1

ANDERSON TADEU DE SANTI B. DE ALMEIDA

TRABALHO DE GESTÃO DE PROCESSOS DA EMPRESA DS AUTOMAÇÃO E

ENGENHARIA

SÃO PAULO
2020
 1

ANDERSON TADEU DE SANTI B. DE ALMEIDA

TRABALHO DE GESTÃO DE PROCESSOS DA EMPRESA DS AUTOMAÇÃO E

ENGENHARIA

Monografia apresentada à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo
como requisito parcial da disciplina GOK-
006 Gestão de Processos.

Profa. Dr. Adherbal Caminada Netto

SÃO PAULO
2020
 2

RESUMO

A gestão de processos é o gerenciamento do negócio a partir do controle

dos processos, sempre através de uma visão sistêmica da organização. Esse tipo de
gerenciamento visa equilibrar o desempenho de todos os processos da empresa, pois
só assim os objetivos organizacionais poderão ser atingidos com sucesso. No
presente trabalho será analisada a empresa DS Automação e Engenharia localizada
no município de São Caetano do Sul – SP, uma empresa de projetos de automação
industrial, sob a ótica do seus processos, com o objetivo de mapear a operação,
mapear o processo principal e um de apoio, entendê-los e conhecer os seus
indicadores e dessa forma verificar os objetivos organizacionais desses processos e
os resultados obtidos. Além disso, será feita uma análise da empresa dentro dos
conceitos do TPS (Toyota Production System) para verificar como a(s) técnica(s) são
atualmente aplicadas na organização, se essa implantação está de acordo os
conceitos de “lean manufacturing” e identificar se essas técnicas resultaram em
processos mais enxutos, ou seja mais organizado, mais otimizado e sem
desperdícios, além de ser mais eficiente, uma vez que a ideia do TPS é produzir mais
com menos recursos.
 3

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................4
1.1 JUSTIFICATIVA E OBJETIVO ..........................................................4
1.2 ESTRUTURA E METODOLOGIA .....................................................4
2 REVISÃO DA LITERATURA...................................................................5
2.1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ...................................................5
2.2 INDICADORES DE PROCESSO ......................................................6
2.3 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM...................................................7
3 ESTUDO DA EMPRESA .........................................................................8
3.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO PRINCIPAL .................................8
3.1.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE APOIO ............................12
3.1.2 INDICADORES ..........................................................................14
3.2 TÉCNICAS IMPLEMENTADAS DE TPS ........................................16
4 CONCLUSÃO........................................................................................18
5 REFERÊNCIAS .....................................................................................19
 4

1 INTRODUÇÃO

A DS Automação e Engenharia é uma empresa de projetos de automação

industrial, com sede na cidade de São Caetano do Sul/SP com pouco mais de 3 anos
de existência, e que atua com automação de processos através de sistemas
automatizados, robotização, sistemas de corte e solda a laser, projetos de células
compactas e dispositivos, além de atuar em projetos de transformação digital dentro
dos conceitos da indústria 4.0 e também sistemas de energia solar On-Grid e Off-Grid.
O processo que atuo é o da gestão de projeto relacionado à implantação. Tenho uma
atuação participativa no projeto desde a cotação. Depois da colocação de pedido por
parte do cliente, atuo de forma participativa de todo desenvolvimento, compra de
materiais e a construção, mas tenho uma atuação de maior responsabilidade no
momento da implantação do projeto no cliente, fazendo toda a coordenação de
instalação e comissionamento.

1.1 JUSTIFICATIVA E OBJETIVO

O propósito desse trabalho é discutir alguns conceitos da gestão de processos

em uma empresa real, tomando por base a gestão dos seus processos e compará-los
com os conceitos aprendidos na disciplina.

