Apostila (1) de Gestao de Projetos Senar

Gestão de Projetos
FORMAÇÃO
TÉCNICA
Curso Técnico em Agronegócio
Gestão de Projetos
SENAR - Brasília, 2016

S491c
SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.
Curso técnico em agronegócio: gestão de projetos / SENAR,

PRONATEC, Rede e-Tec Brasil. – Brasília (DF): SENAR, 2016. – (SENAR
Formação Técnica)
123 p. : il.
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7664-137-7
1. Agronegócio. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Planejamento

empresarial. I. Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e
Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Título. IV. Série.
CDU: 658
Sumário
Introdução à unidade curricular–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––7
Tema 1: Conceito básico de gestão de projetos–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––1 0
Tópico 1: Introdução à gestão de projetos rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 1
1. O que é projeto?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 2
2. O que é gestão de projetos?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 4
3. Qual é o ciclo de vida de um projeto?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––1 5
Tópico 2: Papel e competências do gerente de projetos rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 9
1. Qual é a importância do conhecimento em gestão de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 1
2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 2
3. Principais habilidades e competências técnicas de um gerente de projetos.–––––––––––––2 4
Encerramento do tema–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 6
Atividades de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 6
Tema 2: Organização de gerenciamento de projetos voltados para o agronegócio–––––––––––3 0
Tópico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de projetos rurais–––––––––––––––––––– 3 2
1. Como organizar um projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––3 5
2. Principais diferenças entre organização funcional, por projeto ou matricial–––––––––––––– 3 6
Tópico 2: Principais etapas da elaboração e do gerenciamento do escopo dos projetos

rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––4 0
1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 1
2. Iniciação de um projeto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 3
3. Planejamento do projeto e sua importância––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 5

4. Execução e controle do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––4 7
5. Encerramento do projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––4 8
Tema 3: Como gerenciar projetos rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––5 3
Tópico 1: O que é gerenciar em um projeto rural?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––5 5
1. Gerenciamento do escopo do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 5 6
2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 2
3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 7
4. Gerenciamento do capital humano e das comunicações do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––74
5. Gerenciamento das aquisições do projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 7 9
6. Gerenciamento da integração do projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 8 2
Tema 4: Responsabilidade social e sustentabilidade–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––8 8
Tópico 1: Origem e importância da responsabilidade social e da sustentabilidade––– 9 0
1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos––––––––––––––––––––––––––– 9 0
2. Motivadores de responsabilidade social–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 1
Tópico 2: Responsabilidade social do projeto rural––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3
1. Visões e dimensões da responsabilidade social de um projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 5
2. Responsabilidade social externa e interna–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 6
Tópico 3: Comunicação social––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 9
1. Stakeholders e indicadores sociais–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––9 9

2. Instrumentos de avaliação e impacto social–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––100
Encerramento do tema–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 104
Atividades de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 104
Tema 5: Uso da tecnologia para o gerenciamento de projetos––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––107
Tópico 1: Softwares de gerenciamento de projetos––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 108
1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––110
2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 113
Encerramento do tema––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––114
Atividades de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 115
Encerramento da unidade curricular–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––117
Referências –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––118
Gabarito das atividades de aprendizagem–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 120
Gestão de projetos
Introdução à unidade curricular
Introdução à unidade curricular
Bem-vindo(a) à unidade curricular Gestão de Projetos do curso Técnico em Agronegócio.
Vamos começar com um questionamento simples: o que é a gestão de projetos? Qual é a
importância desse conceito para uma propriedade rural?
Gestão de projetos é a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para garantir que

um projeto tenha sucesso. Gerenciar, administrar ou coordenar um projeto envolve todas as
etapas apresentadas, do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades.
Assim como o timão é um importante elemento para gerir efetivamente os caminhos que um
navio vai percorrer, a gestão de projetos é uma competência estratégica para propriedades e
produtores rurais que permite unir os resultados dos projetos com os objetivos do negócio, e
assim garantir a competitividade dos negócios e um caminho de sucesso.
7
Fonte: Shutterstock
Gestão de projetos
Durante esta unidade curricular, você conhecerá os conceitos básicos de gestão de projetos,
bem como a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a sua execução de forma
8 efetiva e eficaz em uma propriedade rural, por meio das estratégias aplicadas na gestão de
projetos.
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade curricular, você deverá ser capaz de:
• Reconhecer a relevância do planejamento e da gestão de projetos.
• Compreender a importância do planejamento e da organização dos projetos nas

propriedades rurais.
• Entender a importância do controle e da avaliação dos resultados de projetos.
• Descrever estratégias de gestão de projetos englobando o controle e a avaliação

dos resultados.
• Compreender o planejamento e a gestão dos projetos rurais.
• Elencar os principais pontos a serem gerenciados em projetos rurais.
a • Executar um projeto considerando o controle e a avaliação dos resultados do

projeto rural.
• Compreender o papel da gestão de projetos no agronegócio para a responsabilidade

social e a sustentabilidade mundial.
• Enunciar os métodos sustentáveis e responsáveis de gestão de projetos.
• Reconhecer a importância da adoção de uma gestão socioambientalmente

responsável.
• Listar tecnologias de apoio ao planejamento, à execução, ao controle e à avaliação

de projetos.
• Compreender a aplicação de tecnologias de informação e comunicação para o

gerenciamento de projetos em propriedades rurais.
Este conteúdo foi organizado em temas e tópicos relevantes para sua atuação profissional.
Certifique-se de estudá-los com atenção e, se preciso, conte com o apoio da tutoria a distância
desta unidade curricular.
Bons estudos!

01
Conceito básico de
gestão de projetos
10
Tema 1: Conceito básico de gestão de projetos

Vamos refletir um pouco. Quando você deseja alguma coisa, costuma fazer planejamentos
para alcançá-la?
Pensar em comprar uma casa, um carro, fazer um curso são planos que, geralmente, exigem
alguma preparação, seja ela financeira ou de tempo, com definição de metas e objetivos.
Você sabia que a preparação para um acontecimento futuro pode ser um pequeno projeto?
A palavra “projeto” guarda uma forte relação com o futuro. Ela

tem a ver com projeção, com pensar à frente, como mostra a sua
própria origem – do latim “projectu”, que quer dizer “lançado
para frente”. (NETO; GEHLEN; OLIVEIRA, 2010)
Como você verá, um projeto tem início e fim, acontece em um período determinado de tempo,
no entanto, pensar em projetos nada mais é do que pensar e prever o futuro.
Assim, para uma propriedade que busca uma produção competitiva, com resultados positivos
e produtos de qualidade, a gestão por projetos pode ser uma grande aliada. Além dos bons
resultados, ela pode ser um instrumento essencial para promoção de melhorias, inovações e
sustentabilidade.
Fonte: Shutterstock.

Para começar os estudos sobre esse assunto, neste primeiro tema você vai conhecer os
conceitos básicos da gestão de projetos, verá os principais pontos e fases de um projeto e
também compreenderá o papel e as principais competências de um gerente de projetos
rurais. Desse modo, você poderá reconhecer a relevância do planejamento e da gestão de
projetos e a importância do trabalho de um gerente de projetos.
Comentário do autor
Com isso, ao final deste tema, você poderá desenvolver as seguintes competências:
• Identificar os aspectos básicos para a gestão de projetos.
• Compreender o valor do planejamento e da gestão como atividades essenciais

para o desenvolvimento da propriedade rural.
d • Entender a aplicabilidade do raciocínio lógico-matemático em diferentes ativi-

dades de gestão.
• Compreender qual é o papel e quais são as habilidades esperadas do gerente

de projetos.
• Entender como relacionar-se adequadamente no ambiente de trabalho diante

da necessidade de gerenciar projetos.
Aprofunde seus conhecimentos com as videoaulas e aproveite o conteúdo disponível no AVA.

Lembre-se de participar dos fóruns e compartilhar seus conhecimentos e suas experiências.
Conte com a tutoria a distância para tirar suas dúvidas ou buscar outros materiais sobre o
assunto. Siga em frente!
Tópico 1: Introdução à gestão de projetos rurais

A gestão de projetos traz benefícios vitais para a propriedade rural. A utilização de técnicas de
gerenciamento permite o alinhamento de estratégias e projetos e facilita: 11
• a tomada de decisão;
• a medição dos resultados alcançados;
• melhorias no desempenho das atividades;
• a escolha de boas e melhores práticas para a evolução da propriedade rural;
• a redução dos níveis de incerteza e riscos nos empreendimentos.
Além disso, contribui diretamente na melhoria da comunicação interna dos colaboradores da

propriedade rural, seja para o desenvolvimento das atividades ou para o compartilhamento
dos conhecimentos.
Gestão de projetos
Como você pode ver, são várias as áreas da empresa rural que podem ser beneficiadas com
a gestão de projetos:
12
Finanças
Produção Contabilidade
Gestão de
projetos
Recursos Marketing
humanos
Administração
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
Mas para que consigamos aplicar todos esses conceitos, primeiro é necessário entender o
que é um projeto e o que o caracteriza, e compreender do que trata a gestão por projetos.
Neste tópico, você verá tudo isso, além de entender o papel do gerente de projeto..
1. O que é projeto?
Projeto é um plano, uma intenção, que

consiste num conjunto de atividades
inter-relacionadas e coordenadas com
o fim de alcançar objetivos específicos
dentro de limites de orçamento e de
tempo claramente definidos.
Fonte: Adaptado do Shutterstock.

Diferente de uma operação permanente, um projeto é temporário, possui início, meio e fim.
Já uma operação normalmente é contínua. Assim, um projeto pode ser a construção de uma
nova máquina, a implantação de uma cultura, a engorda de rebanho, a escrita de um livro, a
realização de um curso, etc.
Resumidamente, um projeto:
• tem prazo definido de começo e fim, ou seja, é temporário;
• deve ser planejado, executado e controlado;
d
• entrega produtos, serviços ou resultados exclusivos;
• é desenvolvido por etapas;
• tem evolução progressiva.
• envolve uma equipe de profissionais; e
• tem recursos limitados.
Outra característica importante de um projeto é que seu foco deve estar ligado à estratégia de
crescimento da propriedade rural, com a finalidade de expandir seus negócios e mercados.
Como um projeto tem prazo definido, deve existir planejamento, controle e execução, e ainda
pode ser pontual, com uma data para começar e acabar, ou pode ainda ser a longo prazo, de
acordo como o objetivo de negócio do empreendimento. Assim, é de fundamental importância
que exista uma gestão de projetos. Mais afinal, o que é gestão de projetos?
13
Gestão de projetos
2. O que é gestão de projetos?
14 Segundo o Project Management Institute de Pernambuco (2016), o gerenciamento de projetos

é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para as atividades do
projeto, a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado por
meio da aplicação e integração apropriada de processos, agrupados logicamente, abrangendo:
Por isso, para gerenciar um projeto é necessário identificar os requisitos do empreendimento

e adaptá-los às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas
à medida que o projeto é planejado e realizado, balanceando as possíveis dúvidas e conflitos
do projeto. Além, é claro, de organização para o pleno cumprimento do mesmo.
Gestão de projeto é a aplicação de técnicas, conhecimento e

habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. (Reis, 2012).
Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto envolve todas as etapas apresentadas

do início ao fim, com planejamento, execução e controle das atividades.
Conseguir um gerenciamento eficiente para os projetos é mais que um diferencial competitivo,

é também um grande passo para a evolução do conjunto organizacional como um todo. Isso
porque certamente você terá uma propriedade rural mais ágil e dinâmica, o que facilita muito

a qualidade de trabalho local e, ainda, garante que os seus clientes recebam produtos com
maior valor agregado, o que, por sua vez, acaba valorizando a clientela.
Existem diversas habilidades de gerenciamento necessárias para a execução de um projeto,

mas estudos atuais indicam que os principais conjuntos de habilidades que levam ao sucesso
de um projeto estão ligadas a:
Conhecimentos
de técnicas
Gerenciamento
Liderança estratégico
dos negócios
Sabe-se que os projetos são peças importantes para a viabilidade dos negócios de uma
propriedade rural. Sabe-se também que em um ambiente de negócios a concorrência e a
excelência em produtividade irão permitir o sucesso de uma atividade desenvolvida no meio
rural. Por isso, é de fundamental importância que propriedades rurais com objetivos de 15
expansão utilizem as técnicas de implantação e gestão de novos projetos que incrementem a
sua eficiência produtiva.
3. Qual é o ciclo de vida de um projeto?
Conforme mencionado anteriormente, o projeto é planejado, executado e controlado em

cinco etapas, que representam o ciclo de vida do projeto. Porém, cada uma delas possui
particularidades distintas, as quais devem sempre ser levadas em consideração. Conheça
cada uma delas!
Gestão de projetos
1ª etapa
16
A fase inicial do projeto, aqui chamada de iniciação, tem por característica, levantar todas as
informações essenciais para o projeto, em que todos os envolvidos, equipe, gestor, investidor,
devem conhecer as restrições de qualidade, tempo, custo, objetivos e atividades que deverão
desenvolver no projeto.
Para isso, é de fundamental importância que seja elaborado

um documento chamado de termo de abertura do projeto.
Ele deve ser preenchido com todas as ideias levantadas e
cogitadas pela equipe, a fim de formar o entendimento macro
dos objetivos e do escopo, onde o gestor poderá reconhecer os
potenciais problemas e buscar o alcance do sucesso do projeto
a ser implantado.
2ª etapa
Após esse momento inicial, passamos à etapa de planejamento. É nesta fase que todas as
principais ideias levantadas na fase de iniciação começam a ser trabalhadas de forma organizada
no termo de abertura do projeto.
Isso gera um detalhamento das ações que devem ser realizadas, como:
• quem serão os responsáveis;
• qual o prazo de execução e entrega;
• como isso deverá interagir com as demais ações que envolvem

o alcance dos objetivos de um projeto.
Fazendo isso, de forma descritiva e sistemática, conseguimos gerar documentos de

planejamento, como:
• descrição e cronogramas das atividades que irão compor o projeto;
• nomeação de responsáveis;
• definição da estrutura de gerenciamento;
• levantar custos;
• possíveis riscos;
• estipular formas de comunicação;
• determinar a qualidade dos materiais;
• dentre outras definições necessárias que contribuam para o sucesso do projeto.

3ª etapa
Com o projeto previamente estruturado passamos para a fase de execução. Nessa fase, o maior
cuidado a ser tomado é que o que foi planejado seja realizado e cumprido de acordo com o
planejamento inicial. Porém, como nem sempre é possível que o planejado saia exatamente de
acordo com o esperado, nessa fase de execução também deve existir um constante alinhamento
de ideias, definições e especificações.
Todavia, notamos que um criterioso planejamento inicial pode

diminuir em muito a necessidade de mudanças e possíveis
atrasos.
Desta forma, podemos frisar o seguinte: a equipe do projeto deve entender que a chave do
sucesso é um rigoroso planejamento, seguido de uma boa execução. Só assim teremos êxito em
nossos projetos.
4ª etapa
Após iniciada a fase de execução, em paralelo ocorrem as fases de monitoramento e controle.

Como já comentado, na fase de planejamento diversos documentos são gerados, os quais
devem ser utilizados agora nesta fase.
O monitoramento e controle permitem não somente verificar

17
o que está sendo realizado, mas como isso está acontecendo,
se existem recursos financeiros suficientes, se a equipe está
trabalhando harmonicamente e se os prazos estão sendo
cumpridos.
É nesse momento que ocorrem as validações e é mensurada a evolução do projeto, bem como é
possível determinar o que está sendo desviado ou saindo do planejado. Nesse momento podem
ser realizadas gestões com a equipe para ser retomado o caminho ideal para a execução do
projeto.
Gestão de projetos
4ª etapa
18
Passado esse momento, chegamos ao encerramento do projeto, porém esta fase não deve ser
compreendida como uma etapa na qual os esforços de gerenciamento são menores.
O encerramento é a etapa que tem como objetivo oficializar a

conclusão do projeto e agregar informações relevantes para
projetos futuros.
Toda essa fase deve ser documentada e um registro de lições

aprendidas deve ser elaborado, buscando facilitar novas
experiências que facilitem os projetos futuros.
Observe como as etapas se encontram e seguem durante um projeto!
Execução
Planejamento
Iniciação
Encerramento
Controle
CONCEITO DESENVOLVIMENTO IMPLEMENTAÇÃO TREINAMENTO
FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Fonte: https://carledwinj.wordpress.com/2013/03/27/ciclo-de-vida-de-um-projeto/.
O ciclo de vida de um projeto é composto pelas fases de inicialização, planejamento,

execução, controle e monitoramento e, por fim, encerramento.

A seguir podemos visualizar a estrutura de um projeto rural:
Mobilizar a equipe do projeto;

Desenvolver a equipe do projeto; Realizar a integração
Gerenciar a equipe do projeto; do projeto;
Desenvolver o termo Realizar a garantia da qualidade; Encerrar o projeto
de abertura; Conduzir as aquisições; ou suas fases;
Identificar as partes Gerenciar a comunicação; Encerrar as aquisi-
interessadas. Gerenciar as partes envolvidas. ções e contratos.
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
Planejar o gerenciamento do escopo; Validar o escopo;

Planejar o gerenciamento de custo; Controlar o escopo;
Planejar o gerenciamento de qualidade; Controlar e monitorar a qualidade;
Planejar o gerenciamento de pessoas; Controlar e monitorar as aquisições;
Planejar o gereciamento das comunica- Contolar e monitorar os custos;
ções; Controlar e monitorar o engajamento das
Planejar o gerenciamento das aquisi- partes interessadas;
ções; Contolar e monitorar os riscos do projeto;
Planejar o gerenciamento do cronogra- Controlar e monitorar as comunicações;
ma; Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Planejar o gerenciamento de riscos. Realizar o controle integrado de mudanças.
Tópico 2: Papel e competências do gerente de projetos rurais
19
Um gerente de projetos deve possuir muitas habilidades e características. Assim, todos

podem ser bons gerentes de projeto, visto que estas características e habilidades podem ser
desenvolvidas e alcançadas quando houver interesse do profissional em ser um bom gerente
de projetos.
Gestão de projetos
Normalmente, visualizamos em um gerente de projetos virtudes como organização,
entusiasmo e interesse pela evolução profissional, de modo que consiga demonstrar sua
20 importância frente às estratégias de uma empresa, organização ou propriedade rural,
entendendo sempre sua função de contribuir para o sucesso do empreendimento, buscando
o crescimento, desenvolvimento e evolução do seu ambiente de negócio.
Uma importante virtude dos gerentes de projetos é a

capacidade de transformar, pois estes profissionais
podem conceber ideias, estabelecer objetivos, gerar
meios para sua execução e ainda avaliar e conduzir a
sua evolução.
Por meio de suas competências e habilidades, além de exercerem diversas atividades e tarefas,
normalmente devem influenciar positivamente sua equipe de trabalho, passando inspiração
para que a equipe possa atingir os objetivos propostos em um projeto.
Normalmente, os gerentes de projetos trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis

diante de mudanças e da complexidade de ambientes dinâmicos. Além de possuírem
características e habilidades que os destacam. Observe!
Característica Habilidade
O conhecimento específico de gestão, o que

A prática em desenvolver e despertar as
propicia ter em mãos um bom conjunto de
habilidades das pessoas que estão ao seu redor,
ferramentas e técnicas de trabalho, facilitando
buscando desenvolver confiança e comunicação
o desdobramento das atividades complexas e
entre todas as partes interessadas no projeto,
dependentes entre si em atividades, tarefas ou
principalmente entre os seus patrocinadores -
sub tarefas de fácil entendimento. Isso contribui
aqueles que farão uso dos resultados do projeto,
diretamente no trabalho da equipe de execução,
que dispõem dos recursos necessários e os
seja pela facilidade de colocá-las em prática, seja
membros da equipe.
para o monitoramento e controle.
Nos dias atuais, os gerentes de projetos são encontrados na maioria das organizações e
ocupam diversos cargos, podendo ser reconhecidos como gerentes de projetos, consultores
contratados por um determinado tempo, ou ainda, serem gerentes de programas inteiros,
com a responsabilidade de gerirem diversos projetos ao mesmo tempo, projetos estes que
sempre têm o mesmo objetivo:
Trabalhar de acordo com as estratégias das organizações que

eles representam e trabalhar sempre dentro do alinhamento e da
estratégia de crescimento de suas organizações.

