Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
PRODUTIVAS
05/08/2013
UNIP
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Agosto - 2013
UNIP Página 2
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
1. HISTÓRICO DA INDUSTRIALIZAÇÃO
Em 1785, Cartwright inventa o primeiro tear elétrico. A partir da aplicação deste invento na indústria,
a atual história política e social da Inglaterra teve seu desenvolvimento. Estes equipamentos foram
agrupados próximos as fontes de energia disponíveis – engenhos d’água – e os artesãos deixaram
de produzir seus trabalhos especializados em suas casas e foram trabalhar nestes “engenhos,” e é
esta junção harmoniosa de recursos que fornece a energia inicial para a industrialização do mundo.
Tão logo o sucesso deste processo demonstrou seu poder e riqueza, mais se evidenciava a
necessidade de se criar modelos para organizar o ambiente industrial, visando diminuírem-se os
esforços produtivos, melhorar a qualidade e aumentar a quantidade de produtos produzidos. Por
esse motivo, e partir deste instante, o mundo vem produzindo bens cada vez mais apurados
tecnicamente e com maior velocidade, tanto nos modelos de produtos, como no processo produtivo
propriamente dito.
Durante o século XIX observamos o crescimento e desenvolvimento das fábricas de produção, bem
como o início do ajustamento social do homem e deste novo fator em nossas vidas, que persiste até
hoje e continuará eternamente. Neste período ficou evidente o crescimento da produção e de suas
técnicas na busca do aumento de volumes; marca registrada do início da industrialização moderna,
impulsionada pela utilização intensiva de equipamentos nos meios de produção e pelos movimentos
de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, promovendo as transformações
urbanas e rurais, enfim, demarcando o começo de uma nova etapa na civilização.
Neste período também, ocorre um grande desenvolvimento na qualidade do ferro e do aço que,
juntamente com a aplicação dos conhecimentos e geração de energia motriz da máquina a vapor
deu origem a engenharia industrial, onde esta por sua vez, promove uma desenfreada corrida à
criação e desenvolvimento de outras máquinas, alavancando o processo de fabricação em todas as
frentes.
UNIP Página 3
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
produção de produtos manufaturados, que foram por décadas, trocados por alimentos, minerais e
matérias-primas em geral em condições extremamente vantajosas.
O ciclo de industrialização posterior se deu no final do Século XIX com a invenção do motor de
combustão interna levando ao desenvolvimento do motor dos veículos. Ainda no final do Século XIX
temos a noção da Administração Científica da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado
engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e de
métodos científicos à administração do trabalho nas fábricas. Sua filosofia de trabalho era que as
leis científicas podem estabelecer quanto um trabalhador pode produzir por dia, então a função do
administrador é descobrir essa quantidade executando cálculos matemáticos.
Os primeiros movimentos em direção aos métodos organizados de trabalho se deram com o modelo
produtivo de Henry Ford, a chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca
registrada dos Estados Unidos o símbolo de seu poderio industrial, que pode ser verificada em
1913, quando se iniciou a linha de montagem do automóvel Ford. Casualmente todos os carros
Ford modelo “T” eram pintados de preto, pois a tinta preta possuía um tempo de secagem menor.
No início, um trabalhador sozinho demorava aproximadamente 12 horas para montar um chassi,
após os estudos de Ford, onde cada trabalhador passa a fazer uma pequena parte específica do
trabalho, o tempo de montagem do chassi caiu para 93 minutos.
A escola das Relações Humanas deixou os cálculos de lado e passaram a se preocupar com outros
fatores, sendo a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos do trabalho e a
satisfação do trabalhador. Essa abordagem tem muito de várias escolas de pensamento, mas sua
grande contribuição está centrada nos experimentos executados por Elton Mayo e uma equipe de
pesquisadores de Harvard no início da década de 30. Os estudos de Hawthorne na Western Electric
Company, forneceram muitos resultados importantes na história da administração. Estes
experimentos consistiam em mudar as condições de trabalho (particularmente a iluminação) e medir
os efeitos causados na produtividade. Basicamente os pesquisadores perceberam que a iluminação
não interferia na produção. Como resultados, os pesquisadores concluíram que os trabalhadores
desempenhavam e reagiam diferentemente porque os pesquisadores estavam observando. Esta
reação é conhecida como efeito Hawthorne.
Os avanços posteriores, em particular após a Segunda Guerra Mundial quando os EUA se firmam
definitivamente como grande potência; fizeram com que grande parte dos estudiosos abordasse as
técnicas americanas de produção como definitivas. Desta forma, a Administração da Produção
ganhou um caráter de gerência industrial absolutamente preocupada com o controle. Aliado a um
ambiente de grande concorrência mundial e a visão exclusiva de controle da administração da
produção, outros setores ganharam bastante importância como Marketing e Finanças provocando
um esquecimento da área industrial. Tal fenômeno produziu durante a década de 1960 o
crescimento da área de serviços na economia americana que levaram pesquisadores e estudiosos a
escreverem textos especificamente sobre a administração da produção em oposição à engenharia
industrial e à pesquisa operacional.
UNIP Página 4
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Esse pensamento leva as empresas a adquirirem produtos e componentes não só no seu mercado
de atuação, mas em qualquer parte do mundo acirrando ainda mais a competição internacional. No
Brasil, por exemplo, muitas companhias montadoras mantêm fábricas em diversas localidades. Até
1998 a Argentina era um bom lugar para a fabricação de partes de veículos; a FIAT, FORD,
CITROЁM, MARCOPOLO e outras empresas mantinham suas plantas neste país com o intuito de
conseguir benefícios com impostos e outros ganhos proporcionados pela região, porém com a
turbulência gerada pela manutenção da paridade monetária a Argentina se torna não competitivo
promovendo a debandada das empresas para outras localidades.
UNIP Página 5
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Para MOREIRA (1998) a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades
orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço; neste sentido, a
palavra “produção” se aplica mais às atividades industriais, enquanto que a palavra “operações”
refere-se às atividades desenvolvidas nas empresas de serviços.
Para CHASE (2006) a administração de operações é o projeto, operação e melhoria dos sistemas
que criam e entregam os produtos e serviços primários da empresa.
Utilizando as definições acima podemos entender que dada uma determinada demanda de produtos
ou serviços, o trabalho é programado e controlado para produzir os bens ou serviços solicitados, no
controle sobre as atividades se dá ênfase na observação dos custos, qualidade, estoque, prazo etc.
Clientes Internos e
Externos
Processos e Operações
Insumos
Trabalhadores
Gerentes 1 13
Equipamentos Resultados
Instalações Produtos
5
Materiais Serviços
Serviços
Terrenos 2 4
Energia
Informações sobre o
desempenho
UNIP Página 6
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
outras áreas funcionais. As decisões tomadas na área de administração das operações afetam as
decisões das demais unidades organizacionais.
A função da produção faz parte de um conjunto de 3 funções centrais sendo:
Função Marketing: ligado à proposta de demanda (vendas) e na divulgação ao mercado sobre
os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados
pedidos por parte dos consumidores.
Função Finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros
da organização, pois será necessário o recurso financeiro para por em marcha o plano de
fabricação e pagamento de insumos.