1.2 ESTRUTURA E METODOLOGIA

Este trabalho é um estudo de caso baseado em pesquisa explicativa de

caráter quantitativo e qualitativo. A metodologia é baseada na análise dos documentos
e sistema de gestão dos processos implantados na empresa a ser estudada, para
então comentar sobre os conceitos apresentados em sala de aula no âmbito da
disciplina GOK-006 – Gestão de Processos. São discutidos os processos, principal e
um de apoio, bem como conhecer seus indicadores e verificar os resultados obtidos e
compará-los com os objetivos.
São discutidos ainda conceitos do Sistema Toyota de Produção, (TPS) que
possam estar implementados ou até mesmo que possa ser implementado na
organização.
 5

O presente estudo está estruturado em cinco capítulos. Neste primeiro

capítulo é apresentada uma introdução ao assunto, juntamente com o objetivo e a
metodologia.
No segundo capítulo é apresentada uma revisão da literatura inerente ao
trabalho. O terceiro capítulo apresenta o estudo da empresa em questão. Em seguida,
no quarto capítulo são apresentadas as conclusões, e por último as referências
bibliográficas utilizadas.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste item é apresentada uma breve revisão da literatura, a respeito dos

conceitos que serão utilizadas no desenvolvimento do trabalho. São revistos o
mapeamento dos processos, indicadores de processo e técnicas de TPS (Toyota
Production System).
.
2.1 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O Mapeamento de processos é uma técnica geral utilizada por empresas para

entender de forma clara e simples como uma unidade de negócio está operando,
representando cada passo de operação dessa unidade em termos de entradas, saídas
e ações. Essa prática pode ser feita para atingir diferentes objetivos, como:
- Compreender melhor os processos;
- Implementar melhoria nos processos;
- Documentar e padronizar os processos;
- Promover mudanças (transformação) nos processos.

De acordo com Almeida (2016), o mapeamento de processos é uma

ferramenta utilizada em projetos de melhoria ou transformação de processos e
possibilita identificar gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, estimar
custos e mensurar o desempenho do processo.
Um gargalo é uma restrição de capacidade que causa um acúmulo no
processo, limitando o volume de produção. Se refere a algum ponto do processo que
não flui bem e, consequentemente, atrapalha o andamento do restante do trabalho.
Com o mapeamento de processos, fica mais fácil identificar onde acontecem esses
 6

gargalos e, posteriormente, remodelar o processo para que ele atinja um nível de

performance superior.
Além disso, o mapeamento de processos traz uma relação das pessoas que
fazem parte do processo, seja como responsável ou participante. Assim, as funções
e papéis dentro do processo ficam mais claros, trazendo transparência ao processo,
o que é fundamental para que todos entendam como o seu trabalho impacta no
trabalho das demais pessoas.
Com um detalhamento maior do processo fica mais fácil controlar os recursos
humanos, financeiros e materiais necessários para que o processo consiga cumprir
seu objetivo. Dessa forma, você garante que não faltará insumo dentro da cadeia
produtiva do processo. Os recursos podem ser maquinário, softwares e até mesmo os
próprios profissionais.
O mapeamento de processos também traz visibilidade para as entradas e
saídas do processo, garantindo que não haja um desequilíbrio no custo-benefício.
Afinal, sabemos que existem processos tão caros que não compensam ser
executados. Cabe à organização verificar quanto será gasto com a execução do
processo e, caso essa conta não feche, trabalhar em melhorias para otimizá-lo.
Esse mapeamento de processos permite medir como está a saúde do
processo, porque possibilita a padronização das atividades. Ora, se cada um executar
o processo do seu jeito, os indicadores sofrerão distorções e não refletirão a realidade.
Logo, comparações com meses anteriores seriam equivocadas.

