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GESTÃO DAS OPERAÇÕES

PRODUTIVAS

Prof. Dr. Almir Volpi

05/08/2013
UNIP
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS

Prof. Dr. Almir Volpi

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Agosto - 2013

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1. HISTÓRICO DA INDUSTRIALIZAÇÃO

A necessidade da aplicação de sistemas na organização do trabalho data dos primórdios dos


processos industriais que se iniciaram em meados do século XVIII. Até esta época, a fabricação de
produtos era regida pela simples divisão do trabalho, dentro das funções especializadas as quais,
em sua grande maioria, eram executadas nas casas dos trabalhadores.

Este sistema doméstico de indústria aplicou-se especialmente na fabricação de produtos têxteis


onde famílias inteiras ganhavam seus proventos fabricando vestimentas, roupas de peles e tecidos
fabricados por processos manuais rudimentares. Naturalmente, assim que os artesãos
concentravam suas atenções sobre alguma tarefa simples, encontrava rapidamente meios de
vencer a fadiga, aperfeiçoar a qualidade e melhorar a organização da produção.

Na Inglaterra, em meados do século XVIII, iniciou-se o que chamamos de Revolução Industrial. Os


principais inventos da época que deram início a este movimento foram: a primitiva máquina de
fiação de Hargreaves criada em 1764; a torre de água de Arkwright criada em 1769; a máquina de
fiar Crompton em 1779. Além destas invenções, nesta fase, os materiais também começaram a ser
aperfeiçoado e James Watt cria a máquina a vapor.

Em 1785, Cartwright inventa o primeiro tear elétrico. A partir da aplicação deste invento na indústria,
a atual história política e social da Inglaterra teve seu desenvolvimento. Estes equipamentos foram
agrupados próximos as fontes de energia disponíveis – engenhos d’água – e os artesãos deixaram
de produzir seus trabalhos especializados em suas casas e foram trabalhar nestes “engenhos,” e é
esta junção harmoniosa de recursos que fornece a energia inicial para a industrialização do mundo.
Tão logo o sucesso deste processo demonstrou seu poder e riqueza, mais se evidenciava a
necessidade de se criar modelos para organizar o ambiente industrial, visando diminuírem-se os
esforços produtivos, melhorar a qualidade e aumentar a quantidade de produtos produzidos. Por
esse motivo, e partir deste instante, o mundo vem produzindo bens cada vez mais apurados
tecnicamente e com maior velocidade, tanto nos modelos de produtos, como no processo produtivo
propriamente dito.

Durante o século XIX observamos o crescimento e desenvolvimento das fábricas de produção, bem
como o início do ajustamento social do homem e deste novo fator em nossas vidas, que persiste até
hoje e continuará eternamente. Neste período ficou evidente o crescimento da produção e de suas
técnicas na busca do aumento de volumes; marca registrada do início da industrialização moderna,
impulsionada pela utilização intensiva de equipamentos nos meios de produção e pelos movimentos
de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, promovendo as transformações
urbanas e rurais, enfim, demarcando o começo de uma nova etapa na civilização.

Neste período também, ocorre um grande desenvolvimento na qualidade do ferro e do aço que,
juntamente com a aplicação dos conhecimentos e geração de energia motriz da máquina a vapor
deu origem a engenharia industrial, onde esta por sua vez, promove uma desenfreada corrida à
criação e desenvolvimento de outras máquinas, alavancando o processo de fabricação em todas as
frentes.

1.1 Ciclos históricos da Administração e Organização da Produção


A Inglaterra, berço da Revolução Industrial transformou-se na grande potência econômica do século
XIX, ainda que grande parte da indústria manufatureira britânica sempre estivesse voltada à
indústria têxtil; já estava claro que o poderio econômico e mesmo político, ligava-se à capacidade de

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produção de produtos manufaturados, que foram por décadas, trocados por alimentos, minerais e
matérias-primas em geral em condições extremamente vantajosas.

O ciclo de industrialização posterior se deu no final do Século XIX com a invenção do motor de
combustão interna levando ao desenvolvimento do motor dos veículos. Ainda no final do Século XIX
temos a noção da Administração Científica da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado
engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e de
métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas. Sua filosofia de trabalho era que as
leis científicas podem estabelecer quanto um trabalhador pode produzir por dia, então a função do
administrador é descobrir essa quantidade executando cálculos matemáticos.

Os primeiros movimentos em direção aos métodos organizados de trabalho se deram com o modelo
produtivo de Henry Ford, a chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca
registrada dos Estados Unidos o símbolo de seu poderio industrial, que pode ser verificada em
1913, quando se iniciou a linha de montagem do automóvel Ford. Casualmente todos os carros
Ford modelo “T” eram pintados de preto, pois a tinta preta possuía um tempo de secagem menor.
No início, um trabalhador sozinho demorava aproximadamente 12 horas para montar um chassi,
após os estudos de Ford, onde cada trabalhador passa a fazer uma pequena parte específica do
trabalho, o tempo de montagem do chassi caiu para 93 minutos.

A escola das Relações Humanas deixou os cálculos de lado e passaram a se preocupar com outros
fatores, sendo a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos do trabalho e a
satisfação do trabalhador. Essa abordagem tem muito de várias escolas de pensamento, mas sua
grande contribuição está centrada nos experimentos executados por Elton Mayo e uma equipe de
pesquisadores de Harvard no início da década de 30. Os estudos de Hawthorne na Western Electric
Company, forneceram muitos resultados importantes na história da administração. Estes
experimentos consistiam em mudar as condições de trabalho (particularmente a iluminação) e medir
os efeitos causados na produtividade. Basicamente os pesquisadores perceberam que a iluminação
não interferia na produção. Como resultados, os pesquisadores concluíram que os trabalhadores
desempenhavam e reagiam diferentemente porque os pesquisadores estavam observando. Esta
reação é conhecida como efeito Hawthorne.

Os avanços posteriores, em particular após a Segunda Guerra Mundial quando os EUA se firmam
definitivamente como grande potência; fizeram com que grande parte dos estudiosos abordasse as
técnicas americanas de produção como definitivas. Desta forma, a Administração da Produção
ganhou um caráter de gerência industrial absolutamente preocupada com o controle. Aliado a um
ambiente de grande concorrência mundial e a visão exclusiva de controle da administração da
produção, outros setores ganharam bastante importância como Marketing e Finanças provocando
um esquecimento da área industrial. Tal fenômeno produziu durante a década de 1960 o
crescimento da área de serviços na economia americana que levaram pesquisadores e estudiosos a
escreverem textos especificamente sobre a administração da produção em oposição à engenharia
industrial e à pesquisa operacional.

A aplicação do conhecimento em operações nas fábricas, com o objetivo de aumentar a produção,


começou a ser discutida em outros ambientes como: hospitais, bancos, escolas, agencias
governamentais, etc; e assim, a administração da produção que nasceu em um ambiente fabril
tradicionalmente da gerência industrial ganha outras aplicações na área dos serviços, atualmente a
administração da produção é reconhecida como uma área funcional de muita importância que

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contribui, na figura do “Administrador da Produção” para a consecução das metas e objetivos


corporativos.

Posteriormente na década de 70, a administração da produção readquiriu, nos EUA e em amplitude


mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os motivos que levaram a isso
foram desde o declínio norte americano em termos de produtividade industrial, até o aparecimento
de outros fortes concorrentes no comércio mundial de bens manufaturados, principalmente os
Tigres Asiáticos. A década de 80 é caracterizada pelo desequilíbrio comercial entre os EUA e o
Japão. Tal desequilíbrio ficou mais acentuado com a entrada do Japão no mercado americano,
inclusive com instalações de fábricas e de subsidiárias de companhias japonesas nos Estados
Unidos e geralmente conseguindo um amplo sucesso.

1.2 A competitividade e a produção


No início da década de 90 o mundo é marcado pela concorrência mundial, chegamos a “aldeia
global”, caracterizada por uma economia única “global”, onde os mercados que até então eram
dominados por empresas locais ou nacionais agora estão vulneráveis à concorrência de empresas
de todas as partes do mundo globalizado. “Desta forma, assim que uma empresa expande suas
marcas e negócios para outros mercados internacionais, a administração da produção deve adotar
uma perspectiva mais ampla e global a fim de continuarem competitivas” .

Esse pensamento leva as empresas a adquirirem produtos e componentes não só no seu mercado
de atuação, mas em qualquer parte do mundo acirrando ainda mais a competição internacional. No
Brasil, por exemplo, muitas companhias montadoras mantêm fábricas em diversas localidades. Até
1998 a Argentina era um bom lugar para a fabricação de partes de veículos; a FIAT, FORD,
CITROЁM, MARCOPOLO e outras empresas mantinham suas plantas neste país com o intuito de
conseguir benefícios com impostos e outros ganhos proporcionados pela região, porém com a
turbulência gerada pela manutenção da paridade monetária a Argentina se torna não competitivo
promovendo a debandada das empresas para outras localidades.

A busca constante pela competitividade produtiva alavanca outras atividades. A tendência à


globalização deu ênfase à “Logística” exigindo maior eficiência nas entregas, a “Tecnologia da
informação” exigindo maior velocidade nas transações das informações e acelerando a
implementação da robótica no ambiente produtivo; aos “Novos Negócios” como consequência das
mudanças em novas formas de organização e de gestão do trabalho; às “Redes de Negócios”
promovida pela circulação internacional de mercadorias e pela facilidade promovida pela “Internet”,
à “Financeirização” em termos de circulação de capital, que muitos autores caracterizam como
“mundialização financeira”, “Relações entre Capital X Trabalho” exigindo uma mudança qualitativa,
flexibilizando os contratos inclusive entre Capital X Estado e as Privatizações onde o Estado
desregulamenta parte de seu processo; promovendo maior espaço para a iniciativa privada e
criando novos serviços. Pelos motivos apresentados, concluímos que a globalização promove saltos
quânticos para a tecnologia e ciência, aumenta a produtividade pelo aumento da tecnologia aplicada
na empresa e como consequência exclui a mão de obra menos preparada do mundo globalizado.

1.3 A Administração da Produção no contexto atual


Atualmente a Administração da Produção é reconhecida como uma área funcional crítica, dentro de
qualquer organização. Ela é responsável por transformar em lucro as expectativas comerciais da
empresa, bem como maximiza o valor agregado aos bens e serviços que a empresa fornece.

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Segundo MONKS (1987) a administração da Produção é a atividade de gerenciamento onde os


recursos diretos (matéria-prima, mão de obra, instalações), fluindo num sistema definido, se
transformam de forma controlada em produtos acabados e serviços, de acordo com os objetivos
empresariais.

Para MOREIRA (1998) a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades
orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço; neste sentido, a
palavra “produção” se aplica mais às atividades industriais, enquanto que a palavra “operações”
refere-se às atividades desenvolvidas nas empresas de serviços.

Para RITZMAN e KRAJEWSKI (2004) a administração de operações refere-se à direção e ao


controle dos processos que transforma insumos em produtos e serviços. Interpretada de maneira
ampla, a administração de operações está na base de “todas” as áreas funcionais, porque os
processos encontram-se em todas as atividades empresariais.

Para CHASE (2006) a administração de operações é o projeto, operação e melhoria dos sistemas
que criam e entregam os produtos e serviços primários da empresa.

Utilizando as definições acima podemos entender que dada uma determinada demanda de produtos
ou serviços, o trabalho é programado e controlado para produzir os bens ou serviços solicitados, no
controle sobre as atividades se dá ênfase na observação dos custos, qualidade, estoque, prazo etc.

Clientes Internos e
Externos

Processos e Operações
Insumos
 Trabalhadores
 Gerentes 1 13
 Equipamentos Resultados
 Instalações  Produtos
5
 Materiais  Serviços
 Serviços
 Terrenos 2 4
 Energia

Informações sobre o
desempenho

Processos e Operações - RITZMAN e KRAJEWSKI (2004)

1.4 Funções da Administração de Operações


Todas as organizações produzem algo, logo, se torna necessário gerenciar as atividades de seu
processo de transformação, sendo para produção de bens, ou para produção de serviços. Além
disso, a administração das operações adquire um caráter central no desenvolvimento das atividades
organizacionais, sendo vista como a principal função nos negócios; além de se relacionar com as

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outras áreas funcionais. As decisões tomadas na área de administração das operações afetam as
decisões das demais unidades organizacionais.
A função da produção faz parte de um conjunto de 3 funções centrais sendo:
 Função Marketing: ligado à proposta de demanda (vendas) e na divulgação ao mercado sobre
os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados
pedidos por parte dos consumidores.
 Função Finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros
da organização, pois será necessário o recurso financeiro para por em marcha o plano de
fabricação e pagamento de insumos.
 Função Produção: que por meio do plano de produção e entrega dos produtos ou serviços
solicitados pelos pedidos colocará a empresa numa situação competitiva diante dos
concorrentes.

