualidade, o comportamento será limitado e os
resultados também serão. Se o indivíduo escolhe colocar o melhor estado para
fazer algo, independente do ambiente externo, o comportamento será mais rico e
como conseqüência os resultados serão mais compensadores.

Pessoas sem objetivos e metas pessoais terão mais dificuldade de gerar


comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento
não existe para com ela própria. É necessário, sempre, uma boa dose de
otimismo, coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivíduo
que não desenvolve comprometimento não consegue nada de grandioso na vida".

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19. CLIMA ORGANIZACIONAL

Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,


integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau
de satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas
variáveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com
as demais ferramentas do Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de


comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de
recursos humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação
de seus colaboradores.

Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos


variados como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação
da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico,
relacionamento profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores
que podem ser acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.

Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa,


admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria
uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte
como resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se
que o “Clima Organizacional” está satisfatório.

Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o “Clima


Organizacional” também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais,
procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para análise e
ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará medidas
corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do “Clima

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Organizacional”, problemas relacionais.

Note que o padrão ideal do “Clima Organizacional” é determinado pela


direção da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus
colaboradores.

Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto


padrão de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no
processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do “Clima


Organizacional” seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a
equipe representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente
engajadas e desprovidas de quaisquer bloqueios.

Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam


encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão
precisa do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu
emprego”. As equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o
ponto de equilíbrio que satisfaça as partes.

Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação


dos empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o
relacionamento hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as
expectativas individuais relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações
interpessoais no trabalho, a fluidez no processo organizacional e a satisfação e
motivação individual e coletiva.

Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-


se, periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto,
função e do nível hierárquico na empresa, questionários com opções de
respostas pré- definidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se,
então, o que seria aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os
resultados.

Portanto, o “Clima Organizacional” é mais uma ferramenta disponível para


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utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das


empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas
detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento
hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores
diretos, o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo
organizacional, relacional e evolutivo das empresas.

Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das


respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que
o processoprodutivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades
relacionais e insatisfações pessoais.

O “Clima Organizacional” é uma ferramenta mais comumente utilizada em


grandes empresas que, por seu tamanho não permitem à direção detectar
distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu
desempenho organizacional. Problemas relacionais não são raros.

Muitas empresas já vivenciaram problemas do tipo: determinado setor


ou departamento que apresenta problemas de relacionamento e satisfação
individual ou coletiva que afeta o resultado final da empresa.

Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira


correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. Quando utilizada
de forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de
medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu
agravamento.

A ferramenta “Clima Organizacional” é tão importante que a maioria dos


órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao
processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das
empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta
para o fim de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e
órgãos públicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-
se, constantemente, desvios na apuração dos resultados.

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Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de


atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no
total ou em parte específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os
dirigentes e intermediários responsáveis pela apuração dos resultados,
promovem alterações (adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”,
por vezes excluindo das próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o
resultado esperado.

Desta forma, o “Clima Organizacional” será sempre mascarado e não


servirá efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que é a
detecção de desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento,
deteriorização de relacionamentos funcionais que possam afetar o
desempenho organizacional e funcional das empresas.

Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. Assim torna-se um


inútil, bem remunerado, na sua função.

A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar


corretamente essa ferramenta administrativa.

E A PROPÓSITO, COMO VAI O “CLIMA ORGANIZACIONAL” EM SUA


EMPRESA?

20. RELAÇÕES TRABALHISTAS

20.1. Legislação Trabalhista e Previdenciária

20.1.1. A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943,


sancionada pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação
trabalhista existente no Brasil.
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Seu principal objetivo é a regulamentação das relações individuais e


coletivas do trabalho, nela previstas. A CLT é o resultado de 13 anos de trabalho
- desde o início do Estado Novo até 1943 - de destacados juristas, que se
empenharam em criar uma legislação trabalhista que atendesse à
necessidade de proteção do trabalhador, dentro de um contexto de "estado
regulamentador".

A Consolidação das Leis do Trabalho, cuja sigla é CLT, regulamenta as


relações trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua
publicação já sofreu várias alterações, visando adaptar o texto às nuances
da modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento
para regulamentar as relações de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relações de trabalho

Só existe uma relação de emprego quando alguns requisitos são


preenchidos, de acordo com a Legislação (artigos 2º e 3º, da CLT).

EMPREGADOR: É a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos


da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço.

Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação


de emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIÇÕES DE
BENEFICÊNCIA, as ASSOCIAÇÕES RECREATIVAS ou outras instituições sem
fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados.

EMPREGADO: Toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual
a empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Assim, o EMPREGADO é o sujeito que presta serviços ao EMPREGADOR


com:

Pessoalidade (não pode se fazer substituir por pessoa estranha à empresa);

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Onerosidade (o trabalho é realizado em troca de um pagamento);

Subordinação Jurídica (recebe ordens de seu empregador).

EMPREGADOR nada mais é do que aquele que:

Admite o empregado;

Dirige a prestação de serviços;

Assalaria o empregado.

“Toda relação de emprego é uma relação de Trabalho, mas nem toda relação
de Trabalho é uma relação de Emprego.”

20.3. Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS

É obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza


rural, ainda que em caráter temporário, e para o exercício por conta própria de
atividade profissional remunerada.

A CTPS será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador ao


empregador que admitir, o qual terá o prazo de 48 horas para nela anotar,
especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições
especiais, se houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico ou
eletrônico.

As anotações concernentes à remuneração devem especificar o salário,


qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em dinheiro ou em
utilidades, bem como a estimativa da gorjeta.

As anotações na CTPS serão feitas:

• Na data-base;
• A qualquer tempo, por solicitação do trabalhador;
• No caso de recisão contratual ou;
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• Necessidade de comprovação perante a Previdência Social.

 A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretará a


lavratura do auto de infração;
 É vedado ao empregador EFETUAR ANOTAÇÕES DESABONADORAS à
conduta do empregado em sua CTPS;
 Os acidentes do trabalho SERÃO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS pelo
INSS na carteira do acidentado.

20.4. Livros de Registro de Empregados

Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos


respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema
eletrônico.
A empresa que mantiver empregado não registrado, incorrerá na multa de
valor igual a 30 (trinta) vezes o valor de referência regional, por empregado não
registrado, acrescido de igual valor em cada reincidência.

20.5. Contrato Individual de Trabalho

É o acordo referente à relação de emprego entre EMPREGADOR e


EMPREGADO.

20.5.1. Natureza Jurídica

O direito comum será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em que for
incompatível com os princípios fundamentais deste.

Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de desvirtuar,


impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na CLT.

O direito de ação quanto a créditos resultantes das relações de trabalho


PRESCREVE:

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I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, até o limite de 2 anos após a extinção do


contrato;

II. Em 2 anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador rural.

20.5.2. Conteúdo do Contrato de Trabalho

As cláusulas contratuais são de livre estipulação das partes, desde que


não contravenham aquilo que está na Lei e nos instrumentos normativos.

20.5.3. Formalidades do Contrato

Pressupostos para validade da contratação: Um contrato de trabalho só é


válido se obedecer aos seguinte pressupostos:

• Capacidade do Empregado
(agente)

• Objeto Lícito

• Formalidade exigida por Lei

CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salários


serão devidos.

• Proibição de trabalho para crianças menores de 14 anos;

• De 14 a 16 anos – APRENDIZ;

• Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18


anos;

• Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salário de contribuição;

• Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salário de


contribuição (IN - EX – EL = INflamável/EXplosivo/ELetricidade)

• Trabalho insalubre: adicional de insalubridade Máxima (+ 40% sobre o

salário mínimo); Média (+ 30% sobre o salário mínimo); Mínima (10% sobre o

salário mínimo).
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• OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurança que

eliminem a insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos

serão eliminados.

Cessado o risco, cessa o direito adicional.

OBJETO LÍCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILÍCITO, o


contrato será NULO. Entretanto, os salários serão devidos. No caso de atividade
proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurança Particular) o contrato de
trabalho será válido mas o PM poderá sofrer penalidade disciplinar.

FORMALIDADE: Ex: Contratação de servidor público sem a prévia aprovação em


Concurso Público. O Contrato será NULO, conferindo ao trabalhador somente os

salários proporcionais pelo tempo de serviço prestado, de acordo com o salário


mínimo.

20.5.4. Classificação do Contrato de Trabalho

Quanto à forma:

I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) – é realizado quando existe a


vontade expressa de contratação, é necessária a anotação na CTPS para
que não exista a multa;

II. Tácito: é quando não existe a vontade manifesta de contratar alguém, mas
o empregado vai ficando, até que se configure uma relação de trabalho.

20.5.5. Duração do Contrato de Trabalho

Quanto ao Prazo de Duração: Indeterminado ou Determinado.

Indeterminado – É um contrato normal, em que não existe período de vigência


preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigência do contrato de
experiência, não havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de

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ser dispensado por parte do empregado, entrasse no período de contrato por tempo
indeterminado. Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho,
deverá recolher do empregado todos os documentos necessários para a efetivação
do seu Registro Profissional.
Determinado – existem 3 hipóteses. Para ser válido o contrato, o mesmo
precisa ser expresso e por escrito. O prazo de duração do contrato é de 2 anos,
exceto o contrato de experiência que é de 90 dias.

• Serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do


prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de
páscoa etc.
• Atividades empresariais de caráter transitório. Ex.: substituiçã
de empregados em férias.

• Contrato de experiência. O contrato tem duração de 90 dias.

Contrato de Experiência

É um contrato de trabalho normal, porém com um período de


vigência preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o período máximo previsto
em lei, podendo haver somente uma prorrogação.

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No primeiro exemplo, atingimos o máximo em vigência de contrato de


experiência 90 (noventa) dias, com uma prorrogação.

No segundo exemplo, não atingimos o máximo de vigência de contrato de


experiência, mas, como é permitida somente uma prorrogação, o prazo máximo,
neste caso, é de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspensão do Contrato de Trabalho

É a cessação temporária TOTAL do contrato de trabalho.

• Não há prestação de serviços;


• Não há pagamento de salários.

Casos em que o Contrato de Trabalho é suspenso:

• Licença não remunerada;


• Auxílio-doença (após 15 dias de afastamento);
• Suspensão disciplinar;
• Aposentadoria provisória;
• Exercício de cargo público não obrigatório;
• Participação em greves, sem salário;
• Desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;
• Participação em curso de qualificação profissional;
• Ocupante de cargo de diretor de S/A.

20.5.7. Interrupção do Contrato de Trabalho


É a cessação temporária PARCIAL do Contrato de Trabalho

• Não há prestação de serviços;


• Há pagamento de salários.

Casos em que o Contrato de Trabalho é Interrompido:

• Domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana;


• Férias;
• Hipótese de ausências legais elencadas no artigo 473 da CLT;
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• Licença paternidade;
• Ausências consideradas justificadas pelo empregador;
• Ausência no caso de aborto;
• Doença e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento;
• Aviso prévio indenizado;
• Ausência por trabalho nas eleições.

20.5.8. Término do Contrato de Trabalho

Por decisão do empregador: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.
Por decisão do empregado: pedido de demissão, rescisão indireta,
aposentadoria.
Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extinção da
empresa, morte do empregado.
Por culpa recíproca;
Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;
Por motivo de força maior.

20.6. Trabalho Doméstico (Lei nº 5.859/79)


Quem o legisladorconsidera empregado doméstico, para fins trabalhistas?

Empregado doméstico é qualquer pessoa física que presta serviços


contínuos a um ou mais empregadores, em suas residências, de forma não
eventual, contínua, subordinada, individual e mediante remuneração, sem fins
lucrativos.

Qual a Lei que regulamenta as relações de trabalho do empregado doméstico?

É a Lei nº 5.859/79, denominada Lei dos Domésticos. A CF de 1988


ampliou os direitos do empregado doméstico.

Quem poderá contratar empregados domésticos?

Somente pessoa física, uma vez que o trabalho deverá ser executado no
âmbito da residência do empregador.
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O que está obrigado o empregador doméstico durante o afastamento da


empregada gestante, por licença maternidade?

A Previdência Social efetua os pagamentos à gestante, durante seu


afastamento. Assim, o empregador não estará obrigado ao pagamento de
salários, devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o
salário de contribuição da empregada doméstica.

Quando terá o empregado doméstico direito a férias?

O empregado adquire direito a férias após 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporário

É a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar à


disposição de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores,
devidamente qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSISTIDOS.

20.7.1. Trabalho temporário

É aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à


necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou
a acréscimo extraordinário de serviços.

20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporário

• Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinárias não excedentes


de 2 h, com acréscimo de 20% (vinte por cento);

• Férias proporcionais;

• Repouso semanal remunerado;

• Adicional por trabalho noturno;

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• Indenização por dispensa sem justa causa ou término normal do contrato,


correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;

• Seguro contra acidente de trabalho;

• Proteção previdenciária

Em caso de falência da empresa de trabalho temporário, o cliente É


SOLIDARIAMENTE RESPONSÁVEL pelo recolhimento das contribuições
previdenciárias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas
ordens.

