RESUMO

Livro: ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS - ExO

Ismail, Salim; Malone,

Michael S.; Geest, Yuri Van.
Organizações exponenciais:
por que elas são 10 vezes
melhores, mais rápidas
e mais baratas que
a sua (e o que fazer a
respeito). São Paulo: HSM
Editora, 2015
 AUTORES

(nascido em 17 de maio de 1965 em Hyderabad,

Índia) é um canadense investidor anjo, palestrante,
consultor, empresário e estrategista. Fundador
diretor executivo da Singularity University e co-
fundador da Confabb, Conceitos PubSub e Angstro,
adquirido pelo Google em 2010. Ismail tinha um
fundo como empresário e era a cabeça de
Brickhouse, Yahoo incubadora interna para novos
produtos. Ele atualmente atua como diretor
executivo, fundador e Embaixador global para a
Singularity University .

Salim Ismail
 AUTORES

(nascido em 21 de janeiro de 1954) é um Michael Shawn Malone

americano autor , colunista , editor , investidor,
empresário , produtor de televisão , e tem sido
o anfitrião de vários shows em PBS.

Atualmente, Malone é um colunista do ABC

news, um colaborador op-ed para o Wall Street
Journal , um editor contribuindo para Wired , e
o editor-em-chefe do Edgelings.com, um site
focado em negócios e notícias de tecnologia
em Silicon Valley.

Malone é o autor de numerosos livros e

escreveu a coluna "Silicon Insider" para a ABC
desde 2000.
 AUTORES
Atua com foco em tecnologias exponenciais, organizações exponenciais, inovação,
digitalização, arte e o futuro da humanidade e do nosso planeta.

Fundador do Yuri Ventures; Fundador da Singularity University, na Holanda chamado

SingularityU a Holanda em 2016, o primeiro spin-out global no mundo ou SU.

Singularity University: oficial Embaixador da Holanda para os Países Baixos desde

2011.

Atividades:

- Conferencista internacional keynote

- investir
- escrita
- Workshops (Boards, executivos, PMs)
- formação (CEOs) Yuri Van Geest
- concepting
 Pesquisas que fundamentaram a obra:

üAvaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação de autores como John Hagel, Clayton
Christensen, Eric Ries, Gary Hamel, Jim Collins, W. Chan Kim, Reid Hoffman e Michael Cusumano;
üEntrevista com executivos de nível C - CEOs, CIOs, CKOs, etc. - de dezenas de empresas da
Fortune 200 utilizando nossa pesquisa e sistemas de referência;
üEntrevistas e pesquisas com os 90 principais empreendedores e visionários, incluindo Marc
Andreessen, Steve Forbes, Chris Anderson, Michael Milken, Paul Saffo, Philip Rosedale, Arianna
Huffington, Tim O'Reilly e Steve Jurvetson;
üInvestigação das características das 100 startups mais bem-sucedidas e que mais crescem em
todo o mundo, incluindo aquelas que compreendem o Clube do Unicórnio (o nome dado por
Aileen Lee ao grupo de startups com valor de mercado estimado em bilhões de dólares), para
trazer à tona os aspectos comuns às empresas acostumadas a expandir;
üAvaliação das apresentações e colheita de informações importantes dos principais membros do
corpo docente da Singularity University sobre a aceleração que eles estão presenciando em suas
áreas de atuação e como essa aceleração pode afetar a estrutura organizacional.
 OBJETIVO

O livro Organizações Exponenciais

é um estudo relativo à compreensão
de como as tecnologias aceleradas
estão mudando o curso das nações,
da indústria e de toda a humanidade
e também de revelar um "guia
prático" para o executivo exponencial.
 DEFINIÇÃO

"Uma Organização Exponencial (ExO)

é aquela cujo impacto (ou resultado)
é desproporcionalmente grande - pelo
menos dez vezes maior - comparado
aos seus pares, devido ao uso de novas
técnicas organizacionais que alavancam
as tecnologias aceleradas".
EXEMPLOS
 TAXAS DE CRESCIMENTO (2011-2014)

AVALIAÇÃO: AVALIAÇÃO:
2011 – 2 bilhões 2011 – 25 milhões
2014 – 17 bilhões 2014 – 1 bilhão
Aumento = 8,5x Aumento = 50x

