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Administrao Rural

FORMAO
TCNICA

Curso Tcnico em Agronegcio

Administrao Rural

SENAR - Braslia, 2015


S474c

SENAR Servio Nacional de Aprendizagem Rural.


Curso tcnico em agronegcio: administrao rural / Servio Nacional de
Aprendizagem Rural ; Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego,
Rede e-Tec Brasil, SENAR (Organizadores). Braslia : SENAR, 2015.
110 p. : il. (SENAR Formao Tcnica)

ISBN: 978-85-7664-081-3

Inclui bibliografia.

1. Administrao rural. 2. Agroindstria - ensino. I. Programa Nacional de Acesso


ao Ensino Tcnico e Emprego. II. Rede e-Tec Brasil. III. Ttulo. IV. Srie.

CDU: 631
Sumrio
Tema 1: Teorias Administrativas 8

Tpico 1: Histria da Administrao 8

Tpico 2: Evoluo da Teorias da Administrao 1 0

Tpico 3: Mtodo PDCA 1 8

Tema 2: Funes Administrativas 2 3

Tpico 1: Conhecendo as Funes 2 3

Tpico 2: Planejamento2 6

1: Planejamento na produo 2 7

2: Planejamento em finanas2 9

3: Planejamento da comercializao3 0

4: Planejamento de recursos humanos 3 1

Tpico 3: Organizao 3 2

Tpico 4: Direo3 5

Tpico 5: Controle 3 9

Tpico 6: Desafios da gesto de empresas rurais 4 1

Tema 3: Modelos de Gesto Rural4 9

Tpico 1: Desenvolvimento da Empresa Rural5 0

Tpico 2: Objetivos de Sobrevivncia 6 0

Tpico 3: Objetivos de Manuteno 6 0

Tpico 4: Objetivos de Crescimento 6 1

Tpico 5: Objetivos de Desenvolvimento 6 2


Tema 4: Gesto de Cadeia de Valor 6 5

Tpico 1: O Conceito de Cadeia de Valor 6 5

Tpico 2: Cadeia de Valor6 6

Tpico 3: Organizao e Funcionamento de Cadeias Agroindustriais6 8

Tpico 4: Fatores de Produo 6 8

Tpico 5: Produo Agropecuria 7 2

Tpico 6: Processamento e Distribuio7 5

Tpico 7: Formao de Preo 7 8

Tema 5: Sucesso Familiar A Famlia e a Propriedade Rural 8 2

Tpico 1: Doao8 4

Tpico 2: Testamento 8 5

Tpico 3: Constituio de Pessoa Jurdica 8 7

Tpico 4: Oportunidades na Sucesso do Agronegcio 8 8

Tema 6: Associativismo e Cooperativismo 9 3

Tpico 1: Cooperativismo 9 3

Tpico 2: Cooperativas no Brasil9 8

Tpico 3: Cooperativismo Agropecurio e Desenvolvimento Rural100

Tpico 4: Desafios do Cooperativismo 102

Encerramento 104

Referncias bibliogrficas bsicas105

Referncias bibliogrficas complementares105

Gabarito 108
Introduo
Unidade Curricular
6

Introduo Unidade Curricular


A unidade curricular Administrao Rural faz parte da matriz curricular do Curso Tcnico em
Agronegcio e foi desenvolvida a partir de uma slida base terica e prtica para que voc se
capacite sobre os principais conceitos e desafios em se administrar uma propriedade rural. Ao
final desta unidade, voc dever:
conhecer as teorias e as funes administrativas;

identificar modelos de gesto aplicados ao negcio rural;

compreender aspectos relacionados a empresas rurais familiares;

analisar a Cadeia de Valor do agronegcio;

valorizar novos conhecimentos sobre administrao rural.

O contedo foi organizado em temas e tpicos relevantes para sua atuao profissional.
Certifique-se de estud-los com ateno e, se preciso, conte com o apoio do tutor a distncia
desta unidade curricular.

Bom aprendizado!

Curso Tcnico em Agronegcio


01 Teorias
Administrativas
8

Tema 1: Teorias Administrativas


No primeiro tema da unidade curricular Administrao Rural, analisaremos informaes
bsicas nas organizaes, bem como modelos e estratgias das empresas rurais para que
voc, ao final deste tema, desenvolva as seguintes competncias:
identificar os conceitos fundamentais da administrao;

compreender a evoluo da administrao e o surgimento das teorias administrativas;

diferenciar teorias administrativas;

entender e aplicar o PDCA.

Tpico 1: Histria da Administrao


A histria da administrao inicia-se na Sumria por volta do ano 5.000 a.C., quando comearam
a se formar as primeiras cidades. Os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de
resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar.

Tambm h indcios das primeiras prticas de administrao em setores polticos, econmicos


e sociais em outras civilizaes. No Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econmico que
no teria sido implementado sem uma administrao pblica sistemtica e organizada. Na
China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o Imprio levou
ao desenvolvimento da Constituio de Chow com oito regulamentos e das Regras de
Administrao Pblica de Confcio.

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As formas de
organizao das
primeiras civilizaes
influenciaram
a formao da
administrao.

Fonte: Shutterstock

J na Idade Mdia, observamos que as autoridades catlicas se destacavam como administra-


dores natos, o que expandiu a Igreja Catlica Romana. Alm da igreja, ressalta-se tambm o
papel das organizaes militares na evoluo da administrao.

Igreja Catlica Romana Organizaes militares

Considerada a organizao formal mais


Elas evoluram das displicentes ordens
eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos
dos cavaleiros medievais e dos exrcitos
sculos, vem mostrando a eficcia de suas
mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os
tcnicas organizacionais e administrativas,
tempos modernos com uma hierarquia
espalhando-se por todo o mundo e exercendo
de poder rgida e a adoo de princpios
influncia, inclusive sobre os comportamentos 9
e prticas administrativos que so
das pessoas, seus fiis, na busca pelos seus
encontrados, ainda hoje, nas empresas.
objetivos.

Embora encontremos prticas de administrao nos contextos apresentados anteriormente,


o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu apenas na Revoluo
Industrial. Esse fenmeno se iniciou no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo
XIX, chegando ao limiar do sculo XX. A Revoluo Industrial trouxe rpidas e profundas
mudanas econmicas, sociais e polticas.

Informao extra

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a


vapor, por James Watt, em 1776, e desenvolveu-se em duas fases distintas: a

O primeira fase, de 1780 a 1860, foi a revoluo do carvo, como principal fonte
de energia, e do ferro, como principal matria-prima; a segunda fase, de 1860 a
1914, foi a revoluo da eletricidade e dos derivados do petrleo, como as novas
fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima.

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Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. A moderna administrao surgiu
em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial:
10
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma
administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao;

b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas para fazer face intensa
concorrncia e competio no mercado.

Empirismo

Conhecimento adquirido por meio da prtica; surge a partir de um trabalho realizado.

difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e, at mesmo, do


incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar,
mas podemos dividir a evoluo da administrao em alguns perodos. Confira-os a seguir.

Tpico 2: Evoluo da Teorias da Administrao


O tratamento da administrao como cincia bastante recente. O perodo que se iniciou aps
a Revoluo Industrial pode ser resumido em cinco fases distintas, mas que se sobrepem em
alguns momentos, gerando diferentes teorias administrativas. Observe no quadro abaixo a
evoluo dessas teorias.

Anos Fases das empresas Teorias administrativas predominantes

At 1789 Artesanal

1780-1860 Primeira Revoluo


Industrial

1860-1914 Segunda Revoluo nfase nas tarefas Administrao Cientfica


Industrial:
desenvolvimento
industrial

1914-1945 As duas Grandes Guerras: nfase na estrutura Teoria Clssica


gigantismo industrial organizacional Teoria das Relaes
nfase nas pessoas Humanas

1945-1980 Ps-guerra: fase moderna nfase na estrutura Teoria Clssica e Teoria


organizacional da Burocracia
nfase nas pessoas Teoria Estruturalista
nfase na tecnologia Teoria Comportamental
nfase no ambiente Teoria da Contingncia

Aps 1980 Momento atual: nfase no ambiente Teoria da Contingncia


globalizao

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Note que cada uma das fases reala e enfatiza um aspecto importante da administrao,
como a nfase nas pessoas ou na tecnologia. Detalharemos, agora, cada uma delas para
compreender melhor o surgimento das diferentes teorias. Fique atento!

1: Primeira fase: nfase nas tarefas

Administrar significa planejar e racionalizar as tarefas que devem ser


executadas pelos subordinados.

Nessa primeira fase, a administrao se preocupava exclusivamente em criar mtodos para o


trabalho do operrio visando melhorar a eficincia do processo produtivo. Por isso, entendia-
se que administrar estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar
o seu trabalho cotidiano. Esse pensamento vem do trabalho do engenheiro americano
Frederick W. Taylor (1856-1915), que considerado o fundador da chamada Administrao
Cientfica.

De acordo com Chiavenato (2009), Taylor


identificou trs males nas indstrias: vadiagem
sistemtica, desconhecimento pela gerncia do
trabalho dos operrios e falta de uniformidade
dos mtodos de trabalho. Para solucionar esse
problema, Taylor props a Organizao Racional
do Trabalho ORT, que que busca a forma mais
rpida e eficiente de se executar uma tarefa.
11

As propostas bsicas de Taylor eram: planejamento, padronizao, especializao, controle


e remunerao. A aplicao dessas ideias teve impactos sociais e culturais, pois elas
representaram a total alienao das equipes de trabalho. Na sua viso, cada operrio deveria
se especializar em uma tarefa especfica, aumentando sua produtividade e reduzindo sua
compreenso total do processo. uma prtica bem diferente do tempo da produo artesanal,
na qual o arteso era responsvel por todo o processo.

A nfase nas tarefas uma abordagem microscpica, feita no nvel do operrio, e no no nvel
da empresa. como se os operrios fossem engrenagens de uma mquina da qual se busca o
mximo de eficincia. Essa viso, conhecida como mecanicista, props a diviso do trabalho
enfatizando tempos e mtodos a fim de assegurar seus objetivos de mxima produo a
mnimo custo, seguindo os princpios da seleo cientfica do trabalhador, do tempo-padro,
do trabalho em conjunto, da superviso e da nfase na eficincia.

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Taylor focou, principalmente, na produtividade e na eficincia das tarefas,
12
g desenvolvendo quatro princpios: do planejamento, do preparo, do controle e da
execuo. Acesse o AVA e saiba mais sobre os princpios propostos por ele.

Apesar das decorrncias negativas para a massa trabalhadora que as propostas de Taylor
acarretaram, no se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avano
para o processo de produo em massa. A nfase nas tarefas, no nvel do operrio, uma
viso limitada, pois considera algumas poucas variveis, mas representa o primeiro enfoque
administrativo da realidade empresarial. o primeiro passo da Teoria da Administrao.

2: Segunda fase: nfase na estrutura organizacional

Administrar planejar e organizar a estrutura de rgos e de cargos que


compem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades.

Comeou-se a observar que a eficincia da empresa era muito mais do que a soma da
eficincia dos seus trabalhadores. Acreditava-se, ento, que ela deveria ser alcanada por
meio da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se desejavam alcanar.

A preocupao com a estrutura da organizao constituiu uma enorme ampliao do objeto de


estudo da Teoria da Administrao. A abordagem no nvel individual de cada operrio com relao
tarefa foi muito ampliada, passando a considerar a estrutura organizacional da empresa.

Trs abordagens nasceram com essa viso sobre a estrutura organizacional: a Teoria Clssica
de Fayol, a Teoria da Burocracia de Weber e a Teoria Estruturalista.

Teoria Clssica

A Teoria Clssica surgiu com Jules Henri Fayol


Barros (1841-1925), um engenheiro de minas que
participava da cpula de grandes empresas. Ao
contrrio de Taylor, ele acreditava que a melhor
forma para se atingir a eficincia era garantir
a correta disposio dos rgos componentes.
Para que as empresas conseguissem dispor
a organizao da melhor maneira possvel e,
consequentemente, atingir a eficincia mxima,
Fayol estabeleceu as funes bsicas do
administrador e da empresa os elementos e os
princpios da administrao.

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A Teoria Clssica defendida por Fayol (1981) define quatro funes da administrao: planejar
(ou prever), organizar, controlar e coordenar (conhecidas como POCC):
planejar (ou prever): investigar o futuro e traar um programa de ao;

organizar: constituir o duplo organismo, material e social, da empresa;

controlar: garantir que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas;

coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos.

Comentrio do autor

d Essa teoria considera a obsesso pelo comando, a empresa como sistema fechado
e a manipulao dos trabalhadores. Assim como na Administrao Cientfica, os
princpios utilizados buscavam explorar ao mximo os trabalhadores.

Teoria da Burocracia

De acordo com Chiavenato (2009), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista


surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm dos
fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se restringiam.
Essa abordagem sintetiza as teorias clssicas e as de relaes humanas, porm ganhando
novas dimenses que envolvem todas as variveis da organizao.

Burocracia

comum ouvirmos o termo burocracia, hoje, como sinnimo de processos e documentos, mas,
para Weber, burocracia uma organizao baseada em regras e procedimentos regulares, com
diviso de tarefas, na qual cada indivduo possui suas especialidade e responsabilidade.
13

Max Weber foi o primeiro terico dessa


abordagem, que, em uma anlise voltada para
a estrutura, acreditava que a burocracia era a
organizao por excelncia (CHIAVENATO, 2009).
A preocupao de Weber estava na racionalidade
(eficincia), entendida como a adequao dos
meios aos fins. Para ele, a burocracia era a
forma mais eficiente de uma organizao. Assim,
descreveu um tipo de estrutura burocrtica
acreditando que era comum maioria das
organizaes formais como as sociedades
burocrticas.

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Entre as caractersticas das sociedades burocrticas (as grandes empresas, os Estados
modernos, os exrcitos), encontramos:
14 normas impessoais racionalmente definidas;

autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificada pela tcnica;

justia na lei;

meritocracia.

A burocracia, segundo Weber, traria diversas vantagens, como a racionalidade na busca pelos
meios mais eficientes para atingir as metas da organizao e a preciso com que cada cargo
seria definido, proporcionando o conhecimento exato de cada responsabilidade. Alm disso, as
atividades organizadas em rotinas e realizadas metodicamente as tornariam previsveis, o que
levaria confiabilidade entre as pessoas, evitando assim o atrito entre elas (CHIAVENATO, 2009).

Teoria das Estruturas

Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos que se mantm mesmo com a
alterao de uma das partes ou das relaes. Uma mesma estrutura poderia ser encontrada
em diferentes reas, por isso, compreender as estruturas fundamentais em alguns campos de
atividade permitiria o reconhecimento dessas mesmas estruturas em outros campos.

Comentrio do autor

Pense em uma cadeira. Ela composta, basicamente, pelos ps, pelo assento e
pelo encosto, certo? Essa a estrutura fundamental de uma cadeira. Mesmo que

d a forma de cada parte e a relao entre elas mudem de uma cadeira para outra,
a estrutura continua a mesma. A Teoria das Estruturas pensa mais ou menos
assim: cada elemento tem uma funo dentro do todo, e a definio desses
elementos e de suas relaes que representa a estrutura.

O estruturalismo voltado para o todo considerando a interdependncia das partes como


uma parte depende da outra na formao da totalidade. Alm disso, tem-se que o todo
maior do que a soma das partes. Observe alguma organizao prxima a voc como sua
estrutura fundamental?

3: Terceira fase: nfase nas pessoas

Administrar , sobretudo, lidar com pessoas.

Essa terceira abordagem da Teoria da Administrao procurava enfatizar as pessoas dentro


das empresas, deixando a estrutura e as tarefas em segundo plano. a chamada abordagem
humanstica e que pode ser desdobrada em duas escolas ou teorias: a Escola das Relaes
Humanas e a Teoria Comportamental.

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Teoria das Relaes Humanas

De acordo com Chiavenato (2009), outra Teoria da Administrao, que surgiu em meados do
sculo XX (1932), foi a Teoria das Relaes Humanas TRH. Embora seus primeiros indcios
sejam do perodo de Taylor, ela s ganhou importncia com a crise econmica mundial
de 1929. A TRH nasceu como uma resposta ao completo desprezo aos aspectos humanos
da Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela psicologia, uma cincia humana
emergente na poca.

A grande impulsora da TRH foi a experincia de Hawthorne, realizada pelo Conselho Nacional
de Pesquisas na fbrica de Hawthorne, da Western Electric Company. O comandante da
experincia foi o cientista social australiano Elton Mayo, que, para muitos, o principal
representante da TRH. A experincia foi dividida em quatro fases, e suas principais concluses
foram: a enorme relevncia da integrao social para a produtividade e a importncia dos
grupos sociais e do contedo do cargo. Assim, a principal contribuio da Teoria das Relaes
Humana foi a agregao de novos conceitos, como: motivao, liderana e comunicao.

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Fonte: Shutterstock

Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da administrao surgiu a partir da Teoria


das Relaes Humanas. Ela trouxe um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
abordagem das cincias do comportamento (behavior sciences approach), o abandono do foco
excessivo nas normas e regras das teorias anteriores (teorias Clssica, das Relaes Humanas
e da Burocracia) e a adoo da viso mais explicativa.

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Sua nfase no comportamento humano levava em considerao o contexto organizacional de
forma mais ampla, abrangendo a influncia desse comportamento em toda a organizao e
16 as perspectivas das pessoas. Como caractersticas dessa teoria, temos:
a nfase nas pessoas;

a preocupao com o comportamento organizacional (processo de trabalho);

o estudo do comportamento humano (motivao humana teoria de Maslow).

Informao extra

Um dos pontos crticos da Teoria Comportamental que se acreditava que

O todos os indivduos possuam as mesmas necessidades e que elas poderiam ser


hierarquizadas. Voc pode saber mais sobre esse assunto acessando o contedo
a respeito da Pirmide de Maslow, disponvel no AVA. Confira!

4: Quarta fase: nfase na tecnologia

Administrar lidar com tecnologia a fim de extrair dela a mxima


eficincia possvel.

Antes dessa fase, j havia uma preocupao com a tecnologia, mas ela estava voltada,
principalmente, para a tarefa individual de cada operrio, com resultados concretos e imediatos.
Com a evoluo tecnolgica, como o surgimento da computao, as empresas passaram a
moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento para um novo cenrio.

Considera-se, ento, que a empresa um sistema sociotcnico no qual interagem dois


subsistemas: o subsistema social ou humano (as pessoas e seus relacionamentos de
trabalho) e o subsistema tecnolgico (as tarefas e os equipamentos para execut-las).

A preocupao com a tecnologia ao lado da preocupao com o ambiente levou Teoria da


Contingncia, que buscou definir uma abordagem mais ampla das empresas.

Teoria da Contingncia

Tudo relativo; tudo depende. Essa a viso da Teoria da Contingncia, ou Teoria Contingencial,
que enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes. A ideia de contingncia vem da viso
de que algo pode ser incerto ou eventual, pode acontecer ou no. Ou seja, independentemente
de seguir todas as normas, as regras e os processos estabelecidos, um resultado pode no
ocorrer conforme o esperado, pois depende de variveis internas e externas.

A Teoria da Contingncia refora que existe uma relao entre as condies do ambiente e as
tcnicas administrativas, compreendendo a organizao como um sistema aberto ela afeta o
ambiente, mas tambm afetada por ele. Isso nos leva quinta fase das teorias administrativas.

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Legenda: Uma organizao no existe isolada do meio ela influencia e influenciada por ele.
Fonte: Shutterstock

5: Quinta fase: nfase no ambiente

Administrar lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de 17


eficcia da empresa.

Como vimos na fase anterior, verificou-se que apenas o estudo das variveis internas no
era capaz de proporcionar uma compreenso mais ampla da estrutura e do comportamento
organizacionais. Por isso, tornou-se necessrio o estudo das variveis externas, situadas fora
dos limites da empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e
comportamentais.