20.8. Lei do Estagiário

Conforme LEI Nº 11.788 DE 25/09/2008, os estágios nas Empresas e


Instituições contratantes de estagiários são regidos por normas e procedimentos
específicos. A seguir o resumo destas disposições relativamente ao Aluno.

— Empresas públicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nível


superior com registro nos respectivos Órgãos de Classe, em condições de
proporcionar experiência prática ao Estudante, podem contratar, como estagiários,
a partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqüentando o ensino
regular, em instituições de educação superior, de educação profissional, de
ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino
fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos.

A realização do estágio dar-se-á mediante Termo de Compromisso de


Estágio (Contrato de Estágio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante,
com a interveniência obrigatória da Instituição de Ensino.

O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, mas possibilita


ao aluno a chance privilegiada de, ao final do estágio, ser contratado como
funcionário.
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O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, conforme determinação das


diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto
pedagógico do curso.

Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja


carga horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.

Estágio não-obrigatório é desenvolvido livremente como atividade opcional,


neste caso, as horas do estágio serão acrescidas à carga horária regular
e obrigatória, quando tal previsão integrar o currículo acadêmico do curso.

A remuneração do estágio e a cessão do auxílio transporte são


compulsórios, exceto nos casos de estágios obrigatórios. O valor do auxílio
pode ser parcial, entretanto, a Legislação do Estágio não prevê o desconto de 6%
sobre o valor da bolsa estágio.

A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a


instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu
representante legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatível
com as atividades escolares e não ultrapassar:

• 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes


de educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na
modalidade profissional de educação de jovens e adultos.

• 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes


do ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino
médio regular.

O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que
não estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta)
horas semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso

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e da instituição de ensino.

Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou


finais, nos períodos de avaliação a carga horária do estágio - bem como
a remuneração - será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no
Termo de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.

A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2


(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagiário portador de deficiência.

A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e


saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.

Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo


do Regime Geral de Previdência Social.

Estagiários têm direito ao recesso remunerado (férias sem o abono de 1/3) de


trinta dias a cada doze meses de estágio na mesma Empresa ou, o
proporcional ao período estagiado se menos de um ano, independentemente de o
Contrato de Estágio ser ou não rescindido antecipadamente, por qualquer das
partes (artigo 13º, caput e § 2º, da Lei 11.788/2008).

O recesso remunerado é devido ao final de cada Contrato de Estágio,


caso haja mais de um.

O recesso poderá ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias


a que o Estagiário tem direito lhe são pagos. Descansado quando o
Estagiário é remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso.

Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança


no trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente
do estágio.

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O estagiário fará jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais

contratado pela Empresa, durante o período em que estiver estagiando.

O contrato de estágio, por não ter vínculo empregatício, pode ser rescindido a
qualquer momento por qualquer das partes.

A Legislação do Estágio não estabelece prazo para o pagamento de rescisões


contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto é, 10 dias
corridos contados da data da rescisão.

A manutenção de estagiários em desconformidade com a Lei caracteriza


vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para
todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.

Eventual reclamação trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou através


de um Advogado, deverá ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na
sua ausência, junto à Vara Cível competente (artigos 837 a 841 - CLT).

20.9. Contribuição Sindical dos Empregados

Os empregadores em geral deverão descontar de seus empregados


a contribuição sindical no mês de março de cada ano, no valor correspondente
à remuneração de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remuneração.

Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuição


sindical:

a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia,


semana, quinzena ou mês;

b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no mês anterior, quando a


remuneração for paga por tarefa, empreitada, comissão, etc.;
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c) 1/30 (um trinta avos) da importância que tiver servido de base ao desconto da
contribuição previdenciária, quando o salário for pago em utilidades (in natura) ou
nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.

20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano

Admitidos em janeiro e fevereiro:

Com relação aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro,


o desconto da contribuição sindical ocorrerá em março.

Admitidos em março:

Por ocasião da admissão no mês de março, cabe à empresa verificar se o


empregado já foi descontado da contribuição sindical pela empresa anterior. Como
a referida contribuição é anual, somente proceder-se-á ao seu desconto caso
ainda não tenha ocorrido pela empresa anterior

Admitidos após março:

No momento da admissão de empregados no curso do ano, caberá à


empresa verificar se o empregado não contribuiu em emprego anterior. Em caso
positivo, não se procederá ao novo desconto. Em caso negativo, competirá
à empresa efetuar o desconto em questão no mês seguinte ao da
admissão, recolhendo a contribuição ao sindicato de classe no mês
subseqüente ao do desconto.

Exemplo: empregado admitido no mês de julho

• Desconto da contribuição sindical no mês de agosto.

• Recolhimento ao sindicato no mês de setembro. Nota: Quando a


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contribuição sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competirá à


ela anotá-la no Livro ou na Ficha de Registro de Empregados.

20.9.2. Situações Especiais

Empregado ausente no mês de março: se o empregado encontrar-se afastado


de suas atribuições normais no mês de março, como no caso de auxílio-doença
ou acidente do trabalho, caberá à empresa efetuar o desconto sindical no primeiro
mês seguinte ao do reinício das atividades. Assim, para o empregado que
retorna ao trabalho em setembro, a contribuição sindical será descontada em
outubro e recolhida em novembro.

Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se


normalmente ao desconto da contribuição sindical.

Empregado que exerça simultaneamente emprego em mais de uma empresa:


se o empregado mantiver vínculo empregatício, simultaneamente, com mais de
uma empresa, ele estará obrigado a contribuir em relação a cada atividade exercida.
Exemplo: empregado mensalista que exerça atividade para duas empresas,
recebendo na primeira, salário de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuirá:

Empresa A = salário de março (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical =


R$ 30,00

Empresa B = salário de março (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$


40,00

Total devido a título de contribuição sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independência ou


autonomia profissão ligada à aplicação de seus conhecimentos técnicos e para a
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qual possua diploma legal que o autorize ao exercício da respectiva atividade.

Profissional Liberal Empregado

a) no exercício da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal:


quando o profissional liberal atua na condição de empregado, exercendo
atividade que o qualifique como liberal, poderá optar por contribuir para o sindicato
de sua categoria profissional (contribuição efetuada no mês de fevereiro), ou não
efetuar referida contribuição, deixando para fazê-la na mesma época dos demais
empregados, isto é, no mês de março; Ex.; Engenheiro que exerce como
empregado referida função. Caso opte por efetuar sua contribuição no mês de
fevereiro, devera comunicar o fato à empresa, comprovando-o mediante recibo da
contribuição efetuada.

Esta opção somente será possível caso o empregado exerça a mesma atividade
para a qual esteja habilitado como profissional liberal.

b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o


profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela
que permite sua formação, pagará a contribuição sindical à entidade
profissional representativa da categoria profissional em que se enquadram os
demais empregados da empresa - categoria preponderante.

c) exercício simultâneo de profissão liberal e a atividade com vínculo empregatício:


os profissionais que exercem profissão liberal e também ocupam cargo
como empregado nas mesmas condições ficam sujeitos a ambas as
contribuições, correspondentes a cada profissão exercida. É o caso do contador
que exerce essa função na empresa e que executa também a contabilidade de
outras empresas. Ele ficará sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas
por ambas as atividades desempenhadas.

Advogado

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O pagamento da contribuição anual à Ordem dos Advogados do Brasil


isenta os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatório da contribuição
sindical, conforme dispõe o Estatuto da OAB.

- Lei No 8.906/94, em seu art. 47.

Relação das Profissões Liberais (art. 577 da CLT)

1º Advogados 2º Médicos 3º Odontologistas


4º Médicos Veterinários 5º Farmacêuticos 6º Engenheiros
7º Químicos 8º Parteiros 9º Economistas
10º Técnico em 11º Contabilistas 12º Professores
Biblioteconomia (Privados)
13º Escritores 14º Autores Teatrais 15º Compositores
16º Assistentes Sociais 17º Jornalistas 18º Protéticos Dentários
19º Bibliotecários 20º Estatísticos 21º Enfermeiros
22º Administradores 23º Arquitetos 24º Nutricionistas
25º Psicólogos 26º Geólogos 27º Fisioterapeutas,
terapeutas ocupacionais,
auxiliares de fisioterapia e
auxiliares de terapia
ocupacional
28º Zootecnistas 29º Profissionais liberais 30º Fonoaudiólogos
de Relações Públicas
31º Sociólogos 32º Biomédicos 33º Corretores de
Imóveis
33º Corretores de Imóveis 34º Técnicos industriais 35º Técnicos agrícolas de
de nível médio industrial nível médio industrial
36º Tradutores 37º Atuários (é o termo que
designa o profissional técnico
especialista em mensurar e
administrar riscos. O atuário deve
ter formação acadêmica em
Ciências Atuariais, ter
conhecimentos em matemática,
estatística, direito, economia e
finanças, para agir no mercado
econômico-financeiro na
promoção de pesquisas e
estabelecimento de planos
principalmente na área de
seguros, previdência
complementar aberta ou
fechada, e sendo capaz de
analisar concomitantemente as
mudanças financeiras e sociais no

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mundo).

Nota: Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais,


organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem
a contribuição sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III)

20.9.4. Categorias Diferenciadas

Para os profissionais que se enquadram na relação de categorias


diferenciadas a seguir apresentada, a contribuição sindical será destinada ao
sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa
estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuição
sindical da secretária de empresa de construção civil será destinada ao sindicato
dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretárias e afins), ainda que os
demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de
construção civil.

Relação de Categorias Profissionais Diferenciadas

1. Aeronautas;
2. Aeroviários;
3. Agenciadores de Publicidade;
4. Artistas e técnicos em espetáculos de diversões (cenógrafos e cenotécnicos,
atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores
cinematográficos e trabalhadores circences, manequins e modelos);
5. Cabineiros (ascensoristas);
6. Carpinteiros Navais;
7. Classificadores de produtos de origem vegetal;
8. Condutores de veículos rodoviários (motoristas);
9. Empregados desenhistas técnicos, artísticos, industriais, copistas, projetistas
técnicos e auxiliares;
10.Jornalistas profissionais (redatores, repórteres, revisores, fotógrafos etc.);
11.Maquinistas e foguistas (de geradores termoelétricos e congêneres,
exclusive marítimos); Músicos profissionais;
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12.Oficiais gráficos Operadores de mesas telefônicas (telefonistas em geral);


13.Práticos de farmácia Professores;
14.Profissionais de enfermagem, técnicos, duchistas, massagistas e
empregados em hospitais e casas de saúde;
15.Profissionais de Relações Públicas Propagandistas, propagandistas-
vendedores e vendedores de produtos farmacêuticos;
16.Publicitários;
17.Radiotelegrafistas (dissociada);
18.Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;
19.Secretárias;
20.Técnicos de Segurança do Trabalho;
21.Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquáticas;
22.Trabalhadores em agências de propaganda;
23.Trabalhadores na movimentação de mercadorias em geral;
24.Vendedores e viajantes do comércio.

20.9.5. Relação de Empregados

As empresas deverão remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento,


uma relação com nome, função, salário no mês a que corresponde a contribuição
e o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato
da categoria profissional ou, em sua ausência, ao órgão regional do Ministério
do trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relação,
que poderá ser substituída por cópia de folha de pagamento.

20.9.6. Recolhimento

A contribuição sindical deverá ser recolhida em guias fornecidas pelo


Sindicato respectivo, na agência da Caixa Econômica Federal, do Banco do
Brasil S.A. ou da rede bancária integrante do sistema de arrecadação dos tributos
federais até o dia 30 de abril.

20.9.7. Recolhimento fora do Prazo

O pagamento da contribuição sindical fora do prazo, quando espontâneo, é

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acrescido de multa, juros e atualização monetária.

20.10. Convenção Coletiva

20.10.1. Conceito

O art. 611 da CLT define a convenção coletiva da seguinte forma:


Contrato celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que
seja a forma de organização, de um lado, e do outro, um grupo de empregadores
ou apenas um empregador, e destinado a estabelecer as condições que devem ser
respeitadas nas relações individuais de trabalho constituídas entre aqueles aos
quais o ato se refere.
Percebe-se, pois, a presença de três elementos: (1) do acordo de
vontades, (2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficácia obrigatória.
Ao instrumento da convenção coletiva alguns autores chamam de contrato
coletivo de trabalho.

20.10.2. Legitimação

Os sujeitos legítimos para figurarem nos pólos da convenção coletiva são:

• As associações sindicais representativas da categoria ou categorias dos


trabalhadores.
• As associações sindicais representativas da categoria ou categorias do
empregador
• A (s) empresas (s)

20.10.3. Vigência

A vigência de uma convenção coletiva, na hipótese de não ter havido uma


convenção anterior terá sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.

Já na hipótese de ter havido uma Convenção anterior, a vigência da atual

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convenção terá seu termo inicial na mesma data em que a convenção de outrora
tiver vencimento.