AVALIAÇÃO: AVALIAÇÃO:
2011 – 2 bilhões 2011 – 0
2014 – 10 bilhões 2014 – 10 bilhões
Aumento = 5x Aumento = 10000x
 TAXAS DE CRESCIMENTO (2011-2014)

3x 2,5x 3x
40x 14x
 Realidade:
Telefones celulares eram grandes e caros, tendo cobertura
apenas nas grandes cidades e torres de telefonia custavam
muito caro.
Oportunidade!
Final Década de 1980
Fazer uma rede de satélites para oferecer cobertura global.
Se 1 milhão de pessoas no planeta aderissem, o projeto seria
AÇÃO rentável.

vQueda no custo de instalação das

Projeto torres.
vRedução de tamanho e custo dos
celulares
vAumento expressivo da velocidade de
rede
Era impossível prever onde comunicação digital
estaria no momento em que o sistema de
satélites finalmente estivesse pronto.
Tempo Execução:
12 anos Isso passou a ser chamado de momento Iridium -
utilizar ferramentas lineares e tendências do
passado para prever um futuro em aceleração.
(5 BILHÕES DE DÓLARES)
 Nunca na história da humanidade vimos tantas tecnologias
avançando tão rapidamente.

E agora estamos habilitando tudo para informação.

Além disso, à medida que essa tecnologias se entrelaçam o ritmo da

inovação acelera ainda mais. E cada intersecção de tecnologia
acrescenta mais um multiplicador para a equação.
As mudanças passam a ser EXPONENCIAIS!
 EXEMPLO

Na época da fotografia em filme, cada Com a mudança para a fotografia digital, o

fotografia custava uma quantidade custo marginal de tirar uma foto adicional
incremental de dinheiro: do custo do filme, o não apenas diminuiu, como ocorreria com
custo da remessa ou entrega do filme, o custo um desenvolvimento linear da tecnologia,
de processamento desse filme - no final, tudo mas essencialmente caiu para zero. Não
isso resultava em cerca de um dólar por importa se você tirou cinco fotos ou
fotografia. A fotografia era baseada em um quinhentas. O custo é o mesmo. No fim,
modelo de escassez e conservávamos e até mesmo o armazenamento das fotos se
gerenciávamos cuidadosamente nossas fotos e tornou gratuito.
rolos de filme para garantir que não houvesse
desperdício de fotos.
 Quando se muda para um ambiente baseado em
informação, o ritmo de desenvolvimento entra em
uma trajetória de crescimento exponencial e a
relação preço/desempenho dobra a cada um ou
dois anos.
 O projeto Genoma foi capaz de seqüenciar o primeiro DNA em 2000
a um custo de US$ 2,7 bilhões. Devido
às acelerações subjacentes na computação, sensores e novas técnicas de medição,
o custo do seqüenciamento do DNA diminuiu em um ritmo cinco vezes maior que o
da Lei de Moore.
Em 2014, o seqüenciamento custaa cerca de US$ 1 mil, um valor que chegou a
US$ 100 em 2015 e deverá ser de
apenas um centavo em 2020.
 Movimento semelhante se viu na robótica. Os helicópteros de brinquedo
de US$ 20 custavam US$ 700 há cinco anos. Há oito anos, nem sequer existiam.

Segundo o ex-astronauta Dan Barry, esse brinquedo possui um giroscópio

cuja construção os engenheiros do ônibus espacial teriam gasto US$ 100
milhões, 30 anos atrás.
Também estamos vendo os custos despencarem em uma
série de outras tecnologias, incluindo as seguintes:
 Conexões conectados e conectáveis:

Dez anos atrás, havia 500 milhões de dispositivos conectados à internet. Hoje, existem
cerca de oito bilhões. em 2020, haverá 50 bilhões e, uma década depois, teremos um
trilhão de dispositivos conectados à internet à medida que, literalmente, todos os
aspectos do mundo estiverem habilitados para informação com a internet das coisas
(internet of things). A internet é hoje o sistema nervoso do mundo, com nossos
dispositivos móveis servindo como nós (nodes) e pontos de acesso na rede.

Por essa perspectiva, nós percorremos até agora 1% do caminho.

Na prática, todo esse crescimento ainda está à nossa frente.
E tudo está sendo desestabilizado nesse processo.