Função Produção: que por meio do plano de produção e entrega dos produtos ou serviços
solicitados pelos pedidos colocará a empresa numa situação competitiva diante dos
concorrentes.
Dentre as demais funções da organização existem outras importantes que visam dar suporte a
produção e a organização como:
Função Recursos Humanos: que busca garantir o suprimento, treinamento, desenvolvimento
da mão de obra, bem como seu bem estar e demais recursos para o bom desempenho da
função.
Função Engenharia / Suporte Técnico: desenvolvimento de produtos, melhorias continuas,
aperfeiçoamentos, desenvolvimento de infraestrutura, compra de equipamentos, observação
para o futuro.
PROCESSO DE
OPERAÇÃO RECURSOS DE INPUT OUTPUT
TRANSFORMAÇÃO
Aeronave; Pilotos,
Movimentação de passageiros e Passageiros e cargas
Linha Aérea comissários, passageiros,
cargas ao redor do mundo. transportados.
carga, equipe de terra.
Bens ajustados às
Loja de Bens à venda; Vendedores; Exibição dos bens; orientação de
necessidades dos
Departamentos Caixas, Consumidores. vendedores; venda de bens.
consumidores
Gráficos; designers;
Gráfica Design; impressão; encadernação. Materiais impressos
impressoras, papel, tinta.
SLACK (1999; p. 33)
INPUT: Significa entrada de recursos transformados como: materiais, (aço, madeira, ferro,
minério, plástico), informações, (bancárias, bolsa de valores, contábil, PIB, censo) e
consumidores, (passageiros, pacientes, visitantes, clientes, público).
Para por em marcha o processo de transformação de outros inputs (recursos de transformação)
como: instalações, (prédios, máquinas, equipamentos, tecnologia) e funcionários (que mantém a
estrutura em funcionamento e planejam e programam a produção).
UNIP Página 7
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Processamento de informações:
Transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como por
exemplo, o trabalho dos contadores.
Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado.
Estocam ou armazenam informações: como as bibliotecas
Mudança de localização: como fazem as empresas de telecomunicação.
Processamento de consumidores:
Mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos.
“Estocar” ou acomodar: que é o serviço prestado pelos hotéis.
Mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou
aéreas.
Mudança do estado fisiológico: que é o trabalho realizado pelos hospitais.
Mudança do estado psicológico: que é conseguido pelos entretenimentos, por exemplo,
(música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos).
Tangibilidade: que pode ser tocado fisicamente, só se aplica aos bens; já que geralmente os
serviços são intangíveis como serviços de consultoria, consulta médica, atendimento de lojas.
Estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados por certo tempo. Só se aplicam aos
bens.
Transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo,
serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem).
Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre
são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (o
serviço fornecido na venda de um CD ocorreu no mesmo instante do consumo).
Contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos
consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é
direto (alto nível de contato).
Qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem,
resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral o
consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço,
mas também aspectos de como foi prestado.
UNIP Página 8
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
As diversas etapas do processo devem ser bastante balanceadas para que não haja diferenças na
velocidade do processo. Uma característica importante é que o produto deste tipo de produção
normalmente tem seu consumo garantido no ponto de venda, pois faz parte do dia-a-dia do
consumidor, normalmente é um produto necessário e sua utilização logicamente imprescindível na
vida das pessoas.
A produção em série tem mais chances de sobrevivência em momentos de crise, pois seus
produtos criam o hábito do uso e a comodidade, além de possuir um custo de fabricação baixo,
podendo ser analisado; discutido e atualizado através de investimentos, melhorando a
competitividade e produzindo maior permanência no mercado.
UNIP Página 9
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O sucesso de uma empresa que opera no modelo de produção seriada ou contínua depende de um
excelente planejamento detalhado que deve ser executado antes da produção iniciar um novo
modelo de produto e também da maneira como as atividades de suprimento, logística, melhorias
contínuas e acompanhamento de custos são organizados.
O primeiro fator diferenciador deste tipo de produção industrial é que o trabalho é colocado em
oferta, isto é, o produto é especificado e as empresas que se julgam aptas para executá-lo oferecem
uma proposta detalhada da produção. Nestes grandes projetos é sempre necessária uma grande
quantidade de planos, cronogramas e estudos detalhados a fim de apresentar os orçamentos, que
determinarão prazos de execuções, quantidade de dinheiro a ser gasta e planejamento de
desembolso. As propostas de fornecimento devem conter todas as informações necessárias para o
comprador decidir sobre a aquisição, além dos dados sobre lead-time, qualidade e custo.
Atendimento ao Contrato
Depois de concretizado o pedido, elabora-se um contrato, onde este será um detalhamento dos
planos preliminares que serviram como base para a execução da proposta. Assim podemos dividir
de forma simples que esta fase de trabalho deve estar preocupada com 3 conjuntos de informações:
Devemos providenciar uma lista completa de todos os materiais necessários para execução do
serviço;
É imprescindível uma relação completa mostrando a quantidade de trabalho necessária, divida
em número de horas para cada tipo de trabalho especializado a ser empregado para execução
do serviço;
Montagem de um cronograma, ou seja, um plano detalhado com a sequencia cronológica;
mostrando precisamente quando cada tipo de material deve ser posto a disposição e quando
cada especialista deverá ser colocado em serviço.
UNIP Página 10
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Quadro de operários altamente treinados e especializados, capazes de fabricar uma gama com
um extenso conjunto de diferentes partes;
Corpo técnico composto por engenheiros altamente competentes;
Demanda flutuante da mão de obra especializada no local de montagem do produto;
Engenheiros de campo com treinamento cruzado capazes de assumir os contratos sob os
aspectos de administração de prazos, custos, produção e mão de obra;
Tarefas com sequencias bastante longas, sem nenhuma repetibilidade;
Produtos normalmente com custo muito elevado;
Processos com ampla dificuldade de planejamento e controle.
A produção em lotes é método fabril que se aplica em muitas organizações que buscam o controle
de produtos colocados no mercado. Ela fica evidenciada quando uma limitada quantidade de um
tipo de produto é fabricada de uma só vez, normalmente, várias quantidades de produtos diferentes
podem ser produzidas simultaneamente na mesma planta.
Exemplos do método de produção em lotes ocorrem na indústria média onde câmbios de veículos,
motores e rodas são produzidos. Aplica-se também na indústria de tintas, plásticos e alimentos,
pode-se analisar igualmente para indústrias pequenas onde os subfornecedores se encarregam de
produzir lotes de componentes de acordo com as especificações de um fabricante maior.
UNIP Página 11
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Custo: Para competir no mundo globalizado a empresa deve apresentar um “valor” que os clientes
estejam dispostos a pagar para ter ser produto ou serviço. Apenas isso não se traduz em sucesso
para empresa. Ser um produtor de baixo custo ou um diferenciador não garante lucratividade,
porém quanto mais se reduz o custo de um produto ou serviço maior será à margem de lucro ou de
manobra no mercado.