2.2 INDICADORES DE PROCESSO

Qualquer organização precisa gerenciar a performance do seu negócio, e isso

é feito por meio de indicadores de performance ou desempenho. Conforme Almeida
(2019), a performance de uma organização, tipicamente, é dividida em 4 aspectos:
estratégia, processos, funcional e individual e todos eles possuem os seus indicadores
ou também conhecidos como KPI´s. Alguns dos indicadores bastante utilizados são o
de produtividade, que basicamente mostra se a organização está utilizando os
recursos de maneira adequada, produzindo o máximo possível com o mínimo de
recursos. Outros indicadores são o da eficiência e eficácia. O da eficiência ou OEE
(Overall Equipment Effectiveness) que está basicamente associado com a
disponibilidade do equipamento, a produção efetiva e o nível de qualidade do que foi
 7

produzido. Já a eficácia mede a capacidade da organização operar seus processos

de forma correta. Indicador de qualidade é mais um exemplo que podemos levantar,
que mede a capacidade de produzir peças boas dentro de um volume de produção.
Esses são apenas alguns exemplos, mas existem diversos outros utilizados dentro de
uma empresa e é comum em cada processo, existirem indicadores específicos para
acompanhamento do desempenho e consequentemente verificar se os mesmos estão
alinhados com os indicadores estratégicos da organização.

2.3 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

O Sistema Toyota foi inicialmente criado por membros da família Toyoda e

baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor. Segundo Soares (2013) os
princípios mais importantes do sistema Toyota são produzir com qualidade e eliminar
os desperdícios. O princípio de eliminação de desperdícios era aplicado a fábrica,
constitui a produção enxuta, bastante conhecido como “lean manufacturing”, que
consiste em fabricar o máximo possível com menos recursos. O princípio da
fabricação com qualidade significa produzir sem defeitos, que também é uma forma
de eliminar desperdícios. Além dos dois princípios citados anteriormente, a Toyota
também tem um terceiro princípio que é essencial para o funcionamento dos outros
dois, o comprometimento e envolvimento dos funcionários, junto com a fabricação
com qualidade e da eliminação de desperdícios. Segundo Maximiano (2005) dois dos
criadores da Toyota (Toyoda e Ohno) concluíram que o principal produto do modelo
de Ford era o desperdício de recursos – esforço humano, materiais, espaço e tempo.
Fábricas enormes, pilhas de matérias primas e produtos acabados em estoque,
grandes espaços vazios, além dos desperdícios até de recursos humanos. Os
recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de trabalho
com segurança e lidar com as emergências. Até os anos 80 as empresas ocidentais
seguiam essa filosofia. Mas para os japoneses isso era desperdício, especialmente
logo depois da Segunda Guerra Mundial, quando o país enfrentava escassez de
recursos. De acordo com os conceitos de produção enxuta da Toyota, os desperdícios
podem ser classificados em sete tipos, hoje conhecidos como oito tipos
 Defeitos e retrabalho;
 Excesso de produção;
 Processamento Impróprio;
 8

 Movimentos desnecessários;
 Transporte;
 Excesso de estoque;
 Espera;
 Intelectual (Pessoas).
Depois de eliminar ou reduzir os desperdícios, o que sobra são os esforços
para agregar valor ao produto. Segundo Soares (2013) agregar valor significa realizar
operações de transformação de materiais e componentes estritamente relacionados
com a elaboração de um produto. Diminuindo os desperdícios, diminui os custos de
produção sem comprometer o valor final do produto para o cliente. Desperdício é o
contrário de agregação de valor, uma ideia fundamental nos sistemas enxutos de
produção.

3 ESTUDO DA EMPRESA

3.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO PRINCIPAL

A DS Automação e Engenharia, conforme descrito anteriormente é uma empresa

voltada para automação de processos industriais, portanto, seu processo principal é
o projeto propriamente dito, que parte desde a proposta comercial apresentada
incialmente, com visitas ao cliente e a negociação que ocorre durante essa etapa,
depois disso os processos de desenvolvimento do projeto que envolvem engenharia,
compras nacionais, importação, controle de qualidade para garantir o recebimento
dentro das especificações e funcionalidades esperadas, em seguida a implantação
que envolve a montagem do equipamento/célula, depois disso a expedição para o
cliente e por fim o pós-venda, que cuida da assistência técnica e o levantamento da
satisfação do cliente durante todas as etapas do processo, visando entender as
deficiências que possam ter ocorrido e criar plano de ação para melhoria do(s)
processo(s).
Na Figura 1 a seguir, podemos ver o mapeamento desse processo principal.
 9