A magnitude dessa disrupção é óbvia! Isso começou com livros (Amazon) e viagens
(Booking). Em seguida, sites de anúncio (Craiglist) e de leilão (eBay) dizimaram a
indústria jornalística. A indústria musical, por exemplo, foi desestabilizada inicialmente
graças ao iTunes da Apple.
 E há ainda os efeitos indiretos...

Em janeiro de 2013, Santiago Bilinkis, um empresário de renome da Argentina, notou que

os lava-rápidos de Buenos Aires viram sua receita cair 50% em relação à década anterior.
Considerando o crescimento da classe média na Argentina, o aumento constante nas
vendas de carros de luxo e uma população que tem orgulho de exibir carros limpos, a
queda na receita não fazia sentido.
Após meses de pesquisa, o empresário encontrou a resposta: graças ao aumento de dados
e ao poder de computação, as previsões dos meteorologistas ficaram 50% mais precisas
durante esse período.
Quando sabem que vai chover, os motoristas deixam de lavar o carro, o que resulta em um
número menor de visitas. Assim, o desenvolvimento computacional na previsão do tempo
causou um impacto em uma setor aparentemente imune aos avanços tecnológicos, como
os lava-rápidos de Buenos Aires.
Em sua analise da disrupção exponencial, Hagel também observa:

"Uma das questões-chave em um mundo exponencial... é que tudo em que você

acredita hoje logo se tornará obsoleto, e por isso você tem de estar sempre se
atualizando sobre as tecnologias e sobre as capacidades organizacionais. Isso será um
grande desafio".

A mudança rápida ou disruptiva é algo que as grandes organizações matriciais

consideram extremamente difícil.

Um exemplo dessa disrupção iminente é o adolescente Jack Andraka que, aos

14 anos, desenvolveu sozinho um teste de detecção de câncer pancreático
em estágio inicial que custa apenas três centavos. Sua abordagem é 26 mil
vezes mais barata, 400 vezes mais sensível e 126 vezes mais rápida que os
diagnósticos de hoje. Os lideres do mercado da indústria farmacêutica não
tem ideia de como lidar com Jack, um dos muitos garotos prodígios que estão
surgindo no mundo inteiro. Os Jacks do mundo trazem o pensamento
exponencial ao nosso mundo linear e nada poderá impedi-los.
 É por isso que, nos últimos anos, um novo esquema
organizacional congruente com essas mudanças começou a
surgir. Nós a chamamos de Organização Exponencial
precisamente porque representa a estrutura mais adequada
para enfrentar o ritmo acelerado, não linear, baseado na
internet, da vida moderna.

QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DAS

ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS?

O esquema a seguir começa com o Propósito transformador

massivo (PTM) – o slogan referencial da ExO – e sua formação
composta de 10 atributos, sendo 5 de ordem interna (SCALE)
e 5 externos (IDEAS).
 PROPÓSITO TRANSFORMADOR MASSIVO (PTM)

As Organizações Exponenciais, quase por definição, pensam

GRANDE. Quando uma empresa pensa pequeno, é improvável que
vá buscar uma estratégia de negócios capaz de alcançar um rápido
crescimento. Mesmo que consiga, a escala de seus negócios vai
superar rapidamente seu modelo de negócio e deixará a empresa
perdida e sem rumo.
üTED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
üGOOGLE – “Organizar a informação do mundo”
üX Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
humanidade”
üQuirky – “Tornar a invenção acessível”
üSingularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”
CARACTERÍSTICAS EXTERNAS: SCALE

Staff on demand
Comunidade e Multidão
Algoritmos
Ativos aLavancados

Engajamento
 SCALE: EQUIPE SOB DEMANDA (Staff on demand)

Para qualquer ExO, ter staff on demand é uma característica necessária para a
VELOCIDADE, FUNCIONALIDADE e FLEXIBILIDADE.

Exemplo:
Quando a Proctor and Gamble precisa saber como e onde sua mercadoria está sendo
colocada nas prateleiras do Walmart em todo o mundo, ela pode usar a plataforma da
Gigwalk para mobilizar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns
dólares para entrar em um Walmart e verificar as prateleiras. Os resultados chegam em
menos de uma hora.