Qualidade: temos duas abordagens: (1) um bom produto ou serviço tem origem no projeto, que se
refere ao conjunto de características que o produto ou serviço contem, sendo de grande importância
UNIP Página 12
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
estabelecer um nível de qualidade que o cliente esteja disposto a pagar. Produtos ou serviços
superelaborados ou subprojetados podem não atender de forma satisfatória os clientes. O
importante é a gestão da qualidade percebida. (2) a qualidade do processo é critica, pois esta
diretamente relacionada com a confiança do produto ou serviço. A proposta é produzir produtos e
serviços livres de defeitos, portanto é necessário especificações, planejamento, métodos e controles
para que a repetibilidade seja garantida.
Velocidade de entrega: A habilidade de uma empresa em entregar seu produto ou serviço mais
rapidamente que seus concorrentes pode ser um diferencial competitivo. Além de possuir um lead
time mais ajustado, essa habilidade resulta normalmente de uma melhor gestão de recursos e
informações internas o que além de reduzir custos com estocagem melhora a fluidez da informação
e melhora a entrada de caixa.
Confiabilidade: Entregar o que foi prometido e na data estipulada é no mínimo o que os clientes
esperam. As empresas precisam entender e valorizar essa dimensão não só no aspecto do produto
físico, mas também internamente quando se fala de cliente interno e fornecimento de informações.
Atualmente o setor de Planos de Saúde, telefonia celular, TV a cabo, tem enfrentado grandes
desafios. Diferentemente de outras empresas que já entenderam essa preocupação como as
indústrias automobilísticas e a Federal Express, sendo que essa ultima faz da confiabilidade na
entrega a pedra fundamental de sua estratégia.
Segundo Slack (1996) a estratégia de operações é o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de
longo prazo.
UNIP Página 13
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O que vai influenciar as decisões estratégicas advém das perspectivas do mercado (consumidores)
no que diz respeito a preço, prazo, diversidade de produtos de produtos, ou seja, os objetivos de
desempenho.
Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é a de
fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar” um pedido. Segundo Slack, esses
objetivos são os seguintes:
Os concorrentes também surgem como grande fator de influencia nas decisões estratégicas que
envolvem a produção. A rivalidade entre os concorrentes se utiliza de táticas como a competição
pelo preço, introdução de produtos e combates publicitários. A rivalidade pode se intensificar graças
à presença de novas oportunidades ou quando uma empresa é desafiada pelo concorrente. A
rivalidade se intensifica quando: (1) existe escassez de produtos ou falta destes nos canais de
distribuição; (2) se encontram mais ou menos em igualdade de condições em termos de tamanho e
poder no que se refere à competição; (3) o crescimento do setor é lento dando origem a lutas pela
participação no mercado entre concorrentes com vontades expansionistas; (4) A ausência de
diferenciação ou de custos reduzidos de mudança que retenham os compradores; (5) os custos
fixos de uma determinada empresa são elevados e ela tenta maximizar sua capacidade de
produção gerando um excesso de produtos para todo o setor; (6) desequilíbrios entre a oferta e a
demanda e aumentos substanciais na capacidade do setor obrigam a redução de preços; (7) As
UNIP Página 14
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O ciclo de vida de um produto apresenta os diferentes desafios enfrentados pela empresa tanto na
venda como na produção do produto ou serviço. A forma de apresentação deste ciclo se desenha
em função da variação do volume de vendas ao longo dos estágios do ciclo de vida.
Volume de vendas
Estas estão agrupadas em categorias para facilitar a sua análise abrangente e sistêmica com a
consequente seleção das decisões mais apropriadas. Vale salientar também que as categorias de
decisões podem ser agrupadas, conforme a sua natureza, em dois grandes grupos: (1) estruturais,
que se caracterizam por serem decisões onerosas, de longo prazo e de difícil reversão que
influenciam principalmente as atividades de projeto; (2) infraestruturais, que têm a característica de
serem decisões menos onerosas, de mais curto prazo e de mais fácil desmobilização1; influenciam
as atividades de planejamento, controle e melhoria.
UNIP Página 15
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Uma das principais forças que promovem muitas empresas para o sucesso é o lançamento de
novos produtos e a velocidade com que estes atingem o mercado. A área de gestão da produção e
operações normalmente não é a principal responsável pela introdução e lançamento de produtos,
mas é uma das mais afetadas por esse movimento. A responsabilidade da área de produção se
encontra na preparação destes novos produtos, criando e avaliando métodos de trabalho, definindo
especificações de equipamentos, identificando e selecionando roteiros de operações, treinando
funcionários, participando do processo desenvolvimento do processo de qualidade, indicando
pontos de estrangulamento da produção, etc.
Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item
componente, motor, geladeira, TV, veículo.
Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção
ou à distribuição, serviços hospitalares, aéreos, bancários.
Um resultado, como resultados finais ou documentos, Teses, dissertações.
Um sistema, como o sistema de trens, metros, rodovia, supermercados.
A tabela abaixo apresenta como cada objetivo de desempenho pode ser afetado pelo projeto.
UNIP Página 16
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Projeto Final
O objetivo de manter estes critérios como filtro é de poder combiná-los como uma forma de
avaliação quantitativa da ideia de um novo produto, normalmente, grande parte das ideias são
rejeitadas nesta fase, por não atender a um ou mais critérios. Em estudos realizados nos últimos
anos de cada 60 ideias apenas 1 (uma) acaba se transformando em um sucesso empresarial. Desta
forma podemos ter a certeza que, muitas companhias enfrentam problemas e grandes fracassos por
usar a velha e ultrapassada forma de “correr atrás do prejuízo” ou da tecnologia de “sair fazendo”,
de “qualquer maneira a qualquer custo”; deixando – mais do que evidente – que posturas assim não
funcionam mais.
UNIP Página 17
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Especificamente, quando desta análise, três fatores são levados em consideração para o projeto
inicial:
Detalhes funcionais do produto: incluindo a parte física (peso, tamanho, aparência) detalhes
de segurança, qualidade e necessidades de manutenção. Tanto os materiais usados como o
processo de fabricação têm influencia na qualidade e confiabilidade.
Necessidades técnicas: incluindo a seleção de materiais, peças, bem como o método de
manufatura. As necessidades técnicas são basicamente uma função daquilo que se pretende
com os detalhes funcionais. È necessário haver uma harmonia no conjunto de competências
essenciais para um desempenho técnico.
Considerações de ordem econômica: na busca da manutenção de um preço competitivo no
mercado, devem-se evitar quaisquer custos supérfluos, que não contribua para o desempenho
previsto no produto.
A técnica usada nessa área recebe o nome de “análise de valor”, que pode ser aplicada tanto para
novos produtos como para produtos já existentes. Ela consiste na análise de cada componente e
sua função no que se refere à necessidade e a opção de fabricação (matéria-prima, processo, e
equipamento). É avaliado também nesta técnica custo / desempenho.
Análise econômica
Neste ponto, concomitantemente ao projeto inicial, deve-se obter uma estimativa da demanda e do
seu crescimento em potencial. Para uma análise mais detalhada (visto que já foi feita uma avaliação
com relação aos critérios de desenvolvimento) estimativa de custo (fixos e variáveis) são de grande
importância para o cálculo do ponto de equilíbrio. Esses cálculos podem trazer para a empresa a
visão de quando será conseguido o retorno, qual será a demanda futura e quanto será o lucro que
se espera da atividade e assim temos os ingredientes necessários para decidir sobre a continuidade
ou não do projeto.
