Equipes de alta

performance
Transformando Times Scrum

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Sumário

Equipes de alta performance Transformando Times Scrum .............................................................................. 1

1. Introdução .......................................................................................................................................................... 3
2. Objetivo definido .............................................................................................................................................. 3
3. Gosto pelo desafio ........................................................................................................................................... 3
4. Equipes de Alta Performance ....................................................................................................................... 3
5. O Modelo de Tuckman ................................................................................................................................... 4
5.1. Formação .................................................................................................................................................... 4
5.2. Tempestade................................................................................................................................................ 4
5.3. Normatização ........................................................................................................................................... 4
5.4. Realização................................................................................................................................................ 5
6. Gerenciamento de conflitos em Scrum ..................................................................................................... 5
6.1. Ganha-Ganha ............................................................................................................................................. 7
6.2. Perda-Ganha ............................................................................................................................................. 7
6.3. Perda-Perda ............................................................................................................................................. 8
6.4. Ganha-Perda ............................................................................................................................................. 9
7. Estilos de Liderança ......................................................................................................................................... 9
7.1. Liderança Servidora ........................................................................................................................ 10
7.2. Delegação ................................................................................................................................................ 10
7.3. Autocrático ........................................................................................................................................... 10
7.4. Direção ..................................................................................................................................................... 10
7.5. Laissez Faire ...................................................................................................................................... 10
7.6. Apoio/ Treinamento........................................................................................................................... 11
7.7. Orientador de Tarefa ...................................................................................................................... 11
7.8. Assertivo ................................................................................................................................................ 11
8. Teoria de Maslow ........................................................................................................................................... 11
9. Teoria X e Teoria Y .......................................................................................................................................... 13
9.2. Teoria Y .................................................................................................................................................. 14
10. Motivação 3.0 ............................................................................................................................................. 16
10.1. Autonomia.............................................................................................................................................. 16
10.2. Propósito.............................................................................................................................................. 17
10.3. Busca pela Perfeição ................................................................................................................... 17
11. Referências .................................................................................................................................................. 18

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1. Introdução

O que difere equipes de alta performance de outras é uma simples palavra

(sentimento): paixão. A paixão não existe por si só, como qualquer sentimento
ela possui fontes reais, objetivas e firmes. De acordo com Eugênio Mussak, para
que uma equipe possa desenvolver este sentimento e atingir o desempenho à
altura de se ganhar a guerra, é necessário:

2. Objetivo definido

Esse objetivo pode ser visto como uma meta que as pessoas considerem como
uma missão grandiosa. Toda guerra tem uma causa a ser defendida, no caso da
sua equipe, a causa é o seu objetivo. Porém, para que seja levada a sério a
missão deve ter uma estratégia inteligente e racional. Uma missão sem estratégia
é uma aventura irresponsável. Missão dada é missão cumprida.

3. Gosto pelo desafio

Além de possuir qualidades inerentes a área em que atua, sua equipe também
precisa gostar de desafios. Lembrando que todo e qualquer desafio vem
acompanhado de risco, por isso a importância de apreciar o risco e motivação por
desafios. O risco de uma decisão é preferível ao terror da indecisão.

4. Equipes de Alta Performance

Uma equipe de alta performance deve ter um líder inspirador, que além de
defender a causa e ter apreço pelo desafio, transpire uma insatisfação pessoal
constante. Não veja esse líder como alguém perfeccionista e que se apegue a
detalhes às vezes que não são importantes ou relevantes a causa. Mas, alguém
com uma insatisfação relacionada a não estar conformado com os resultados que
foram obtidos, vislumbrando sempre possibilidades de melhoria.

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5. O Modelo de Tuckman

Para um Time Scrum novo, a abordagem e o método do Scrum, podem parecer

inicialmente um pouco difícil e diferente. Como em qualquer outro time novo, sua
evolução acontece geralmente através de um processo de quatro etapas, durante
o seu primeiro projeto Scrum.

Este processo é conhecido como Modelo de Tuckman de dinâmicas de grupo

(Tuckman, 1965).

A ideia principal é que as quatro etapas (Formação, Tempestade, Normatização e

Realização) são fundamentais no desenvolvimento de um time, através da
mitigação dos problemas e desafios, encontrando soluções no planejamento do
trabalho, e na obtenção de resultados.

As quatro etapas do modelo são as seguintes:

5.1. Formação

Muitas vezes considerada como uma fase divertida, porque tudo é novo e o time
ainda não encontrou dificuldades com o projeto.