Dentre as demais funções da organização existem outras importantes que visam dar suporte a
produção e a organização como:
 Função Recursos Humanos: que busca garantir o suprimento, treinamento, desenvolvimento
da mão de obra, bem como seu bem estar e demais recursos para o bom desempenho da
função.
 Função Engenharia / Suporte Técnico: desenvolvimento de produtos, melhorias continuas,
aperfeiçoamentos, desenvolvimento de infraestrutura, compra de equipamentos, observação
para o futuro.

1.5 Modelo de Transformação


O modelo de transformação de qualquer operação que produz bens ou serviços envolve um
conjunto de recursos (input) usado para transformar algo ou para ser transformado em (output) de
bens e serviços. Um modelo de transformação é composto por input, processo de transformação e
output. Os inputs são os recursos de entrada geralmente classificados recursos a serem
transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem transformados são materiais,
informações e consumidores. Os recursos de transformação são compostos por instalações
(prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações). Exemplos:

PROCESSO DE
OPERAÇÃO RECURSOS DE INPUT OUTPUT
TRANSFORMAÇÃO
Aeronave; Pilotos,
Movimentação de passageiros e Passageiros e cargas
Linha Aérea comissários, passageiros,
cargas ao redor do mundo. transportados.
carga, equipe de terra.
Bens ajustados às
Loja de Bens à venda; Vendedores; Exibição dos bens; orientação de
necessidades dos
Departamentos Caixas, Consumidores. vendedores; venda de bens.
consumidores
Gráficos; designers;
Gráfica Design; impressão; encadernação. Materiais impressos
impressoras, papel, tinta.
SLACK (1999; p. 33)

INPUT: Significa entrada de recursos transformados como: materiais, (aço, madeira, ferro,
minério, plástico), informações, (bancárias, bolsa de valores, contábil, PIB, censo) e
consumidores, (passageiros, pacientes, visitantes, clientes, público).
Para por em marcha o processo de transformação de outros inputs (recursos de transformação)
como: instalações, (prédios, máquinas, equipamentos, tecnologia) e funcionários (que mantém a
estrutura em funcionamento e planejam e programam a produção).

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Processo de transformação: é o processamento dos recursos de entrada através de máquinas,


instalações e pessoal em um bem final.
Processamento de materiais:
 Transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua maioria.
 Mudança de localização: operações de entrega de encomendas
 Mudança de posse: operações de varejo
 Armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns.

Processamento de informações:
 Transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como por
exemplo, o trabalho dos contadores.
 Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado.
 Estocam ou armazenam informações: como as bibliotecas
 Mudança de localização: como fazem as empresas de telecomunicação.

Processamento de consumidores:
 Mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos.
 “Estocar” ou acomodar: que é o serviço prestado pelos hotéis.
 Mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou
aéreas.
 Mudança do estado fisiológico: que é o trabalho realizado pelos hospitais.
 Mudança do estado psicológico: que é conseguido pelos entretenimentos, por exemplo,
(música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos).

Output: significa o bem (produto ou serviço) que resultou do processo de transformação,


geralmente vistos como diferentes e possuem algumas características:

 Tangibilidade: que pode ser tocado fisicamente, só se aplica aos bens; já que geralmente os
serviços são intangíveis como serviços de consultoria, consulta médica, atendimento de lojas.
 Estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados por certo tempo. Só se aplicam aos
bens.
 Transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo,
serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem).
 Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre
são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (o
serviço fornecido na venda de um CD ocorreu no mesmo instante do consumo).
 Contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos
consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é
direto (alto nível de contato).
 Qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem,
resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral o
consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço,
mas também aspectos de como foi prestado.

1.6 Tipos de operações de produção


A produção é o resultado total do trabalho em conjunto dos meios de produção, ou seja, é a
operação de equipamentos como máquinas alimentadas com materiais, através da utilização da
mão de obra apropriada, originando um produto. A produção é o ato de fazer construir algo
concreto, e cabe ao administrador maximizar a fabricação, a custos mínimos, utilizando os

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processos administrativos: planejamento, organização, direção, coordenação e controle. A


classificação dos sistemas de produção, principalmente em função do fluxo de produto, reveste-se
de grande utilidade na classificação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão
de produção. A partir do tipo de produção temos uma classificação clássica e tradicional das
indústrias em 3 categorias básicas:

1.6.1 Produção seriada ou contínua (fluxo em linha)


É a fabricação de um produto por uma série de operações, com cada item seguindo para uma
operação subsequente, tão logo esteja disponível. É caracterizada pela repetição de métodos de
fabricação, possibilitando o aperfeiçoamento dos mesmos a cada análise, melhorando processos,
projetos, qualidade, volume e custo. O sistema de produção contínua apresenta uma sequencia
linear, os produtos devem ser muito padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa
ordem prevista.

As diversas etapas do processo devem ser bastante balanceadas para que não haja diferenças na
velocidade do processo. Uma característica importante é que o produto deste tipo de produção
normalmente tem seu consumo garantido no ponto de venda, pois faz parte do dia-a-dia do
consumidor, normalmente é um produto necessário e sua utilização logicamente imprescindível na
vida das pessoas.

Dado ao aumento da população principalmente nos países em desenvolvimento, o crescimento dos


volumes de produção é progressivo, obrigando a melhoria da qualidade, a adequação dos
processos e a melhoria contínua na busca da competitividade. Um grande exemplo são os produtos
gerados pelas multinacionais que desenvolvem seus produtos nos países de origem e o distribuem
para o resto do mundo com muita competência, devido a sua tecnologia tanto no produto como no
processo produtivo, a sua tradição de anos de desenvolvimento e ao know-how.

A produção em série tem mais chances de sobrevivência em momentos de crise, pois seus
produtos criam o hábito do uso e a comodidade, além de possuir um custo de fabricação baixo,
podendo ser analisado; discutido e atualizado através de investimentos, melhorando a
competitividade e produzindo maior permanência no mercado.

Características da indústria de produção seriada ou contínua


 Especificação rígida do produto na qual todo o trabalho de desenvolvimento deve ser executado
antecipadamente;
 Administração de materiais bem ajustada produzindo grande giro de estoques;
 Equipamentos e ferramentas altamente especializadas, dispostas em formação linear;
 Supervisão altamente treinada com alto padrão de conhecimento das técnicas de fabricação;
 Grandes investimentos na gestão de fabricação buscando sempre produzir mais com menos
recurso, obtendo o retorno do investimento com aumento de volumes;
 Produção de um mesmo tipo de produto pelo maior tempo possível;
 Alto grau de padronização de métodos, ferramentas e materiais;
 Sistema de controle da produção apurado tecnicamente em real-time;
 Planejamento de entradas de materiais cuidadosamente avaliado para abastecimento contínuo
do processo produtivo;
 Plano de ação eficiente para ocorrências com desabastecimento de materiais;
 Uso de sistema de distribuição, armazenagem e transporte bem definido e otimizado para linha
de montagem;
 Acompanhamento constante dos processos chaves da fabricação, administração dos gargalos;

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 Trabalho nas linhas de montagens cuidadosamente estudado para um balanceamento ideal em


cada posta baseado em tempos padrão e ciclo de operações.

O sucesso de uma empresa que opera no modelo de produção seriada ou contínua depende de um
excelente planejamento detalhado que deve ser executado antes da produção iniciar um novo
modelo de produto e também da maneira como as atividades de suprimento, logística, melhorias
contínuas e acompanhamento de custos são organizados.

1.6.2 Produção por encomenda (Projeto)


É o método pelo qual produtos exclusivos são manufaturados. A produção por encomenda consiste
em agregar materiais, partes e componentes, a fim de produzir, montar e vender uma peça de um
equipamento ou um sistema total. Uma das mais evidentes indústrias de produção por encomenda
é a construção naval, onde cada navio é construído sob um contrato em separado. Muita
organização e planejamento são necessários em tal empreendimento. Outros exemplos ocorrem na
contração civil, onde uma ponte, um prédio ou até mesmo uma estação de tratamento de água pode
ser feita sob contrato.

O primeiro fator diferenciador deste tipo de produção industrial é que o trabalho é colocado em
oferta, isto é, o produto é especificado e as empresas que se julgam aptas para executá-lo oferecem
uma proposta detalhada da produção. Nestes grandes projetos é sempre necessária uma grande
quantidade de planos, cronogramas e estudos detalhados a fim de apresentar os orçamentos, que
determinarão prazos de execuções, quantidade de dinheiro a ser gasta e planejamento de
desembolso. As propostas de fornecimento devem conter todas as informações necessárias para o
comprador decidir sobre a aquisição, além dos dados sobre lead-time, qualidade e custo.

Atendimento ao Contrato
Depois de concretizado o pedido, elabora-se um contrato, onde este será um detalhamento dos
planos preliminares que serviram como base para a execução da proposta. Assim podemos dividir
de forma simples que esta fase de trabalho deve estar preocupada com 3 conjuntos de informações:
 Devemos providenciar uma lista completa de todos os materiais necessários para execução do
serviço;
 É imprescindível uma relação completa mostrando a quantidade de trabalho necessária, divida
em número de horas para cada tipo de trabalho especializado a ser empregado para execução
do serviço;
 Montagem de um cronograma, ou seja, um plano detalhado com a sequencia cronológica;
mostrando precisamente quando cada tipo de material deve ser posto a disposição e quando
cada especialista deverá ser colocado em serviço.

Estas informações se tornam de grande importância para a efetivação de todas as atividades na


busca do objetivo maior que é a o atendimento ao contrato.

Características da produção por encomenda


 Uma organização técnica de vendas relativamente grande;
 Uma grande variedade de máquinas universais, de dispositivos de transporte e de
equipamentos pesados;
 Grande espaço de estocagem;
 Controle de estoque preciso com logística de recebimento;
 Fábrica base podendo manufaturar quase todos os tipos de itens;

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 Quadro de operários altamente treinados e especializados, capazes de fabricar uma gama com
um extenso conjunto de diferentes partes;
 Corpo técnico composto por engenheiros altamente competentes;
 Demanda flutuante da mão de obra especializada no local de montagem do produto;
 Engenheiros de campo com treinamento cruzado capazes de assumir os contratos sob os
aspectos de administração de prazos, custos, produção e mão de obra;
 Tarefas com sequencias bastante longas, sem nenhuma repetibilidade;
 Produtos normalmente com custo muito elevado;
 Processos com ampla dificuldade de planejamento e controle.

O sucesso da indústria por encomenda depende completamente da habilidade do engenheiro


encarregado de cada contrato. Outro fator de grande importância é o orçamento e elaboração da
proposta no que se refere a custos e prazos.

1.6.3 Produção em lotes (fluxo intermitente)


É a fabricação de um produto em pequenos ou grandes lotes ou porções, através da sequencia de
operações, sendo cada uma delas executada no lote inteiro, antes que qualquer operação
subsequente seja iniciada. Tal produto só será feito depois de algum tempo, caracterizando o lote
de produção.

A produção em lotes é método fabril que se aplica em muitas organizações que buscam o controle
de produtos colocados no mercado. Ela fica evidenciada quando uma limitada quantidade de um
tipo de produto é fabricada de uma só vez, normalmente, várias quantidades de produtos diferentes
podem ser produzidas simultaneamente na mesma planta.

Exemplos do método de produção em lotes ocorrem na indústria média onde câmbios de veículos,
motores e rodas são produzidos. Aplica-se também na indústria de tintas, plásticos e alimentos,
pode-se analisar igualmente para indústrias pequenas onde os subfornecedores se encarregam de
produzir lotes de componentes de acordo com as especificações de um fabricante maior.

Característica da produção em lotes


 Fábricas que produzem bens genéricos, capazes de executar ampla gama de serviços de
diferentes naturezas;
 Arranjos de ferramentas relativamente caros, a fim de proporcionar a intercambiabilidade para
cada parte produzida;
 Máquinas distribuídas em layout por agrupamento de equipamentos semelhantes, organizados
tradicionalmente em centros de trabalho por tipo e habilidade de operações;
 Os itens passam de uma bateria de máquinas para a próxima em lotes, com movimentos
intermitentes;
 A organização das áreas é influenciada pelo tipo de processo executado;
 Possuem períodos de produção relativamente longos para execução de cada tarefa, devido ao
tempo de cada lote tem de que esperar antes de entrar em operação em cada equipamento;
 Mão de obra regular sob bom planejamento;
 Sistema de custo apurado capaz de determinar o custo total da produção e de cada lote em
separado;
 Área de desenvolvimento de produtos relativamente grande;
 Planejamento e programação de produção muito eficiente para possibilitar mudanças de
programação;
 Área de produção com desequilíbrio na carga de trabalho em diversas células;

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 Grande quantidade de material em processo;


 Grande exigência no controle de estoque e material em processo;
 Mão de obra mais especializada devido a exigência de calibragens de produtos, ferramentas,
equipamentos e acessórios;
 Máquinas e equipamentos mais versáteis permitindo facilidades ou para a mudança de produtos
ou no volume de produção.

