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Introdução
Há riscos não de todo percebidos, mas que são riscos, como por exemplo, a
elaboração de um excelente projeto e a escolha inadequada do local, ou o lançamento de um projeto
em um local muito bom, porém com a economia em crise.
Riscos, para nós são evento súbitos, possíveis, futuros, independente da vontade
das partes e que podem ser mensurados de alguma maneira, até para que se possa repô-los, não
planejados, que trazem como consequência perdas ou danos.
Somente nessa pequena definição trazemos à luz alguns conceitos que não são tão
comuns assim, ou tão bem entendidos, como por exemplo, a diferença entre uma perda e um dano,
ou o fato de existirem riscos com vários graus de mensuração.
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Antonio Fernando Navarro é Físico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho (da Universidade Federal
Fluminense) e Mestre em Saúde e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos como
Gerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros.
Também é professor da Universidade Federal Fluminense – UFF do curso de Ciências Atuatriais.
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terceiros à obra. Ora, se a tela não é instalada e reconhece-se que há o risco, esse deixa de ser não
planejado, para ser planejado. Os danos causados passam de culposos para dolosos, na medida em
que propositalmente deixou-se de cumprir uma lei.
Alguns dos exemplos a seguir demonstram o quão difícil pode ser esse
enquadramento:
Muitos outros podem ser os exemplos de situações ou fatos que podem causar
perdas econômico-financeiras e prejudicar o “caixa” da empresa. Até por essa razão, a aplicação de
ferramentas adicionais de decisão, como uma matriz decisória passa a ser importante. De quando
em vez são apresentadas situações envolvendo grandes obras ou mesmo obras que requerem
elevada competência técnica onde itens importantes ou relevantes foram esquecidos ou não
previstos.
Um Balancete Mensal é uma matriz decisória, por mais estranho que possa
parecer, pois que, através de suas informações os acionistas da empresa podem tomar suas decisões.
Desta maneira, a aplicação de um questionário para a composição de uma Matriz Decisória deve ter
um objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ação.
Um plano de ação não é tão somente um plano derivado de uma Ata de Reunião.
É uma estruturação hierarquizada de responsabilidades, onde se tem:
• problema observado;
• consequências que podem advir da persistência do problema sem qualquer ação
neutralizadora;
• identificação do responsável pelas ações corretivas ou eliminatórias;
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• prazos exigidos para as soluções;
• responsáveis pela verificação da eficácia das ações tomadas;
• prazos futuros definidos para que se avaliem se os problemas não voltaram a ocorrer;
• problemas que são devidos a falhas da empresa, quase sempre pela ausência de
procedimentos, ou procedimentos que apresentam lacunas em suas interpretações;
• desdobramentos dos efeitos das não conformidades;
• custos envolvidos na solução dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos
não forem solucionados, entre outros.
Os planos não devem seguir modelos pré-determinados, do tipo: “se isso é bom
para uma empresa também o é para a nossa”, isso porque nem todas as empresas possuem estruturas
de pessoal capazes de identificar as não conformidades e de corrigi-las eficazmente. Contudo, os
planos de ação devem ser avaliados por ocasião da definição de estratégias, metodologias,
avaliações de riscos, entre outras.
Também é importante que haja registros desses planos de ação e que esses
venham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa que
avalia e reconhece seus próprios erros é uma empresa madura para o mercado. É uma empresa que
tende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanças para concorrer com as demais empresas do
mercado.
Para que os resultados sejam mais uniformes e não dependam unicamente do grau
de conhecimento ou cultura de quem aplica os questionários, são formuladas perguntas e para essas
podem ser atribuídas várias respostas. Por exemplo, se em um projeto há precisão do
empastilhamento das paredes laterais com pastilhas cerâmicas de 25 x 50 mm na cor gelo, e o
mercado não tem a quantidade disponível, pode substituí-las por pastilhas de 50 x 50 mm?
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Por exemplo, imaginemos um questionário onde a pergunta básica seja:
Não pode existir o “quase”. Até mesmo em função disso percebe-se que há muitas
empresas certificadas e que os empregados não tem o conhecimento de muitas das normas aplicadas
às suas atividades.