20.10.4. Duração

O art. 614, §3º da CLT fixou como prazo limite para a duração de uma
convenção coletiva 02 (dois) anos.
A fixação de uma data máxima para a duração de uma convenção coletiva
tem sua razão de ser na idéia de que a convenção ao passar dos anos recai em
desatualização, tornando-se imprestável para reger as relações de uma época nova.

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho

22.11.1 Conceito

O acordo coletivo é o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais


empresas, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecerá
o respectivo sindicato, o mesmo não acontece do lado patronal, uma vez que
os pactuantes serão, diretamente, empresas e não os sindicatos das empresas.
Note-se que a diferença essencial do acordo coletivo para a
convenção coletiva está que o empregador não participará mediante a
representação sindical, mas tão-somente haverá a presença da própria empresa.

20.11.2. Legitimação

• A associação sindical dos trabalhadores


• Uma ou mais empresas

É interessante observar que o legislador a representação sindical dos


trabalhadores uma vez que entende não ser imprescindível representação
sindical patronal para manter o equilíbrio das partes em face de sua
superioridade econômica.
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20.11.3. Vigência

Deverá ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for
acordada pelo sindicato e empresa. Isso é válido quando não há um acordo
firmado anteriormente, pois se tiver a vigência terá seu termo inicial no
vencimento do acordo coletivo anterior.

20.11.4. Duração

Aqui também são aplicáveis as mesmas regras da convenção coletiva.

20.12. Banco de horas

O chamado "banco de horas" é uma possibilidade admissível de


compensação de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.

Trata-se de um sistema de compensação de horas extras mais flexível,


mas que exige autorização por convenção ou acordo coletivo, possibilitando à
empresa adequar a jornada de trabalho dos empregados às suas necessidades de
produção e demanda de serviços.

Vale esclarecer que a inovação do "banco de horas" abrange todos


os trabalhadores, independentemente da modalidade de contratação, se por
prazo determinado ou indeterminado.

20.12.1. Características

As pessoas estão chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele


pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa
para reduzir a jornada normal dos empregados durante um período, sem
redução do salário, permanecendo um crédito de horas para utilização quando
a produção crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passível de

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negociação coletiva (convenção ou acordo coletivo).

Se o sistema começar em um momento de grande atividade da empresa;


aumenta-se a jornada de trabalho (no máximo de 2 horas extras por dia) durante
um período. Nesse caso, as horas extras não serão remuneradas, sendo
concedidas, como compensação, folgas correspondentes ou sendo reduzida a
jornada de trabalho até a "quitação" das horas excedentes.

O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenções


ou acordos coletivos, mas o limite será sempre de 10 horas diárias trabalhadas,
não podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo – em período
máximo de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada
período fixado no Acordo, recomeça o sistema de compensação e a formação de
um novo “banco de horas”.

20.12.2. Rescisão do contrato antes da compensação das horas

A compensação das horas extras deverá ser feita durante a vigência do


contrato, ou seja, na hipótese de rescisão de contrato (de qualquer natureza),
sem que tenha havido a compensação das horas extras trabalhadas, o
empregado tem direito ao recebimento destas horas, com o acréscimo previsto
na convenção ou acordo coletivo, que não poderá ser inferior a 50 % da hora
normal.

21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS

21.1. Recrutamento

A necessidade do início de um processo de recrutamento se dá


essencialmente para a composição do quadro funcional de uma
organização. Ao iniciar este procedimento, cabe ao gestor responsável efetuar um
levantamento se há a precisão de abertura de preenchimento de alguma vaga que
esteja em aberto ou criação de um novo cargo. Quando se dá início a um processo

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de recrutamento, cabe ao responsável avaliar todas as tarefas, obrigações e


responsabilidades que serão exigidos pelo cargo. Um segundo parâmetro a ser
estudado está relacionado com o perfil que o candidato deve possuir, ou seja,
quais as habilidades, vivências e conhecimentos que o aspirante deva ter. Os
empregados estão constantemente entrando e saindo das organizações, e
movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de pessoas é uma
das atividades mais importantes e influentes da administração de recursos
humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da
organização é muito importante, pois cabe a ele cuidar da essência de toda a
organização que são as pessoas. Seu trabalho tem início com a previsão de
necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais capacitada.

A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organização


surge pelos seguintes motivos:

• Aumento do quadro de pessoal;


• Promoção ou transferência de colaborador;
• Demissão;
• Reposição temporária.

Qualquer que seja o motivo, no entanto, há que se trilhar todos os passos


do processo seletivo como forma de assegurar a realização de uma contratação
bem feita.

21.1.1. Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2004, p.68), o recrutamento interno é quando, havendo


determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento
de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção
(movimentação diagonal). Pode ser:

• Transferência de pessoal;
• Promoções de pessoal;

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• Transferências com promoções de pessoal;


• Programas de desenvolvimento de pessoal;
• Planos de carreira de pessoal.

Sendo assim, o recrutamento interno torna- se um dos grandes aliados da


organização na retenção de funcionários a medida que este se esforça para dar o
seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa, este tipo de recrutamento
só dá certo quando o funcionário tem a visão de crescimento e se empenha para
que de certo. O recrutamento interno torna-se muito mais fácil para as empresas já
que estas não precisam ter que investir tanto na procura de novos talentos, sendo
estes já existentes dentro da organização.

Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o


conhecimento prévio de uma série de dados e informações relacionados
com os outros subsistemas, a saber:

A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção que se


submeteu quando de seu ingresso na organização;
B. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;
C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno;
D. Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se
está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos
requisitos adicionais que se farão necessários;
E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal
para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;
F. Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado
para seu lugar).

Esses dados dão à possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre


o funcionário já que este atua na organização, sendo possível analisar a
sua capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa função,
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dando a oportunidade para o funcionário se empenhar mais e a buscar aproveitar


as oportunidades.

Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004)


completam dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens
entre elas estão:

A - Proximidade: o funcionário que atua na organização tem maiores


possibilidades de preencher vagas.
B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem
baixos em relação ao recrutamento externo.
C - Rapidez: o funcionário por se identificar com os vários quadros de pessoal
torna o preenchimento das vagas bem mais rápido
D - Conhecimento: tem- se um maior conhecimento do empregado na empresa
já que seus hábitos, limitações e méritos são conhecidos pela organização.
E - Promoção: O funcionário se incentiva mais a querer buscar oportunidades e
fazer carreira.
F - Aumento do “Moral” de trabalho: o funcionário se sente mais motivado em
trabalhar em uma empresa aberta que lhe conceda oportunidades de crescimento.

Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas


a ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho
do seu quadro de funcionário. Mas, entretanto quando a empresa não oferece
oportunidade de crescimento o funcionário pode ficar frustrado influenciando
assim no seu desempenho e diminuindo a sua produtividade, percebendo que a
organização não lhe oferece oportunidades de crescimento procurará
oportunidades fora da organização.
Vantagens do Recrutamento Interno

1. Motivação e valorização dos empregados

• Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte


poderosa de motivação.
• Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoção,

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é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho.

• O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários


estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário
motivado.

2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento

• É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa


situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram-se
treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.

• O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes


de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações
cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.

• Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com


sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento
de pessoal são feitas sistematicamente.

• A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que


seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.

3. Funcionários adaptados à cultura organizacional


Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz
consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na
empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

4. Processo mais rápido e econômico

A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com


anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de
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atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo


empregado, dentre outros.

Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de


admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a
produtividade no setor do demitido.

5. Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional


dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando
melhoria no seu desempenho.

Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as


demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.

Desvantagens do recrutamento interno

1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de


preenchimento das vagas.
2. Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus
colaboradores mais eficientes.
3. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de
determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.
4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não
escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no
trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa
expectativa, trazendo desestímulo.
5. Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar
numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência
funcional no exercício das funções atuais.
6. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de
desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns

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níveis acima do cargo em queestão sendo admitidos, para evitar


apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
7. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações
da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que
não aconteceria através de um recrutamento externo.
8. O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao
longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo.
9. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a
empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um
candidato externo devidamente treinado.
10.Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando
ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo
acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na
competição.

Principais meios de recrutamento interno

• Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas


• Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transferência
• Banco de recursos humanos interno da empresa
• Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre
as características das vagas disponíveis
• Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa
• Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

Hoje se sabe que o recrutamento é uma porta aberta para o crescimento da


organização levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho
(2004
p. 93) “O recrutamento interno esta em plena expansão pelas empresas,
provando que suas vantagens são bem maiores que eventuais desvantagens do
sistema”.

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21.1.2. Recrutamento Externo

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), “O recrutamento é externo quando


havendo determinada vaga, a organização busca preenchê-la com pessoas
introduzidas, ou seja, candidatos atraídos pelas técnicas de recrutamento (...)”.

Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo Nascimento (2004, p


94) os meios de processar o recrutamento, podem ser listados os seguintes:

1. Anúncio na empresa (jornais, revistas, etc.);


2. Escolas e Universidades;
3. Associações de classe e sindicatos;
4. Recomendações de empregados da empregados;
5. Agência de Emprego;
6. Arquivos de candidatos que se apresentaram à empresa anteriormente;
7. Mensagens em rádio e TV;
8. Apresentação espontânea de candidatos;
9. Intercâmbio de Empresas.

Assim, deve- se busca encontrar os melhores candidatos que estejam


dispostos a prestar serviço para a empresa com qualidade e que se
sintam comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.

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Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda


completa dizendo que há três formas de recrutamento, que são o ABERTO,
SEMI- ABERTO E FECHADO.

ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organização,


endereço, setor para contatos e atendimento;
SEMI-ABERTO: Aparece à identificação da empresa e ocorre uma
pré- triagem ao invés dos currículos serem mandados diretamente para a empresa;
FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga não conhece o
candidato.

Vantagens do Recrutamento Externo

1. Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de


recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma
revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa.
Com o recrutamento externo a organização mantêm-se atualizada com o ambiente
externo e a par do que ocorre nas outras empresas;

2. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente


quando a política é admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já
existente na empresa;

3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito


por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a
empresa deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim
que muitas empresas preferem executar externamente, pagando salários
elevados, para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e
obter resultados de desempenho de curto prazo.

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Desvantagens do Recrutamento Externo

1. É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período


despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para
influência às fontes de recrutamento, a atração e apresentação dos candidatos,
recepção e triagem inicial, encaminhamento a seleção, aos exames médicos à
documentação, liberação do candidato de outro emprego e admissão não é
pequeno. Quanto mais elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e
tanto mais antecipação
será adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados,
afim de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores de tempo e
urgência na obtenção de candidato.
2. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais,
honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a
salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório e
formulários etc.
3. Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos
externos são desconhecidos, provém de origens trajetórias profissionais que
a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar
das técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o
pessoal por meio de um contrato com período experimental e probatório para se
garantir da relativa insegurança do processo.
4. Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode
frustrar o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu
crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do
recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu
pessoal.
5. Geralmente afeta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais
internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão
em situação de desequilíbrio.

O recrutamento é de vital importância para as organizações uma vez que

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para atingir resultados é necessário profissional qualificado para assumir a área. O


que se observa ainda é que se torna um meio em que empresas se relacionam com
o meio interno e externo a organização, ou seja, com pretendentes ao cargo.
Percebe-se que a organização tem um papel fundamental: o de dar
oportunidades para funcionários sejam eles internos ou externos a organização
elevando a sua moral e a vontade de crescer na vida.

21.2. Seleção

A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais


importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o
indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as
necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é
imprescindível
que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos
atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta.

O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final


seja a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da
empresa. A seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser
preenchido. A quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo
dependem de como é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa
ser selecionado um candidato.

Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo


estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais
aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização
das etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos
que colaboram para se chegar ao candidato ideal.

Os principais elementos são: as entrevistas (não estruturadas e


estruturadas), a busca de referências, as provas de conhecimentos ou
de capacitação, os testes de personalidade, os testes de habilidade
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cognitivos, os testes de desempenho e integridade e a aplicação de técnicas


de simulação.

21.2.1.Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla


utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade
de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e
a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candidato que a
entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o
candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter
surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras
técnicas de seleção.

Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é


conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados
confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por
isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as
outras ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma
organizada e, sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que
permitam avaliar as diversas facetas do candidato.

Chiavenato acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva,


com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato
pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários
candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e
treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo
disponível e suas características básicas.
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O papel das entrevistas no processo seletivo

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um


determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicométricos
permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato.
As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que
podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada
candidato se relaciona com as demais pessoas.

Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender


a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento


ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as
informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação
de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão
a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato,
no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado,
sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do
candidato em participar da seleção.

É comum o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas


previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve
ser entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido.
Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área,
além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo
pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a
forma quase de um bate-papo entre entrevistador e candidato.

Tipos de entrevista

1. Entrevista não-estruturada: é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá


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maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o


candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de
conhecer a pessoa.

