Fascículo 1

Administração dos suprimentos e a gestão de estoques

Administração dos recursos

• Objetivos

A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas

empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do
entendimento que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas,
buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos
clientes.

No formato mais conhecido, a administração de materiais procura

conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos
financeiros e operacionais da empresa.

Distribuidor

Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos:

da matéria prima ao consumidor final

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a

mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de
transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de
consumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).

Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos

em estoques, e a partir de então bem administra-los tanto em termos de
negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de
dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará
em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos
para as empresas.

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O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido

em recursos de transformação e recursos a serem transformados, ao mesmo
tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como
apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Fig 1.2: Modelo de transformação

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção

Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma

vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens
produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além
de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma
coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de
armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado,
determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a
sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento

fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e
demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente,
conforme o desejo dos administradores.
Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser
abordada sob três óticas igualmente importantes:

Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade

dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos
de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de
instalações), para todas as áreas da organização. Tem a
responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os
requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa,
dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de
repetição.

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Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a

garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo
produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de
máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades
dos clientes, garantindo a eficácia.

Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição

eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a
necessidade cada vez maior da otimização dos tempos (cada
instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da
distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a
responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuição dos
itens comprados, entregando internamente as quantidades
necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e
distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com
que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura
para seus destinos finais.

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com
outras áreas da empresa, tais como:

Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos

financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra
dos recursos a serem transformados ou de transformação,
exigidos pelo processo produtivo.

Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a

transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou
serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos
solicitados pelos clientes.

Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das

organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser
produzido de cada item, o que leva a definição dos volumes que
devem ser comprados na gestão de compras e estoques.

Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações

encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as
funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as
organizações pelos melhores talentos, principalmente em
períodos de crescimento econômico.

Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu

a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das
informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing
possam ser tratados e transformados pela gestão de compras,
dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a
definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de
cálculos manuais complexos e propensos a erros.

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Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a

Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os
produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é,
atendendo as expectativas dos clientes.

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial

do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente
eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que
veremos depois).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das

novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir
muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal
processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras
organizar-se em uma atividade separada da de produção.

Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em

vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de
capital.

Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda

(como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento
definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que
estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com
fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas,
denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de
estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de
estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo
aplicações.

A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como

curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços
naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa,
permitindo substanciais reduções ou renegociações.

O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses

conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como
intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.

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PRODUÇÃO VENDAS ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO

Produzir quantidades Oferecer, receber DE SUPRIMENTOS FINANCEIRA
conforme o planejado pedidos e entregar os Controle de resultados
e programado produtos vendidos

Desenvolver técnicas Procura imobilizar

de planejamento e poucos recursos
programação para financeiros
Estoque elevado para 100% de nível de garantir nível de reconduzindo ao caixa
serviço no atendimento dos pedidos serviço de 100% no dinheiro aplicado nos
lançamento dos excessos de estoques
pedidos, sem, porém,
manter estoques
elevados

Desenvolver técnicas Sempre é necessário

de abastecimento adquirir materiais de
Oferecimento de produtos acabados de para sempre ter boa qualidade, porém
qualidade elevada materiais de elevada com preço baixo e
qualidade e a preço com facilidades de
controlado pagamento

Desenvolver e Toda a operação

implementar sistemas deverá somente
de informações agregar valor para
Prazos urgentes no atendimento e industriais seguros, cada unidade
informações precisas aos clientes nos quais se possa monetária de custo ou
controlar a aplicação despesa
correta de cada
unidade monetária
para se criar valor

Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

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A solução dos conflitos apresentados na figura 1.2 exige uma fina

coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um
balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando
a eficácia, na busca de atingir os objetivos da organização.

A evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade

exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de
logística da qual faz parte a Administração de Suprimentos.

Percepção Situação inicial Processo de Estágio Situação atual

empresarial evolução avançado
Executivo Executivo que
Funcionário a
O Administrador Pessoa de conhecedor do administra 60%
serviço da
de materiais recados mercado de dos custos e das
produção
abastecimento despesas
Conhecedor de Executivo com
Perfil profissional Pessoa bem Burocrata administração preparo técnico,
considerada eficiente comercial e de econômico e
mercados legal
Progresso do Sem Planejamento de
Comprador Diretor executivo
profissional possibilidades negócios
Evita faltas e Concentração em
Atividades da
Faz despesas desmobiliza Planejamento uma visão de
Administração de
estoques estratégico melhoria dos
Materiais
excedentes resultados

Tab. 1.1: Evolução da Administração de Materiais

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

Assim sendo, a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser

definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais
eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações
técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente.