Figura 1 - Mapeamento do processo principal

DIREÇÃO

SISTEMA DE GESTÃO
Certificação ISO 9000 - Controle de Documentos - Melhoria Contínua
PROCESSO PRINCIPAL

Comercial Eng. de Projetos Compras Controle de Eng. de Expediçãp Pós Venda

(Vendas) - Gestão de projetos Qualidade Implantação
- Desenvolvimento - - Satisfação do
- Visita a - Lista de compras Desenvolvimento
de fornecedores - Controle e - Montagem Cliente
clientes

CLIENTE
com especificações - Negociação de aprovação de - Testes e de - Garantia e
- Elaboração de técnicas comisionamento transportadoras Assistência
valores e prazos peças e
propostas - Simulação e Técnica
de entrega e equipamentos - Elaboração de - Agendamento
- Negociação desenhos documentação de entrega
- Suporte na
pagamento
- Importação técnica
aprovação de
fornecedor
- Treinamento
PROCESSOS APOIO

Marketing Financeiro Jurídico Recursos Humanos T.I.

Fonte: DS Automação e Engenharia

 10

Dentro desse mapeamento do processo principal, podemos determinar os

“donos do processo”. Em alguns casos, temos mais de uma função responsável pelo
processo, por se tratar muitas vezes do envolvimento de funções distintas na
execução do mesmo, como é o caso por exemplo, do processo de compras, pois
depende de informações técnicas ou até mesmo a validação técnica de uma cotação
para que a compra seja executada.
Na Figura 2 a seguir, vemos cada um dos processos e seus respectivos
responsáveis ou “donos do processo”:

Figura 2 - Donos do processo

RESPONSÁVEL (DONO DO
PROCESSO
PROCESSO)

Comercial (Vendas) Vendedor

- Visita a clientes Representante comercial
- Elaboração de
propostas
- Negociação

Eng. de Projetos
Líder de projeto
- Gestão de projetos Engenheiro de projeto
- Lista de compras Projetista
com especificações
técnicas
- Simulação e
desenhos
- Suporte na
aprovação de
fornecedor

Compras Comprador
- Desenvolvimento Engenheiro de projeto
de fornecedores
- Negociação de
valores e prazos
de entrega e
pagamento
- Importação
 11

Controle de
Inspetor de qualidade
Qualidade
- Controle e
aprovação de
peças e
equipamentos

Líder de projeto
Eng. de
Engenheiro de serviço
Implantação
- Montagem
- Testes e
comisionamento
- Elaboração de
documentação
técnica
- Treinamento

Expediçãp
Analista de logística
- Desenvolvimento
de transportadoras
- Agendamento
de entrega

Pós Venda
Analista de qualidade
- Satisfação do Comprador
Cliente
- Garantia e
Assistência Técnica

Fonte: DS Automação e Engenharia

No Anexo I também podemos ver um mapeamento detalhado dentro da

engenharia de projetos referente às etapas de recebimento de especificações do
cliente, bem como as etapas de aprovação do produto/processo após a execução do
projeto, com o objetivo de garantir que as informações recebidas foram adequadas,
bem como o dimensional do produto está de acordo com as especificações iniciais e
a garantia da capabilidade do processo.
 12

3.1.1 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE APOIO

Ainda para entendimento do processo da empresa, a seguir um pouco do

detalhamento do processo de Recursos Humanos que sofrem influências internas,
como objetivos estratégicos da organização, cultura organizacional e também
externas como os acordos sindicais. O processo de RH tem entradas e saídas
constantes para diversos assuntos que estão sob a responsabilidade desse
departamento, como necessidade de mão de obra, disponibilidade de estágio,
contratação, formatação dos benefícios, planejamento e coordenação de
treinamentos, gestão do desenvolvimento de pessoas, enfim. A seguir, na Figura 3, o
mapeamento do processo de RH desenhado pela empresa.