Manter uma grande força de trabalho, no passado, diferenciava sua

empresa e permitia que ela realizasse mais. Hoje, essa mesma força de
trabalho pode se tornar uma âncora que reduz a velocidade e capacidade de
manobra. Sem falar que há certos tipos de trabalhadores – como os
cientistas de dados, por exemplo – que não se sujeitam a trabalhar em
organizações que não uma Google, Facebook, Linkedin ou outras startups.
Para tê-los, somente se for por projeto ou terceirizados.
 SCALE: COMUNIDADE E MULTIDÃO (Community & Crowd)

É possível se contar com grandes grupos de entusiastas apaixonados que

contribuem com tempo e experiência.

Exemplo:
Com uma comunidade de 55 mil membros chamada DIY Drones, Chris Anderson foi
capaz de projetar e construir um drone que é muito semelhante ao Predator usado
pelas forças armadas norte-americanas (na verdade, o drone possui da DIY possui 98%
das funcionalidades do Predator). Mas existe uma grande diferença: um Predator custa
4 milhões de dólares. O drone da DIY custa apenas US$ 300.

Hoje a internet está produzindo comunidades baseadas em atributos que

compartilham intenções, crenças, recursos, preferências, necessidades,
riscos e outras características, e não dependem da proximidade física. Para
uma organização, sua “comunidade” é composta por membros da equipe
principal, ex-alunos (ex-membros de equipe), parceiros, fornecedores,
clientes, usuários, fãs. A multidão pode ser considerada como todos que
estiverem fora dessas camadas centrais.
 SCALE: ALGORITMOS(Algorithms)

Em 2002, as receitas do Google estavam abaixo de meio bilhão de dólares. Dez

anos mais tarde, suas receitas haviam multiplicado 125 vezes, e a empresa
estava gerando meio bilhão de dólares a cada três dias. No coração desse
crescimento vertiginoso estava o algoritmo PageRank, que classifica a
popularidade de páginas da web.
Exemplo:
Tendo uma frota de 55 mil caminhões, a UPS faz 16 milhões de entregas diárias e o
potencial de roteamento ineficiente é enorme. Mas com a aplicação da telemática e de
algoritmos, a empresa passou a poupar seus motoristas de 135 milhões de quilômetros
por ano, resultando em uma economia de US$ 2,55 bilhões.

Aplicações similares nas áreas de saúde de energia e de serviços financeiros

significa que estamos entrando em um mundo onde tudo é algoritmo.
Observando que nos últimos dois anos presenciamos uma criação de dados
nove vezes maior do que em toda a história da humanidade, em 2020
estaremos com um total de 73,5 zettabytes de dados – que significa 73
seguido de 21 zeros. Somente com bons algoritmos de trabalha com
volumes absurdos de dados.
 SCALE: ATIVOS ALAVANCADOS (Leveraged
assets)
A noção de alugar, compartilhar ou alavancar ativos é antiga, porém,
recentemente essa prática está alcançando também os ativos de missão
crítica das empresas. A Apple, por exemplo, alavanca as fábricas e linhas de
montagem da Foxonn, seu parceiro de produção, para as linhas de produtos-
chave. Algo também praticado pela Tesla e Amazon.

Exemplo:
A TechShop oferece aos assinantes o acesso ilimitado a máquinas de produção caras
por uma pequena taxa mensal. O inventor da Square se associou à TechShop e
alavancou ativos sob demanda. Atualmente, a Square processa mais de US$ 30 bilhões
por ano em transações e está avaliada em mais de US$ 5 bilhões. Tudo isso sem ter de
imobilizar grandes recursos com máquinas.

As ExOs mantém sua flexibilidade, precisamente por não possuir ativos,

mesmo em áreas estratégicas. Essa prática otimiza a flexibilidade e permite
que a empresa se ajuste de forma incrivelmente rápida, já que elimina a
necessidade de pessoas para gerenciar seus ativos. Assim como a Waze
pegou carona nos smartphones de seus usuários, Uber, Lyft, BlaBlaCar e
Sidecar alavancaram carros subutilizados.
 SCALE: ENGAJAMENTO(Engagement)

O engajamento é constituido por sistemas digitais de reputação, jogos e

prêmios de incentivo, e oferece oportunidade para bons ciclos de feedback
positivo.

Exemplo:
. Pesquisadores estão usando os jogos para ajudá-los a mapear o cérebro humano. Um
pesquisador leva 50 horas para reconstruir apenas um neurônio em 3D. O EyeWire é
um jogo em que jogadores colorem peças em 2D para formar peças em 3D, enquanto
eles simultaneamente reconstroem neurônios. Essa tarefa simples para uma problema
muito dificil j+a resultou em 130 mil pessoas em 145 pa+ises mapeando mais de 100
neurônios.