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Qual a diferença entre ações pontuais e ações sistêmicas?
Nota: Empreendimento é uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por porções, a empresa
dividida em empreendimentos, onde são executadas as obras e nesses, as frentes de serviços. Tanto
na empresa quanto nos empreendimentos há setores, como os administrativos, recursos humanos,
compra, almoxarifado, carpintaria, armação, comercial, SMS, entre outros,
Não generalizando, uma embarcação que trabalha sujeita a condições de mar mais
agressivas, como correntes e marés mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer mais
desgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparos
que exijam docagem serão menores, pois paralisar uma embarcação para reparos significa uma
enorme cifra de perdas.
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torre tece o pino de ligação da torre com a base substituído por uma ponteira de aço, já que o
equipamento não poderia ficar parado.
Entende-se como uma perda algo que tem a possibilidade de representar uma
despesa, sem que necessariamente seja para a reposição de algo perdido. Assim, em nosso primeiro
conceito perda encontra-se associada a reparação.
Uma marreta que caia de um andaime sobre uma pessoa que transita em uma
calçada próxima causa o dano material à marreta e a perda financeira da indenização à pessoa.
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Assim, acrescenta-se material a dano e financeira à perda para que o conceito seja melhor
entendido.
Em alguns países, o responsável pelo dano deve reparar a perda sofrida por
outrem, monetariamente ou entregando algo similar, quase sempre o mais usual é através de
reparação pecuniária. Além dessa reparação o responsável também é obrigado a “limpar” o local e
pode sofrer uma punição, conhecida como punitive damage. Essa indenização punitiva, nos países
anglo-saxões é aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar as
mesmas ações. Assim, quanto maior é o porte financeiro da empresa maior o valor da indenização
punitiva.
Na época em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canal
de Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traços de óleo das pedras e limpar
os animais que haviam sido contaminados com o óleo, pagar uma indenização para os pescadores
que deixaram de obter seu sustento com a pesca e, além disso, o Estado puniu a empresa com uma
grande multa.
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Em resumo, a perda está relacionada a uma indenização ou gasto e o dano a um
bem. O nome de uma empresa é um bem. Assim, a questão da definição fica confusa dependendo
do ângulo de avaliação e do propósito da mesma.
Planos de ação
Todas as vezes que vêm à mente mudanças, a primeira coisa que identificamos
são palavras que já se tornaram corriqueiras nos livros de Administração, como: Missão, Visão,
Objetivos e Valores. Para muitas das empresas esses conceitos não costumam ser bem entendidos e
em outras não passam de “palavras bonitas em quadros na recepção”. Ou seja, passam a não ter
muito valor para aqueles que realmente empurram a empresa para frente, que são os trabalhadores.
Aliás, como o tema é fascinante, em alguns momentos temos que ter um momento para “respirar”,
já que ainda há muito que se dizer.
Alguns estudos realizados no passado informavam que quase 70% das empresas
deixou de existir na terceira geração de seus diretores. Isso significa que para aquele que fundou a
empresa e que tinha em vista atender ou cumprir uma missão, tendo uma visão do que queria,
buscando os valores necessários e estabelecendo as metas requeridas poderia não ser o que seus
sucessores desejavam. “Meu avô foi engenheiro, meu pai também foi engenheiro e eu quero ser
médico.” Será que essa frase não pode realmente existir na cabeça de muitos dos sucessores de
grandes empresas? Assim, o que realmente são esses termos?
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A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduzindo a finalidade última da empresa,
e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. Em resumo, o que queremos ser.
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a
organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” Também em
resumo, como desejamos ser.
Os objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num
determinado espaço de tempo, devendo ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar
como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados
em metas, que são fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas através de
indicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores estão coerentes com a visão e se
essa possibilita atingir-se a missão almejada.
Como visão, pretendemos estar entre as cinco maiores construtoras nos próximos
três anos. Para tanto, nossos valores serão o de atender às necessidades dos clientes suplantando-as.
Para que isso ocorra, nossos objetivos básicos serão a da capacitação de todos os nossos
funcionários, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantação e implementação de
programas de certificação.