As relaes de interao entre empresas e seus ambientes passaram a explicar com mais
profundidade certos aspectos da estrutura organizacional e dos processos operacionais
utilizados pelas empresas. Assim, com a nfase no ambiente, as empresas comearam a
observar que as suas caractersticas estruturais dependiam das caractersticas ambientais
que as circundariam.

Administrao Rural
Comentrio do autor

18
d Note que cada uma das teorias administrativas que vimos aqui surgiu como uma
resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. Em sua
opinio, quais delas se aplicam aos dias de hoje?

Tpico 3: Mtodo PDCA


O gerenciamento passou a ser um fator competitivo entre as empresas, dos mais variados
setores de produo, no mundo inteiro. Uma das ferramentas gerenciais mais conhecidas o
Mtodo de Melhorias PDCA tambm chamado de ciclo PDCA.

PDCA a sigla em ingls para plan, do, check, act, que significam,
respectivamente, planejar, executar, verificar e agir.

O mtodo PDCA rene os conceitos bsicos da administrao, apresentando-os em uma


estrutura de ciclo, o que o torna simples de ser compreendido e gerenciado por qualquer
organizao. Ele visa melhoria contnua dos processos para atingir os resultados esperados.

Mtodo

Mtodo a unio de duas palavras gregas: meta + hodos, e significa caminho para a meta. Logo,
o Mtodo PDCA pode ser visto como um caminho para se atingirem as metas (CAMPOS, 2004).

Identificao do problema

Anlise de fenmeno

Concluso Anlise do processo

Padronizao Plano de ao

Verificao Execuo

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O ciclo projetado para ser usado como um modelo dinmico. Aps uma volta, inicia-se um
novo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo o esprito de melhoria de qualidade contnua, o
processo sempre pode ser reanalisado, e um novo processo de mudana poder ser iniciado.
Confira no quadro a seguir as fases do ciclo PDCA.

Nessa fase, fundamental definir os objetivos e as metas que se


pretendem alcanar. Em seguida, preciso delinear planos que
1 Fase Plan
simulem as condies do cliente e o padro de produtos, servios ou
(Planejamento)
processos. Um bom planejamento contempla prticas e processos que
permitem alcanar as metas.

O objetivo nessa fase a prtica. Por isso, imprescindvel oferecer


2 Fase Do meios para que os procedimentos definidos no planejamento sejam
(Execuo) cumpridos. Alm disso, tambm importante colher informaes que
sero aproveitadas na seguinte fase.

Nesse momento, feita uma averiguao comparando-se o que


3 Fase Check foi planejado, as metas estabelecidas e os resultados alcanados.
(Verificao) Lembre-se, nesse caso, de elaborar um parecer fundamentado em
acontecimentos e informaes, e no em sugestes ou percepes.

A ltima fase se divide em duas etapas dependendo do resultado da


verificao feita na fase anterior. Se as metas no forem atingidas,
4 Fase Act deve-se diagnosticar qual a causa-raiz do problema para prevenir
(Ao) a reproduo dos resultados no esperados. Se os resultados forem
alcanados, devem-se registrar as boas prticas e iniciar um novo ciclo
para identificar oportunidades de melhoria.

Fonte: Aadaptado de Marshall Junior (2006).


19

Essas quatro fases contribuem para a identificao dos problemas e as tomadas de decises.
Por isso, importante saber que:

A melhoria contnua tem como suporte o controle e a otimizao dos processos


e foi a base para a Metodologia da Gesto da Qualidade Total. Atravs do Ciclo
PDCA, busca-se a monitorao dos processos produtivos para a melhoria contnua
gradual (Kaizen), atravs da identificao e da anlise de resultados indesejveis e da
consequente busca de novos conhecimentos para auxiliar nas solues. (RODRIGUES,
2006, p.18)

Note que, em meio s quatro fases do ciclo PDCA, temos vrias etapas, como definio do
problema, anlises do fenmeno e do processo, estabelecimento do plano de ao, ao,
verificao, padronizao e concluso. Por isso, importante que voc busque ferramentas
para trabalhar cada tipo de problema. Alm disso, para girar o ciclo PDCA, imprescindvel ter
viso futura dos processos (MARSHALL JUNIOR, 2006) o que se espera do processo?

Administrao Rural
Leitura complementar

20
c Na biblioteca do AVA, voc encontra um texto com informaes extras sobre o
Mtodo PDCA. Acesse e confira!

Atividade de aprendizagem
1) Quais so os princpios que baseiam a Teoria Clssica de Fayol?

a) Pensar, organizar, cobrar, comportar.

b) Agir, cobrar, corrigir, refazer.

c) Planejar, organizar, controlar, coordenar.

d) Propor, operar, corrigir, controlar.

2) Marque (V) para verdadeiro e (F) para falso.

(()A Teoria Burocrtica prega, entre outros preceitos, a meritocracia.

(()Fundada por Weber, a Teoria Clssica traz em seu bojo a mxima produo com o
mnimo custo.

(()A TRH surgiu como uma resposta esperada ao completo desprezo dos aspectos
humanos pela Abordagem Clssica e foi bastante influenciada pela psicologia, uma cincia
humana emergente na poca.

(()A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, caracterizada por ser


decorrncia da Teoria das Contingncias e explica que existe uma relao funcional entre
as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz
dos objetivos da organizao.

3) Dentre as teorias que se desenvolveram ao longo do sculo XX, quem foram os dois
grandes pioneiros no mundo da administrao?

a) Frederick W. Taylor e Jules Henri Fayol Barros.

b) James Watt e Frederick W. Taylor.

c) Jules Henri Fayol Barros e James Watt.

d) Elton Mayo e Max Weber.

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4) Relacione as colunas:

1. Teoria da Administrao (()Necessidades hierarquizadas

2. Teoria Clssica (()Weber

3. Teoria da Burocracia (()POCC

4. Teoria das Estruturas (()Experincia de Hawthorne

5. Teoria das Relaes Humanas (()ORT

6. Teoria Comportamental (()nfase na relatividade

7. Teoria Contingencial (()A totalidade supera a soma das partes.

5) Cite, resumidamente, as fases do PDCA e ressalte pelo menos uma vantagem em se adotar
esse ciclo.
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Administrao Rural
02
Funes Administrativas
Tema 2: Funes Administrativas
Empresas rurais mais bem administradas obtm melhores resultados econmicos. Isso significa
que uma melhor prtica das funes administrativas (planejamento, organizao, direo e
controle) pelos produtores rurais pode contribuir positivamente para melhorar o resultado
econmico de suas empresas. No entanto, apesar de as boas tcnicas de gerenciamento
estarem relacionadas ao sucesso econmico das empresas rurais, a maioria dos produtores
rurais no Brasil ainda no adota, de maneira formal e eficiente, vrias prticas administrativas
que poderiam proporcionar maior competitividade aos seus negcios.

Neste tema, vamos detalhar como funciona o processo administrativo em empresas rurais
para que voc possa aprimorar ainda mais sua atuao profissional. Ao final deste estudo, 23
voc dever ser capaz de:
conhecer as funes e as reas da administrao rural;

diferenciar planejamento, organizao, direo, controle e avaliao;

identificar a relevncia das atividades administrativas.

Tpico 1: Conhecendo as Funes


As funes administrativas podem ser classificadas em planejamento, organizao, direo
e controle. Inicialmente, vamos analisar as caractersticas de cada uma; em seguida, faremos
uma matriz para analisar em detalhes sua aplicao em setores da organizao. Confira no
quadro a seguir.

1 Autores que sustentam as ideias do primeiro pargrafo: PHILLIPS & PETERSON, 1999; MILLER et al., 1998; CANZIANI, 2001;
MEIRA, 1996; DALMAZO & ALBERTONI, 1991.

Administrao Rural
Planejamento
24
O planejamento um trabalho de preparao para qualquer empreendimento que segue
roteiro e mtodos determinados procurando antever as consequncias de uma ao. Um
projeto elaborado lista os principais objetivos como, por exemplo, aumentar o bem-estar das
famlias envolvidas com o negcio ou conquistar o reconhecimento do mercado como empresa
produtora de alimentos saudveis. Contempla, tambm, o cumprimento de metas, como ter o
lucro da empresa aumentado em R$ 500 mil nos prximos quatro anos ou ter todas as pessoas
envolvidas com o negcio recebendo pelo menos dois salrios-mnimos por ms a partir do ano
seguinte. Para atingir os objetivos e as metas, o planejamento deve apresentar os passos que
devero ser seguidos.

Organizao

A organizao, enquanto funo administrativa, preocupa-se em agrupar e estruturar todos os


recursos ou fatores de produo disponveis na empresa para viabilizar o seu funcionamento de
forma eficiente.

Direo

A direo compreende o ato de comandar, gerir ou dirigir a empresa. Ela engloba, entre
outras coisas, o ato de supervisionar o uso de todos os recursos da empresa a fim de cumprir
a execuo das aes planejadas, motivar os trabalhadores, executar em si as tarefas e as
operaes planejadas, realizar compras e vendas etc.

Controle

O controle a tarefa contnua de registrar e avaliar o desempenho de todas as atividades da


empresa a fim de se proporem as correes necessrias em tempo oportuno. A funo de
controle envolve o registro de dados, a comparao desses dados com padres de desempenho
preestabelecidos, a anlise dos resultados e, por fim, a adoo de medidas corretivas a serem
consideradas ou implementadas em uma nova etapa do planejamento.

As funes administrativas ocorrem em toda empresa, que pode ser dividida em quatro reas:
produo: est diretamente relacionada s atividades que a empresa realiza e aos fatores
de produo que utiliza. Na rea de produo, administram-se questes fsicas, de volume
ou quantidade (total ou unitria), como o uso de insumos e outros fatores de produo
(horas/mquina, homens/dia, hectares/ano, litros/hectare, entre outros), e a gerao de
produtos ou servios (sacas/ano, litros/ms, toneladas/hectare, hospedagens/semana,
entre outros);

finanas: envolve a administrao dos valores monetrios dos estoques de capitais e de


fluxos financeiros, como receitas ou despesas, por ano ou por ms;

Curso Tcnico em Agronegcio


comercializao: relaciona-se com as atividades administrativas de compras e de vendas
de bens e servios, com fornecedores e clientes, com os preos de produtos e fatores,
entre outros;

recursos humanos: trata das pessoas que trabalham na empresa em termos de


quantidade (oferta e demanda de mo de obra) e qualidade ou competncias humanas
(conhecimento, habilidades e atitudes).

Oferta

Descreve a quantidade de um determinado produto ou servio ofertado ao mercado para ser


comprado e consumido.

Demanda

Descreve quanto de um bem os consumidores esto dispostos a adquirir.

Comentrio do autor

Ao tratarmos das quatro reas de uma empresa, no necessariamente

d precisamos pensar em uma grande empresa com departamentos. No negcio


rural, por exemplo, essas atividades podem ser exercidas por uma pessoa, s
vezes responsvel por mais de uma rea tambm. O que voc deve ter em mente
que so quatro prticas com finalidades especficas.

Mais adiante, vamos discutir cada uma dessas funes administrativas detalhando suas aes
em cada uma das quatro reas de uma empresa, mas, antes, conhea uma matriz que poder
auxili-lo a identificar oportunidades de melhorias nas atividades administrativas.
25

1. Matriz de atividades administrativas


Uma forma de se avaliar a gesto ou a administrao de uma empresa agropecuria usar
uma matriz de atividades administrativas proposta por Canziani (2001). Essa matriz relaciona
as funes de planejamento, organizao, direo e controle, exercidas nos nveis estratgico
e operacional da empresa agropecuria, com as reas administrativas de produo, finanas,
comercializao e recursos humanos. Observe:

Funes/reas Recursos
Produo Finanas Comercializao
Administrativas Humanos

1. Planejamento estratgico

2. Planejamento operacional

3. Organizao estratgica

Administrao Rural
Funes/reas Recursos
Produo Finanas Comercializao
Administrativas Humanos
26
4. Organizao operacional

5. Direo estratgica

6. Direo operacional

7. Controle estratgico

8. Controle operacional

Fonte: Adaptado de Canziani (2001)

A ideia que voc utilize a matriz para analisar cada um dos 32 quadrantes em branco. A
partir dela, possvel ter uma administrao mais eficaz, pois fica mais fcil identificar:

a) algumas atividades administrativas que no esto (mas deveriam estar) sendo realizadas
pelo produtor rural;

b) atividades administrativas que esto sendo realizadas de forma ineficiente e precisam ser
corrigidas;

c) atividades administrativas que no so relevantes ou tm pouca importncia para o


sistema de produo da empresa e, portanto, no precisam ser realizadas ou, pelo menos,
no necessitam de grande ateno por parte do produtor rural em funo do seu tipo de
negcio.

Tpico 2: Planejamento
De alguma forma, grande parte dos empresrios faz planejamento, mas, no dia a dia,
acabamos utilizando prticas de planejamento sem mesmo perceber. O simples ato de
pensar para decidir j pode ser considerado um ato de planejamento, basta que voc tenha
se questionado em algum momento sobre: o que fazer, como fazer, quando, quanto, para
quem, por que e onde.

O planejamento pode ser entendido como um esforo contnuo (seja


pensando ou escrevendo) que busca saber quais so as implicaes futuras
das decises presentes.

Apesar de ser uma fase muito importante para a tomada de ao, poucas pessoas tm o
costume de registrar o planejamento, por exemplo, em um documento. Entre os fatores que
contribuem para o baixo uso do planejamento escrito no setor agropecurio do pas, esto:

Curso Tcnico em Agronegcio


a) pouco conhecimento, por parte dos produtores rurais, sobre as modalidades formais de
elaborao dos planejamentos estratgico e operacional, principalmente devido falta de
tradio e prtica dessas tcnicas no meio rural;

b) desestmulo dos empresrios em escriturar ou anotar seus objetivos e metas, talvez


pelas constantes mudanas em variveis do ambiente externo empresa e que no so
controlveis por eles, tais como o clima, a poltica agrcola, os preos, as disponibilidades
de tecnologia, entre outras razes, e a consequente necessidade de se readequarem ou
reorientarem periodicamente os planos operacionais na empresa agropecuria;

c) desobrigao formal dos produtores rurais de prestar contas a terceiros sobre suas
decises estratgicas e operacionais, principalmente devido existncia predominante de
firmas de propriedade ou gerncia individual no meio rural.

27

Fonte: Shutterstock

O ideal que processo de planejamento seja formalizado (por escrito) ou, pelo menos, praticado
ou discutido, cotidianamente, pelo tomador de decises com os demais membros da famlia,
os funcionrios e outros colaboradores. Essa conversa sobre o processo de planejamento
particularmente importante quando h envolvimento da mo de obra familiar no processo
produtivo, pois ajuda significativamente na motivao e no engajamento dos familiares e dos
funcionrios nas atividades da empresa, visando o seu sucesso no curto prazo e, tambm, no
longo prazo quando da sucesso patrimonial ou da mudana de comando na empresa.

1. Planejamento na produo
Normalmente, questionamentos do tipo o que fazer? se relacionam s decises estratgicas,
e questionamentos do tipo como fazer?, s decises de ordem operacional. Por exemplo,
quando algum est decidindo se plantar soja ou milho na prxima safra, est realizando
um planejamento estratgico, mas, se est decidindo se ir plantar a variedade A ou a B ou se

Administrao Rural
usar X ou Y quilos de fertilizantes, est realizando um planejamento operacional. Vejamos,
no quadro a seguir, algumas atividades do planejamento na produo
28
Planejamento estratgico da produo

Identificar e definir as atividades (culturas e criaes) a serem realizadas pela empresa


considerando fatores como: as disponibilidades e as exigncias de recursos; os riscos e as
rentabilidades potenciais; as ameaas e as oportunidades do ambiente; e as preferncias do
produtor rural e de sua famlia.

Projetar o desempenho produtivo da empresa e a alocao dos recursos necessrios


produo levando em conta a misso, os objetivos gerais e as estratgias da empresa e os
resultados globais pretendidos.

Planejamento operacional da produo

Definir o sistema de produo (tecnologia) e estabelecer metas de produo e produtividade


para cada uma das atividades desenvolvidas.

Estabelecer cronogramas fsicos de tarefas e operaes, e projetar rendimentos de produo


para cada uma das atividades da empresa.

Em geral, a repetio ou a periodicidade desse esforo de planejamento influenciada pelo


tempo ou pelo ciclo de produo das atividades agropecurias. No caso do cultivo com
ciclos curtos de produo como o de hortalias , a reviso do planejamento estratgico,
provavelmente, ser mais frequente do que nos casos de culturas perenes, nas quais o ciclo
de produo mais longo como na bovinocultura de corte.

A complexidade do processo produtivo e a necessidade de alteraes operacionais no sistema


de produo tambm afetam a frequncia do esforo de planejamento operacional. Empresas
que tm processos produtivos mais complexos revisam seu planejamento operacional com
maior frequncia.

Fonte: Adaptado de Shutterstock (2015).

Curso Tcnico em Agronegcio


Para se ter uma ideia da importncia do planejamento na produo, voc consegue imaginar
quais so os impactos gerados por erros na etapa de planejamento (ou pela falta dela)? Na rea
de produo, a correo de erros em decises estratgicas tem um custo alto, pois o processo
produtivo agropecurio, normalmente, irreversvel. Alm disso, os investimentos so altos
para se iniciar ou modificar a infraestrutura de apoio produo. Em nvel operacional,
decises erradas, normalmente, reduzem a produtividade e os lucros possveis de serem
obtidos em um determinado ciclo de produo.

Outro ponto a ser considerado a incerteza com o futuro. As incertezas com relao aos
preos de mercado dos produtos, disponibilidade de crdito para as diferentes atividades,
entre outras, reforam a importncia de um planejamento eficiente da produo.

Comentrio do autor

Muitas vezes, no curto prazo, o alto custo para se alterar a infraestrutura da

d propriedade torna a manuteno das atividades j desenvolvidas a melhor


opo. No entanto, isso no significa que se pode deixar de planejar. O
planejamento precisa ser revisto sempre, principalmente para que voc esteja
preparado caso surjam oportunidades de melhoria.

2. Planejamento em finanas
A rea de finanas envolve todas as questes vinculadas s receitas, s despesas de custeio,
s despesas de investimentos, aos financiamentos, entre outras. Assim, planejar as finanas
inclui, por exemplo, projetar o fluxo de caixa da empresa, identificando as provveis entradas
e sadas de recursos financeiros ao longo do horizonte de tempo planejado.

Em nvel estratgico, o planejamento das finanas apresentar maior grau de importncia


quanto maior for o valor das entradas e das sadas de dinheiro necessrio para a conduo
das atividades da empresa. Assim, dificilmente encontraremos um produtor que movimente 29
grandes valores financeiros para realizar a produo como o caso de produtores de
algodo, batata, tomate, entre outros sem um bom plano financeiro em longo prazo.

Fonte: Shutterstock

Administrao Rural
O planejamento operacional das finanas importante pelo alto valor do capital de giro
necessrio para a produo, levando a uma maior frequncia de operaes de compras de
30 insumos e vendas da produo. Nesse caso, um bom plano financeiro de curto prazo seria
mais til para um produtor de leite ou de hortalias do que para um produtor de eucalipto ou
de cana-de-acar, por exemplo.

Confira, no quadro a seguir, algumas atividades administrativas relacionadas aos planejamentos


estratgico e operacional das finanas.

Planejamento estratgico das finanas

Projetar o fluxo de caixa das atividades e da empresa (incluindo gastos familiares), especificando
as origens (fontes) e as aplicaes (usos) dos recursos financeiros.

Elaborar e analisar a viabilidade de projetos de investimento para a implantao de novas


atividades ou para a modificao/alterao do atual sistema de produo.

Planejamento operacional das finanas

Elaborar oramentos de receitas e despesas para as atividades da empresa.

Estabelecer cronograma financeiro para as atividades.