As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens.


O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto
importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta.
Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto
do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial,
dificultando a comparação entre diversos candidatos.

2. Entrevista planejada: utilizada com frequência no processo de seleção, a


entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o
candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a
formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer
uma resposta elaborada, baseada em suas competências. Devem ser
evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.

Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” –


leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse
tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você
determina suas prioridade” ou “Como você atende um cliente que está
insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato,
que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.

As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita


que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a
comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer
uma maior empatia a conexão com o candidato.

3. Entrevista Comportamental: também chamada de entrevista por


competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato,
desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos
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que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as


ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua
carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para
investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de
contratação.

O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas


no candidato com a descrição do perfil do cargo.

A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas


específicas ligadas a situações profissionais, que levam a respostas com
verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa
lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez
para atingi-las? Qual foi o resultado? Leva o candidato a uma resposta
completa composta por três partes:

Contexto – como era a situação;

Ação – o que ele fez;

Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental


é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo.
Caso a descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é
importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova
descrição mais detalhada.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas


perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e
comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre
peça ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida
profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado.
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4. Entrevista Situacional ou de simulação

Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as


competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma
nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido
recrutado internamente, disputando uma promoção, e, por isso, não tem
experiência no cargo.

Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional,


modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem
ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situações.

O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação


real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no
momento. A descrição da situação pode envolver relatórios, planos de ação,
anotações ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da função.

Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de


vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente
que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço
abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da
proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e p erguntar se o
candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.

5. Entrevista de triagem ou de pré-seleção


Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui
um caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo
do candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por
telefone ou de forma presencial.

Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador


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que optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questões básicas a
serem levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:

• “O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?”


• “O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?”

O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato,


anotar dados e impressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e
utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que
quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e
questões organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma
etapa mais avançada do processo seletivo.

Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro


que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os
candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em
aberto.

Questões importantes na preparação da entrevista

Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável


pelo processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo
dessa técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados
em consideração:
• Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ou
qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir;

• O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais


responsabilidades inerentes ao cargo;

• Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco


anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções.
Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a
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eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem


planejada, bem conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando
consideravelmente a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. A
seguir veremos um quadro das principais estratégias utilizadas pelos
candidatos para criar uma determinada impressão no entrevistador.

Estratégia Definição

Autopromoção Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as


habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma
imagem de arrogância e superioridade.

Exemplificação É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais


como honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer
hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.

Insinuação É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se


trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo
feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer
bajulador.

Suplicação Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de


ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio.
Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidação Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto


física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode
ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.

6. Integrar novos colaboradores

Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador. Aquele clima de


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expectativa e ansiedade por parte do novo funcionário e da equipe também. “Quem


ele é?”, “O que faz?” e “De onde vem?” são alguns dos comentários ouvidos nos
departamentos de uma empresa que acaba de contratar um novo profissional.

O que fazer após a contratação é uma dúvida de muitos líderes, que


nem sempre sabem como integrar o novo colaborador à organização. Embora
alguns questionem se esse processo é realmente importante, nossos
entrevistados garantem que a integração é fundamental para o sucesso do novo
funcionário. “Esse processo visa possibilitar que os recém-contratados
conheçam mais sobre a empresa, cultura, missão, visão e valores dela”, explica
Fernando Monteiro da Costa, diretor de operações da Human Brasil, consultoria
especializada em treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção de
pessoas.

Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação


interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom
diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que a
equipe também tem de ser informada. “É importante que haja uma conversa com
o novo funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da
empresa, quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e
aplicar na organização”, diz Fernando, lembrando que são esses primeiros
momentos que proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário.

Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração:


a apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições,
isso acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc.
Nas médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de
apresentação pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é
apresentado ao grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com
seu trabalho. “Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos
colaboradores, amparados por programas de integração, são altamente
motivadores e demonstram que a empresa tem organização, estrutura e
políticas claras, que denotam transparência e interesse no novo colaborador
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como membro efetivo da equipe”, garante Liz Bittar, consultora que ministra um
workshop sobre integração de novos funcionários.

Erros – Você viu nos exemplos acima que existem opções para as empresas
fazerem o processo de integração. Também é bom lembrar que brincadeirinhas e
exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador
em relação à organização normalmente é muito grande. Logo, expor ele a
situações constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.
Faça um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que
sua empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados
formalmente à equipe, porém existem histórias de profissionais que, já no primeiro
dia, tiveram de pagar algum “mico”, cantaram música, contaram histórias, acharam
algum tipo de “surpresinha” na mesa ou computador, etc. O momento de
integração é legal e divertido, mas tenha cuidado, pois há profissionais que não
possuem esse perfil. “Muitas empresas reúnem os novos funcionários, de
diferentes níveis, para um dia de integração, mas que, na verdade, é uma sessão
angustiante sobre as normas da companhia, em que um grande volume de
informações é repassado. Não se pode esperar que eles retenham todas elas”,
aconselha Liz.

Outro erro que deve ser evitado é não dar atenção ao novo colaborador.
“A falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de
suporte e, consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou
de chegar para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o
ambiente é, no mínimo, uma falta de respeito e consideração. Se ele não se
adaptar, terá bons motivos para sair”, comenta Fernando.

Para evitar que erros assim aconteçam, uma grande aliada é a


comunicação. “Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o
novo colaborador precisa de um ou mais dias de integração à cultura,
valores e missão da organização para depois assumir suas atividades”,
recomenda Fernando.

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Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e


preparadas para recepcionar novos colaboradores. “Quando não há
processos estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionários, eles
percebem a falta de controle da organização. Com isso, podem decidir abrir as
portas e agir por conta própria”, lembra.

Responsabilidade – Alguns especialistas acreditam que esse processo é


de responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que é o líder direto quem
deve participar da integração dos novos funcionários. “Eu diria que mais da
metade das empresas brasileiras delega essa função para o RH. Nos países mais
desenvolvidos, os líderes são os responsáveis pela integração. “O RH tem o papel
de dar o apoio necessário, mas a responsabilidade deve ser do líder”, afirma
Fernando.

Já Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: “Isso é
tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem
programas estruturados de integração, cuja preocupação central não seja apenas
informar, mas também ouvir”. Na dúvida, o melhor a fazer é unir o trabalho do
líder com o do RH. Afinal, os dois são importantes para a integração do novo
colaborador.

Mas em um ponto específico nossos entrevistados têm a mesma opinião:


no processo de integração, todos os novos funcionários devem conhecer qual é
a missão, visão e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles
já estão cientes do que ela precisa, o desenvolvimento é rápido.

Portanto, se você deseja aplicar um programa de integração na sua


equipe, preparamos um checklist especial com passos que não podem faltar.
Confira:

• Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-


vindas?
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• Comunique a missão, visão e valores. Não esqueça disso!


• Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega
à empresa.
• Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o
que ele deverá fazer.
• Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.
• Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se,
etc.
• E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o
colaborador começar logo sua experiência na empresa.

22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de


habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria
da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais.
DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento,
mas também a carreira e outras experiências.

22.1. Objetivos

• Impulsionar a eficiência.
• Incrementar e aumentar a produtividade.
• Elevar os níveis de qualidade.
• Promover a segurança no trabalho.
• Diminuir refugos e re-trabalhos.

Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de


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"desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:

• Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado.


• Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para
uma tarefa futura, já identificada.
• Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do
indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)

22.2. Modalidades

1) Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença


física do instrutor e do treinado, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou
aperfeiçoar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de
centros de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações
adaptadas nos locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As
vantagens do Treinamento Presencial são:

• Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente


de informações e "feedback".
• Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão,
"ao vivo e a cores".
• Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor /
treinando" e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade
física.
• Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes
da interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao
treinamento.

2) Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela


separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação
para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As
vantagens desse tipo de treinamento são:

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• Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de


envolver grande número de pessoas separadas geograficamente,
realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o
treinando quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por
facilitar o acesso de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas
presenciais.
• Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção
e o ritmo da sua aprendizagem.
• Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade
de treinados for grande.

OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o


treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se
as possibilidades de busca às informações.

3) Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio


ambiente de trabalho do funcionário – atual ou futuro – destinado à
aquisição de conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades
específicas. Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar
ao máximo o ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:

• Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos


funcionários de qualquer instituição.
• O treinamento não se desenvolve numa situação artificial.
• A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.
• Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos
procedimentos do trabalho.

4) Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário,


visando prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do
trabalho a ser realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas
mais eficazes de formação profissional. Principais vantagens:

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• Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de


baixo custo.
• Aquisição de uma visão mais global da empresa.
• Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas, desde as mais simples até às mais complexas.

5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação


profissional, mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho
– onde são desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O
estágio pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de
convênios entre essas instituições. Principais vantagens:

• Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de


baixo custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário.
• Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de
tarefas – simples ou complexas.

6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da


própria empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar
diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova
tecnologia). Principais vantagens:
• Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.
• Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente


– conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre
os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:
• Baixo custo.

• Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na


comunicação.
• Favorece a interação entre funcionários e chefias.

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8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o


conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento,
suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc),
colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos.
Principais vantagens:

• Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador


do conhecimento adquirido.
• Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos
parceiros de trabalho.

9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de


questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por
funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição
contratada externamente. Principais vantagens:

• Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição.


• Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.
• Valorização do funcionário palestrante.

10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do


trabalho presente e futuro. Principais vantagens:

• Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área/setor/


função.

11) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto,


utilizando técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma
proposta de trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"

12) Seminário: Evento que reúne especialistas – de uma ou mais áreas


de conhecimento – com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um
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tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário


são os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em
geral.

13) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por


entidades associativas, visando debater assuntos que interessam a um
determinado ramo profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando
atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são
realizados a partir de temas relevantes e englobam cursos de curta duração,
palestras, vivências, mesas redondas, etc.

23. PROCESSO DE ADMISSÃO

23.1. Rotina de admissão


O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto à
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como
as normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado
com sucesso.

Quando a rotina é mal realizada ou não é cumprida, coloca o empregador e o


empregado em situação de risco, podendo gerar multas ou ainda anulação de atos.

Dessa forma é importante criar um roteiro dos deveres a serem


cumpridos, dos documentos a serem preenchidos e das obrigações legais a serem
realizadas.

Dos principais documentos temos:

1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado.

2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: é o documento que terá todas


as informações do empregador e do empregado, principalmente admissão,
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cargo, salário, horário e local de trabalho, será atualizado todas as vezes que
houver novas informações, tais como férias, auxílio doença, entre outras.
Sendo livro deverá ser registrado na ordem numérica da folha e quando de
ficha deverá ser disposta em ordem numérica. Tanto o livro quanto à ficha
são registrados pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita.
3. Carteira de Trabalho e Previdência Social: é o documento utilizado pelo
trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de
identificação do empregador e as informações básicas da contratação (cargo,
admissão, registro e remuneração). A entrega deve ser feita contra recibo e o
registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Além do momento da
admissão deve ser a CTPS atualizada nas férias, data base, rescisão
contratual ou quando solicitado pelo empregado. É imprescindível a
apresentação da CTPS no momento do início da atividade.
4. Ficha de Solicitação de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento não
é de caráter obrigatório, porém extremamente útil, servindo como declaração
das veracidades das informações dadas pelo empregado, sendo importante
que esteja assinada.
5. Contrato Individual de Trabalho: é o documento que formaliza a
contratação por escrito.
6. Ficha de Salário Família: documento utilizado para preenchimento do
pagamento de salário família, a qual acompanha a certidão de nascimento e
carteira de vacinação, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver
dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos específicos
determinados pela previdência social.
7. Termo Responsabilidade de Salário Família: é parte integrante da ficha de
salário família, servindo como declaração de responsabilidade pelas
informações concedidas.
8. Declaração de Encargos para IRRF: é utilizada sempre que o empregado
possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser também assinada
pelo cônjuge.
9. Atestado de Saúde Ocupacional: todo empregado, independente do cargo
ou da atividade da empresa, deve passar por exame médico admissional para
avaliar sua saúde diante das funções que ira exercer. Nenhum empregado
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pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptidão para o
cargo emitido pelo médico do trabalho. Todo custo gerado pela emissão do
atestado deverá ser assumido pelo empregador.
10. Opção de Vale Transporte: é previsão legal que o empregador deva
conceder meios de transporte para que o empregado possa se descolar da
residência ao local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale
transporte, o qual será concedido mediante uma declaração do empregado
mencionando qual o tipo e quantidade de condução que usa diariamente.
Pode o empregado também declarar que não precisa do vale transporte por
usar outros meios para o deslocamento.
11. Xerox dos Documentos Pessoais: é de tamanha importância possuir junto à
documentação legal, cópia dos documentos do empregado, seja para
preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. Há previsão legal
da proibição da retenção de cópia dos documentos, mas o empregador pode
fazer a solicitação por escrito com autorização do empregado.