O sucesso da produção por lote está baseado no controle da produção, no processo de


apontamento das quantidades produzidas, no rígido controle da rastreabilidade, no planejamento da
produção e no controle de estoques intermediários.

1.6.4 Produção por Jobbing (por tarefa)


Segundo (SLACK, 2009), o processo de jobbing tem como característica trabalhar com alta
variedade e baixos volumes, onde cada produto deve compartilhar os recursos da operação com
diversos outros.

Os processos de jobbing produzem mais itens, porém em quantidades menores do que os


processos de encomenda (projeto), entretanto, em ambos o grau de repetição é baixo, ou seja,
utilizam uma mesma linha de produção para fazer produtos distintos, compartilhando recursos
máquinas e equipamentos. Como exemplo podemos citar algumas gráficas (produção de
ingressos), restauradores de móveis, alfaiates.

1.7 Papel Estratégico e Objetivos da Produção


Segundo Chase (2006) a estratégia da produção ocupa-se com a definição de políticas e planos
amplos para usar os recursos de uma empresa com o fim de apoiar melhor sua estratégia de
competitividade a longo prazo. A estratégia de operações de uma empresa é abrangente por sua
integração com a estratégia corporativa, devendo encarar e estimular as mudanças inevitáveis de
longo prazo.

A estratégia de produção envolve decisões ligadas ao projeto de um processo e à infraestrutura


necessária para apoia-lo, incluindo a seleção de tecnologia apropriada, sua dimensão na linha do
tempo, o papel do estoque e a sua localização. A estratégia de operações pode ser avaliada como
um processo do planejamento que coordena os objetivos operacionais com os objetivos da
organização. Os objetivos da produção devem antecipar as necessidades futuras como: capacidade
operacional, necessidade de equipamentos, novos materiais, desenvolvimento de projetos,
implementação de novas plantas etc.

Quanto aos objetivos é de responsabilidade da produção estabelecer metas seguindo os seguintes


desafios:

Custo: Para competir no mundo globalizado a empresa deve apresentar um “valor” que os clientes
estejam dispostos a pagar para ter ser produto ou serviço. Apenas isso não se traduz em sucesso
para empresa. Ser um produtor de baixo custo ou um diferenciador não garante lucratividade,
porém quanto mais se reduz o custo de um produto ou serviço maior será à margem de lucro ou de
manobra no mercado.

Qualidade: temos duas abordagens: (1) um bom produto ou serviço tem origem no projeto, que se
refere ao conjunto de características que o produto ou serviço contem, sendo de grande importância

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estabelecer um nível de qualidade que o cliente esteja disposto a pagar. Produtos ou serviços
superelaborados ou subprojetados podem não atender de forma satisfatória os clientes. O
importante é a gestão da qualidade percebida. (2) a qualidade do processo é critica, pois esta
diretamente relacionada com a confiança do produto ou serviço. A proposta é produzir produtos e
serviços livres de defeitos, portanto é necessário especificações, planejamento, métodos e controles
para que a repetibilidade seja garantida.

Velocidade de entrega: A habilidade de uma empresa em entregar seu produto ou serviço mais
rapidamente que seus concorrentes pode ser um diferencial competitivo. Além de possuir um lead
time mais ajustado, essa habilidade resulta normalmente de uma melhor gestão de recursos e
informações internas o que além de reduzir custos com estocagem melhora a fluidez da informação
e melhora a entrada de caixa.

Confiabilidade: Entregar o que foi prometido e na data estipulada é no mínimo o que os clientes
esperam. As empresas precisam entender e valorizar essa dimensão não só no aspecto do produto
físico, mas também internamente quando se fala de cliente interno e fornecimento de informações.
Atualmente o setor de Planos de Saúde, telefonia celular, TV a cabo, tem enfrentado grandes
desafios. Diferentemente de outras empresas que já entenderam essa preocupação como as
indústrias automobilísticas e a Federal Express, sendo que essa ultima faz da confiabilidade na
entrega a pedra fundamental de sua estratégia.

Flexibilidade: A flexibilidade sobre o ponto de vista estratégico refere-se a capacidade da empresa


em oferecer uma variedade de produtos aos seus clientes. Um elemento importante dessa
capacidade de oferecer produtos diferentes é o tempo necessário para a empresa desenvolver um
novo produto e converter as seus processos para oferecê-lo.

1.8 Estratégia de Produção


A estratégia da produção diz respeito ao estabelecimento de políticas e planos amplos para utilizar
os recursos de uma empresa, visando uma melhor sustentação de sua estratégia competitiva no
longo prazo. Segundo Chase et al. (2004), a estratégia da produção pode ser vista como parte de
um processo de planejamento que coordena os objetivos/metas operacionais com os objetivos mais
amplos das organizações. Dado que os objetivos das organizações mudam com o tempo, a
estratégia da produção precisa ser modelada para antecipar as necessidades futuras.

Segundo Slack (1996) a estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de
longo prazo.

1.8.1. Conteúdo e processo da estratégia de produção


Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de produção são os critérios
competitivos, relacionados com a estratégia competitiva (ou de negócios) da empresa, como o
conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. Obviamente
que a opção da estratégia passa pelos fatores competitivos.

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SALCK (1996; p. 78).

O que vai influenciar as decisões estratégicas advém das perspectivas do mercado (consumidores)
no que diz respeito a preço, prazo, diversidade de produtos de produtos, ou seja, os objetivos de
desempenho.

Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é a de
fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar” um pedido. Segundo Slack, esses
objetivos são os seguintes:

 Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta ou expressivamente auxiliam para a


concretização de um negócio. Os consumidores os consideram razões-chave para comprar o
produto ou serviço. Valorizar esses critérios traduz-se em mais pedidos
 Critérios qualificadores: são aquelas dimensões que os clientes estabelecem como padrão
mínimo de aquisição. São aqueles critérios onde o desempenho da produção deve estar acima
do nível determinado para ser considerado pelo cliente. Preocupações com qualidade, selo
verde, preservação, são “valores” que atualmente fazem parte deste critério.
 Critérios menos importantes: são os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não
determinando ou influenciando os clientes de forma significativa, porém participam de outra
forma no processo produtivo.

Os concorrentes também surgem como grande fator de influencia nas decisões estratégicas que
envolvem a produção. A rivalidade entre os concorrentes se utiliza de táticas como a competição
pelo preço, introdução de produtos e combates publicitários. A rivalidade pode se intensificar graças
à presença de novas oportunidades ou quando uma empresa é desafiada pelo concorrente. A
rivalidade se intensifica quando: (1) existe escassez de produtos ou falta destes nos canais de
distribuição; (2) se encontram mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e
poder no que se refere à competição; (3) o crescimento do setor é lento dando origem a lutas pela
participação no mercado entre concorrentes com vontades expansionistas; (4) A ausência de
diferenciação ou de custos reduzidos de mudança que retenham os compradores; (5) os custos
fixos de uma determinada empresa são elevados e ela tenta maximizar sua capacidade de
produção gerando um excesso de produtos para todo o setor; (6) desequilíbrios entre a oferta e a
demanda e aumentos substanciais na capacidade do setor obrigam a redução de preços; (7) As

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apostas estratégicas determinam o grau de rivalidade entre os concorrentes com o objetivo de


atingir determinadas metas ou êxito no setor.

O ciclo de vida de um produto apresenta os diferentes desafios enfrentados pela empresa tanto na
venda como na produção do produto ou serviço. A forma de apresentação deste ciclo se desenha
em função da variação do volume de vendas ao longo dos estágios do ciclo de vida.

Volume de vendas

INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO


O produto ou serviço O produto ou serviço Necessidades do Necessidades do
acaba de ser lançado ganha aceitação no mercado começam a mercado amplamente
no mercado. mercado. ser atendidas. atendidas.
Crescimento lento Crescimento rápido Redução das vendas Declínio das vendas
das vendas no volume de vendas atingindo um patamar

O estabelecimento da estratégia de produção pelas empresas inicia-se pela definição de suas


estratégias competitivas de acordo com o mercado em que atuam. Após estas definições, parte-se
para a determinação dos critérios competitivos que devem ser priorizados pela função produção de
acordo com os aspectos estratégicos definidos na estratégia competitiva. Por fim, chega-se à fase
de tomada de decisão, na qual se busca definir como esta função dará suporte aos critérios
competitivos priorizados, através de um conjunto coerente de decisões.

Estas estão agrupadas em categorias para facilitar a sua análise abrangente e sistêmica com a
consequente seleção das decisões mais apropriadas. Vale salientar também que as categorias de
decisões podem ser agrupadas, conforme a sua natureza, em dois grandes grupos: (1) estruturais,
que se caracterizam por serem decisões onerosas, de longo prazo e de difícil reversão que
influenciam principalmente as atividades de projeto; (2) infraestruturais, que têm a característica de
serem decisões menos onerosas, de mais curto prazo e de mais fácil desmobilização1; influenciam
as atividades de planejamento, controle e melhoria.

1 Disponível em: http://tgp-mba.pcc.usp.br/TG-001/2002/Cap%C3%ADtulo%2003%20-%20Estrat %C3%A9gia%20


(Produ%C3%A7%C3%A3o)%20(VF).PDF. Acesso em: 10/07/2012.

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2- PROJETOS NAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS

Uma das principais forças que promovem muitas empresas para o sucesso é o lançamento de
novos produtos e a velocidade com que estes atingem o mercado. A área de gestão da produção e
operações normalmente não é a principal responsável pela introdução e lançamento de produtos,
mas é uma das mais afetadas por esse movimento. A responsabilidade da área de produção se
encontra na preparação destes novos produtos, criando e avaliando métodos de trabalho, definindo
especificações de equipamentos, identificando e selecionando roteiros de operações, treinando
funcionários, participando do processo desenvolvimento do processo de qualidade, indicando
pontos de estrangulamento da produção, etc.

Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, projeto é “uum esforço temporário empreendido


para criar um produto ou serviço único; desta forma, um projeto tem início e fim definidos e resulta
em um produto ou serviço de alguma forma diferente de todos os outros anteriormente produzidos”.
Seu resultado pode ser:

 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item
componente, motor, geladeira, TV, veículo.
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção
ou à distribuição, serviços hospitalares, aéreos, bancários.
 Um resultado, como resultados finais ou documentos, Teses, dissertações.
 Um sistema, como o sistema de trens, metros, rodovia, supermercados.

Dependendo do grau de dificuldade e da necessidade de recursos operacionais, a área de


administração da produção pode desaconselhar um dado projeto para um novo produto, pois este
pode exigir competências diferentes daquelas com que a empresa se encontra preparada. Por outro
lado, a Alta Administração pode investir em novos recursos acreditando que o novo produto possa
trazer maiores lucros. Esta é uma decisão estratégica e não da administração da produção,
depende de outras dimensões que não serão tratadas neste contexto.

Como pontos importantes a serem abordados sobre projetos destacam-se:


 O objetivo da atividade de projeto é satisfazer as necessidades dos consumidores.
 A atividade de projeto aplica-se tanto para produtos (ou serviços) como a sistemas ( chamados
de processos).
 A atividade de projeto é em si mesma um processo de transformação.
 O projeto começa com um conceito e termina na tradução desse conceito em uma
especificação de algo que pode ser produzido.

A tabela abaixo apresenta como cada objetivo de desempenho pode ser afetado pelo projeto.

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2.1 Desenvolvimento do Projeto do Produto


Ainda que as empresas sejam diferentes, produzam produtos completamente distintos ou
semelhantes em cores, forma, tamanhos, modelos, aplicabilidade etc; existem algumas etapas bem
definidas que são comuns no desenvolvimento de qualquer do projeto de qualquer novo produto. As
etapas que iremos descrever não necessariamente são as mesmas para todos os produtos ou
empresas, mas invariavelmente toda a vez que se pensa em um novo produto parte destas etapas
ou todas elas se mostra como um bom roteiro para avaliação.