3. Planejamento da comercializao
Tanto em nvel estratgico como em nvel operacional, o grau de importncia atribudo ao
planejamento da comercializao est relacionado ao nmero de clientes e fornecedores da
empresa. Quanto maior o nmero de canais de comercializao utilizados, maior a frequncia
de venda da produo e de compra de insumos. Alm disso, mais canais tambm implicam na
especificidade, em termos de diferenciao de marca e qualidade da produo comercializada,
e no processo de formao dos preos no mercado.

Do mesmo modo em que nos demais planos, seu prazo ser definido pelo tipo de atividade.
Um plano comercial de curto prazo mais indicado para atividades com mudanas constantes,
como um produtor de bezerros que vende seu rebanho em leiles, nos quais os preos variam
a cada lote vendido.

Planejamento estratgico da comercializao

Identificar e definir as estratgias de comercializao (compras e vendas) para todas as


atividades da empresa.

Estimar preos futuros de mdio e longo prazos para insumos e produtos, e definir canais de
comercializao.

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Planejamento operacional da comercializao

Estabelecer planos para a comercializao (compras e vendas) no curto prazo.

Estimar preos futuros de curto prazo para insumos e produtos.

4. Planejamento de recursos humanos


As atividades administrativas relacionadas aos planejamentos estratgico e operacional da
rea de recursos humanos em uma empresa atuam nos seguintes temas:
oferta e demanda de mo de obra;

planos de seleo;

motivao e treinamento de pessoal;

cronogramas de utilizao do recurso humano na empresa.

Tanto em nvel estratgico como em nvel operacional, esse tipo de planejamento muito
importante, pois o que define o nmero de trabalhadores (fixos e temporrios) da empresa,
a participao da mo de obra nos custos de produo e a importncia dos servios manuais
na eficincia dos sistemas produtivos. Confira em detalhe algumas das atividades relacionadas
a esse planejamento.

Planejamento estratgico dos recursos humanos

Estimar o balano de oferta e demanda de mo de obra para a empresa.

Definir a estratgia da empresa para a seleo, o recrutamento e o treinamento da mo de


31
obra.

Planejamento operacional dos recursos humanos

Prever a disponibilidade e a exigncia de mo de obra para as atividades da empresa.

Estabelecer para a mo de obra as aes necessrias para a execuo dos planos de produo.

Assim, planejar a rea de recursos humanos de suma importncia em empresas que


apresentam alta demanda de mo de obra e trabalho especializado, como, por exemplo,
empresas de criaes de frango e suno, produo de leite, de hortifrutigranjeiros etc.

Por outro lado, o planejamento da rea de recursos humanos poder exigir menor ateno do
gestor em empresas com baixa demanda de mo de obra ou que no exijam trabalho muito
especializado, como, por exemplo, a criao extensiva de bovinos ou de reflorestamento.

Administrao Rural
Tpico 3: Organizao
32 A organizao abrange as atividades ou as aes administrativas realizadas para se estruturarem
e agruparem adequadamente os recursos fsicos, financeiros, mercadolgicos e humanos da
empresa. Por exemplo, na organizao da produo, a correta disposio dos campos e das
benfeitorias, normalmente, estabelecida aps a deciso do que produzir e de como faz-
lo, mas antecede o incio propriamente dito do processo produtivo e, consequentemente, o
controle desse processo.

A seguir, podemos conhecer alguns exemplos de atividades administrativas relacionadas s


organizaes estratgica e operacional da produo, das finanas, da comercializao e dos
recursos humanos.

Organizao Estratgica da produo

Dispor, ordenadamente, a explorao dos campos e a localizao das benfeitorias na empresa.

Definir sobre as formas de organizao da produo na empresa (individual, societria,


parceria, arrendamento etc.).

Organizao operacional da produo

Organizar e sistematizar o uso cotidiano dos capitais fixos e circulantes da empresa.

Definir sobre a contratao de servios de terceiros.

Organizao estratgica das finanas

Definir os centros de custos e/ou centros de lucros da empresa.

Definir e detalhar o plano de contas da empresa.

Organizao operacional das finanas

Organizar e sistematizar o fluxo de informaes financeiras da empresa.

Definir a forma de armazenamento de dados e de processamento das informaes financeiras.

Organizao estratgica da comercializao

Definir e sistematizar as estratgias de compra de insumos e outros fatores de produo.

Definir e sistematizar as estratgias para a venda da produo

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Oganizao operacional da comercializao

Organizar os sistemas para a identificao e a seleo de clientes e de fornecedores de bens


e servios.

Organizar os sistemas para o acompanhamento de preos no tempo e no espao.

Organizao estratgica dos recursos humanos

Estabelecer o organograma funcional (atribuies) da mo de obra, indicando a


interdependncia e a hierarquia entre as pessoas, as sees ou as reas de responsabilidades
existentes na empresa.

Estabelecer os planos de cargos e salrios para a mo de obra.

Organizao operacional dos recursos humanos

Distribuir adequadamente no tempo e no espao as tarefas da mo de obra.

Estabelecer as responsabilidades cotidianas e os padres de desempenho para a mo de obra

Considerando a finalidade dessas atividades administrativas nas diferentes reas, podem-se


distinguir quatro grandes grupos:

Atividades destinadas a organizar os recursos fsicos propriamente ditos da


empresa que compem a organizao da produo, como, por exemplo, a


alocao espacial das atividades levando-se em conta a capacidade de uso do
solo, a disposio eficiente das benfeitorias e dos melhoramentos fundirios, o
arranjo racional e eficiente em almoxarifado e depsitos de insumos agrcolas e
veterinrios, entre outros.
33

Atividades destinadas a organizar o fluxo de informaes financeiras da


empresa. Como exemplos, temos o estabelecimento de um bom plano de contas

%
de despesas que permita o agrupamento ou a separao de gastos ou de uma
organizao gerencial que permita o monitoramento de contas-correntes em
bancos, ou a apurao individual dos resultados econmicos das atividades
desenvolvidas, entre outras.

Atividades destinadas a organizar o fluxo de informaes comerciais da


empresa. Boas aes so o estabelecimento de um bom cadastro de clientes e

B fornecedores, com suas prticas de preos e qualidade, a evoluo dos preos


de insumos e produtos, ou a organizao de sistema de informaes de mercado
que possam auxiliar decises comerciais de compra e venda.

Atividades destinadas a organizar os recursos humanos por meio do


estabelecimento de organogramas funcionais, planos de cargos e salrios, entre
outras, que compem a organizao do pessoal.

Administrao Rural
Praticamente, todos os produtores desejam possuir empresas bem organizadas. A organizao
fsica a mais aparente e, por isso, tem recebido, nas ltimas dcadas, maior ateno dos
34 empresrios rurais. Nas empresas agropecurias, esse tipo de organizao exige longo tempo
e altos investimentos para se materializar, mas, ao final, proporcionam alm de ganhos na
eficincia produtiva, melhorias de imagem (status) ao empresrio rural.

Recentemente, as organizaes financeira e comercial tm sido almejadas por muitos


empresrios rurais devido necessidade imposta pelas mudanas macroeconmicas.
Essas mudanas exigem maior eficincia gerencial das empresas agropecurias quanto ao
estabelecimento de planos de contas, centro de custos e cadastros de clientes, fornecedores,
bens de capital fsico, rebanhos, dados meteorolgicos, entre outros. A informtica tem
contribudo nesse processo, mas os softwares existentes no mercado ainda no atendem
perfeitamente demanda dos produtores rurais, e seu uso baixo no meio rural.

Fonte: Shutterstock

Normalmente, a organizao da produo to ou mais importante do que a organizao


das demais reas administrativas, pois est diretamente ligada aos seguintes aspectos da
agricultura:
o uso do solo, a fim de permitir a execuo de planos para melhorar a sua fertilidade e dos
planos de sucesso e rotao de culturas;

o manejo integrado de pragas e doenas, e o controle de plantas daninhas;

a logstica que envolve o uso cotidiano dos capitais fsicos da empresa.

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J na pecuria, a importncia da organizao da produo est relacionada maior necessi-
dade de se organizar a disposio espacial das benfeitorias, dos animais, das pastagens e dos
demais alimentos fornecidos ao gado, entre outros.

Por fim, a organizao da mo de obra tem sido importante para aumentar a eficincia e re-
duzir os custos desse fator de produo no sentido de evitar o retrabalho, elevar a motivao
das pessoas e reduzir o custo de aes trabalhistas.

Tpico 4: Direo
A direo compreende o ato de comandar, gerir ou dirigir uma empresa. A direo envolve
alm de processos racionais de gesto, tambm desejos, convices, gostos e interesses pes-
soais dos dirigentes. Cabe aos dirigentes exercer a liderana na empresa, motivar sua equipe
de trabalho e tomar decises.

35

Fonte: Shutterstock

A liderana situacional nas empresas agropecurias pode ser exercida por meio de comporta-
mentos variados dos dirigentes, quais sejam:

Ocorre quando as decises so unilateralmente tomadas pelo


Comportamento
dirigente, que exige dos subordinados um rgido cumprimento das
Autocrtico
ordens.

Administrao Rural
Comportamento Ocorre quando as decises so compartilhadas aps discusso e
36 Democrtico anlise conjunta do problema pelo dirigente e pelo subordinado.

Comportamento Ocorre quando as decises so tomadas pelos liderados revelia do


Indiferente dirigente.

No nvel estratgico das empresas agropecurias, geralmente prevalecem a liderana


autocrtica e um organograma funcional deficiente, talvez pela forma centralizadora de
gesto comumente exercida pela maioria dos empresrios rurais ou, tambm, pelo baixo
nvel cultural dos funcionrios dessas empresas.

No nvel operacional, no entanto, encontram-se presentes todos os tipos de liderana


situacional na empresa agropecuria. A liderana autocrtica, normalmente, ocorre nas
propriedades rurais quando necessrio o cumprimento rigoroso de uma determinada
sequncia de tarefas.

A liderana democrtica, em geral, ocorre quando as tarefas so flexveis, existindo formas


alternativas para a sua realizao, ou, ainda, quando os funcionrios detm informaes
importantes para subsidiar as decises. A liderana indiferente tambm ocorre, pois nem
sempre possvel a presena do dirigente nos diferentes locais de trabalho na propriedade
rural, especialmente no caso de produtores de tempo parcial (part-time). Nas direes
estratgica e operacional dos recursos humanos, a motivao dos trabalhadores vital para
a empresa agropecuria.

Fonte: Shutterstock

Curso Tcnico em Agronegcio


A motivao pode ser entendida como um conjunto de foras e energias internas do indivduo
que o mantm direcionado a agir de determinada forma. Na empresa agropecuria, o
processo de motivao engloba, tambm, o estabelecimento de padres de comportamento
e de desempenho a fim de direcionar e estimular os indivduos (funcionrios e membros da
famlia) a agirem conforme os objetivos e as metas da empresa.

Segundo Canziani (2001), na empresa agropecuria destacam-se os seguintes fatores


motivacionais mais importantes para os trabalhadores em ordem de importncia:

a) o salrio, os benefcios indiretos (moradia, alimentao, lazer etc.) e o reconhecimento


pelo trabalho desenvolvido;

b) o gosto pela tarefa desenvolvida, a natureza do trabalho e o convvio social;

c) a possibilidade de ascenso hierrquica, a autorrealizao, a segurana no trabalho, o


status e o desenvolvimento pessoal.

A seguir, temos vrios exemplos de atividades administrativas relacionadas s direes


estratgica e operacional da produo, das finanas, da comercializao e dos recursos
humanos.

Direo estratgica da produo

Supervisionar as atividades produtivas para o alcance dos objetivos da empresa.

Supervisionar o uso dos bens dos capitais fixo e circulante da empresa.

Direo operacional da produo

Comandar e acompanhar o processo produtivo.

Determinar as tarefas e as operaes a serem realizadas para o bom andamento da produo. 37

Direo estratgica das finanas

Definir e supervisionar os usos dos recursos financeiros prprios e de terceiros na empresa.

Administrar as finanas da empresa, decidindo sobre gastos ou poupanas e sobre aplicaes


ou contrataes de recursos financeiros.

Direo operacional das finanas

Executar o cronograma financeiro da empresa.

Gerenciar cotidianamente o fluxo de caixa da empresa.

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Direo estratgica da comercializao
38
Executar a estratgia de compra de insumos e venda da produo.

Estabelecer os relacionamentos (comunicao) com clientes e fornecedores de bens e servios.

Direo operacional da comercializao

Decidir e realizar as compras de insumos e outros fatores de produo.

Decidir e realizar as vendas da produo.

Direo estratgica dos recursos humanos

Promover a seleo, o treinamento e o desenvolvimento da mo de obra.

Definir formas de comunicao e liderana na empresa.

Direo operacional dos recursos humanos

Dar ordens de servio mo de obra e monitorar o cumprimento das tarefas.

Motivar os trabalhadores.

Na rea de produo, por exemplo, faz-se a superviso do processo produtivo a determinao


dos servios a serem realizados nessa rea administrativa. Nas finanas, a direo envolve a
gesto do fluxo de caixa da empresa (uso e aplicaes dos recursos financeiros).

Comentrio do autor

Na comercializao, o dirigente decide sobre compras e vendas, e estabelece

d critrios de comunicao com clientes e fornecedores. Por fim, na rea de


recursos humanos, a direo da empresa agropecuria engloba, por exemplo,
a motivao dos trabalhadores, a transmisso das ordens de servio e o
monitoramento das tarefas realizadas.

A exemplo do observado com o planejamento e a organizao, as atividades administrativas


de direo exercidas na rea de produo, normalmente, tambm so mais importantes do
que aquelas realizadas nas outras reas administrativas.

Isso, indiretamente, representa a grande importncia da presena fsica do produtor rural ou


de outra pessoa responsvel nos servios operacionais de produo. O que refora, tambm,
a importncia de o produtor ter conhecimento e habilidade sobre o processo produtivo. Nesse
aspecto, faz-se fundamental um constante investimento para capacitao do capital humano
na empresa.

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Tpico 5: Controle
O controle abrange as atividades administrativas destinadas a registrar e a avaliar o uso de
todos os recursos fsicos, financeiros, comerciais e humanos da empresa. Mas por que fazer
isso importante? Para mensurar o desempenho do negcio e poder propor as correes
necessrias em tempo oportuno.

Fonte: Shutterstock

Normalmente, as aes administrativas voltadas a controlar os recursos da empresa sucedem


s aes de planejamento, organizao e direo, mas os resultados obtidos com o controle 39
realimentam o processo administrativo, fazendo-o reiniciar, com novos planejamentos, em
vrias oportunidades.

No controle da produo, por exemplo, a coleta, a sistematizao e a avaliao das atividades


produtivas podem sugerir a reorientao da produo, com o abandono ou a modificao da
situao anterior e o incio de outro processo produtivo, totalmente diferente ou simplesmente
alterado em alguns detalhes. Considerando a finalidade das atividades de controle e o plano
de contas existente na empresa agropecuria, alm do controle de custos, podem-se distinguir
vrios tipos de controle:

Controle de Registros de volume ou quantidade e de produtividade ou


produo rendimento.

Controle de
estoques e de
Registros de uso de fatores inerentes a cada atividade da empresa.
bens de capitais
democrtico

Administrao Rural
Controle de Registros que monitoram o caixa, as contas bancrias e o saldo de

40 contas-correntes contas a pagar e a receber.

Controle de
clientes e Registros do histrico de transaes.
fornecedores

Controle de Registros de salrio, benefcios e encargos sociais, e uso da mo de


pessoal obra em cada atividade da empresa.

Por fim, vrios outros controles podem ser relevantes para a empresa, como dados meteoro-
lgicos, histrico de preos de produtos, insumos e indexadores.

Nas atividades de controle, uma importante distino deve ser feita entre o controle das
transaes financeiras (fluxo de caixa) e o controle econmico da empresa. Este ltimo
mais complexo, envolvendo valores no monetrios, como, por exemplo, a depreciao e
os juros sobre o capital fixo no lado dos custos, o crescimento e a engorda de um animal e a
valorizao da terra no lado da renda.

Depreciao

uma reserva contbil destinada a gerar fundos para a substituio do capital investido em bens
produtivos de longa durao.

Juros

Taxa de retorno em dinheiro que o capital empregado na produo obtm em investimento


alternativo.

Dica

Voc sabe a diferena entre custo fixo e custo varivel?

' Custos fixos no variam, independentemente da quantidade produzida.

Custos variveis so aqueles que variam com a quantidade produzida. Eles


representam as despesas diretas decorrentes do uso de insumos, mquinas,
equipamentos, mo de obra, entre outros.

Tanto em nvel estratgico como em nvel operacional, o sistema de controle deve ser mais
detalhado na empresa rural quanto maiores forem:
o nmero ou a complexidade das atividades produtivas;

o montante de capital financeiro utilizado na empresa ou o fluxo de receitas e despesas;

o nmero de clientes e fornecedores, os canais de comercializao e a frequncia de


compras de insumos e vendas da produo;

o nmero de trabalhadores existentes na empresa rural.

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Controlar, certamente, custa dinheiro e tempo, mas absolutamente necessrio. Portanto,
o sistema de controle precisa ser til para a empresa no somente para evitar desvios, mas
principalmente para gerar informaes que possam embasar medidas corretivas e subsidiar
novos planejamentos.

Tpico 6: Desafios da gesto de empresas rurais


Depois de conhecer as atividades administrativas necessrias para se conduzir o negocio,
importante ter ateno aos desafios existentes realizao delas. Observe, a seguir, alguns
desses desafios.

A insuficincia de conhecimento em administrao rural advm do uso inadequado de


muitas tcnicas de gerenciamento por parte dos produtores e da assistncia tcnica. Isso
ocorre em funo da prpria natureza da experincia acumulada e do tipo de formao
profissional de maior nfase em tecnologias de produo que produtores e tcnicos
receberam no passado.

A insuficincia de determinadas habilidades ou a falta de condies apropriadas pode ser


evidenciada quando o produtor no tem condies de adotar alguns modelos de gesto por
restries de vrias ordens. Essas restries podem estar relacionadas, por exemplo:

a) ao custo elevado para se implantar sistemas formais e eficientes de controle pelo fato de
seus trabalhadores, geralmente, possurem baixo grau de educao formal;

b) m organizao da estrutura de pessoal nas propriedades rurais, com consequente


acmulo de responsabilidades para o produtor e alguns funcionrios;

c) m organizao ou at inexistncia de um plano de contas gerencial com consequente


dificuldade para a anlise econmica individual das diferentes atividades existentes.

A atitude negativa por parte de produtores e/ou profissionais da assistncia tcnica para o
uso de tcnicas de gesto nas empresas agropecurias deve-se, principalmente, ao seguinte
41
motivo: presena de certo ceticismo, por parte dos produtores e at dos tcnicos, quanto
necessidade e eficcia de se usarem tcnicas de gesto nas empresas rurais.

Por outro lado, essa atitude negativa pode estar vinculada a uma relao mais direta, ou
de maior relevncia, como a aleatoriedade do clima ou as constantes mudanas na poltica
econmica, j que essas variveis impactam diretamente no resultado econmico da
propriedade rural.

Outros aspectos tambm dificultam a gesto das empresas rurais, tais como:

Natureza familiar

A natureza familiar predominante na empresa agropecuria lhe confere uma forma prpria de
gesto, que muitas vezes contraria o objetivo da maximizao de lucros estabelecido pela Teoria
Neoclssica.

Administrao Rural
Diferentes percepes
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H importantes e significativas diferenas na opinio e na percepo de tcnicos e produtores
sobre a melhor forma de gerenciar as empresas agropecurias.

Participao dos tcnicos

A baixa participao dos tcnicos no processo administrativo da empresa agropecuria se


deve muito mais s atitudes negativas dos produtores rurais, do que s atitudes negativas
dos tcnicos sobre o problema. Os produtores, ao contrrio dos tcnicos, entendem que
esses profissionais devem priorizar as questes tecnolgicas em sua prestao de servio s
propriedades rurais.