Importante! A Admissão como empregado é limitada a idade


mínima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado
menor que este limite.

24. JORNADA DE TRABALHO

24.1. Intra-jornada
• Jornada superior a 4 hs até 6 hs = 15 minutos de descanso
• Jornada superior a 8 hs = 1 h (mínimo) a 2 hs (máximo)
• OBS: Não será computado este intervalo na duração do trabalho.

24.2. Inter-jornada
• Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 horas
consecutivas para descanso.

24.3. Jornada Noturna

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• Todo trabalho noturno será acrescido de 25% sobre a remuneração normal


• Ao menor de 18 anos É VEDADO o trabalho noturno.

24.4. Horas-Extras
• A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares,
em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o
empregador e o empregado.
• A importância da remuneração da hora suplementar será, pelo menos, 20%
(vinte por cento) superior à da hora normal;
• Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou
contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela
correspondente redução em outro dia, de maneira que não exceda o
horário normal de trabalho.

Horas extras. Como é feito o cálculo:


• Soma-se o salário mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultado
por 220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada.

Exemplo (Operário José):


Salário [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remuneração [820,32]
Valor de cada hora:
Total da remuneração [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora
Foram feitas 16 horas extras no mês com adicional de 100%
Portanto 16 horas com 100% de acréscimo = 32 horas
32 horas x 3,73 = 119,32 reais

Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado)

Este cálculo leva em conta os dias úteis do mês e os dias não úteis, da seguinte
forma:
• Divide-se o valor das horas extras pelo número de dias úteis (119,32 / 27=
4,419).

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• Multiplica-se o resultado pelo numero de dias não úteis do mês (4,419* 4 =


17,677).

25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS

Ao se concluir determinado período de trabalho, seja ele semanal,


quinzenal ou mensal, terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo este
fixado em seu contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critério a ser
adotado para a fixação do salário nada tem a ver com os intervalos que se pagam
ao empregado. Exemplo: um empregado com sua base de cálculo em horas pode
receber por mês. Sua base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é
mensal.

25.1. Salário Mensal


É estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no fim de cada
mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os
fins, o período de 30 (trinta) dias, não se levando em consideração se este mês
tem 28, 29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salários, deverá o
empregador pagar ao seu empregado até o quinto dia útil do mês seguinte,
sendo considerado o sábado como dia útil.

25.2. Salário Quinzenal


É estabelecido com base em quinze dias do mês, devendo o valor
apurado ser pago até o 5º dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos serão
efetuados no dia 20 do mês correspondente e no dia 5º do mês subseqüente.

25.3. Salário Semanal


Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado até o 5º (quinto)
dia da semana vencida.

25.4. Salário-Comissão
A comissão é a forma de salário pelo qual o empregado recebe um

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percentual do produto cuja venda intermedeia. É sempre assegurada ao


empregado a percepção de, no mínimo, um salário-mínimo ou salário normativo
da categoria profissional.

26. SALÁRIO-FAMÍLIA

Benefício pago aos trabalhadores com salário mensal de até R$ R$ 654,61,


para auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos incompletos ou
inválidos. (Observação: São equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados
que não possuem bens suficientes para o próprio sustento).

De acordo com a Portaria nº 119, de 18/04/2006, o valor do salário-família será


de R$ 22,33, por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, para quem ganhar
até R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 até 654,61, o valor
do salário-família por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, será de R$ R$
15,74. Têm direito ao salário-família os trabalhadores empregados e os
avulsos. Os empregados domésticos, contribuintes individuais, segurados especiais
e facultativos não recebem salário-família. Para a concessão do salário-família,
a Previdência Social não exige tempo mínimo de contribuição.

26.1. Quanto ao seu Pagamento

A empresa paga o salário-família dos seus empregados e desconta o total


pago do valor das contribuições que tem a recolher. Quando a empresa não paga
os salários por mês, o salário-família deve ser pago com o último pagamento relativo
ao mês. No caso de trabalhador avulso, é o sindicato ou Órgão Gestor de Mão-de-
obra que paga, mediante convênio com o INSS. O salário-família não se incorpora
ao salário e, por isso, não incide sobre ele o desconto da contribuição para a
previdência social.

26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados

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O salário-família é devido também ao empregado ou trabalhador avulso


que está recebendo auxílio-doença, aposentadoria por invalidez ou por idade
e a qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se
homem, e sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdência social faz o
pagamento diretamente junto com outro benefício, mas o salário-família não se
incorpora a ele.

27. SALÁRIO-MATERNIDADE

É o benefício a que tem direito a segurada da Previdência Social por


ocasião do parto. O INSS exige da segurada carência de dez contribuições
mensais para conceder o salário-maternidade.

27.1. Quanto às suas Condições

É devido à segurada gestante, empregada (inclusive as domésticas),


trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condições da legislação trabalhista.

27.2. Quanto ao seu Valor

• A renda mensal do salário-maternidade é correspondente:


• Para a empregada, ao seu salário integral;
• Para a empregada doméstica, ao valor do seu último salário-de-contribuição;
• Para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua última remuneração
correspondente a um mês de trabalho;
• Para a segurada especial, a um salário mínimo;
• Para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salário-
maternidade consiste em 1/12 avos da soma dos 12 últimos salários-de-
contribuição, apurados em um período não superior a 15 meses.

27.3. Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade

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O salário-maternidade é pago:
• A partir do 8º mês de gestação, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde – SUS;
• A partir da data do parto, com apresentação da Certidão de Nascimento e do
atestado médico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento médico, a
comprovação ficará a cargo da perícia médica do INSS.

27.4. Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago:

• Por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91
dias após o parto;
• Em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado médico
fornecido pelo Sistema Único de Saúde, o benefício será pago durante duas
semanas.

27.5 Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago pela empresa, a qual se ressarce do valor


despendido na guia de recolhimento (GPS).

27.6. Quanto à sua Duração

É devido à empregada gestante, independentemente de carência, durante


28 dias antes e 91 dias depois do parto; esse período vale como tempo de
contribuição. Em alguns casos excepcionais, os períodos de repouso antes e
depois do parto podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante
atestado médico oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem
direito aos 120 dias de repouso; em caso de aborto não-criminoso,
comprovado mediante atestado médico oficial, ela tem direito a duas semanas de

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salário-maternidade.

27.7. Quanto à Demissão da Gestante

O salário-maternidade só é devido enquanto existe a relação de emprego.


A empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com
os ônus trabalhistas da demissão.

28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS

Nosso ordenamento jurídico (CLT) relacionou algumas situações que


permitem ao empregado se ausentar temporariamente ou integralmente do
seu trabalho, sem prejuízo do salário.

Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo


do salário:

I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge,


ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira
de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica;
II - até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;
III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no
decorrer da primeira semana;
Obs.: O parágrafo 1º do Art. 10 do Ato das Disposições Transitórias da
Constituição Federal dispõe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licença-paternidade,
até que seja disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7º da Constituição Federal.
IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação
voluntária de sangue devidamente comprovada;
V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos
termos da lei respectiva;
VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço
Militar referidas na letra c do art. 65 da Lei n.º 4.375, de 17 de agosto de 1964

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(Lei do Serviço Militar).


VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de
exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.
VIII - pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver que comparecer a
juízo.
IX - pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de representante de
entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do
qual o Brasil seja membro.

Diante da relação acima, podemos entender que o Estado procurou admitir


condições para que o empregado pudesse atender suas necessidades
pessoais, sendo que outras podem estar previstas nas normas coletivas do
Sindicato; e ainda, também em comunicados e regulamentos interno da empresa.

Mesmo diante da disposição legal, deve o empregado fazer prova da sua


ausência através de um documento hábil do tempo e local que o mesmo esteve
exercendo o gozo do direito.

Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve


aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado
deve entregar. Atualmente os documentos mais aceitos são os
atestados e as declarações de presença.
Quanto às faltas: Cálculo

O ponto de partida é o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se


pelo número de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos".

Por exemplo (Operário Manoel):


Seu salário [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32] total de
[790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora. Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 =
7,18 reais.

Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos


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O DSR é descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6º que


diz:

"Não será devido a remuneração (do DSR) quando, sem motivo justificado, o
empregado não tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo
integralmente o seu horário de trabalho."

Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e


atrasos forem em duas semanas diferentes do mês, perde dois DSRs e assim
por diante.

Esta regra não faz distinção entre horista e mensalista.

No Caso do Operário Manoel o atraso se deu numa única semana, portanto


perdeu um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salário mais o adicional, ou seja:

Total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.

29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE


O adicional de insalubridade é um direito concedido a trabalhadores que
são expostos a agentes nocivos à saúde. Há três graus: mínimo, que dá
adicional de 10%, médio (20%) e máximo (40%).

O que é insalubridade?

Segundo a CLT, é considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador é


exposto a agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados pelo Ministério do
Trabalho e Emprego.

Qual a diferença entre insalubridade e periculosidade?

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É considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador não está


diretamente exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de
morrer. Nesse caso, o adicional é calculado sobre 30% do salário-base. Os
adicionais de periculosidade e de insalubridade não são cumulativos: ou o
trabalhador recebe um ou recebe outro.

Como é calculado o adicional de insalubridade?

O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mínimo recebe 10% de
adicional de insalubridade. Quem atua com grau médio, recebe o percentual de
20%. No grau máximo, o percentual é de 40%.

Qual a base de cálculo para o benefício?

A definição da base de cálculo é polêmica. Há diferentes decisões judiciais, que


determinam o cálculo sobre o salário mínimo, sobre o salário base do trabalhador,
sobre o piso da categoria ou sobre a remuneração total do empregado.

Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada
a base de cálculo utilizada pode questionar na Justiça?

Sim. Nesse caso, a ação só tem efeito retroativo de cinco anos e só pode ser
protocolada até dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.

Fonte: Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e Ministério do Trabalho

30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE

Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expõe a uma


constante condição de risco de morte, como por exemplo, em contato com
substâncias inflamáveis, explosivos, energia elétrica, radiação ionizante ou
substâncias radioativas, ele tem o direito de receber, além do salário, um
adicional de periculosidade.

São exemplos de trabalhadores nestas condições os frentistas de postos


de combustível, os operadores de distribuidoras de gás e os trabalhadores no

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setor de energia elétrica (quando há periculosidade constante na função), entre


outros.

O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salário-base


do trabalhador, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou
participações nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de
hora extra e o de transferência, integra o salário do empregado, bem como
a remuneração das férias e do 13º salário.

No entanto, o adicional de periculosidade só gera direito ao recebimento


enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse,
acabe, no caso de o empregado ser transferido de função, por exemplo, ele deixa
de receber.

31. FÉRIAS

Suas férias são calculadas de acordo com o tempo de trabalho na


empresa. Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), você adquire o direito a
tirar férias após completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador
terá mais 11 meses para lhe conceder essas férias.
Se você não tirar férias dentro desse período, deverá receber férias
dobradas. Ou seja, seu empregador terá de pagar a remuneração a qual você teria
direito em dobro. Como no caso do 13º salário, também no cálculo de pagamento
de férias são deduzidas as contribuições pagas ao Instituto Nacional da Seguridade
Social (INSS), assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para
ilustrar passo a passo esses cálculos, vamos utilizar dois exemplos de salários:

------ Caso 1 Caso 2


Período de cálculo 12 meses 12 meses

Salário R$ 800 R$ 2.700

Abono de férias = 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67 = 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900

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= 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67) = 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) =


Valor bruto de férias = R$ 1.066,67 R$ 3.600
(a)
(a) 11% * (R$ 2.801,82) = R$
Dedução de INSS 9% * R$ 1.066,67 = R$ 96,00
308,20
Isento, pois valor das férias,
R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$
menos INSS, está dentro do (b)
Dedução de IRRF limite de isenção que é de R$
3.291,80 * 27,5% = R$ 905,25
- R$ 502,58 = R$ 402,67
1.257,12
= R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$ = R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$
Férias líquidas 970,67 402,67 = R$ 2.889,13

(a) Alíquota de dedução de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 até


R$ 1.400,91, sendo que a dedução máxima é de R$ 308,20, ou 11% do teto de
cálculo que é de R$ 2.801,82. (b) Alíquota de dedução de IRRF para salários
acima de R$ 2.512,08 é de 27,5% sendo que a base de cálculo é o rendimento
após a dedução de INSS.

31.1. Direito a Férias

Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência do


contrato de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da remuneração, na
seguinte proporção:
• 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5
(cinco) dias;
• 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze)
faltas;
• 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e três)
faltas;
• 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta
e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).

Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as


injustificadas, pois não acarretam a redução das férias as ausências consideradas
legais.
Não são considerados, também, para esse efeito, os atrasos e as faltas de
meio expediente, nem aquelas ausências que, embora injustificadas, tenham sido
abonadas pela empresa.