Geração e Filtragem de Ideias NÃO

Projeto Inicial do Produto Análise Econômica

Testes do Protótipo SIM

Projeto Final

Geração e filtragens de ideias


Novas ideias geralmente surgem de duas fontes em potencial: (1) do mercado, onde as
necessidades dos clientes e consumidores exigem novas competências de produtos e/ou serviços,
e (2) da tecnologia existente e seus desenvolvimentos que resultam em maiores facilidades de
acesso proporcionado pela constante redução de preço, resultando na maior facilidade na execução
de tarefas e por consequência maior produtividade, melhoria nas condições gerais dos produtos,
processos, qualidade etc. Assim normalmente temos 3 critérios a considerar:

 Critério da possibilidade e facilidade de desenvolvimento do produto, perante as competências


existentes no ambiente da empresa;
 Critério de aceitabilidade do produto no mercado e a possibilidade de sucesso que esse
desenvolvimento irá proporcionar;
 Critério do grau de esforço financeiro e o retorno/sucesso esperado.

O objetivo de manter estes critérios como filtro é de poder combiná-los como uma forma de
avaliação quantitativa da ideia de um novo produto, normalmente, grande parte das ideias são
rejeitadas nesta fase, por não atender a um ou mais critérios. Em estudos realizados nos últimos
anos de cada 60 ideias apenas 1 (uma) acaba se transformando em um sucesso empresarial. Desta
forma podemos ter a certeza que, muitas companhias enfrentam problemas e grandes fracassos por
usar a velha e ultrapassada forma de “correr atrás do prejuízo” ou da tecnologia de “sair fazendo”,
de “qualquer maneira a qualquer custo”; deixando – mais do que evidente – que posturas assim não
funcionam mais.

Projeto inicial do produto


O projeto preliminar deve resultar num produto que seja, ao mesmo tempo, competitivo no mercado
e possível de ser fabricado, ou seja, compatível com as capacidades operacionais da empresa.

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Especificamente, quando desta análise, três fatores são levados em consideração para o projeto
inicial:

 Detalhes funcionais do produto: incluindo a parte física (peso, tamanho, aparência) detalhes
de segurança, qualidade e necessidades de manutenção. Tanto os materiais usados como o
processo de fabricação têm influencia na qualidade e confiabilidade.
 Necessidades técnicas: incluindo a seleção de materiais, peças, bem como o método de
manufatura. As necessidades técnicas são basicamente uma função daquilo que se pretende
com os detalhes funcionais. È necessário haver uma harmonia no conjunto de competências
essenciais para um desempenho técnico.
 Considerações de ordem econômica: na busca da manutenção de um preço competitivo no
mercado, devem-se evitar quaisquer custos supérfluos, que não contribua para o desempenho
previsto no produto.

A técnica usada nessa área recebe o nome de “análise de valor”, que pode ser aplicada tanto para
novos produtos como para produtos já existentes. Ela consiste na análise de cada componente e
sua função no que se refere à necessidade e a opção de fabricação (matéria-prima, processo, e
equipamento). É avaliado também nesta técnica custo / desempenho.

Análise econômica
Neste ponto, concomitantemente ao projeto inicial, deve-se obter uma estimativa da demanda e do
seu crescimento em potencial. Para uma análise mais detalhada (visto que já foi feita uma avaliação
com relação aos critérios de desenvolvimento) estimativa de custo (fixos e variáveis) são de grande
importância para o cálculo do ponto de equilíbrio. Esses cálculos podem trazer para a empresa a
visão de quando será conseguido o retorno, qual será a demanda futura e quanto será o lucro que
se espera da atividade e assim temos os ingredientes necessários para decidir sobre a continuidade
ou não do projeto.

Testes do protótipo
O protótipo serve para testar o produto sob condições reais de operação, levando em consideração
o desempenho técnico e o desempenho de mercado. O principal objetivo nesta fase é identificar
problemas em potencial que poderão surgir e resolvê-los antes da produção em escala normal. Um
objetivo secundário pode ser observado quando o protótipo é usado para testar a aderência do
produto ao seu processo de fabricação.

Projeto final
Cumpridas as etapas acima descritas, são elaborados os desenhos e especificações finais
detalhadas para o produto, incorporando as eventuais mudanças devidas aos testes de protótipos.
Dependendo da complexidade do produto um novo protótipo é exigido para verificar se as
alterações e correções executadas surtiram o resultado esperado. Caso esteja aprovado o protótipo
em todas as suas características, o produto está pronto para o início da produção em escala
comercial.

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2.2 Projeto do Processo


O projeto do processo consiste em determinar a maneira ou modo que uma empresa utiliza para
conceber seu produto. O projeto do processo consiste na execução de um sistema de trabalho para
produzir dentro de custos aceitáveis, os produtos desejados nas quantidades exigidas. Essa
transformação de recursos em bens e serviços é a essência tecnológica de uma operação de
produção. As atividades de planejamento de processo estão relacionadas com (1) o tipo de fluxo de
trabalho; (2) o projeto de centros de trabalho.

O fluxo de trabalho é uma função do tipo de layout (processo ou produto) tanto projetado para
atividades intermitentes como para contínuas. Nos sistemas intermitentes os esforços de
planejamento concentram-se na capacidade de equipamentos individuais e no equilíbrio entre
máquinas e funcionários, enquanto nos sistemas contínuos, a preocupação é com a capacidade da
linha e com o balanceamento da linha de montagem. Uma análise dos métodos mais utilizados por
várias empresas no ramo de fastfoods para o preparo e a entrega de hambúrgueres pode
esclarecer os problemas com os quais os gerentes devem defrontar-se na escolha de um
determinado processo em detrimento do outro.

Neste sentido, a McDonalds fabrica seus hambúrgueres em grelhas em lotes de 12 hambúrgueres


por lote. Os pães também são torrados em lotes de 12 unidades. Após o preparo, os hambúrgueres
são montados e encaixotados, também em lotes de 12 unidades. Os produtos acabados são então
armazenados em uma esteira para a entrega imediata ao cliente. Este é um processo de baixo
custo e altamente eficiente de produção de produtos padronizados. Como resultado, o grande
mercado é o de famílias com crianças para as quais velocidade de atendimento para entrega é
muito importante.

A Burger King, ao contrário, prepara seus hambúrgueres em uma grelha com uma esteira contínua,
a qual é altamente especializada. Utilizando este método, o cozimento coloca os hambúrgueres em
uma ponta da esteira móvel, a qual está envolta em uma grelha na qual o hambúrguer é assado
tanto na parte superior como inferior. Noventa segundos depois, os hambúrgueres alcançam a outra
extremidade da esteira assados no grau desejado. Os pães são tostados no mesmo equipamento.
Após o preparo os hambúrgueres da Burger King são colocados nos pães e armazenados em uma
cabina de vapor. Este estoque em processo WIP – (Work in process) é então utilizado para
reabastecer itens acabados, também é utilizado como ponto inicial para montagem de
hambúrgueres para atender ás necessidades individuais dos clientes. Este estoque em processo
permite a Burger King personalizar seus lanches em período de tempo relativamente curto,
enquanto reduz seu estoque de produto acabado. O ponto forte deste processo é o atendimento
rápido daquelas pessoas que querem um lanche “à sua maneira”.

As lojas da rede Wendy adotaram uma abordagem diferente. Seus hambúrgueres são assados em
uma grelha e aguardam pelos pedidos dos clientes. Uma vez realizado o pedido, a carne do
hambúrguer é retirada da grelha e inserida no pão com os ingredientes necessários específicos
solicitados, sendo este procedimento acompanhado pelos olhares esfomeados dos clientes. A
observação deste processo pelo cliente denota um atendimento mais personalizado e de maior
qualidade se comparado aos outros dois procedimentos. Como se observa, “cada um dos
processos anteriores possui pontos fortes e fracos, e mesmo assim as três redes de fast food
obtiveram sucesso em reconhecimento de suas forças e dos seus esforços promocionais para atrair
aqueles segmentos de mercado que valorizam suas características particulares do processo”2

2
DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman Editora 2001, p. 121.

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Veja o fluxograma de processo de produção de hambúrguer de todos os concorrentes, para tanto o


processo chave é o pedido do cliente:-

Chave = = Pedido do cliente

(A) Padrão

Estoque
Preparo do Montagem Cliente realiza o
de
hambúrguer pedido
Matéria
Prima

Este esquema de fluxo exemplifica de forma geral como os processos de fabricação de lanches
deveriam ser levando-se em consideração as fases simples do processo e o ciclo de pedidos dos

(B) McDonald

Estoque de
Estoque Produtos
Preparo do Montagem Cliente realiza o
de Matéria Acabados
hambúrguer pedido
Prima

(C) Burger Kin

Estoque de
Montagem produto
acabado
Padrão

Estoque de Estoque
Matéria Preparo do em Padrão ou
Prima hambúrguer personalizado Cliente realiza o
Processo
pedido

Personalizado

Montagem

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(D) Wendy`s

Estoque Estoque
em Preparo do Cliente realiza o
de Montagem
Processo hambúrguer pedido
Matéria
Prima

O projeto do processo deve se adequar ao local, e este por sua vez deve estar de acordo com o
fluxo de atividades. Na busca da harmonização dos recursos e na expectativa de atendimento do
volume o projeto de processo possuirá características exclusivas conforme as variáveis já citadas. O
controle e gerenciamento deste projeto se dão por meio do acompanhamento de indicadores que
visam mensurar os parâmetros cruciais da empresa. Alguns indicadores conforme já verificado
anteriormente são:-

2.3 Indicadores de Desempenho


Capacidade:- É o volume de saída de um processo. Este indicador é geralmente definido em
unidades de saída por tempo. A capacidade de um projeto é definida como sendo a taxa ideal de
saída através da qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para qual o sistema foi
projetado. Ela provém de um conhecimento da demanda de produtos e serviços e da política de
atendimento dessa demanda. Ela será delimitada pelo elemento de menor saída do processo.
Exemplo:

TIPO DE EMPRESA INDICADOR DE CAPACIDADE


Restaurante Fastfood Clientes por hora
Cervejaria Barris de cerveja por ano
Linha de montagem de fábrica Produtos por hora
Fábrica de papel Toneladas de papel ano
Sistema de telemarketing Número de chamadas por hora
Tinta, manteiga, fármacos Bateladas – litros, quilogramas, galões

Capacidade máxima:- É o potencial máximo de saída que pode ser alcançado quando todos os
recursos produtivos estão sendo utilizados. Precisamos deixar claro também que a utilização
máxima da capacidade leva a alta dos custos como, por exemplo, maiores gastos com energia,
pagamento de horas extras, maiores quebras de máquinas, maior fadiga dos funcionários, maior
número de produtos defeituosos, logo poderá produzir menor produtividade. O grau de utilização da
capacidade é definido por:
Produção Real
Utilização da Capacidade =
Capacidade projetada instalada

Por exemplo, se uma determinada planta de montagem possui a capacidade instalada de 4000
motores montados por semana (sua capacidade máxima de produção) e está produzindo apenas
3000 por semana então sua utilização da capacidade é igual a 75%.

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Velocidade do Processo:- É um indicador de desempenho, também conhecido como velocidade


de fabricação que representa o tempo necessário para a conclusão do serviço ou do produto,
dividido pelo tempo onde realmente foi adicionado valor. Por exemplo, o tempo necessário para se
concluir um dado produto (tempo de atravessamento) é de seis semanas, e o tempo de valor
adicionado é de 4 horas. A velocidade deste processo será:

Tempo de atravessamento do produto


Velocidade do processo =
Tempo de valor adicionado

6 semanas x 5 dias por semana x 8 horas dia


Velocidade do processo = = 60
4 horas

Um processo com velocidade igual a 60 significa que ele leva 60 vezes mais tempo do que o
realmente necessário para se concluir um produto.

O Tempo de Atravessamento do Produto pode ser analisado tanto sob a ótica de processos internos
(da primeira à última fase de produção), bem como em relação a todo o ciclo de pedido, ou seja,
desde a colocação do pedido até a entrega do produto/serviço ao cliente. O indicador Velocidade do
Processo reflete quantas vezes a mais de tempo é necessário para disponibilizar o produto/serviço.
Seu impacto esta relacionado a qualidade, gestão interna de suprimentos, estoques, (WIP – work in
process), gestão da MOD, manutenção, eficiência, satisfação do cliente, lucro, etc.

Qualidade:- A qualidade de um processo é medida através da taxa de defeito dos produtos


fabricados. Os defeitos incluem aqueles produtos identificados como “não conformes” tanto
internamente, (antes da entrega ao cliente) quanto externamente (reclamados pelos clientes). O
nível de defeito é um indicador que mede as perdas com qualidade de um processo. É definido
como:
Itens defeituosos
Nível de defeito =
Itens fabricados

Por exemplo, uma companhia fabricou 12.000 itens de um determinado produto e identificou após
análise que 240 destes itens possuíam algum tipo de defeito, logo o nível de defeito encontrado foi
de 2%, ou seja, o processo perdeu 2% da produção.