A velocidade das mudanças tecnológicas e econômicas vem fazendo com que as organizações,
empresas e propriedades rurais acelerem o seu crescimento e evolução, pois sem bons projetos
podem não se manterem no mercado. Atualmente, executivos, proprietários e gerentes
entendem que o gerenciamento de projetos é uma competência estratégica e indispensável
para o sucesso dos negócios. Eles sabem que profissionais credenciados e habilidosos estão
entre seus recursos mais valiosos.
Dica
' “... projetos irão falhar, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; muitos irão fa-
lhar por falta de competências na solução técnica e habilidades em gerenciamento
de projetos”. (StandishGroup, 2009)
1. Qual é a importância do conhecimento em gestão de projetos?
Um bom gestor de projetos deve ter consciência que o conhecimento é a chave do sucesso,
seja para seu desenvolvimento profissional, seja para o alcance das metas e objetivos dos
projetos a serem gerenciados.
Na gestão de projetos, existem nove áreas de conhecimentos que caracterizam os principais

aspectos e momentos de um projeto e de seu gerenciamento. Cada área de conhecimento se
refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. Estas nove áreas de
conhecimentos são as seguintes:
ESCOPO
COMUNICAÇÕES AQUISIÇÕES
21
QUALIDADE INTEGRAÇÃO TEMPO
RECURSOS
RISCOS
HUMANOS
CUSTOS
Gestão de projetos
Das áreas de conhecimentos, podemos dizer que:
• Escopo, Tempo, Custos e Qualidade - são as principais áreas para atingir os objetivos
22 de um projeto. Ou seja, entregar um resultado de acordo com o escopo, prazo e custos
definidos, com qualidade adequada.
Podemos dizer que estas áreas correspondem às perguntas-chaves para

d a elaboração e desenvolvimento de um projeto, ou seja, estas áreas
respondem as seguintes questões: “O quê?”, “Quando?”, “Quanto?” e
“Como?”.
• Recursos Humanos e Aquisições - correspondem às necessidades de um projeto, quanto

à equipe para executá-lo, e aos insumos para produzir.
• Comunicações e Riscos - devem ser continuamente abordadas para manter as expectativas

e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo.
• Integração - abrange a forma de como todas as outras áreas irão ser aplicadas de forma
integrada e harmônica, desenvolvidas e monitoradas, visando atingir os objetivos do
projeto.
2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?
Até este momento, vimos o que é um projeto e mostramos a importância do seu gerenciamento.
Agora, iremos abordar a figura do gestor de um projeto. Mas qual é o perfil dessa pessoa,
quais são suas responsabilidades, o que devemos esperar de um gerente de projetos?

O gerente de projetos trabalha basicamente para que um projeto alcance seus objetivos e,
para isso, muitas vezes o seu maior trabalho é criar condições para que a equipe envolvida
no desenvolvimento do projeto consiga trabalhar de forma interativa, buscando sempre os
mesmos objetivos, tendo ritmo e minimizando as possibilidades de fracasso.
É imprescindível que um gerente possua diferentes habilidades para ser capaz de ter autonomia
em cada fase de desenvolvimento do projeto. Essas habilidades de gestão incluem:
• comunicação;
• gestão de riscos e conflitos;
• liderança;
• negociação;
• habilidade no trato com os clientes e parceiros.
Só desenvolvendo tais habilidade um gerente de projetos poderá atingir seus objetivos.
Gerenciar projetos é essencialmente uma arte, combinada com o

uso de metodologias de gestão adequadas.
Um gerente de projetos deve ter generosidade. Deve ser capaz de dividir com as pessoas os
méritos de um projeto bem-sucedido, de comunicar e disseminar o prazer do dever cumprido
e saber reconhecer o mérito de seu time. Ou seja, saber remunerar as pessoas com a única
parte da remuneração que lhe cabe entregar: o reconhecimento.
As principais atividades do Gerente de Projetos são:

• Alocar recursos.
• Agir com senso de organização.

23
• Definir prioridades.
• Coordenar as interações com clientes e usuários.
• Procurar manter a equipe focada na meta do projeto.
• Supervisionar, delegar, motivar e gerenciar o estresse.
• Resolver conflitos dos participantes do projeto com diferentes expectativas e necessidades.
• Gerenciar riscos, escopo, tempo e custo.
• Estabelecer um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos materiais do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto.
• Identificar requisitos.
Gestão de projetos
É possível concluir que um bom gerente de projetos é responsável
direto por garantir que exista qualidade técnica no desenvolvimento
24 do projeto, bem como assegurar os recursos suficientes para o seu
desenvolvimento e, ainda, garantir que eles sejam bem alocados
dentro do projeto.
Ainda neste contexto, é fundamental que o gerente de projeto tenha claro como o projeto
irá começar, como será executado e quando e como o mesmo irá terminar. Somente dessa
forma ele poderá determinar qual o número de pessoas e qual o perfil deverá fazer parte de
cada etapa do projeto.
Assim, será possível alcançar todos os objetivos, que o projeto aconteça dentro do prazo
determinado, que seja utilizado somente os recursos estimados e que o projeto se desenvolva
com a qualidade planejada.
Um gerente de projeto pode trabalhar em qualquer segmento técnico, pois

a função do gerente é basicamente coletar ideias, e não gerar todas as
ideias de um projeto.
d É planejar a execução de um projeto, por meio da ajuda de uma equipe de

colaboradores, e não executar todas as atividades de um projeto.
É controlar e monitorar a execução de um conjunto de atores e finalmente

atingir um objetivo que não é só dele, mas sim, um objetivo coletivo o qual
certamente irá beneficiar todo o empreendimento.
3. Principais habilidades e competências técnicas de um gerente de projetos.
Os gerentes de projeto devem ter competências e habilidades técnicas, além de liderar o

projeto. Para isso, ele deve ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto e, ainda,
possuir habilidades interpessoais que promovam um ambiente adequado para a equipe e para
os demais participantes. Isso irá refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito,
sempre compreendendo os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto.

Com uma visão do contexto sistêmico do projeto, o gerente deve ter a capacidade de tomar e
implementar decisões e ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. De forma
geral, o gerente de projeto é tido como o grande responsável pelos resultados e, em última
análise, pelo seu sucesso ou fracasso.
Segundo o PMBOK® (2013), os gerentes de projetos devem ter as seguintes habilidades:
Construção de
capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.
equipes
25
Liderança capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto
Resolução de
capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto.
conflito
Competência
capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto.
técnica
Planejamento capacidade de elaborar planos e executá-los.
capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do

Organização
projeto.
Empreendedoris-
capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.
mo
Gestão de projetos
Administração capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc.
26
capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no
Suporte gerencial
projeto.
capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do

Alocar recursos
projeto.
Glossário PMBOK®
PMBOK® é a sigla que representa um conjunto de práticas de gestão de projetos, desenvolvidas

e organizadas pelo instituto PMI, e são consideradas a base do conhecimento sobre gestão de
projetos por profissionais da área.
É fundamental que o gerente esteja envolvido em todos os momentos, etapas e processos

de um projeto e que suas habilidades sejam desempenhadas dentro de um período de
tempo pré-determinado. Assim, conseguirá que os objetivos do projeto logrem êxito e sejam
alcançados de acordo com o planejamento inicial.
Encerramento do tema
Neste primeiro tema, foram apresentados a você os principais conceitos sobre gestão de
projetos, sendo possível compreender melhor o que é um projeto, qual o seu ciclo, o que
é gestão de projetos, o que é necessário para gerir um projeto e, ainda, qual o perfil de um
gestor de projetos.
Sabendo disso, podemos entrar mais a fundo na parte de elaboração e gestão de projetos, o
que você verá no tema a seguir.
Atividades de aprendizagem
1. Após entender melhor o que é um projeto, o que é gestão de projetos e qual o seu ciclo,
leia as alternativas a seguir e escolha a resposta correta para a seguinte pergunta: Qual é
a ordem lógica dos processos de gerenciamento de projetos?
a) Início, planejamento, monitoramento e controle, execução.
b) Planejamento, início, monitoramento e controle, execução, encerramento.
c) Início, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
d) Planejamento, início, execução, encerramento.
e) Início, planejamento, controle, execução e encerramento.

2. Os gerentes de projeto são responsáveis pela maioria das atividades de um projeto. Porém,
uma das atividades do projeto é de responsabilidade exclusiva do dono do negócio. Qual
atividade é essa?
a) Identificar os requisitos do projeto.
b) Selecionar os projetos a serem iniciados.
c) Equilibrar as demandas de tempo, custo, escopo e qualidade.
d) Estabelecer objetivos de projeto claros e alcançáveis.
e) Concluir o projeto respeitando o custo orçado.
3. O gerente de projeto é tido como o grande responsável pelos resultados do projeto e,

para isso, pode-se dizer que necessita ter diversas habilidades técnicas. Das habilidades a
seguir, qual das alternativas NÃO diz respeito ao perfil do gerente do projeto?
a) Competência
b) Liderança
c) Planejamento
d) Organização
e) Autoritarismo
27
4. O ciclo de vida de projeto define as fases que unem seu início ao seu fim. A fase de execução
é a principal, afinal é o momento em que as coisas são revistas, elaboradas e arranjadas.
Sabendo disso, o gerente do projeto deve cobrar o quê de sua equipe?
a) Execução e qualidade.
b) Prestígio e gentileza.
c) Valentia e nobreza.
d) Docilidade e calma.
e) Bondade e honestidade.
Gestão de projetos
5. Um gerente de projetos necessita ter muitas habilidades, porém é notável que a capacidade
de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto é a principal para o sucesso do
28 projeto. Qual habilidade é esta?
a) Administração.
b) Empreendedorismo.
c) Liderança.
d) Alocação de recursos.
e) Capacidade técnica.

02 Organização de
gerenciamento de projetos
voltados para o agronegócio
30
Tema 2: Organização de gerenciamento de

projetos voltados para o agronegócio
O agronegócio, assim como os demais setores da economia, teve de se adequar ao desen-
volvimento global e às rápidas mudanças nos campos sociais, econômicos e de mercado. É
fundamental que os projetos rurais acompanhem esse desenvolvimento.
Para isso, a implantação de estruturas organizacionais tem um papel de grande importância

para a consolidação e crescimento das empresas.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o formato no qual a empresa está organizada, isso é, indica como é
formado seu organograma de trabalho e quais são os níveis hierárquicos.

É notável que as estruturas organizacionais mais amplamente estudadas estão voltadas às gran-
des empresas e aos grandes produtores, o que não é compatível com alguns cenários rurais,
que englobam atores e condições um pouco diferentes, como é o caso da agricultura familiar.
Fonte: Adaptado de Shutterstock.
Os sistemas de organização devem levar em consideração:

• a mão de obra existente nas propriedades ou empresas rurais;
• os padrões de qualidade exigidos pelo mercado consumidor;
• as condições sanitárias exigidas pela legislação;
• a definição dos produtos agroalimentares que serão desenvolvidos e gerenciados.
Desse modo, as estruturas de organização gerencial do agronegócio poderão contribuir para

a análise e melhoramento dos fluxos operacionais, a eliminação de atividades não gerado-
ras de renda e valor, a redução de custos e a redução de prazos de entregas. Ainda poderão
contribuir para a melhoria do fluxo de informação dentro da propriedade e nas cadeias de
31
produção, proporcionando assim uma oferta de produtos com maior qualidade e facilitando
a fidelização comercial.
Por isso, é importante que um gerente de projetos tenha entendimento que, mesmo existindo
diversos modelos de estruturas organizacionais, para o agronegócio esses modelos devem
ser identificados e criados de acordo com a disponibilidade de mão de obra local e outras es-
pecificidades, pois somente assim eles irão contribuir para a evolução das propriedades rurais
e o alcance do sucesso de cada projeto a ser trabalhado.
Gestão de projetos
32 Ao final deste tema, com o seu esforço, você terá desenvolvido as seguintes
competências:
• Compreender os processos de produção.
• Identificar as atividades básicas para a gestão de projetos na propriedade rural.
d
• Reconhecer as principais formas de organizar as atividades e tarefas dentro
de um projeto.
• Compreender como iniciar, executar e encerrar um projeto.
• Entender como executar um projeto considerando os processos de controle e

avaliação.
• Identificar meios de promover ideias e ações inovadoras na propriedade rural,

buscando o melhoramento contínuo do empreendimento.
Tópico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de

projetos rurais
Como já visto, existem diversos modelos de estruturas organizacionais, mas nem sempre eles
podem ser aplicados diretamente ao setor rural sem antes algumas adaptações.
Durante este tópico você conhecerá alguns modelos de estruturação organizacional em

que a mão de obra e o formato das cadeias de produção contribuirão para gerar estruturas
organizacionais mais enxutas e reais para o cenário agrícola de nosso país.
Para criarmos uma boa estrutura organizacional temos de ter em mente que, no ambiente
rural, as empresas se distinguem de acordo com sua atividade econômica. Os três setores

convencionais de produção dividem as empresas rurais nos setores:
Primário Secundário Terciário
Representa as indústrias, Representa os serviços

Representa a agricultura, agroindústrias, beneficia- agrícolas em geral, como
pecuária, extrativismo. mento e transformação de mecanização, assistência
alimentos e derivados. técnica, etc.
Sabendo disso, de acordo com cada tipo de empresa, o gerente de projetos poderá criar uma
estrutura de trabalho adequada à sua realidade. Para isso, é fundamental que o gerente avalie
a mão de obra disponível na propriedade rural e entenda o tipo de assessoria ou consultoria
externa com que a propriedade ou empresa rural pode contar.
Com essas informações, pode-se criar um organograma de trabalho, o qual permitirá ao

gerente de projetos conseguir determinar atividades e responsabilidades frente a qualquer
tipo de projeto que a empresa rural venha a desenvolver.
Organograma
Em administração é a representação gráfica da estrutura de uma organização, empresa, projeto

etc. que mostra a hierarquia e as relações entre as suas unidades. (AULETE DIGITAL, 2016). Em
um projeto o organograma apresenta a equipe e suas relações hierárquicas.
Por exemplo, imagine uma propriedade rural fictícia que conta com o trabalho fixo de seu
proprietário, de um de seus filhos e ainda possui um administrador da propriedade rural
contratado.
Proprietário Filhos Administrador Engenheiro

Contador 33
agrônomo
Além desses trabalhadores fixos, esse produtor recebe consultoria técnica de um engenheiro
agrônomo e também de um contador, os quais esporadicamente realizam visitas e contribuem
para o desenvolvimento da propriedade.
Gestão de projetos
Após uma pesquisa de mercado, esse proprietário resolve desenvolver um projeto de horti-
cultura e, para isso, contrata um gerente de projetos, o qual tem como função:
34
• Implantar o novo projeto visando otimizar o trabalho da propriedade.
• Implantar um sistema produtivo de hortaliças.
• Reduzir custos e maximizar o rendimento da empresa rural.
Entendendo a importância de uma estrutura organizacional, o gerente criou um organograma

no qual estão dispostos todos os atores já citados e que farão parte do projeto a ser executa-
do. O organograma ficou assim:
EMPRESÁRIO RURAL
(PROPRIETÁRIO)
ASSISTÊNCIA ASSISTÊNCIA TÉCNICA

TÉCNICA DE CAMPO CONTABIL E FINANCEIRA
(AGRÔNOMO) (CONTADOR)
ENCARREGADO DE ENCARREGADO DE
GERENCIAMENTO DO
COMPRAS PRODUÇAO A CAMPO
PROJETO
E SUPRIMENTOS (administrador de
(GERENTE DE PROJETOS)
(FILHO) propriedade)
PRODUÇÃO
(MÃO DE OBRA
CONTRATADA)
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Após desenvolvido esse organograma, o gerente de projetos o apresentou para o empresário
rural, que pode visualizar de forma mais efetiva as reais funções de cada colaborador.
A partir daí o proprietário pode sugerir a inclusão ou retirada de responsa-

bilidades de cada ator e, ainda, realizar um cálculo de custos com a mão de
obra, o que pode determinar se o projeto é viável ou não.
Dessa forma, concluímos que a escolha de uma estrutura ou um sistema organizacional é

fundamental para que o gerente de projetos rurais possa exercer sua função, e também para
que a empresa rural consiga, de forma organizada, minimizar seus custos e maximizar seu
faturamento.
Estrutura organizacional é uma representação da hierarquia

(relação de cargos e chefia) da empresa. (CORRÊA, 2009).
Nos temas seguintes da sua apostila você entenderá mais sobre os tipos de estruturas
organizacionais mais trabalhadas no gerenciamento de projetos. São estruturas que todo
gerente de projetos deve conhecer para que, dependendo de cada situação, possa gerenciar
os projetos aos quais uma empresa rural venha a desenvolver.
1. Como organizar um projeto
A organização de um projeto passa pela integração dos processos de iniciação, planejamento,

execução, monitoramento e controle e encerramento. Além disso, é na organização do proje-
to que as tarefas a serem desenvolvidas são listadas.
35
Para isso, deve-se criar um cronograma de trabalho abrangendo um período de tempo pré-
-definido. A partir disso são calculados os orçamentos do projeto; são distribuídas as funções;
é trabalhada a forma de comunicação entre a equipe de trabalho; e são definidos e esclareci-
dos os principais objetivos a serem alcançados.
A organização do projeto deve ser realizada de acordo com a estrutura organizacional a qual
a empresa rural possui.
Assim, é muito importante realizar os seguintes questionamentos:
Gestão de projetos
Qual é o modelo de organização
que a empresa adota?
36
Qual é o nível hierárquico que o
gerente de projetos deve respeitar?
Qual a disponibilidade de pessoas
para a execução do projeto?
Como é formada essa mão de obra?
Essas são as principais perguntas que devemos nos fazer como gerentes de projetos, frente
às diferentes formas de organizações gerenciais de projetos. Para entender melhor como
responder a essas perguntas, vamos aprofundar nossos estudos sobre a organização
empresarial.
2. Principais diferenças entre organização funcional, por projeto ou matricial
Cada estrutura organizacional tem suas vantagens e desvantagens, porém, um projeto deve
ser iniciado, desenvolvido e finalizado de acordo com aquela que foi adotada pela empresa
rural, de modo que a definição da estrutura organizacional é de fundamental importância
para o bom desenvolvimento de um projeto rural.
Como você pode ver, nem todas as estruturas organizacionais foram desenvolvidas de
acordo com o cenário do agronegócio, mas um bom gestor de projetos deve saber que os
três principais modelos de estrutura organizacionais trabalhadas por pequenas, médias e
grandes empresas do agronegócio se desenvolvem com base na:
Organização Organização Organização

funcional por projetos matricial
É claro que essas estruturas não se encaixam necessariamente em determinadas situações,

sendo papel do gerente do projeto desenvolver uma estrutura organizacional condizente com
a realidade da empresa rural, como foi citado no exemplo do tópico anterior.
Quando falamos de estruturas organizacionais do tipo funcional, por projetos ou matricial, é im-
portante considerar o enquadramento do produtor rural no agronegócio. Não devemos nos ater
à ideia de que o agronegócio é formado apenas por pequenas, médias e grandes propriedades.
O agronegócio é muito mais amplo e para funcionar envolve também as agroindústrias, os

fornecedores de insumo, as empresas de logística, entidades do governo, entre outros.
Por isso, devemos ter ciência que a participação do produtor no

agronegócio se dá por meio das diferentes cadeias produtivas, e em
todas elas deve prevalecer a visão do todo, em que as providências
em relação aos insumos, à produção, ao armazenamento, à
industrialização, à distribuição e ao consumo da matéria-prima não
podem ser consideradas de forma separada. (SENAR, 2009).
Atualmente, na linguagem usual, a cadeia produtiva agrícola divide-se em:
O que vem
O que se O que ocorre
antes
passa dentro depois
da porteira
das fazendas da porteira
das fazendas
Diante desse contexto, e levando em consideração que as empresas rurais podem ter forma-
tos distintos no antes, dentro e depois da porteira, podemos estudar agora as três principais
estruturas organizacionais para os projetos rurais: funcional, por projetos e matricial. Vamos
entendê-las?
Estrutura funcional
A estrutura organizacional do tipo funcional leva em consideração

o critério de departamentalização. Ou seja, existe uma divisão 37
por funções ou áreas do conhecimento.
Nesse tipo de estrutura, a empresa é dividida em setores, por exemplo:
Estrutura funcional
Setor
Setor Setor Setor Setor
de recursos Entre outros
financeiro de compras de vendas de marketing
humanos
Vantagens - a divisão mais ampla de atividades e funções, a possibilidade de especializar os

colaboradores por área de conhecimento de forma a permitir que se determine um padrão
Gestão de projetos
para a contratação de novos colaboradores.
38 Desvantagens - o formato hierárquico, que costuma ser mais complexo e rígido, podendo
dificultar a aplicação de mudanças, apesar de ser muito produtiva.
Por isso, quando falamos de Agronegócio, a estrutura organizacional funcional normalmente é

utilizada por empresas que estão antes da porteira das fazendas, como as grandes empresas fa-
bricantes de insumos, e, fora da porteira, até mesmo pelas grandes cooperativas que fomentam
a produção e realizam a comercialização dos produtos oriundos das empresas rurais.
Estrutura por projetos
Esta estrutura é a que mais evoluiu nos últimos 50 anos e com isso
se tornou o modelo mais utilizado atualmente, tanto no cenário
do agronegócio, como em outros tipos de empresas.
A principal característica dessa estrutura organizacional é que, basicamente, um colaborador

com cargo de gerência pode manter a autoridade sobre um projeto. Ou seja, o gerente de
projetos detém grande responsabilidade dentro da empresa.
Nessa estrutura, podemos dizer que um colaborador pode ter alto rendimento e maior
comprometimento com os projetos em execução.
Maior Estrutura
Alto rendimento
comprometimento por projeto
Vantagens - a responsabilidade do gerente de projeto sobre os colaboradores. Ele consegue

ter um fluxo de comunicação mais rápido e viável se comparado à estrutura funcional, o que
facilita a rápida tomada de decisão. Além disso, existe apenas uma unidade de comando den-
tro do projeto, o que faz com que a estrutura do projeto seja mais simples e flexível, portanto,
relativamente fácil de se compreender e implementar.
A grande vantagem desse tipo de estrutura é que ela pode ser adequada a
d qualquer tipo de empresa rural, ou seja, pode ser interessante para antes,
dentro ou depois da porteira. Para isso, basta que os trabalhos da empresa
rural sejam transformados em projetos.