Testes do protótipo
O protótipo serve para testar o produto sob condições reais de operação, levando em consideração
o desempenho técnico e o desempenho de mercado. O principal objetivo nesta fase é identificar
problemas em potencial que poderão surgir e resolvê-los antes da produção em escala normal. Um
objetivo secundário pode ser observado quando o protótipo é usado para testar a aderência do
produto ao seu processo de fabricação.
Projeto final
Cumpridas as etapas acima descritas, são elaborados os desenhos e especificações finais
detalhadas para o produto, incorporando as eventuais mudanças devidas aos testes de protótipos.
Dependendo da complexidade do produto um novo protótipo é exigido para verificar se as
alterações e correções executadas surtiram o resultado esperado. Caso esteja aprovado o protótipo
em todas as suas características, o produto está pronto para o início da produção em escala
comercial.
UNIP Página 18
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O fluxo de trabalho é uma função do tipo de layout (processo ou produto) tanto projetado para
atividades intermitentes como para contínuas. Nos sistemas intermitentes os esforços de
planejamento concentram-se na capacidade de equipamentos individuais e no equilíbrio entre
máquinas e funcionários, enquanto nos sistemas contínuos, a preocupação é com a capacidade da
linha e com o balanceamento da linha de montagem. Uma análise dos métodos mais utilizados por
várias empresas no ramo de fastfoods para o preparo e a entrega de hambúrgueres pode
esclarecer os problemas com os quais os gerentes devem defrontar-se na escolha de um
determinado processo em detrimento do outro.
A Burger King, ao contrário, prepara seus hambúrgueres em uma grelha com uma esteira contínua,
a qual é altamente especializada. Utilizando este método, o cozimento coloca os hambúrgueres em
uma ponta da esteira móvel, a qual está envolta em uma grelha na qual o hambúrguer é assado
tanto na parte superior como inferior. Noventa segundos depois, os hambúrgueres alcançam a outra
extremidade da esteira assados no grau desejado. Os pães são tostados no mesmo equipamento.
Após o preparo os hambúrgueres da Burger King são colocados nos pães e armazenados em uma
cabina de vapor. Este estoque em processo WIP – (Work in process) é então utilizado para
reabastecer itens acabados, também é utilizado como ponto inicial para montagem de
hambúrgueres para atender ás necessidades individuais dos clientes. Este estoque em processo
permite a Burger King personalizar seus lanches em período de tempo relativamente curto,
enquanto reduz seu estoque de produto acabado. O ponto forte deste processo é o atendimento
rápido daquelas pessoas que querem um lanche “à sua maneira”.
As lojas da rede Wendy adotaram uma abordagem diferente. Seus hambúrgueres são assados em
uma grelha e aguardam pelos pedidos dos clientes. Uma vez realizado o pedido, a carne do
hambúrguer é retirada da grelha e inserida no pão com os ingredientes necessários específicos
solicitados, sendo este procedimento acompanhado pelos olhares esfomeados dos clientes. A
observação deste processo pelo cliente denota um atendimento mais personalizado e de maior
qualidade se comparado aos outros dois procedimentos. Como se observa, “cada um dos
processos anteriores possui pontos fortes e fracos, e mesmo assim as três redes de fast food
obtiveram sucesso em reconhecimento de suas forças e dos seus esforços promocionais para atrair
aqueles segmentos de mercado que valorizam suas características particulares do processo”2
2
DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman Editora 2001, p. 121.
UNIP Página 19
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
(A) Padrão
Estoque
Preparo do Montagem Cliente realiza o
de
hambúrguer pedido
Matéria
Prima
Este esquema de fluxo exemplifica de forma geral como os processos de fabricação de lanches
deveriam ser levando-se em consideração as fases simples do processo e o ciclo de pedidos dos
(B) McDonald
Estoque de
Estoque Produtos
Preparo do Montagem Cliente realiza o
de Matéria Acabados
hambúrguer pedido
Prima
Estoque de
Montagem produto
acabado
Padrão
Estoque de Estoque
Matéria Preparo do em Padrão ou
Prima hambúrguer personalizado Cliente realiza o
Processo
pedido
Personalizado
Montagem
UNIP Página 20
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
(D) Wendy`s
Estoque Estoque
em Preparo do Cliente realiza o
de Montagem
Processo hambúrguer pedido
Matéria
Prima
O projeto do processo deve se adequar ao local, e este por sua vez deve estar de acordo com o
fluxo de atividades. Na busca da harmonização dos recursos e na expectativa de atendimento do
volume o projeto de processo possuirá características exclusivas conforme as variáveis já citadas. O
controle e gerenciamento deste projeto se dão por meio do acompanhamento de indicadores que
visam mensurar os parâmetros cruciais da empresa. Alguns indicadores conforme já verificado
anteriormente são:-
Capacidade máxima:- É o potencial máximo de saída que pode ser alcançado quando todos os
recursos produtivos estão sendo utilizados. Precisamos deixar claro também que a utilização
máxima da capacidade leva a alta dos custos como, por exemplo, maiores gastos com energia,
pagamento de horas extras, maiores quebras de máquinas, maior fadiga dos funcionários, maior
número de produtos defeituosos, logo poderá produzir menor produtividade. O grau de utilização da
capacidade é definido por:
Produção Real
Utilização da Capacidade =
Capacidade projetada instalada
Por exemplo, se uma determinada planta de montagem possui a capacidade instalada de 4000
motores montados por semana (sua capacidade máxima de produção) e está produzindo apenas
3000 por semana então sua utilização da capacidade é igual a 75%.
UNIP Página 21
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Um processo com velocidade igual a 60 significa que ele leva 60 vezes mais tempo do que o
realmente necessário para se concluir um produto.
O Tempo de Atravessamento do Produto pode ser analisado tanto sob a ótica de processos internos
(da primeira à última fase de produção), bem como em relação a todo o ciclo de pedido, ou seja,
desde a colocação do pedido até a entrega do produto/serviço ao cliente. O indicador Velocidade do
Processo reflete quantas vezes a mais de tempo é necessário para disponibilizar o produto/serviço.
Seu impacto esta relacionado a qualidade, gestão interna de suprimentos, estoques, (WIP – work in
process), gestão da MOD, manutenção, eficiência, satisfação do cliente, lucro, etc.
Por exemplo, uma companhia fabricou 12.000 itens de um determinado produto e identificou após
análise que 240 destes itens possuíam algum tipo de defeito, logo o nível de defeito encontrado foi
de 2%, ou seja, o processo perdeu 2% da produção.
Eficiência do Processo:- É uma medida que demonstra em que porcentagem a capacidade total
do processo está sendo utilizada. É determinada por:
UNIP Página 22
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Produção efetiva
Eficiência do processo =
Capacidade do processo
Por exemplo, uma companhia tem um processo em linha que monta bonecas de pano em 4 centros
de trabalhos (A; B; C e D) que produzem toda a boneca até a embalagem. A capacidade de cada
centro de trabalho isolado é mostrada no diagrama abaixo. Calcular:
A capacidade do processo; e (b) eficiência do processo.