A Administração de Suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas,

com o objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais:

CONTROLE
CONTROLE DE TRÁFEGO DE
DA COMPRAS
ESTOQUE FORA
PRODUÇÃO

DISTRIBUIÇÃO RECEPÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
TRÁFEGO INSPEÇÃO DAS
PARA FORA ENTRADAS

INSPEÇÃO DE ARMAZENAGEM MOVIMENTAÇÃO ARMAZENAMENTO

SAÍDA EXTERNA DE MATERIAIS NA FÁBRICA

Fig.1.4: Atividades da Administração de Suprimentos

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

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A Administração de Suprimentos bem estruturada permite a obtenção de

vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos
investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras
mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e
consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa.

• Administração de Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma

dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas
funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo.
Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos
somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na
transformação de tais recursos.

A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos

úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço
oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza,
gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a
Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua
enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando
assim sua riqueza.

Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de

valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço
em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza,
finalmente (Arnold, 1999).

Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que

maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados,
devem ser administrados para produzir economicamente.

Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados

no processo – trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de
planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o
desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento
certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando
adequadamente as máquinas e produzindo o programado.

Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as

expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar
as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias que
satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas
e dentro do prazo.

Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido

até a entrega do produto encomendado chama-se “lead-time”. Esse mesmo
tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a
preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um “lead-time” o mais
curto possível.

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Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos

clientes, tentando diminuir o “lead-time”, e envolver o cliente em cada etapa
resulta nas diferentes características dessas estratégias.

LEAD TIME DE ENTREGA

PROJETO
PROJETO COMPRA FABRICAÇÃO MONTAGEM ENVIO PARA O
PEDIDO

LEAD TIME DE ENTREGA

FAZER
ESTOQUE FABRICAÇÃO MONTAGEM ENVIO PARA O
PEDIDO

LEAD TIME DE ENTREGA

MONTAR
FABRICAÇÃO ESTOQUE MONTAGEM ENVIO PARA
PEDIDO

LEAD TIME DE ENTREGA

FAZER
FABRICAÇÃO MONTAGEM ESTOQUE ENVIO PARA
ESTOQUE

Fig. 1.5: Estratégias de fabricação e lead time

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um

projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente
durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que só
será adquirido quando realmente necessário. O “lead time” é longo,
pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir
uma casa de campo, por exemplo.

Fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido

do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e
alguns eventualmente feitos sob medida. O estoque é tratado como
matéria prima, e o “lead time” em geral é pequeno. Um armário
embutido da Todeschini, por exemplo.

Montar para pedido: o produto é montado com componentes

totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado
conforme a necessidade do cliente. O “lead time” é reduzido mais
ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são
padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes
necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo.

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Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com

base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor “lead
time” de todos, pois o produto esta pronto para entrega. Uma
Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos

quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:

 Prover o melhor serviço ao cliente;

 Prover os mais baixos custos de produção;

 Prover o menor custo em estoques, e

 Prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como

marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades
diferentes:

MARKETING FINANÇAS PRODUÇÃO

Manter altos estoques,
garantindo disponibilidade.
Interromper a produção para
a produção de itens faltantes.
Oferecer uma distribuição
intensiva e custosa, para
rápido envio das ordens.
Reduzir estoques para o Produzir em grandes lotes
mínimo. com poucos produtos,
reduzindo o custo de
Diminuir o número de fábricas fabricação.
e depósitos.
Manter altos volumes de
Produzir grandes quantidades matéria-prima e de estoques
para reduzir custos de em processo, para proteger a
produção. produção quanto a uma falta
de material.
Fabricar só quando
necessário

Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanças e Produção

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os

objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao
mesmo tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de
forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma
integração dos interesses das três áreas envolvidas chegando-se a uma
administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma
organização logística. O planejamento e controle dessa função deve ocorrer
em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e
conflitantes funções.

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Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor,

através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome
da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou
ainda adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração
da logística.

Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo

planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos
recursos da empresa, e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor.

• Administração de Suprimentos e Administração da produção

Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é

algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a
operação de produção.

RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

MATERIAIS INSTALAÇÕES
INFORMAÇÕES PESSOAS
CONSUMIDORES

Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformação

Fonte: Slack, Nigel et all – Administração da Produção

Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos,

máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma
empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

 Fabricar os produtos certos (o que);

 No tempo certo (quando);

 Na qualidade certa (como)

 Na quantidade solicitada (quanto); e

 Da forma mais econômica possível.

Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom

sistema de planejamento deva responder às seguintes questões:

1. O que se pretende fabricar?

2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?

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Tais questões acima são características de prioridade e de capacidade:

 Prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários.

 Capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e

serviços.

PRIORIDADE CAPACIDADE
(Demanda) (Recursos)

Fig. 1.6: Relacionamento prioridade – capacidade

sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança
Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das

necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a
tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de
um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo mas ainda
existente PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem
elaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura abaixo:

Controle da
atividade de EVOLUÇÃO DO
Compras e DETALHAMENTO
Produção
NÍVEL DE DETALHAMENTO

“Material Requirements Plan”

Planejamento das necessidades de Materiais

“Master Production Schedule”

Programa Mestre de Produção

PLANO DE
PRODUÇÃO

PLANO
ESTRATÉGICO DE
NEGÓCIOS

CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO

HORIZONTE DE PLANEJAMENTO (TEMPO)

Fig. 1.7: Nível de detalhamento x horizonte de planejamento

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

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∆ Plano estratégico de negócios: declaração dos principais objetivos e

metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um
direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc)
em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma
geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia.

Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing (que

mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc), de
Finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado,
fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produção
(necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais) e da
Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos
produtos ou modificação de existentes).

Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas,

e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente.

∆ Plano de produção: Partindo do plano estratégico, a administração da

produção deve avaliar:

 Quantidades por família de produtos a produzir em cada período

 Níveis de estoque desejados

 Recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por

período

 Disponibilidade dos recursos necessários

Nesse ponto não existe muito detalhamento, com o plano de produção

apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano
deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de
recursos que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve
balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento
varia entre 6 meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as
metas sejam atingidas.

∆ Programa-mestre de produção – MPS (Master Production Schedule):

Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a
produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS –
programa-mestre de produção, que trata dos componentes individuais
finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é
mostrada a quantidade a produzir de cada item.

Para uma excelente elaboração do MPS – programa-mestre de produção,

deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo
dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a
capacidade existente. Em geral os MPS – programa-mestre de produção
são revisados semanalmente ou mensalmente.

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∆ Planejamento das necessidades de materiais – MRP (Material

Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessárias
de materiais e quando a produção pretende utiliza-as. É um planejamento
para fabricação e compras de componentes.

A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela

compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois
o MRP mostra quando os componentes e peças serão necessários para a
fabricação do item final. O horizonte de planejamento é conseqüência do
“lead-time” combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a
18 meses.

∆ Controle da atividade de compras e produção: Esta atividade é a

realmente operacional, que implementa e controla o sistema de
planejamento da produção.

Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas

para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo
planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica.

O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível

de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e
encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos

individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua
atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de
mercado.

Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas,

que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando
potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é
apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para
o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano
de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização
dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas
da organização.

Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas

e Operações, e gera alguns benefícios, tais como:

• Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo

tempo que as condições se modificam.

• Ajuda a administrar mudanças.

• Assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos,

coordenados, e apóiem o plano de negócios.

• O plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa.

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• Resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de

encomendas.
Plano estratégico de negócios ANUAL

Plano de vendas e operações

MENSAL

Plano de marketing Plano de produção

SEMANAL OU
Plano de vendas detalhado Programa-mestre de produção MPS DIÁRIO

Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operações

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as

organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados
e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema
de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de
sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”,
gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para
quando”.

O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e

controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback
de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de
marketing, finanças e produção:

- Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de

realizar

- Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente

- Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para

toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o
nome de Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing
Resource Planning” – MRPII.

MRP = Planejamento das necessidades de materiais

MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura

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O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de

marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz
em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante.

• Terceirização: comprar ou fabricar

A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua

evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas,
depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do
empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base
para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam
pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio,

uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as industrias
americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por
serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o
início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os
japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos
de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer.

Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas

começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo
nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre
outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes
estranhos (Toyota, Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e
durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos
americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM,

Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um
grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se
propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo
por lá. E as idéias eram simples:

o Zero defeitos
o Just in time
o Células de manufatura
o Poka Yoke
o KanBan

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas

aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que
conhecemos até hoje.
Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se
concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros
partes das atividades que dela não faziam parte. Com isso a alta administração
podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o
almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.

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Fascículo 1

No Brasil essa idéia acabou por ser extremamente bem difundida em

função de uma experiência real, a da SEMCO.

A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil,

que tinha em sua fabrica condições de fazer praticamente tudo o que
necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande,
pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à

frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do
tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então
um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços
paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer a
empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser
prestadora de serviço à SEMCO.

Da mesma forma serviços como segurança patrimonial, refeitórios,

limpeza, confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também
podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se
administrados pela própria empresa. Esse foi o início e mais bem explicado de
terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás vale a pena ler o
livro “Virando a própria mesa”, do Ricardo Semler).

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa

deixa de fazer um sem número de atividades, passando a sub contrata-las de
empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização.

A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas

montadoras de automóveis e suas mais modernas fábrica, que na realidade
são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o
objetivo de...montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica
da Volskswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da
Peugeot / Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em
Camaçari, entre outras.

Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a

qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses
componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em

experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o
que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos, e depois
dela, identificar quais são as atividades principais da organização (“core
business”), quais as estratégicas, e terceirizar as demais.

Se nos países da Europa e Ásia a terceirização funcionou. Se no Brasil

temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização
passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na
busca do sucesso.

Administração de Suprimentos e Logística - Prof. Rodolpho A M Wilmers 16