Desvantagem - ao se optar por essa estrutura quando se tem mais de um projeto, é neces-
sário dividir a equipe em grupos de trabalhos, e dependendo do número de colaboradores
pode ser que eles fiquem com muita responsabilidade, o que pode interferir no bom desen-
volvimento dos projetos.
Outra desvantagem diz respeito à alocação de profissionais com conhecimento específico.

Colaboradores com este nível de conhecimento podem ter de assumir inúmeras atividades
diante de vários projetos e acabarem ficando sobrecarregados. Além disso, especialmente se
houver muitos especialistas trabalhando com atividades funcionais, pode ocorrer a sobrecar-
ga do gerente de projetos, tendo em vista que assume total responsabilidade sobre a execu-
ção dos projetos.
Estrutura matricial
Esta estrutura combina as estruturas funcional e de projetos para

formar uma estrutura híbrida.
Nela são criados grupos de projeto que ficam sob a responsabilidade de gerentes de projetos.
Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais.
Assim, elas passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro
relativo ao projeto do qual estão participando, e dois “chefes” diferentes, o gerente funcional
e o gerente do projeto.
Gerente funcional
39
Setor Setor Setor

de compra de venda de marketing
Este tipo de estrutura é mais utilizado em médias e grandes propriedades e também em

empresas rurais depois da porteira, principalmente no setor de prestação de serviços, que
necessitam de agilidade e rapidez na execução de suas atividades, mas nem sempre possuem
o número suficiente de colaboradores.
Gestão de projetos
Vantagem - ter um único responsável pelos projetos, normalmente o gerente de projetos, o
qual presta conta ao empresário rural. É possível que o gerente de projetos conte com toda
40 a capacidade técnica e laboral da empresa. Como a estrutura matricial é mais flexível, as res-
postas aos clientes e ao cumprimento dos objetivos são mais rápidas.
Desvantagem - a necessidade de contratação de mais colaboradores para cargos de respon-

sabilidade, visto que é necessário que existam gerentes funcionais - além de gerentes de pro-
jeto -, os quais acompanharão o desenvolvimento das suas atividades específicas. Isso pode
gerar também a competição interna, se não for tratado de modo saudável, podendo gerar
problemas de relacionamento e deixar o clima organizacional ruim.
Desse modo, embora exista diversos modelos de estruturas organizacionais, esses três são os
mais usados no agronegócio e também em outros setores empresariais.
O gestor de projetos deve ter muito tato ao observar, definir e criar ou adaptar um modelo
organizacional, levando sempre em consideração o número de colaboradores, o tamanho e
tempo de execução do projeto, a quantidade de recursos financeiros disponíveis e principal-
mente o objetivo e o consentimento do empresário rural.
Tópico 2: Principais etapas da elaboração e do gerenciamento do

escopo dos projetos rurais
Você já ouviu falar em escopo?

Sabe ou imagina o que é um escopo de projeto?
Já imaginou como se elabora um projeto?
E de que maneiras se gerencia um projeto?
Como iniciar um projeto?
Como se faz o planejamento e qual a importância dele para o bom desenvolvimento de um

projeto?
Como executar, monitorar e controlar um projeto?
Quando um projeto chega na fase de encerramento?
São várias as perguntas que nos vem à mente ao pensar no assunto, não é?
Perguntas como essas podem deixar muita gente confusa, ou até mesmo fazer com que al-
gumas pessoas desistam de elaborar e gerenciar um projeto. Aqui serão abordados assuntos
que podem auxiliar você a compreender melhor, a responder a esses questionamentos e a ter
segurança para gerenciar projetos em uma propriedade rural.
Por isso, durante este tópico, você vai conhecer os principais conceitos de um projeto e de gestão,
as habilidades e os conhecimentos necessários para gerir um projeto, vai entender um pouco
sobre as fases e o ciclo de vida de um projeto e a importância e diferença dos sistemas organiza-
cionais com os quais um gerente de projetos pode se deparar. Vai se aprofundar nas principais
normas que um gerente de projetos deve observar ao iniciar a elaboração de um projeto.
1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto?
41
Gestão de projetos
42 A elaboração do projeto começa na fase de iniciação. Essa fase é a de coleta de informações

e ideias e é o momento em que é desenvolvido o escopo inicial do projeto.
Você sabe por que essa fase é importante? Esse material dá corpo aos trabalhos e gera o
documento que comportará as principais ideias e informações necessárias para ordenar, de
forma racional, as primeiras e principais atividades que farão parte do projeto.
Portanto, o primeiro passo do projeto é a geração de um escopo inicial, o qual será

fundamentado e se transformará em um projeto.
Escopo
O escopo do projeto é o
trabalho que precisa ser
realizado para entregar
um produto, serviço ou
resultado com as carac-
terísticas e funções espe-
cificadas. É a estrutura
analítica do projeto.
Guia PMBOK®, 2008
Normalmente, essa fase de planejamento é realizada pelo empresário rural com ajuda de
seus colaboradores e do gerente de projetos, mas também pode ser elaborada por um profis-
sional terceirizado (consultor).
Se necessário, investidores e financiadores externos também auxiliam o desenvolvimento do

escopo, uma vez que eles buscam parcerias e tem interesse no desenvolvimento de determi-
nadas ideias.
Na fase de elaboração do projeto, além do escopo e das definições das atividades de trabalho
que são desenvolvidas também são definidos:
• os recursos financeiros necessários para que o projeto possa ser implementado;
• o número de colaboradores que estará disponível para o desenvolvimento do projeto;
• o perfil (conforme habilidades e competências) necessário para exercer cada função.
São identificadas e formalizadas as parcerias dos possíveis interessados, sejam eles compo-

nentes internos da empresa ou componentes externos, como investidores, comerciantes, en-
tre outros.
Ainda neste contexto, são discutidos o tempo de execução e a viabilidade do projeto. Se o

projeto for concebido como uma ideia viável, ele é tido como aprovado, passando então para:
Detalhamento
Determinação do planejamento,
das formas de da execução, Encerramento
iniciação do monitoramento
e do controle
Após essa definição, o empresário rural e os investidores, antes de liberar a ideia aprovada
para a iniciação do projeto, normalmente definem também a forma de gestão que será utili-
zada para que o projeto alcance o sucesso.
Essa decisão se dá em virtude do modelo organizacional que a empresa rural utiliza ou ainda
de acordo com o modelo organizacional de gestão definido pelo grupo de idealizadores. Des-
se modo, a iniciação acontece de forma mais rápida e ágil, contribuindo principalmente para
que o futuro gerente de projetos possa desenvolver suas atividades com maior autonomia e
eficiência.
Leitura complementar
c Acesse a biblioteca do AVA e baixe o modelo de escopo preparado para você. A

partir dele, você poderá compreender melhor os detalhes de um escopo e como
ele deve ser registrado.
43
2. Iniciação de um projeto
A iniciação do projeto ocorre no momento em que a ideia

central é explicitada. Assim, podemos dizer que no momento
em que o projeto é constituído:
• o escopo do projeto é caracterizado;
• as atividades e tarefas são pormenorizadas;
• a equipe de trabalho é criada, o sistema de gerenciamento

é definido; e
• o gerente de projetos é selecionado.
Gestão de projetos
A iniciação do projeto é o momento no qual que existe muita coisa
acontecendo simultaneamente, por isso, exige muita atenção e
44 dedicação.
Uma vez definido quem será o gerente de projetos, este tem como tarefa inicial documentar
todas as escolhas e gerar o principal documento do projeto, denominado de Termo de
Abertura do Projeto.
Esse termo normalmente é elaborado com a participação de toda a equipe disponível para o
projeto, de forma que todos possam ter a real noção dos trabalhos a serem desenvolvidos,
dos prazos, de quais atividades e responsabilidades cada integrante da equipe terá.
Para isso, é possível pensar em uma estrutura analítica de projeto (EAP).
Estrutura analítica do projeto
Pode ser considerada a ferramenta primária para descrever o escopo do projeto. Trata-se de um
processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis.
O objetivo da EAP é identificar elementos finais do projeto (produtos, serviços e resultados).

Assim, ela serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. Observe o
exemplo a seguir.
Elaboração Elaboração do Pesquisa de Pesquisa de

Elaboração de Apresentação
do plano de cronograma preços de financia-
planta do projeto
negócio do projeto terrenos mento
Consultar Apresentar
Estabalecer Coleta de Procurar Consultar
engenheiro projeto para os
parâmetros dados imobiliária bancos
civil stakeholders
Consultar
Coleta de Análise dos Visitar Analisar Receber
engenheiro
dados dados terrenos propostas feedback
ambiental
Análise dos Elaboração do Comprar Fornecer Avaliação de

Fechar acordo
dados cronograma terreno informações desempenho
Elaboração Validar a
do plano planta
Validação do
plano com
stakeholders
Legenda: Exemplo de estrutura analítica no período de iniciação de um projeto de nova empresa rural.

Após a elaboração do termo de abertura do projeto é comum que o documento seja assinado
pelos donos da empresa e, se for o caso, por seus parceiros, como os financiadores. É nesse
momento também que se define a data inicial do projeto.
Quanto maior for o envolvimento das pessoas – sejam elas proprietários

d rurais, empresários rurais, técnicos, financiadores e outras – na fase inicial
do projeto, maiores serão as chances de aceitação, aprovação e satisfação
dos resultados obtidos pela execução do projeto.
É de fundamental importância ter em mente que um gerente de projetos nem sempre tem a
autonomia total sobre o projeto. Existem tarefas distintas próprias para o gerente, como:
• Elaborar o termo de abertura do projeto.
• Identificar as partes interessadas.
• Recomendar a equipe de execução.
Ao mesmo tempo, existem tarefas que devem ser evitadas ou apenas acompanhadas pelo
gerente de projetos.
Por exemplo, autorizar o início do projeto é uma tarefa que

deve ser realizada pelo dono da empresa e por seus parceiros.
Saber seus limites, principalmente na iniciação de um projeto,
é importante para que o gerente tenha um futuro de sucesso e
duradouro nessa função.
45
3. Planejamento do projeto e sua importância
Após iniciado o projeto, a segunda fase é detalhar o seu

planejamento. Essa é certamente uma das fases mais
importantes de todo o processo.
Algumas vezes, as pessoas entendem que essa fase não é

importante ou que ela toma muito tempo dentro de um
projeto e, por isso, pulam direto para a execução. Assim, com
uma simples ideia buscam alcançar um resultado que, por
vezes, não é compatível com a realidade e que dificilmente irá
se transformar em bons resultados exatamente por não ter
um planejamento adequado.
Gestão de projetos
É no processo de planejamento do projeto que teremos o plano de
ação completo para que ele possa ser executado, ou seja, é nessa
46 fase que o projeto realmente se torna um projeto.
Somente com essa fase bem desenvolvida é que um gerente de projetos terá condições de
desenvolver bem o seu trabalho e direcionar o projeto para obter os resultados esperados.
Nessa etapa é muito importante se obter algumas definições, como:
Escopo Objetivos Orçamento
Esta etapa consiste em É neste momento que

É fundamental que o
definir e reavaliar os objeti- se tem conhecimento
escopo do projeto seja
vos gerais e estratégicos do do orçamento real
minuciosamente enriquecido
projeto, assim como rever e do projeto e baseado
neste momento, incluindo
determinar o prazo final de nele é desenvolvido
todos os detalhes possíveis.
sua execução. o cronograma de
desembolso, que permite
Dessa forma se garante o
Dessa forma é possível criar determinadas
êxito e o avanço na execução
determinar os cargos e as atividades e tarefas que
do projeto, sem perda de
funções, bem como descre- podem ser fundamentais
tempo ao ter que voltar ao
ver as atividades esperadas para a boa execução do
planejamento com maior
e o tempo no qual cada uma projeto ou enxugar as que
frequência.
deve ser desenvolvida. não são tão necessárias.
Outro ponto importante dessa etapa é a criação do plano de gerenciamento. Ele consiste
em documentar todos os processos e ações necessárias para definir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares de um projeto.
A partir dele, toma-se ciência da evolução do projeto e somente com ele é sabido se os
resultados esperados estão acontecendo de forma eficiente e dentro dos prazos esperados.
Você vai conhecer melhor o plano de gerenciamento mais à frente na sua apostila.
Observe o organograma a seguir. Ele detalha o que deve ser incluído em um documento de
planejamento de gerenciamento de projetos.

Planejar o Planejar o
Coletar infor- Definir o
gerenciamen- gerenciamen-
mações escopo
to do escopo to de tempo
Estimar
Definir ativi- Sequenciar as Desenvolver
recursos das
dades atividades o cronograma
atividades
Estimar dura-
Planejar o uso Estimar Recriar o
ção das ativi-
do recurso custos orçamento
dades
Planejar o
Planejar o Planejar o Planejar o
gerenciamen-
gerenciamento gerenciamen- gerenciamento
to de comuni-
de qualidade to de RH de aquisições
cação
Planejar geren-
Planejar o Planejar o
Identificar ciamento quan-
gerenciamento gerenciamen-
riscos titativo e quali-
de parceiros to de riscos
tativo de riscos
Legenda: Etapas e detalhes para criar um bom planejamento de projeto.
47
Quanto mais detalhado for o planejamento de um projeto, maior será a chance de sucesso!
4. Execução e controle do projeto
Depois de definidas as tarefas, as funções e a forma de gestão

a próxima fase diz respeito à implantação do projeto.
Para o gerente do projeto essa fase implica em coordenar os

recursos financeiros, realizar a gestão de pessoas e, principalmente,
monitorar se as atividades estão sendo realizadas dentro dos prazos
e com a qualidade esperada.
Gestão de projetos
É comum que durante a execução do projeto os resultados obtidos façam com que o
planejamento seja revisto e adequado. Os principais pontos a serem monitorados e revistos são
48 o tempo e o uso de recursos. É importante observar também os resultados que estão sendo
obtidos. Assim é possível verificar a possibilidade de adiantamento de fases ou a necessidade
de readequar o planejamento para que os resultados esperados sejam cumpridos.
Na fase de execução e monitoramento, podemos dizer que as principais atividades do gerente

de projeto são as seguintes.
Verificar e
Executar o Controlar o
alterar o
planejamento cronograma
escopo
Desenvolver Controlar Controlar

a equipe mudanças custos
Relatar o Gerenciar a
Distribuir Administrar
desempenho integração do
informações contratos
do projeto projeto
Selecionar Contolar e
Controlar
Obter propostas serviços e monitorar os
Aquisições
fornecedores riscos
5. Encerramento do projeto
O encerramento do projeto é uma fase em que praticamente

só o gerente de projetos tem responsabilidades.
O principal objetivo do gerente nessa fase é demonstrar toda a

relação de produtos e serviços realizados, não deixar nenhuma
pendência burocrática ou administrativa que possa complicar o
empresário rural, demonstrar os resultados obtidos e, com isso,
receber o aceite formal de conclusão do projeto.

O encerramento pode ser dividido em três partes. Conheça cada uma delas!
Nessa parte do encerramento, o gerente de projetos revisa todas

as atividades desenvolvidas, verifica se os prazos foram cumpridos,
se os recursos foram racionalmente utilizados e, principalmente,
1ª Revisão e
se o projeto obteve os resultados esperados. Caso alguma dessas
finalizações
premissas não forem desenvolvidas de acordo com o planejado, o
gerente se responsabiliza por suas adequações e revisões, podendo
então passar para a fase seguinte.
Nesse momento são finalizados os contratos com consultores,

2ª Encerramento fornecedores etc. Como o próprio projeto, os contratos com terceiros
de aquisições e também possuem prazo determinado, sendo de suma importância
contratos a liquidação de seus termos. Além disso, é necessário verificar se os
serviços contratados foram desenvolvidos de forma satisfatória.
Nessa parte, o gerente de projetos deve receber e passar as últimas

3ª Encerramento
informações necessárias à equipe, visando realizar uma última
administrativo e
verificação em relação ao alcance de metas e objetivos. Certifica-
aceite formal do
se mais uma vez que todas as etapas foram concluídas e que os
projeto
resultados estimados foram alcançados.
A partir daí, é possível realizar a apresentação dos resultados e recolher a assinatura referente
ao aceite final do projeto por parte do empresário rural e seus parceiros.
c Conheça os detalhes de um modelo de encerramento de projeto acessando a

biblioteca do AVA. Lá você vai encontrar um documento chamado “Modelo de
Termo de aceite da entrega”.
49
Neste tema você conheceu as principais formas de sistemas organizacionais de gerenciamen-
to de projetos e também as principais premissas para a elaboração e gestão de projetos no
meio rural.
Entendeu que a estrutura organizacional de uma propriedade ou empresa rural é nada mais
nada menos que o formato a qual ela está estruturada, e que esta estrutura irá demonstrar o
nível hierárquico de como a empresa irá funcionar.
Ela deve ser construída com base na mão de obra, recursos financeiros e de acordo com o
tipo de projeto que a empresa está desenvolvendo. Portanto, é importante ter em mente que,
para cada tipo de projeto diferente, pode existir uma estrutura organizacional mais adequada.
Nos próximos temas você vai conhecer as principais técnicas de gerenciamento de projetos,
tema central deste nosso aprendizado. Siga em frente!
Gestão de projetos
50 1. Das estruturas organizacionais estudas, qual delas leva em consideração os critérios de
departamentalização por área ou conhecimento?
a) Estrutura Formal.
b) Estrutura Geográfica.
c) Estrutura por projetos.
d) Estrutura Matricial.
e) Estrutura Funcional.
2. O escopo do projeto refere-se à descrição do trabalho que precisa ser realizado para se
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
É a estrutura analítica e inicial do projeto. Leia as alternativas a seguir e responda: Em que
fase o escopo de um projeto é desenvolvido?
a) Iniciação.
b) Planejamento.
c) Execução.
d) Monitoramento e controle.
e) Encerramento.
3. É no processo de planejamento do projeto que teremos o plano de ação completo para a

sua execução, ou seja, é nessa fase que o projeto realmente se torna um projeto. Leia as
alternativas a seguir e responda: O sucesso de um projeto está diretamente ligado a qual
aspecto?
a) Esforço do empresário.
b) Recurso financeiro.
c) Nível de detalhamento.
d) Pessoas envolvidas.
e) Plano de negócios.

4. Um bom gerente sabe que a gestão de um projeto envolve muito esforço e que ele deverá
desempenhar inúmeras tarefas. Porém, nem todas as tarefas de um projeto devem ser
realizadas por um gerente como, por exemplo, a autorização de início do projeto. Leia as
alternativas a seguir e selecione aquela que indica de quem é a responsabilidade dessa
atividade.
a) Equipe do projeto.
b) Gerente funcional.
c) Consultores.
d) Empresário rural.
e) Contador.
5. O encerramento do projeto é uma fase na qual praticamente só o gerente de projetos tem

responsabilidades. Quais são suas principais funções nessa fase? Leia as alternativas a
seguir e selecione a correta.
a) Revisão, encerramento de aquisições e contratos e aceite formal do projeto.
b) Revisão, controle de aquisições e contratos e aceite formal do projeto.
c) Revisão, encerramento do plano de negócios e aceite formal do projeto.
d) Revisão, encerramento do plano de negócios e encerramento de aquisições e contratos.
e) Revisão, encerramento das atividades técnicas e encerramento do plano de negócios.

51
Gestão de projetos
03
Como gerenciar
projetos rurais
Tema 3: Como gerenciar projetos rurais
Como gerenciar um projeto rural?
Essa pergunta, inevitavelmente, ocorre a cada projeto que iniciamos. Com a experiência
prática em gestão de projetos é possível reconhecer que existem diversas maneiras de
gerenciamento.
Pode-se dizer também que os grupos de processos necessários para o gerenciamento de

projetos já são muito bem definidos. Mesmo existindo formas diferentes de elaboração e
gestão de um projeto, os passos para o sucesso já estão estabelecidos.
53
Gestão de projetos
Por isso, neste ponto de nosso estudo, iremos abordar de forma mais aprofundada as
principais etapas que são necessárias para um bom gerenciamento de projetos. Neste
54 tema, será abordado o gerenciamento do escopo, prazo, custo, riscos, qualidade, pessoas,
comunicação, aquisição e integração de um projeto.
Ao final deste tema, você poderá desenvolver as seguintes competências:
• Conhecer a estrutura de projetos rurais e os aspectos relacionados ao

planejamento, à logística, ao levantamento de recursos e à avaliação de
resultados.
d • Compreender como planejar projetos, considerando os processos de execução,

controle e avaliação.
• Identificar alternativas de melhorias no processo de produção capazes de

gerar avanços ao negócio.

para o desenvolvimento sustentável do negócio rural.
Com essas competências desenvolvidas, você será capaz de conduzir, ao mesmo tempo, tanto
os grupos de processos de monitoramento e controle, quanto os demais para que possam
interagir entre si.
Gerenciar projetos é acompanhar a execução do que foi planejado.

Dessa forma, o gerente de projetos deve estar sempre atento e
preparado para enfrentar os acontecimentos diários, bem como
para se antever problemas que possam desviar o foco inicial do
planejamento.
Para isso, um bom gerente de projetos, além de ter uma metodologia definida, deverá exercer
uma boa comunicação com sua equipe, levando e trazendo informações de todos e para
todos para que seu projeto obtenha o sucesso planejado.
Aproveite o conteúdo disponível no AVA e as videoaulas para aprofundar seus conhecimentos.

Participe dos fóruns e compartilhe seus conhecimentos e suas experiências contando sempre
com a tutoria a distância para tirar suas dúvidas ou buscar outros materiais sobre o assunto.
Siga em frente!