Jogar não é apenas algo que os jovens fazem, é algo que em grande parte os
.
define. Aplicativos em forma de jogos criam experiências divertidas e
envolventes, convertendo usuários em jogadores fieis – e, durante o
processo, realizam coisas extraordinárias. Porém, a gamificação deve
capacitar as pessoas, e não explorá’las. Você deve se sentir bem no final do
dia por ter progredido em algo que considera importante.
 Chegar à efetivação da Proposta Massiva de Transformação
mediante elementos externos, dentro do SCALE

1. Integrar equipes – interna e externas – em projetos;

2. Buscar integrar aos projetos comunidades e mesmo multidões para efetivá-lo;
3. Desenvolver algoritmos que façam acontecer resultados superiores;
4. Usar de ativos externos, sob forma de locação, permuta ou compartilhamento;
5. Criar meios de engajar pessoas na realização de tarefas mediante jogos,
sistemas de reputação e prêmios.

Lida com criatividade, incerteza e crescimento.

CARACTERÍSTICAS INTERNAS: IDEAS

Interfaces
Dashboards
Experimentação
Autonomia
Sociais
 IDEAS: INTERFACES

São processos de filtragem e comparação obtidos por algoritmos e fluxos de

trabalho automatizados que roteiam o output das externalidades de SCALE
para as pessoas certas no momento certo, internamente.

Exemplo:
• UBER – Seleção de Motoristas
• TED – Avaliações/Votações
• LOCAL MOTORS – Submissão de ideias; criação de concursos; Avaliações e
Votações
• WAZE – Coordenadas de GPS
• APPLE – Aplicativos na AppStore

A maioria desses processos de interface é única e de propriedade exclusiva

da organização que o desenvolveu, e, como tal, compreende um tipo +único
de propriedade intelectual que pode ter um valor considerável de mercado.
Eventualmente, as interfaces costumam se tornar as caracter+isticas
internas mais distintivas de uma ExO plenamente realizada (Ex: AdWords da
Google. AppStore da Apple).
 IDEAS: DASHBOARDS (Painéis de Controle)

Conforme as enormes quantidades de dados de clientes e colaboradores vão

se tornando dispon+iveis, as ExOs precisam de uma nova maneira de medir e
gerenciar a organização. Um dashboard adaptável e em tempo real, com todas
as métricas essenciais dispon+iveis a toda a organização.

Exemplo:
• WALMART – Rastreamento de tranferências de estoque e cadeia de
suprimentos
• Objetivos e resultados-chave (OKRs) – Linkedin
• Indicadores-chave de desempenho (KPIs) – google, Intel, Oracle, Facebook

Os OKRs envolvem foco, simplicidade, ciclos de feedback mais curtos e

transparência. Como resultado, insights e melhorias são mais fáceis de se
ver e implementar. Os dashboards de métricas de valor, em conjunto com os
OKRs, estão se tornando o verdadeiro padrão para medir as ExOs – tudo,
desde a empresa como um todo até as equipes e colaboradores individuais.
(OKRs ainda são algo especial até mesmo no Vale do Silício)
 IDEAS: EXPERIMENTAÇÃO (INTERFACES )
É a implementaçãp da metodologia da startup enxuta de pressupostos de
testes e experimentando constantemente com riscos controlados. A constante
experimentação e a iteração de processos são agora as únicas maneiras de
reduzir o risco.

Exemplo:
• ADOBE SYSTEMS – KickStart (US$1000 e 45 dias para experimentar e validar
ideias inovadoras)
• MIT Entrepreneurship – 5x5x5x5 (cinco equipes, com cinco membros cada,
competindo por cinco semanas, gastando até 5 mil dólares)
• Proctor & Gamble – Heroic Failure (homenagem à equipe ou colaborador
que teve o maior fracasso que gerou a maior descoberta)
A mensagem do movimento da startup enxuta é “falhar rápido e com
frequência, enquanto elimina o desperdício”. Sua abordagem à inovação
pr+atica pode ser resumida como nova, científica, orientada a dados,
iterativa e altamente orientada ao cliente. No mercado moderno, a regra é
“quem aprende mais rápido, ganha”. Conceitos como de modelagem de
negócios e prototipagem são peças essenciais da experimentação.
 IDEAS: AUTONOMIA
Equipes auto-organizáveis e multidisciplinares que operam com uma
autoridade descentralizada. A autonomia +e um pre-requisito para a inivação
e ajuda a crar uma cultura sociável. O modelo organizacional altamente
baseado em autonomia +e chamado de “organizações impulsionadas pela
paixão”