Para que tudo isso consiga dar certo teremos que ter uma radiografia não só da
empresa como também do mercado como um todo. Lembramo-nos de um planejamento estratégico
que participamos no final da década de 80, quando a inflação beirava à casa dos 80%.
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Nossa surpresa foi receber um caderno de obrigações, na verdade três volumes,
que continham coisas impensáveis na época (tratava-se de uma empresa multinacional). Haviam
perguntas como:
Os clientes não vêm a empresa por partes e sim como um conjunto. Por outro
lado, os trabalhadores muitas vezes não se veem fazendo parte de uma equipe, já que não há
méritos.
Por exemplo, precisamos contratar mais mão de obra para concluir uma atividade
crítica. Essa mão de obra já se encontra empregada em outros empreendimentos e ganhando mais.
O que fazer? Há a possibilidade de capacitar mais mão de obra, o que termina sendo inviável pelo
tempo e prazo de entrega de mão de obra.
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Elaboração da Matriz de Decisão
Para que possamos elaborar uma matriz de decisão temos que saber, antes de
qualquer coisa, os propósitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossos
horizontes para “navegar” nessa área.
Uma obra civil tem um propósito. Esse é conhecido como missão, fim ou
finalidade. Para uma construtora de uma edificação comercial ou não, o seu propósito naquele
período é o de executar o projeto e edificar a construção para entrega-la nas condições propostas em
contrato.
Para o comprador, prazo é uma questão importante. Também para ele, custo é
relevante, já que tudo tem que caber em seu orçamento.
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Para os clientes, uma obra que já inicia com todas as suas unidades vendidas em
um sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questão é importante em um mercado carente de
empresas que não atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes.
Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. Não é raro encontrar-se
empresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidade
de conclusão, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rápido, mais obras conseguem
executar, essa é a regra.
Nessas três análises percebe-se que o prazo é importante tanto para quem compra,
quanto para quem vende e para quem executa. Até por isso, a questão prazo passa a ser relevante
em nossa matriz decisória.
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Lembramo-nos de um empreendimento habitacional para moradias populares
onde no projeto tínhamos a preocupação até com relação a metragem dos cômodos e o pé direito
dos ambientes para evitar cortes desnecessários de azulejos e tijolos.
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Aspectos negativos ao estabelecimento de matrizes decisórias
Vários são os aspectos chamados de negativos que podem por a perder todo um
processo de planejamento de atividades. Devem-se ter os cuidados necessários para não se inserir
em um planejamento ações que, de antemão, não poderão ser atendidas. Algumas desses são:
• Prazos justos que não levem em consideração a revisão dos projetos, o arregimentamento de
mão de obra, local e proveniente de outras obras da empresa;
• Falta de previsão de utilização de equipamentos especiais, como por exemplo, guindastes,
pórticos, pontes rolantes, rolos compressores, betoneiras, centrais de concreto entre outros;
• Imprevisibilidade de recebimento de itens que serão agregados à construção, como por
exemplo: revestimentos internos e externos, elevadores, janelas, incluso caixilhos e vidros,
transformadores, dispositivos especiais para a coleta de águas de chuva ou de placas
coletoras de luz solar, entre tantos outros. Não se pode esquecer que muitos desses itens
devem ter adiantamento de pagamentos e que às vezes, como no caso dos elevadores,
somente são montados depois que a edificação estiver sendo suportada por transformadores
próprios;
• Falta de um adequado planejamento das atividades no canteiro de obras;
• Falta de planejamento no suprimento de materiais;
• Falta de alternativas na fase de projeto, de substituição de itens, como por exemplo, de
estacas moldadas in loco por pré-moldadas ou em perfis metálicos, substituição de estrutura
concretada no local por elementos pré-moldadas, substituição de alvenarias de blocos
cerâmicos ou de cimento por paredes drywall, entre tantas outras alternativas de
substituição. Deve-se considerar que há mudanças de projeto que terminam por reduzir os
custos da obra, ou reverter o atraso na entrega;
• Falta de mão de obra especializada;
• Falta de uma estrutura operacional capacitada, entre outras.