Tópico 1: O que é gerenciar em um projeto rural?
Como já foi apresentado nas unidades anteriores, um projeto é formado por cinco grandes
grupos de processos, que são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e, por fim, encerramento.
Esses grupos são fundamentais para o desenvolvimento de qualquer projeto idealizado e,

mesmo que cada um seja desenvolvido de forma individual, todos eles interagem entre si
para gerar o resultado planejado.
Gerenciamento
Sabemos então que para gerenciar um projeto rural é necessário pensar e trabalhar em todos
55
esses processos. Todavia, para cada processo a ser desenvolvido, existem sub processos
distintos, os quais serão alvos de gerenciamento e, principalmente, facilitarão a execução
satisfatória do ciclo do projeto.
Os principais sub processos que compõe os cinco principais grupos de processos a serem
gerenciados são:
• escopo do projeto;
• prazo e custos do projeto;
• riscos e qualidade do projeto;
• recursos humanos e comunicação do projeto;
• aquisição do projeto;
• integração do projeto.
Gestão de projetos
Conheça, a seguir, cada etapa com mais detalhes.
56
1. Gerenciamento do escopo do projeto
O escopo de um projeto é um documento que descreve os objetivos e os resultados que ele

deve atingir, além de conter como será executado, quais as técnicas e ferramentas necessárias
para que os resultados sejam alcançados no projeto.
O gerenciamento do escopo visa controlar as atividades, o tempo

e os custos que o projeto deverá conter para atingir o resultado
almejado.
Por isso é muito importante que o escopo do projeto contenha o máximo possível de definições
e métodos de controle, pois assim é possível visualizar o que está incluso no projeto, se o que
nele consta é suficiente para se atingir os resultados esperado, ou se está faltando algo. Caso
seja preciso complementá-lo, precisa-se verificar a possibilidade de incluir atividades, técnicas
ou ferramentas que possam suprir a tempo a necessidade de trabalho e não comprometer o
resultado esperado.
Existem diversas formas de realizar a criação e o gerenciamento do escopo de um projeto. Um

exemplo disso é o Guia PMBOK® – Quinta edição.
Ele apresenta seis grandes passos, engloba mais de 60 ferramentas

e técnicas de criação e execução de um escopo de projeto, modelo
estes normalmente utilizados por grandes empresas, sejam elas do
agronegócio ou não.
Todavia, existem modelos mais simplificados, os quais possuem o mesmo foco, os mesmos

objetivos e exigem menos expertises para sua criação e monitoramento, tornando essa etapa
gerencial mais fácil e mais atrativa, principalmente para o cenário agrícola, onde certamente
as pessoas não podem se dedicar única e exclusivamente a uma atividade de gestão, visto a
enorme demanda de trabalho que uma propriedade rural exige de seus colaboradores.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento de escopo de um projeto pode ser dividido
em três grandes grupos:
Escopo funcional Escopo técnico Escopo de atividades
Permite a criação do documen-

Este grupo é direcionado to no qual a equipe disponível É a representação
a um ou demais clientes, para trabalhar no projeto irá se gráfica do projeto,
sendo possível demonstrar encaixar, definindo-se quais se- constituída pela estrutura
a capacidade de produção rão os cargos, as funções e as analítica do projeto
de um determinado responsabilidades. E também (EAP). É onde tanto as
serviço ou produto, tendo define-se quais as regras e leis características funcionais
em vista a expectativa que o produto ou serviço deve e técnicas são descritas e
de comportamento se basear, e ainda se estabele- pormenorizadas, visando
no mercado de um ce a forma como este produto que o resultado esperado,
produto que é o alvo do deve ser entregue aos clientes, seja ele um serviço ou
projeto, dentre outras de modo que apresente a qua- produto, ocorra de acordo
características. lidade esperada por parte dos com o planejado.
consumidores.
Para se conseguir preencher uma EAP, e, dessa forma ter um escopo de projeto bem elaborado,
normalmente é necessário seguir os seguintes processos:
• Coletar os requisitos.
• Definir o escopo. 57
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP).
• Verificar o escopo.
• Controlar o escopo.
Utilizando essas metodologias pode-se afirmar que tanto a definição como os controles dos
trabalhos desenvolvidos passam a ser mais eficazes ao ponto de não existir retrabalho e
garante-se que os prazos e metas sejam cumpridos como determinados previamente.
Ao desenvolver o planejamento do escopo do projeto, deve-se buscar

levantar o maior número possível de informações necessárias para
formar um projeto.
Estas informações serão utilizadas para formar o termo de abertura do projeto e devem con-
ter esclarecimentos a respeito dos fatores ambientais relevantes para a empresa e dos histó-
Gestão de projetos
ricos dos ativos de processos organizacionais para que assim o escopo possa ser gerenciado
ao longo de todo o projeto.
58
Entenda melhor conhecendo, a seguir, a lista do que um termo de abertura de projetos deve
conter minimamente, lembrando sempre que, cada projeto pode conter informações diferen-
tes, por isso, estas informações podem mudar.
Principais elementos que compõem o termo de abertura do projeto:
Propósito ou justificativa do projeto
Objetivo geral e específico
Requisitos do projeto
Descrição do projeto
Riscos do projeto
Cronograma de execução
Orçamento
Partes interessadas
Requisitos para a aprovação do projeto (o que se espera como sucesso

do projeto, o que irá decidir se o projeto é bem-sucedido e quem será o
responsável por assinar o projeto).
Quem será o gerente de projetos e qual o seu nível de autoridade.
Para conseguir essas informações é importante que o empresário e o seu gerente de projetos
realizem reuniões para que haja troca de informações e então defina-se tanto o plano de
gerenciamento do escopo como qual será o escopo propriamente dito.
Após essa definição, a troca de ideias e a interação do grupo formador do projeto, o qual tem

por princípio básico levantar a ideia do projeto, é realizada a coleta de requisitos.
É a definição da base de como o projeto será gerenciado, como os

produtos ou serviços deverão ser entregues, qual a qualidade dos
mesmos, e ainda o tempo em que estes devem ser finalizados,
sempre atendendo os objetivos do projeto. Por isso, está coleta
de requisitos irá formar documentos fundamentais para o
gerenciamento do escopo.
Após planejar o gerenciamento do escopo e coletar os requisitos e informações básicas,

tratamos da definição do escopo.
59
Momento em que o projeto será detalhado e definido o que deve
ser feito, qual o tempo de execução de cada produto ou serviço e
como se dará o gerenciamento de todas as atividades do projeto de
maneira que os objetivos sejam alcançados com sucesso. Por isso,
esta é a fase mais crítica do projeto.
Para caracterizar o escopo, descrever realmente o que é o projeto, do que ele será constituído
e como ele será desenvolvido, utiliza-se uma ferramenta chamada EAP - estrutura analítica
do projeto – que é um documento gerado através do termo de abertura do projeto, das
informações e requisitos coletados.
Assim, obtém-se um documento que irá demonstrar, de forma pormenorizada e com alto
nível de informações, como o projeto será desenvolvido. Por isso é fundamental que as
informações mais relevantes sejam descritas nesse documento.
A EAP tem o objetivo de subdividir as entregas de trabalhos para facilitar a gestão das
Gestão de projetos
atividades e a visão dos processos necessários para a execução do projeto. Ela é elaborada
para demonstrar de forma organizada e simplificada a hierarquia do escopo total de trabalho
60 que deverá ser executado pela equipe do projeto, apresentando quem desenvolve e quando
cada produto ou serviço deverá ser entregue.
Veja, a seguir, um exemplo de EAP que poderia ser desenvolvido por uma empresa rural
produtora de hortaliças gourmet.
Projeto Hortaliças
Gourmet
Gerencia-
Requisitos Projeto Comerciaçiza-
mento de Produção
dos produtos detalhado ção
projetos
Hortaliças de Data de Produção Contrato de

Planejamento
qualidade plantio das mudas entregas
Datas de reali-
Rastreabilidade Recebimento
Reuniões zação dos Transplantio
de processos dos produtos
tratos culturais
Controle de Cronograma Expedição para

Administração Orçamento
aplicações de colheita os clientes
Esse exemplo de EAP foi desenvolvido de acordo com as fases de produção e atende as
necessidades dessa empresa rural. Mas, é importante frisar que não existe um modelo melhor
ou pior, e, sim, modelos que devem se enquadrar ao tipo organizacional da empresa, levando
em consideração a disponibilidade de mão de obra e os objetivos que o projeto prevê.
Outro ponto é que cada produto ou serviço pode conter uma EAP específica que deve interagir
com a EAP principal, podendo então ser monitorada e gerida de forma mais prática e eficaz.

O próximo passo na gestão de projetos é a validação e controle do escopo, que trata

basicamente das entregas de produtos e serviços já concluídas pelo projeto.
Neste momento os produtos ou serviços são analisados e validados

de acordo com os critérios de aceitação previamente estabelecidos.
É neste processo que podem ocorrer as solicitações de mudanças
que acontecem, principalmente, quando os produtos ou serviços não
estão de acordo com o estipulado ou estão fora das conformidades
necessárias para se atingir os objetivos do projeto.
O gerente de projetos deve sempre lembrar que todas as entregas realizadas devem ser
analisadas junto com o empresário rural, pois assim ele pode acompanhar o desenvolvimento
do projeto e dar o aceite formal dos serviços e produtos. 61
Por fim, o passo que trata do último processo desta etapa, o controle do escopo.
Esse processo está relacionado às mudanças que podem ocorrer no escopo do projeto, visto
que determinadas mudanças podem gerar impactos positivos ou negativos e, com isso,
desencadearem variações consideráveis no projeto.
Nessa etapa, toda solicitação de mudança deve ser observada e

minuciosamente avaliada. Se necessário as mudanças deverão ser
corrigidas e processadas para alinhar o projeto com os objetivos
definidos.
O gerente de projetos deve observar as mudanças no momento em que elas efetivamente ocor-
rem, buscando torná-las complementares ao objetivo do projeto, e evitar impactos negativos.
Assim, depois de passar por essas etapas e concluir o planejamento e escopo do projeto,
Gestão de projetos
avança-se para a definição e reflexão sobre as peculiaridades de cada fase do projeto, a fim
de trabalhar com o controle do tempo e dos custos.
62
2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto
Prazo e custo são itens determinantes quando falamos em projetos. Isso porque todo projeto
acontece em um período determinado de tempo com começo, meio e fim, além de envolver um
planejamento dos gastos em cada período, o que determinará a viabilidade ou não do projeto.
Considere o caso de uma empresa rural que deseja implantar a automação agrícola na cultura
de soja.
Durante a operacionalização de uma das

fases do projeto, um funcionário sinaliza que
o equipamento a ser utilizado para a colheita
dos grãos demonstra falhas mecânicas.
O problema pode comprometer todo

planejamento da produção, se não for
solucionado com rapidez, porém o custo para
o conserto deste tipo de equipamento é alto.
Diante dessa situação, pode-se perceber

que um acontecimento inesperado pode
impactar nos prazos estipulados para colheita
e até no lucro com a venda dos grãos, pois o
proprietário corre o risco de não conseguir
cumprir o cronograma planejado.

Esse é o tipo de condição que se avalia o gerenciamento de prazos e custos do projeto e que
buscará solucionar questões como:
• o tempo para o conserto do equipamento terá impactos sobre o cronograma elaborado
nesse projeto?
• os gastos com conserto da falha do equipamento comprometerão alguma outra fase de

operacionalização do projeto?
Para compreender melhor as ações de gerenciamento de prazos e custos, a seguir, serão

descritos os principais objetivos dessas duas etapas tão importantes em um projeto.
Em relação ao gerenciamento de tempo, o principal objetivo é planejar e organizar a condução

das atividades, garantindo que todos os serviços e produtos sejam desenvolvido nos prazos
definidos e em um cronograma de atividades para que o término do projeto ocorra no tempo
estimado.
É importante salientar que todos os processos de um projeto ocorrem ao menos
d uma vez, podendo ainda, acontecer mais vezes em fases diferentes. Por isso, é
relevante dividir o projeto em fases e processos e, desta forma, a visualização do que
deve ser feito pelo projeto fica mais clara, facilitando a condução e monitoramento
dos riscos e resultados.
Para o gerenciamento do tempo, o principal processo é a elaboração do cronograma. Com o

desenvolvimento desse processo, consegue-se fornecer as informações necessárias de como
o cronograma do projeto será executado e gerenciado ao longo do tempo, de modo que o
projeto, suas etapas e atividades não ultrapassem o seu tempo limite de execução.
É importante entender que o gerenciamento do cronograma é um dos componentes

complementares do gerenciamento do projeto, podendo ser desenvolvido de várias formas. 63
Dependendo de cada projeto, o cronograma pode ser formal ou informal, rico em detalhes
ou generalizado.
Durante a elaboração de um cronograma é importante considerar dois aspectos:
Exatidão Medida
Deve-se considerar o nível de exatidão dos prazos É fundamental escolher as unidades de medidas,
em que as atividades devem ser desenvolvidas. pois assim o gerente de projetos consegue mo-
Ou seja, estimar a duração de cada atividade e nitorar melhor o desempenho da execução. As
avaliar se elas podem ter um tempo extra para unidades mais utilizadas são horas, metros, litros,
serem desenvolvidas. diárias, semanas, meses, etc.
Por exemplo, em uma propriedade produtora de soja o gerenciamento de tempo vai levar em
consideração o período de preparo do solo, plantio, tratos culturais e colheita. Dentro desse
período, serão considerados:
• quantos hectares serão plantados;
Gestão de projetos
• quantas sacas de soja deverão ser colhidas por hectares;
64 • qual custo máximo poderá ser utilizado por hectare.
Um detalhe importante nessa etapa é lembrar que a EAP é o documento que fornece as
informações necessárias para a formatação do cronograma. Por isso, quanto melhor
desenvolvida a EAP, mais pontual será o cronograma a ser gerenciado.
O cronograma baseado na EAP, como já citado, apresenta as atividades macro de um projeto.

Após a definição da metodologia do cronograma, das unidades de medidas e dos documentos
que serão utilizados para monitorar as atividades macro, o cronograma é então decomposto
em atividades menores. Isso facilitará muito o desenvolvimento do trabalho que será realizado
e garante o êxito do projeto.
Definido o cronograma com a descrição das atividades e alinhamento

do tempo do projeto, ele então é sequenciado, ou seja, é definida
uma sequência lógica do trabalho, que possibilitará o aumento da
eficiência de execução e monitoramento.
Além disso, pode-se criar conexões entre atividades e produtos, pois é possível visualizar as
atividades predecessoras e sucessoras, de modo que uma dependa da outra, se acaso uma
não der certo, certamente as demais serão prejudicadas.
O sequenciamento pode ser executado por softwares especializados ou por ferramentas e

técnicas manuais, porém é esse sequenciamento que irá determinar o início e o fim de cada
atividade menor, as quais fornecerão o resultado de uma atividade macro e que, por sua vez,
irá fornecer o resultado final do projeto.
Utilizando o exemplo anterior de EAP de uma produção de hortaliças gourmet, iremos

desdobrar as atividades macros em um cronograma de execução gerado pelo Office Excel.
Observe a imagem!

Para desenvolver um projeto rural é fundamental que a equipe de execução e seu gerente
estejam habituados com a legislação e comércio local, pois esse conhecimento facilitará o
contato com os fornecedores. Porém, se o projeto exigir mão de obra especializada para
determinada atividade e esta não existir na região de atuação do projeto, deve ser orçado um
custo adicional para uma consultoria ou para a execução de determinadas atividades. 65
Estimadas as atividades macro e micro do projeto, chega o momento de estimar os recursos
financeiros para que as atividades sejam realizadas. É nessa hora que se determina
• o tipo e a quantidade de materiais e insumos que serão utilizados;
• o número de pessoas que serão necessárias para desenvolver uma atividade;
• o tipo e o custo de equipamento necessário e se serão comprados ou alugados;
• dentre outras opções do gênero.
Esta é a fase de orçamentação do projeto. Ela está diretamente ligada ao processo de custos,
pois com o tempo de execução do projeto definido, passa-se para o gerenciamento de custos,
em que são trabalhadas todas as estimativas de gastos, o orçamento ideal para o projeto e
como deve ser feito o controle de custos.
Essas informações contribuem com a conclusão do projeto dentro do orçamento determinado,
Gestão de projetos
evitando insuficiências financeiras para a execução e finalização do projeto.
66
Detalhes como esses, ligados aos recursos financeiros do projeto, quando não bem
d gerenciados, podem se tornar verdadeiras complicações, as quais consecutivamente

farão com que o sucesso vire fracasso e que muito recurso financeiro e tempo de
serviço sejam desperdiçados.
Normalmente, no processo de gerenciamento de custos, existe um profissional responsável por

esta função e fica a cargo do mesmo estimar os custos e determinar o orçamento total do projeto.
No caso do meio rural, principalmente quando tratamos de pe-

quenas propriedades, nem sempre existe essa pessoa qualifica-
da e habituada a realizar orçamentos e planejamento financeiro.
Por isso, é de fundamental importância que, em pequenos pro-

jetos, esses agricultores sejam orientados a procurarem pessoas
capacitadas, ou ainda, que se capacitem para realizar esse tipo
de atividade, devido a sua importância dentro de um projeto.
É notável que na maioria dos projetos, os custos mais altos ocorrem na fase inicial, o que
certamente faz com que os cuidados com o uso do recurso sejam tomados desde o início das
atividades. Essa ação visa que o recurso financeiro seja suficiente para o desenvolvimento
de todas as atividades previstas pelo projeto e que ocorram com o recurso previamente
destinado para a totalização do projeto.
No processo de gerenciamento de custos algumas definições são importantes. Por isso, são
determinados:
Política de gestão
Determina-se como será realizado o gerenciamento dos custos do projeto. Qual o período de
trabalho, como isso acontecerá, quem será o responsável por isso, e como este deve repassar
estas informações.
É por meio da determinação dessa gestão que se consegue obter melhores resultados
quando se pensa em estimativas de custos por atividades macros e micro, repasse financeiro,
autorização de uso de recursos, aquisições, locações, ou seja, como operacionalizar
racionalmente o recurso financeiro.

Orçamento e linha de base de custos
Depois de criada, a linha de base de custos é incorporada à linha de base de execução do

projeto, sendo importante que as duas estejam perfeitamente alinhadas para que se obtenha
êxito no final do projeto.
A determinação do orçamento é realizada sobre o custo aprovado para execução do projeto,

baseado no estudo de viabilidade, previamente desenvolvido, antes da elaboração orçamentária,
podendo então visualizar se realmente o custo previsto está adequado ao orçamento
determinado, buscando sempre racionalizar e otimizar o uso do recurso financeiro.
Controle de custos
Depois de definido, são apresentadas as metodologias de atualização do orçamento e como será

o controle de utilização de recursos e o desempenho do projeto como um todo.
Todo projeto é executado de acordo com um orçamento previamente aprovado, o qual possui
limites de uso, e as atividades devem ser adequadas a este orçamento e nunca o contrário.
3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto
67
Ao conduzir um projeto, todos os esforços são dedicados a concluí-lo conforme o escopo,

orçamento e prazos definidos.
Um gerenciamento de qualidade do projeto faz parte do processo para garantir que o

resultado final atenda ao projeto e, principalmente, atenda a qualidade da gerência dele. Além
disso, é importante gerenciar os riscos que podem ser encontrados no decorrer do processo
de gerenciamento.
Gestão de projetos
Para se obter a qualidade necessária de um projeto, são trabalhados três processos distintos
que interagem entre si em todos os momentos de gerenciamento de qualidade, são eles:
68 • planejamento da qualidade;
• garantia da qualidade;
• controle de qualidade.
A ideia principal do gerenciamento de qualidade é que tanto a gerência do projeto como o

gerenciamento de produtos contribuam para que o projeto satisfaça as expectativas iniciais,
trazendo os resultados planejados pela empresa rural. E para isso, pode-se destacar três
componentes importantes:
O processo que envolve esse componente tem como função básica

Planejamento da produzir modelos de qualidade que vão ao encontro do projeto em
qualidade execução, podendo assim atender o desenvolvimento do projeto
como um todo.
Esse componente tem como premissa básica verificar se o projeto é

Garantia da
executado de forma eficaz, se o desempenho total do projeto condiz
qualidade
com o que foi determinado previamente.
O terceiro componente nesta estrutura de gerenciamento, nada

Controle de mais é do que o monitoramento de resultados de cada atividade
qualidade desenvolvida, verificando se as mesmas atendem os padrões
previamente.
O início do planejamento de qualidade se dá juntamente com a criação do escopo, pois irá

descrever todas as atividades, produtos e subprodutos que nortearão os objetivos do projeto.
Somente por meio do planejamento de qualidade é que o escopo poderá atingir suas metas.
Isso também se aplica aos produtos discriminados no escopo, pois é nesse documento que
são detalhadas as atuações técnicas de execução.
Para que o planejamento de qualidade seja desenvolvido de forma adequada, o gerente do

projeto deve utilizar ferramentas próprias para essa etapa de planejamento. As principais
ferramentas adotadas e que irão garantir um bom plano de gerenciamento devem conter a
análise de custo/benefício visando uma maior produtividade e a satisfação de todos os
envolvidos.

