Um blog idiota do Luís Miguel Sequeira

Divagações insanas sobre Internet, política, cultura e religião, de quem devia ter mais juízo

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Teletrabalho, telepresença, e a terceira vaga

Quando li pela primeira vez excertos da Terceira Vaga do Alvin Toffler (nunca o cheguei a
ler por completo), havia algumas coisas que me intrigavam na “futurologia” do Sr. Toffler.
Uma delas era a imagem que ele tinha da “sociedade da informação do futuro”: as pessoas
deixariam de necessitar de trabalhar nas grandes cidades, e em vez disso ficariam
confortavelmente nas suas casas. A palavra “teletrabalho” aparece nessa altura. Estava-se
nos anos 80 do século XX e o conceito era relativamente inovador, embora existissem, de
facto, muitos freelancers que já trabalhavam a partir de casa.

Toffler previa um novo modelo completamente diferente de “cidades”. Uma vez tornando-
se desnecessárias as deslocações diárias em hora de ponta com cidades
supercongestionadas, todo o planeamento urbano seria fortemente influenciado e alterado.
As cidades passariam a estar principalmente desertas.

Li sobre o conceito de “teletrabalho” (embora não com esse nome) em The Naked Sun do
Isaac Asimov, um livro de ficção científica (e não de futurologia académica como o do
Toffler) escrito três décadas antes. O Asimov não era lá grande visionário (ainda não temos
robots com cérebros positrónicos!…) mas nesse livro havia uma ideia nova: uma sociedade
pouco populosa onde os robots faziam todo o trabalho sujo. Até aqui, estamos no domínio
da ficção científica; mas o que era interessante era que o trabalho intelectual continuava a
ser feito pelos humanos, nas suas vastas quintas isoladas umas das outras. A indústria de
serviços era toda em teletrabalho. E como comunicavam entre si? Simples — realidades
virtuais via uma Internet. Claro, nem o Asimov lhe chamava isso (mas sim uma espécie de
“telefone de hologramas”), mas podemos, em 2007, olhar meio século para trás e ver que
era no fundo isso que o Asimov tinha em mente: uma forma avançada de telepresença.

Não sei se o Toffler leu o Asimov (duvido). No entanto, por volta de meados dos anos
oitenta, quando li o livro de ficção científica, e excertos da “Terceira Vaga”, fiquei a
matutar no que seria uma sociedade onde não precisasse de me levantar às tantas da
madrugada para arrastar-me penosamente para um autocarro e ir para a escola.

Mais tarde, já absorvido pelo mercado de trabalho, também pensava nisto que me
intrigava. Porque raio teria de me arrastar para marcar o ponto, entrar numa sala onde
ficava 8 a 9 horas por dia sem falar com ninguém, e sair sem ninguém me ver, para marcar
o ponto de novo e voltar para casa, perdendo mais de uma hora em transportes, que
poderiam ser aproveitados bem melhor em casa? Não se tratava sequer de considerar a
questão da “empresa como espaço social”; ou de “melhor planeamento” por as equipas
estarem cara-a-cara. À excepção de uma ou outra reunião de trabalho semanal com a
equipa, o resto do trabalho era feito em isolamento. Nessa altura, não tinha Internet em
casa (estávamos em finais de 1991…), mas sem dúvidas que até o meu computador de casa
era melhor que o terminal VTY que tinha no trabalho à minha disposição. Na realidade,
coisas como relatórios e documentação eram escritos no WordStar, pois não tinha isso no
trabalho, e só levava depois o ficheiro PostScript para ser impresso no trabalho. Já estava a
fazer um pouquinho de teletrabalho mesmo nessa altura.
Seja como for, nos anos 90, as ideias do Toffler pareciam-me tão loucas como as do
Asimov, três décadas antes. Como é que as pessoas poderiam “viver” se nunca saíam à
rua? Como iriam comprar livros? Ou encomendar pizzas? Ou ver um cinema com os
amigos? Mas, mais importante do que isso: como iriam coordenar o trabalho com os
colegas? Eu era um privilegiado enquanto o meu trabalho não dependesse de “mais
ninguém”; mas o resto da humanidade que trabalha na indústria de serviços não tem tal
sorte, tem de trabalhar cooperativamente, e faz parte da engrenagem complexa de enormes
máquinas de produção de informação e conteúdo. São pecinhas que não estão isoladas. O
teletrabalho não funciona para elas. Por isso achei que tudo aquilo era muita imaginação,
mas sem sentido prático. É certo que as pessoas trabalham em casa de forma concertada
mesmo desde a época industrial (onde tecelões, por exemplo, trabalhavam nos tecidos em
casa, e a “fábrica” se encarregava de recolher o material produzido, andando de aldeia em
aldeia e de casa em casa), mas sempre me pareceu algo de “extremo”. Funciona para uns,
mas não para os outros: terei sempre de ir levantar cheques a um banco, por exemplo.