Figura 3 - Mapeamento do processo de RH

Recrutamento
- Seleção de
currículos
- Entrevistas
ACORDOS SINDICAIS, CULTURA ORGANIZACIONAL, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Programa de
estágios
- Contratação
- Demissão
INFLUÊNCIAS INTERNAS E EXTERNAS

Benefícios
PROCESSO PRINCIPAL

- Remuneração
- Gestão de
benefícios
- Acordo sindical
- Programa de
participação nos
lucros

Desenvolvimento
e Retenção
- Treinamento
- Desenvolvimento
de pessoas
- Avaliação de
desempenho

Fonte: DS Automação e Engenharia

 13

Dentro desse mapeamento do processo de Recursos Humanos, podemos também

determinar os “donos do processo”.

Figura 4 - Donos do processo

PROCESSO RESPONSÁVEL (DONO

DO PROCESSO)

Recrutamento
- Seleção de Analista de RH
currículos
- Entrevistas
- Programa de
estágios
- Contratação
- Demissão

Benefícios
Analista de RH
- Remuneração
- Gestão de
benefícios
- Acordo sindical
- Programa de
participação nos
lucros

Desenvolvimento
e Retenção Analista de RH
- Treinamento
- Desenvolvimento
de pessoas
- Avaliação de
desempenho

Fonte: DS Automação e Engenharia

 14

3.1.2 INDICADORES

Na DS Automação e Engenharia foram identificados 2 indicadores bastante

utilizados que são inerentes aos projetos, processo principal da empresa, que é o IDC,
Índice de Desempenho de Custo e o IDP, Índice de Desempenho de Prazo. O IDP
mostra como está o andamento do projeto em relação ao cronograma
preestabelecido. É comum que os projetos apresentem prazos bem estreitos, que
precisam ser cumpridos para o máximo aproveitamento, e por isso a avaliação do IDP
precisa ser feita. O IDC traz dados sobre o curso do projeto em relação ao orçamento
previsto e disponível: o VA (em valor monetário) das entregas pelo custo planejado
das entregas. Se o resultado da relação for igual a 1, é sinal de que o projeto está
correndo como o previsto, se for maior do que 1, presume-se que há economia e se
for menor do que 1, indica estouro do orçamento. O IDP é dado por uma divisão do
valor agregado (VA) das entregas, em valor monetário, sobre o valor planejado (VP)
das entregas. Ou seja: VA/VP. Caso o valor seja igual a 1, significa que o projeto
ocorre como foi planejado. Valores acima de 1 demonstram adiantamento, e valores
abaixo de 1 indicam atraso na execução.
Na Figura 5, vemos os dados dos indicadores IDC e IDP referente ao projeto
Alfa.
 15

Figura 5 - Indicadores de Projeto

Fonte: DS Automação e Engenharia

 16
3.2 TÉCNICAS IMPLEMENTADAS DE TPS

A empresa DS Automação e Engenharia tem na organização duas

ferramentas do lean manufacturing bem implementadas em seus processos, um deles
é a cultura do 5S. Para esse processo, foi realizado treinamento com todos os
funcionários dentro dessa cultura e com isso implementado um “check list” diário, que
pode ser visto na Figura 6 e mensalmente, com os dados desses “check lists” é
realizado uma consolidação dos dados e com isso é dada uma pontuação para cada
check list.

Figura 6 - Check list do 5S

Fonte: DS Automação e Engenharia

Com os dados dos “check lists” diários, é feita uma consolidação geral do mês
e com isso é feita uma somatória da pontuação diária, chegando a um nota do mês
por área previamente definida, que por fim é gerado um ranking, conforme
apresentado na Figura 7, para saber quais áreas apresentaram melhores resultados
e se necessário são criados planos de ação de melhoria, padronização de postos e
demarcações que possam ajudar a garantir a organização e limpeza esperados dentro
dos conceitos do 5S.Com esse trabalho tiveram redução de vários desperdícios, como
no caso do estoque, pois uma vez a área se encontra bem organizada, tem-se
conhecimento claro dos materiais em estoque, eliminando o risco de se comprar algo
desnecessariamente. Também se viu reduzir as movimentações de funcionários, pois
as peças, ferramentas, matérias, ficam alocados e identificados em locais adequados
facilitando o uso, evitando que tenha que sair procurar por não saber onde está, além
do risco de espera, pois começavam um trabalho e no meio que descobriam a falta
de algum material, tendo que parar aguardando a chegada da peça.
 17
Figura 7 - Ranking do 5S