Com a análise de custo/benefício de um projeto,
principalmente no que diz respeito a planejamen-
to ou análise de qualidade, espera-se informações
para saber se o recurso financeiro empregado no
projeto está gerando produtos ou serviços com a
qualidade previamente estimada, e se os resulta-
dos desse projeto possuem relevância de valor.
Ou seja, demonstra se as tomadas de decisões

foram adotadas no momento certo ou se neces-
sitam de novas tomadas de decisões para corrigir
eventuais falhas.
Benchmarking, que no caso, significa a adoção de melhores práticas de gestão de qualidade,

práticas estas que são usadas em empresas que possuem desenvolvimento satisfatório, é um
exemplo de ferramenta que auxilia diretamente no plano de qualidade.
Ele busca e compara projetos semelhantes para encontrar ideias que possam ser incluídas na
gestão de qualidade e, consequentemente, aumentar o desempenho do projeto como um todo.
Ainda nesse contexto, é importante que no planejamento de qualidade estejam
descritas as causas e efeitos do projeto em execução.
Com essa descrição é possível avaliar a qualidade dos métodos utilizados, da matéria-
d prima, da mão de obra, das máquinas e equipamentos, das decisões anteriormente

tomadas, e principalmente do meio ambiente onde ocorrerão, por ventura, algum
problema ou o porquê destes problemas terem acontecidos.
69
Dessa forma fica mais fácil localizar os problemas que estão acontecendo ou que
possam vir a acontecer.
Além de entender que causas e efeitos dizem respeito a identificação de problemas que po-
dem acontecer, é muito importante selecionar as equipes que irão identificar esses aspectos,
bem como quem serão os responsáveis por resolver estes problemas caso eles apareçam.
Causas e efeitos podem ser de ordem básica, pessoal, metodológica, de materiais, equipa-
mento, dentre outros. É importante, dentro do projeto, que o responsável por esta identifi-
cação não a realize de forma aleatória, mas por ordem de importância, ou ainda de maneira
sequencial. Isso deve ser previsto no projeto para que quando surja seja possível identificar
as ações corretivas e consecutivamente solucionar estes problemas.
O custo da qualidade também deve ser analisado, sendo necessário

considerar o custo total do empreendimento, observando se a
criação de um produto ou serviço teve ou não qualidade.
Gestão de projetos
Isso se aplica principalmente quando um produto não apresenta a qualidade esperada, pois
nele são embutidos os chamados custo de prevenção, o qual tem a função de prevenir uma
70 qualidade baixa de um produto ou serviço, ou ainda é necessário incluir o custo de avaliação,
serviço este que é normalmente terceirizado e que avalia ou audita a qualidade de um produto.
Também é de fundamental importância incluir os custos de falha, que normalmente são

detectados por terceiros, sejam eles parceiros do projeto, clientes ou consumidores finais.
No agronegócio, um segmento que apresenta

frequentemente problemas de qualidade é a pro-
dução de hortaliças, frutas ou outros alimentos
perecíveis.
Um exemplo prático disso são os problemas ge-

rados em decorrência de chuvas prolongadas e
geadas, que fazem com que a qualidade dos pro-
dutos não condiga com a esperada pelo mercado.
Porém, como o empresário rural dificilmente leva em consideração o custo de qualidade, a

sua perda faz com ele tenha de vender o produto por preço mais baratos, gerando problemas
de retorno financeiro, por falta de planejamento.
O plano de qualidade deve ser construído de acordo com as

expectativas do resultado final do projeto e deve atender a
expectativa do financiador ou cliente que deseja receber o produto
final.
Portanto, um bom gerenciamento de qualidade deve utilizar técnicas e ferramentas (análise de

custo/benefício, benchmarking, análise de causa e efeito) para o controle e, ao mesmo tempo,
que este controle sempre seja focado no cumprimento das metas e objetivos determinados
no escopo do projeto.
Dica
' O gerenciamento da qualidade de projetos pode ser aplicado em qualquer projeto,

porém, cada projeto exige ferramentas e técnicas específicas para garantir a qualida-
de de um produto ou resultado final.
Em relação ao gerenciamento de risco, é relevante entendermos que o termo risco remete à

noção de que algo pode não sair tal como esperado ou planejado.
Naturalmente, de acordo com essa definição, o conceito de risco está intrinsecamente ligado
às incertezas e imprevistos inerentes ao ambiente de negócios dentro do qual as organizações
estão inseridas.

Na produção agropecuária, pelas suas características biológicas e
climáticas, o conceito de risco é muito mais relevante do que nos
demais setores da economia.
No entanto, o risco não é algo necessariamente ruim, pois no ambiente das organizações pode
ocorrer imprevistos que atuem também positivamente sobre os projetos. Nesse contexto, um
dado importante a observar é que os riscos dizem respeito a situações que podem afetar as
próprias metas e objetivos dos projetos.
É preciso ter em mente que a gestão de riscos é um trabalho de equipe que envolve toda a
organização. Trata-se de um tipo de gerenciamento que passa por todos os momentos do
ciclo de vida do projeto e é voltado para lidar com imprevistos e estimular eventos positivos
que possam ocorrer. A figura, a seguir, demonstra os processos que compõe a gestão de risco
de um projeto.
Figura 1. Processos que compõem a gestão de riscos de projetos.
Gerenciamento de riscos de um projeto
Planejamen-
Análise quali- Análise Planejamento Monitora-
to do geren- Identificação
tativa dos quantitativa de resposta a mento e con-
ciamento de dos riscos
riscos dos riscos riscos trole de riscos
risco
Fonte: Adaptado do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2004).
Para fazer o planejamento da gestão de riscos dos projetos é necessário criar um plano
de gerenciamento de riscos, pois é nele que será explicitado o modo como os riscos serão
identificados, analisados, controlados e monitorados. Segundo Viana Vargas (2005), o plano
de gerenciamento de risco deve conter as seguintes informações: 71
1. título do projeto; 10. reservas de contingência;
2. nome do responsável pelo plano de 11. frequência de avaliação dos riscos

gerenciamento; do projeto;
12. alocação financeira para a gestão

3. regras gerais para gerenciar os riscos;
de riscos;
13. administração do plano de
4. metodologia de identificação de riscos;
gerenciamento de riscos;
14. nome do responsável pela condução
5. riscos identificados;
do plano;
15. frequência de atualização do plano
6. qualificação dos riscos;
de gerenciamento de riscos;
16. espaço para outros assuntos
7. quantificação dos riscos;
relacionados a risco;
Gestão de projetos
8. sistema de controle de mudanças de
17. registro de alteração do documento;
riscos;
72
9. planos de contingência; 18. aprovações.
Para que este plano de gerenciamento de risco seja funcional e atinja seus objetivos dentro
do projeto, sua metodologia deverá definir as abordagens, ferramentas e fontes de dados
necessárias a serem utilizadas na elaboração e execução do plano de gerenciamento.
Além disso, há quatro pontos especialmente relevantes para a elaboração desse planejamento:
Pormenorizar as funções e responsabilidades da equipe de elaboração

e execução do plano de modo a definir qual será a liderança do
1
processo, como será o suporte e a participação da equipe envolvida no
gerenciamento de riscos em cada etapa do projeto.
Dar ênfase a orçamentação, pois a mesma definirá os custos necessários

2
para gerenciar os riscos do projeto.
Analisar sempre o tempo e frequência que os riscos serão analisados e

3 monitorados, visto que estes podem ocorrer em qualquer momento do
projeto.
Utilizar ferramentas como investigações, análises e reuniões que

devem aproveitar os recursos existentes nas organizações e, portanto,
4 desenvolver metodologias de análises, hierarquia de responsabilidades,
entre outras. Isso para que o plano de gerenciamento de riscos saia de
acordo com as expectativas do projeto.
Uma vez determinado o plano de gerenciamento de riscos, passamos para identificação dos riscos.
Para isso, é recomendado que seja seguido três processos distintos, veja a descrição a seguir:
Primeiro Segundo Terceiro
O levantamento de risco
É muito importante ter a
nunca deve ser realizado A interatividade da identifica-
documentação, o registro
somente por uma pessoa, ção de riscos deve ocorrer a
dos riscos levantados e
visto que quanto mais todo momento, pois as mu-
suas alterações, visto que
envolvidos nesse processo, danças dentro de um projeto
isso contribui diretamente
maiores são as chances de podem acontecer a qualquer
para que outros riscos
todos os riscos existentes momento.
possam ser identificados.
serem identificados.
Neste contexto, quais são os possíveis tipos de riscos que podem surgir dentro de um projeto?
Basicamente, existem três tipos de riscos que podem afetar diretamente um projeto. Para o
agronegócio, podemos citar alguns exemplos para os três tipos de risco:

Tipos de risco
conhecido
Exemplo: chuva,
estiagem, geadas,
falta de mão-de-obra,
variação de mercado.
Tipos de risco Tipos de risco

esperado inesperado
Exemplo: aumento de Exemplo: baixa demanda
taxa de juro, do produto,
variação da inflação, abandono da equipe
baixo retorno de trabalho, saída
no investimento. de um produto
do mercado.
Independentemente do tipo e da quantidade de riscos identificados, é unânime que riscos

podem acontecer em qualquer etapa ou ciclo do projeto, por isso sua gestão deve ser contínua
e constante, tentando ao máximo minimizá-los ou solucioná-los.
Por isso, sugere-se que, no plano de gerenciamento de risco, existam estratégias para combater 73
riscos negativos (ameaças), como por exemplo problemas decorrentes das variações de
mercado. Nesse caso é importante buscar prevenção, transferência ou mitigação.
Ao mesmo tempo, diante de possíveis riscos positivos, como por exemplo, o aumento da
demanda de um produto do projeto, aumento fora do comum do rendimento e preço de um
produto do projeto, a melhor estratégia é explorar, compartilhar e melhorar.
A gestão de riscos de projetos deve ser desenvolvida principalmente

em um ambiente dinâmico, sendo necessário que o gerenciamento
de risco funcione como um processo contínuo em que estes sejam
revistos, retocados, atualizados e aferidos.
Gestão de projetos
4. Gerenciamento do capital humano e das comunicações do projeto
74
Durante o período de desenvolvimento de um projeto várias pessoas são envolvidas, unindo

esforços para alcançar um mesmo objetivo. Um projeto, ainda que seja de proporções
pequenas, pode ter a duração de vários meses e cada fase vai envolver um certo número de
pessoas, trabalhadores, gerentes.
Por isso, o gerenciamento de capital humano é um dos principais processos dentro de um

projeto. O planejamento dos recursos humanos disponíveis e com possibilidade de utilização
em um projeto deve ser evidenciado e relatado dentro do plano de gerenciamento.
Um bom plano de gerenciamento de capital humano irá determinar

quais serão as funções de cada integrante do projeto, suas
responsabilidades e sua posição hierárquica
É importante destacar que, mesmo no caso de uma empresa rural não possuir todas as pessoas
necessárias para o desenvolvimento de um projeto, elas devem ser citadas, pois um projeto não
necessita somente de colaboradores internos, de modo que a contração de pessoas ou grupos
externos é, muitas vezes, a alternativa mais barata e rápida para a execução de um projeto.
Em relação à equipe de trabalho é fundamental que seja evidenciado como e quando ela
será formada, quais integrantes da empresa rural podem ser utilizados no projeto, qual será
a forma de mobilização destes colaboradores e quais serão os critérios que estas pessoas
devem seguir em relação ao projeto.
Assim, com essas definições, o gestor terá subsídios para verificar se sua equipe de trabalho
possui as competências necessárias para o desenvolvimento do projeto e então poderá avaliar
a necessidade de capacitação e treinamento.

Definida a equipe, é desejável montar um plano de reconhecimento, remuneração e
premiação, visando sempre a entrega de produtos e resultados esperados. Um bom plano de
gerenciamento de capital humano deve estimar o impacto que o projeto irá gerar dentro da
empresa rural.
Um exemplo disso é verificar o que a entrada de possíveis novos

colaboradores ou mesmo a substituição de cargos e modificações
de salários poderão gerar diante de colaboradores que não estejam
participando do projeto em questão.
Com essas definições em mãos deve ser criado um organograma que represente os níveis
hierárquicos do projeto, mostrando como os colaboradores devem se comportar e com quem
os colaboradores devem se relacionar dentro do projeto.
Observe, a seguir, dois modelos de cronograma que demonstram as formas de hierarquia.
1. Organograma matricial de responsabilidades.
Assistente 1
Gerente de
Agrônomo
projetos
Empresário Assistente 2
Contador
2. Organograma linear de responsabilidades
GERENTE DE 75
ATIVIDADE EMPRESÁRIO AGRÔNOMO ASSISTENTE 1 ASSISTENTE 2
PROJETOS
Aprovar o
projeto
Aprovar
procedimento
Revisar
procedimento
Distribuir
procedimento
Executar
procedimento
Gestão de projetos
Documentar
procedimentos
76
Arquivar
procedimentos
Além do organograma, é usual a montagem de uma planilha de responsabilidades,

detalhando em forma de lista:
• todos os colaboradores;
• seus dados para comunicação (e-mails, telefones);
• suas responsabilidades;
• a quem devem prestar contas;
• descrição de todas as atividades que deve cumprir diante do projeto.
Tudo isso é importante para que possa ser levantada a necessidade de apoio técnico e
supervisão.
c Acesse a biblioteca do AVA e baixe o material complementar sobre esse tema.
Ainda referente a documentação, o gerente do projeto deve documentar os critérios que se-
rão usados para avaliar os resultados do projeto, documentar os critérios de bonificação da
equipe, criar um documento que permita monitorar e avaliar os resultados obtidos por cada
colaborador, prever neste documento como será a alocação financeira e, principalmente,
como será realizada a administração desse plano de gerenciamento.
Feita essa documentação, as informações de-

vem ser repassadas à equipe do projeto e, se
necessário, realizar ajustes.
Assim, todos os envolvidos passam a entender

suas:
• funções;
• responsabilidades;
• possibilidades de ganhos e formas de

avaliação;
• entregas e metodologia de trabalho adotado.

Além disso, o processo de recrutamento e seleção será facilitado com informações como os
horários de trabalho, como se dará a liberação de recursos e atividades, qual a necessidade
de treinamento e capacitação da equipe ou de integrantes dela, como os colaboradores
serão reconhecidos e bonificados, e, principalmente, demonstrará se a equipe está composta
conforme os objetivos do projeto e se esta escolha traz segurança para a execução do projeto.
O plano de gerenciamento é muito relevante para dois aspectos do projeto:
Ele facilita o entendimento de fatores ambientais da empresa, pois

irá demonstrar se a empresa possui disponibilidade, capacidade e
Ao gerente ou
experiência em capital humano para executar e gerir o projeto. Além
financiador do
disso, revela os interesses de evolução da empresa e possibilita que
projeto
o empresário verifique se os custos com recursos humanos são
condizentes com a realidade da empresa.
A gestão de comunicações de um projeto é a área de conhecimento

Bom
que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta,
desenvolvimento
distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
de um projeto
informações sobre o projeto, de forma oportuna e adequada.
Sobre esse último aspecto, um estudo apresentado no “Fórum Nacional de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos 2007” demonstrou que a comunicação é a maior deficiência de
um gerente de projetos, habilidade esta que deve ser desenvolvida constantemente, seja pelo
gerente, seja por sua equipe, pois somente assim, os projetos terão resultados mais eficazes.
Diante disso, é fundamental que todos os integrantes do projeto estejam preparados para
receber e enviar informações, que devem estar estreitamente condicionadas ao projeto,
sendo que cada integrante deve compreender que a dificuldade de comunicação ou a falta 77
dela pode interferir ou até mesmo impedir o avanço de um projeto.
Dica
Para o sucesso de um projeto sabemos que a comunicação é de extrema importân-
' cia. Por isso, seus integrantes devem ter em mente que o envio ou recebimento de
informações deve acontecer de forma simples e objetiva, facilitando a compreensão
e entendimento de todos.
Diante disso, o plano de gerenciamento de comunicação deve ser muito bem elaborado, e
para isso o gestor deve levar em consideração alguns pontos.
As principais habilidades nesse processo é entender que a comunicação pode ser intrapessoal
e interpessoal e para que seja mais eficaz a equipe deve ter capacidade de saber ouvir, saber
observar, saber falar, saber questionar, saber analisar e saber avaliar.
Nesse contexto, o planejamento de comunicação deve:
Gestão de projetos
Identificar Planejar Elaborar Criar Determinar
78
uma um método que um método que

metodologia seja eficiente seja capaz de
o formato da
as partes de recebimento para gerenciar as relacionar o
comunicação
interessadas. e distribuição expectativas desempenho da
do projeto.
da comunicação das partes comunicação do
do projeto. interessadas. projeto.
Como visto nos demais componentes de gerenciamento, o plano de gerenciamento é um

documento formal onde são alocados todos os procedimentos e formas de gerenciamento.
Para formar o plano de gerenciamento de comunicação, deve-se levar em consideração os
componentes já citados, sendo o primeiro componente a identificação das partes interessadas.
O gerente do projeto deve ter em mente as respostas para algumas perguntas básicas sobre
comunicação, como:
• Quem necessita conhecer as informações que serão geradas no projeto ou para que o
projeto aconteça?
• Quando essas informações são necessárias para que o desenvolvimento do projeto

aconteça de forma exemplar?
• Como essas informações serão distribuídas para as partes interessadas?
O plano de gerenciamento deve ser uma estrutura que contenha um sistema formal
de coleta e arquivamento de informações e que defina a forma de distribuição
das seguintes informações:
• como ela deve chegar às partes interessadas;
• qual a forma mais eficiente diante do projeto a ser executado;
• qual tipo de conteúdo deve ser desenvolvido para que o outro lado tenha melhor
entendimento da informação;
• qual é o nível de detalhes que a informação precisa conter para realmente comunicar a
outra parte;
• quais são as convenções exigidas pelo projeto ou pela empresa que está à frente do projeto.
É importante também que este plano de gerenciamento contenha uma estimativa de

frequência de troca de informações, pois isso facilita o entendimento e gerenciamento do
projeto. E por fim, esse planejamento deve conter uma metodologia especifica, de acordo
com o projeto que possa atualizar e refinar sempre que necessário o plano de gerenciamento
de comunicações.

A definição da forma de comunicação deve levar em consideração o tipo de informação
que deverá ser repassada e os meios de comunicação disponíveis.
d Por exemplo, em uma fazenda onde a informática/internet não esteja presente, a

comunicação via e-mail é inviável. Então, as informações relevantes sempre devem
ser registradas e os envolvidos devem informar o entendimento da informação.
Então, pode-se dizer que o gerenciamento de comunicação facilita o desenvolvimento do

projeto, principalmente porque irá satisfazer os requisitos de todos os interessados. Além
disso, auxiliará todas as atividades e resultados para que possam contribuir para que o projeto
corra de maneira em que problemas e dificuldade sejam minimizadas ou que não ocorram.
5. Gerenciamento das aquisições do projeto
79
O gerenciamento de aquisições do projeto é responsável, basicamente, pela realização das

compras de insumos (produtos ou serviços) apara a implantação e operação, podendo ser
internas ou externas ao projeto. Normalmente a empresa que está desenvolvendo o projeto
é a compradora dos insumos, porém, dependendo do projeto, ela também pode exercer o
papel de vendedora.
Um bom exemplo de empresas vendedoras são as empresas

rurais que realizam prestação de serviços. A cada dia que passa,
mais agricultores e empresários rurais investem na prestação
de serviços, principalmente de mecanização (preparo do solo,
plantio, aplicação de agroquímicos e colheita).
As principais atividades a serem desenvolvidas no gerenciamento de aquisições dizem respeito
Gestão de projetos
à elaboração dos respectivos orçamentos.
80 Um bom gerenciamento de aquisições normalmente contém um ou mais orçamentos com a

previsão de todas as compras necessárias para o projeto e a lista dos principais fornecedores,
prazos de entrega e formas de distribuição.
Escolhidos os fornecedores, é realizado o controle das aquisições, sendo que qualquer

compra é monitorada e controlada. Este controle é o acompanhamento do contrato, a
verificação de que os produtos estão entrando ou saindo de forma planejada, obedecendo as
datas limites, os custos acordados e a qualidade contratada.
No processo de planejamento de aquisições, al-

gumas vezes, faz-se necessária a contratação de
uma opinião especializada que permita nortear
decisões na escolha da melhor opção de compra
ou fornecedor. Por isso, reuniões periódicas de-
vem acontecer para que estas avaliações sejam
conduzidas de forma organizada.
Outro fator importante nesse processo de planejamento é definir os tipos de contratos que
serão utilizados no projeto. Por existirem diversas formas de contrato, a escolha dele pode ser
um diferencial diante do modelo ou tipo de projeto que está sendo desenvolvido.
Os principais tipos de contratos usados em projetos são:
Neste tipo, o preço do produto é definido já no início do projeto e não

Contrato por sofre nenhum tipo de alteração pelo tempo determinado em contrato.
preço fixo Ele faz com que o fornecedor assuma os riscos de variação de preços
do produto, porém faz com que o projeto seja mais claro e definido.
Este contrato é aplicado quando o projeto está em desenvolvimento,

logo, não é definido o quanto ou quando do produto ou serviço será
Contrato de custo
utilizado no projeto. Normalmente, ele não possui um preço definido,
reembolsável
e o comprador necessita prever dentro do seu orçamento uma
variação no custo do que está sendo contratado.
Este contrato é uma mistura dos dois contratos já citados e é utilizado

Contrato do tipo
para a contratação de serviços especializados como consultorias e
tempo e material
mão de obra.
No plano de gerenciamento de aquisições também é importante definir se esta atividade será

desenvolvida pela equipe interna do projeto ou se é necessário realizar a contratação de uma

equipe externa.
Dependendo do tamanho do projeto é melhor contar com uma equipe terceirizada, pois estas
atividades demandam muito tempo e concentração. Se a terceirização for a opção escolhida,
é necessário que a equipe externa entenda e siga os formatos e métodos de documentação
definidas pelo projeto.
Entendendo isso, pode-se dizer que:
Um bom plano de gerenciamento de aquisições deve conter a

metodologia de documentação de aquisições, métodos para
registro de riscos e estar alinhada com EAP e cronograma de
execução. Além disso, deve estar dentro das estimativas de custos
previamente definidas e ir ao encontro dos fatores ambientais e o
processo organizacional da empresa rural.
Na prática, em toda aquisição, os gestores devem:

• Fazer solicitações de informações sobre produto ou serviço a ser adquirido.
• Solicitar uma ou mais cotações.
• Realizar ou avaliar propostas de contratação de produtos ou serviços.
• Definir o formato do contrato a ser utilizado.
As ferramentas trabalhadas para o sucesso do processo de aquisições são reuniões, auditorias,

verificação dos tipos de negociações adotadas e sistema de registros. Se essas ferramentas
forem bem aplicadas, poderão resolver problemas pendentes, finalizar pagamentos, gerar
documentos de resultados que podem ser usados em outros projetos, finalizar e arquivar
contratos e, principalmente, garantir o sucesso do projeto.
81
O processo de compras e contratação deve ser acompanhado
durante todo o ciclo de vida do projeto e deve gerar informações
e subsídios para orientar e auxiliar o comprador no momento de
decidir o melhor fornecedor.
Gestão de projetos
6. Gerenciamento da integração do projeto
82
O gerenciamento de integração do projeto, definido como a formação do núcleo do projeto, é

onde todas as atividades e processos diários do projeto são fundamentadas pelo gerente do
projeto, tornando essa atividade como uma das mais importantes para o gestor de projetos.
Você sabia que é nessa área que o projeto é unificado? Sabia que somente com a
unificação do projeto ele é consolidado e, só assim, a comunicação do projeto pode
se tornar eficaz?
d Mesmo sendo uma atividade de responsabilidade do gerente de projeto, ele necessita

do apoio de todos os envolvidos, pois é neste momento que os processos até aqui
descritos são unificados e, com isso, teremos um projeto finalizado e pronto para ser
executado com o sucesso esperado.
A integração dos processos de gerenciamento e suas fases, como escopo, tempo, custos,
riscos e demais áreas devem estar em perfeita comunicação e sincronismo, pois somente
dessa forma é que podemos dizer que o projeto está pronto para ser executado.
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação,

consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto
e para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas.
Portanto, o segredo da integração de um projeto está baseado na comunicação entre todos

os atores do projeto para que seja possível integrar todos os processos, sem que eles estejam
em conflito com interesses pessoais ou específicos, mas que interajam de maneira que o
resultado final do projeto seja sempre maior do que qualquer outra decisão.