A B C D Produção efetiva
24 30 22 40 18 bonecas
18
A eficiência do processo é EP = = 0,818, ou seja, 81,8%.
22
Por exemplo, um fornecedor de equipamentos para carros deseja instalar um número suficiente de
fornos de pintura para produzir 400 mil peças por ano. O forno produz uma peça a cada 2 minutos,
porém tem um defeito sistemático de produção que gera perdas de 6%. Quantos fornos serão
necessários se cada um tem uma disponibilidade de capacidade de 1800 horas por ano?
60 min/hora
Capacidade de 1 (um) forno = = 30 unid./forno/hora
2,0 min/forno/unidade
UNIP Página 23
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Exercícios:-
1- Uma Siderúrgica está pensando em produzir mais de um determinado tipo de Aço ligado,
acrescentando 1 tonelada de capacidade em seus fornos. Cada lote de 1 tonelada de aço ligado
deve permanecer por 30 minutos no forno, (incluindo neste tempo a carga e a descarga do produto).
Entretanto, o forno é usado apenas em 80% do tempo, em virtude de limitações de energia em
outras partes do sistema. A produção exigida para o novo layout deve ser de 16 toneladas por turno
de 8 horas. A eficiência do processo é calculada em 50 por cento da capacidade do sistema. Desta
forma pede-se.
a) Determine o número exigido de fornos;
b) Calcule a porcentagem de tempo que os fornos ficarão ociosos.
2- Uma empresa de artigos fotográficos precisa determinar quantas câmaras escuras para
ampliação de fotos são necessárias para manter uma produção de 200 fotos boas por hora. A
montagem e exposição podem teoricamente ser feitas em 2 minutos por foto, porém os operadores
são em média apenas 90% eficientes e, além disso, 5 por cento das fotos precisam ser retocadas e
refeitas. As câmaras escuras também podem ser utilizadas para ampliações somente em 70% do
tempo. Com estes dados calcule:
a) Qual a capacidade exigida em fotos por hora;
b) Que produção média por hora pode ser esperada de cada câmara, levando em consideração o
fator “uso” e a “eficiência”;
c) Quantas câmaras ampliadoras são necessárias.
UNIP Página 24
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
UNIP Página 25
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
3DOBLAS, D. Arranjo físico e planejamento estratégico. Universidade Gama Filho. Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
< http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA820AC/arranjo-fisico-planejamento-estrategico >
UNIP Página 26
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
4 Idem
UNIP Página 27
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Este arranjo é utilizado quando, devido ao porte do produto ou à natureza do trabalho não é
possível outra forma de arranjo. São dois os casos básicos em que o arranjo por posição fixa é
amplamente utilizado:
Quando a natureza do produto, como peso, dimensões e/ou forma impedem outra forma de
trabalho: projetos de grandes construções, como estradas, arranha-céus, pontes, usinas
hidroelétricas, construções em estaleiros, atividades agropecuárias, atividades de extrativismo;
5 Idem
UNIP Página 28
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
No que se refere às vantagens e desvantagens fica claro também que tal abordagem vai depender
do contrato firmado. Vale salientar que tanto as vantagens como as desvantagens surgirão no
momento em que se elabora o orçamento para concorrência ou licitação.
Outros fatores bem interessantes são: produtos normalmente com preços elevados proporcionando
certa folgam de caixa, funcionários amplamente treinados que executam muitas tarefas promovendo
grande flexibilidade, e um corpo técnico altamente competente e muito envolvido com o trabalho e
que normalmente assumem a responsabilidade técnica pelo trabalho, grande responsabilidade e
risco na elaboração do orçamento que determinará o êxito das operações e o sucesso da empresa.
O objetivo principal deste tipo de layout é manter a flexibilidade para poder executar uma ampla
gama de produtos no mesmo espaço com os mesmos equipamentos, ou seja, transformar as
vantagens e eficiência da produção de alto volume em um ambiente de volume médio ou baixo,
porém com flexibilidade.
UNIP Página 29
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
6 Idem
UNIP Página 30
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Exige metodologia de estudos para formação das famílias de itens, conjuntos de peças, planos
de produção e processo de manufatura, número de equipamentos etc;
Perda de capacidade produtiva com menores volumes de produção;
Maior possibilidade de geração de gargalos;
Quando interrompido o fluxo produtivo não há estoques para regular a demanda;
Exige manutenção preventiva máxima e ativa para evitar novos gargalos.
Em contra partida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de produtos, precisam
ser bem estudadas de forma a garantir o melhor fluxo possível aos recursos a serem transformados
– materiais, informações ou clientes. Assim sendo, fazer uma inter-relação entre a ideia de variação
do volume e variedade, comparados aos diferentes tipos de arranjo físico, auxilia no momento de se
tomar a decisão sobre o melhor arranjo a implantar.
A figura abaixo mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de arranjo físico
em função da relação volume – variedade. Deve-se observar que, da mesma forma que aconteceu
quando da seleção do tipo de processo produtivo, aqui também existem áreas comuns, onde a
aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que somente volume -
variedade de produção.
UNIP Página 31
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
3- O PLANEJAMENTO E CONTROLE7
O projeto físico de uma operação produtiva deve proporcionar recursos capazes de satisfazer as
exigências dos consumidores. O planejamento e controle preocupam-se com a operação desses
recursos no nível diário, fornecendo bens e serviços, atendendo as necessidades dos
consumidores.
Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que qualquer
operação produtiva requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes
variáveis. Isto torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras.
As que não permitem previsão são particularmente difíceis de planejar, enquanto as que têm alto
grau de contato com os consumidores são mais difíceis de controlar devido ao imediatismo das
operações e a variabilidade impostas pelos consumidores. Contudo, os diferentes aspectos do
planejamento e controle podem ser vistos como a representação da conciliação entre suprimento e
demanda.
A atividade de planejamento e controle tem por objetivo garantir que os processos da produção
ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos
consumidores. Proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades
dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas.
Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características
gerais:
Um plano é uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento
no futuro. Porém não garante que o mesmo irá acontecer, sendo somente uma declaração de
intenção.
Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro.
Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como
esperado:
Os consumidores mudam de ideia;
Os fornecedores nem sempre entregam na hora;
Maquinas quebram;
Funcionários faltam por doença.
Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas
operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano
estabeleceu, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo:
Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer
Controle = conjunto de ações que visam o direcionamento do plano, monitorando o que
realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias.
Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A
figura abaixo mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e
longo prazo.
UNIP Página 32
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
As incertezas no lado da demanda são também importantes de analisar. Alguma operação tem
demanda bastante previsível, como por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os
materiais necessários é bastante previsível em longo prazo.
UNIP Página 33
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
também usa o recurso dos estoques, que auxiliara na proteção contra aumentos inesperados de
consumo. Temos assim a definição de dois grupos distintos de demanda:
Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da linha de
produção, o mesmo apresenta cinco pneus e um manual de instrução. Assim, a demanda de pneus
e de manuais de instrução e absolutamente dependente da demanda de automóveis fabricados pela
montadora – mais carros significam mais pneus e mais manuais. Tipicamente pode ser previsível,
devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos.
