178 Capítulo 6

a teoria somente pode ser exista nenhuma relação em

encontrado quando a metodologia absoluto. Uma terceira crítica é
específica de Herzberg é utilizada. que os fatores motivacionais e
Pesquisadores que fazem uso de os fatores higiénicos podem
metodologias diferentes para testar não ser singularmente
a teoria não encontraram respaldo. diferentes. Por exemplo,
Uma segunda crítica diz respeito ao alguns fatores, como o salário,
fato de que a teoria confunde podem afetar tanto a satisfação
satisfação no trabalho com quanto a insatisfação. O salário
motivação. Como vimos pode ajudar a satisfazer as
anteriormente, no Capítulo 5, a necessidades básicas de
satisfação no trabalho nem sempre alimento e de abrigo (fatores
acarreta maior motivação. higi- teoria da expectativa
Teoria de Vroom que sugere
Funcionários felizes nem sempre énicos), que a motivação é uma função
são funcionários motivados. A embora da expectativa do indivíduo de
trajetória causal pode também se possa que uma determinada
quantidade de esforço levará a
dar no sentido inverso — com a também um expectativa
nível determinado de
motivação, e consequentemente o proporci desempenho;
A probabilidadedossubjetiva
julgamentos
de
em
querelação
uma à instrumentalidade
determinada
desempenho, influenciando a onar
que indicam de
quantidade queesforço
o desempenho
satisfação — ou pode ser que não reconhe acarretará
acarretarácertos resultados;
um nível e
específico
da
devalência desses resultados.
desempenho.
cimento (fator motivacional).
Apesar das críticas à teoria dos
dois fatores, os administra-
dores/gestores tendem a achá-la
atraente. Com efeito, o artigo de
Herzberg sobre sua teoria,
publicado na Harvard Business
Review em 1965, foi reproduzido
em um volume da Harvard Business
Review mais recente (janeiro de
2003), o que indica que essas ideias
continuam a ser bem aceitas entre
os gerentes. Em um nível prático, a
teoria é fácil de ser compreendida e
aplicada. Para motivar os
funcionários, os gerentes devem
proporcionar tarefas que incluam
potencial para realização pessoal e
para responsabilidade. Devem
também tentar manter os fatores
higiénicos em um nível apropriado,
para evitar insatisfação. Assim, os
gerentes podem motivar os
funcionários ao manipular fatores
relacionados ao conteúdo da tarefa
e podem evitar a insatisfação dos
funcionários ao manipular o
contexto da tarefa ou o ambiente de
trabalho.
Talvez a mais importante
conclusão gerencial seja que as or-
ganizações não devem esperar um
alto nível de produtividade em
tarefas que sejam fracas em termos
de fatores motivacionais, não
importando quanto elas invistam
em fatores higiénicos.
Simplesmente proporcionar boas
condições de trabalho e bons
salários pode não resultar em um
desempenho consistentemente
elevado. Por isso, os
administradores/gestores prestam
agora muito mais atenção ao modo
como são projetadas as tarefas. De
fato, o trabalho de Herzberg
ajudou a deslanchar o foco
corrente sobre o enriquecimento
de tarefas que enfatiza a res-
ponsabilidade, a variedade e a
autonomia. Esse foco é condizente
com a administração com alto
nível de envolvimento, um tema
fundamental de nosso livro.
Conclusões com
Relação às Teorias de
Conteúdo
As quatro teorias de conteúdo
que acabamos de discutir tratam
de fatores que afetam a
motivação. Esses latoies incluem
as necessidades dos funcionários
e os vanos atributos do traba lho,
intrínsecos ou extrínsecos ao
trabalho, que podem ajudar os
funcionários a atender a essas
necessidades. Iodas as quatro
teorias são populares entre os
administradores/gestores porque
cada uma delas apresenta uma
lógica intuitiva e é fácil de ser
compreendida. Embora o respaldo
para as teorias tenha sido de modo
geral fraco, as teorias foram úteis
para desenvolver práticas específicas
de administração que fazem crescer
a motivação e o desempenho. Além
disso, essas teorias podem ser
integradas às teorias de processo,
que serão discutidas a seguir.
Teorias de
Processo da
Motivação
Enquanto as teorias de conteúdo
enfatizam os fatores que motivam as
pessoas, as teorias de processo estão
relacionadas ao processo por meio
do qual esses fatores interagem para
produzir motivação. Um dos pontos
fracos das teorias de conteúdo é a
premissa de que a motivação pode
ser explicada por somente um ou
dois fatores, como por exemplo uma
determinada necessidade ou o
conteúdo de um trabalho. Como
vimos, a motivação humana é bem
mais complexa do que isso. Na
maioria dos casos, várias condições
interagem para produzir o compor-
tamento motivado. As teorias de
processo levam em conta essa
complexidade. As teorias de
processo geralmente concentram- se
nos processos cognitivos nos quais
as pessoas se engajam de modo a
influenciar a direção, a intensidade
e a persistência de seus
comportamentos. Três importantes
teorias de processo da motivação são
a teoria da expectativa, a teoria da
equidade e a teoria da fixação de
objetivos.
Teoria da Expectativa
A primeira teoria de processo a
reconhecer os efeitos de múltiplas e
complexas fontes de motivação foi a
teoria da expectativa, de Victor
Vroom.30 A teoria da expectativa
sugere que os gerentes e
funcionários consideram três fatores
ao decidirem se devem, ou não,
exercer esforços em direção a ações.
Em primeiro lugar, as pessoas
levam em consideração a proba-
bilidade de que um determinado
montante de esforço venha a
acarretar um certo nível de
desempenho. Por exemplo, pode
ser que uma funcionária considere
a probabilidade de que trabalhar
em um relatório por mais quatro
horas venha a acarretar uma
melhora significativa no relatório
em questão. Essa probabilidade é
conhecida como uma expectativa.
O segundo fator que os indi-
víduos levam em consideração é a
ligação percebida entre um
determinado nível de desempenho e
resultados importantes. Por
exemplo, a funcionária que
acabamos de citar ponderaria