Formalizao de critrios

Atualmente, tanto os produtores como os tcnicos reconhecem a necessidade da empresa


agropecuria de adotar critrio mais formal de planejamento, organizao mais eficiente das
reas administrativas, direo mais abrangente da empresa e controle mais detalhado das
atividades desenvolvidas. Isso sugere que, no futuro, seja ampliada a demanda por servios de
assessoria administrativa s empresas agropecurias no Brasil em complemento atual forma
tradicional de atuao da assistncia tcnica.

Formas de gerenciamento

As recomendaes para as formas de gerenciamento da empresa agropecuria devem


considerar as caractersticas da empresa e do empresrio rural, e no serem estabelecidas a
priori, sem o conhecimento da situao particular de cada caso.

Desafios no planejamento

Fonte: Shutterstock

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Com relao aos fatores que dificultam o planejamento da empresa agropecuria, os resulta-
dos da pesquisa feita por Canziani (2001) indicam que:

os produtores rurais no alteram, contnua e sistematicamente, seu planejamento


estratgico de produo em funo das incertezas de mercado e dos custos
associados alterao do processo produtivo. Portanto, as simulaes utilizadas
no planejamento da produo devem considerar essa caracterstica da empresa
agropecuria, e no simplesmente propor alteraes sem avaliar os custos
econmicos e de aprendizagem inerentes s mudanas;

no planejamento financeiro, os produtores rurais normalmente direcionam seus


recursos para serem aplicados em estoques ou ativos fixos, pois preferem trabalhar
suas atividades com maior estoque de capital do que com maior liquidez em caixa.

Mercado

Refere-se a uma rea geogrfica onde compradores e vendedores tm as facilidades para


negociar uns com os outros os termos de preo e quantidade de um determinado produto ou
servio.

Dessa forma, nas recomendaes sobre o planejamento financeiro, devem-se indicar as


vantagens e as desvantagens dessa prtica no resultado econmico da empresa agropecuria.

Desafios da organizao

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Fonte: Shutterstock

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Com relao s limitaes que dificultam a organizao da empresa agropecuria, os resulta-
dos indicam que:
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na organizao da infraestrutura e do pessoal na empresa agropecuria, h uma
tendncia dos produtores em superdimensionar a disponibilidade desses fatores
de produo visando a uma reduo dos riscos operacionais inerentes produo.
Portanto, nas recomendaes sobre a organizao fsica e a de pessoal, devem
ser considerados os ganhos e as perdas dessa prtica no resultado econmico da
empresa;

na organizao das finanas na empresa agropecuria, normalmente o que as


empresas de informtica propem esbarra na capacidade real dos produtores rurais
de implement-lo com eficincia.

Assim, h de se considerar nas recomendaes administrativas a relao entre benefcio e


custo do sistema de informao a ser implantado na empresa agropecuria.

Desafios da direo

Fonte: Shutterstock

Ainda dentro dos resultados da pesquisa de Canziani (2011), temos os seguintes aspectos que
dificultam a direo na empresa agropecuria:

a estrutura funcional dos recursos humanos centralizada, com acmulo de


responsabilidades no produtor rural, gerando ineficincias decorrentes da baixa

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delegao de atribuies ao restante da mo de obra. Portanto, h de se questionar
essa estrutura funcional predominante nas empresas agropecurias e estabelecer
polticas para a melhor capacitao e a segmentao do recurso humano nessas
empresas;

a direo operacional da produo ocupa o maior tempo de trabalho do produtor


rural e, normalmente, direciona-se busca por maior produtividade. Nessa situao,
preciso avaliar melhor o processo de se perseguir maior produtividade fsica a
qualquer preo, procurando adicionar ganhos por uma melhor direo das finanas,
da comercializao e do recurso humano.

Desafios do controle

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Fonte: Shutterstock

Os resultados indicam que h um descompasso entre o detalhamento dos registros idealizados


por tcnicos ou que:

a principal dificuldade no controle da empresa agropecuria a coleta de dados


em campo, proporcionada pelo baixo nvel de conhecimento. Habilidades e atitudes
de seus funcionrios em relao s tarefas de controle tambm foram apontadas.
Portanto, h de se desenvolverem sistemas mais simples e versteis de controle
no mbito da empresa agropecuria e que considerem a limitao cultural de seus
funcionrios;

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h uma atitude favorvel de produtores e tcnicos para se aperfeioar o sistema de
controle da empresa agropecuria, mas, por outro lado, existe um reconhecimento
46 dos produtores sobre as dificuldades de implant-los e utiliz-los gerencialmente.
Dessa forma, h de se desenvolverem futuras pesquisas orientadas para o
desenvolvimento de sistemas de controle mais especficos para cada um dos
diferentes sistemas de produo

Para refletir

Alm das prprias limitaes que j possam existir, a administrao rural tambm pode se
deparar com os seguintes pontos:
preocupao histrica dos produtores com a rpida e permanente adoo de novas
tecnologias visando obteno de vantagem competitiva da empresa relativamente aos
demais produtores atuantes no mercado;

preocupao histrica dos servios de assistncia tcnica e extenso rural em proporcionar


ganhos de produtividade da terra e do trabalho ao setor agrcola como sua principal
estratgia de demonstrar sociedade seu papel social;

baixa tradio dos produtores rurais em divulgar a terceiros informaes sobre sua real
situao econmica, financeira e patrimonial;

baixa tradio dos produtores rurais do pas em contratar servios regulares de assessoria
em outras reas que no aquelas relacionadas aos aspectos tecnolgicos (que, por muito
tempo, foram vinculadas de forma compulsria ao sistema de crdito rural);

alto custo para se modificar, no curto e no mdio prazo, a estrutura vigente nas propriedades
rurais, gerando certa inrcia ou repetio de suas estratgias ao longo do tempo;

maior custo dos servios de uma assistncia agropecuria mais abrangente, que incluam,
alm da parte tecnolgica, outras questes contbeis, econmicas e administrativas.

Atividade de aprendizagem
1. Entre as dificuldades mais relevantes para a no adoo dos sistemas de gesto/
administrao da empresa rural, assinale a alternativa correta:

a) As pessoas envolvidas nos processos de produo so altamente qualificadas e tm


facilidade na anotao de diversos controles.

b) Uma dificuldade identificada como principal a coleta de dados em campo,


principalmente pelo baixo nvel de conhecimento de seus funcionrios.

c) Os sistemas de gesto/administrao so adotados facilmente por todos, pois os


recursos humanos nas empresas so mais propensos a adotarem novas tecnologias.

d) Os sistemas de controles existentes so de fcil manuseio, pois todos tm um timo


conhecimento dessas funes.

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2. Assinale a afirmao que est mais correta em relao s dificuldades das empresas rurais
na adoo de sistemas de administrao/gesto.

a) Falta de recursos financeiros para adquirir ferramentas eletrnicas para a implantao


de um sistema de gesto.

b) Produtos sofisticados demais, portanto afastam o empresrio rural do uso de


equipamentos eletrnicos na gesto.

c) As limitaes evidenciadas so: falta de conhecimento, atitudes negativas quanto ao


uso e falta de habilidade.

d) Sobra de recursos financeiros, que no so aplicados corretamente na gesto.

3. Identifique a sequncia mais correta das funes da administrao:

a) Planejamento, organizao, colheita, comercializao, plantio.

b) Planejamento, organizao, direo e controle.

c) Controle, colheita, comercializao e direo.

d) Organizao, direo, comercializao e planejamento.

4. A funo administrativa DIREO tem como objetivo:

a) Controlar todas as aes a serem executadas e manter todos os registros atualizados.

b) Organizar todas as atividades agrcolas e pecurias da empresa rural para que sejam
eficientes e com lucros crescentes.
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c) Compreender o ato de comandar, dirigir e gerir a empresa.

d) Analisar os fluxos de pagamentos e anotar as contas a pagar da empresa.

Administrao Rural
03
Modelos de Gesto
Rural
Tema 3: Modelos de Gesto Rural
Neste terceiro tema da unidade curricular Administrao Rural, analisaremos informaes
sobre contexto de mudana nas organizaes, bem como modelos e estratgias das empresas
rurais para que voc, ao final deste tema, desenvolva as seguintes competncias:
compreender as fases da empresa rural;

caracterizar os diferentes modelos e fases da empresa rural;

compreender como as fases da empresa rural fazem com que ela adote diferentes
estratgias.

Toda empresa passa por processos de mudanas, e isso bastante natural. Essas mudanas
podem ser quantitativas (crescimento ou diminuio de estruturas, mas o nvel de complexidade
da organizao se mantm o mesmo) ou qualitativas (mudanas de estruturas e organizao).

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Fonte: Shutterstock

Administrao Rural
Por que essas mudanas ocorrem? H momentos na vida das empresas em que o crescimento
das estruturas existentes no mais suficiente para responder aos estmulos e s demandas
50 dos meios externo e interno.

Mesmo expandindo sua estrutura, a organizao no consegue resolver seus problemas e


entra em crise. O que fazer em um contexto de crise?

Nesses momentos, mudanas qualitativas so necessrias para o desenvolvimento de novas


capacidades, estruturas e rgos, e at a integrao das partes em um novo sistema mais
complexo. crucial para a empresa avanar!

Mudanas qualitativas so respostas a situaes de crise. Dessa maneira,


assim como os seres humanos, as organizaes tambm passam por
diferentes fases de desenvolvimento, fases estas que so demarcadas
por crises. As crises podem ser superadas, levando a organizao a outro
estgio de desenvolvimento, ou no, o que pode levar a empresa ao seu
fechamento.

Tpico 1: Desenvolvimento da Empresa Rural


Diversos autores se dedicaram a caracterizar os ciclos de vida das organizaes, com o intuito
de ajudar os lderes empresariais a se manterem atentos s mudanas que ocorrem em suas
empresas, a fim de terem agilidade para responder s demandas que cada fase traz.

Para atender a esse objetivo, o texto traz uma caracterizao das fases de desenvolvimento
das empresas do meio rural, bem como das crises pelas quais passam essas empresas nos
processos de transio. Apresentamos, aqui, a descrio de trs fases:

1. Fase Pioneira;

2. Fase de Diferenciao;

3. Fase de Integrao.

1: Fase Pioneira
Enquanto a empresa pequena e a produo domstica, o produtor sozinho, com a famlia
ou com um pequeno grupo de colaboradores, responsvel pela produo. Ele conhece
profundamente seu negcio suas lavouras, seus equipamentos, todos os seus animais e
acompanha o desenvolvimento da produo diretamente no dia a dia.

A pessoa fundadora, tambm chamada pioneira, quem traz a viso para o grupo.
Reconhecido como quem conhece o negcio, costuma informar diretamente os demais sobre
os rumos que deseja dar empresa. Os valores e os princpios que orientam as aes da

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empresa so os dos pioneiros e esto transparentes na prtica do negcio. Nessa fase, a
comunicao simples e direta.

Pioneiro

Pessoa que inicia um negcio; o fundador.

Todos sabem tudo o que acontece na empresa. A interao com o mercado tambm
direta a venda tambm realizada diretamente pelo proprietrio. A nfase est no mbito
econmico: o desafio manter o negcio vivel, garantindo a sua sobrevivncia.

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Nessa fase, os recursos so escassos. Os primeiros recursos para a iniciativa, quando no se


originam do prprio bolso do fundador, vm do apoio de pessoas prximas, que o conhecem.
Os processos de trabalho so, geralmente, simples. As pessoas da empresa fazem muitas
coisas diferentes todo mundo faz um pouco de tudo.

Generalistas, esto prontos para fazer o que for preciso. Os problemas so


resolvidos por todos de modo gil, com criatividade e improvisao.

Os processos produtivos ocorrem empiricamente e so registrados de cabea: quando tal


vaca foi inseminada, quando foi feita a vacinao, qual foi o esquema de adubao utilizado,
quanto custou determinada cerca etc.

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A fase de incio de uma empresa um processo que envolve grandes desafios uma luta
vibrante colocar uma empresa no mundo. Demanda muito esforo, mas tambm traz muita
52 satisfao para quem dela participa. Quem inicia o empreendimento ao lado do pioneiro
sente orgulho da iniciativa e forte vnculo com o que est sendo construdo. Mesmo diante das
dificuldades, a conexo direta com a produo e a venda traz uma forte ligao com a razo
de ser da empresa, o que gera entusiasmo e satisfao nas pessoas ao redor da empresa.

Nessa fase, a hierarquia da organizao muito simples, com poucos nveis


de comando, quando no apenas dois: o fundador e os demais. A liderana
nesse estgio autocrtica, centrada no proprietrio, que a exerce de modo
pessoal e direto, ou seja, delega diretamente e a qualquer hora a todos de
sua equipe.

Vemos isso ocorrer mesmo em empresas grandes, com centenas de colaboradores, que
ainda esto na Fase Pioneira. Nessa fase, o pioneiro, normalmente, escolhe as pessoas para
trabalhar com ele de acordo com critrios subjetivos: pela confiana que inspiram, pela
afinidade de ideias e de temperamentos, pela disposio para o trabalho etc. Normalmente,
o prprio pioneiro quem ensina aos demais as tarefas da empresa e, tambm por isso,
reconhecido pelo grupo como autoridade. As relaes entre as pessoas so prximas, pois
todos se conhecem.

Fonte: Shutterstock

O proprietrio conhece cada uma das pessoas que com ele trabalha, bem como suas famlias.
Com frequncia existe certo paternalismo entre o fundador e os demais: ele ajuda diretamente
os colaboradores em suas necessidades familiares, apoiando os estudos do filho de um,
comprando o enxoval de outro, batizando outro, ajudando na compra de uma televiso etc.
As relaes entre proprietrio e colaboradores, muitas vezes, so quase familiares, e, no
raro, os vnculos trabalhistas no so formais. Diante de resultados satisfatrios de produo,
comum ter recompensas distribudas de maneira tambm informal.

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A crise da Fase Pioneira

As dificuldades na Fase Pioneira comeam a surgir medida que a produo aumenta ou se


diversifica e, consequentemente, torna-se mais complexa. Os processos iniciais j no so
suficientes para as necessidades atuais.

Conforme as atividades se intensificam e passam a exigir mais dos colaboradores, estes


comeam a se queixar de dificuldades: h confuso de papis e funes. Comeam a acontecer
erros e perdas, e h sobreposio de trabalhos algo deveria ter sido feito por algum, mas
ningum o fez.

As responsabilidades comeam a no ficar claras, as pessoas comeam a


se questionar sobre quem responsvel pelo qu e surgem os conflitos.
Simultaneamente, as informaes sobre os detalhes de produo se
avolumam e j so tantas, que no cabem na cabea das pessoas. A falta
de controles impede que se conhea a situao real da organizao.

As comunicaes informais no so suficientes para deixar todos informados do que


necessrio. Tambm os usos do dinheiro passam a ser mais diversificados, ficando mais difcil
control-lo de modo informal. O proprietrio passa a se irritar ao perceber os erros e os
retrabalhos; passa a pensar na mecanizao e na informatizao de certas atividades para dar
conta das demandas.

Com a implementao de processos mais complexos, possvel que algumas pessoas


precisem ser substitudas, pois no esto capacitadas a lidar com os novos processos torna-
se necessrio buscar mo de obra qualificada para as novas tarefas. Os novos colaboradores
no tm a mesma relao com a empresa do que aqueles que a iniciaram e questionam as
prticas adotadas, questionam a competncia dos mais antigos.

Comentrio do autor
53
Nessa fase, possvel que o prprio papel da liderana pioneira seja questionado

d por aqueles que esto mais prximos: seu empirismo e seu modo improvisado e
intuitivo de resolver os problemas talvez j no sejam suficientes para responder
s demandas crescentes da empresa. A organizao vive tenses e conflitos.

A Fase Pioneira encontra seus limites; a crise que se instala exige transformao. Essa crise
especialmente dolorosa para o pioneiro. Intimamente vinculado com a iniciativa, comum
sentir a crise como se fosse em seu prprio corpo e, no raro, adoecer nesse momento.
preciso enfrentar a situao e ir a busca de mudanas no modo de lidar com a empresa. Inicia-
se, ento, o desafio da profissionalizao.

2: Fase de Diferenciao
A crise da Fase Pioneira leva busca pela competncia organizacional.

A empresa volta a sua ateno para a profissionalizao. Se o grupo de colaboradores cresceu


para responder crescente produo, possvel que o organograma se torne mais complexo,

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com mais nveis hierrquicos. Vai-se fazendo uma diferenciao de cargos e funes, com
chefias; pessoas se tornam responsveis pelo trabalho de outras e o proprietrio j no
54 lida diretamente com todos os colaboradores. preciso criar regras e procedimentos para
que todos trabalhem de modo mais organizado. A empresa se ocupa de organizar os seus
processos e gerenciar suas atividades.

A necessidade da profissionalizao tambm propicia a chegada de pessoas mais qualificadas


para trabalhar na empresa pessoas com mais formao tcnica. Aos poucos, o conhecimento
tcnico se amplia e levado prtica da empresa. Os novos procedimentos, mais complexos,
tambm exigem registros, e assim se desenvolvem controles para os processos.

Fonte: Shutterstock

possvel que diferentes pessoas cuidem de diferentes etapas do processo produtivo ou que
algumas pessoas faam as atividades e outros realizem o controle do trabalho dos primeiros.
Torna-se necessrio garantir a comunicao entre elas. Como consequncia, aumenta o
volume de papis utilizados na prtica diria: registros, controles, comunicaes internas.

A Fase de Diferenciao caracteriza-se pelo grande movimento voltado para dentro da empresa
com a inteno de organiz-la. H a preocupao com a padronizao dos trabalhos e surgem as
rotinas na empresa e a identificao de responsveis para cada atividade. Desejam-se otimizar
o uso de recursos e o tempo das pessoas; busca-se aprimorar a produo e reduzir perdas.

H um aumento na qualidade dos processos de modo geral. Crescem de


importncia as atividades-meio, ou seja, as atividades que do suporte
produo: finanas, contabilidade, informtica etc. Essa uma fase de
grandes investimentos internos: investe-se na ampliao da estrutura,
em suas profissionalizao e estruturao, por meio de programas de
computador, equipamentos especiais e divisrias para o escritrio.

As contrataes de funcionrios passam a considerar a competncia tcnica das pessoas.


Quando algum chega para trabalhar na propriedade, sabe pelo que ser responsvel e a
quem dever prestar contas.

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As pessoas se motivam por crescer na empresa, sonham em escalar posies, ou se motivam
por salrio, por poder ou pela especializao que a posio oferece. A diferenciao dos papis
faz com que as pessoas se tornem mais especialistas no que fazem: h quem se dedique
produo; h quem cuide dos aspectos da comercializao e do financeiro da empresa.

Tambm so estabelecidos critrios mais claros de remunerao, de bonificao, e a liderana


formal existe uma coordenao, uma gerncia, ou outro nome dado linha de comando.
As decises so tomadas de cima para baixo, de modo racional e analtico. Existe maior
preocupao com os aspectos jurdicos, e as relaes trabalhistas so mais formais. Tambm
possvel que, nessa fase, a empresa se preocupe com sua comunicao visual.

Caso a empresa seja familiar, pode acontecer que cada membro da famlia queira assumir
uma rea ou um departamento especfico da empresa, ou que o proprietrio e seus principais
lderes busquem se capacitar em assuntos tcnicos orientados administrao, ao marketing,
s vendas e gesto.

A crise da Fase de Diferenciao

As dificuldades da Fase de Diferenciao se iniciam quando h um excesso de racionalizao


e de normatizao, e os processos ficam pesados, tornando a rotina da empresa burocrtica.

As pessoas se dedicam de tal modo s questes internas que pode ocorrer um distanciamento
das necessidades e dos desejos do mercado. A profissionalizao torna as relaes mais
impessoais e os processos de trabalho se distanciam dos valores e dos princpios dos
fundadores.