A Geração Net

Nada mais podia ter mudado a nossa percepção da forma como se organiza “trabalho”
como a utilização diária da Internet, em casa e no emprego. A Internet é uma daquelas
coisas a que chamamos “tecnologia disruptiva“: não apenas uma facilidade que nos
melhora a qualidade de vida, mas algo que muda drasticamente a forma como a nossa
sociedade encara determinado aspecto da sua vida. A Internet começou por “emular”
tecnologias antigas: passámos a mandar emails em vez de faxes, e a consultar a Wikipedia
em vez da Enciclopédia Lello (ou Verbo, ou Europa-América, ou Britânica…). Mas por si
só, esta utilização da Internet não foi “inovadora”. Um negócio pode ser concretizado
através do envio de um email com um contrato, mas as pessoas ainda se reúnem para o
discutir. Até podemos usar o Skype em vez do telefone, mas continuamos a fazer
teleconferências. Se calhar mandamos PDFs de alta qualidade com imagens para o cliente,
em vez de um fax ranhoso ou uma fotocópia ilegível, mas continuamos a mandar
catálogos. Até podemos dar o nosso contacto de email pessoal para respondermos “a
qualquer hora” (ou, quiçá, o handle de Yahoo/MSN/Gtalk/AIM/ICQ), mas não é muito
diferente de darmos o número do telemóvel. Tudo isto é uma “adaptação” das facilidades
da Internet a métodos e processos de trabalho existentes. Mas isso não torna uma
tecnologia disruptiva.

Em 2004, por questões pessoais, fui “obrigado” a passar sete meses na ilha da Madeira
(uma experiência positiva e fascinante que merecia um livro por si só — fica apenas o
comentário de que é tão estranho sentirmo-nos portugueses rodeados de portugueses num
paraíso que tem uma qualidade de vida semelhante à da Alemanha, por exemplo, num
espaço sem stress, com pessoas simpáticas e eficientes [até nas repartições públicas!], e
com um clima que parece ter sido encomendado de propósito). Naturalmente, mantive o
contacto com todos os meus colegas via telefone, email, e messenging systems. A minha
actividade profissional, excluindo as reuniões com clientes, é de qualquer das formas
sempre remota — manutenção e gestão de servidores e aplicações web-enabled nesses
mesmos servidores. Mesmo o trabalho de consultoria geralmente produz “documentos”,
que são enviados por email (ou correio…). Ferramentas de gestão de contactos ou de
pedidos de suporte há anos que são web-based. Os arquivos documentais são,
evidentemente, remotos. Tudo isto significa que o trabalho de toda uma actividade
empresarial está alojada na ‘net algures — que é acedida do local de trabalho, mas também
via VPN, em qualquer parte. Só quando o hardware falha é que “notamos” a diferença
O meu espanto foi ter notado que uma colega minha, ao fim de mês e meio, é que
subitamente se apercebeu de que eu não estava fisicamente em Lisboa. Todos os dias
“falamos” por email e messenger; ou, raramente, por telefone. Mesmo quando estamos
fisicamente no mesmo escritório — o trabalho é todo feito em silêncio via ‘net.
Naturalmente, nem nos lembramos de espreitar por cima dos separadores do espaço open
source para ver se a pessoa está fisicamente lá ou não; o importante é que responda aos
emails, aos messengers, aos ticketing systems. Podem passar semanas até que a gente diga
“olá” em voz alta, por nos cruzarmos na copa ou frente às casas de banho; e com a azáfama
do dia-a-dia (com reuniões, horários desconexos, serviços efectuados no local do cliente),
isso por vezes é raro. Sabemos que a pessoa “está lá” porque comunicamos com ela
diariamente via Internet. Mas esse “lá” não tem necessariamente uma presença física. Esta
questão de imaginar que alguém que trabalha comigo não tivesse qualquer ideia de que eu
estava fisicamente a mil quilómetros de distância, com um oceano pelo meio, e há mais de
6 semanas, fez-me uma confusão tremenda.