Produção efetiva:- A produção efetiva é determinada pela quantidade de produtos ou serviços


considerados como produtos em condições e com qualidade rigorosamente especificada disponível
para entrega ou para o mercado, subtraindo-se os efeitos como perdas com qualidade,
desempenho gerencial, ineficiência com operários, maquina, materiais, etc; ou seja, é a produção
líquida do período. É definida como sendo:-

Produção efetiva = Itens fabricados aprovados – perdas.


No exemplo anterior temos como produção efetiva a quantidade de 11.760 itens.

Eficiência do Processo:- É uma medida que demonstra em que porcentagem a capacidade total
do processo está sendo utilizada. É determinada por:

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Produção efetiva
Eficiência do processo =
Capacidade do processo

Por exemplo, uma companhia tem um processo em linha que monta bonecas de pano em 4 centros
de trabalhos (A; B; C e D) que produzem toda a boneca até a embalagem. A capacidade de cada
centro de trabalho isolado é mostrada no diagrama abaixo. Calcular:
A capacidade do processo; e (b) eficiência do processo.

A B C D Produção efetiva
24 30 22 40 18 bonecas

A capacidade do processo é determinada pelo elemento mais limitado em termos de volume na


linha e no processo, neste caso é o posto C com 22 unidades.

18
A eficiência do processo é EP = = 0,818, ou seja, 81,8%.
22

Determinação das Necessidades de equipamento:- A principal informação para a determinação


das necessidades de equipamentos ou postos de trabalhos é a produção efetiva, se conhecida à
produção efetiva, a quantidade ou volume de equipamentos exigidos para fornecer aquela produção
pode ser determinada agindo-se retroativamente para descontar as perdas com ineficiências do
sistema.

Por exemplo, um fornecedor de equipamentos para carros deseja instalar um número suficiente de
fornos de pintura para produzir 400 mil peças por ano. O forno produz uma peça a cada 2 minutos,
porém tem um defeito sistemático de produção que gera perdas de 6%. Quantos fornos serão
necessários se cada um tem uma disponibilidade de capacidade de 1800 horas por ano?

Produção efetiva 400.000


Capacidade exigida = = = 425.532 unid./ano
Eficiência do Processo 0,94

Convertendo estudo para unidades/hora, temos:

60 min/hora
Capacidade de 1 (um) forno = = 30 unid./forno/hora
2,0 min/forno/unidade

Produção de 1 (um) forno = 30unid./forno/hora x 1800horas/forno/ano = 54.000 unid./ano/forno.

Capacidade exigida 425.532


Número de fornos exigidos = = = 7,88 ou 8 fornos
Produção de 1 (um) forno 54.000

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Exercícios:-
1- Uma Siderúrgica está pensando em produzir mais de um determinado tipo de Aço ligado,
acrescentando 1 tonelada de capacidade em seus fornos. Cada lote de 1 tonelada de aço ligado
deve permanecer por 30 minutos no forno, (incluindo neste tempo a carga e a descarga do produto).
Entretanto, o forno é usado apenas em 80% do tempo, em virtude de limitações de energia em
outras partes do sistema. A produção exigida para o novo layout deve ser de 16 toneladas por turno
de 8 horas. A eficiência do processo é calculada em 50 por cento da capacidade do sistema. Desta
forma pede-se.
a) Determine o número exigido de fornos;
b) Calcule a porcentagem de tempo que os fornos ficarão ociosos.

2- Uma empresa de artigos fotográficos precisa determinar quantas câmaras escuras para
ampliação de fotos são necessárias para manter uma produção de 200 fotos boas por hora. A
montagem e exposição podem teoricamente ser feitas em 2 minutos por foto, porém os operadores
são em média apenas 90% eficientes e, além disso, 5 por cento das fotos precisam ser retocadas e
refeitas. As câmaras escuras também podem ser utilizadas para ampliações somente em 70% do
tempo. Com estes dados calcule:
a) Qual a capacidade exigida em fotos por hora;
b) Que produção média por hora pode ser esperada de cada câmara, levando em consideração o
fator “uso” e a “eficiência”;
c) Quantas câmaras ampliadoras são necessárias.

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2.4 Arranjo Físico


O arranjo físico também chamado de “layout” se refere à maneira ou modo como se dá a disposição
de equipamentos, máquinas, pessoas, estações de trabalho, box etc. num ambiente operacional,
seja ele um departamento, uma loja, uma fábrica, uma sala, uma repartição, um centro de trabalho
etc, de forma a atender as necessidades da demanda de trabalho, serviços ou produtos.
Planejar o arranjo físico de uma instalação significa tomar decisões sobre a forma como serão
dispostos, nesta instalação, os centros de trabalho que aí deverão permanecer e executar as
atividades. As decisões sobre arranjo físico não estão restritas apenas a novas instalações.
Problemas diversos, tais como ineficiência, acidentes de trabalho, melhoria no atendimento,
conduzem a revisões relativamente frequentes no arranjo de instalações já em operação.

Fatores determinantes no estudo de layout


Em todo o arranjo físico sempre existirá uma preocupação básica: tornar mais fácil e suave o
movimento do trabalho, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. Assim,
temos alguns fatores importantes que influenciam a administração da produção quando se fala de
arranjo físico:
 A disposição dos equipamentos afeta a capacidade da instalação e a produtividade das
operações: uma mudança adequada no arranjo físico pode aumentar a produção, usando os
mesmos recursos, simplesmente pela racionalização do fluxo de pessoas e / ou materiais;
 Mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro,
dependendo da área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações;
 As mudanças podem apresentar elevados custos e / ou dificuldades técnicas para futuras
reversões, isso pode ser uma viagem apenas de ida sem possibilidades de retorno;
 As mudanças podem causar interrupções indesejáveis nas operações, no fluxo de entradas,
nos estoques, nas saídas e como consequência no lucro da empresa;
 As mudanças podem trazer descontentamento para os funcionários que de certa forma
investem muito para as coisas continuarem como sempre foram mudanças no ambiente físico
pode diminuir a produção.

Decisão do Arranjo Físico

Slack 1999, p. 162

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Tipos Básicos de Arranjo Físico


Costuma-se agrupar os arranjos físicos em três grandes tipos puros, que seguem os três tipos ou
sistemas de produção conhecidos, destes sistemas puros podem existir sistemas híbridos, que
mesclam vários sistemas de acordo com a necessidade. Cada um desses tipos puros tem suas
próprias características e consequências no que diz respeito aos custos de equipamentos,
manuseio de materiais ou movimentação de clientes.

2.4.1 Arranjo físico por produto (linear)


Corresponde ao sistema de produção em linha ou contínuo, como as linhas de montagem e as
indústrias de processo. É usado quando se requer uma sequencia linear de operações para fabricar
um produto ou prestar um serviço. Cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte
especializada do processo, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado de forma a obter
uma determinada taxa de produção ou atendimento.

Representação gráfica do Arranjo físico por produto3

Suas características principais são:


 É bastante adequado a produtos com alto grau de padronização, com pouca ou nenhuma
diversificação, produzidos em grandes quantidades e forma contínua;
 Fluxo de materiais através do sistema de produção é totalmente previsível, possibilitando o
manuseio e transportes automáticos de material;
 Sistema pode se ajustar a diversas taxas de produção, embora trabalhar com pouca quantidade
seja inconveniente;
 Os investimentos em capital são elevados, devido à presença de equipamentos altamente
especializados e especialmente projetados para altos volumes;
 Altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão de obra e materiais
 Mão de obra pouco especializada, altamente treinada no posto de trabalho;
 Impossibilidade de mudanças repentinas, pois o processo é praticamente inflexível.

3DOBLAS, D. Arranjo físico e planejamento estratégico. Universidade Gama Filho. Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
< http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-estrategico >

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Vantagens do modelo de arranjo físico por produto


 Baixo custo unitário de produto devido ao grande volume de produção;
 Manuseio simplificado de materiais;
 Baixo custo com treinamento devido à rotina e a padronização e simplificação das operações;
 Alta produtividade, alta rotatividade de estoques;
 Identificação fácil e controle visual dos gargalos;
 Produção completamente ajustada e previsível.

Desvantagens do modelo de arranjo físico por produto


 Trabalho altamente repetitivo provocando facilmente doenças profissionais;
 Pela natureza do trabalho repetitivo, afetando a moral e a motivação dos funcionários;
 Sistema rígido e inflexível;
 Altos custos associados à queda de demanda ou com interrupção da produção;
 Pouca ou nenhuma flexibilidade quanto ao mix de produtos.

2.4.2 Arranjo físico por processo


Corresponde ao sistema de produção por lotes ou fluxo intermitente. É característico de muitas
indústrias e provavelmente da maioria das atividades de serviços, onde os centros de trabalho são
agrupados de acordo com a função que desempenham. Os materiais (ou pessoas no caso dos
serviços) se movem de um centro a outro de acordo com a necessidade. Hospitais, escolas,
armazéns, bancos, e muitas outras atividades são organizados por processo. Na indústria, este tipo
de arranjo físico indica que as máquinas de uma mesma função são agrupadas em departamentos
funcionais e o produto caminha até a máquina ou equipamento adequada à próxima operação.
Assim, o mesmo grupo de máquinas serve a produtos diferenciados.

Representação gráfica do arranjo físico pro processo (funcional)4

4 Idem

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Suas principais características são:


 Fácil adaptação a novos produtos ou serviços;
 Cada produto passa pelos centros de trabalhos necessários formando uma rede de fluxos. No
caso dos serviços, a movimentação é do cliente;
 As taxas de produção são relativamente baixas;
 Os equipamentos e as máquinas são normalmente do tipo genérico, ou seja, comercialmente
disponíveis sem necessidade de projeto específico;
 Equipamento muito flexível com grande grau de adaptação à maioria dos produtos;
 Os custos fixos são relativamente menores, mas os produtos possuem custos unitários bem
maiores.
 Custos de matéria-prima e mão de obra são relativamente maiores;
 Se comparado ao arranjo físico por produto, existe uma troca de entre a flexibilidade de um pelo
volume de produção do outro.

Vantagens do arranjo físico por processo


 Flexibilidade do sistema para adaptar-se a produtos e serviços variados;
 Equipamentos baratos conduzindo a custos fixos menores;
 Permite sistemas de incentivos individuais;
 Propicia um treinamento fácil, pois os centros de trabalhos são muito semelhantes e / ou
normalmente iguais;
 Mão de obra um pouco mais qualificada.

Desvantagens do arranjo físico por processo


 Programação e controle da produção bastante complexa;
 Elevados estoques de materiais em processo
 Diversidade de produtos provoca muitas exigências operacionais particulares, bloqueando a
eficiência do sistema;
 Manuseio de materiais tende a ser ineficiente;
 Volumes relativamente menores de produção;
 Custos unitários de produtos maiores em relação ao arranjo em linha.

2.4.3 Arranjo físico de posição fixa (posicional)


Também conhecido por arranjo Project shop é aquele em que o produto, ou seja, o material a ser
transformado, permanece estacionário em uma determinada posição e os recursos de
transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias.

Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto ou à natureza do trabalho não é
possível outra forma de arranjo. São dois os casos básicos em que o arranjo por posição fixa é
amplamente utilizado:

Quando a natureza do produto, como peso, dimensões e/ou forma impedem outra forma de
trabalho: projetos de grandes construções, como estradas, arranha-céus, pontes, usinas
hidroelétricas, construções em estaleiros, atividades agropecuárias, atividades de extrativismo;

Quando a movimentação do produto é inconveniente ou extremamente difícil. Este é o caso de


cirurgias, tratamento dentário, trabalhos artesanais como esculturas e pinturas, montagem de
equipamentos delicados ou perigosos etc.5

5 Idem

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No que se refere às vantagens e desvantagens fica claro também que tal abordagem vai depender
do contrato firmado. Vale salientar que tanto as vantagens como as desvantagens surgirão no
momento em que se elabora o orçamento para concorrência ou licitação.

Outros fatores bem interessantes são: produtos normalmente com preços elevados proporcionando
certa folgam de caixa, funcionários amplamente treinados que executam muitas tarefas promovendo
grande flexibilidade, e um corpo técnico altamente competente e muito envolvido com o trabalho e
que normalmente assumem a responsabilidade técnica pelo trabalho, grande responsabilidade e
risco na elaboração do orçamento que determinará o êxito das operações e o sucesso da empresa.