Exemplo:
• VALVE (empresa de jogos) – 330 funcionários, sem estrutura gerencial
clássica, cadeias hier+arquicas, descrições de trabalho ou reuniões
regulares.
• MIT Media Lab – Colaboradores e alunos tem a liberdade de lançar seus
próprios projetos ou escolher um projeto em andamento.
Muitas ExOs estão se organizando internamente em equipes
multidisciplinares, auto-organizadas e com autoridade radicalmente
descentralizada. A geração do milênio, armada com a internet e habilidade
em jogos, que cultiva a iniciativa e o espírito empreendedor, está cada vez
mais em desacordo com as estruturas hierárquicas clássicas que são
otimizadas para a eficiência acima da adaptabilidade.
 IDEAS: SOCIAIS (Tecnologias Sociais)
As tecnologias sociais criam iterações horizontais em empresas verticalmente
organizadas. Começou com o e-maio, seguido dos Wikis, intranets, chegando
aos atuais fluxos de atividades que fornecem atualizações em tempo real nas
organizações. O especialista em negócios sociais Theo Priestley diz que a
equação para o negócio social é: CONEXÃO + ENGAJAMENTO + CONFIANÇA +
TRANSPARÊNCIA.
Exemplo:
• Yammer (MICROSOFT) – rede social com 21 mil colaboradoes
• Chatter (SALESFORCE) – 150 mil redes ativas entre colaboradores.
Os três objetivos principais para a tecnologia social são: reduzir a distância
entre a obtenção (e o processamento) da informação e a tomada de
decisões; ao invés de procurar informações, faça com elas fluam por meio
de sua percepção; comunidade alavancada para formar ideias. Esses
elementos criam transparência e conexão e, o mais importante, reduzem a
latência da informação em uma organização.
A Gestão de Relacionamento com o Colaborador (ERM) envolve gerenciamento de
tarefas, compartilhamento de arquivos, telepresença e sensoriamento emocional.
 Chegar à efetivação da Proposta Massiva de Transformação
mediante elementos internos , dentro do IDEAS
1. Ter ferramentas que efetivem os elementos chaves do negócio.
2. Ter mecanismos de acompanhamento efetivo e em tempo real de
colaboradores e clientes.
3. Ter processos de experimentação que possam testar e validar ideias inovadoras.
4. Ter uma estrutura que propicie liberdade, flexibilidade e, se possível, que crie
paixão no colaborador.
5. Ter tecnologias sociais que permitam iterações humanas e circulação adequada
de informações.

Lida com ordem, controle e estabilidade.

COMPARAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS LINEARES E EXPONENCIAIS
 IMPLICAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES EXPONENCIAIS
(PAG. 104 A 128)

1. A INFORMAÇÃO ACELERA TUDO

2. A CORRIDA PARA A DESMONETIZAÇÃO
3. A DISRUPÇÃO É A NOVA NORMA
4. CUIDADO COM O ESPECIALISTA
5. MORTE AO PLANO QUINQUENAL
6. O MENOR VENCE O MAIOR
7. ALUGUE, NÃO POSSUA
8. A CONFIANÇA VENCE O CONTROLE E O ABERTO VENCE O
FECHADO
9. TUDO É MENSURÁVEL E QUALQUER COISA É RECONHECÍVEL
Dissertação

COPRODUÇÃO DE SERVIÇOS DE SAÚDE E

ENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE DE
DADORES DE SANGUE: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO DE MAPAS COGNITIVOS