5.2. Tempestade

Durante esta fase, o time tenta realizar o trabalho; no entanto, podem ocorrer
tentativas de liderança o que gera muitas vezes, caos ou confusão entre os
membros do time.

5.3. Normatização

Quando o time começa a amadurecer, a resolver as suas diferenças internas, e a

encontrar soluções para trabalhar em conjunto. É considerado um período de

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adaptação.
5.4. Realização

Durante esta fase, o time se torna mais coeso e atua em seu nível mais alto, em
termos de desempenho. Os membros evoluem em um time de profissionais
eficientes que são consistentemente produtivos.

6. Gerenciamento de conflitos em Scrum

As organizações que aplicam o Framework Scrum incentivam um ambiente

aberto e de diálogo entre os seus colaboradores.

A formação de equipes de alta performance geralmente passa por conflitos entre

a equipe do projeto ou membros do Time Scrum que geralmente são resolvidos
de forma independente, com pouco ou nenhum envolvimento dos gerentes, ou
outros fora do Time Scrum.

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O conflito pode ser saudável quando promove discussões em time e estimula
debates, o que geralmente resulta em benefícios para o projeto e para os
respectivos membros do time.

Por isso, é importante que a Gerenciamento de Conflitos seja encorajado,

promovendo um ambiente aberto, onde os membros do time se sentem à vontade
para expressar suas opiniões e preocupações com o outro, e com o projeto, e
finalmente, chegar a um acordo sobre o que deve ser entregue, e de como será
realizado o trabalho em cada Sprint.

As técnicas de gerenciamento de conflitos são utilizadas pelos membros do time,

para gerenciar os conflitos que possam surgir durante um projeto Scrum.

As fontes de conflitos evoluem principalmente devido a:

• Cronogramas;
• Prioridades;
• Recursos;
• Hierarquia de informação;
• Problemas técnicos;
• Procedimentos;
• Personalidade;
• Custos.

Normalmente existem quatro abordagens para a Administração de Conflitos em

uma organização que aplica os processos Scrum:

1. Ganho-Ganho;
2. Perda-Ganho;
3. Perda-Perda;
4. G
5. anho-Perda.

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6.1. Ganha-Ganha

Geralmente é melhor que os membros time enfrentem os problemas diretamente

com uma atitude de cooperação e com diálogo aberto, para esclarecer todos os
desentendimentos e chegar a um consenso. Esta abordagem é chamada de
Ganho-Ganho.

As organizações que implementam o Scrum devem promover um ambiente em

que os seus colaboradores se sintam confortáveis para discutirem abertamente e
confrontarem problemas, buscando solucioná-los de forma que os resultados
sejam de Ganho-Ganho.

6.2. Perda-Ganha

Alguns membros do time podem por vezes, sentirem que suas contribuições não
estão sendo reconhecidas ou valorizadas pelos outros, ou que não estão sendo
tratados igualmente.

Isso pode levá-los a deixarem de contribuir de forma eficaz para o projeto,

concordando e atuando de acordo com o que for requisitado, mesmo que
discordem. Esta abordagem é chamada de Perda-Ganho.

Esta situação pode acontecer se houverem membros no time (incluindo gerentes)

que usam um estilo autoritário ou diretivo, de emissão de ordens e/ou não tratam
todos os membros do time da mesma forma.

Esta abordagem não é uma técnica de gerenciamento de conflitos desejada para

projetos Scrum, uma vez que a contribuição ativa de cada membro do time é
obrigatória para a conclusão bem-sucedida de cada Sprint.

O Scrum Master deve incentivar o envolvimento de todos os membros do time que

aparentemente evitem situações de conflito.

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Por exemplo, é importante para todos os membros do time falarem e contribuírem
em cada Reunião Diária, para que quaisquer problemas ou impedimentos se
tornem de conhecimento geral, para serem gerenciados de forma eficaz.

6.3. Perda-Perda

Em situações de conflito, os membros do time podem tentar negociar ou procurar

soluções que tragam apenas um grau parcial ou uma medida provisória de
satisfação para as partes em conflito. Esta situação pode acontecer em Times
Scrum onde os membros do time tentam resolver os problemas com soluções de
qualidade de baixo nível.

Esta abordagem geralmente envolve o termo “dar e receber” onde procura-se

satisfazer cada membro do time, ao invés de tentar resolver o problema real.

Isso geralmente resulta em Perda-Perda, para as pessoas envolvidas e,

consequentemente, para o projeto.

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O Time Scrum deve ter cuidado para garantir que os membros do time não
entrem em uma mentalidade de Perda-Perda.