2.4.4 Arranjo físico de Tecnologia de Grupo (célula de manufatura)


Um layout de tecnologia de grupo (celular) aloca máquinas não similares em celular para trabalhar
em produtos que têm formas, pesos e exigências de processo similares. Eles são agora
amplamente utilizados nas empresas de manufatura de diversos produtos como “chip” de
computadores, montagens de partes de veículos, painéis etc.

O objetivo principal deste tipo de layout é manter a flexibilidade para poder executar uma ampla
gama de produtos no mesmo espaço com os mesmos equipamentos, ou seja, transformar as
vantagens e eficiência da produção de alto volume em um ambiente de volume médio ou baixo,
porém com flexibilidade.

Suas principais características são:


 Layout baseado em famílias de itens com trocas frequentes de tamanhos de lotes;
 Possui fluxo contínuo em sua movimentação, sendo que o fluxo é item a item;
 Não admite estoque intermediário, ou seja, sem rastro de sequencia de fluxo;
 Mantêm máquinas diferentes do tipo flexível como CNC, robôs para manuseio de peças;
 Quando necessário, mantêm “buffers” finitos com pouquíssimas unidades;

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 Apresentam mini trabalho no processo.

Representação gráfica da manufatura celular6

Vantagens da manufatura celular


 Tempo de processo total reduzido;
 Reduz drasticamente a movimentação de materiais;
 Aumenta o espaço produtivo promovendo otimização do espaço;
 Organiza o fluxo de produção, reduz o lead-time da família de itens;
 Facilita a redução de setups e reduz custo de ferramental;
 Mantêm a equipe de funcionários flexível nos postos de trabalho produzindo melhor
aproveitamento total;
 Melhora o relacionamento, pois as metas devem ser aparentes e possíveis;
 Os problemas são revelados continuamente e mais rapidamente solucionados;
 Aumenta o nível de qualidade, propiciando menores perdas;
 Minimizam as variações de processo em toda a família de peças;
 Força a empresa a manter um plano de treinamento;
 Pode ser aplicável em quase todos os tipos de fábricas;
 Composta de máquinas normalmente pequenas;
 Linhas em formas de “U” ou “C” o que facilita a geração de duplicatas de equipamentos;
 Máquinas dispostas de forma a evitar transportadores ou esteiras.

Desvantagens da manufatura celular


 Reduz a flexibilidade;
 Reduz o tempo de utilização das máquinas e equipamentos;
 Exige maiores habilidades dos operadores;
 Requer investimento contínuo em treinamento cruzado;
 Requer investimentos contínuos em maior número de equipamentos;
 Exige trabalhadores envolvidos e multifuncionais;

6 Idem

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 Exige metodologia de estudos para formação das famílias de itens, conjuntos de peças, planos
de produção e processo de manufatura, número de equipamentos etc;
 Perda de capacidade produtiva com menores volumes de produção;
 Maior possibilidade de geração de gargalos;
 Quando interrompido o fluxo produtivo não há estoques para regular a demanda;
 Exige manutenção preventiva máxima e ativa para evitar novos gargalos.

2.5 Decisão sobre adoção do arranjo físico


A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação, passa pela análise da
relação volume – variedade. A movimentação dos materiais, informações ou clientes ao longo do
processo depende diretamente do tipo de arranjo físico selecionado. Operações com baixo volume
e alta variedade não tem no fluxo dos recursos a serem transformados o real foco da atenção, mas
sim no fluxo dos equipamentos e pessoal produtivo.

Em contra partida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de produtos, precisam
ser bem estudadas de forma a garantir o melhor fluxo possível aos recursos a serem transformados
– materiais, informações ou clientes. Assim sendo, fazer uma inter-relação entre a ideia de variação
do volume e variedade, comparados aos diferentes tipos de arranjo físico, auxilia no momento de se
tomar a decisão sobre o melhor arranjo a implantar.

A figura abaixo mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de arranjo físico
em função da relação volume – variedade. Deve-se observar que, da mesma forma que aconteceu
quando da seleção do tipo de processo produtivo, aqui também existem áreas comuns, onde a
aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que somente volume -
variedade de produção.

Disponível: Material online – Unip.

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3- O PLANEJAMENTO E CONTROLE7

O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer as
exigências dos consumidores. O planejamento e controle preocupam-se com a operação desses
recursos no nível diário, fornecendo bens e serviços, atendendo as necessidades dos
consumidores.

Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que qualquer
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes
variáveis. Isto torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras.

As que não permitem previsão são particularmente difíceis de planejar, enquanto as que têm alto
grau de contato com os consumidores são mais difíceis de controlar devido ao imediatismo das
operações e a variabilidade impostas pelos consumidores. Contudo, os diferentes aspectos do
planejamento e controle podem ser vistos como a representação da conciliação entre suprimento e
demanda.

A atividade de planejamento e controle tem por objetivo garantir que os processos da produção
ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos
consumidores. Proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades
dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas.

Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características
gerais:
 Um plano é uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento
no futuro. Porém não garante que o mesmo irá acontecer, sendo somente uma declaração de
intenção.
 Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro.
 Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como
esperado:
 Os consumidores mudam de ideia;
 Os fornecedores nem sempre entregam na hora;
 Maquinas quebram;
 Funcionários faltam por doença.

Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas
operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano
estabeleceu, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo:
 Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer
 Controle = conjunto de ações que visam o direcionamento do plano, monitorando o que
realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.

Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A
figura abaixo mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e
longo prazo.

7 WILMERS, R.A.M. MÓDULO 7 - FASCÍCULO 7 – AOP – UNIP - online

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3.1 Natureza do suprimento e demanda


Se planejamento e controle e o processo de conciliar demanda e suprimento, a natureza das
decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependera tanto da natureza
da demanda como da natureza do suprimento na operação. Tanto o suprimento como a demanda
pode conter certa dose de incerteza, geradas por características próprias de cada processo.

Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em


transformação. A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. A compreensão da
incerteza no suprimento deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do
suprimento. A proteção para tal incerteza denomina-se estoque ou reserva de contingente.

As incertezas no lado da demanda são também importantes de analisar. Alguma operação tem
demanda bastante previsível, como por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os
materiais necessários é bastante previsível em longo prazo.

Em outras operações a demanda e imprevisível mesmo em curto prazo, como o exemplo de


quiosques de sorvetes em shopping centers, que tem uma demanda independente de suas ações
mercadológicas em geral. A única forma de proteger os processos contra tal variação de demanda

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também usa o recurso dos estoques, que auxiliara na proteção contra aumentos inesperados de
consumo. Temos assim a definição de dois grupos distintos de demanda:

Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da linha de
produção, o mesmo apresenta cinco pneus e um manual de instrução. Assim, a demanda de pneus
e de manuais de instrução e absolutamente dependente da demanda de automóveis fabricados pela
montadora – mais carros significam mais pneus e mais manuais. Tipicamente pode ser previsível,
devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.

Demanda independente: Com as mudanças climáticas dos últimos anos, o mundo passa
catástrofes climáticas constantes. Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos perdidos
de embalagens e de carrocerias de caminhões “aparecem” dentro das poças de água, provocando
uma maior incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de pneus adquirem pneus dos
fabricantes, baseando-se em um histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos
são mantidos em estoque até que apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o
número de pneus vendido; assim, a demanda de pneus em uma rede é totalmente imprevisível,
devendo ser calculada com base em históricos de consumo e assumindo riscos de ficar com muito
ou pouco estoque.

A resposta para as condições de demanda depende da forma de se escolher como agir. Em cada
caso deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P.
Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido ate receber o
produto ou serviço.
Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço.

3.2 Atividades de planejamento e controle


O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de
volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e tempo, quatro atividades justapostas são
desempenhadas: carregamento, sequenciamento, programação e controle.

Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho, levando em conta o


tempo real de operação (que desconta do máximo tempo disponível os períodos não trabalhados,

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as trocas de preparação e os tempos de máquina parada para manutenção, por exemplo). Para
efeito de carregamento pode-se considerar duas abordagens:

Carregamento finito, que aloca trabalho para um centro de produção ate um limite pré-
estabelecido. É um método importante para operações em que e possível limitar a carga
(consultório médico), ou onde é necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o
custo da limitação da carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma Ferrari).

Carregamento infinito, onde não se limita a aceitação do trabalho, mas procura-se corresponder a
ele. Torna-se relevante para operações nas quais não e possível limitar o carregamento (pronto
socorro de emergências em um hospital de clinicas), ou onde não e necessário limitar o
carregamento (quiosques de fastfood), ou quando o custo de limitação do carregamento e proibitivo
(um banco de varejo não pode recusar clientes, mesmo estando com certa quantidade de pessoas
dentro).

Sequenciamento: Na chegada de trabalho, decisões devem ser tomadas, definindo a ordem em


que as tarefas serão executadas, que e o sequenciamento da produção. Tal sequenciamento
depende de um conjunto de regras predefinidas, algumas delas complexas:

 Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais pode determinar a
prioridade do trabalho (pode-se escurecer um tecido claro, mas não é possível clarear um tecido
escuro).

 Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações permitem algumas vezes
que consumidores importantes, ou temporariamente ofendidos, sejam “processados” antes dos
demais. Deve-se observar que tal procedimento pode baixar a média de desempenho da
operação, se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores
importantes, podendo erodir o nível de qualidade e de produtividade da operação, fazendo-a
menos eficiente.

 Last In First Out (LIFO) = Último a Entrar, Primeiro a Sair, que acaba se tornando um método
de sequenciamento usualmente escolhido por razões práticas (descarga de um elevador, por
exemplo). Todavia sua abordagem não é equitativa: quem espera em uma fila não ficará nada
satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua frente. A sequencia não é
determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo, não sendo esses objetivos de
desempenho bem servidos por esse método.

 First In First Out (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair, regra de sequenciamento simples
de utilizar, que permite, em operações de alto contato com o consumidor, mostrar uma forma
justa de sequenciamento, ou que permite garantir que produtos estocados há mais tempo sejam
consumidos primeiro. Aspectos como rapidez e confiabilidade de entrega podem não apresentar
níveis altos de desempenho, assim como é difícil ser flexível em um sistema onde a priorização
é visível aos consumidores.

 Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro, que significa sequenciar
os trabalhos mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de ocupar os centros de
trabalho dentro da operação por longos períodos. Todavia essa regra não leva em conta a
rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo em certos instantes até ser contra tais
objetivos.

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Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro, tendo em conta que muitas
operações, em certo momento, tornam-se limitadas por disponibilidade de caixa. Ajustando-se o
sequenciamento de forma a fazer trabalhos mais curtos na frente, torna possível faturar tais
trabalhos e seus pagamentos recebidos mais rapidamente, facilitando o fluxo de caixa.

Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das regras de
sequenciamento, mas os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo destacam-se dos demais em
termos de importância, visto que o que se busca é:
 Atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);
 Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como tempo de fluxo (rapidez);
 Minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo);
 Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo).

Ao determinar a sequencia em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações exigem a


construção de um cronograma detalhado, que mostrem quando os trabalhos devem começar e
terminar – isso é um programa.

Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares em ambientes como
o do transporte coletivo nas cidades, que considera horários de partida e de chegada, assim como o
aumento da oferta nos horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento é
necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor.

Operações onde a chegada do consumidor acontece de forma não planejada, não podem ser
programadas em curto prazo, respondendo somente quando a demanda aparece. Programar é a
mais complexa das atividades que aparece no gerenciamento da produção:
 Os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao mesmo tempo.
 As máquinas têm diferentes capacidades e capacitação.
 O pessoal tem diferentes habilidades.
 O número de programas possíveis cresce em função do crescente

Imaginando-se uma situação real, com 100 diferentes processos e 30 máquinas, onde cada
processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma tarefa de programação extremamente
complicada. Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver certo número de
processos (rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido.

Na prática, muitas das alternativas calculadas levando em conta o número de processos (n) e o
número de máquinas (m) – (n!).m – não são aplicáveis, sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda
sobrarão muitas alternativas válidas em cada caso. Nunca um processo de programação pode ser
estático, considerado válido por um período longo. A atividade de programar uma produção deve
ser repetida com frequência, a fim de levar em conta mudanças no ambiente e no mix de produtos.

O método de programação pode ser feito de duas formas:


 A partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no sistema de controle, denominada
PROGRAMAÇÃO PARA FRENTE, ou

 A partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e conhecendo-se o tempo de
fabricação de cada componente, “caminha-se” para trás na escala de tempo, chegando-se ao
tempo mínimo no qual os trabalhos devem começar, permitindo atender ao prazo desejado.
Denomina-se PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS.