Catarina Martins Lopes

• Aumento da diferenciação e complexidade
• Mecanismos tradicionais de integração não funcionam mais
• Necessidade da semi-conexão para permitir a flexibilidade, improvisação e auto-desenho
permanente
• O novo paradigma de gestão empresarial assentava agora nos princípios do trabalho em
equipa, no “enactment” de Weick (1979; 2001; 2009), na flexibilidade e adaptabilidade da
organização à centralidade no cliente, através da incorporação nos processos das suas
necessidades e expectativas
• “mapa cognitivo” (Weick e Bougon, 2001) dominante nos gestores. Este continuaria, nos
nossos dias, a basear-se no paradigma da máxima eficiência e da racionalidade, do comando-
controlo e da previsibilidade inscrita na perspetiva "entitativista" da organização (Katz e Kahn,
1976; Astley e Van de Ven, 1983; Gioia, 2006)
• A tecnologia da interatividade, ou das Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC) (…)
se a organização não incorporar a relação de coprodução com o cliente, pode mesmo
converter-se num mero custo, configurando o conhecido “paradoxo de Solow” (Lopes, 2012).
Crozier (1989),
• organizações complexas, passarem de consumidores passivos a coprodutores ativos, pela
adoção de uma metodologia de ação rigorosa e persistentemente prosseguida
• as organizações complexas necessitam de estruturas “loosely coupled” para responderem de
maneira flexível e eficaz a um meio em permanente mutação, mas o mito da eficácia ligado à
integração pela hierarquia coloca-as na rota da máxima rigidez vertical.
• A presença crescente do mundo da comunidade acrescentaria novas perspetivas de
aumento da complexidade trazendo, entretanto associada a si, uma possibilidade de
resolução do paradoxo pelo envolvimento de cada cliente, interessado igualmente na
eficiência de custos, como cidadão contribuinte, e na eficácia, como paciente. Conjugar e
unificar as pontas deste complexo sistema organizacional exige que se possa circunscrever o
problema em cada organização concreta, sem esperar generalizações fáceis
• Mintzberg define como facilitador de uma estratégia de ação designada de “enactment” ou
“venturing” (Mintzberg, 2012:06) com impacto na eficácia do sistema, como um todo. Estas
estratégias emergem da ação colaborativa, entre representantes dos mundos internos
(médicos, enfermeiros e staff), na condição de estes pensarem o serviço de saúde como
cuidado coproduzido com o cliente, e em processo de melhoria continua
• o “ajustamento mútuo” e a “força da cultura unificadora” comum (Mintzberg e Glouberman
2001: 74). Estas condições revelar-se-iam suscetíveis de manter o sistema “loosely coupled”
(Weick, 1976; 2001), sem a rigidificação habitualmente introduzida por uma integração
hierárquica e vertical, podendo abrir-se à coprodução de serviços com o cliente,
devidamente envolvido em toda a estrutura operativa (Crisp, 2014).
• desenvolvimento de estratégias de promoção e comunicação capazes de captar, recrutar e
fidelizar um painel de dadores regulares de sangue, representativo da diversidade étnica da
população de cada país
• a instabilidade do meio só poderá ser controlada pela emergência da ação desenvolvida
pelos próprios atores, criando as condições para uma estabilidade temporária do meio
ambiente. As organizações complexas de elevada diferenciação interna não podem fugir à
contingência da emergência da ação e do primado da ação sobre o planeamento sob pena
de não conseguirem operar em semi-conexão, enquanto raiz da eficácia e do auto-desenho
permanente da organização.
• As organizações complexas baseadas no conhecimento necessitam de profissionais
complexos, em “cooperação voluntária” (Lopes e Reto, 1987) e responsável, na produção
de serviços fiáveis, desenhados com o cliente, em coprodução (Osborne et al. 2012), a
partir das suas necessidades, expectativas e mapas cognitivos
• Ainda Crozier (1989) levanta uma questão muito próxima, quando aponta a necessidade de
se qualificar toda a organização para escutar a voz do cliente, envolvendo para o efeito
todos os atores internos, através de uma qualificação específica e preparada para receber
os “inputs” do mercado.
• a necessidade das organizações aprenderem pelos incidentes e insucessos relevados nas
pequenas falhas captadas junto dos clientes, em lugar de se fixarem nos sucessos que não
geram a adaptabilidade necessária à inovação, como única forma de antecipar as
necessidades e expetativas dos clientes
• o processo produtivo não é outra coisa senão a transformação de conhecimento baseada