Os processos internos tornam-se lentos e pouco flexveis. A rigidez dos


procedimentos faz com que a capacidade de adaptao diminua. A
departamentalizao gera diviso entre as pessoas de diferentes reas:
surgem competies, conflitos e fofocas.
55
Percebe-se na empresa as perdas de vitalidade e de motivao, com consequente queda na
produtividade.

3: Fase de Integrao
Na crise da Fase de Diferenciao, os lderes sentem que preciso resgatar a alma, a razo
pela qual a empresa foi criada. preciso reconectar cada colaborador misso da empresa e
reavivar as relaes em torno da iniciativa. Do mesmo modo, percebe-se que cada colaborador
ou grupo de colaboradores deve ser capaz de lidar de forma mais autnoma com os desafios
de sua responsabilidade para tornar a gesto mais leve, gil e dinmica. Para dar continuidade
a todo esse processo, tem-se a Fase de Integrao.

Integrao

Ato ou efeito de integrar, trabalhar de forma conjunta; as atividade tm um sentido de


complementao na empresa rural.

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Para garantir a autonomia dos grupos, os lderes se preocupam em criar viso e valores
compartilhados com todos. Com isso, busca-se dinamizar os processos, mantendo uma
56 integrao entre as reas.

O amadurecimento da empresa se reflete na maturao das relaes entre ela e seus


colaboradores. Isso pode ser observado em diversas caractersticas:

a) as polticas da empresa tornam-se mais transparentes para todos;

b) a gesto participativa, na qual objetivos e metas so compartilhados, passa a ser valorizada.


Do mesmo modo, so criadas polticas de premiao por meio de metas de desempenho;

c) a empresa encoraja a tomada de iniciativa e investe em treinamento e desenvolvimento


de pessoas;

d) a educao continuada e a aprendizagem individual e em grupos so valorizadas.

Como exemplo de prtica adotada, toda uma equipe responsvel por determinado cultivo
participa de cursos sobre o tema. Alm disso, a empresa abre polticas de incentivo para quem
deseja estudar.

Busca-se desenvolver as formas de tomada de deciso entre os grupos da empresa, e as


decises passam a ser mais compartilhadas, pois se deseja que as pessoas assumam juntas a
responsabilidade pelo sucesso da organizao.

Fonte: Shutterstock

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A Fase de Integrao tambm se caracteriza por um incremento no dilogo da empresa com o
mundo externo. Busca-se um equilbrio dinmico de ateno s questes internas e externas
ao negcio.

A empresa se reconhece como parte de uma rede interdependente de organizaes nas reas
de negcio em que participa, pela qual influenciada e sobre a qual exerce influncia. Nessa
fase, a empresa intensifica suas aes nessa rede.

Ela se une a outras organizaes para realizar aes conjuntas de interesse mtuo: lutam
por melhores preos de compra e de venda, compartilham recursos, constroem benfeitorias
comuns, e estabelecem relaes construtivas com outros parceiros: os vizinhos, os fornece-
dores, as associaes, os servios pblicos, as cooperativas e outros.

Intensifica sua atuao em associaes de carter comercial, trabalhista, por reconhecer que
a ao entre pares sinrgica, isto , a atuao de um grupo integrado mais eficaz que a
soma das aes individuais.

Pode, ainda, apoiar uma ou mais associaes de cunho assistencial, seja por meio de doao
financeira ou de produtos, ou abrindo a propriedade rural para aes recreativas e educativas.

Com uma compreenso mais abrangente de seu papel, a empresa passa a


considerar, em suas decises, os impactos sociais, ambientais, polticos
e econmicos. Vale lembrar que essas fases podem ocorrer em maior
ou menor grau em cada empresa, e aspectos de diferentes fases podem
estar presentes em uma mesma organizao em unidades produtivas
diferentes.

A caracterizao dessas fases de desenvolvimento tem um vis educacional, com o objetivo de


propiciar ao produtor rural um olhar vivo e abrangente dos movimentos que ocorrem em sua
empresa, capacitando-o a reconhec-los e a responder de forma consciente s necessidades
57
decorrentes desses movimentos.

possvel que exista alguma relao entre os objetivos e as estratgias comumente adotadas
pelos empresrios rurais em seus processos de planejamento e o estgio ou a fase do ciclo de
vida em que se encontram as empresas e/ou os empresrios em um determinado momento.
Acompanhe a correlao:

Estgios do ciclo de vida Objetivos e estratgias

Introduo ou infncia Sobrevivncia e satisfao

Crescimento Manuteno e adaptao com postura passiva

Maturidade ou estabilidade Crescimento e adaptao com postura adaptativa

Declnio ou velhice e desenvolvimento Adaptao com postura antecipatria

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Na definio de estratgias, existem algumas filosofias que orientam o planejamento. Conhe-
a algumas dessas propostas.
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Filosofia da satisfao

O processo de planejamento tem as seguintes caractersticas bsicas:

a) geralmente, considera um nmero pequeno de objetivos quantitativos e qualitativos


factveis;

b) os objetivos implicam fazer suficientemente bem, mas no necessariamente to bem


quanto possvel;

c) os objetivos definidos pelo empresrio, geralmente, so prximos das prticas correntes


da empresa e levam em conta, principalmente, restries de ordem financeira e a
preocupao com a sobrevivncia ou a manuteno da empresa.

Filosofia da otimizao

O processo de planejamento nesta filosofia prioriza as seguintes caractersticas:

a) utiliza modelo de simulao no sentido de realizar algo to bem quanto possvel, e no


apenas suficientemente bem;

b) os objetivos so formulados apenas em termos quantitativos, procurando maximizar o


processo decisrio das variveis presentes no modelo.

Filosofia da adaptao

Neste conceito, o empresrio considera que as mudanas no ambiente externo so as


principais responsveis por seus problemas internos. Assim, a empresa necessita estar,
constantemente, adequando-se s mudanas externas, e o processo de planejamento varia
conforme as diferentes posturas (passiva, adaptativa, antecipatria ou autoestimulada) que a
empresa adota diante dos estmulos externos:

a) na postura passiva, a empresa muda seu comportamento de forma defasada em relao


aos estmulos externos;

b) na postura adaptativa, a empresa procura adaptar-se, em tempo oportuno, aos novos


estados do ambiente;

c) na antecipatria, a empresa procura se antecipar s mudanas do meio;

d) na postura autoestimulada, h a constante busca por novas oportunidades para


crescimento e/ou expanso da empresa medida que ocorrem as mudanas no meio
ambiente.

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Comentrio do autor

d Em sua opinio, qual dessas filosofias de planejamento mais utilizada pelas


empresas?

Na prtica, as principais limitaes ao uso de modelos de otimizao no planejamento


estratgico de empresas agropecurias esto relacionadas, principalmente, a dificuldades na
quantificao de certos objetivos do empresrio rural e na escolha de uma ou mais variveis
que possam ser representativas dos mltiplos objetivos gerais da empresa. No caso de o
planejamento ser direcionado apenas a determinadas reas ou subsistemas da empresa
agropecuria, os modelos de otimizao podem se mostrar teis ao empresrio rural.

Por esse motivo, comum, por exemplo, que o planejamento operacional da produo em
algumas empresas agropecurias seja baseado na filosofia da otimizao. Isso normalmente
ocorre quando a obteno de altos ndices de produtividade fundamental para o sucesso
das empresas agropecurias, como aquelas que produzem gros, carne de frango ou outras
commodities.

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Fonte: Shutterstock

No outro extremo, possvel que algumas empresas agropecurias adotem o planejamento


de alguma rea empresarial (comercializao, por exemplo) baseado na satisfao. Isso
normalmente ocorre quando os preos recebidos pelos produtores representam uma mdia
ponderada, definida pela indstria, como o caso da comercializao do leite, do frango, no
sistema integrado, ou da cana-de-acar, entre outros.

Quanto ao estgio ou fase do ciclo de vida, possvel que uma empresa em fase de declnio
ou velhice, provavelmente, considere em seus objetivos questes de sobrevivncia ou
manuteno e, para tanto, adote estratgias baseadas na filosofia da satisfao ou na filosofia
da adaptao com postura passiva ou adaptativa.

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J outra empresa agropecuria em fase de crescimento, provavelmente, ter objetivos de
crescimento ou desenvolvimento e estratgias baseadas na filosofia da otimizao ou na
60 filosofia da adaptao com postura antecipatria.

Tpico 2: Objetivos de Sobrevivncia


Este tipo de objetivo precisa ser definido em momentos nos quais tanto a empresa como o
ambiente estejam em situao inadequada, ou seja, quando predominam os pontos fracos na
empresa e as ameaas do ambiente.

Nesse contexto delicado, quais tipos de decises uma empresa agropecuria pode tomar?
Confira alguns exemplos.

Decises gerais

paralisar investimentos;

vender ou alugar para terceiros ativos fixos;

cortar, de maneira generalizada, despesas de custeio (insumos, mo de obra e servios) e de


despesas de manuteno dos ativos fixos;

abandonar as atividades com alto risco de produo e de mercado ou que exijam grandes gastos
operacionais;

adotar postura extrativista, no caso de culturas perenes;

reduzir fortemente os gastos familiares.

Decises especficas (pequena propriedade familiar)

deslocar parte da mo de obra familiar para trabalhar fora da propriedade;

dar prioridade ao cultivo de lavouras de menor risco econmico para ela;

adotar postura extrativista na tentativa de reduzir criteriosamente despesas de custeio das suas
atividades;

arrendar parte das terras a terceiros, adiar novos investimentos, entre outras.

Tpico 3: Objetivos de Manuteno


Estes objetivos so definidos quando a empresa identifica um ambiente com predominncia
de ameaas e precisa adotar uma postura defensiva. No entanto, os pontos fortes da empresa,

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acumulados ao longo do tempo, possibilitam a ela manter a situao competitiva conquistada
at o momento. Vejamos, a seguir, alguns exemplos.

Decises gerais

manter baixo o nvel de investimentos;

focar seus negcios em atividades de baixo risco de produo e de mercado;

reduzir um pouco as despesas de custeio, de manuteno de ativos e dos gastos familiares.

Decises especficas (empresa pecuria de corte)

adiar a reforma de pastagens, a recuperao de benfeitorias e a realizao de novos investimentos;

equilibrar os gastos da propriedade e os da famlia s rendas geradas pelo crescimento e pela


engorda do rebanho de forma a mant-los, pelo menos, estvel ao longo do tempo;

arrendar pastos ociosos a terceiros.

Tpico 4: Objetivos de Crescimento


Estes objetivos ocorrem quando h predominncia dos pontos fortes da empresa e ela
consegue se beneficiar de algumas oportunidades do ambiente. Confira os exemplos!

Decises gerais

ampliar investimentos na produo;


61
ampliar o volume dos negcios existentes;

adquirir ou arrendar novas reas;

melhorar o padro de vida familiar.

Decises especficas (produtora de gros)

adquirir novas mquinas e equipamentos ou reformar os existentes;

investir em benfeitorias e na correo do solo;

ampliar a rea de cultivo por meio de parcerias ou arrendamento de novas reas;

almejar nveis mximos de produtividade pela adoo integral da tecnologia disponvel.

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Tpico 5: Objetivos de Desenvolvimento
62 Os objetivos, neste caso, ocorrem em situaes em que h forte predominncia dos pontos
fortes da empresa e de oportunidades no ambiente. Acompanhe os exemplos a seguir.

Decises gerais

ampliar investimentos em infraestrutura;

iniciar novas atividades produtivas (diversificao);

perseguir nveis mximos de produtividade e qualidade no processo produtivo;

otimizar a alocao de recursos fsicos, financeiros, mercadolgicos e humanos;

conquistar diferenciaes de marca e qualidade de sua produo;

consolidar alianas com clientes e fornecedores que proporcionem vantagem competitiva ou


efeitos sinrgicos positivos.

Decises especficas (produtora de hortalias orgnicas)

adquirir mquinas e equipamentos mais sofisticados;

melhorar a qualidade da produo;

otimizar o resultado econmico;

conquistar novos clientes.

Atividade de aprendizagem

1) Uma propriedade rural est se utilizando da estratgia de desenvolvimento quando:

a) Adota uma postura passiva: espera os acontecimentos para, ento, depois tomar uma
deciso no setor de produo.

b) Adota uma postura antecipatria: observa o mercado em sua volta, valoriza seus pontos
fortes e antecipa os acontecimentos aproveitando as oportunidades.

c) Adota uma postura de sobrevivncia: reduz ao mximo seus gastos, mesmo que isso a
leve a uma baixa produtividade, e arrenda parte de seus ativos a terceiros.

d) Adota uma postura passiva com restries ao uso de tecnologias.

Curso Tcnico em Agronegcio


2) A estratgia de sobrevivncia faz com que a empresa rural:

a) Fique estacionada e com possibilidade de ser extinta ou incorporada por outra empresa
que tenha postura de desenvolvimento.

b) Fique forte para aproveitar as oportunidades do mercado.

c) Tenha facilidade em adaptar-se s dificuldades climticas que so comuns atividade


rural.

d) Siga em crescimento, com timas produes nas suas atividades.

3) Assinale a alternativa que contenha caractersticas predominantes na Fase Pioneira da


empresa rural:

a) O comando da empresa realizado por diversos funcionrios, que conhecem exatamente


a sua funo.

b) As atividades so bem planejadas a cada safra, observando todas as informaes de


mercado.

c) A remunerao pelo trabalho inclui, alm do salrio, um adicional por produtividade.

d) O fundador quem decide e centraliza todas as decises: plantio, colheita e


comercializao da produo.

63

Administrao Rural
04
Gesto de cadeia de
valor
Tema 4: Gesto de Cadeia de Valor
Neste tema, vamos analisar informaes sobre a base conceitual de Cadeia de Valor e os
modelos utilizados no mercado, e explorar os conceitos de oferta e demanda para que voc,
ao final deste estudo, desenvolva as seguintes competncias:
ser capaz de identificar uma Cadeia de Valor;

saber formar preos e questionar margem;

explorar as ligaes internas cadeia.

65

Fonte: Shutterstock

Tpico 1: O Conceito de Cadeia de Valor


O conceito proposto por Porter (1998) para Cadeia de Valor separa as atividades da empresa
de forma estrategicamente relevante, com o objetivo de entender o comportamento dos
custos e das fontes potenciais de diferenciao. Segundo esse autor, uma companhia obtm
vantagem competitiva se desempenha essas atividades de forma mais barata ou melhor que
seus competidores.

Diferenciao

Ao ou efeito de ser diferente; utilizar formas diferentes nas atividades a serem executadas pela
empresa rural.

Administrao Rural
A Cadeia de Valor de uma empresa est inserida em um conjunto de atividades, definido
como Sistema de Valor, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as Cadeias de Valor de
66 fornecedores, empresas, canais de distribuio e compradores (ou clientes).

Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue firma


pode influenciar na qualidade do produto desenvolvido, e assim sucessivamente, afetando o
ltimo elo do sistema, que o consumidor final.

Em termos mais concretos, um bom exemplo o que ocorre na indstria


automobilstica, em que indstrias de autopeas, montadoras e
concessionrias de veculos formam um Sistema de Valor.

Uma empresa lucrativa se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produo do
produto/servio.

As atividades de valor so as atividades distintas, tanto fsica como tecnologicamente, que


uma empresa desempenha, enquanto a margem a diferena entre o valor total e o custo
coletivo de desempenhar essas atividades.

Tpico 2: Cadeia de Valor


As atividades que podem ser consideradas de valor so divididas em dois grupos diferentes:
atividades primrias e atividades de suporte. Vejamos, a seguir, o que caracteriza cada uma
dessas atividades.

1. Atividades primrias

Atividades associadas ao recebimento, armazenagem e distribuio


dos insumos para a produo, como manuseio de material, controle de
Logstica interna
estoque de matrias-primas, partes e componentes, programao de
veculos, devolues a fornecedores etc.

Atividades associadas com a transformao dos insumos no produto


Operaes final, tais como fabricao, montagem, manuteno de equipamentos,
testes, etc.

Atividades associadas com o recebimento, armazenagem e


distribuio fsica do produto final aos compradores, envolvendo
Logstica externa
o estoque de produtos acabados, manuseio do produto acabado,
processamento de pedidos, despacho de veculos, etc.

Atividades associadas aos meios pelos quais os compradores


Marketing e
adquirem os produtos, envolvendo propaganda, promoes, fora de
vendas
vendas, seleo de canais de distribuio e poltica de preos.

Atividades associadas aos servios destinados a melhorar ou manter


Servios o valor do produto para o comprador, envolvendo instalao,
treinamento, reposio de peas, ajustes etc.

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2. Atividades de suporte

Envolvem a funo de aquisio de todos os insumos utilizados pela


Aquisio Cadeia de Valor da empresa, incluindo matrias-primas, mquinas,
equipamentos de escritrio, prdios etc.

Consistem no desenvolvimento das tecnologias embutidas em cada


Desenvolvimento
atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produo,
e tecnologia
transporte de materiais, sistemas de informao etc.

Administrao de Envolvem atividades de recrutamento, treinamento, benefcios,


recursos humanos polticas de compensao, relaes com sindicatos etc.

Incluem atividades de gerncia-geral, planejamento, finanas,


Infraestrutura consultoria jurdica, contabilidade e assuntos governamentais,
apoiando toda a Cadeia de Valor da empresa.

A Cadeia de Valor um sistema de atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre


as atividades de valor de uma empresa permite a obteno de vantagem competitiva de duas
maneiras: otimizao e coordenao.

Isso significa que a obteno de liderana em custo ou diferenciao no somente o resultado


de esforos isolados de cada atividade de valor.

Alm do mais, explorar as ligaes entre atividades requer informao ou fluxos de informao
que permitam a otimizao e a coordenao de toda a cadeia. Nesse caso, sistemas de
informao que propiciem a integrao de atividades tornam-se vitais para a empresa.

Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente


67
requer intensa coordenao das atividades de operao, logstica externa
e servios (este ltimo no caso de existir uma instalao).

Coordenar de maneira eficiente esses elos, geralmente, reduz custos ou permite a diferenciao
da empresa. Assim como existem ligaes entre as atividades de valor de uma empresa,
tambm h ligaes entre estas e as dos fornecedores e compradores.

Fonte: Adaptada de Shutterstock (2015)

Administrao Rural
3. Como integrar essa gesto de cadeia ao setor agronmico?

68 Sem dvida, conhecer amplamente a organizao e o funcionamento das cadeias produtivas


agroindustriais fator importante para o empreendedor rural elaborar e analisar os projetos
de investimentos para a sua propriedade ou negcio rural.

Certamente, pode haver semelhanas e diferenas na organizao e no funcionamento de


diferentes cadeias produtivas agroindustriais ou, at, para uma mesma ou determinada cadeia
produtiva agroindustrial localizada em diferentes pases ou regies, e, claro, essa organizao
e esse funcionamento das cadeias produtivas tambm podem se alterar no tempo.

Tpico 3: Organizao e Funcionamento de Cadeias Agroindustriais


Podemos identificar, na figura a seguir, os principais agentes e os produtos integrantes do
sistema agroindustrial da soja no Brasil. Se voc fez o mdulo de Introduo ao Agronegcio,
certamente esse esquema lhe ser familiar. O incio parte do fornecimento de insumos ao
produtor rural at a etapa de distribuio dos produtos ao consumidor final. Da mesma
forma, podem ser identificados os agentes e os produtos de qualquer sistema agroindustrial.

Uso dos fatores primrios de produo: Recurso natural, Trabalho, Capital fsico e financeiro, Recurso empresarial

Compra de insumos (Sementes, fertilizantes, defensivos agrcolas, combustveis, energia, peas e acessrios,
embalagens, produtos qumicos, etc), pagamento de impostos, taxas e contribuies, entre outros.