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31.2. Perda do Direito a Férias

Não terá direito a férias o empregado que, no curso do período


aquisitivo:

• Permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;


• Deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de salários,
em decorrência de paralisação total ou parcial dos serviços da empresa;
• Pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias
subseqüentes à sua saída;
• Permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por mais de 180
(cento e oitenta) dias.

31.3. Época de férias

A concessão de férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito,


com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicação, o
empregado deverá dar o recibo.
Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigência da Lei nº 7.414-
85), o referido prazo mínimo de antecedência era fixado em 10 (dez) dias. O “aviso de
férias” deve ser feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo a que se
referem as férias. O empregado dá o ciente no documento. A concessão das férias
deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio e na ficha ou folha do
livro ou ficha de Registro de Empregados.

Informações importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos


mostrados você deve estar se perguntando como são feitas tais deduções, de
INSS e IRRF, que parecem tão complicadas num primeiro momento. A seguir
explicaremos passo a passo como são calculados os seguintes encargos:

31.4. Férias Coletivas

As férias coletivas poderão ser concedidas a todos os empregados da


empresa ou de determinado estabelecimento ou setores. Poderão ser concedidas

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em dois períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior a 10 (dez) dias.
Para tanto, a empresa deverá:

• Comunicar à DRT as datas de início e fim das férias, com antecedência


mínima de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos
atingidos;
• Enviar ao sindicato representante da categoria profissional cópia da
comunicação feita à DRT, no mesmo prazo;
• Afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa
encontra-se dispensada do cumprimento das obrigações anteriormente
elencadas;
• Os empregados contratados há menos de 12 (doze) meses gozarão, na
oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a
partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem
superiores ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias
excedentes, como complemento de pagamento de férias, evitando-se, assim,
o prejuízo salarial.

31.5. Abono Pecuniário e Abono Constitucional

Se você quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter


dez dias, ou um terço das suas férias, em abono pecuniário. Isso equivale a
receber em dinheiro o valor referente a este período, e gozar apenas de 20 dias de
férias. O empregador não pode se negar a conceder o abono pecuniário ao
trabalhador.
Já o abono constitucional é aquele que o empregador deve
pagar obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar
férias. Esta parcela também consiste no pagamento da remuneração em mais um
terço. Isto significa que, se o seu salário é de R$ 800, você tem direito a mais
R$ 267 (R$ 800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que você já
sabe calcular as suas férias, o próximo passo é preparar o seu orçamento e
aproveitar o período de descanso.

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32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO

O décimo terceiro salário é um benefício concedido a todos os trabalhadores


que possuem carteira assinada, sejam eles domésticos, rurais, urbanos, avulsos,
aposentados e pensionistas do INSS. Esse direito do trabalhador, também
conhecido como gratificação natalina, corresponde a um salário extra pago aos
funcionários no final do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remuneração
paga por mês aos empregados e o pagamento pode ser feito em duas
parcelas até o mês de Dezembro.

Como fazer o CÁLCULO DO DÉCIMO TERCEIRO: dividi-se o salário


integral do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo número de meses
trabalhados, incluindo as férias, no ano. Algumas gratificações como: horas
extras, adicional noturno & insalubridade e comissões adicionais também são
incluídos com base de cálculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias
consecutivos, por motivos quaisquer e sem justificativa na lei, esse mês já não será
levado em consideração.

Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do décimo terceiro


é grande, seja para pagar dívidas atrasadas ou para comprar alguma coisa
que desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificação ajuda muito na renda
familiar mensal. Por isso é tão importante saber qual será o valor do seu 13º e
fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano são
ótimas opções.

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33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO

Dedução de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a


alíquota para cálculo da dedução de INSS será de 11%. No entanto, vale lembrar
que existe um teto para cálculo das deduções de INSS que é de R$ 2.801,82, o
que significa que as deduções de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20
(ou 11% de R$ 2.801,82).

Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remuneração das férias é de R$


3.600. Apesar da alíquota de dedução ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria
em uma dedução de R$ 396,00, só pode ser descontada a parcela máxima limitada
ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20.

Dedução de IRRF: a primeira regra a lembrar é que a base de cálculo do IRRF


não é o valor bruto das férias, mas sim este valor após a dedução de INNS. Além
disso, vale ressaltar que, se o valor bruto de férias for igual ou inferior a R$
1.257,12, não haverá dedução de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo
quando ele é de R$ 970,67.

As alíquotas de dedução de IRRF variam de acordo com o rendimento:


15% para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos
acima de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se então deduzir uma
parcela permitida por lei, que faz parte da tabela de cálculo do IRRF. Para a
primeira faixa esta parcela é de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58.

33.1. Recolhimento Previdenciário

O recolhimento previdenciário parte dos contribuintes obrigatórios


(empregados, empresários,autônomos, avulsos, equiparados a autônomos
facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.

33.2 Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL

Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdência


Social) para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte
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individual será feito nas agências do INSS ou pela Internet na página


www.mpas.gov.br ou com o numero de inscrição no PIS.

33.3. Obrigações das Empresas para com o INSS

Manter a contabilidade em dia, não podendo exceder a 06 (seis) meses o


atraso, quando da fiscalização da previdência. Manter toda a documentação
referente ao pessoal em dia =e disponível para a verificação, bem como as folhas
de pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pró-labores, dos sócios e
dos pagamentos a terceiros.

34. FGTS

A criação do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenização e


eliminar a estabilidade do empregado, que poderá ser demitido a qualquer
tempo, pois já tem sua indenização depositada no FGTS.
A partir da Constituição de 1988, todo empregado admitido já tem
assegurado o direito aos depósitos do FGTS, não havendo mais a necessidade
de opção pelo Fundo.

34.1. Depósito

Recolhimento mensal, obrigatório, que o empregador deve fazer a favor do


empregado, nas agências da Caixa Econômica Federal (CEF) ou em banco de
sua livre escolha. Os depósitos são efetuados em conta vinculada individual,
sendo a Caixa Econômica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do
FGTS são efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e
Informações à Previdência Social).
A GFIP e GPS são emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de
Recolhimento do FGTS e Informações à Previdência Social) A transmissão dos
dados da GFIP serão feitos por meio do Sistema CONECTIVIDADE SOCIAL

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da CEF.
Os Programas SEFIP e Conectividade Social encontram-se à
disposição nas agências da Caixa Econômica Federal ou por download nos sites:
www.mpas.gov.br ou www.caixa.gov.br.

34.1.1. Outras Obrigações de Depósito do FGTS:

• Prestação de serviço militar;


• Licença para tratamento de saúde até 15 (quinze) dias;
• Licença por acidente de trabalho;
• Licença à gestante.

34.1.2. Base de Cálculo e Alíquota Aplicável

A base de cálculo do FGTS é o salário bruto do empregado, sendo a


alíquota aplicável de 8%. As empresas que não são optantes pelo Simples têm de
contribuir com mais 0,5%, a título de contribuição social.

34.1.3. FGTS de Diretor Não-Empregado e Domésticos

Levando-se em consideração que o diretor é a pessoa que exerce cargo


de administração previsto em lei, estatuto ou contrato social, independentemente
da denominação ou cargo, podem as empresas equiparar seus administradores
não- empregados aos demais trabalhadores sujeitos ao regime do FGTS.
O empregador de trabalhadores domésticos poderão depositar, de forma
facultativa, mensalmente, o FGTS de seus empregados, seguindo as
mesmas regras dos demais trabalhadores.

35. PIS/PASEP

35.1. Cadastramento

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Para participar dos PIS, é necessário que o empregado esteja


devidamente cadastrado. Em caso negativo, a empresa, por ocasião da admissão,
deve proceder ao respectivo cadastramento, que deverá ser efetuado mediante o
preenchimento do DCT – Documento de Cadastramento do Trabalhador.

35.2 Relação Anual de Informações Sociais – RAIS

A RAIS constitui uma das obrigações relativas ao PIS/PASEP. Deve ser


apresentada, anualmente, por meio de formulários impressos, fitas magnéticas ou
disquetes de processamento de dados, a critério do empregador.
A entrega da RAIS acontece anualmente, nos meses de fevereiro e março,
até os dias limites fixados pela CEF.
Por intermédio da RAIS, acontece a participação do empregado no
“Fundo PIS/PASEP”. A omissão de dados na RAIS, por parte do empregador,
prejudicará o empregado nesse pagamento.

36. FOLHA DE PAGAMENTO

FOLHA DE PAGAMENTO MÊS DE OUTUBRO DE 2010

Joana Lopes
Salário mensal: R$ 400,00 (quatrocentos reais).
Horas extras: 05 (cinco), com adicional de 50% (cinqüenta por cento) Adicional
de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota

Lígia dos Santos


Salário mensal: R$ 300,00 (trezentos reais) Adicional de
insalubridade: grau médio Salário-família: 1 (uma) cota

Mário da Silva
Salário mensal: R$ 500,00 (quinhentos reais)
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Horas extras: 02 (duas), com adicional de 50% (cinqüenta por cento)


Adicional de insalubridade: grau médio

Romilda da Cruz
Salário mensal: R$ 450,00 (quatrocentos e cinqüenta reais)
Adicional de insalubridade: grau médio
Salário-família: 1 (uma) cota

Carlos Silveira
Salário mensal: R$ 1.500,00 (um mil e quinhentos reais) Sem dependentes
Optou por não receber vale-transporte

36.1. Rescisão de Contrato de Trabalho

Empregada: CRISTIANE DOS SANTOS


Maior remuneração: R$ 550,00 (quinhentos e cinqüenta reais); Dispensa sem
justa causa, em 05 de novembro de 2004;
Aviso-prévio indenizado;
Data de admissão: 1º de setembro de 2003.

36.2. GPS – Guia da Previdência Social

Elaboração da GPS, levando em consideração os seguintes itens: Folha


de Pagamento: novembro/2004;

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Rescisão de contrato de trabalho de Cristiane dos Santos.

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COMO PREENCHER A GUIA CAMPO 1 - Nome do contribuinte, Fone e Endereço


Dados para identificação do contribuinte.

CAMPO 3 - Código de pagamento Relação de Códigos de Pagamento

Código Descrição
1007 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - NIT/PIS/PASEP
1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP
1120 Contribuinte Individual - Recolhimento Mensal - Com dedução de 45 % (Lei
nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 %
(Lei nº 9.876/99) - NIT/PIS/PASEP
1163 Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006)
– Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
1180 Contribuinte Individual (autônomo que não presta serviço à empresa) –
Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de 14/12/2006)
– Recolhimento Trimestral– NIT/PIS/PASEP
1201 GRC Trabalhador Pessoa Física (Contribuinte Individual, Facultativo,
Empregado Doméstico, Segurado Especial) – DEBCAD (Preenchimento
exclusivo pela Previdência Social)
1406 Facultativo Mensal -NIT/PIS/PASEP
1457 Facultativo Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1473 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Mensal – NIT/PIS/PASEP
1490 Facultativo – Opção: Aposentadoria apenas por idade (art. 80 da LC 123 de
14/12/2006) – Recolhimento Trimestral – NIT/PIS/PASEP
1503 Segurado Especial Mensal -NIT/PIS/PASEP
1554 Segurado Especial Trimestral -NIT/PIS/PASEP
1600 Empregado Doméstico Mensal -NIT/PIS/PASEP
1651 Empregado Doméstico Trimestral -NIT/PIS/PASEP – (que recebe até um
salário mínimo)
1708 Reclamatória Trabalhista - NIT/PIS/PASEP

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2003 Empresas Optantes pelo Simples CNPJ/MF


2011 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre aquisição
de produto rural do Produtor Rural Pessoa Física
2020 Empresas Optantes pelo Simples - CNPJ - Recolhimento sobre contratação
de Transportador Rodoviário Autônomo
2100 Empresas em Geral CNPJ/MF
2119 Empresas em Geral CNPJ/MF – Recolhimento exclusivo para Outras
Entidades ou Fundos (SESC, SESI, SENAI, etc.)
2127 Cooperativa de trabalho – CNPJ – Contribuição descontada do cooperado –
Lei 10.666/2003
2208 Empresas em Geral CEI
2305 Filantrópicas com Isenção – CNPJ
2321 Filantrópicas com Isenção – CEI
2402 Órgãos do Poder Público – CNPJ
2429 Órgãos do Poder Público – CEI
2437 Órgãos do Poder Público - CNPJ – Recolhimento sobre Aquisição de
Produto Rural do Produtor Rural Pessoa Física.
2500 Receita Bruta de Espetáculos Desportivos – CNPJ
2607 Comercialização da Produção Rural – CNPJ
2631 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço
– CNPJ
2640 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CNPJ –
Uso Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta,
Autarquia e Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal
ou Municipal (contratante do serviço).
2658 Contribuição Retida sobre a NF/Fatura da Empresa Prestadora de Serviço
– CEI
2682 Contribuição Retida sobre NF/Fatura da Prestadora de Serviço – CEI (Uso
Exclusivo do Órgão do Poder Público – Administração Direta, Autarquia e
Fundação Federal, Estadual, do Distrito Federal ou Municipal (contratante
do serviço).
2704 Comercialização da Produção Rural – CEI

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2801 Reclamatória Trabalhista – CEI


2909 Reclamatória Trabalhista – CNPJ

CAMPO 4 - Competência

Informação no formato MM/AAAA da competência objeto do recolhimento.