na interação das pessoas, e na sua dialogia (Lopes, 2012), e é isso que se torna a base para
uma autêntica coprodução, como sublinharam Osborne et al. (2012).
• monitorização de quatro condições, que aqui se sintetizam: i) necessidade do
envolvimento; ii marketing relacional; iii) coprodução; iv) gestão das operações.
• mas radica no primado da ação permanente sobre o meio. É, ainda, o primado da ação que
constitui a condição de emergência da eficácia e da inovação organizacionais (Weick, 1979;
2001; 2009).
• “organizações pós-modernas” (Chia, 2003) assentaria, nomeadamente, em oito dimensões:
i) a natureza social das organizações (Pfeffer e Salancik, 1977; Weick, 2001), ii) a elevada
organicidade da forma de coordenação do trabalho e das atividades de direção (Burns e
Stalker, 1961; Weick, 2001); iii) a realidade organizacional enquanto socialmente
construída não é senão o organizando ou o processo do organizar (“organizing” Weick,
1979), a partir de interações socialmente estabelecidas e geradoras de sentido a posteriori
(“sensemaking” Weick, 1995) para todos os “stakeholders”, como via de construção
ininterrupta de uma cultura de elevada fiabilidade (Starbuck, 1983; Weick, 1987; Weick e
Suttcliff, 2001); (…)
• possibilita a resolução dos problemas paradoxais das organizações complexas, i.e., sem os
decompor em parcelas e sem os reduzir a relações lineares de tipo causa-efeito
• caracterizada por um reconhecimento da realidade organizacional dinâmica, em relação
estreita com o meio que coproduz, e é definida como sendo de natureza exclusivamente
humana, social e interpretativa do processo ininterrupto do organizar (adaptabilidade)
• as estruturas organizacionais não têm que ser pensadas de forma a conseguirem uma
adaptação previsível e otimizada ao meio externo.
• pensar a estrutura como um agregado de processos, flexível e em auto-desenho
permanente, com vista a alcançar a adaptabilidade futura, face a necessidades de respostas
diferenciadas ao meio mutável
• Efetivamente, os próprios processos cognitivos dos indivíduos, com a sua racionalidade
limitada face à realidade social e/ou organizacional (Weick, 2001), vão implicar uma atenção
sobre coisas diferentes, apesar de “(…) partilharem entre si um número diminuto de
variáveis comuns, ao nível dos seus mapas causais, individuais” (Weick, 2001: 386).
• Esta situação configura um “reportório de respostas” flexíveis e necessárias à
adaptabilidade ao meio interno e externo, com a sua impermanência, não sendo, por isso,
passíveis de ser sujeitos a uma coordenação generalizável ou centralista, de tipo integrativa
• indivíduos e equipas preservam as suas respetivas identidades, desde que esteja garantida a
sua autonomia de interação com todas as subunidades, e destas entre si
• O mapa cognitivo dos gestores centrado no curto-prazo pode colidir frontalmente com as
condições exigidas pela semi-conexão, para se chegar à eficácia
• reconhecimento da autonomia do indivíduo e da sua cooperação voluntária com os objetivos
intencionalmente orientados
• para situar a complexidade, é a da diversidade dos pontos de vista, fundamental na
relativização das rotinas e dos processos, possibilitando a abertura à flexibilidade, à habilidade
para improvisar e para a capacidade de auto-desenho permanente, por parte dos indivíduos,
como acima se referiu
• conciliar o equilíbrio entre o indivíduo e as necessidades da organização, ou seja, entre a
autoridade e a liberdade, a diferenciação e a integração, os fluxos de formalidade e a
informalidade social, e entre o técnico e o social, ou outros paradoxos. Este equilíbrio seria o
fator relevante de aumento permanente da complexidade das organizações
• três forças que poderão promover a colaboração e a operacionalização das mesmas: i) a “força
do comprometimento com as finalidades (…)”; ii) a força da “(…) partilha do conhecimento
entre todos” os intervenientes pertinentes; iii) e, a “força da urgência” dos que intervêm para
salvar vidas (2001: 70 e 71).
• seis estruturas de base, apresentadas de acordo com a sequência proposta em Mintzberg e
Glouberman (2001): i) adhocracia; ii) estrutura simples; iii) burocracia mecânica; iv) burocracia
profissional; v) estrutura divisionalizada; e vi) estrutura missionária
• As organizações são mais ativas a construir os seus próprios ambientes, os quais se lhe impõem
a posteriori, do que comumente é reconhecido. São "as organizações que impõem o que
subsequentemente lhes é imposto” (Weick, 2001: 179). A este processo de construção do
meio, Weick (1979) denominou-o por “enactment”.