$ $ $ $

farelo, leo derivados


Soja em Soja em e outros finais

Consumidor final
gro gro Fbricas de derivados Outras
Cooperativas
esmagamento indstrias
Produtor $ $ (Mercado Interno) $ $
Cerealistas
Rural Atacadistas
Tradings
farelo, leo e Varejistas
outros derivados $

Soja em
gro
(Mercado Externo)
$

$ $ $ $

Remunerao aos fatores primrios de produo. Aluguis ou arrendamento, salrios, juros, lucros.

Tpico 4: Fatores de Produo


Diferentes tipos de produtos podem ter elementos da mesma cadeia em comum, como, por
exemplo, nos setores fornecedores s produes primrias de soja e milho. Para ambos, des-
tacam-se os fornecedores de mquinas e equipamentos (colheitadeiras, tratores, pulveriza-

Curso Tcnico em Agronegcio


dores, semeadeiras, entre outros), e de defensivos (herbicidas, inseticidas, fungicidas, entre
outros).

Tambm h semelhanas de fornecedores de vacinas, medicamentos e raes para o leite e


a carne de frango. Porm, existem diferenas no fornecimento de equipamentos especficos
para as duas atividades: comedouros e nebulizadores utilizados para a produo de frango e
ordenhadeiras e resfriadores para a produo de leite.

A seguir, veja mais alguns exemplos de como cadeias diferentes podem estar relacionadas
entre si.

Raes

Na formulao das raes, a principal fonte de energia no Brasil o milho, mas outros cereais
tambm so utilizados, como sorgo, arroz, triticale, trigo, triguilho, milheto, entre outros.

Protena

Como fonte de protena, destaca-se o farelo de soja, e, como ingrediente fibroso, o farelo de
trigo. As raes, normalmente, so adquiridas pelos avicultores de empresas integradoras, e, no
caso dos produtores de leite, de fbricas de raes independentes.

Farelos

Os farelos de soja, trigo e outros macroingredientes, normalmente, so adquiridos da


integradora ou de indstrias regionais.

Ingredientes minerais

Os ingredientes minerais e vitamnicos, normalmente, so adquiridos via integradoras ou


69
representantes regionais dessa indstria.

1. Mercado de mquinas agrcolas


Os equipamentos, por sua vez, normalmente so adquiridos em feiras agropecurias ou no
mercado regional. O mercado de mquinas agrcolas relativamente concentrado no Brasil.

No segmento de tratores de rodas, a participao de mercado das quatro maiores empresas


(AGCO Massey Ferguson, Case-New Holland; Valtra Valmet e John Deere) supera 95%, e,
no segmento de colheitadeiras, s h trs empresas (AGCO, Case-New Holland e John Deere).

Na venda de mquinas agrcolas no Brasil, estima-se que cerca de 50% sejam faturadas
(emisso da nota fiscal) diretamente pela indstria, 40% sejam faturadas pelos distribuidores
e apenas 10%, por estabelecimentos varejistas.

Administrao Rural
70

Fonte: Shutterstock

Alm do poder de compra do setor rural (valor relativo da produo), a disponibilidade de


crdito um importante requisito para a compra de mquinas agrcolas. Estima-se que cerca
de 80% das vendas de tratores e colheitadeiras sejam financiadas com recursos de vrias
fontes:
crdito rural (Moderfrota);

recursos livres dos bancos e recursos prprios da indstria.

No tocante a polticas de vendas de mquinas novas no Brasil, no h grandes diferenas


entre os fabricantes em termos de:

a) financiamento;

b) comisso, que paga concessionria regional, independentemente de a venda ser direta


ou no da indstria ao produtor;

c) atendimento ps-venda (assistncia tcnica), que sempre realizado pela concessionria


regional;

d) cada concessionria atuar em regio preestabelecida pela indstria (Lei Ferrari).

O mercado de revenda de peas de reposio tem na prestao de servios ps-venda


uma boa parcela de seu faturamento. Da produo de peas de reposio para mquinas
e equipamentos, cerca de 30% so produzidos pela prpria indstria (as chamadas peas
originais), sendo os 70% restantes produzidos por terceiros.

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2. Implementos agrcolas
muito ampla a variedade de implementos agrcolas existentes no Brasil. tambm
relativamente pulverizado o nmero de fabricantes. No mercado de implementos, no h o
mesmo atrelamento entre as fbricas e os revendedores (ou concessionrios), como ocorre
no mercado de mquinas agrcolas.

Quase sempre os revendedores de implementos agrcolas trabalham com vrios tipos e marcas
de equipamentos. Dentre os implementos e os equipamentos agrcolas, destacam-se: os de
preparo do solo, aplicao de fertilizantes, irrigao, tratamento e inoculao de sementes,
semeaduras, transplante e plantio, cultivo e poda, aplicao de defensivos e equipamentos
para colheita e beneficiamento da produo.

Fonte: Shutterstock
71

A produo de fertilizantes minerais depende, basicamente, de trs matrias-primas: amnia,


cido fosfrico e potssio (minerao). A produo de amnia, por sua vez, depende da oferta
de gs natural, e o fertilizante fosfatado, da oferta de enxofre (minerao). Os fertilizantes b-
sicos (potssicos, fosfatados e nitrogenados) so utilizados para a elaborao dos fertilizantes
formulados (N-P-K), estes adquiridos pelos produtores rurais de acordo com a cultura e com
as caractersticas fsico-qumicas de seus solos.

O Brasil no autossuficiente na produo de nenhuma das matrias-


primas fundamentais para a formulao de fertilizantes, sendo nossa maior
dependncia de enxofre (99%) e cloreto de potssio (95%). Apenas oito empresas
participam do mercado de produo das matrias-primas bsicas para o setor
de fertilizantes no pas.

J no segmento de misturadoras, o mercado menos concentrado, com a participao de


mais de uma centena de empresas. Basicamente, existem trs formas de funcionamento des-
se mercado.

Administrao Rural
Uma forma comum de venda de fertilizantes ao produtor quando
a misturadora repassa o fertilizante para uma empresa (receptora)
72
Repasse e esta realiza uma operao casada com o produtor, ou seja, troca o
fertilizante pela produo futura (venda antecipada ou escambo).

Representa 50% do mercado.

Utilizada por grandes produtores (ou condomnio de produtores), a


compra de fertilizante diretamente das misturadoras ou, mesmo, da
Compra direta indstria.

Representa 20% do mercado.

Por fim, h a compra de fertilizantes de revendas, que, no sul do pas,


Revenda so feitos principalmente por cooperativas.

Representa 30% do mercado.

A base do setor de defensivos a indstria qumica, com destaque para os derivados do


refino de petrleo. Poucas empresas participam desse mercado no Brasil (que, alis, vem se
concentrando nacional e mundialmente por meio de fuses e aquisies).

Suas unidades industriais localizam-se prximo aos polos petroqumicos em So Paulo, no


Rio de Janeiro e na Bahia. Os principais tipos de transaes nesse mercado so similares ao
segmento anterior:

A indstria repassa o produto a uma distribuidora (ou cooperativa)


e esta, ao produtor, e tem a responsabilidade da assistncia tcnica.
Repasse
Essa modalidade representa 80% do volume total na regio Sul, 30%
na regio Sudeste e 20% no Centro-Oeste.

Venda direta da indstria ao produtor 20% na regio Sul, 10% na


Compra direta
regio Sudeste e 50% no Centro-Oeste.

Revenda Venda por meio de revenda (60% das vendas na regio Sudeste).

Tpico 5: Produo Agropecuria


Na produo primria e na venda de soja, milho, leite e frango, h importantes diferenas que
precisam ser destacadas.

1. Soja
No caso da soja, a tecnologia utilizada pelos agricultores normalmente de ponta e relativa-
mente homognea. Esse produto, geralmente, cultivado em mdias e grandes propriedades
rurais, e sua explorao totalmente mecanizada.

Curso Tcnico em Agronegcio


A soja segue uma referncia internacional de preos, que a Bolsa de Chicago, e o seu
comrcio feito quase que exclusivamente pela iniciativa privada, com o predomnio das
vendas ao exterior realizadas por poucas trandings internacionais, como a Bunge, a ADM, a
Cargill, a Dreyfus, entre outras.

Tradings

O termo trading, na lngua inglesa, possui o significado de negociar, especificamente em relao


aos mercados financeiros. Ou seja: o ato ou o processo de negociao de ativos financeiros,
como, por exemplo, aes, opes futuras, cmbio e ttulos pblicos e privados.

Na venda da produo, os agricultores brasileiros de soja tm mais alternativas de comercia-


lizao que os produtores de milho.

A produo de soja pode ser vendida, facilmente, de forma antecipada com


ou sem garantias de CPRs (cdulas de produto rural com aval bancrio), ou
comercializada logo aps ou bem depois da colheita. comum no mercado
de soja, especialmente no Centro-Oeste do pas, que as vendas antecipadas
de soja estejam vinculadas compra de insumos (especialmente fertilizantes e
defensivos) diretamente da indstria ou por intermdio de atacadistas.

2. Milho
A produo de milho no Brasil se caracteriza por uma significativa dualidade tecnolgica em
termos de utilizao da tecnologia disponvel, com as colheitas variando em muito altas e
muito baixas produtividades. No pas, o milho plantado em duas safras (vero e safrinha) e
cultivado por mnis, pequenos, mdios e grandes produtores.

73

Fonte: Shutterstock

Administrao Rural
J o comrcio do milho bastante pulverizado, mas, no Brasil, o principal destino (utilizao)
desse produto a alimentao animal (principalmente por frangos e sunos).
74
No pas, o mercado de milho regional, em sua maior parte, durante a poca da safra, pois
caro o seu transporte entre regies, mas h regies exportadoras (ex.: Paran e Gois) que
praticam preos menores e regies importadoras (ex.: So Paulo e Santa Catarina), onde os
preos so mais altos. No mercado brasileiro de milho, comum haver interferncias do
governo, ora voltadas ao apoio da produo, ora voltadas garantia de abastecimento. Tanto
para a soja como para o milho, h o mercado de balco e o mercado de lotes, com significativa
diferena de preos entre eles.

A venda, geralmente, feita aps a colheita, pois as lavouras tendem a ser


financiadas via crdito rural. No mercado de milho, comum a entrega da
produo a fbricas de raes, com a consequente troca de milho por rao,
ou, mesmo, o uso prprio do milho nas propriedades rurais.

3. Leite
A produo de leite no Brasil extremamente diversa. So muitos os sistemas de produo
existentes no pas, com significativas variaes entre regies e produtores em termos de
alimentao, manejo e gentica do rebanho.

No Brasil, a venda do leite realizada em um mercado prximo concorrncia


perfeita, j que existe grande disputa pelos laticnios na captao da produo.

Tambm significativa a diferena de qualidade da produo primria entre os pecuaristas,


mas o volume de produo entregue o principal responsvel pela diferena de preos entre
os produtores de leite. Na captao da matria-prima leite, h indstrias de diferentes portes
e que produzem diferentes derivados lcteos, de maior ou menor valor agregado, muitos com
preos instveis no tempo e que afetam o poder de compra do setor industrial.

O pagamento do leite pela indstria normalmente mensal, referente produo recebida


de cada produtor no ms anterior. Em geral, o preo do leite definido unilateralmente pela
indstria de acordo com o resultado da venda de seus derivados, o que pode resultar, pelo
menos no curto prazo, em remuneraes para o leite diferentes entre indstrias de uma
regio, alm de preos distintos pagos aos produtores conforme o volume e a qualidade do
produto.

4. Frango
A produo de frango bastante homognea em termos de tecnologia. Nesse setor, a inds-
tria que define o pacote tecnolgico, pois a maior parte da produo integrada. O ambiente
de produo feito quase sempre em condies controladas de temperatura e umidade.

Curso Tcnico em Agronegcio


Fonte: Shutterstock

No caso do frango, pelo sistema de produo geralmente integrado, praticamente no h


disputa entre indstrias na regio da produo. Outra diferena importante que a indstria
avcola financia quase integralmente a produo primria via fornecimento de insumos,
pintainhos e assistncia tcnica, e tambm determina o volume a ser produzido.

Nesse setor, o acerto de contas entre indstria e produtores pouco transparente no


tempo, mas h rgido controle da qualidade da produo, e esse fator influencia o preo final
recebido pelos avicultores a cada fechamento de lotes. Os principais parmetros que medem 75
a eficincia produtiva dos lotes de frango so as taxas de mortalidade e converso alimentar,
e o ganho de peso dirio.

Tpico 6: Processamento e Distribuio


No setor industrial, grande a diversidade de produtos gerados a partir de produtos primrios,
como, por exemplo, o caso do milho.

Trata-se de um produto verstil e base para mais de 600 produtos nas indstrias
alimentcia, qumica, de bebidas, entre outras. No segmento consumidor, o
milho se destaca com trs tipos de demanda: a alimentao animal, a indstria
de moagem a seco e a indstria de moagem mida.

Administrao Rural
Do total de milho disponvel no mercado interno, um tero consumido pelos prprios pro-
dutores rurais em nvel de fazenda (autoconsumo), incluindo-se nesse montante as relaes
76 entre produtores de sunos e aves em sistema de integrao. Outros 27,2% so comerciali-
zados pelos produtores por meio de cooperativas; 5,92%, por meio de cerealistas e 26,0%,
diretamente dos produtores indstria.

As indstrias de raes (considerando a parcela que as integradoras compram no mercado)


absorvem 28,7% da oferta interna total. O conjunto das demais indstrias que utilizam
milho in natura (indstria moageira) absorve 8,5% da oferta interna. Este grupo gera grande
variedade de produtos a partir do milho, dos quais alguns so insumos para outras empresas,
enquanto outros so produtos para consumo final. A exportao de milho em gros equivale
a aproximadamente 17% da oferta interna.

Fonte: Shutterstock

Parte da industrializao do milho gera insumos industriais que vo para outras indstrias
compor uma ampla gama de produtos. Esse segundo processamento do milho consome um
volume de 6,2% da oferta interna. Outros 2,3% (em equivalente milho) chegam ao varejo para
consumo humano quase sempre na forma de produtos processados.

J o setor industrial do leite composto por um grande conjunto de empresas, incluindo-se


desde multinacionais de grande porte a centrais de cooperativas, cooperativas singulares,
grupos nacionais de mdio e pequeno portes e at miniusinas.

Curso Tcnico em Agronegcio


No varejo, o supermercado tem importante destaque como local de aquisies de lcteos e
derivados. Segundo Dallari (2002), a participao dos supermercados na comercializao de
lcteos em 2002 chegou a 91,1%.

importante destacar o crescimento do consumo de leite longa-vida (UHT) verificado no pas,


a partir dos anos 90. A participao do leite longa vida (UHT) no total de leite fluido consumi-
do no Brasil saltou de aproximadamente 10% em 1992 para mais de 70% a partir de 2001.
A preferncia do consumidor brasileiro pelo leite UHT em relao ao pasteurizado provocou
importantes mudanas estruturais no mercado lcteo, tais como:
reduo das perdas em nvel do consumidor;

ampliao da rea geogrfica de atuao das empresas;

maiores incentivos produo de leite em regies mais distantes dos grandes centros
consumidores;

reduo dos preos do leite UHT ao consumidor final pelas maiores concorrncia e presso
dos supermercados;

reduo da margem de comercializao da indstria,

maior presso negativa sobre os preos da matria-prima ao produtor, de forma a manter


os preos do UHT ao consumidor final em nveis prximos ao do leite pasteurizado, vendido
em embalagens plsticas de menor custo.

Fluxo de comercializao do leite e Acompanhe o fluxo de comercializao do


seus derivados lcteos leite e seus derivados no Brasil. As linhas
contnuas representam os canais de co-
Produtor mercializao dos produtos mais comu-
mente observados no mercado brasileiro;
as linhas tracejadas representam canais al-
Cooperativa 77
ternativos, menos comuns.

Indstria Normalmente, os produtores vendem a


matria-prima (leite) indstria (coopera-
Representante tiva ou no), e esta, ao representante ou
distribuidor, que revende os derivados aos
varejistas, e estes, aos consumidores.
Distribuidor
comum, tambm, que a indstria tenha
Varejista seu prprio sistema de distribuio, ao
menos para o mercado local ou regional.
O mesmo pode ser dito do produtor, que
Consumidor pode vender seus produtos diretamente ao
consumidor.
Canais mais comuns
Canais alternativos

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Tpico 7: Formao de Preo
78 Na elaborao de projetos agropecurios, preciso estimar preos para responder funda-
mentalmente seguinte questo: por quanto possvel vender?

Essa estimativa no tarefa fcil, pois, nos mercados agrcolas, grande a variabilidade dos
preos, uma vez que as curvas de oferta e demanda sofrem pequenas variaes na quantidade
ofertada ou demandada, provocando variaes proporcionalmente maiores nos preos de
mercado.

Fonte: Shutterstock

Alm disso, fatores aleatrios, como o clima, que afetam a produo em termos de qualidade
e quantidade so comuns no setor rural, resultando em constantes choques de oferta e,
portanto, em variabilidade de preos.

Para cada mercado agropecurio, fundamental o conhecimento do processo de formao de


preo. Esse processo o resultado do equilbrio da oferta e da demanda ao longo do tempo.
Assim, a identificao e o monitoramento das variveis que afetam os mercados agropecurios
(oferta e demanda) so cruciais para a compreenso do preo, tanto de seus comportamentos
passado e presente como para a inferncia sobre o seu provvel comportamento futuro.

Vejamos como deslocamentos nas curvas de oferta e demanda de um produto hipottico


podem alterar o preo de equilbrio de mercado.

Curso Tcnico em Agronegcio


Ilustrao terica do deslocamento na curva entre oferta e demanda

Preo
Oferta

P
Demanda
Demanda

Q Q Quantidade

Por exemplo, deslocamentos da oferta para a esquerda causados por reduo da produo
devido a problemas climticos aumentam os preos.

Por outro lado, deslocamentos da demanda para a esquerda causados, por exemplo, por
reduo no preo de produtos substitutos ou devido diminuio de renda dos consumidores
reduzem os preos, e vice-versa.

O estudo de um mercado pela estatstica comparativa pode fornecer informaes relevantes


sobre a provvel direo dos acontecimentos.

Atividade de aprendizagem
1. Dentre as atividades primrias, excetua-se:

a) Logstica.

b) Marketing. 79

c) Aquisio.

d) Servios.

2. Sobre Cadeia de Valor, marque (V) para verdadeiro e (F) para falso:

(()A Cadeia de Valor uma coleo de atividades independentes entre si.

(()Um melhor conhecimento sobre a organizao e o funcionamento das cadeias


produtivas agroindustriais pode auxiliar o empreendedor rural na elaborao e na anlise
de projetos de investimentos para a sua propriedade ou negcio rural.

(()Quanto formao de preos, podemos afirmar que pequenas variaes na quantidade


ofertada ou demandada provocam variaes proporcionalmente maiores nos preos de
mercado.

Administrao Rural
(()Segundo Porter, uma companhia obtm vantagem competitiva se desempenha suas
atividades de uma forma mais barata ou melhor que seus competidores.
80
(()A no identificao e o monitoramento das variveis que afetam os mercados
agropecurios (oferta e demanda) so cruciais para a compreenso do preo, tanto de
seus comportamentos passado e presente como para a inferncia sobre o seu provvel
comportamento futuro.

3. Qual das alternativas abaixo melhor representa a essncia do conceito de Cadeia de Valor?

a) As atividades de valor so atividades distintas, tanto fsica como tecnologicamente, que


uma empresa desempenha, enquanto a margem a diferena entre o valor total e o
custo coletivo de desempenhar essas atividades.

b) O estudo de um mercado pela estatstica comparativa pode fornecer informaes


relevantes sobre a provvel direo dos acontecimentos.

c) Certamente pode haver semelhanas e diferenas na organizao e no funcionamento de


diferentes cadeias produtivas agroindustriais ou, at, para uma mesma ou determinada
cadeia produtiva agroindustrial localizada em diferentes pases ou regies. Esse arranjo,
em termos de organizao e funcionamento das cadeias produtivas, tambm pode se
alterar no tempo.

d) Uma das ideias mais marcantes relativas ao conceito Cadeia de Valor que ela uma
coleo de atividades independentes.