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Matriz SWOT
Entre tantas matrizes decisórias, uma das mais simples e de aplicação imediata é a
Matriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no contexto
das demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo é
atribuído a Albert Humphrey, que no período entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresas
americanas em todos os segmentos.
Assim, a Matriz não deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparam
empresas do mesmo segmento de atuação, pois são essas as prováveis concorrentes. O nome da
Matriz é um acrônimo de quatro das palavras consideradas como chave para a análise:
S = Strengths (Forças);
W = Weaknesses (Fraquesas);
O = Opportunities (Oportunidades) e
T = Threats (Ameaças).
Essas palavras são posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a título ilustrativo, e
possibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos.
(Organização)
Internos
Forças Fraquezas
Externos
(ambiemte)
Oportunidades Ameaças
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Ambiente Interno
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito. Essas ações devem ser rápoidas e eficazes, não devendo ser postergadas.
Ambiente Externo
Empresas onde as decisões são compartilhadas com muitos gerentes com perfís
distintos são empresas lerdas, ou sejam demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambiente
é importante conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaças. Uma ameaça pode vir
com uma concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a emppresa está levantando
um empreendimento.
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Mesmo estando o ambiente externo totalmente fora do controle da organização e
essa não tendo como controlá-lo, deve, ou tem a obrigação de conhecê-lo e monitorá-lo com
freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre
é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
Muitas vezes a ameaça, a primeira vista, pode ser uma oportunidade.
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as
oportunidades detectadas.
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Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaças detetadas.
Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, têm
seus aspectos positivos contrários aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organização pode ter
como seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelo
mercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionários bastante
jovens.
Não nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no início dos anos
2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econômica Federal. Nós
atuávamos na área de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade de
elaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha várias linhas de ação, a
implantação de procedimentos era mais complexa.
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Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e o
concreto. Em outra obra o encarregado preferia pás. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e,
em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varais
para que dois operários jogassem o conteúdo no interior das betoneiras. Em um determinado dia o
dono da empresa nossa questionou do porquê estarmos padronizando tudo. Depois de explicado, ele
disse: “o melhor é construir as padiolas, sujá-las de massa, deixar os procedimentos na parede e não
fazer massa quando os auditores chegarem”.
Ora, se os pontos fortes se contrapõem aos pontos fracos, o ilógico seria que esses
tivessem o mesmo peso em uma avaliação decisória, já que a tendência das empresas é sempre
encontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de uma
auto avaliação. Assim, até mesmo por essa razão devemos ponderar todos esses aspectos e, ao final
de um processo avaliatório tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa não perca
espaço dentro de seu nicho de mercado.
Para a aplicação de nossa Matriz SWOT Modificada iremos encontrar cinco itens
para cada uma das avaliações e atribuir pontos.
A idéia principal é a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno que
seja positivo estará na “área de conforto” da empresa. Assim, para poder auxiliá-la a sair de sua
zona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que possamos induzir a
empresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, aplicaremos graus menores.
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Neste cenário, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local não
necessariamente redundará em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa pode
pretender lançar imóveis de três e quatro dormitórios em uma fase em que o mercado imobiliário
busca imóveis de um e dois dormitórios. Também aqui as chances de haver um sucesso de vendas
será menor do que o esperado.
1. Aspectos Positivos
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a “sobrevivência da empresa. Podem estar
associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto
vislumbrar crescimentos ou quedas.
b) Externos – Oportunidades
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, sua
consolidação e ampliação de negócios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradas
para poder crescer.
2. Aspectos Negativos
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a) Internos – Fraquezas
Conclusão
A estruturação de uma matriz de decisão para uma empresa que atua no ramo da
construção civil é, certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra área.
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Quando se trata de empreendimentos, só existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se fora
um círculo.
No seu interior, há, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vez
mais, fortalecer os pontos já fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa é
forte em todos os aspectos dificilmente será derrotada. Isso foi dito por nas Fábulas de Jean de La
Fontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leão. Como o leão não
conseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistência de uma a um dos touros e assim os
venceu.
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