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Vantagem da programação para frente Vantagem da programação para trás


Alta utilização do pessoal: Custos mais baixos com os materiais:
Os trabalhadores sempre começam a trabalhar Os materiais não são usados até o momento em
para manter-se ocupados. que tenham de ser, retardando agregar valos
até o último momento.
Flexível: Menos exposto a riscos no caso de mudança de
As folgas de tempo no sistema permitem que programação pelo consumidor, tendendo a focar
trabalhos inesperados sejam programados. a operação nas datas prometidas ao
consumidor.
Slack 1999; p. 247

Criando-se um plano para a operação, por meio de carregamento, sequenciamento e programação,


cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o plano esteja dentro do esperado. O
sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação, podendo ser realizada
controlando cada posto de trabalho, e ao finalizar a tarefa o resultado é enviado para a estação de
trabalho seguinte (denominado controle empurrado), ou aguardando que o posto de trabalho
seguinte solicite a confecção de determinada atividade (denominado controle puxado).

A importância do entendimento das programações empurrada e puxada é importante pelo fato de


que cada um tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados durantes às operações. Os
sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques em processo, uma vez que
são em geral aplicados em conjunto com operações Just In Time.

Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz sem nenhuma relação com
a estação seguinte, e torna-se inevitável à geração de estoque em processo. Veja a figura abaixo.

Diferença entre sistemas puxados e empurrados. Fonte: Correa e Correa (2004, p. 601).

O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figura acima auxilia no


entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e controle, mas não deixa de ser
uma simplificação. Um conjunto útil de questões a usar na avaliação do grau de dificuldade
associado com o controle de qualquer operação pode ser:
 Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação?

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 Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação?


 São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?
 As atividades das operações são muito repetitivas?

3.3 Planejamento Agregado


A grande maioria das empresas tem um mix de produção de produtos diferentes e que podem
chegar facilmente na casa das centenas. Assim, é muito difícil, ou quase impossível, efetuar uma
previsão de demanda para cada um desses produtos.

Deve-se definir uma metodologia de “AGREGAR” ou “AGRUPAR” a demanda desses vários


produtos em um único (ou em um número bem pequeno) que seja representativo do todo, com o
objetivo de balancear a produção com a demanda projeta para certo horizonte. A demanda prevista
para esse produto básico é denominada demanda agregada. O planejamento agregado visa
compatibilizar os recursos produtivos da empresa com a demanda agregada, no médio prazo, isto é,
com um horizonte de planejamento que pode variar de 5 a 12 meses, aproximadamente.

Nessa compatibilização, a empresa define uma estratégia de operações, que pode ser:
a) Adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda;
b) Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la;
c) Uma estratégia mista, isto é, atuar tanto nos recursos quanto na demanda.

Perfil da demanda
A primeira coisa a fazer na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o
horizonte de planejamento, representando-a graficamente. Considerando-se o exemplo a seguir
temos uma companhia que fabrica produtos manufaturados e apresenta a seguinte previsão de
vendas:
PERFIL DA DEMANDA
Mês Demanda Prevista (Unid/mês)
Janeiro 750
Fevereiro 650
Março 640
Abril 590
Maio 540
Junho 450
Julho 420
Agosto 530
Setembro 600
Outubro 790
Novembro 860
Dezembro 956

Verificamos que a média é de 648 unidades mês. Isso indica que, caos os recursos produtivos
fossem dimensionados para atender a demanda média do período de planejamento, ficaríamos com
falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., e dez.) e um excesso de recurso nos demais
meses. É claro que os dois casos são completamente indesejáveis. O planejamento agregado visa
harmonizar esta situação, procurando alternativas de menor custo para a empresa.
Graficamente temos o seguinte comportamento:

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Unidades

1.100

1.000

900

800

700 Média = 648

600

500

400

300

200

100

J F M A M J J A S O N D meses

Estratégia de Atuação
A fim de obter a harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda, ou em ambas, que é
uma estratégia mista muito usada.

1- Atuação na Oferta de Recurso:


 Admissão e demissão – Consistem em admitir ou demitir colaboradores dependendo das
necessidades de mão-de-obra. Quando a variação da demanda é muito acentuada, o custo de
manutenção da folha de salários se torna muito elevada, assim algumas empresas mantém um
contingente de mão-de-obra flutuante, ou seja, ACT (a caráter temporário) na busca de manter
um pulmão nesse recurso.
 Horas extras – Consiste em trabalhar horas extras a fim de compensar as necessidades
decorrentes do aumento da demanda. Nesse caso, os custos são bem maiores do que o
trabalho em horas normais.
 Subcontratações – Consiste em subcontratos com terceiros a fabricação das unidades que,
por falta de pessoal, certamente deixariam de ser produzidas. Os custos são de certa forma
maior, pois a subcontratada busca lucros.
 Estoque – Consiste em fazer com que os estoques absorvam as diferenças decorrentes da
variação da demanda. Esta é a prática mais usada, embora também leve a custos elevados e a
outros problemas financeiros decorrentes da existência de estoques.

2- Atuação na Demanda
 Preço de venda – Consiste em aumentar o preço de venda, com a conseqüente queda na
demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o preço de venda, com
o conseqüente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.
 Promoção – Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. S promoção gera
aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. Há o custo da promoção
implícito na decisão.

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 Atraso na entrega – Consiste em atrasar a entrega de pedidos, até quando haja disponibilidade
de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes e assumir os contratempos
futuros.

3- Atuação na demanda e na oferta dos recursos produtivos


É a denominada estratégia mista. Procura-se uma combinação dos dois casos anteriores, visando o
menor custo possível, sem deixar de atender os clientes.

Exemplo: -
A empresa KARI-OCA produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em conjunto 85%
do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal, estima as demandas agregadas dos
três produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos. A partir das informações abaixo e
da projeção da demanda agregada escolha o melhor plano de produção (menor custo) para o primeiro
semestre de 2012.

Mês Demanda Agregada (Unidade/mês) Dias úteis


Janeiro 1.100 21
Fevereiro 980 17
Março 1.200 20
Abril 1.200 20
Maio 1.080 19
Junho 940 20
Total 6.500

Custo de manutenção do estoque $ 0,50 / unidade/mês


Custo da subcontratação (diferença entre comprar de 3º e fabricar) $ 8,00 / unidade
Custo da mão de obra $ 5,00 / homem/hora
Custo da hora extra $ 6,50 / homem/hora
Tempo padrão 2,0 homem/hora a unidade
Custo do aumento da cadência $ 12,00/unidade
Custo de redução da cadência $ 16,00/unidade
A empresa trabalha em um turno 8 horas/dia
Força de trabalho (M.O.D.) 10 homens
Estoque inicial em Janeiro 200 unidades
Estoque final desejado em fim de junho 120 unidades

Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratégias de produção:-


Plano A – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 20% da
disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.

Plano B – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com as mesmas 120 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.

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Plano C – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.

Onde:
(NP)n = Necessidade de produção no período n
(P)n = Produção em unidades no período n
(D)n = Demanda no período n
N = Número de meses
(EI)n = Estoque inicial do período n
(EF)n = Estoque final do período n
(NP)n = (D)n + (EF)n – (EI)n
(P)n = (NP)n / N

SOLUÇÃO
Cálculo da capacidade produtiva:

Horas normais
Janeiro = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 21dias/mês = 840 Unidades
Fevereiro = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 17dias/mês = 680 Unidades
Março = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Abril = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Maio = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 19dias/mês = 760 Unidades
Junho = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Total = 4680 Unidades produzidas em 6 meses no período normal

Cálculo da necessidade de produção

NP = (demanda no período) + (EF) – (EI) = 6.500 + 120 – 200 = 6.420 unidades.

Assim, percebemos que a capacidade normal é insuficiente para a satisfação da produção.

Vejamos com horas extras:


Produção com horas extras = 4.680 x 1,20 = 5.616 unidades com horas extras.
Percebemos também que a produção normal mais horas extra ainda é insuficiente, pois ainda
faltam (6.420 – 5.616) 804 unidades que deverão ser subcontratadas para atender a necessidade.

Observe o quadro resumo:

Produção
Mês EI Normal Extra Subcontratado Total D EF
Jan. 200 840 60 _ 1.100 1.100 0
Fev. 0 680 136 164 980 980 0
Mar. 0 800 160 240 1.200 1.200 0
Abr. 0 800 160 240 1.200 1.200 0
Mai. 0 760 152 168 1.080 1.080 0
Jun. 0 800 160 100 1.060 940 120
4.680 828 912 6.620 6.500

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Cálculo dos custos de um plano é dado pela somatória de todos os custos envolvidos sendo:

CUSTO DO PLANO A = (custo da produção normal) + (custo da produção em hora extra) + (custo
da produção subcontratada) + (custo da manutenção do estoque) + (custo do (EI)) – custo do (EF*)
* sendo este último à quantidade estocado x Custo médio ponderado.

Desta forma temos que:

Custo de Manutenção dos Estoques:

(EI + EF)
CME = x $0,50 = $80,00
2

Custo em horas normais:


2 homens/hora /unidade x $5,00 homem/hora x 4.680 unidades = $46.800,00

Custo em horas extras:


2 homens/hora /unidade x $6,50 homem/hora x 828 unidades = $10.764,00

Custo do subcontrato:
$ 10,00(Fabricar normal) + $ 8,00(por comprar) = $18,00 x 912 unidades = $16.416,00

Custo do Estoque Inicial:


200 unidades x $10,00(Fabricar normal) = $2.000,00

Custo do estoque final:


$46.800 + $10.764 + $16. 416
CEF = = $11,52 a unidade,
4.680 + 828 + 912

Logo temos CEF = 120 x $ 11,52 = $1.382,40

Custo Total do Plano A = $46.800 + $10.764 + $16.416 + $80 + $2.000 - $1.382,40 = $74.677,60

Custo do Plano B
A capacidade produtiva normal é de 4.680 unidades. A estratégia pressupõe um estoque inicial
suficiente para suportar as flutuações de demanda e flutuação da produção no período, logo por
definição temos:
NP = D + EF – EI assim temos;  EI = D + EF – NP, logo EI = 6.500 + 120 – 4.680 =
EI = 1940 unidades de estoque inicial. Calculando o custo de manutenção destes estoques no
período temos:

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Mês EI P D EF Em Custo
Jan. 1.940 840 1.100 1.680 1.810 $905,00
Fev. 1.680 680 980 1.380 1.530 $765,00
Mar. 1.380 800 1.200 980 1.180 $590,00
Abr. 980 800 1.200 580 780 $390,00
Mai. 580 760 1.080 260 420 $210,00
Jun. 260 800 940 120 190 $ 95,00
Custo total da manutenção do estoque no período $2.955,00

Custo total do Plano B = (custo da produção normal) + (custo da manutenção do estoque) + (custo
do (EI)) – (custo do (EF)) =
Custo plano B= (4.680 x $10,00) + ($2.955,00) + (1.940 x $10,00) – (120 x $10,00) =
$46.800,00 + $2.995,00 + $19.400,00 - $1.200,00 = $67.955,00

Custo Total do plano C


O custo total do plano C será encontrado calculando-se as variações de aumento e redução de capacidade
contratando e demitindo funcionários, logo:

Capacidade Capacidade Variação


Mês Custo
Produtiva Necessária Aumento Redução
Jan. 840 1.100 – 200 60 _ $720,00
Fev. 900 980 80 _ $960,00
Mar. 980 1.200 220 _ $2.640,00
Abr. 1.200 1.200 _ _ $0
Mai. 1.200 1.080 _ 120 $1.920,00
Jun. 1.080 (940 + 120) _ 20 $320,00
6.420
Total do custo da variação de MOD. $6.560,00

Custo total do Plano C = Produção x $10,00 + custo da variação de MOD + custo de manutenção
do estoque + (custo do EF) – (custo de EI) =
(6.420 x $10,00) + $6.560,00 + $80,00 + (120 x $10,00) – (200 x $10,00) =
$64.200,00 + $6.560,00 + $80,00 + $1.200,00 - $ 2.000,00 = $ 70.040,00.

ASSIM TEMOS QUE O PLANO QUE OFERECE O MENOR CUSTO É O PLANO B.

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Exercício 1:
A imperial S/A deseja implantar um plano agregado de produção por um período de 5 meses (de
março a julho), dispondo dos seguintes dados:
Os custos de fabricação são os seguintes:
Horas normais = $25,00/ unidade
Horas Extras = $32,00/ unidade
Subcontratada = $38,00/ unidade

Os custos de manutenção do estoque podem ser estimados em $0,80/unidade/mês. Elabore os


planos alternativos A e B calculando seus respectivos custos, onde são conhecidos:

Capacidade produtiva máxima


Mês Demanda
Normal Extra Subcontratada
Mar. 800 700 50 150
Abr. 1.000 750 50 200
Mai. 750 800 50 130
Jun. 950 900 80 150
Jul. 900 1.000 150 200

Plano A: O estoque no início de março é de 100 unidades. Deseja-se chegar ao fim de cada mês
com o estoque final igual a zero.
Plano B: O estoque no início de março é de 100 unidades, e o estoque desejado no final de julho é
de 200 unidades.