E porque não deveria fazer? Peguemos numa empresa normal de serviços do dia-a-dia. Se
essa empresa tiver 30 pessoas, estamos a contar vê-las todos os dias, combinar coisas com
elas, reunirmo-nos com elas, correcto? Se não o fizermos, como sabemos que estão,
efectivamente, a trabalhar para nós? Por outras palavras, como é que sabemos que
merecem os salários que lhes pagamos?

Vieram-me nessa altura uma série de ideias soltas de cartoons do Dilbert sobre
teletrabalho, assim como alguns textos sérios, de gestores e economistas, que falavam
sobre a percentagem “ideal” de teletrabalho e de como lidar com ela. O Scott Adams,
obviamente, goza com o teletrabalho a toda a força. E como o posso compreender: não se
está a ver uma empresa como a Microsoft ou a IBM a terem 30 ou 40 mil empregados em
casa, seminus e sem tomarem banho, a “trabalhar” remotamente para estes gigantes da
indústria informática. O teletrabalho é a desculpa ideal para o empregado pouco produtivo
ficar em casa a dormir e não fazer nenhum, “desculpando-se” que o telefone pifou ou que a
Internet estava em baixo.

Todos esses livrinhos tinham, obviamente, uma bela dose de cepticismo. No entanto,
muitas empresas americanas recomendavam uma certa percentagem de teletrabalho.
Essencialmente para reduzir custos. Se os empregados só se precisarem de deslocar ao
local de trabalho 4 dias por semana, e no 5º ficarem em casa, a empresa pode contratar
mais 20% de pessoas para o mesmo número de postos de trabalho. E quando temos
empresas de dezenas de milhares de empregados, o custo por posto de trabalho — em
termos de mesa e computador e manutenção/limpeza — é bem considerável. Ter 20% mais
empregados a zero custos de posto de trabalho é uma solução que pesa no orçamento das
megacorps.Mas também das nanoempresas. Manter um escritório em Lisboa para 2 ou 3
pessoas é caro: renda, luz, água, Internet, computadores, mesas. Se a empresa crescer para
30 pessoas num curto espaço de tempo, isso tudo cresce exponencialmente. E é aqui que
surge um pormenor interessante: as miniempresas que conseguem ter essas 30 pessoas num
espaço de apenas 3 – sem violar, claro, as normas europeias que obrigam a pelo menos 8
m2 por empregado — conseguem ser mais competitivas, já que têm custos mais baixos.
Fazem o mesmo por menos dinheiro. E os clientes gostam de preços mais baixos,
obviamente, para a mesma qualidade.