Curso Tcnico em Agronegcio


05
Sucesso Familiar A Famlia
e a Propriedade Rural
82

Tema 5: Sucesso Familiar A Famlia e a


Propriedade Rural
Neste tema, analisaremos informaes sobre aspectos jurdicos da propriedade rural, rela-
es sucessrias e famlias para que voc, ao final deste estudo, desenvolva a seguinte com-
petncia:
conhecer basicamente os aspectos jurdicos da propriedade rural e das relaes
familiares e sucessrias.

A melhor forma de se preservar o patrimnio planejar a sucesso utilizando-se dos meios


que a legislao coloca disposio.

Patrimnio

Significa herana paterna, conjunto de bens de um indivduo, uma famlia, uma entidade ou um
Estado.

Essa atitude extremamente importante para se evitar conflito entre os herdeiros (por vezes,
parentes muito prximos, tais como irmos), o que pode resultar na desvalorizao ou,
mesmo, na perda do patrimnio.

Tal planejamento, quando bem feito e com a participao direta dos integrantes do ncleo
familiar, pode realmente funcionar como um futuro instrumento de pacificao e de
manuteno das condies econmicas mais favorveis, tendo em vista a sucesso patrimonial
ocorrida (por fora da morte do proprietrio original).

Normalmente, a famlia participativa tende a aceitar muito bem, no futuro, as decises regis-
tradas pelo proprietrio que agora falece.

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Fonte: Shutterstock

As principais vantagens poderiam ser alinhadas por meio das seguintes aes:

a) minimizar os riscos que podem atingir o patrimnio do empresrio rural, garantindo


a perpetuidade de sua obra, de seu empreendimento, de seus resultados e de suas 83
expectativas;

b) transferir, para os herdeiros, uma situao mais bem planejada e mais protegida;

c) implementar, por fim, a possibilidade de um futuro mais seguro e menos conflituoso.

Quais seriam os meios jurdicos colocados disposio de quem pretender fazer o seu prprio
planejamento sucessrio? So eles:

a) doao;

b) testamento;

c) constituio de pessoa jurdica.

Vejamos, ainda que rapidamente, cada um desses modos de se operacionalizar um planeja-


mento sucessrio.

Administrao Rural
Tpico 1: Doao
84 Pode o empresrio ou proprietrio rural assim como qualquer cidado que pretenda
planejar sua sucesso doar seus bens para futuros herdeiros, preservando, no entanto, para
si mesmo o direito de continuar a usar, gozar e administrar o patrimnio por meio do instituto
conhecido por usufruto, previsto, no Cdigo Civil, nos artigos 1.390 a 1.411.

Nesse caso, o doador (proprietrio) possui as seguintes prerrogativas:

1) tem direito posse, ao uso e administrao dos frutos oriundos dos bens;

2) tem direito a perceber os frutos e a cobrar as respectivas dvidas, com aplicao, do valor
recebido, de imediato, em ttulos da mesma natureza ou em ttulos da dvida pblica
federal, com clusula de atualizao monetria segundo ndices oficiais regularmente
estabelecidos;

3) faz seus os frutos advindos do bem;

4) pertencente das crias dos animais, deduzidas quantas bastem para inteirar as cabeas
de gado existentes ao comear o usufruto.

Pode o doador (proprietrio), enfim, praticar todos os atos relativos ao patrimnio, porm, ele
no pode praticar atos de alienao do bem, pois no mais detm a plena propriedade.

Fonte: Shutterstock

Por sua vez, o herdeiro s ter direito propriedade quando for extinto o usufruto do doador
(que pode ser institudo por certo perodo) ou mediante a sua morte.

O herdeiro tem os seguintes deveres:

1) pagamento de despesas ordinrias de conservao dos bens no estado em que os recebeu;

2) pagamento de prestaes e tributos devidos pela posse ou pelo rendimento da coisa


usufruda;

3) pagamento de juros da dvida que onerar o patrimnio ou parte dele;

4) pagamento de contribuies de seguro, se o bem estiver segurado.

Curso Tcnico em Agronegcio


Por meio da doao, ento, uma pessoa (o proprietrio rural, por exemplo),
por liberalidade, transfere do seu patrimnio bens ou vantagens para
o de outra (art. 538 do Cdigo Civil). ato gratuito, mas subordinado
manifestao de aceitao de quem o recebe (art. 539 do Cdigo Civil).

Na hiptese de o doador possuir herdeiros necessrios descendentes, ascendentes ou


cnjuge/companheiro , ele poder doar o que, no momento da doao, poderia testar, isto
, a metade de seu patrimnio, sob pena de nulidade (art. 548 do Cdigo Civil). Tambm ser
nula a doao se o doador no reservar, para si, parte dos bens que gere renda suficiente para
o seu prprio sustento (art. 549 do Cdigo Civil).1

Doao exemplo

Para ilustrar melhor a teoria, acompanhe o seguinte exemplo.

Doao de pai para filho, casado sob o regime da comunho parcial em que no se comunicam
as doaes , sem descendentes, com clusula de o patrimnio retornar ao doador em caso
de bito do donatrio.

Caso o filho morra, herdaro a nora e o sogro (concorrncia entre cnjuge e ascendente), mas,
se houver a mencionada previso, os bens estaro excludos da sucesso do donatrio, pois
como se a doao no tivesse existido.

Caso se cuide de doao a favor de pessoas casadas ou que vivam em unio estvel com
relaes patrimoniais regidas pelas normas que no as da separao total de bens , muito
importante que conste, expressamente, do respectivo contrato de doao que a liberalidade
se d com exclusividade, a favor de apenas um dos cnjuges/companheiros. Se assim no for,
a consequncia ser (como previsto no art. 551 do Cdigo Civil) que a doao subsistir na
totalidade em caso de falecimento de um deles em favor do outro donatrio.

85
Comentrio do autor

d Lembrando que a doao pode ser anulada em casos especficos previstos em lei.

Tpico 2: Testamento
Como antes mencionado, qualquer pessoa pode fazer um testamento e deixar registrada a
forma pela qual seus bens sero destinados aps sua morte. Lembrando que aqueles que tm
herdeiros necessrios podem destinar (e a quem desejarem) apenas metade do respectivo
patrimnio.

1 Art. 1.857. Toda pessoa capaz pode dispor, por testamento, da totalidade dos seus bens, ou de parte deles,
para depois de sua morte. 1 A legtima dos herdeiros necessrios no poder ser includa no testamento. [...] A
doao instrumento de grande valia para o planejamento sucessrio, sobretudo diante da possibilidade de se
estipular o retorno dos bens ao patrimnio do doador em caso de o donatrio falecer antes do prprio testador.

Administrao Rural
Primeiramente, importante anotar que, caso algum escreva um testamento que supere
a metade de seus bens, o Poder Judicirio reduzir a cota at que se retorne quela metade
86 mencionada (os 50%).

Fonte: Shutterstock

Assim, por testamento, a parte disponvel do patrimnio pode ser deixada para quem o
testador quiser.

Ainda por meio de testamento, poder o testador, na hiptese de sucesso legtima, deixar
definidos quais bens comporo cada uma das partes a serem entregues aos herdeiros. Se
essa definio prvia estiver interligada observncia das habilidades especficas de cada
herdeiro, muito provavelmente a melhor consequncia ser a de se garantirem a preservao
do patrimnio e a vocao especial de cada um dos bens.

Testamento exemplo

Por exemplo, o pai que, em testamento, deixa a propriedade rural para os dois filhos que com
ele sempre trabalharam. Para estes, ele pode deixar bens relativos lida agrria (de pecuria
ou de agricultura). J para os outros, ele pode deixar bens que no necessitem de cuidados
to especficos.

Informao extra

Se o testador quiser gravar com clusulas de incomunicabilidade,


impenhorabilidade e/ou inalienabilidade os bens que compem a parte que,

O por lei, cabe aos herdeiros necessrios (a parte chamada legtima dos herdeiros
necessrios), ele dever consignar, expressamente, as razes pelas quais ele
quer praticar tais atos (que so restritivos de direitos), isto , dever ter uma
justa causa para querer faz-lo.

Curso Tcnico em Agronegcio


Afora isso, e como antes mencionado, no testamento tambm poder ser nomeado um cura-
dor especial que se encarregar da administrao do patrimnio de herdeiros at que atinjam
a maioridade.

O testador poder prever, expressamente, a forma pela qual a administrao


dos bens dos menores se dar.

Pelo testamento, enfim, possvel definir muito bem como se processar a sucesso do tes-
tador, at para o caso de haver algum descendente falecido antes dele, quando ento poder
deixar consignado o modo pelo qual devero ser feitas a diviso e a administrao do patri-
mnio por aqueles que recebem a herana em nome do outro herdeiro, pr-morto.

Tpico 3: Constituio de Pessoa Jurdica


Outra opo planejar a sucesso por meio da constituio de pessoa jurdica, sempre
verificando muito bem as consequncias tributrias para bem operar a desejada distribuio
das respectivas cotas e/ou aes.

Pessoa jurdica

Termo utilizado pela cincia jurdica para designar uma entidade que pode ser detentora de
direitos e obrigaes e qual se atribui personalidade jurdica.

Essa distribuio de cotas e/ou aes poder se dar por doao ou por compra. No primeiro
caso, deve-se verificar o limite do que pode dispor o doador (como j visto, metade de seu
patrimnio quando tiver herdeiros necessrios).

87

Fonte: Shutterstock

Administrao Rural
Na segunda situao, caso se trate de venda e compra de pai para filho, devero com isso
concordar os demais filhos no agraciados pela doao, bem como dever concordar o
88 cnjuge do filho em questo.

A constituio de pessoa jurdica, como forma de planejamento sucessrio, permite maior


flexibilidade de negociaes se houver necessidade. Por exemplo, limita os poderes dos
herdeiros para uma futura e eventual venda do negcio da famlia a terceiros que no sejam
parentes.

Lembrando que essa ao possvel uma vez que, por meio dos acordos de quotistas/
acionistas, pode-se prever a forma como essa venda se dar.

Outra vantagem que um acordo de quotistas/acionistas ainda permite a estipulao da


maneira pela qual o negcio ser administrado.

Tpico 4: Oportunidades na Sucesso do Agronegcio


No Brasil dos anos 1950, cerca de 80% da populao vivia no campo produzindo para seu
prprio consumo e comercializando os excedentes para os poucos que viviam nas cidades.
Hoje, essa parcela no chega a 15%. Essa , tambm, a realidade de muitos outros pases, com
exceo apenas de alguns mais industrializados, como os EUA e outros na Europa.

Urbanizao mundial

61%
56%
53% 51%

47% 49%
44%
39%
Urbano
Rural
2000 2010 2020 2030

Legenda: Projeo de Propulao mundial rual e urbana, 2000 a 2030 (%)


Fonte: Instituto de Pesquisa e Econmia Aplicada - www.pea.gov.br

A produtividade agrcola era baixa as unidades produtivas, em sua maioria, eram pequenas
e pouco mecanizadas. O plantio e a colheita eram realizados com a mo de obra familiar, e,
em anos de safra cheia, no havia para quem vender. O Brasil exportava apenas caf, cacau e
acar. O alimento se perdia ou era aproveitado na engorda de sunos.

Atualmente, a realidade outra no pas. O maior contingente de brasileiros vive em centros


urbanos, locais onde no se produz alimentos, apenas se consome.

Nessa transio, a grande produo de gros, acar e fibras deixou a pequena propriedade
para ser realizada por empreendedores e suas empresas agrcolas profissionalizadas, apoiadas
por modernos e sofisticados equipamentos que substituem a mo de obra, cada vez mais
escassa em funo do xodo rural. Compare a diferena entre as populaes rural e urbana.

Curso Tcnico em Agronegcio


Urbanizao brasileira

100% 91%

80%
64%
60%

40%

20% 36%
9% Urbano
0% Rural
1950
1955

1960
1965
1970

1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
2015
2020
2025
2030
Legenda: Projeo de Propulao brasileira rual e urbana. Em 2030 a taxa de urbanizao da populao brasileira ser de 91%

Fonte: Instituto de Pesquisa e Econmia Aplicada - www.pea.gov.br

J a produo de carnes (sunos e aves, principalmente) est concentrada em pequenas


propriedades integradas em sistemas empresariais que se encarregam de todo o processo
(menos da mo de obra).

Acompanhando o mundo das ltimas duas dcadas, a China um exemplo impressionante.


Mais de 300 milhes de chineses migraram das zonas rurais para as cidades em busca de
trabalhos com melhor remunerao que os do campo. Como consequncia, esse pas, que se
autoabastecia com alimentos vindo da produo rural at o incio dos anos 1990, atualmente
o maior importador de alimentos do mundo.

A importao de soja, por exemplo, teve incio com pequenas quantidades em 1991, mas,
atualmente (2013), aproxima-se de 70 milhes de toneladas, mais da metade de toda a soja
comercializada no globo. A tendncia de, a cada ano, importar mais, pois 50% dos mais de
1,3 bilho de chineses ainda vivem no campo e, certamente, boa parte desse contingente
tambm migrar para a cidade, demandando alimentos que no mais produziro.
89
Fenmenos como o da China ocorrem no mundo todo, porque as condies de vida para
quem mora no mbito rural no so as mais atraentes.

Com menos produtores no meio rural e mais consumidores nas cidades,


fica evidente que cada agricultor remanescente ter de produzir mais
para atender demanda. Essa uma oportunidade para o empreendedor
rural, que, com o uso de tcnicas e equipamentos inovadores, saber
aumentar os rendimentos das lavouras via incorporao de reas
degradadas e aumento de produtividade.

Malthus, no sculo XVIII (1789), previu mortes por fome e inanio, pois, segundo ele, a
populao cresceria mais rapidamente do que a produo de alimentos. O que o estudioso
no previu foi a capacidade dos agricultores de aumentarem a produtividade.

De acordo com a Organizao das Naes Unidas para Alimentao e Agricultura FAO, a
taxa de expanso da fronteira agrcola tende a aumentar. Nos prximos 30 anos, os pases

Administrao Rural
desenvolvidos necessitaro de um incremento extra de 120 milhes de hectares para a
produo agrcola. Isso significa um aumento global da ordem de 12,5%. Por todo o planeta,
90 existe uma grande quantidade de reas agrcolas no utilizadas ou mal utilizadas que podem
ser incorporadas para gerar produo de alimentos.

A segunda alternativa para o aumento da produo de alimentos a maior produtividade


maior produo por unidade de fator utilizado, em especial, o fator terra. O caminho para o
aumento da produtividade a adoo generalizada das vrias tecnologias j disponveis nos
pases desenvolvidos, mas ainda no totalmente difundidas nas regies em desenvolvimento.
Entre essas tecnologias esto as ligadas qumica, biologia e mecnica, e, mais recentemente,
biotecnologia.

A produtividade do campo continuar crescendo, assim como o custo para produzir os alimentos.

Em milhes de
estabelecimentos Em milhes de ha

4,139 4,551 107,8 106,8

1996 2006 1996 2006


Legenda: Crescimento do nmero de estabelecimentos rurais e rea ocupada de 1996 a 2006

Fonte: Adaptada de IBGE (Censo 2006) (2015).

Trata-se, assim, de um cenrio de oportunidade para aqueles que, na sucesso familiar,


estiverem prontos e devidamente capacitados para ocuparem esse setor. uma boa hora
para se capacitar!

Leitura complementar

No AVA voc encontra um texto complementar detalhando como deve ser feita
c a avaliao de uma propriedade rural e apresentando uma alternativa que
tambm auxilia nessa avaliao, o Inventrio Rural. Acesse e confira! Tratase de
um contedo relevante para sua atuao profissional.

Curso Tcnico em Agronegcio


Atividade de aprendizagem
1. Assinale (V) para verdadeiro ou (F) para falso:

(()No Brasil, normalmente a sucesso familiar da empresa rural acontece de forma


pacfica, sem litgios e por iniciativa do proprietrio na partilha dos bens.

(()O interessante seria todo proprietrio realizar em vida a diviso de seus bens para,
com isso, evitar conflito entre os familiares.

(()A doao dos bens a forma mais onerosa para os familiares na partilha do patrimnio.

(()Os jovens no tm direito a participar da partilha dos bens do patrimnio.

(()A constituio jurdica permite limitar os poderes dos herdeiros para uma eventual
futura venda do imvel.

2. Assinale a alternativa correta:

a) A venda do imvel s pode ser realizada pelo arrendatrio, pois ele quem faz usufruto
do imvel.

b) O usufruturio tem o direito posse, ao uso e ao recebimento das rendas originadas


do imvel rural.

c) O usufruto no garantido pela lei brasileira como forma de partilha.

d) A partilha de bens s pode ser feita na presena do usufruturio.

3. Assinale a alternativa que confirma quais so os meios jurdicos existentes para o


planejamento sucessrio: 91

a) Doao, venda a terceiros e constituio de empresa jurdica.

b) O testamento a nica forma de fazer o planejamento sucessrio de forma legal.

c) Doao, testamento e constituio de pessoa jurdica.

d) A nica maneira esperar a herana por meio do falecimento do proprietrio.

4. A migrao de agricultores para os centros urbanos vem acontecendo no mundo todo,


sendo que, no Brasil atualmente (2014-2015), o ndice dos que esto ficando no campo
est situado entre:

a) 15% a 18%.

b) 25% a 35%.

c) 35% a 65%.

d) 60% a 90%. Administrao Rural


06
Associativismo e
Cooperativismo
Tema 6: Associativismo e Cooperativismo
Neste ltimo tema da unidade curricular Administrao Rural, aprofundaremo-nos acerca
de informaes sobre cooperativismo na agricultura brasileira para que voc, ao final deste
estudo, compreenda a importncia do trabalho e da vida em comunidade.
93
Para iniciar, vamos esclarecer os conceitos de associativismo e cooperativismo.

Associativismo Cooperativismo

Meios de organizar grupos de interesse Empresa constituda por trabalhadores em


econmico autossustentvel por meio da que cada um tem direito apenas a um voto,
agregao e da conjugao de esforos. e os lucros so distribudos segundo o valor
das operaes feitas pelos scios.

Tpico 1: Cooperativismo
Em seus primrdios, no sculo XVIII, o cooperativismo pretendia constituir uma alternativa
poltica e econmica ao capitalismo, eliminando o patro e o intermedirio, concedendo ao
trabalhador a propriedade de seus instrumentos de trabalho e a participao nos resultados
de seu prprio desempenho.

Administrao Rural
94

Fonte: Shutterstock

Reformadores sociais, socialistas utpicos ou socialistas cristos como Robert Owen e Charles
Fourier criaram cooperativas de produo. Louis Blanc fundou o que chamou de oficinas sociais
ao agrupar trabalhadores do mesmo ofcio. Destacam-se, como tericos de cooperativismo,
Beatrice Potter Webb, Luigi Luzzatti e Charles Gide, que chegou a propor a repblica cooperativa.

Em maio de 1838, com o movimento cartista na Inglaterra disseminado


pela classe mdia, surgiram as primeiras manifestaes concretas de
cooperativismo, que culminaram com a fundao da Sociedade dos Probos
Pioneiros de Rochdale (Rochdale Society of Equitable Pioneers), em 1844, que
reunia 28 teceles da localidade.

Organizado na mesma poca, mas sem a mesma influncia, o movimento


francs teve a iniciativa de Benjamin Buchez (1776-1860) e Louis Blanc
(1811-1882).

Na Alemanha, surgiram as cooperativas de crdito e consumo. Hermann


Schulze (1808-1883) fundou a Associao das Cooperativas Alems em
1859.

Na atualidade, especialmente nos pases capitalistas mais desenvolvidos, o cooperativismo


convive com outras formas de organizao empresarial, como na Sucia, pas onde mais e
melhor se desenvolveu.