Observe na figura a seguir o que se espera de um projeto integrado:
Gerenciamento
de escopo
Gerenciamento Gerenciamento
de aquisições de prazos
Gerencimento Gerenciamento Gerenciamento

de comunicação de integração de custos
Grenciamento
Gerenciamento
de capital
de riscos
humano
Gerenciamento
de qualidade
Para o gerenciamento de integração é importante que: 83

• o escopo seja bem elaborado;
• os prazos sejam estimados e cumpridos;
• o orçamento seja compatível com a necessidade de alocação de recursos;
• os riscos sejam controlados e monitorados ao decorrer do tempo;
• a qualidade do que for desenvolvido seja condizente com o que foi planejado;
• o capital humano seja coerente com as necessidades e expertises necessárias para o

projeto;
• a comunicação facilite a integração;
• as aquisições ocorram de acordo com o cronograma de atividades e orçamento do projeto.
Tudo deve estar conectado e afinado para que possíveis problemas e conflitos sejam minimi-
Gestão de projetos
zados e vencidos. Por isso, tenha em mente que uma boa integração só irá acontecer quando
existir um bom controle de tudo o que foi planejado e executado.
84
O planejamento quando bem elaborado facilita a integração
de todas as áreas, assim como as análises de documento e seu
preenchimento diário contribuem para a integração de todas as
áreas de conhecimento do projeto.
Como um futuro técnico em agronegócio, você deve desenvolver habilidades de liderança, en-
gajando toda sua equipe na integração do projeto, para que todos trabalhem em um mesmo
ritmo, com acesso às informações relevantes do projeto.
Dessa forma, todos irão trabalhar em conjunto, colaborando uns com os outros e, principal-
mente, saberão quando começar, o que fazer, onde chegar e se chagaram no lugar certo.
O gerenciamento da integração é a conexão direta entre todos

os processos de gerenciamento à estrutura do projeto e ao seu
desenvolvimento.
Durante esse tema, você pode conhecer as principais estruturas gerenciais que fazem parte
de um projeto, bem como, compreender que todo e qualquer projeto só obtém êxito se estas
estruturas e processos gerencias forem executados com perfeição e sincronismo.
Por isso, é fundamental que esses pontos sejam levados em consideração em cada projeto
que você for desenvolver. Lembre-se, somente a prática leva à perfeição!
Aproveite o conteúdo das videoaulas e acesse o AVA para aprofundar seus conhecimentos.
Siga em frente, pois no tema a seguir, trataremos de responsabilidade social e sustentabilidade.
1. Para cada processo a ser desenvolvido em um projeto existem fases e sub processos
distintos, os quais serão alvos de gerenciamento e facilitarão a execução satisfatória do
ciclo do projeto. De todos os processos citados neste tema, selecione a alternativa que
apresenta o documento que detalha todas as fases, planejamentos e atividades de um
projeto.
a) Orçamento
b) EAP

c) Termo de abertura de projetos
d) Cronograma
e) Matriz de responsabilidade
2. Na etapa de elaboração de um projeto um item importante é o relativo aos prazos de

execução de cada atividade necessária para cumprir os objetivos do projeto, sabendo
que os prazos de execução são de fundamental importância para que o projeto aconteça
dentro de uma faixa de tempo determinada. Selecione a alternativa que apresenta o
documento que possibilita ao gestor de projetos determinar o tempo necessário para o
desenvolvimento de um projeto.
a) EAP
b) Orçamento
c) Cronograma
d) Contratos
e) Fluxograma
3. Após estimar prazos e os custos de cada atividade em um projeto é realizada a sua

estimativa de duração. Essa estimativa de duração e prazo de execução das atividades
normalmente é de responsabilidade de um profissional em específico. Selecione a
alternativa que apresenta quem é esse profissional.
85
a) Empresário
b) Contador
c) Administrador rural
d) Engenheiro
e) Gerente de projetos
4. Um fator importante no processo de planejamento em um projeto é definir os tipos de

contratos que serão utilizados. Por existirem diversas formas de contratos, esta escolha pode
ser um diferencial diante do modelo ou tipo de projeto que está sendo desenvolvido.Sobre a
contratação da compra de produtos e serviços, selecione a alternativa que apresenta a fase
de gerenciamento do projeto que é responsável pela contratação desses bens.
Gestão de projetos
a) Gerenciamento de escopo
86 b) Gerenciamento de tempo
c) Gerenciamento de qualidade
d) Gerenciamento de aquisições
e) Gerenciamento de integração
5. Boa parte do trabalho do Gerente de Projetos está direcionado com atividades de uma
área específica do projeto. Esta área é indispensável para garantir o sucesso do projeto,
por meio da circulação de informações, sendo responsável por garantir a geração, a coleta,
a distribuição, o armazenamento, a recuperação e a destinação final das informações
referentes ao projeto. Selecione a alternativa que apresenta a área responsável por essas
atividades.
a) Gerenciamento de escopo
b) Gerenciamento de tempo
c) Gerenciamento de comunicação
d) Gerenciamento de aquisições
e) Gerenciamento de integração

04
Responsabilidade
social e
sustentabilidade
88
Tema 4: Responsabilidade social e susten-

tabilidade
A responsabilidade social e a sustentabilidade são conceitos cada vez mais imprescindíveis

para que consigamos criar um modelo de desenvolvimento capaz de equilibrar as dimensões
econômica, social e ambiental, assegurando a vida atual sem comprometer as próximas gerações.
A prática da responsabilidade social em empresas e projetos não é

algo que tenha sido imposto ou inventado por alguém específico.
Todo esse processo advém de uma evolução natural do sistema
capitalista e cada setor econômico tem sua parcela de contribuição
para o surgimento de um novo posicionamento das organizações.

A implantação de programas voltados para a responsabilidade social e ambiental não tem a
intenção de mudar o objetivo básico das empresas (que é a lucratividade), mas de promover,
paralelamente a isso, um compromisso com todos aqueles que influenciam e são influenciados
por suas práticas e com as gerações futuras.
Para isso, é necessário que o investimento dos saldos positivos obtidos no balanço passe pelo
crivo da ética social e ambiental.
Durante este tema, será apresentado a você a responsabilidade social e a sustentabilidade,

assuntos que vão além de um modismo, tendo uma importância indiscutível na realidade do
agronegócio brasileiro.

para o desenvolvimento sustentável do negócio rural e do mundo.
• Reconhecer a importância de que os empreendimentos do agronegócio

adotem uma posição compatível com a sustentabilidade social e ambiental.
• Reconhecer como a responsabilidade social e a sustentabilidade se impõem

diante das decisões da gestão de projetos.
• Compreender a importância da preservação dos recursos naturais nas

diferentes dimensões da ação humana: política, econômica, social, cultural e
d ambiental.
• Entender como a propriedade rural pode agir de forma comprometida com o

desenvolvimento sustentável e com a salubridade do trabalho no campo.
• Entender a comunicação social como ferramenta da gestão sócio

89
ambientalmente responsável, capaz de integrar todas as partes interessadas.
• Reconhecer como o empreendimento rural pode se posicionar na sociedade,

considerando os princípios da ética, do profissionalismo e da responsabilidade
socioambiental.
• Compreender a importância da comunicação entre colegas, produtores e

trabalhadores rurais visando a integração desses e dos empreendimentos
rurais no ambiente social e laboral.
Espera-se que você entenda o que é sustentabilidade em projetos rurais e como ter atitudes
sustentáveis para facilitar a expansão dos negócios no meio rural. Lembre-se que pode contar
Siga em frente!
Gestão de projetos
Tópico 1: Origem e importância da responsabilidade social e da sus-
tentabilidade
90
A responsabilidade social teve origem na Europa

na segunda metade do século 19 e primeira me-
tade do século 20, com a revolução industrial.
Sua origem se deu principalmente pelo aumento

de produção empresarial, mas somente o empre-
sário era beneficiado através dos lucros.
Mesmo que as empresas gerassem empregos e melhorassem o padrão de vida das pessoas, a
falta de uma linha ética de trabalho, bem como a falta de políticas de desenvolvimento social,
contribuíram para a exploração do trabalho, dos trabalhadores e do meio ambiente.
No meio rural, notou-se que a revolução industrial elevou ao êxodo rural, causando problemas
sociais ainda existente nos dias de hoje.
• Mas, afinal, o que é responsabilidade social?
• Do que trata a sustentabilidade?
• Como esses conceitos podem ser trabalhados em projetos rurais?
Siga em frente no tópico e conheça a resposta para essas questões!
1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos
Existem muitos conceitos que podem traduzir o que é responsabilidade social e sustentabilidade
para projetos e empresas, rurais ou não. Esses conceitos foram sendo aperfeiçoados
no decorrer do tempo e mudam conforme a sociedade e o momento. Mas, para garantir
a competitividade, é fundamental que empresas adotem princípios de sustentabilidade e
responsabilidade social, de acordo com esses conceitos.
Pode-se dizer que a responsabilidade social e a sustentabilidade

acontecem em torno daquilo que as empresas podem ou devem
fazer no enfrentamento e na resolução de problemas sociais e
ambientais.
Assim, as empresas passam a contribuir para amenizar problemas sociais como a discriminação,
a educação comunitária, a infraestrutura, etc., e manter e recuperar o meio ambiente. Elas

devem focar especialmente em problemas causados pela sua própria atuação.
A responsabilidade social passa a fazer parte das políticas essenciais das empresas
contemporâneas que incorporam o tripé da sustentabilidade, o qual leva em consideração
os fatores econômicos, sociais e ambientais.
Pode-se afirmar que as preocupações econômicas, sociais e ambientais ultrapassam a visão

estreita do lucro para abranger uma realidade em que múltiplas relações com a comunidade
e o meio ambiente ocupam no centro das responsabilidades organizacionais.
Por isso, é fundamental que um gerente de projetos tenha essa consciência no momento de
elaborar um projeto, e também na sua execução. Afinal, a cada dia que passa, os resultados
91
de projetos são mais balizados por ações sociais e ambientais.
d No meio rural, é indispensável que os projetos contemplem além do lucro, o bem-

estar de seus funcionários e de suas famílias, a conservação e recuperação de áreas
degradas, cursos d’água, reservas legais, florestas nativas, entre outras situações.
2. Motivadores de responsabilidade social
Projetos devem ser desenvolvidos tanto para gerar lucros como para buscar alternativas que
possam ser compartilhadas com a comunidade, por exemplo, para reduzir a pobreza local e
diminuir os problemas ambientais.
Assim, pode-se melhorar a imagem da empresa desenvolvedora do projeto e agregar valor a

seus produtos e resultados, o que poderá compensar custos e aumentar o lucro.
Gestão de projetos
92
Outro ponto importante para os negócios rurais
neste cenário de sustentabilidade são as
certificações.
Obter certificações de sustentabilidade e

responsabilidade social aumenta o valor agregado
dos produtos e serviços, porque certos mercados
valorizam mais os produtos certificados.
Atualmente, existem diversos tipos de certificações, sendo que para a agropecuária as mais
interessantes são relacionadas à ISO 26000, que privilegia diretamente a responsabilidade
social de uma empresa. Além dela, podemos citar as:
• certificações de comércio justo;
• certificações orgânicas.
Em relação a produção de alimentos, certamente, destacam-se as certificadoras de produção

orgânica, como, por exemplo, a:
• Ecocert do Brasil;
• IBD – Certificação do Instituto Biodinâmico;
• TECPAR;
• dentre outras.
Informação extra
O Na internet você pode encontrar muita informação relevante sobre esse

processo de certificação. Basta digitar o nome destas certificadoras em
qualquer buscador.
Além dos benefícios já citados, seja para as empresas do agronegócio ou para o produtor
primário, certamente, as certificações são responsáveis por motivar o empresário rural. Isso
acontece porque, para receber a certificação, eles necessitam se enquadrar a um conjunto de
regras que leva em consideração fatores como:
• uso adequado da mão de obra;
• uso constante de equipamentos de proteção individual;

• contratação de acordo com a legislação trabalhista vigente;
• fornecimento de alimentação saudável em ambiente adequado;
• fornecimento de banheiros e material de higiene;
• pagamentos de acordo com os pisos salariais de cada classe de trabalho;
• transporte adequado e assistência médica necessária.
Com isso, certamente, os colaboradores, bem como os empresários rurais, ultrapassam a

visão primária do lucro e seguramente adentram o campo da responsabilidade social.
Dica
' Sempre que possível, o gerente de projetos deve buscar, além do resultado financei-
ro, certificações que valorizem seus produtos, tornando seus resultados mais visíveis
para a sociedade e lucrativos para a empresa.
Tópico 2: Responsabilidade social do projeto rural
93
A busca por uma sociedade sustentável deixou de ser um modismo e apenas uma possibilidade
para se tornar uma realidade, o que faz com que cada vez mais as pessoas procurem produtos
e serviços que sejam identificados como socialmente responsáveis e que sejam produzidos e
comercializados de forma justa e sustentável.
Gestão de projetos
94 Essa busca é cada vez maior quando o assunto são produtos alimentícios. Sabemos que a
preocupação com a produção de alimentos é crescente, porém, além do alimento em si, os
consumidores buscam uma experiência e, por vezes, até mesmo um estilo de vida.
Por isso, muitos consumidores optam por alimen-

tos que sejam cultivados, beneficiados e comercia-
lizados de forma diferenciada - saudável, susten-
tável e responsável -, principalmente no que diz
respeito aos impactos sociais locais e regionais.
Sabendo disso, é fundamental que os gerentes de projetos consigam incluir em seus projetos
ações que:
• minimizem o uso de agroquímicos;
• contemple a preservação e o uso racional da água;
• utilize mão de obra local contratada de acordo com a legislação vigente;
• o projeto ofereça condição digna para os seus colabores.
Um exemplo prático de responsabilidade social no meio rural é a ação desenvolvida pelas

empresas de cosmético do Brasil. A grande maioria delas utiliza, basicamente, matéria-prima
de origem florestal. Porém, para minimizar as consequências ambientais e, principalmente,
manter a sua imagem institucional, praticam diversas ações sustentáveis, como:
Normalmente, essas empresas financiam o cultivo das espécies

Ambientais necessárias para a produção de sua matéria-prima, inibindo o
extrativismo.
Nunca trabalham com indivíduos isolados, mais sim com a

Sociais
comunidade em geral.
Garantem preços dignos e diferenciados, fazendo com que toda a

Econômicas
comunidade se engaje nos seus projetos.

Elas também se preocupam em desenvolver atividades sociais, como
formação em agricultura alternativa, auxílio odontológico, formação
Socioeducadoras
profissional e educacional paralela, como artesanato, culinária, dentre
outros.
Coíbem o uso da mão de obra infantil, auxiliando os pais a obterem

Socioeconômicas recursos necessários para garantir a educação e formação escolar de
seus filhos.
A responsabilidade social no meio rural faz com que projetos se tornem destaque, principal-
mente, por incentivar novas formas de gestão, utilizar técnicas de produção mais racionais,
oferecer ao público consumidor uma gama de produtos diferenciados e com maior qualidade,
preservar o meio ambiente, seja ele local ou regional. Ainda, contribuir para a capacitação de
produtores, empresários e técnicos, com tecnologias mais lógicas e adequadas para o bem-
-estar coletivo.
1. Visões e dimensões da responsabilidade social de um projeto

Para que um bom projeto seja desenvolvido, o gerente de projetos deve compreender as di-
ferentes abordagens que se confrontam diante do tema da responsabilidade social de uma
empresa rural.
Deve também entender as diferentes posições de engajamento e comprometimento social e

ambiental assumidas pelas empresas e, ainda, identificar as diferentes práticas de responsa-
bilidade social internas que podem ser trabalhadas por uma empresa.
95
Gestão de projetos
Ainda é bastante comum, sobretudo no meio rural, empresas na qual a visão do empresário é
de que o verdadeiro papel de uma organização deve ser gerar lucro, levando em consideração
96 apenas a legislação em vigor, e que toda ação, além do lucro, não compete às empresas.
Por vezes, o caráter social é entendido pelos empresários como uma obrigação única do
Estado, pois este recolhe impostos para esse fim. Também existem outras visões sobre esse
tema, como:
Alto custo Produção
O grande risco relativo ao custo O pensamento, ainda existente nos dias

com as ações sociais das empresas, de hoje, de que o funcionário é apenas
sendo apenas viável se o custo for uma peça da produção e deve apenas
repassado aos preços dos produtos. desempenhar as suas funções.
Porém, repassar o custo pode ser
prejudicial para a sociedade, podendo Ele é pago para isso e o simples salário é
gerar a redução da capacidade suficiente para realizar toda e qualquer
de consumo e, por consequência, remuneração necessária para a sua
redução na produção e no emprego. manutenção.
Por isso, é fundamental que o gerente de projeto esteja preparado para posicionar, solucionar
e assessorar processos de transformação empresarial. Desse modo, esse profissional conse-
gue demonstrar que a responsabilidade social é fundamental para a empresa se manter no
mercado, que atitudes e projetos sustentáveis garantem o crescimento e a evolução de uma
empresa, e que mudanças, às vezes pequenas, podem resolver problemas e apresentar a
responsabilidade da empresa na sociedade.
A sociedade consumidora é que viabiliza a vida das empresas e

justifica o nível de poder alcançado por elas. Porém, os consumidores
podem e devem pressionar as empresas, por meio de suas decisões
de consumo, para ampliar o seu campo de responsabilidade. Ao
consumir recursos naturais limitados, que são patrimônios sociais,
as empresas devem apresentar compensações e responsabilidade
adicional.
Diversos outros fatores contribuem para um maior comprometimento das empresas com
questões que vão além da simples geração de lucro, visto que os consumidores se mostram
mais ativos e buscam, cada vez mais, produtos resultantes de processos com responsabilida-
de social e ambientalmente sustentáveis.
Isso faz com que processos produtivos baseados em agressões ambientais e desvinculados
da responsabilidade com a comunidade não sejam sustentáveis no longo prazo.
2. Responsabilidade social externa e interna

A atuação das empresas no que se refere à responsabilidade social se manifesta através de
atividades voltadas para o público interno e externo.