A Reunião Diária e as outras reuniões do Scrum são realizadas para garantir que
os problemas atuais sejam resolvidos através de discussões mútuas.

6.4. Ganha-Perda

Às vezes, um Scrum Master, ou um membro influente do time, pode acreditar que

ele ou ela é o líder de fato, ou o gerente, e tentar exercer seu ponto de vista em
detrimento do ponto de vista dos outros.

Esta técnica de gerenciamento de conflitos é muitas vezes caracterizada pela

competitividade e, normalmente, resulta em Ganho-Perda.

Esta abordagem não é recomendada quando se trabalha de projetos Scrum,

porque os Times Scrum são por natureza, auto organizados e capacitados, sem
que exista a necessidade de se exercer autoridade sobre os demais membros do
time.

Embora o Time Scrum possa incluir pessoas com diferentes níveis de experiência e
expertise, todos os membros devem ser tratados igualmente, e nenhum membro
deve ter autonomia na tomada de decisões.

7. Estilos de Liderança

Os estilos de liderança variam de acordo com: a organização, a situação, e até

mesmo com os indivíduos e com os objetivos específicos do projeto Scrum.

Alguns estilos de liderança comuns são:

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7.1. Liderança Servidora

Liderança Servidora empregam a escuta, a empatia, o comprometimento e a

introspecção, ao compartilhar poder e autoridade com os membros do time. Os
líderes servidores alcançam resultados, focando as necessidades do time. Este
estilo é a personificação do papel do Scrum Master.

7.2. Delegação

Os Líderes de Delegação estão envolvidos na maioria das tomadas de decisões; no

entanto, eles delegam algumas responsabilidades de planejamento e de tomada
de decisões aos membros do time, especialmente se estes membros são capazes
de lidar com as tarefas.

Este estilo de liderança é apropriado em situações em que o líder está focado em

detalhes específicos do projeto, e quando o seu tempo é limitado.

7.3. Autocrático

Os Líderes autocráticos tomam decisões por conta própria, permitindo aos

membros do time pouco, ou nenhum envolvimento na tomada de decisões. Este
estilo de liderança deve ser usado somente em raras ocasiões.

7.4. Direção

O Líder de Direção instrui os membros do time sobre as tarefas que são

necessárias, quando e como elas devem ser realizadas.

7.5. Laissez Faire

Com este estilo de liderança, o time é deixado sem supervisão, e o líder não
interfere nas atividades diárias de trabalho. Isso muitas vezes leva a um estado de
anarquia.

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7.6. Apoio/ Treinamento

Os Líderes de apoio e treinamento emitem instruções e, em seguida, apoiam e

monitoram os membros do time através da escuta, ajudando, incentivando, e
apresentando uma perspectiva positiva em momentos de incerteza.

7.7. Orientador de Tarefa

Os Líderes Orientadores de Tarefas impõem a conclusão de tarefas e o

cumprimento de prazos.

7.8. Assertivo

Os Líderes assertivos enfrentam problemas e demonstram confiança para

estabelecerem autoridade com respeito.

8. Teoria de Maslow

Maslow (1943) apresentou uma hierarquia de necessidades que reconhece que

pessoas diferentes estão em níveis diferentes em suas necessidades.

Normalmente as pessoas começam a olhar para as necessidades fisiológicas e,

depois, progressivamente vão subindo na hierarquia de necessidades. Para ser
bem-sucedido, um Time Scrum precisa tanto de membros dos times centrais,
como não-essenciais, que tenham atingido os níveis de estima ou autorrealização.

O conceito de times auto organizados, é um princípio fundamental em Scrum,

exigindo que os membros do time sejam auto motivados, que participem e
contribuam plenamente para o cumprimento dos objetivos do projeto.

Como líder, o Scrum Master precisa entender em que nível cada pessoa do time se
encontra, na pirâmide de hierarquia de necessidades.

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Este entendimento ajuda a determinar a melhor abordagem para motivar cada
indivíduo.

Além disso, os níveis de todo mundo oscilam para cima e para baixo, ao longo de
suas vidas, devido à motivação própria e esforços para subir na hierarquia ou, por
vezes, devido a fatores fora de seu controle, que podem empurrá-los para baixo.

O objetivo do Scrum Master é trabalhar com os membros do time, para construir

habilidades e conhecimentos e ajudá-los a subir na hierarquia de necessidades.

Este suporte resulta em um time que é composto por indivíduos que são
motivados, e fortes colaboradores para o projeto e para a organização como um
todo.