Fonte: DS Automação e Engenharia

Outra técnica utilizada pela empresa na busca contínua de melhoria, são

eventos de Kaizen no conceito PDCA. Quando identificado algum problema dentro
dos processos da empresa ou algum problema identificado durante algum projeto, é
realizado em conjunto os as áreas envolvidas, em equipe, um evento para identificar
esse problema, as possíveis causas e quais ações podem ser tomadas. Após esse
evento, é criado um plano de ação, com todas as ações levantadas durante essa
análise, com prazos estabelecidos e responsáveis, com o objetivo de melhorar sempre
os processos ou evitar uma nova ocorrência de um problema identificado, ou até
mesmo a eliminação de desperdícios identificados, principalmente com relação ao
estoque e às esperas durante o projeto devido a alguma ineficiência dos processos.
Na Figura 8, temos o formulário usado com os detalhes do problema, os participantes
do evento, objetivos, enfim.
 18
Figura 8 - Formulário evento Kaizen

Fonte: DS Automação e Engenharia

4 CONCLUSÃO

O mapeamento dos processos é uma ferramenta fundamental para

organização da empresa, bem como a definição dos donos dos processos para
entender e conhecer as reponsabilidades. Na empresa DS, por ser uma empresa
relativamente pequena e de certa forma nova, com poucas pessoas para a realização
de várias atividades, apesar de ter uma mapeamento bem definido, nem sempre as
pessoas executam somente as funções para as quais foram designadas como
responsáveis e essa situação ocorre também por uma certa falta de gestão, pois os
próprios donos da empresa provocam esse tipo de situação, delegando atividades
para pessoas que muitas vezes nem tem ligação com aquele processo. Com relação
aos indicadores, nem todos os processos tem KPI´s implementados, basicamente
somente com relação a projetos e alguns no financeiro da empresa, porém, vários
outros processos precisam avaliar quais indicadores seriam adequados e alinhados
com a empresa e implementá-los, pois isso daria uma visão melhor com relação à
 19
eficiência dos processos e o alinhamento dele com a estratégia da empresa. Já com
relação às técnicas do TPS, apesar de ter pouca coisa implementada, as ferramentas
que estão sendo usadas, fazem parte da cultura da empresa e com isso dão
resultados bastante positivos, corrigindo falhas, otimizando processos e evitando
desperdícios.

5 REFERÊNCIAS

ALMEIDA, V. N.; Indicadores de desempenho de processos: principais tipos,

para que servem e como implementá-los. São Paulo, Dezembro 2019. Disponível
em: < https://www.euax.com.br/2019/12/indicadores-de-desempenho-de-processos/
>. Acesso em 21 jul. 2020.

ALMEIDA, V. N.; O que é e como fazer mapeamento de processos em 6 passos.

São Paulo, Junho 2016. Disponível em: < https://www.euax.com.br/2016/06/como-
fazer-mapeamento-de-processos-em-6-passos/ >. Acesso em 21 jul. 2020.

SOARES, A.; Sistema Toyota de Produção. São Paulo, Setembro 2013. Disponível
em: < https://administradores.com.br/artigos/sistema-toyota-de-producao >. Acesso
em 22 jul. 2020.

NETO, A. C. Nota de aula da disciplina de Gestão de Processos do Curso de

Engenharia e Gestão da Manufatura e Manutenção. Universidade de São Paulo.
São Paulo. 2020.

MAXIMIANO, A. C. A.; Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à

revolução digital. 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2005.