A responsabilidade social interna foca nos trabalhadores da empresa executora dos projetos
e nos seus dependentes, buscando motivar seu corpo de colaboradores com ações de melho-
ria na qualidade de vida.
Essas atividades referem-se, geralmente, a benefícios, manutenção de um clima organizacio-

nal agradável, transparência nas políticas de cargos, salários e carreiras, respeito à diversida-
de, ações que se estendam para os familiares dos colaboradores etc.
Quando uma empresa rural pretende adotar um padrão de conduta ético e responsável, mui-
tas vezes não sabe por onde começar, que tipo de programa ou atividade deve adotar. Há, no
entanto, um detalhe que não deve ser ignorado:
a responsabilidade social é um processo que deve começar de 97

dentro para fora, pois pouco adianta participar de ações sociais,
fazer um excelente trabalho de marketing em cima disso e ter um
clima organizacional ruim ou estressante, falta de valorização do
capital humano, casos de assédio sexual ou moral, exploração do
trabalho infantil e desrespeito às leis trabalhistas em vigor.
O foco interno é de tamanha relevância que existe uma certificação própria, a SA 8000, a qual
regulamenta quais são os aspectos que as empresas devem se atentar para preservar o bom
clima organizacional e manter uma boa política de responsabilidade social interna.
Link
A
Para saber mais sobre certificação, visite o site: http://www.sa-intl.org/
Acesse a biblioteca do AVA e leia o material complementar sobre essa

certificação.
Gestão de projetos
Já, no ambiente externo, o papel do gerente de projeto surge por meio de atividades sociais
e ambientais, sendo que a empresa rural pode beneficiar todo o seu entorno comunitário e
98 também seus consumidores.
Bons exemplos de práticas externas são:

• hortas comunitárias, produção de mel coletiva;
• produção de substratos e fertilizantes orgânicos com o uso de esterco cedido por produ-
tores rurais;
• dias de campo para o repasse de informações de interesse do público local;
• incentivo à produção de trabalhos não agrícolas no ambiente rural, como por exemplo
artesanato e panificados.
Além é claro, de ações culturais, como aulas de música, canto, gincanas comunitárias, teatro
e projeção de filmes para a população. E, por fim, atividades de interesse geral, como dias de
combate ao câncer de mama, qualidade bucal, controle de hipertensão, dentre outros.
Esses projetos podem ser desenvolvidos com:
Financiados
Próprios Doação
Recursos
Investidores
Por isso, é essencial que o gerente de projetos busque formas alternativas de captar de
recursos e, com isso, gerar e conduzir projetos socioambientais paralelamente aos projetos
desenvolvidos pela empresa rural.

Tópico 3: Comunicação social
A responsabilidade social de um projeto demanda ações de comunicação social, por isso é

relevante que o gerente de projetos tenha conhecimento de técnicas que demonstrem os
resultados para o ambiente interno e externo de uma empresa rural.
Além dos resultados financeiros de seus projetos, os resultados de impactos sociais também
devem ser demonstrados para as partes interessadas (stakeholders):
• fornecedores;
• consumidores;
99
• clientes;
• comunidade;
• governo;
• sociedade;
• instituições financeiras.
Realizando esse tipo de comunicação, as ações de responsabilidade sociais terão maior

visibilidade, o que contribui positivamente para a consolidação dos projetos.
1. Stakeholders e indicadores sociais

Se o ambiente interno é geralmente o início de todo o comprometimento de um projeto com
as questões que ultrapassam a dimensão do lucro puro e simples, é necessário atentar-se
para o fato de que responsabilidade social não se limita aos trabalhadores, e sim incorpora a
Gestão de projetos
dimensão externa, com os demais stakeholders.
100
Dessa forma, considera todos os públicos que influenciam e são influenciados pela organização.
A atuação externa dos projetos está relacionada à atividades desenvolvidas com os stakeholders
- imprimindo uma conduta ética e transparente, respeitando e se sintonizando com os clientes
e fornecedores.
Além da realização de ações voltadas para a comunidade em geral, como parcerias com entida-
des não governamentais, trabalhos que visam:
• a preservação do meio ambiente;
• o tratamento de resíduos produzidos pela empresa;
• a fundação de instituições para realizar ações sociais, que podem ser educacionais,
profissionalizantes, de conscientização da cidadania;
• os demais investimentos que promovam o bem-estar social e ambiental.
Por isso, as organizações com visão estratégica devem incluir em seus projetos o desenvolvi-
mento de ambientes sustentáveis nos aspectos econômico, social e ambiental, o que demanda
uma nova conduta e um novo posicionamento na comunicação com os stakeholders e contribui
diretamente para o avanço dos indicadores sociais.
2. Instrumentos de avaliação e impacto social

Existem alguns instrumentos utilizados por empresas para a avaliação e impacto social. No
quadro a seguir é possível observar os principais indicadores usados por empresas e projeto
socioambientais:

Indicadores Enfoque
Demonstra publicamente um conjunto de informativos sobre projetos,

benefícios e ações sociais dirigidos aos empregados, investidores,
acionistas e à comunidade, dando transparência às atividades que
Balanço social buscam melhorar a qualidade de vida para todos. Esse instrumento
evidencia a responsabilidade social em valores monetários
direcionados ás ações sociais, ou seja, apresenta os montantes
investidos.
Normas compostas por nove requisitos, tendo como referência os

padrões de gerenciamento da qualidade ISO 9000 e o padrão de
gerenciamento ISO 14000. A norma SA 8000 segue a estrutura que
SA 8000
enfatiza a importância da melhoria contínua através de auditagem por
órgão independente. Focaliza principalmente a busca de fornecedores
éticos aumentando a cadeia produtiva socialmente responsável.
Processo direcionado a dar suporte às organizações no gerenciamento

e na comunicação da responsabilidade social. Focaliza as opiniões
e necessidades dos stakeholders que devem integrar o processo,
AA 1000
orienta o estabelecimento de metas organizacionais que respeitam os
interesses de cada parte e sugere indicadores de performance para
avaliação dessas metas.
Preconiza o comprometimento da empresa através de uma carta de

adesão ao grupo de cooperação internacional, visando a promoção
Global Compacto
dos direitos humanos, trabalho e meio ambiente, através da troca de
experiências socialmente responsável.
Ferramenta de diagnóstico organizacional que avalia o estágio em que

Indicadores
se encontram as práticas de responsabilidade social nas empresas,
Ethos de
facilitando a visualização das ações mais urgentes que devem ser
responsabilidade
trabalhadas, bem como o posicionamento da organização perante um
101
social
grupo de benchmark.
Fonte: Karkotli, Aragão (2004).
Ao longo das últimas décadas foram criados alguns instrumentos capazes de apresentar de
forma sistematizada as ações de responsabilidade social de projetos e empresas que permi-
tem acompanhar a sua evolução.
Esses instrumentos, também conhecidos como mapas, servem

tanto para a gestão interna e para conhecimento do seu público
interno, como também para divulgar à sociedade as práticas e
prioridades assumidas pelos projetos.
O que foi criado como um simples instrumento voluntário e, muitas vezes, com fortes apelos
mercadológicos, hoje em dia vem se tornando uma referência dos compromissos, das contri-
buições e das posições assumidas pela empresa perante a sociedade, tornando-se pré-requi-
Gestão de projetos
sito para entrar em certos mercados consumidores.
102 A ferramenta mais comum de avaliação de resultados socioambientais adotada pelas empre-
sas é o balanço social.
• Trata-se de um instrumento por meio do qual a empresa dá a conhecer aos seus diferentes
públicos a sua atuação econômica, social e ambiental.
• Funciona como ferramenta de auto avaliação e deve levar em conta os princípios da

relevância, veracidade, clareza, comparabilidade e neutralidade.
Segundo o Instituto Ethos (2013), os indicadores de responsabilidade social servem de ins-

trumento para avaliar as organizações e reforçam a tomada de consciência dos gestores e da
sociedade sobre o tema. Com essa ideia, o instituto desenvolveu os Indicadores ETHOS, que
levam em consideração diferentes aspectos, que são expostos no quadro a seguir. Observe!
Fator Descrição
Valores e princípios éticos formam a base da cultura de uma empresa,

orientando sua conduta e fundamentando sua missão social. A noção
de responsabilidade social empresarial decorre da compreensão de que
a ação das empresas deve, necessariamente, buscar trazer benefícios
Valores,
para a sociedade, propiciar a realização profissional dos empregados,
transparência e
promover benefícios para os parceiros e para o meio ambiente e
governança
trazer retorno para os investidores. A adoção de uma postura clara
e transparente no que diz respeito aos objetivos e compromissos
éticos da empresa fortalece a legitimidade social de suas atividades,
refletindo-se positivamente no conjunto de suas relações.
A empresa socialmente responsável não se limita a respeitar os

direitos dos trabalhadores, consolidados na legislação trabalhista e
nos padrões da Organização Internacional do Trabalho (OIT), ainda
que esse seja um pressuposto indispensável. A empresa deve ir
além e investir no desenvolvimento pessoal e profissional de seus
Público interno
empregados, bem como na melhoria das condições de trabalho e
no estreitamento de suas relações com os empregados. Também
deve estar atenta para o respeito às culturas locais, revelado por um
relacionamento ético e responsável com as minorias e instituições que
representam seus interesses.
A empresa deve criar um sistema de gestão que assegure que ela não
contribui com a exploração predatória e ilegal de nossas florestas.
Alguns produtos utilizados no dia a dia em escritórios e fábricas como
papel, embalagens, lápis etc. têm uma relação direta com este tema e
Meio ambiente isso nem sempre fica claro para as empresas. Outros materiais como
madeiras para construção civil e para móveis, óleos, ervas e frutas
utilizadas na fabricação de medicamentos, cosméticos, alimentos etc
devem ter a garantia de que são produtos florestais extraídos legalmente
contribuindo assim para o combate à corrupção neste campo.

A empresa socialmente responsável envolve-se com seus
fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos
e trabalhando pelo aprimoramento de suas relações de parceria.
Cabe à empresa transmitir os valores de seu código de conduta a
Fornecedores todos os participantes de sua cadeia de fornecedores, tomando-o
como orientador em casos de conflitos de interesse. A empresa
deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de
fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na
valorização da livre concorrência.
A responsabilidade social em relação aos clientes e consumidores

exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à
saúde dos usuários e das pessoas em geral. A publicidade de produtos
Consumidores e
e serviços deve garantir seu uso adequado. Informações detalhadas
clientes
devem estar incluídas nas embalagens e deve ser assegurado
suporte para o cliente antes, durante e após o consumo. A empresa
deve alinhar-se aos interesses do cliente e buscar satisfazer suas
necessidades.
A comunidade em que a empresa está inserida fornece-lhe infra-

estrutura e o capital social representado por seus empregados e
parceiros, contribuindo decisivamente para a viabilização de seus
negócios. O investimento pela empresa em ações que tragam
benefícios para a comunidade é uma contrapartida justa, além de
Comunidade reverter em ganhos para o ambiente interno e na percepção que os
clientes têm da própria empresa. O respeito aos costumes e culturas
locais e o empenho na educação e na disseminação de valores sociais
devem fazer parte de uma política de envolvimento comunitário
da empresa, resultado da compreensão de seu papel de agente de
melhorias sociais.
103
É importante que a empresa procure assumir o seu papel natural
de formadora de cidadãos. Programas de conscientização para
Governo e a cidadania e importância do voto para seu público interno e
sociedade comunidade de entorno são um grande passo para que a empresa
possa alcançar um papel de liderança na discussão de temas como
participação popular e corrupção.
Fonte:Instituto Ethos (2016).
Gestão de projetos
104 Foi apresentado a você, durante este tema, que a responsabilidade social e a sustentabilidade
fazem parte dos dias atuais e que empresas e projetos devem trabalhar com essa consciência.
Dessa forma, poderão gerar ações constantes, persistentes e com compromissos, envolvendo
todas as partes interessadas e os atores sociais, trazendo ganhos para o seu negócio, seu
produto, sua imagem e para a comunidade em que está inserida.
Aproveite o conteúdo disponível no AVA e as videoaulas para aprofundar seus conhecimentos.

1. A responsabilidade social e a sustentabilidade ambiental são, cada vez mais, imprescindíveis
para o desenvolvimento de um projeto ou uma empresa. Selecione a alternativa que
caracteriza uma empresa sustentável.
a) Trabalha os três pilares: de negócios, empresarial e econômico.
b) Trabalha os três pilares: empresarial, social e rural.
c) Trabalha os três pilares: ambiental, social e econômico.
d) Trabalha os três pilares: rural, social e econômico.
e) Trabalha os três pilares: ambiental, social e empresarial.
2. A sociedade viabiliza a vida das empresas, que devem ampliar sua consciência no que diz
respeito à sustentabilidade, aumentando seu campo de responsabilidades. Ao consumir
recursos naturais limitados, que são patrimônios sociais, o que uma empresa deve
apresentar como contrapartida? Selecione a resposta correta.
a) Compensações financeiras e responsabilidade adicional.
b) Compensações gerenciais e responsabilidade adicional.
c) Compensações fundiárias e responsabilidade adicional.
d) Compensações ambientais e responsabilidade social.
e) Compensações materiais e responsabilidade adicional.

3. Selecione a resposta correta. Ao apresentar resultados socioambientais de um projeto para
fornecedores, consumidores, clientes, comunidade, governo, comunidade e instituições
financeiras podemos dizer que a empresa está realizando que tipo de comunicação?
a) De atividades de risco.
b) De atividades de gerenciamento.
c) De atividades financeiras.
d) De atividades administrativas.
e) De atividades sociais.
4. Existem diversos tipos de certificações, sendo que, para o cenário da agropecuária, as mais
interessantes são relacionadas à ISO 26000. Selecione a resposta que indica corretamente
o que a ISO 26000 certifica dentro de uma empresa.
a) Produção de orgânicos.
b) Comércio justo.
c) Comércio sustentável.
d) Responsabilidade social.
e) Responsabilidade contábil.
105
5. Selecione a alternativa correta. Qual é a ferramenta mais comum de avaliação de

responsabilidade social de uma empresa?
a) Demonstrativo contábil.
b) Balanço social.
c) Balanço contábil.
d) Demonstrativo sustentável.
e) Balanço de contratos.
Gestão de projetos
05
Uso da tecnologia para
o gerenciamento de
projetos
Tema 5: Uso da tecnologia para o gerencia-
mento de projetos
Você já pôde perceber, até aqui, que realizar a gestão de um projeto é uma tarefa que exige
atenção. Dependendo do seu tamanho, um projeto pode ter muitos processos, tarefas, atividades
e detalhes. Nesses casos, somente a memória e as anotações não possibilitarão uma boa gestão.
Então, como fazer?
107
Com o desenvolvimento tecnológico, diversos programas (softwares) de gestão de projetos

foram lançados no mercado, com a intenção de facilitar a gestão de projetos de forma mais
eficiente. Eles contribuem diretamente para que o planejamento seja realizado de forma
detalhada e cuidadosa, além de facilitarem diretamente a comunicação do projeto.
Gestão de projetos
Independentemente do software de gestão de projetos utilizado, o
papel do gerente de projetos não pode ser substituído. Isso porque,
108 somente com as habilidades, visão, foco e determinação do gerente
de projetos, um bom software poderá ser alimentado e gerido.
Neste tema você conhecerá as formas de uso desse tipo de tecnologia, atualmente disponível
para gerenciar todo tipo de projeto.
• Conhecer as inovações e tecnologias importantes para maximizar os
d resultados de projetos do agronegócio.
• Compreender a importância da busca por novas ideias e tecnologias

que visam à constante atualização tecnológica e metodológica do
gerenciamento de projetos rurais.
Tópico 1: Softwares de gerenciamento de projetos

Você já viu aqui e em outras unidades curriculares que existem diversos softwares de gestão
de projetos.
Você já utilizou algum?
Já se perguntou qual seria o melhor deles?
Como optar por um?
A decisão em utilizar esta ferramenta deve ser sempre bem avaliada em relação ao tipo de
projeto a ser gerenciado. Afinal, se as atividades do agronegócio têm suas especificidades,
elas certamente deverão ser compatíveis com o tipo de software a ser usado.
Para adotar esse tipo de tecnologia, a principal pergunta a ser feita

é: o gerente de projetos realmente necessita dessa ferramenta?
Muitas vezes, os projetos rurais são simples o suficiente para dispensar o uso de softwares de
gerenciamento de projetos.

Mas, se constatada a sua necessidade, o primeiro passo a se avaliar é se ele possui licença
de utilização, o custo para mantê-lo disponível e atualizado. Feito isso, deve-se estudar
as características e limitações do software e avaliar quais os benefícios, as vantagens e as
desvantagens que ele pode gerar para o projeto.
Outro ponto fundamental para a escolha e aquisição de um software de gestão é o conhecimento 109
e à metodologia de gestão a ser utilizada no projeto.
Se o gerente já está habituado a projetos complexos, por exemplo, será mais fácil ele se dar
bem com um software de gestão de projetos. Caso seja um profissional menos experiente,
é recomendado que ele defina previamente sua forma e sua metodologia de trabalho, pois
somente assim será possível obter êxito na aquisição de um software adequado ao projeto ou
ao negócio rural.
No cenário atual, notamos que o setor do agronegócio demanda, cada

vez mais, inovações tecnológicas. Nesse contexto, é de fundamental
importância que o gerente de projetos tenha conhecimento das
reais necessidades do projeto ou negócio da empresa rural.
Podemos citar que atividades como controle de custos, planejamento e controle de uso de
fertilizantes e insumos, gerenciamento de pessoal, monitoramento de solos e de temperatura,
dentre outros, podem ser executadas e melhoradas com o uso de um bom software de gestão
de projetos, visto que estas informações poderão contribuir diretamente para o êxito de um
Gestão de projetos
projeto como um todo.
110
Um bom exemplo de inovação tecnológica é a
agricultura de precisão.
Com softwares específicos, pode-se ter a visuali-

zação de um talhão dentro de uma propriedade,
com sua completa caracterização, permitindo o
controle de aplicação de corretivos, fertilizantes,
agroquímicos, irrigação, dentre outras técnicas
de produção, que podem maximizar os resulta-
dos de um projeto do agronegócio.
1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos
Cada software de gestão de projetos possui particularidades que podem atender diferentes
necessidades.
Por isso, antes de falarmos dos principais softwares, é fundamental compreender que cada pro-
jeto possui suas especificidades e identificá-las é de fundamental importância, pois nem todos
os projetos necessitam dos mesmos métodos e ferramentas para atingirem seus objetivos.
Entendendo isso, é importante que, no momento da aquisição de um software de gestão de

projetos, seja definido para qual projeto ele será usado, qual a complexidade desse projeto e
quantas pessoas necessitarão utilizá-lo.
No mercado, existem softwares:

De gestão Pagos Livres
Possui características
Sua atualização requer o São gratuitos, mas não
específicas para projetos
pagamento periódico. Em oferecem serviços de
pessoais, projetos
geral, esse tipo de contratação apoio. E, além deles, na
colaborativos, projetos
oferece a facilidade de possuir internet é possível acessar
comerciais, projetos
consultoria caso surjam dúvi- diversos sites que auxiliam
integrados e projetos rurais
das na operação do programa. na gestão de projetos.
ou agroindustriais.
Desse modo, podemos concluir que não existe um software principal ou o melhor para qual-
quer tipo de gestão de projetos, mas que determinados softwares podem solucionar certas
necessidades na gestão de projetos.
Podemos citar, como bons exemplos de softwares de gestão de projetos que podem ser utili-
zados no ambiente rural, o TOTVS, utilizado em diversos segmentos do agronegócio para gerir
projetos de beneficiamento, agroindústria, gestão de plantio e construções rurais.
Com esse software, é possível organizar melhor a produção de matéria prima agrícola, garantir
resultados de maior qualidade e produtividade, administrar e gerir os custos de produção, vi-
sualizar e determinar metas de lucro, otimizar o uso de máquinas, equipamentos e, principal-
mente, da equipe de colaboradores, garantir a rastreabilidade da produção e ainda, atender
a legislação fiscal e tributária vigente.
Link
Este software da Totvs é pago e o empresário rural investiria recursos para a
A
contratação, bem como contar com um gerente de projetos capacitado e com
experiência no uso da informática.
Para conhecer os programas da Totvs, basta visitar o site: www.totvs.com/ 111

software-de-gestao/agroindustria
Outro software disponível para o empresário rural e seu gerente é o Office, distribuído pela
Microsoft®. Por meio de programas como o Microsoft® Excel e o Microsoft® Project, pode-se
desenvolver planilhas específicas para cada projeto ou atividade de gestão.
Link
A Conheça um pouco mais sobre os programas do Microsoft® Office, visitando o

site da empresa: https://products.office.com/pt-br/home
A utilização do pacote Office exige certo grau de conhecimento de informática, de modo que
se recomenda sempre que os operadores realizem cursos para operar os mesmos e, assim,
desenvolver modelos de gestão de projetos condizentes com as necessidades e resultados a
serem alcançados em cada projeto.
Gestão de projetos
Além dos exemplos já citados, existem diversos softwares gratuitos para gestão de projetos
do meio rural. Observe, na lista a seguir, os principais softwares de gestão de projetos
112 disponibilizados de forma gratuita aos empresários rurais.
Contribui para a gestão da coleta de solo e amostras georrefrenciadas,

no qual o empresário rural ou o gerente de projetos pode fazer uso de
GeoFielder
dados e imagens, conseguindo gerar mapas que traduzem a situação
do solo da lavoura para correção e adubação, por exemplo.
Auxilia na gestão de projetos voltados para o controle de pragas

e doenças, controle e monitoramento de calagem e adubação,
SisCob
controle de deficiência de plantas. Ainda, gera mapas para análise e
monitoramento de áreas específicas de uma lavoura.
Gerencia projetos de controle de infestação de pragas e doenças,

AFSoft permitindo que o empresário rural e sua equipe de projetos consiga
fazer diagnósticos precisos de cada lavoura a ser controlada.
Gratuito, ele é disponibilizado pela Epagri, que auxilia o empresário

Contagri e gerente de projeto rural a realizar a contabilidade dos projetos a
serem executados.
Também distribuído pela Epagri, pode ser utilizado na etapa de

Planagri planejamento de projetos agrícolas, tornando as atividades mais
simples e rápidas.
Livre, é distribuído pela EMATER do Distrito Federal, o qual auxilia

RuralPró 2013 diretamente em projetos de administração rural e planejamento
produtivo.
TGC – Tecnologia
Sistema desenvolvido para gerenciamento de gado em confinamento,
e Gestão de
possibilitando o controle individual dos animais dia a dia.
Confinamento
É ajustado às necessidades de pecuaristas de gado de corte, leite,

Bovcontrol confinamento e genética. Permite o acompanhamento dos animais e
das atividades da propriedade por meio do celular ou computador.
Ideal para fazer o controle de produtividade das vacas leiteiras, o

aplicativo, que está associado a um software, pode ser alimentado
InovaLeite de qualquer dispositivo móvel mesmo sem sinal de internet. Dessa
forma, é construído um diário de bordo com informações sobre
manejo sanitário, reprodutivo, alimentar e produtivo.
Existem ainda muitos outros softwares específicos para a gestão de negócios rurais que
podem ser conseguidos com o uso de buscadores de internet, como o Google®. O importante
é ter consciência de que o uso da informática e da internet é cada vez mais indispensável para
a eficiência e competitividade do negócio rural.