Depois há o efeito das deslocações. Um empregado que não se tenha de deslocar para o
trabalho fica com mais tempo livre. Se for workaholic vai estar a trabalhar mais tempo. Se
não for, tem uma melhor qualidade de vida. Subitamente os dias tornam-se maiores — em
vez de serem 8 horas de trabalho, duas de deslocação, e uma de almoço, passam a ter 11
horas de trabalho sem esforço adicional — ou passam a ganhar 3 horas por dia para lazer,
fazendo precisamente o mesmo. Tudo isto parece deliciosamente agradável para toda a
gente.

Mas claramente que as pessoas não se seguem apenas pelas vantagens (senão, estaríamos
todos a contratar gestores alemães e a tornar as nossas empresas superprodutivas), mas de
acordo com “normas” e “modas” de gestão. Por isso é que ainda vamos de fato e gravata
para uma reunião importante, e trocamos cartões de visita (que toda a gente perde e depois
temos de lhes mandar os contactos por email). Por isso é que a maioria das empresas
portuguesas ainda insiste em marcar uma reunião de apresentação de uma proposta, mesmo
que o cliente saiba perfeitamente ler um PDF e possa fazer perguntas por email. Por isso é
que um vendedor insiste em ter um BMW, mesmo que possa contactar o cliente por Skype
ou MSN para saber se já leu a proposta. Por isso é que marcamos uma conversa com o
nosso gestor de cliente no banco, apesar de podermos fazer tudo via homebanking.

São hábitos, são aquelas coisas “que têm de ser assim para parecermos sérios”. Se
adoptarmos ideias muito malucas de esquemas empresariais, “estamos a brincar”. Como
dizia o meu antigo director financeiro, “para as reuniões importantes, vou lá eu com os
meus cabelos brancos, mesmo que entre calado e saia calado e sejam vocês, putos, a falar”.
As empresas não confiam em pessoas com menos de 60 anos e 40 anos de experiência
profissional para fazerem negócio. Pelo menos metade delas; as restantes já leram como é
que as coisas funcionam no Silicon Valley e têm alguma abertura de espírito. Afinal de
contas, os keynotes do Steve Jobs têm uma audiência maior que os Gatos Fedorentos, e o
Steve Jobs nem sequer precisa de sair dos escritórios da Apple. Alguma coisa estará ele a
fazer bem.

Gradualmente, na minha vida profissional, passei praticamente para um full-time em

teletrabalho (perto de 80-90% do meu tempo é feito em casa). Não trabalho menos por
causa disso. Pelo contrário — acho que nunca trabalhei tantas horas por dia em toda a
minha vida. De umas confortáveis 8-9 horas diárias — 10 nos dias maus — passei a dias
que nunca têm menos de 12 horas, e que frequentemente vão às 16 — incluindo todos os
fins-de-semana e feriados. Não há diferença relativamente ao “dia de semana” ou ao “fim-
de-semana”, excepto que provavelmente janto com os amigos. Almoço em 10 minutos (em
vez da hora de pausa obrigatória pela legislação em vigor) e reservo os restantes 50
minutos para escrever disparates como este artigo. Curiosamente, não ando menos
descansado por estar em casa — o Dilbert estava errado — mas bem pelo contrário, a
exaustão é muito maior. Saio da cama para trabalhar e volto para a cama quando deixo de
trabalhar, com uma pausa para ir comprar comida ao supermercado.

Como estas coisas são sempre graduais, uma pessoa nem se apercebe, até que de repente
há algo que muda. E aconteceu esta semana; o carro chumbou na inspecção com uma
anomalia qualquer estranha (não percebo nada de mecânica; mas tudo bem, também não
espero os mecânicos que percebam de gestão remota de servidores; “cada macaco no seu
galho”) e teve de ficar muito mais tempo na garagem que o costume. Normalmente, um ou
dois dias sem carro — para alguém que vive a duas horas de distância de transportes
públicos para Lisboa — não é grave. O teletrabalho torna-nos completamente
independentes da “Tirania do Automóvel”.