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Exercício 2:
A empresa BabyBum S/A deseja implementar um planejamento agregado de produção por um
período de 6 meses (janeiro a junho). Dispondo dos seguintes dados:
Horas normais = $15,00/ unidade;
Horas extras = $19,00/ unidade;
Horas subcontratadas = $22,00/ unidade.
Custos de manutenção dos estoques estimados em $1,05/unidade/mês.

Capacidade Produtiva Máxima


Mês Demanda Normal Extra Subcontratada
Jan 1000 840 200
Fev 1100 840 200
Mar 950 800 100
Abr 1050 760 200
Mai 1100 900 150
Jun 1160 880 250

Elabore os planos alternativos A e B calculando seus respectivos custos onde são conhecidos:

PLANO A: O estoque no início de Janeiro é de 120 unidades mantendo o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 15% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. A empresa deseja manter
um estoque final de 50 unidades.

PLANO B: O estoque no início de Janeiro é de 80 unidades; manter o quadro funcional trabalhar em


hora extra até 20% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao final de
Junho com estoque de 40 unidades.

PLANO C: O estoque no início de Janeiro é de 110 unidades; manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 22,5% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao
final de Junho com estoque de 60 unidades.

Solução Pano A
PRODUÇÂO
Mês EI Normal Extra Subcontrada Total Demanda EF

Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun

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Solução Pano B
PRODUÇÂO
Mês EI Demanda EF
Normal Extra Subcontrada Total
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun

Solução Pano C
PRODUÇÂO
Mês EI Demanda EF
Normal Extra Subcontrada Total
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun

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EXERCÍCIOS DE PRODUÇÃO
1) Uma fábrica precisa comprar algumas máquinas laminadoras capazes de produzir 160.000
lâminas de chapas boas por ano. Elas farão parte de uma linha de processamento, e você sabe que
20 por cento da produção terá de ser rejeitada em virtude de defeitos. Qual a capacidade exigida do
sistema em peças por ano? Resposta 200.000 chapas por ano

2) Admita ainda que a laminação de uma chapa demore 90 segundos. A fábrica na qual as
máquinas serão instaladas funciona 2.000 horas por ano; entretanto as máquinas laminadoras são
usadas em apenas 50 por cento do tempo, e os funcionários são 90% eficientes. Neste cenários
responda: (a) Qual é a produção real de chapas por hora; (b) Qual a produção anual de chapas por
laminadora. (c) Quantas laminadoras serão necessárias para a produção em questão. Resposta (a)18
chapas/ hora; (b) 36.000 chapas/ano; (c) 5,55 ou seja 6 laminadoras

3) Uma fábrica têxtil, deseja adquirir um número suficientes de máquinas de estampagem para
produzir 30.000 camisetas boas por mês. Elas operam 200 horas por mês, porém as máquinas de
estampagem serão usadas para fabricar camisetas somente em 70 por cento do tempo e a
produção estraga 4 por cento da produção. Cada camiseta demora 1 minuto para ser estampada.
Descontando ajustes, limpeza e paradas inevitáveis, as máquinas tem 90% de eficiência. Quantas
máquinas de estampar são necessárias? Resposta 4,13 ou seja 5 máquinas

4) Uma fábrica de vidros precisa determinar quantas máquinas serão necessárias para produzir
9.000 copos perfeitos por hora. Entre a preparação da máquina e alimentação da mistura uma dúzia
de copos pode ser produzida em 20 segundos. As máquinas apresentam uma limitação devido à
sujeira criada no processo ocasionando uma utilização de 75% do tempo total. Os operadores por
sua vez apresentam uma eficiência de 95%, além do que 2,534% da produção se perde por motivos
de quebra de produtos durante a embalagem. Neste contexto calcule:- (a)Qual a capacidade exigida
do sistema de produção; (b)Qual a produção média por hora pode ser esperada, se considerarmos
a eficiência e o uso; (c)Quantas máquinas são necessárias para a produção desejada. Resposta (a) 9.234
copos/hora; (b) 1539 copos/hora (c) 6 máquinas

5) Uma empresa produtora de revista precisa determinar quantas máquinas de tipografia serão
necessárias para produzir 5.000.000 de exemplares para venda por mês. Deste total, 0,54% da é
rejeitada devido a problemas com enrosco de papel e falhas de tintas. Sabe-se que 100 revistas
podem ser produzidas em 30 segundos. As máquinas precisam parar 10% do tempo de produção
para lubrificação e limpeza e os funcionários são apenas 91,5% eficientes. A empresa trabalha em
turno de 8 horas. Assim calcule:- (a)Qual a capacidade exigida do sistema de produção; (b)Que a
produção média por hora pode ser esperada, se considerarmos a eficiência e o uso; (c)Quantas
máquinas são necessárias para a produção desejada; (d) Quanto é a utilização da capacidade.
Resposta (a) 5.027.147 revistas/mês; (b) 9.882 revistas/hora; (c) máquinas; (d) Utilização 99, 35%

6) Um fornecedor de equipamentos eletrônicos deseja instalar um número suficiente de máquinas


de injeção para produzir 1100 suportes bons por hora. A injetora produz um suporte bom a cada 12
segundos, porém a produção apresenta um defeito que gera perdas de 1,64%. As máquinas
necessitam de manutenções preventivas que consomem 15% do tempo disponível, além disso, a
empresa sabe que devido a faltas e motivação os funcionários são apenas 91% eficientes. Desta
forma, calcule:- (a)Qual a capacidade exigida do sistema de produção; (b)Que a produção média
por hora pode ser esperada, se considerarmos a eficiência e o uso; (c)Quantas máquinas são
necessárias para a produção desejada; (d) Quanto é a eficiência do processo. Resposta (a) 1118
suportes/hora; (b) 232 suportes/hora; (c) 5 máquinas; (d) eficiência de 96,38%
EXERCÍCIOS DE PLANEJAMENTO AGREGADO

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EXERCÍCIOS DE PLANEJAMENTO AGREGADO


1. A empresa Roket produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em conjunto
85% de seus negócios. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal, estimou-se as
demandas agregadas dos três produtos, que basicamente requerem os mesmos materiais
produtivos. A partir das informações a seguir e da projeção da demanda agregada escolha um plano
de produção para o primeiro semestre de 2003.

Mês Demanda Agregada (Unidade/mês) Dias úteis


Janeiro 11.500 19
Fevereiro 13.600 17
Março 15.400 21
Abril 11.200 20
Maio 10.100 22
Junho 13.200 20
Total 75.000

Custo de manutenção do estoque $ 3,63 / unidade/mês


Custo da subcontratação (diferença entre comprar de 3º e fabricar) $ 9,20 / unidade
Custo da mão de obra $ 7,10 / homem/hora
Custo da hora extra $ 8,90 / homem/hora
Tempo padrão 2,0 homem/hora a unidade
Custo do aumento da cadência $ 33,00/unidade
Custo de redução da cadência $ 44,00/unidade
A empresa trabalha em um turnos de 8horas 8 horas/dia
Força de trabalho (M.O.D.) 140 homens
Estoque inicial em Julho 2.200 unidades
Estoque final desejado em fim de Junho 1.500 unidades

Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratégias de produção:-


Plano 1A – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 15% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Considerar apenas estoques final e inicial pretendido (janeiro e junho respectivamente), ou seja,
com quantidades apenas nos meses citados.
Plano 1B – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com as mesmas 1.500 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.
Plano 1C – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.
Plano 1D – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.750 unidades, trabalhar em horas extras no total de 18%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 20% da capacidade normal.
Plano 1E – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 25% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 2.000 unidades.

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Plano 1F – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 5.750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1G – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.500 unidades, trabalhar em horas extras no total de 15%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 17% da capacidade normal.
Plano 1H – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 19% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 3.300 unidades.
Plano 1I – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 22,5% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Considerar apenas estoques final e inicial pretendido (janeiro e junho respectivamente), ou seja com
quantidades apenas nos meses citados.
Plano 1J – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com 4.500 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1K – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 3.750 unidades.
Plano 1L – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 2.750 unidades, trabalhar em horas extras no total de 30%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 20% da capacidade normal.
Plano 1M – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 10% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 4.000 unidades.
Plano 1N – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 2.750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1O – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 4.500 unidades, trabalhar em horas extras no total de 18%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 19% da capacidade normal.
Plano 1P – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 14% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 3.650 unidades.
Plano 1Q – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 20% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Considerar apenas estoques final e inicial pretendido (janeiro e junho respectivamente), ou seja com
quantidades apenas nos meses citados.
Plano 1R – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 7.500 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.

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Plano 1S – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 4.750 unidades.
Plano 1T – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 2.250 unidades.
Plano 1U – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 2.750 unidades.
Plano 1V – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 3.550 unidades.
Plano 1X – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 2.740 unidades, trabalhar em horas extras no total de 10%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 22% da capacidade normal.
Plano 1Y – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.330 unidades, trabalhar em horas extras no total de 12%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano 1W – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 4.150 unidades, trabalhar em horas extras no total de
16,5% da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano 1Z – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.000 unidades, trabalhar em horas extras no total de 13%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 15% da capacidade normal.

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2. A empresa SweetFlavor produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em
conjunto 85% do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal, estima a
demanda agregada dos três produtos, que basicamente requerem os mesmos processos
produtivos. A partir das informações a seguir e da projeção da demanda agregada escolha um plano
de produção para o segundo semestre de 2002.

Mês Demanda Agregada (Unidade/mês) Dias úteis


Julho 9.000 22
Agosto 8.350 20
Setembro 10.350 21
Outubro 9.250 21
Novembro 8.500 20
Dezembro 7.550 18
Total 53.000

Custo de manutenção do estoque $ 2,43 / unidade/mês


Custo da subcontratação (diferença entre comprar de 3º e fabricar) $ 10,00 / unidade
Custo da mão de obra $ 6,50 / homem/hora
Custo da hora extra $ 8,50 / homem/hora
Tempo padrão 3,0 homem/hora a unidade
Custo do aumento da cadência $ 22,00/unidade
Custo de redução da cadência $ 29,00/unidade
A empresa trabalha em dois turnos de 8horas 16 horas/dia
Força de trabalho (M.O.D.) 60 homens
Estoque inicial em Julho 1000 unidades
Estoque final desejado em fim de Dezembro 550 unidades

Analisar, quanto a seus custos, as seguintes estratégias de produção:-

Plano A – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 21% da
disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Plano B – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com as mesmas 550 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.
Plano C – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.
Plano D – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (Dezembro) com 2450 unidades, trabalhar em horas extras no total de 20% da capacidade
e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano E – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 28% da
disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para Dezembro é de 2000 unidades.
Plano F – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com as mesmas 2750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.

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3. A empresa CEREALKILLER S/A deseja implementar um planejamento agregado de produção por


um período de 6 meses (janeiro a junho). Dispondo dos seguintes dados:

Horas normais = $25,00/ unidade;


Horas extras = $29,00/ unidade;
Horas subcontratadas = $32,00/ unidade.
Custos de manutenção dos estoques estimados em $3,05/unidade/mês.

Capacidade Produtiva Máxima


Mês Demanda Normal Extra Subcontratada
Jan 3.500 2.840 400
Fev 3100 2.840 500
Mar 2.950 2.800 400
Abr 3.850 2.760 700
Mai 3.200 2.900 550
Jun 3.260 2.780 450

Elabore os planos alternativos A, B e C calculando seus respectivos custos onde são conhecidos:

PLANO A: O estoque no início de Janeiro é de 250 unidades, manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 15% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. A empresa deseja manter
um estoque final de 150 unidades.

PLANO B: O estoque no início de Janeiro é de 80 unidades; manter o quadro funcional trabalhar em


hora extra até 19% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao final de
Junho com estoque de 340 unidades.

PLANO C: O estoque no início de Janeiro é de 140 unidades; manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 24% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao final
de Junho com estoque de 260 unidades.

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REFERENCIAS

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BIRBIDGE, J. L. Planejamento e Controle da Produção. In __ Programação. São Paulo: Atlas,
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CHASE, R. B. Administração da Produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed.
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CORRÊA, H. L. Sistemas integrados de planejamento dos recursos de manufatura:
contribuição à análise de adequação e aplicação. Dissertação (Mestrado) Departamento de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica da USP. São Paulo: 1988.
DAVIS, M.M. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2001.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística. 4.ed. São
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