Demanda independente: Com as mudanças climáticas dos últimos anos, o mundo passa
catástrofes climáticas constantes. Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos perdidos
de embalagens e de carrocerias de caminhões “aparecem” dentro das poças de água, provocando
uma maior incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de pneus adquirem pneus dos
fabricantes, baseando-se em um histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos
são mantidos em estoque até que apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o
número de pneus vendido; assim, a demanda de pneus em uma rede é totalmente imprevisível,
devendo ser calculada com base em históricos de consumo e assumindo riscos de ficar com muito
ou pouco estoque.
A resposta para as condições de demanda depende da forma de se escolher como agir. Em cada
caso deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P.
Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido ate receber o
produto ou serviço.
Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço.
UNIP Página 34
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
as trocas de preparação e os tempos de máquina parada para manutenção, por exemplo). Para
efeito de carregamento pode-se considerar duas abordagens:
Carregamento finito, que aloca trabalho para um centro de produção ate um limite pré-
estabelecido. É um método importante para operações em que e possível limitar a carga
(consultório médico), ou onde é necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o
custo da limitação da carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma Ferrari).
Carregamento infinito, onde não se limita a aceitação do trabalho, mas procura-se corresponder a
ele. Torna-se relevante para operações nas quais não e possível limitar o carregamento (pronto
socorro de emergências em um hospital de clinicas), ou onde não e necessário limitar o
carregamento (quiosques de fastfood), ou quando o custo de limitação do carregamento e proibitivo
(um banco de varejo não pode recusar clientes, mesmo estando com certa quantidade de pessoas
dentro).
Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais pode determinar a
prioridade do trabalho (pode-se escurecer um tecido claro, mas não é possível clarear um tecido
escuro).
Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações permitem algumas vezes
que consumidores importantes, ou temporariamente ofendidos, sejam “processados” antes dos
demais. Deve-se observar que tal procedimento pode baixar a média de desempenho da
operação, se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores
importantes, podendo erodir o nível de qualidade e de produtividade da operação, fazendo-a
menos eficiente.
Last In First Out (LIFO) = Último a Entrar, Primeiro a Sair, que acaba se tornando um método
de sequenciamento usualmente escolhido por razões práticas (descarga de um elevador, por
exemplo). Todavia sua abordagem não é equitativa: quem espera em uma fila não ficará nada
satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua frente. A sequencia não é
determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo, não sendo esses objetivos de
desempenho bem servidos por esse método.
First In First Out (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair, regra de sequenciamento simples
de utilizar, que permite, em operações de alto contato com o consumidor, mostrar uma forma
justa de sequenciamento, ou que permite garantir que produtos estocados há mais tempo sejam
consumidos primeiro. Aspectos como rapidez e confiabilidade de entrega podem não apresentar
níveis altos de desempenho, assim como é difícil ser flexível em um sistema onde a priorização
é visível aos consumidores.
Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro, que significa sequenciar
os trabalhos mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de ocupar os centros de
trabalho dentro da operação por longos períodos. Todavia essa regra não leva em conta a
rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo em certos instantes até ser contra tais
objetivos.
UNIP Página 35
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro, tendo em conta que muitas
operações, em certo momento, tornam-se limitadas por disponibilidade de caixa. Ajustando-se o
sequenciamento de forma a fazer trabalhos mais curtos na frente, torna possível faturar tais
trabalhos e seus pagamentos recebidos mais rapidamente, facilitando o fluxo de caixa.
Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das regras de
sequenciamento, mas os objetivos de confiabilidade, rapidez e custo destacam-se dos demais em
termos de importância, visto que o que se busca é:
Atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade);
Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como tempo de fluxo (rapidez);
Minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo);
Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo).
Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares em ambientes como
o do transporte coletivo nas cidades, que considera horários de partida e de chegada, assim como o
aumento da oferta nos horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento é
necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor.
Operações onde a chegada do consumidor acontece de forma não planejada, não podem ser
programadas em curto prazo, respondendo somente quando a demanda aparece. Programar é a
mais complexa das atividades que aparece no gerenciamento da produção:
Os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao mesmo tempo.
As máquinas têm diferentes capacidades e capacitação.
O pessoal tem diferentes habilidades.
O número de programas possíveis cresce em função do crescente
Imaginando-se uma situação real, com 100 diferentes processos e 30 máquinas, onde cada
processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma tarefa de programação extremamente
complicada. Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver certo número de
processos (rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido.
Na prática, muitas das alternativas calculadas levando em conta o número de processos (n) e o
número de máquinas (m) – (n!).m – não são aplicáveis, sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda
sobrarão muitas alternativas válidas em cada caso. Nunca um processo de programação pode ser
estático, considerado válido por um período longo. A atividade de programar uma produção deve
ser repetida com frequência, a fim de levar em conta mudanças no ambiente e no mix de produtos.
A partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e conhecendo-se o tempo de
fabricação de cada componente, “caminha-se” para trás na escala de tempo, chegando-se ao
tempo mínimo no qual os trabalhos devem começar, permitindo atender ao prazo desejado.
Denomina-se PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS.
UNIP Página 36
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz sem nenhuma relação com
a estação seguinte, e torna-se inevitável à geração de estoque em processo. Veja a figura abaixo.
Diferença entre sistemas puxados e empurrados. Fonte: Correa e Correa (2004, p. 601).
UNIP Página 37
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Nessa compatibilização, a empresa define uma estratégia de operações, que pode ser:
a) Adequar os recursos necessários ao atendimento da demanda;
b) Atuar na demanda a fim de que os recursos disponíveis possam atendê-la;
c) Uma estratégia mista, isto é, atuar tanto nos recursos quanto na demanda.
Perfil da demanda
A primeira coisa a fazer na execução do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para o
horizonte de planejamento, representando-a graficamente. Considerando-se o exemplo a seguir
temos uma companhia que fabrica produtos manufaturados e apresenta a seguinte previsão de
vendas:
PERFIL DA DEMANDA
Mês Demanda Prevista (Unid/mês)
Janeiro 750
Fevereiro 650
Março 640
Abril 590
Maio 540
Junho 450
Julho 420
Agosto 530
Setembro 600
Outubro 790
Novembro 860
Dezembro 956
Verificamos que a média é de 648 unidades mês. Isso indica que, caos os recursos produtivos
fossem dimensionados para atender a demanda média do período de planejamento, ficaríamos com
falta de recursos em 5 meses (jan., fev., out., nov., e dez.) e um excesso de recurso nos demais
meses. É claro que os dois casos são completamente indesejáveis. O planejamento agregado visa
harmonizar esta situação, procurando alternativas de menor custo para a empresa.
Graficamente temos o seguinte comportamento:
UNIP Página 38
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Unidades
1.100
1.000
900
800
600
500
400
300
200
100
J F M A M J J A S O N D meses
Estratégia de Atuação
A fim de obter a harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda, ou em ambas, que é
uma estratégia mista muito usada.
2- Atuação na Demanda
Preço de venda – Consiste em aumentar o preço de venda, com a conseqüente queda na
demanda, quando os recursos produtivos forem insuficientes, e diminuir o preço de venda, com
o conseqüente aumento da demanda, quando os recursos produtivos estiverem sobrando.