No Brasil, sobressaem algumas cooperativas agrcolas. O modelo brasileiro de cooperativismo


o unitrio, isto , a cooperao regulada por uma s lei orgnica. O modelo diversificado
gera legislao especfica para cada tipo de organizao cooperativa.

Curso Tcnico em Agronegcio


Sendo assim, cooperativismo a doutrina que preconiza a colaborao e a associao de
pessoas ou grupos com os mesmos interesses a fim de obter vantagens comuns em suas
atividades econmicas.

Como fator econmico, o cooperativismo atua no sentido de reduzir os


custos de produo, obter melhores condies de prazo e preo, e edificar
instalaes de uso comum, interferindo no sistema em vigor procura de
alternativas a seus mtodos e solues.

Custo de produo

a soma dos valores gastos na compra dos insumos e no pagamento de servios e dos custos
fixos de uma empresa.

Ou seja, o associacionismo cooperativista tem por fundamento o progresso social da


cooperao e do auxlio mtuo, segundo o qual aqueles que se encontram em situao
desvantajosa de competio conseguem, pela soma de esforos, garantir a sobrevivncia.

O Congresso de Praga de 1948 definiu a sociedade cooperativa nos seguintes termos:

Ser considerada como cooperativa, seja qual for a constituio legal, toda associao
de pessoas que tenha por fim a melhoria econmica e social de seus membros pela
explorao de uma empresa baseada na ajuda mnima e que observa os Princpios
de Rochdale.

Mas o que so esses Princpios de Rochdale? Esses princpios envolvem os seguintes conceitos:

1. adeso voluntria e livre;


95
2. administrao democrtica;

3. participao econmica dos membros;

4. autonomia e independncia;

5. neutralidade poltica e religiosa;

6. intercooperao;

7. interesse pela comunidade.

A importncia desses princpios, declarados em 1844, deve-se ao fato de eles constiturem


a base dos princpios estabelecidos posteriormente (1966) pela Aliana Cooperativa
Internacional. So exemplos de como empreg-los:
estabelecimento de taxa limitada de juro ao capital social;

Administrao Rural
aproveitamento de sobras eventuais aos cooperados, que podem ser destinadas ao
desenvolvimento da cooperativa, aos servios comuns e aos associados, proporcionalmente
96 a suas operaes;

neutralidade social, poltica, racial e religiosa;

ativa colaborao das cooperativas entre si e em todos os planos local, nacional e


internacional;

constituio de um fundo de educao dos cooperados e do pblico em geral.

Cooperado

Trabalhador que participa de uma cooperativa.

Uma cooperativa uma sociedade cujo capital formado pelos associados e tem a finalidade
de somar esforos para atingir objetivos comuns que beneficiem a todos. H muitos tipos de
cooperativas.

Cooperativa de produo

Comercializa bens produzidos por seus membros.

Cooperativa de consumo

Compra bens de consumo e revende a seus associados a preos mais baratos que os do mercado.

Cooperativa de crdito

Fornece recursos financeiros aos seus associados.

Cooperativa de servios

Presta servios, como transporte de carga, abastecimento de gua, distribuio de energia eltrica etc.

Comentrio do autor

Os homens vm trabalhando em conjunto desde os tempos primitivos na colheita

d e na produo de bens. Alguns defendem a ideia de que todos os frutos do


trabalho comum devem ser repartidos igualmente. Outros argumentam que, todas
as vezes em que esse sistema foi tentado, os trabalhadores perderam o estmulo
pelo trabalho e ficaram desinteressados e insatisfeitos. E voc? O que acha?

Robert Owen, fabricante ingls do final do sculo XVIII e incio do XIX, foi o primeiro a tentar
organizar uma empresa destinada a beneficiar os empregados e os consumidores no mundo

Curso Tcnico em Agronegcio


moderno. Porm, no obteve grande sucesso. No mesmo perodo, William King, mdico ingls,
recomendou aos operrios que possussem suas prprias mquinas.

Para que voc possa entender a diferena entre os conceitos de associao e cooperativa,
consulte o quadro a seguir:

Quadro comparativo: associao x cooperativa

Associao Cooperativa

Sociedade civil sem fins Sociedade civil com fins


Conceituao lucrativos. econmicos, sem objetivo de
lucro.

Promover a defesa dos Viabilizar e desenvolver as


interesses de seus associados. atividades de consumo, produo,
crdito, prestao de servios e
Estimular a melhoria tcnica, comercializao, de acordo com
profissional, cultural e social os interesses dos cooperados.
Objetivos dos associados.
Atuar em nvel de mercado.
Prestar servios.
Formar e capacitar seus
integrantes para o trabalho e a
vida em comunidade.

Constituio (art. 5, incisos XVII Constituio (art. 5, incisos XVII a


a XXI, e art. 174, 2). XXI, e art. 174, 2).
Amparo legal
Cdigo Civil. Cdigo Civil.

Lei n 5.764 de 16/12/1971.

Formao social Mnimo de duas pessoas. Mnimo de 20 pessoas.

No possui capital social, mas Pelas cotas-partes de seus 97


Formao de
patrimnio social. cooperantes.
capital

Forma de gesto Cada associado tem direito a Cada associado tem direito a um
um voto. voto.

Responsabilidade Da diretoria. Proporcional ao capital subscrito.

rea de rea de atuao limita-se a rea de atuao limita-se a seus


abrangncia seus objetivos. objetivos.

Contribuies sociais, doaes, Percentual da produo a ser


Receitas legados, subvenes e taxas de fixado e taxa de servios sobre
servios. as operaes com cooperantes e
terceiros.

Administrao Rural
Associao Cooperativa
98
Definida em assembleia-geral Definida em assembleia-geral ou
ou mediante interveno mediante processo judicial. Neste
Dissoluo judicial realizada por caso, nomeado um liquidante.
representante do Ministrio
Pblico.

Os dirigentes no tm Pr-labore definido pela


remunerao pelo exerccio assembleia-geral.
Remunerao dos de suas funes, mas podem
dirigentes receber o reembolso das
despesas realizadas para o
desempenho de seus cargos.

Deve fazer anualmente a No paga Imposto de Renda sobre


declarao de iseno de suas operaes com os associados
Imposto de Renda. (ato cooperativo). Deve recolher
o Imposto de Renda Retido na
Fonte sobre operaes com
Tributao
terceiros.

Paga as taxas e os impostos


decorrentes das aes
comerciais.

Em caso de dissoluo, aps Em caso de dissoluo, aps


a liquidao das dvidas, o a liquidao das dvidas, o
remanescente transferido remanescente dividido entre os
para entidades afins. scios.

Destino do Em caso de liquidao, os scios


patrimnio so responsveis pelas dvidas,
que devero ser pagas com o
capital correspondente sua
cota-parte quando o ativo for
insuficiente para liquidar o
passivo.

Tpico 2: Cooperativas no Brasil


Historicamente, apesar de existirem referncias no pas ao movimento cooperativista desde
1890, o Decreto n 979, de 6 de janeiro de 1903, foi o primeiro dispositivo legal a cuidar
das atividades dos sindicatos de profissionais da agricultura e das atividades rurais e de
cooperativas de produo e consumo.

Outros regramentos foram o Decreto n 1.637, de 5 de janeiro de 1907, o Decreto n 22.239,


de 19 de dezembro de 1932 que relaciona 16 tipos de cooperativas, sendo as principais as
de produo agrcola, produo industrial, trabalho, beneficiamento de produtos, consumo,
comercializao, seguro, habitacionais, de editorao e finalidades culturais, escolares e
mistas , os Decretos n 24.647, de 1934, e n 581, de 1938, e o Decreto-lei n 8.401, de 1945
(consolidao dos outros dois sobre cooperativa sindicalista).

As cooperativas no Brasil tm como caractersticas principais:

Curso Tcnico em Agronegcio


capital social varivel (com teto mnimo, mas sem teto mximo);

variabilidade do nmero de associados acima do mnimo, que de 20 pessoas fsicas


(cooperativas singulares);

limitao de valor das cotas-partes e do mximo de cotas-partes para cada associado, no


podendo exceder a 1/3 do total;

proibio de vender ou passar cotas-partes a terceiros;

qurum (determinado nmero de membros presentes) para que a assembleia-geral possa


funcionar e deliberar;

indivisibilidade do fundo de reserva, mesmo em caso de dissoluo da sociedade;

voto nico para cada associado, independentemente de suas cotas-partes;

rea de ao determinada no estatuto;

distribuio proporcional dos lucros ou das sobras.

Capital social

Bens que podem ser empregados em alguma atividade econmica por indivduos ou empresas e
compem o valor econmico do contrato de uma empresa e a diviso entre os scios.

De acordo com a lei, as cooperativas no podem:


usar firma social em nome coletivo;

ter o nome de qualquer associado em sua designao;

criar agncias ou filiais dentro ou fora de sua rea de ao;


99
emitir aes para constituir capital;

remunerar de qualquer forma agenciadores de associados;

estabelecer privilgios em favor de fundadores ou diretores;

admitir como associados pessoas jurdicas de natureza mercantil (exceto o previsto na Lei
n 5.764/71), fundaes, corporaes e outras sociedades civis;

cobrar prmio pela admisso de novos associados;

participar de manifestaes polticas ou religiosas;

especular sobre a compra e a venda de ttulos.

Tpico 3: Cooperativismo Agropecurio e Desenvolvimento Rural

Administrao Rural
As cooperativas agropecurias tm um papel importante na melhoria da distribuio de renda
na zona rural, uma vez que podem promover a agregao de valor aos produtos agrcolas e
100 aumentar o poder de barganha do produtor rural em mercados relativamente imperfeitos.

Tal situao se explica pelo fato de que, de um lado, a agricultura como setor primrio da
economia caracteriza-se por interagir com mercados fortemente oligopolizados (como o caso
dos insumos, do processamento das matrias-primas e da distribuio dos produtos acabados
at o mercado consumidor). Do outro lado, os agricultores participam de um mercado cuja
estrutura bastante atomizada e bem competitiva, colocando-os como meros tomadores de
preos, tanto no momento da compra de insumos como na venda de seus produtos.

Esse posicionamento competitivo no mercado propiciou a existncia de


estruturas econmicas intermedirias, como as cooperativas agropecurias,
garantindo ao produtor menor risco na sua atividade e maior valor agregado
para os seus produtos, que, isoladamente, em muitos casos, seriam presas
fceis daqueles mercados (BIALOSKORSKI NETO, 1994).

Schneider (1984) afirma que o cooperativismo deve praticar, de maneira autntica, os valores
e os princpios cooperativos, principalmente elevando as condies materiais de vida pela
melhoria da renda dos seus associados.

Em algumas regies do Estado de So Paulo, anlises estatsticas comprovam que, para cada
10% de aumento na proporo de cooperados, h um provvel aumento mdio de 2,5% na
renda dos produtores rurais da regio.

Onde h a presena das cooperativas, h, tambm, melhores preos para os produtos agrcolas
e valores mais baixos nos insumos demandados pelos produtores rurais essas diferenas
podem ser significativas e beneficiam toda a comunidade rural (BIALOSKORSKI NETO, 1998b).

Fonte: Shutterstock

A melhoria da renda mdia do produtor rural tambm est relacionada ao aumento da

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produtividade alcanado nos empreendimentos agropecurios assistidos por cooperativas.

O Censo Agropecurio de 1995 mostra uma relao interessante entre o percentual de


propriedades rurais vinculadas a cooperativas e a produtividade da terra. Acompanhe!

1) Nos estados com maior nmero de estabelecimentos vinculados a cooperativas (Rio


Grande do Sul, 49%; Santa Catarina, 42%; e Paran, 38%), registram-se, tambm, maiores
nveis de produtividade da terra.

2) J os estados do Nordeste, com menor nmero de propriedades vinculadas a cooperativas


(Cear, 8%; e Rio Grande do Norte, 10%), apresentam baixa produtividade da terra
(MENEGRIO, 2000).

Segundo Michels (2000), para que uma cooperativa tenha, de fato, condies de oferecer
vantagens aos associados, necessrio que ela apresente trs caractersticas:

Desde os primrdios, o cooperativismo norteia-se pelo princpio


da autoajuda. Embora qualquer empresa, que no seja individual,
baseie-se no pressuposto de que a associao de pessoas
Autoajuda
proporciona vantagens individuais pelo sinergismo de esforos e
capacidades, no cooperativismo que essas vantagens ficam mais
evidenciadas.

A consequncia do ato cooperativo, com certeza, a maior distino


Autorresponsabilidade
entre uma sociedade cooperativa e outros tipos de sociedades.

Baseia-se no princpio de que cada um dos associados representa


Autodeterminao
um voto, independentemente do capital que cada associado
democrtica
detenha na sociedade.

101
Quais so as vantagens de se associar a uma cooperativa? Segundo Zuurbier (1997), que
analisa os motivos que levam um produtor a se associar, podemos destacar:

a) o acesso aos mercados: o produtor, individualmente, tem oportunidades limitadas para


entrar no mercado. Cooperando, o poder mercantil aumenta, e o seu acesso viabilizado;

b) a economia de escala: cooperando, o produtor individual pode ter escala de operao


que possibilite operar com custos menores;

c) o acesso a recursos: cooperando, o produtor pode ter acesso a informao, tecnologia e


fontes de capital a custos menores, melhorando o desempenho do negcio;

d) a pulverizao do risco: o produtor individual pode investir sozinho em tecnologia e novos


processos. Contudo, cooperando, os riscos desses investimentos so diludos;

e) os motivos ideolgicos: o produtor individual pode entrar em uma cooperativa por motivos
ideolgicos devido sua crena no fato de que a solidariedade entre produtores pode
ajudar a todos e aumentar o bem-estar comum.

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Economia de escala
102 aquela que organiza o processo produtivo de maneira a se alcanar a mxima otimizao
dos fatores produtivos envolvidos no processo, procurando como resultados baixo custo de
produo e incremento de lucros.

Cooperativas agropecurias podem explorar especialmente suas vantagens relacionadas


ao contato direto com os produtores rurais e, consequentemente, sua maior capacidade de
coordenao da cadeia de suprimentos, aspecto que pode ser interessante para empresas
mais focadas em estgios de processamento e distribuio de produtos para consumidores
finais (LAZZARINI; BIALOSKORSKI NETO, 1998).

Tpico 4: Desafios do Cooperativismo


O grande desafio das cooperativas agropecurias encontrar o equilbrio entre os interesses
econmico, social e poltico dos seus associados:
o interesse econmico reside no crescimento mtuo dos patrimnios lquidos do associado
e da cooperativa;

o interesse social est ligado aos servios que os associados e suas respectivas famlias
recebem da cooperativa;

o interesse poltico leva a disputas internas pelo poder, como tambm representatividade
da cooperativa e de seus associados perante a comunidade.

Administrar esses interesses uma tarefa difcil e complicada, e muitas empresas dessa
categoria esto perdendo espao para seus concorrentes por no conseguirem equilibr-los
satisfatoriamente (ANTONIALLI, 2000).

Rodrigues (1997) entende que as cooperativas, com suas caractersticas peculiares, compem
o nico setor da economia cuja doutrina tem sua nfase no equilbrio entre o econmico e
o social, o qual se instala como o seu primeiro desafio adiante da globalizao, pois exige
eficincia e competitividade.

Tal fato implicar, necessariamente, o aprimoramento de gesto, a reduo de custos, a


demisso de funcionrios e maus cooperados, e o tratamento diferenciado para os associados
em funo do tamanho, da eficincia e da reciprocidade.

Com as presses impostas pelo novo ambiente, seja pelo mercado, seja
pela ao regulatria do Estado, o cooperativismo foi desafiado a adaptar-
se urgentemente antes que perdesse sua importncia efetiva como sistema
econmico de produo e/ou de prestao de servios.

Para conseguir sobreviver, as cooperativas tiveram de enfrentar o enorme desafio de agir


como empresas privadas no mercado, alm de terem que preservar suas relaes com os
cooperados, que so, ao mesmo tempo, donos, clientes e fornecedores (DORNELAS, 1998).

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De acordo com Bialoskorski Neto (1998), o cooperativismo agropecurio talvez tenha sido o
que mais sofreu com todas as mudanas na economia, j que as modificaes do ambiente
econmico tambm influenciaram padres de poltica agrcola e de competitividade, afetando
diretamente todas as cooperativas dessa categoria. O afastamento do Estado de suas funes
tradicionais assistncia tcnica e poltica de preos mnimos e crdito levou ao aumento do
passivo oneroso das cooperativas.

Nesse sentido, Rocha (1999) acredita que as cooperativas, para atenderem s condies do
mercado, impem aos seus associados condies de produo cada vez mais distantes dos
princpios desse tipo de organizao.

103
Fonte: Shutterstock

A solidariedade (coeso entre os cooperados e a cooperativa) encontra limites cada vez mais
difceis de serem transpostos. A complexidade dos novos grupos cooperativos que esto se
formando dificulta a participao dos associados, afastando-os gradualmente das atividades
e das decises estratgicas. medida que a pirmide se eleva, o risco de se perder o contato
com a base tambm cresce.

Meireles (1981) analisa os problemas do cooperativismo pelo modelo terico proposto por
Henri Desroche, que distingue quatro grupos de pessoas na cooperativa e suas formas de
ruptura: os cooperados, os dirigentes, os gerentes profissionais e os empregados.

Cooperados

Os cooperados podem apoiar a cooperativa ou as reivindicaes de outros produtores


organizados em sindicatos (solidariedade dos produtores).

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Dirigentes
104
Os dirigentes podem ter pretenso a mandatos nos rgos de representao mxima do
cooperativismo ou buscar notabilidade local (solidariedade poltica).

Gerentes profissionais

Os gerentes profissionais mantm vnculos com a sua classe tecnocrtica e defendem a ideologia
predominante de sua escola de formao (solidariedade tecnocrtica).

Empregados

Os empregados, na defesa de seus interesses, esto protegidos pelos seus sindicatos


(solidariedade sindical).

As rupturas acontecem metaforicamente por meio de foras centrfugas e centrpetas que


levam cada grupo a se dividir entre solidariedade cooperativa e outros tipos de solidariedade
externa, definidos a seguir:

a) coligao dos dirigentes contra as bases;

b) ruptura entre agricultores e indstrias;

c) isolamento dos dirigentes e dos cooperados;

d) rompimento dos quatro grupos.

Em grande parte, os processos de ruptura se originam pela falta de informaes, que tem
contribudo para a baixa participao dos associados nas assembleias-gerais. Cruz Filho
(1995), pesquisando a importncia da informao como fator de estmulo participao do
cooperado no processo decisrio, concluiu que tal iniciativa nessas reunies ordinrias e
extraordinrias apresentou ndices menores que 10% e que, nas decises mais importantes,
em que os associados deveriam ser consultados, 50% declararam no terem sido consultados.

Encerramento
Nesta unidade, voc pde aprender sobre os principais conceitos e desafios da administrao
rural, bem como suas configuraes nos diferentes setores de atuao. importante no parar
por aqui e continuar a investigar a respeito do tema e, principalmente, manter-se atualizado,
pois os nmeros apresentados mudam a cada ano. Utilize bem os novos conhecimentos
adquiridos.

Sucesso nesta nova jornada!

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Referncias bibliogrficas bsicas
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107

Administrao Rural
Gabarito
108
Tema 1
Atividade de aprendizagem
Questo 1: C
Questo 2: V, F, V, F
Questo 3: A
Questo 4: 6 - 3 - 2 - 5 - 1 - 7 - 4
Questo 5: Planejamento, direo, controle e avaliao

Tema 2
Atividade de aprendizagem
Questo 1: B
Questo 2: C
Questo 3: B
Questo 4: C

Tema 3
Atividade de aprendizagem
Questo 1: B
Questo 2: A
Questo 3: D

Tema 4
Atividade de aprendizagem
Questo 1: C
Questo 2: F, V, V, V, F
Questo 3: A

Tema 5
Atividade de aprendizagem
Questo 1: F, V, F, F, V
Questo 2: B
Questo 3: C
Questo 4: A

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