2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos?
Além dos fatores básicos que você viu anteriormente, existem outros que devem ser levados
em conta para a aquisição de um software de gestão de projetos. As observações que devem
ser feitas antes desta aquisição devem ir de encontro ao tipo de projeto e sua complexidade.
Assim, no processo de escolha de um software, deve-se considerar se...

• existe a possibilidade de inserir, ou não utilizar, determinadas funções dos softwares a
ser adquirido, de forma a poder, então, mediar o desenvolvimento e desempenho das
atividades necessárias para cada projeto a ser trabalhado;
• foi escolhido e está de acordo com os padrões PMBOK;
• atende as necessidades do cliente;
• os demais gerentes e líderes do projeto estão de acordo com a aquisição;
• terá fácil adaptação às necessidades dos projetos, da empresa e do gerente de projetos;
• a interface é compatível com os equipamentos da empresa e com a realidade dos seus

operadores;
• consegue transparecer com facilidade o que está acontecendo no projeto;
• necessita ter uma base única ou se pode ser compartilhado;
• encaixa-se com a metodologia de trabalho, de forma que contribua para o avanço das
atividades.
Para facilitar o entendimento do que foi descrito a cima, bem como ilustrar os passos que
devem ser seguidos para se escolher um software de gestão, conheça um exemplo de escolha
de software.
113
Uma tradicional fazenda de produção de horta-

liças resolve ampliar seu negócio através da im-
plantação de uma nova linha de produção de se-
mentes de hortaliças.
Com a elaboração do projeto específico, o gerente constata os seguintes pontos principais de

gestão:
1. gestão de contratos; 6. beneficiamento;

2. recepção de insumos; 7. classificação;
3. gestão de produção; 8. embalagem;
Gestão de projetos
4. necessidade de análises laboratoriais; 9. estocagem;
114 5. metodologia e controle de amostras; 10. venda.
Para atender eficientemente todos esses pontos,

o gerente sugere a aquisição de um software de
gestão do novo projeto.
Pesquisando no mercado as alternativas, verifica que:

• os softwares gratuitos disponíveis não atendem a todos os pontos de gestão;
• os pagos oneram muito os custos de produção;
• a equipe do projeto não tem capacitação para desenvolver programas específicos para o
projeto.
Assim, a solução proposta foi a contratação de uma

empresa especializada para o desenvolvimento
de um software específico para as peculiaridades
do novo projeto.
É importante nunca adquirir softwares que não estejam de acordo com a metodologia já
utilizada para o trabalho rotineiro, pois desta forma será necessário um período muito elevado
de adaptação, o que pode culminar em atrasos na produção e perda de clientes.
Acesse a biblioteca do AVA, baixe o documento “Exemplo de escolha de software”
c e confira os detalhes desse exemplo.
Assim você vai compreender melhor as relações entre as definições do projeto e

a escolha da ferramenta.
Durante este tema você pôde observar que existem diversos softwares, os quais certamente
podem facilitar e auxiliar no processo de gestão de projetos, mas a escolha de um é muito
particular e deve ser adequada ao tipo de projeto que o gerente de projetos necessita.
Por isso, é de suma importância que, antes de adquirir um software de gestão, seja definido

qual a real necessidade de seu uso.
Aproveite as videoaulas e o conteúdo disponível no AVA para aprofundar seus conhecimentos

sobre este tema. Participe dos fóruns e compartilhe seus conhecimentos e suas experiências
contando sempre com a tutoria a distância para tirar suas dúvidas ou buscar outros materiais
sobre o assunto.
Sucesso!
1. Selecione a alternativa correta. Para adquirir um software, a primeira e principal pergunta
a ser feita é: “o projeto realmente necessita dessa ferramenta?”. Ao optar pelo uso dessa
tecnologia, qual é o primeiro passo a ser identificado antes da compra de um?
a) Metodologia
b) Idioma
c) Origem
d) Custo
e) Funcionalidade
2. Selecione a alternativa correta. No momento da aquisição de um software, este deve

possuir qual metodologia de trabalho?
115
a) Metodologia FGV
b) Metodologia PMBOK
c) Metodologia DOT Group
d) Metodologia UFPR
e) Metodologia USP
3. Selecione a alternativa correta. Se, no momento da aquisição de um software, o mesmo não

for bem avaliado e utilizar uma metodologia diferente da utilizada no empreendimento,
isso pode proporcionar que tipos de problemas a empresa?
a) Atrair novos clientes para o escritório.
Gestão de projetos
b) Agilizar os trabalhos do escritório.
116 c) Atrasar as atividades do projeto.
d) Substituir o gerente de projetos.
e) Dispensar o gerente de projetos.
4. Selecione a alternativa correta. Qual tipo de software possibilita que o gerente de projetos
receba assessoria, se acaso for necessário?
a) Software gratuito
b) Software institucional
c) Software contratado
d) Software educacional
e) Software hackeado
5. Selecione a alternativa correta. Qual a maior dificuldade do produtor ou empresário rural

em utilizar os softwares da Office?
a) Aquisição dos programas.
b) Gerenciamento de custos e prazos.
c) Gerenciamento de qualidade e capital humano.
d) Gerenciamento de escopo e comunicação.
e) Alto grau de conhecimento de informática.

Encerramento da unidade curricular
Durante os estudos da Unidade Curricular Gestão de Projetos, foram apresentados à você os
principais conceitos sobre gestão de projetos, de forma a possibilitar uma melhor compreensão
do que é um projeto, qual o seu ciclo, o que é gestão de projetos, o que é necessário para gerir
um projeto e, ainda, qual o perfil de um gestor de projetos.
Foram abordadas as principais formas de sistemas organizacionais de gerenciamento de

projetos e também as principais premissas para a elaboração e gestão de projetos no meio
rural.
Você viu que a estrutura organizacional de uma propriedade ou empresa rural é a forma na
qual ela está estruturada e funcionando, devendo ser construída com base na mão de obra,
nos recursos financeiros e de acordo com o tipo de projeto que a empresa está desenvolvendo.
Portanto, é importante ter em mente que, para cada tipo de projeto

diferente, pode existir uma estrutura organizacional mais adequada.
Conheceu as principais estruturas gerenciais que fazem parte de um projeto, bem como,
que todo e qualquer projeto só obtém êxito se estas estruturas e processos gerencias forem
executados com perfeição e sincronismo.
Foi possível compreender que a responsabilidade social e a sustentabilidade fazem parte

dos dias atuais e que empresas e projetos devem trabalhar com essa consciência: gerar
ações constantes, persistentes e com compromissos, de forma a envolver todas as partes
interessadas e os atores sociais, trazer ganhos para o negócio, para o produto, para a sua
imagem e para a comunidade em que está inserida.
Ainda pôde entender como um software pode facilitar e auxiliar no processo de gestão de
projetos, mas a escolha de um é muito particular e deve ser adequada ao tipo de projeto que
o gerente de projetos necessita.
117
Esperamos ter lhe proporcionado conhecimentos e meios para poder gerenciar projetos desa-
fiadores nas empresas rurais, fazendo parte assim, do desenvolvimento desse setor no país.
Não pare aqui! Aprofunde seus estudos acessando as videoaulas e o AVA, participando dos
fóruns e compartilhando seus conhecimentos e suas experiências. Lembre-se que pode contar
Sucesso!
Gestão de projetos
Referências
118
AKEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
AULETE DIGITAL. Organograma. Disponível em: <http://www.aulete.com.br/organograma>. Acesso em: 12

jul. 2016.
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Acesso em julho de 2016.
KARKOTLI, G.; ARAGÃO, S. D. Responsabilidade Social: uma contribuição à gestão transformadora das
organizações. Petrópolis: Editora Vozes, 2004.
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MACEDO, D. Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Disponível em: <http://www.

diegomacedo.com.br/areas-de-conhecimento-de-gerenciamento-de-projetos>. Acesso em: 12 jul. 2016.
MENEZES, L. C. de M. Gestão de projeto. São Paulo: Atlas, 2001.
MEREDITH, J. R., MANTEL, S. J. Administração de projetos. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
NETO, A. B.; GEHLEN, I.; OLIVEIRA, V. L. de. Planejamento e Gestão de Projetos para o Desenvolvimento
Rural. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010. Disponível em: <http://www.ufrgs.br/cursopgdr/
downloadsSerie/derad013.pdf>. Acesso em: 31 maio 2016.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK®). 3. ed. Project Management Institute, 2004.
_____. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 4. ed. Project

Management Institute, 2008.
_____. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Project

Management Institute, 2013.
______. Gerenciamento de projetos. 2016. Disponível em: <http://www.pmipe.org.br/site/home/pagina/

id/78/Gerenciamento-de-Projetos>. Acesso em: 12 jul. 2016.
RAMOS, R; MARTINS, A.; RESTON, M. Tipos de estruturas organizacionais e sua relação com projetos. [s.
d.]. Disponível em: <https://brainstormdeti.wordpress.com/2010/06/08/estruturas-organizacionais-e-
projetos>. Acesso em: 12 jul. 2016.
REIS, T. Gestão de Projeto: O que é e para que serve. 2014. Disponível em: <http://www.projectbuilder.
com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-gestao-de-projetos-e-para-que-serve>. Acesso em: 12 jul.
2016.
____. Ciclo de vida de gestão de projetos: tudo o que você precisa saber. 2014. Disponível em: <http://
www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/estrategia/ciclo-de-vida-de-gestao-de-projetos-tudo-o-que-
voce-precisa-saber>. Acesso em: 12 jul. 2016.

SAAD CORRÊA, Elizabeth Saad. Comunicação digital e novas mídias institucionais. In: KUNSCH, Margarida
M. M. K. (Org.). Comunicação Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2009.
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM RURAL – SENAR. Administração da Empresa Rural: ambiente

externo. Brasília: SENAR, 2009. 46 p. (Coleção SENAR, v. 139)
STAKEHOLDER. O que um gerente de projeto faz na iniciação do projeto. 2013. Disponível em: <http://
stakeholdernews.com.br/artigo/termo-de-abertura-projeto>. Acesso em: 12 jul. 2016.
STANDISH GROUP INTERNATIONAL. CHAOS Summary 2009. 2009. Disponível em: <https://www.classes.
cs.uchicago.edu/archive/2014/fall/51210-1/required.reading/Standish.Group.Chaos.2009.pdf>. Acesso
em: 12 jul. 2016.
VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: Utilizando o PMBOK® Guide. 2. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2005.
119
Gestão de projetos
Gabarito das atividades de aprendizagem
120
Tema 1
Questão 1
Alternativa correta: C. Parece até mesmo contraditório, mas muitos projetos malsucedidos
acabam fracassando porque esta ordem lógica não é seguida. Sendo assim, lembre-se que
deixar de seguir os passos, ou atropelar etapas, pode levar um projeto ao fracasso.
Questão 2
Alternativa correta: B. A seleção de projetos a serem iniciados é de responsabilidade dos
proprietários do negócio.
Questão 3
Alternativa correta: E. O autoritarismo certamente não é uma habilidade do gestor do
projeto, pois o sucesso de seu trabalho está baseado, principalmente, na liderança, a qual tem
como principal objetivo unir e aproximar as pessoas que estão em torno do projeto, tratando-
as com generosidade, e não com autoritarismo.
Questão 4
Alternativa correta: A. É comum que na fase de execução ocorram mudanças, como
solicitações de alteração no escopo, mas se foi feito um bom planejamento não há com o que
se preocupar. Por isso, é fundamental que a equipe entenda que a chave para o sucesso é a
seguinte: execução e qualidade!
Questão 5
Alternativa correta: C. A boa liderança frente a um projeto é a melhor maneira de conduzir
os esforços de uma equipe e fazer com que ela trabalhe de maneira harmoniosa para que um
projeto logre êxito e sucesso.
Tema 2
Questão 1
Alternativa correta: E. A estrutura organizacional do tipo funcional leva em consideração
o critério de departamentalização, ou seja, existe uma divisão por funções ou áreas do
conhecimento.

Questão 2
Alternativa correta: A. O escopo do projeto é desenvolvido na fase de iniciação. Todavia, o
mesmo é finalizado somente na fase de planejamento, e mesmo assim pode sofrer alteração
durante a fase controle. Ou seja, é um documento que deve ser revisado constantemente.
Questão 3
Alternativa correta: C. Quanto mais detalhes um projeto tiver, mais acertada será sua
condução. Sendo assim, muito trabalho de revisão e reconstrução pode ser deixado de lado.
Questão 4
Alternativa correta: D. A iniciação de um projeto deve ser autorizada pelo empresário rural
e se for o caso, juntamente com seus parceiros, visto que ele tem o principal interesse e,
principalmente, ele que vai levar em consideração a viabilidade do negócio, sabendo se deve
ou não investir recursos no projeto.
Questão 5
Alternativa correta: A. Revisão, encerramento de aquisições e contratos e aceite formal do
projeto. Está é a alternativa correta, sendo esta atividade de total responsabilidade do gerente
de projetos.
Tema 3
Questão 1
Alternativa correta: C. O Termo de abertura de projetos deverá conter todas as informações
do projeto, sendo este o documento que representa o projeto como um todo. 121
Questão 2
Alternativa correta: C. Cronograma é o processo que define e distribui no tempo todas as
atividades que serão desenvolvidas em um projeto, gerando com isso uma linha do tempo
para a execução do mesmo.
Questão 3
Alternativa correta: E. A estimativa de duração, de disponibilização de recursos financeiros
e prazos de execução das atividades são de responsabilidade do gerente de projetos, mesmo
ele podendo trabalhar com os demais membros da equipe. Também a apresentação deste
trabalho ao empresário ou financiador é de exclusividade do gerente.
Questão 4
Alternativa correta: D. Os contratos de compras, sejam eles de produtos ou serviços, ocorrem
Gestão de projetos
no gerenciamento de aquisições.
122
Questão 5
Alternativa correta: C. A geração, a coleta, distribuição, armazenamento, recuperação
e destinação final das informações é responsabilidade da área de gerenciamento de
comunicação.
Tema 4
Questão 1
Alternativa correta: C. Ambiental, social e econômico, considerados os três pilares da
sustentabilidade.
Questão 2
Alternativa correta: D. A empresa deve realizar compensações ambientais e possuir respon-
sabilidade adicional, até que o passivo ambiental seja recomposto.
Questão 3
Alternativa correta: E. Está realizando comunicação de atividades sociais, demonstrando
com isso sua responsabilidade social e sustentável.
Questão 4
Alternativa correta: D. O ISO 26000 trata especificamente da certificação de responsabilidade
social de uma empresa.
Questão 5
Alternativa correta: B. O documento gerado para apresentar os resultados de projetos
sociais de uma empresa é o balanço social.
Tema 5
Questão 1
Alternativa correta: D. Custo, pois dependendo do valor do software e da estrutura de
trabalho, o mesmo pode se tornar inviável
Questão 2
Alternativa correta: B. O software deve possuir ou permitir que a metodologia PMBOK seja

trabalhada.
Questão 3
Alternativa correta: C. Se o software não estiver de acordo com a metodologia já trabalhada,
pode fazer com que as atividades sejam atrasadas, porque a equipe deverá se capacitar para
o uso do software adquirido
Questão 4
Alternativa correta: C. Softwares contratados, pois estes, na maioria das vezes, oferecem
serviços de consultoria para saneamento de dúvidas.
Questão 5
Alternativa correta: E. Alto grau de conhecimento de informática, pois o mesmo necessita
que o gerente ou operador desenvolva as planilhas necessárias e que estas sejam eficientes
em seus resultados após a alimentação de dados.
123
Gestão de projetos
SGAN 601 MÓDULO K - EDIFÍCIO ANTÔNIO
ERNESTO DE SALVO - 1º ANDAR - BRASÍLIA
DISTRITO FEDERAL - CEP: 70830-021
FONE: + 55 61 2109 1300
WWW.SENAR.ORG.BR/ETEC
WWW.SENAR.ORG.BR

Apostila (1) de Gestao de Projetos Senar

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Gestão de Projetos

Curso Técnico em Agronegócio

SENAR - Brasília, 2016

SENAR - Serviço Nacional de Aprendizagem Rural.

Curso técnico em agronegócio: gestão de projetos / SENAR,

1. Agronegócio. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Planejamento

Tópico 1: Introdução à gestão de projetos rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 1

Tópico 2: Papel e competências do gerente de projetos rurais––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 1 9

1. Qual é a importância do conhecimento em gestão de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 2 1

2. Desempenho: o que se espera de um gerente de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––2 2

3. Principais habilidades e competências técnicas de um gerente de projetos.–––––––––––––2 4

Tema 2: Organização de gerenciamento de projetos voltados para o agronegócio–––––––––––3 0

Tópico 1: Estrutura organizacional para gerenciamento de projetos rurais–––––––––––––––––––– 3 2

2. Principais diferenças entre organização funcional, por projeto ou matricial–––––––––––––– 3 6

Tópico 2: Principais etapas da elaboração e do gerenciamento do escopo dos projetos

1. Como elaborar e gerenciar o escopo de um projeto?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 1

3. Planejamento do projeto e sua importância––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 4 5

Tópico 1: O que é gerenciar em um projeto rural?–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––5 5

2. Gerenciamento dos prazos e dos custos do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 2

3. Gerenciamento dos riscos e da qualidade do projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 6 7

4. Gerenciamento do capital humano e das comunicações do projeto–––––––––––––––––––––––––––––––74

Tema 4: Responsabilidade social e sustentabilidade–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––8 8

Tópico 1: Origem e importância da responsabilidade social e da sustentabilidade––– 9 0

1. Conceito de responsabilidade social e sustentabilidade em projetos––––––––––––––––––––––––––– 9 0

Tópico 2: Responsabilidade social do projeto rural––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 3

1. Visões e dimensões da responsabilidade social de um projeto––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 9 5

Tema 5: Uso da tecnologia para o gerenciamento de projetos––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––107

Tópico 1: Softwares de gerenciamento de projetos––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 108

1. Principais softwares para o gerenciamento de projetos–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––110

2. Como escolher um software de gerenciamento de projetos?––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 113

Gestão de projetos é a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para garantir que

Ao final desta unidade curricular, você deverá ser capaz de:

• Reconhecer a relevância do planejamento e da gestão de projetos.

• Compreender a importância do planejamento e da organização dos projetos nas

• Entender a importância do controle e da avaliação dos resultados de projetos.

• Descrever estratégias de gestão de projetos englobando o controle e a avaliação

• Compreender o planejamento e a gestão dos projetos rurais.

• Elencar os principais pontos a serem gerenciados em projetos rurais.

a • Executar um projeto considerando o controle e a avaliação dos resultados do

• Compreender o papel da gestão de projetos no agronegócio para a responsabilidade

• Enunciar os métodos sustentáveis e responsáveis de gestão de projetos.

• Reconhecer a importância da adoção de uma gestão socioambientalmente

• Listar tecnologias de apoio ao planejamento, à execução, ao controle e à avaliação

• Compreender a aplicação de tecnologias de informação e comunicação para o

Curso Técnico em Agronegócio

Tema 1: Conceito básico de gestão de projetos

A palavra “projeto” guarda uma forte relação com o futuro. Ela

Curso Técnico em Agronegócio

• Identificar os aspectos básicos para a gestão de projetos.

• Compreender o valor do planejamento e da gestão como atividades essenciais

d • Entender a aplicabilidade do raciocínio lógico-matemático em diferentes ativi-

• Compreender qual é o papel e quais são as habilidades esperadas do gerente

• Entender como relacionar-se adequadamente no ambiente de trabalho diante

Aprofunde seus conhecimentos com as videoaulas e aproveite o conteúdo disponível no AVA.

Tópico 1: Introdução à gestão de projetos rurais

• a medição dos resultados alcançados;

• melhorias no desempenho das atividades;

• a escolha de boas e melhores práticas para a evolução da propriedade rural;

• a redução dos níveis de incerteza e riscos nos empreendimentos.

Além disso, contribui diretamente na melhoria da comunicação interna dos colaboradores da

Fonte: Elaborada pelo autor (2016).

Projeto é um plano, uma intenção, que

Fonte: Adaptado do Shutterstock.