Promoção – Deve ser feita quando houver excesso de recursos produtivos. S promoção gera
aumento de demanda, podendo o excesso de recursos ser utilizado. Há o custo da promoção
implícito na decisão.
UNIP Página 39
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Atraso na entrega – Consiste em atrasar a entrega de pedidos, até quando haja disponibilidade
de recursos para executá-los. Há o risco de desagradar os clientes e assumir os contratempos
futuros.
Exemplo: -
A empresa KARI-OCA produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em conjunto 85%
do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal, estima as demandas agregadas dos
três produtos, que basicamente requerem os mesmos insumos produtivos. A partir das informações abaixo e
da projeção da demanda agregada escolha o melhor plano de produção (menor custo) para o primeiro
semestre de 2012.
Plano B – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com as mesmas 120 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.
UNIP Página 40
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Plano C – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.
Onde:
(NP)n = Necessidade de produção no período n
(P)n = Produção em unidades no período n
(D)n = Demanda no período n
N = Número de meses
(EI)n = Estoque inicial do período n
(EF)n = Estoque final do período n
(NP)n = (D)n + (EF)n – (EI)n
(P)n = (NP)n / N
SOLUÇÃO
Cálculo da capacidade produtiva:
Horas normais
Janeiro = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 21dias/mês = 840 Unidades
Fevereiro = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 17dias/mês = 680 Unidades
Março = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Abril = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Maio = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 19dias/mês = 760 Unidades
Junho = 10 homens x 0,5 unidade/homem/hora x 8horas/dia x 20dias/mês = 800 Unidades
Total = 4680 Unidades produzidas em 6 meses no período normal
Produção
Mês EI Normal Extra Subcontratado Total D EF
Jan. 200 840 60 _ 1.100 1.100 0
Fev. 0 680 136 164 980 980 0
Mar. 0 800 160 240 1.200 1.200 0
Abr. 0 800 160 240 1.200 1.200 0
Mai. 0 760 152 168 1.080 1.080 0
Jun. 0 800 160 100 1.060 940 120
4.680 828 912 6.620 6.500
UNIP Página 41
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Cálculo dos custos de um plano é dado pela somatória de todos os custos envolvidos sendo:
CUSTO DO PLANO A = (custo da produção normal) + (custo da produção em hora extra) + (custo
da produção subcontratada) + (custo da manutenção do estoque) + (custo do (EI)) – custo do (EF*)
* sendo este último à quantidade estocado x Custo médio ponderado.
(EI + EF)
CME = x $0,50 = $80,00
2
Custo do subcontrato:
$ 10,00(Fabricar normal) + $ 8,00(por comprar) = $18,00 x 912 unidades = $16.416,00
Custo Total do Plano A = $46.800 + $10.764 + $16.416 + $80 + $2.000 - $1.382,40 = $74.677,60
Custo do Plano B
A capacidade produtiva normal é de 4.680 unidades. A estratégia pressupõe um estoque inicial
suficiente para suportar as flutuações de demanda e flutuação da produção no período, logo por
definição temos:
NP = D + EF – EI assim temos; EI = D + EF – NP, logo EI = 6.500 + 120 – 4.680 =
EI = 1940 unidades de estoque inicial. Calculando o custo de manutenção destes estoques no
período temos:
UNIP Página 42
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Mês EI P D EF Em Custo
Jan. 1.940 840 1.100 1.680 1.810 $905,00
Fev. 1.680 680 980 1.380 1.530 $765,00
Mar. 1.380 800 1.200 980 1.180 $590,00
Abr. 980 800 1.200 580 780 $390,00
Mai. 580 760 1.080 260 420 $210,00
Jun. 260 800 940 120 190 $ 95,00
Custo total da manutenção do estoque no período $2.955,00
Custo total do Plano B = (custo da produção normal) + (custo da manutenção do estoque) + (custo
do (EI)) – (custo do (EF)) =
Custo plano B= (4.680 x $10,00) + ($2.955,00) + (1.940 x $10,00) – (120 x $10,00) =
$46.800,00 + $2.995,00 + $19.400,00 - $1.200,00 = $67.955,00
Custo total do Plano C = Produção x $10,00 + custo da variação de MOD + custo de manutenção
do estoque + (custo do EF) – (custo de EI) =
(6.420 x $10,00) + $6.560,00 + $80,00 + (120 x $10,00) – (200 x $10,00) =
$64.200,00 + $6.560,00 + $80,00 + $1.200,00 - $ 2.000,00 = $ 70.040,00.
UNIP Página 43
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Exercício 1:
A imperial S/A deseja implantar um plano agregado de produção por um período de 5 meses (de
março a julho), dispondo dos seguintes dados:
Os custos de fabricação são os seguintes:
Horas normais = $25,00/ unidade
Horas Extras = $32,00/ unidade
Subcontratada = $38,00/ unidade
Plano A: O estoque no início de março é de 100 unidades. Deseja-se chegar ao fim de cada mês
com o estoque final igual a zero.
Plano B: O estoque no início de março é de 100 unidades, e o estoque desejado no final de julho é
de 200 unidades.
UNIP Página 44
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Exercício 2:
A empresa BabyBum S/A deseja implementar um planejamento agregado de produção por um
período de 6 meses (janeiro a junho). Dispondo dos seguintes dados:
Horas normais = $15,00/ unidade;
Horas extras = $19,00/ unidade;
Horas subcontratadas = $22,00/ unidade.
Custos de manutenção dos estoques estimados em $1,05/unidade/mês.
Elabore os planos alternativos A e B calculando seus respectivos custos onde são conhecidos:
PLANO A: O estoque no início de Janeiro é de 120 unidades mantendo o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 15% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. A empresa deseja manter
um estoque final de 50 unidades.
PLANO C: O estoque no início de Janeiro é de 110 unidades; manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 22,5% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao
final de Junho com estoque de 60 unidades.
Solução Pano A
PRODUÇÂO
Mês EI Normal Extra Subcontrada Total Demanda EF
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
UNIP Página 45
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Solução Pano B
PRODUÇÂO
Mês EI Demanda EF
Normal Extra Subcontrada Total
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Solução Pano C
PRODUÇÂO
Mês EI Demanda EF
Normal Extra Subcontrada Total
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
UNIP Página 46
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
EXERCÍCIOS DE PRODUÇÃO
1) Uma fábrica precisa comprar algumas máquinas laminadoras capazes de produzir 160.000
lâminas de chapas boas por ano. Elas farão parte de uma linha de processamento, e você sabe que
20 por cento da produção terá de ser rejeitada em virtude de defeitos. Qual a capacidade exigida do
sistema em peças por ano? Resposta 200.000 chapas por ano
2) Admita ainda que a laminação de uma chapa demore 90 segundos. A fábrica na qual as
máquinas serão instaladas funciona 2.000 horas por ano; entretanto as máquinas laminadoras são
usadas em apenas 50 por cento do tempo, e os funcionários são 90% eficientes. Neste cenários
responda: (a) Qual é a produção real de chapas por hora; (b) Qual a produção anual de chapas por
laminadora. (c) Quantas laminadoras serão necessárias para a produção em questão. Resposta (a)18
chapas/ hora; (b) 36.000 chapas/ano; (c) 5,55 ou seja 6 laminadoras
3) Uma fábrica têxtil, deseja adquirir um número suficientes de máquinas de estampagem para
produzir 30.000 camisetas boas por mês. Elas operam 200 horas por mês, porém as máquinas de
estampagem serão usadas para fabricar camisetas somente em 70 por cento do tempo e a
produção estraga 4 por cento da produção. Cada camiseta demora 1 minuto para ser estampada.