CAMPO 5 - Identificador

Número do CNPJ / CEI / NIT / PIS / PASEP do contribuinte.

CAMPO 6 - Valor do INSS

- Valor devido ao INSS pelo contribuinte, já considerados:


- os valores de eventuais compensações; e

CAMPO 9 - Valor de Outras Entidades

Valor a ser preenchido por empresas obrigadas a recolherem para as Outras


Entidades. Opção não disponível para GPS em código de barras.

CAMPO 10 - Atualização Monetária, Multa e Juros

Valor devido a título de atualização monetária e acréscimos legais, quando for o


caso, sobre recolhimentos em atraso. Opção não disponível para GPS em código de
barras.

CAMPO 11 - Total

- Valor total a recolher ao INSS.

Número de vias:

No caso da GPS, a mesma deve ser preenchida em duas vias com a seguinte

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destinação:

- A primeira via, destinada à guarda e comprovação do recolhimento junto à SRP; e


- A segunda via, destinada ao controle do agente arrecadador.

Orientação para o preenchimento da GPS Eletrônica

O recolhimento das contribuições previdenciárias poderá ser efetuado por


intermédio da GPS Eletrônica, através de débito em conta, comandado por meio da
rede Internet ou por aplicativos eletrônicos disponibilizados pelos bancos. O próprio
contribuinte fará a digitação dos campos obrigatórios, sendo gerado comprovante de
recolhimento com layout estabelecido pelos bancos.

Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de


pagamento das contribuições previdenciárias.

Orientações gerais a serem observadas para qualquer modalidade de pagamento


das contribuições previdenciárias.

Prazos (Atualizado pela MP 351/2007)

Os prazos para recolhimento das contribuições previdenciárias em GPS são:

No dia 10 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem,


prorrogando-se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver
expediente bancário, para as contribuições devidas pelas empresas, à exceção dos
códigos de reclamatória trabalhista (2801 / 2810 / 2909 / 2917) e da receita bruta dos
espetáculos desportivos (2500). O pagamento referente à contribuição dos
cooperados arrecadadas pela cooperativa de trabalho (código 2127), tem com seu
vencimento dia 15.;

No dia 15 do mês seguinte àquele a que as contribuições se referirem,

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prorrogando-se o vencimento para o dia útil subseqüente, quando não houver


expediente bancário, para as contribuições devidas pelos demais contribuintes;

Até o dia 20 de dezembro, antecipando-se o vencimento para o dia útil


imediatamente anterior, quando não houver expediente bancário, para as
contribuições incidentes sobre o 13º salário.

GPS - Valor inferior a R$ 29,00

A Resolução INSS/DC nº 39 de 23/11/00 determinou o valor mínimo de R$


29,00 (vinte e nove reais) para recolhimento de contribuições previdenciárias junto à
rede arrecadadora, à partir de 1º de dezembro de 2000.

O contribuinte que eventualmente possuir recolhimento inferior a R$ 29,00


deverá acumular este valor com os próximos futuros até que a soma atinja este
mínimo, para então proceder ao recolhimento, utilizando a última competência como
base de informação no campo 4 da GPS.

GPS – Trimestral

Os contribuintes individuais e facultativos que estiverem contribuindo sobre o


valor mínimo de contribuição (hoje 20% x R$ 540,00 = R$ 108,00), poderão optar pelo
recolhimento trimestral.

O contribuinte poderá efetuar o recolhimento, agrupando os valores das


competências por trimestre civil, ou seja:

• Janeiro, fevereiro e março;

• Abril, maio e junho;

• Julho, agosto e setembro; e

• Outubro, novembro e dezembro.

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Observações: Para o recolhimento trimestral, o contribuinte deverá utilizar código de


pagamento específico, conforme o caso:

Código Descrição

1104 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral NIT/PIS/PASEP

1147 Contribuinte Individual - Recolhimento Trimestral - Com dedução de 45 % (Lei nº


9.876/99) - NIT/PIS/PASEP

1457 Segurado Facultativo - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

1554 Segurado Especial - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

1651 Empregado Doméstico - Recolhimento trimestral - NIT/PIS/PASEP

O vencimento será no dia 15 do mês seguinte ao de cada trimestre civil,


prorrogando-se para o dia útil subsequente, quando não houver expediente
bancário.

No caso desta opção (trimestralidade), nas GPS serão consignadas as competências


março, junho, setembro e dezembro, mesmo que a inscrição do segurado tenha
ocorrido no segundo ou terceiro mês do trimestre civil.

Aplica-se ao empregador doméstico, relativamente aos empregados domésticos a seu


serviço, cujos salários-de-contribuição sejam iguais ao valor do salário-mínimo, ou
inferiores, nos casos de admissão, dispensa ou fração do salário em razão de gozo de
benefício, o mesmo dispositivo da trimestralidade facultada aos contribuintes
individuais e facultativos, exceto no que concerne ao recolhimento sobre
remuneração de 13º salário, que segue a regra geral.

Observação:
Para comprovar o exercício de atividade remunerada, com vistas à concessão de
benefícios, será exigido do contribuinte individual, contribuinte facultativo e empregado
doméstico a qualquer tempo, o recolhimento das correspondentes contribuições.
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37. DEMISSÃO DE EMPREGADO

37.1. Causas da Demissão


A demissão significa rescisão de contrato de trabalho entre o empregador e o
empregado. A rescisão de contrato de trabalho pode ocorrer nos seguintes casos:

• Por pedido de dispensa;


• Por acordo (para empregados não-optantes pelo FGTS, anteriores a CF-88);
• Por dispensa sem justa causa;
• Por dispensa por justa causa;
• Ppor término de contrato.

37.2. AVISO-PRÉVIO – AP

De acordo com a CLT e a Constituição de 1988, a parte que, sem justo


motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho deverá avisar a outra de sua
resolução, com antecedência mínima de 30 (trinta) dias.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse
período, bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de aviso-
prévio por parte do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido período.
A falta de aviso-prévio dá ao empregado o direito do salário relativo a esse
período, bem como a integração deste a seu tempo de serviço. Já a falta de aviso-
prévio por parte do empregado, dá ao empregador o direito de descontar-lhe o
referido período.

37.3. Rescisão de Contrato de Trabalho

A rescisão de contrato de trabalho deve ser efetivada mediante o Termo de


Rescisão do Contrato de Trabalho (TRCT), documento padronizado e obrigatório, de
acordo com a legislação em vigor.
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Seção V
Dos Efeitos da Cessação do Contrato de Trabalho

Art. 146. Na cessação do contrato de trabalho, qualquer que seja a sua causa, será
devida ao empregado a remuneração simples ou em dobro, conforme o caso,
correspondente ao período de férias cujo direito tenha adquirido.

Parágrafo único. Na cessação do contrato de trabalho, após 12 (doze) meses de


serviço, o empregado, desde que não haja sido demitido por justa causa, terá direito à
remuneração relativa ao período incompleto de férias, de acordo com o art. 130, na
proporção de 1/12 (um doze avos) por mês de serviço ou fração superior a 14
(quatorze) dias.

Art. 147. O empregado que for despedido sem justa causa, ou cujo contrato de
trabalho se extinguir em prazo predeterminado, antes de completar 12 (doze) meses de
serviço, terá direito à remuneração relativa ao período incompleto de férias, de
conformidade com o disposto no artigo anterior.

Art. 148. A remuneração das férias, ainda quando devida após a cessação do
contrato de trabalho, terá natureza salarial, para os efeitos do art. 449.

37.4. Homologação

A homologação é obrigatória no caso de empregados com mais de 12 (doze)


meses de serviços prestados quando de sua rescisão de contrato de trabalho. A
homologação compreende a assistência, por parte do sindicato de classe do
empregado ou órgão do Ministério do Trabalho, no ato rescisório.

37.5. Seguro-Desemprego

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O empregado demitido sem justa causa que permanecer desempregado após o


saque do FGTS encaminhará a sua CD (Comunicação de Dispensa) ao órgão do SINE
ou ao Ministério do Trabalho. O seguro-desemprego poderá ser recebido em até 5
(cinco) parcelas mensais, caso o trabalhador permaneça desempregado por todo esse
período, podendo ser estendido em até 6 (seis) parcelas em casos especiais.
Não terá direito ao seguro-desemprego o trabalhador que estiver aposentado ou
que não tiver vínculo empregatício, no mínimo por seis meses, com a contratante, bem
como tiver sido demitido por justa causa.

38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

38.1. Política de Administração de Cargos e Salários

A administração de cargos e salários será feita considerando:

A relatividade interna: cada cargo terá sua remuneração estabelecida


conforme as responsabilidades e qualificações necessárias para o desempenho da
função;
A situação de mercado: os salários serão estabelecidos conforme os padrões de
mercado para cargos com responsabilidades semelhantes;
O equilíbrio orçamentário da empresa: a política salarial levará em conta o
desempenho da empresa e seus resultados.
A Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo
reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O
desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para
os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse
reconhecimento.

38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de


Administração de Cargos e Salários

Os salários serão administrados dentro das faixas salariais de cada Classe de


cargos. A determinação dos salários individuais será feita conforme as seguintes
normas e procedimentos.
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38.3. Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da


faixa salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de
admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de
qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado.

38.4. Salário Para um Novo Cargo

Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo
processo de Avaliação e Classificação, conduzido pela área de Recursos Humanos, com
base nas atribuições do novo cargo.

38.5. Alterações Salariais

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações


que poderão gerar alterações salariais:

• Fim do período de experiência


• Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)
• Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)
Transferência para outro cargo
• Reclassificação do cargo

38.6. Salário Após o Período de Experiência

Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a


condição de ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário
será reajustado para o nível previamente acertado na contratação.

38.7. Promoção Vertical

Os aumentos por promoção vertical são concedidos aos funcionários que passam
a ocupar cargos incluídos numa Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da
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estrutura de cargos e salários.

A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro de


funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Analistas, por exemplo), ou poderá
ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto
(caso de Encarregados, Supervisores, Gerentes, por exemplo).

38.8. Promoção Horizontal (aumento por mérito)

O aumento por promoção horizontal pode ser concedido ao funcionário que


apresentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do
mesmo cargo ou dentro de uma equipe de trabalho.

É uma alteração do salário do funcionário dentro da Faixa Salarial da Classe


correspondente ao seu cargo.

Os aumentos decorrentes da promoção horizontal podem ser concedidos em


qualquer mês do ano e devem se ajustar ao orçamento definido para essa
finalidade. Um funcionário só pode receber nova promoção horizontal após o
período mínimo de um ano.

Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares,


assistentes e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6
meses após receber uma promoção horizontal, desde que preencha os requisitos
necessários.

Os Gerentes e Coordenadores são responsáveis pela administração do


orçamento para promoções horizontais. Portanto, deverão definir o percentual de
aumento individual a ser concedido em cada caso.

O percentual recomendado para os casos de promoção horizontal varia entre


5% e 8%. Em casos de desempenho destacado este percentual poderá chegar a
12%. É recomendado analisar com cuidado cada promoção horizontal, visando a
evitar a criação de problemas de relatividade interna posteriormente.

38.9. Transferência de cargo


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Ocorre uma transferência quando o funcionário passa a ocupar um cargo em


outra área. Por exemplo, um Assistente que é transferido da área industrial para a
área administrativa.

Uma transferência geralmente não significa que o funcionário receberá um


aumento de salário.

Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do


cargo atual, serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de
promoção vertical.

Se a transferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um


aumento de salário para um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa
salarial, serão aplicadas as mesmas regras definidas paras os casos de promoção
horizontal.

38.10. Reclassificação do cargo

Ocorre um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo recebe atribuições


adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior
conhecimento do que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo
para uma classe mais alta na estrutura de cargos.

39. AJUSTES DO MERCADO

São alterações salariais com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os padrões de
mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração.

O ajuste de mercado pode ocorrer como conseqüência de um reajuste nas tabelas


salariais para alinhamento com o mercado ou apenas para alinhar os salários de
determinados cargos.

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40. BENEFÍCIOS

Muitas empresas já oferecem benefícios flexíveis para todos os funcionários.


Dentro de um montante pré-determinado, cada um monta o seu pacote de
benefícios, escolhendo os que mais se adequam às suas necessidades.

Confira abaixo a lista de benefícios e outros atrativos praticados por


empresas brasileiras de ponta.

Saúde: auxílio doença, assistência médica,assistência psiquiátrica e psicológica,


cobertura para tratamentos de dependências química (droga/alcoolismo),
homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com livre
escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados, assistência ou
consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos, ambulatório, auxílio
para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na compra de
medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e
relaxamento para atendentes, ginástica laboral durante o expediente, academia e spa
para executivos.