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9. Teoria X e Teoria Y

McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar:

DE UM LADO, UM ESTILO BASEADO NA TEORIA TRADICIONAL, MECANICISTA E PRAGMÁTICA

(A QUE DEU O NOME DE TEORIA X), E, DE OUTRO, UM ESTILO BASEADO NAS CONCEPÇÕES

MODERNAS A RESPEITO DO COMPORTAMENTO HUMANO (TEORIA Y).

9.1. Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e

incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza;

• Falta-lhe ambição;
• O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se aos da
organização;
• Resiste às mudanças;
• A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As

pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção. Para a
Teoria X, a administração caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A administração promove a organização dos recursos da empresa no

interesse exclusivo de seus objetivos econômicos;
• A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas,
incentiva-las, controlar suas ações e modificar o seu comportamento para
atender às necessidades da empresa;

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 • As pessoas devem se persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas: as suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em
função dos objetivos da empresa;
• A remuneração é um meio de recompensa para o bom trabalhador, e a
punição para o empregado que não se dedique suficientemente à
realização de sua tarefa.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica

de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em
diferentes estágios da teoria administrativa: “bitolamento” da iniciativa individual,
aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional através do
método e da rotina de trabalho.

A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo,

também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.

9.2. Teoria Y

É a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental.

A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a
respeito da natureza humana, a saber:

• As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;

• As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades;
• O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a
procurar responsabilidade.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático,

através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar
orientação quanto a objetivos.

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A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

• A motivação, potencial de desenvolvimento, capacidade de assumir

responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da
empresa, todos estes fatores estão presentes nas pessoas;

• A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e

métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir
melhor os objetivos pessoais.

A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores

humanos e sociais.

Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos impostos às

pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa
individual.

As duas teorias são opostas entre si.

Segundo McGregor:

A TEORIA Y É APLICADA NAS EMPRESAS ATRAVÉS DE UM ESTILO DE DIREÇÃO BASEADO EM

MEDIDAS INOVADORAS E HUMANISTAS.

1. Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades;

2. Ampliação do cargo para maior significado do trabalho;
3. Participação nas decisões e administração consultiva;
4. Autoavaliação do desempenho.

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10. Motivação 3.0

O modelo atual, baseado em gerenciamento, cobra dos funcionários conformidade

a padrões:

• Como fazer,
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Com quem fazer.

O que as empresas realmente precisam é buscar o engajamento das suas equipes.

O autor propõe um novo modelo, baseado em motivação intrínseca, que ele

chama de Motivação 3.0.

Os pilares desse novo sistema são:

10.1. Autonomia

A necessidade de estar no comando de nossas vidas. O que as pessoas buscam

nos dias de hoje é autonomia para controlar os Quatro Ts:

• Tarefa (O que fazer);

• Técnica (Como fazer);
• Tempo (Quando fazer);
• Time (Com quem fazer).

Podem parecer ideias revolucionárias, mas companhias que conseguiram

implementar práticas que aumentam a autonomia das equipes já estão colhendo
incríveis resultados de produtividade e engajamento.

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Exemplos disso são políticas que permitem horário flexível ou liberam o
funcionário para investir parte do seu tempo em projetos definidos por ele
mesmo.

10.2. Propósito

Trabalhar com vistas a um objetivo maior. Quem já sentiu isso, sabe do que eu
estou falando.

É aquela sensação de que o que estamos fazendo não é “apenas um emprego”,

mas algo muito mais importante.

Muitas vezes, isso fica claramente descrito na missão de uma empresa, como a do
Google: Organizar toda a informação disponível no mundo.

Outras, pelo foco dado a inclusão social e sustentabilidade, cada vez mais
importantes na motivação dos funcionários. Propósito é uma das forças que
movem iniciativas tão bem-sucedidas nos dias de hoje, como o desenvolvimento
de projetos Open Source (Linux) ou CrowdSourcing (Wikipédia), fenômeno que a
maioria dos economistas falhou em prever.

10.3. Busca pela Perfeição

Esse é um dos fatores que tem maior impacto no engajamento e na produtividade

das pessoas, o desejo de se tornar melhor e melhor em algo importante para
você.

É fácil encontrar essas características nos grandes técnicos, que buscam sempre
aumentar os seus conhecimentos, como atletas visando a perfeição.

Empresas podem incentivar isso através da definição de objetivos que sejam

atingíveis, mas, que ao mesmo tempo, desafiem o profissional a se desenvolver.

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11. Referências

• http://facilitadordeworkshopdeinovacao.blogspot.com.br/2011_06_01_archive.html
• http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/motivacao-3-0/43332/

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