Descontando ajustes, limpeza e paradas inevitáveis, as máquinas tem 90% de eficiência. Quantas
máquinas de estampar são necessárias? Resposta 4,13 ou seja 5 máquinas
4) Uma fábrica de vidros precisa determinar quantas máquinas serão necessárias para produzir
9.000 copos perfeitos por hora. Entre a preparação da máquina e alimentação da mistura uma dúzia
de copos pode ser produzida em 20 segundos. As máquinas apresentam uma limitação devido à
sujeira criada no processo ocasionando uma utilização de 75% do tempo total. Os operadores por
sua vez apresentam uma eficiência de 95%, além do que 2,534% da produção se perde por motivos
de quebra de produtos durante a embalagem. Neste contexto calcule:- (a)Qual a capacidade exigida
do sistema de produção; (b)Qual a produção média por hora pode ser esperada, se considerarmos
a eficiência e o uso; (c)Quantas máquinas são necessárias para a produção desejada. Resposta (a) 9.234
copos/hora; (b) 1539 copos/hora (c) 6 máquinas
5) Uma empresa produtora de revista precisa determinar quantas máquinas de tipografia serão
necessárias para produzir 5.000.000 de exemplares para venda por mês. Deste total, 0,54% da é
rejeitada devido a problemas com enrosco de papel e falhas de tintas. Sabe-se que 100 revistas
podem ser produzidas em 30 segundos. As máquinas precisam parar 10% do tempo de produção
para lubrificação e limpeza e os funcionários são apenas 91,5% eficientes. A empresa trabalha em
turno de 8 horas. Assim calcule:- (a)Qual a capacidade exigida do sistema de produção; (b)Que a
produção média por hora pode ser esperada, se considerarmos a eficiência e o uso; (c)Quantas
máquinas são necessárias para a produção desejada; (d) Quanto é a utilização da capacidade.
Resposta (a) 5.027.147 revistas/mês; (b) 9.882 revistas/hora; (c) máquinas; (d) Utilização 99, 35%
UNIP Página 47
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
UNIP Página 48
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Plano 1F – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 5.750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1G – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.500 unidades, trabalhar em horas extras no total de 15%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 17% da capacidade normal.
Plano 1H – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 19% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 3.300 unidades.
Plano 1I – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 22,5% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Considerar apenas estoques final e inicial pretendido (janeiro e junho respectivamente), ou seja com
quantidades apenas nos meses citados.
Plano 1J – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com 4.500 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1K – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 3.750 unidades.
Plano 1L – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 2.750 unidades, trabalhar em horas extras no total de 30%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 20% da capacidade normal.
Plano 1M – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 10% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 4.000 unidades.
Plano 1N – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Janeiro (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 2.750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
Plano 1O – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 4.500 unidades, trabalhar em horas extras no total de 18%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 19% da capacidade normal.
Plano 1P – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 14% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para junho é de 3.650 unidades.
Plano 1Q – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 20% da
disponibilidade de mão de obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Considerar apenas estoques final e inicial pretendido (janeiro e junho respectivamente), ou seja com
quantidades apenas nos meses citados.
Plano 1R – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (junho) com 7.500 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou subcontratar.
UNIP Página 49
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Plano 1S – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 4.750 unidades.
Plano 1T – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 2.250 unidades.
Plano 1U – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 2.750 unidades.
Plano 1V – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais, sendo que o estoque esperado para o final de junho é 3.550 unidades.
Plano 1X – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 2.740 unidades, trabalhar em horas extras no total de 10%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 22% da capacidade normal.
Plano 1Y – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.330 unidades, trabalhar em horas extras no total de 12%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano 1W – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 4.150 unidades, trabalhar em horas extras no total de
16,5% da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano 1Z – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Janeiro (além das
unidades disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final
do período (junho) com estoque final de 3.000 unidades, trabalhar em horas extras no total de 13%
da capacidade e subcontratando o restante sem exceder 15% da capacidade normal.
UNIP Página 50
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
2. A empresa SweetFlavor produz e comercializa vários produtos, dos quais três representam em
conjunto 85% do faturamento. A empresa trabalha com planos semestrais, e para tal, estima a
demanda agregada dos três produtos, que basicamente requerem os mesmos processos
produtivos. A partir das informações a seguir e da projeção da demanda agregada escolha um plano
de produção para o segundo semestre de 2002.
Plano A – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 21% da
disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante.
Plano B – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com as mesmas 550 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.
Plano C – Contratar (ou demitir) de acordo com as necessidades, para a produção em horas
normais.
Plano D – Manter o quadro funcional, considerando o estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (Dezembro) com 2450 unidades, trabalhar em horas extras no total de 20% da capacidade
e subcontratando o restante sem exceder 18% da capacidade normal.
Plano E – Manter o quadro funcional, trabalhando em horas extras até o limite máximo de 28% da
disponibilidade de mão-de-obra. Se insuficiente para atender a demanda subcontratar o restante,
sendo que o estoque esperado para Dezembro é de 2000 unidades.
Plano F – Manter o quadro funcional, definindo um estoque inicial em Julho (além das unidades
disponíveis) necessário e suficiente para absorver toda a demanda e ainda chegar ao final do
período (dezembro) com as mesmas 2750 unidades desejadas, sem trabalhar em horas extras ou
subcontratar.
UNIP Página 51
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Elabore os planos alternativos A, B e C calculando seus respectivos custos onde são conhecidos:
PLANO A: O estoque no início de Janeiro é de 250 unidades, manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 15% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. A empresa deseja manter
um estoque final de 150 unidades.
PLANO C: O estoque no início de Janeiro é de 140 unidades; manter o quadro funcional trabalhar
em hora extra até 24% da disponibilidade normal, o restante subcontratar. Deseja-se chegar ao final
de Junho com estoque de 260 unidades.
UNIP Página 52
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
REFERENCIAS
UNIP Página 53
GESTÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
SOBRAL, F. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.
TAPSCOTT, D. Mudança de paradigma. São Paulo: Makron Books, 1995.
TORRES, N. A. Competitividade Empresarial com a Tecnologia de Informação. São Paulo:
Makron Books, 1995.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
VOLPI, A. Material Requirement Planning: Barreiras e Obstáculos no Processo de
Implantação. Dissertação (mestrado) em Administração de Empresas. Pontifícia Universidade
Católica de São Paulo – PUC-SP. São Paulo: 1998.
WOMACK, J. P. et al. A máquina que mudou o mundo. In___ O surgimento da produção
enxuta. Rio de Janeiro: Campus, 1992. Cap. 3 p.39 – 62.
UNIP Página 54