Mas semanas implica que mais cedo ou mais tarde há as inevitáveis reuniões presenciais a
que não podemos evitar. E é aqui que comecei a notar a diferença. Para uma reunião de
meia hora, muito simples, e que podia ser totalmente evitada com um email (mas não
posso vencer a “tradição da reunião”…), perco 4 horas. É meio-dia de trabalho. Meio-dia
que depois tenho de recuperar. Essas quatro horas, a mim individualmente, custam-me uns
100 euros, se estivesse a fazer coisas produtivas em vez de esperar pelos comboios. Mas às
empresas para as quais trabalho, isso significou que perderam a oportunidade de cobrar uns
€750-1000 aos clientes, pelo facto de estar a andar de comboio em vez de mandar um
email.

Subitamente isto fez um “click” na minha mente, quando voltei, extenuado e frustrado, ao
conforto relativo da minha casa, do meu computador, e do regresso ao trabalho (a
compensar as 4 horas perdidas). Numa semana e meia, graças a meia dúzia de reuniões
parvas totalmente evitáveis, as empresas para as quais trabalho perderam uns €5000. É
imenso. Se isto fosse sempre assim todas as semanas, eram uns €200.000 por ano. Ai. Até
dói. Metam 30 pessoas a perder estas horas todas, e as miniempresas estão a perder 6
milhões de Euros por ano com estes disparates de deslocações. É muito — mesmo muito!

Em Portugal, não há de forma alguma o hábito anglo-saxónico de imputar a custos o tempo

perdido em deslocações e reuniões com clientes — excepto, claro está, no meio dos
médicos e advogados (que são uns espertalhões e que por isso mesmo estão a pensar
correctamente neste caso). As reuniões e deslocações “fazem parte” de uma cultura
empresarial. Se uma pessoa “perde” esse tempo, é porque “é assim que as coisas se
fazem”. Se realmente uma empresa “perde” 6 milhões de Euros por ano, “azar”.O que não
se lembram é que, como este custo não é imputado ao cliente, contribui negativamente para
a produtividade nacional — se a medirmos na quantidade de dinheiro gerado per capita
por empregado. E pronto, está aqui a causa da baixa produtividade nacional: “esquecemo-
nos” de cobrar o tempo perdido em reuniões e deslocações. Os nossos parceiros europeus e
americanos não se esquecem disso, e por isso uma reunião “tem custos”, e é calculada
dessa forma. Se o custo for demasiado elevado para o benefício que se vai daí tirar, então
não vale a pena perder o tempo da reunião — manda-se só o email, e eventualmente
trocam-se umas mensagens via Messenger (que podemos fazer ao mesmo tempo que
escrevemos mais uma proposta para outro cliente). Isso, sim, é utilização racional do
tempo disponível… mas, devido a “modas” e “hábitos”, os portugueses não pensam assim
(”reunião é ‘trabalho’”, dizem os gestores). E depois admiram-se… uma empresa com 30
empregados que desperdice 6 milhões de Euros por ano tem de facturar imenso — talvez
meio bilião de Euros!… — para que justifique esse montante como sendo
“negligenciável”. Ui. A Câmara Municipal de Lisboa tem um orçamento de 365 milhões
de Euros anuais. Quantas empresas em Portugal com 30 pessoas facturam mais do que a
CML?… Devem ser poucas, e quase todas serão de certeza sociedades de advogados ou
clínicas privadas.

Depois, claro está, fica em suspenso a forma pela qual se podem efectivamente gerir
pessoas em regime de teletrabalho. Isso, obviamente, é o reverso da medalha, a quem não
aludi. Propositadamente, pois merece outro artigo. Por ora, fica aqui lançado o repto —
teletrabalho e telepresença são uma solução para a baixa produtividade nacional, e uma
solução drástica com um impacto extraordinário no balancete mensal das empresas. Agora
há que descobrir o truque de como fazer isto correctamente — especialmente num meio
empresarial muito conservador que só faz negócios se puderem ver o branco dos olhos dos
fornecedores.