Alimentação: tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis, lanchonete na


empresa, refeições coletivas, cardápios diferenciados para funcionários que tem
problemas como diabetes, colesterol e hipertensão.

Educação e Desenvolvimento: seguro educação, bolsas de estudo, cursos de


idiomas, instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduação, pós
graduação e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive à distância (via CD- ROM),
job rotation, oportunidades de estágio e carreira em outras unidades do grupo e no
exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar, orçamento
doméstico, segurança no trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.

Carreira: política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos os


funcionários, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes

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oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.

Formas de Remuneração e Auxílios : remuneração por competências e


habilidade, remuneração variável, participação nos lucros e resultados (salários
extras), 14osalário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro de vida,
adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para todos os
funcionários (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferência),
empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para aquisição de
automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa
(ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxílio para pais
de filhos excepcionais, auxílio para compra de material escolar e assistência jurídica.

Integração e lazer: clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a


paticipação dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política de recepção e
integração aos novos, clube, colônia de férias, área de lazer na empresa com sala de
jogos, leitura e ginástica, atividades de recreação para os filhos de funcionários,
promoção de festas Juninas e de Natal.

Comunicação Interna: segurança e confiança na gestão, sinergia entre chefes e


subordinados, avaliação 360 graus para todos os funcionários, política de portas
abertas, valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman para
reclamações, número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima periódica para
medir a satisfação dos funcionários, clareza e abertura na comunicação interna,
política formal de não demissões, entrevista com potenciais pares de trabalho no
processo de seleção, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para
participar, criar e ter iniciativa.

Outras práticas: horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão,


possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos
trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche, sala de
aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro da empresa
(videolocadora, salão de beleza, etc).

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Entrevista sobre benefícios


Primeiramente, qual é o conceito de benefício? Como ele está inserido
atualmente nas empresas?

Entende-se por benefício a parte não monetária da remuneração concedida pelas


companhias, visando suprir uma deficiência do poder público ou estabelecer uma
forma diferenciada de reconhecimento, garantindo o bem-estar dos funcionários. As
organizações vêm buscando cada vez mais montar pacotes de benefícios úteis e
adequados aos funcionários, de forma que o valor deles venha a ser percebido pelos
colaboradores.

Qual a relação entre os benefícios oferecidos pelas empresas e a


produtividade dos funcionários?

Um pacote de benefícios alinhado às necessidades dos colaboradores e bem


comunicado certamente trará maior satisfação aos funcionários e,
consequentemente, maior produtividade.

Como projetar e implantar um programa de benefícios com boa relação custo–


benefício para a empresa e alto valor agregado para os funcionários?

É possível fazer isso analisando as características do público-alvo (funcionários),


realizandobenchmark com outras empresas e negociando custos com fornecedores.

No mercado, fala-se sobre benefícios tradicionais e flexíveis. Quais as


diferenças entre eles?

A flexibilidade no pacote de benefícios se dá à medida que o funcionário pode


compor sua cesta, ou seja, ele tem uma “cota” para gastar e uma “prateleira” de
benefícios de onde pode escolher os que julgar mais interessantes. A grande
questão que ainda é um entrave para o pacote de benefícios flexíveis é a legislação,
pois as empresas correm alguns riscos de serem acionadas judicialmente por uma
mal-interpretada “diferenciação”.

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É possível conceder benefícios diferenciados por segmentação funcional?

Normalmente, os benefícios nas empresas são divididos por níveis hierárquicos, ou


seja, um pacote com determinada configuração para postos operacionais, outro para
profissionais e executivos, etc.

Quanto custa um plano de benefícios para a empresa? Deve existir alguma


relação, por exemplo, entre faturamento e benefícios oferecidos?

O custo varia naturalmente por conta do pacote oferecido e poder de barganha da


empresa junto aos fornecedores. Não há relação com o faturamento, mas tende a
existir com a margem da empresa.

Como avaliar os resultados do plano? Quais indicadores devem ser usados?

A empresa deve sempre monitorar se os investimentos que vêm sendo feitos têm
dado o resultado esperado. Uma forma de fazer isso é por meio de pesquisas de
clima e satisfação dos funcionários, em que é possível perguntar diretamente a eles e
aferir o grau de favorabilidade.

Por que a comunicação interna e o endomarketing são fundamentais para o


sucesso do plano?

Porque aquilo que não é divulgado dificilmente será percebido. A empresa pode ter
excelentes benefícios, mas, à medida que os funcionários se acostumam com o
plano, tendem a não lembrar dele e, consequentemente, deixar de perceber seu
valor. É muito comum um colaborador aceitar uma proposta de um novo emprego
para ter um salário maior sem perceber que o pacote de benefícios é menor e,
muitas vezes, no total, acabará ganhando menos. Por isso, é sempre importante
relembrar o conceito de remuneração total.

Quais são as outras ferramentas que podem ser utilizadas para divulgação e
manutenção do plano?

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As ferramentas devem ser desenvolvidas sempre focando o que e para quem se quer
comunicar. A mensagem, em todos os casos, deve ser facilmente compreendida. O
grande desafio é fazer uma comunicação de benefícios (e remuneração total) para
quem não é de RH.

Qual o principal erro das empresas ao implantar um plano de benefícios?

A principal falha é desenhar um programa extremamente sofisticado, mas que não é


compreendido nem percebido pelos funcionários.

41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA

Basicamente, quando falamos em Gestão de Competências estamos falando das


Competências Organizacionais. É uma metodologia que busca superar a
concorrência, diferenciando a organização e criando uma vantagem competitiva
sustentável, como por exemplo, a competência em miniaturização da Sony. Por
outro lado, a Gestão por Competências refere-se às Competências Humanas
necessárias para o desenvolvimento do trabalho, seja individual ou das equipes e que
são críticas para o atingimento do sucesso empresarial.

A Competência relacionada ao desenvolvimento do trabalho é focada no


Conhecimento, Habilidades e Atitude das pessoas e referem-se basicamente ao
Pensar, ao Fazer e ao Ser.

O Conhecimento (pensar) contém os saberes – onde (posicionamento) - o quê


(aprofundamento) – o porquê (investigação) – o quando (informação).

As Habilidades (fazer) contém os saberes – como (know how) – quanto


(ponderação) - agir (governança).

As Atitudes (ser) contém os saberes – ser (identidade) – querer (desejo) – participar

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(motivação).

É necessário estabelecer-se a Gestão por Competências seguindo-se os


passos seguintes:

Planejamento – O primeiro passo é identificar quais as competências necessárias


para o atingimento dos objetivos da organização. Com essas informações, devem-se
inventariar quais competências há internamente e estabelecer os objetivos e as
metas estratégicas. Sabendo qual é a lacuna entre o desejado e o que se têm,
planeja-se então como será a captação e/ou desenvolvimento das competências.

Captação – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes é


necessário selecionar, admitir e integrar.

Desenvolvimento – Quando a decisão é pelo desenvolvimento das competências


faltantes, deve-se definir o mecanismo de desenvolvimento a ser utilizado,
disponibilizá-lo e orientar o aproveitamento.

Avaliação – Tanto no caso da captação externa como no desenvolvimento, a etapa


seguinte é apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados
esperados, fazendo as correções necessárias.

Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas,


outras por competências técnicas. O importante é cada organização busque aquelas que
são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais
adequado às suas necessidades.

No tocante às Lideranças, a tendência nas organizações é buscar profissionais


executivos com as seguintes competências: pensamento estratégico – liderança para
mudar – gestão de relacionamentos (internos e externos). São ainda
consideradas importantes: a flexibilidade – a comunicação – a inovação
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empreendedora – empowering - a liderança – capacidade de resiliência –


administração do stress – orientação para clientes e orientação para resultados,
entre outras.

42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Vivemos numa sociedade em mudanças e num momento excitante para as


organizações. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Saúde são ativos
importantes, envolvendo dimensões física, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto

negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das


empresas. Baixa motivação, falta de atenção, diminuição de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na família, na sociedade e no
sistema médico.

Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa sociedade do futuro,


mas continuamos a usar os instrumentos do passado. Felizmente, para algumas
empresas inovadoras e conscientes, este cenário não faz parte de sua realidade
atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia Exame 2001)
transformaram o ambiente de trabalho e a Saúde emocional e física em vantagem
competitiva, tendo plena convicção estratégica de que quanto mais eliciar satisfação,
mais retorno terão em produtividade, criando assim a visão de uma organização mais
privilegiada, competitiva e equilibrada.

42.1. Definição

Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de


percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em
que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações.

42.2. Objetivos

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Programas de saúde é a ciência e a arte de ajudar pessoas a modificar seu estilo


de vida em direção a um ótimo estado de saúde, sendo esta compreendida como o
balanço entre a saúde física, emocional, mental, social e espiritual. (american
journal, 1989).

Os programas de Saúde e QV objetivam facilitar mudanças no estilo de vida,


combinando ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento, que
suportem suas práticas de saúde e previna doenças

42.3. Qualidade de Vida no Trabalho

O propósito de um programa de Qualidade de Vida ou Promoção de Saúde nas


Organizações é encorajar e apoiar hábitos e estilos de vida que promovam saúde e
bem estar entre todos os funcionários e famílias durante toda a sua vida profissional.

Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estratégias com o intuito de


promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa,
conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua
qualidade e produtividade.

Não é suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de saúde dos


profissionais mas também encorajá-los a cuidarem e gerenciarem sua própria
saúde, adquirindo um ganho substancial na sua satisfação e crescimento, assim
como no aumento de produção e redução de custos para a empresa

42.3.1. Benefícios

• Melhoria da produtividade
• Empregados mais alertas e motivados
• Melhoria da imagem corporativa
• Menos absenteísmo
• Melhoria das relações humanas e industriais
• Baixas taxas de enfermidade

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• Melhoria da moral da força de trabalho


• Redução em letargia e fadiga
• Redução de turnover

42.3.2. Missão Estratégica

A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida canaliza seus


esforços para alcançar os seguintes resultados:

• Aumentar os níveis de SATISFAÇÃO E SAÚDE do colaborador/ consumidor/


comunidade. (Força de trabalho mais saudável)

• Melhorar o CLIMA ORGANIZACIONAL (ambiente, relações e ações saudáveis)

• Afetar beneficamente no processo de FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO


humano, agregando competências (capacidade e atributos)

• Influenciar na diminuição da PRESSÃO NO TRABALHO e do DISTRESSE


individual e organizacional (Menor absenteísmo/rotatividade; Menor número de
acidentes)

• Melhorar a capacidade de DESEMPENHO das atividades do dia-a-dia. (Maior


produtividade)

42.3.3. As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida

Para efeitos didáticos, dividimos a Saúde em Seis Dimensões: FÍSICA,


EMOCIONAL, INTELECTUAL, PROFISSIONAL, SOCIAL e ESPIRITUAL.

Estas dimensões facilitam a consciência e o desenvolvimento da saúde


integral, assim como a possibilidade de se ter uma visão sistêmica e seu posterior
equilíbrio e expansão, pois sabemos que na vida sempre estamos buscando uma
inter-relação harmoniosa dos vários aspectos e dimensões do ser humano.
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Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de


excelência em relação à produtividade e a qualidade dos serviços prestados,
estamos tendo que constantemente se adaptar à todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. O psiquiatra Carl
Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no mundo, algo deve estar mal comigo.
Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficar bem. Viver uma vida vibrante e
feliz, na qual se utiliza o máximo que possui, com enorme prazer é um objetivo de
vida. É o que dá qualidade à vida.

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43. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COSTA, Cristina. “Sociologia alemã: a contribuição de Max Weber”, in Sociologia –


Introdução à ciência da soiedade. (2ª Ed). São Paulo: Moderna, 2001 (PP. 70 – 77)

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas,


2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na Empresa. Ed. Atlas. São Paulo,


2006.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e


Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

Faquim, Lucilene. Eficácia na gestão de RH. Gestão & RH Editora. Disponível na


Internet:www.gestaoerh.com.br/ Acesso em: 12 de junho de 2009.

GIL, A. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao


Estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002

VERGARA, S. Constant. Gestão de Pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal. Campus. Rio de Janeiro,


2002.

WEBER, Max. Ensaios de Sociologia. Ed. Guanabara: Rio de Janeiro, 2003.

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CRÉDITOS

SENAI – DR
UNIEP – Unidade de Educação Profissional

Coordenador:
Felipe Vieira Neto

Equipe Técnica:
Alexsandro Santos de Figueiredo
Florivaldo Barbosa da Silva Walber
Bruno Braz da Silva

Conteudistas:
Ana Paula Batista Cruz
Claúdia Maria Pereira de Almeida
Evelinne de França Vasconcelos Dourado
Jamile Maria Moreira da Silva
Jordão Moreira da Silva Junior
Jurandi Galdino Ferreira
Kalina Sousa Pereira de Almeida
Rafaelly Gomes Barbosa Galdino

Digitador:
Walber Bruno Braz da Silva

Normalização Bibliográfica:
Heliane Maria Idalino da Silva

Capa:
Hélio Soares

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