O GESTOR

DE ATIVOS DA
INDÚSTRIA
4.0
Igor Fabiano Silveira

3
4
 O GESTOR
DE ATIVOS DA
INDÚSTRIA
4.0

5
O GESTOR DE ATIVOS DA INDÚSTRIA 4.0
Copyright@2019 autor
email do autor

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios,
sem a permissão, por escrito, do autor.

Ophicina de Arte & Prosa

Editora: Rachel Kopit
www.ophicinadearteprosa-kopit.blogspot.com
arte.prosa@gmail.com
31-99128-7441

Capa: Igor Fabiano Silveira / Míriam Alves

Diagramação: Míriam Alves
Revisão: Rachel Kopit

S587o SILVEIRA, Igor Fabiano.

2020
O gestor de ativos da indústria 4.0 / Igor Fabiano Silveira.
- Belo Horizonte: Ophicina de Arte & Prosa, 2020.

116 p.: il. ; 17,5 x 26 cm.

ISBN: 978-65-86814-06-4
1. Gestor de Indústria 2. Revolução Industrial 3. Eficiência
I. Título.

CDD – 22. ed. – 354

Catalogação-na-fonte
Segemar Oliveira Magalhães - CRB/6 1975
Ficha catalográfica:

6
 Prefácio

O mundo está mudando rápido demais, nossos celulares estão

cheios de aplicativos que já fazem parte do nosso dia a dia e muito
se fala em Indústria 4.0, internet das coisas, inteligência artificial,
realidade aumentada etc.
Entretanto, se você acredita que a tecnologia é a solução para os
desafios da Manutenção, esqueça! Ela é só a ponta do iceberg...
Com a Indústria 4.0, muitas organizações têm investido alto para
a automatização de seus processos, esquecendo-se de que se a
indústria evolui, o mesmo se espera dos processos de gestão e
dos profissionais que nela atuam.
Este livro vem preencher essa lacuna com uma visão moderna, de
fácil entendimento e muito prática para que você esteja preparado
para liderar essa revolução.
Ao Igor, parabéns por toda a dedicação em compartilhar seus
conhecimentos e experiência mediante a Manutenção em Ação
e do Melvin – Software de Manutenção.

Fernanda Brauer Firmo

7
8
 Sumário

PARTE 1
ENTENDENDO O CENÁRIO ATUAL 15

PARTE 2
TECNOLOGIAS DA INDÚSTRIA 4.0 25

PARTE 3
GESTÃO DE ATIVOS 33

PARTE 4
GESTÃO DE PROCESSOS 67

PARTE 5
GESTÃO DE PESSOAS 91

PARTE 6
GESTOR DE ATIVOS 4.0 105

PARTE 7
O QUE ESPERAR DO FUTURO 115

9
10
 Quem sou eu pra escrever esse livro?

Talvez você esteja se perguntando: “mas como assim? Quem é o

Igor pra falar qual é o gestor de ativos que a indústria 4.0 precisa?
Quem ele pensa que é?”
Quem sou eu? Sou natural de Juiz de Fora, uma cidade que fica
na divisa de Minas Gerais e Rio de Janeiro. Caçula de três filhos,
vi meu pai trabalhando a vida inteira na Telemig (antiga estatal
de telefonia de MG). Desde criança, escutava meu pai falando:
“no futuro, cada pessoa terá um telefone que vai caber no bolso
e vai funcionar de qualquer lugar”. Sinceramente, aquilo não fazia
o menor sentido pra mim, apesar de que, como criança, quando
ele falava, eu tentava imaginar a situação. Só pra deixar claro,
estou falando de uma época em que minha mãe comprou uma
linha telefônica pra alugar pra outra pessoa, porque era um bom
negócio. Talvez isso não faça o menor sentido pra você, ainda
mais se você nasceu da década de 1990 em diante. Mas tudo isso
foi uma grande evolução para a década de 1980.
Mas houve um fato que me marcou pra sempre e que talvez faça
sentido pra você também. Um dia, fui ao trabalho do meu pai. Era
um prédio em que em um dos andares ficavam várias mesas, sendo
uma a do meu pai. Não tinha nenhum computador em nenhuma
das mesas. Deixa eu repetir... não tinha nenhum computador! O
que tinha em cada uma daquelas mesas era uma montoeira de
papéis. E a função de cada uma daquelas pessoas era organizar
todas aquelas informações. Nesse dia, ele me chamou para co-
nhecer os andares acima de onde ele trabalhava. E a “indústria
4.0” começou ali na minha cabeça.
Era um andar inteiro com várias prateleiras, parecendo uma biblio-
teca, que, pelo barulho, mais parecia uma máquina de escrever
gigante. Aliás, se você não conhece uma máquina de escrever,
depois procura no Google. Eu estava na central de telefonia, que

11
naquela época era analógica. Então parecia de fato uma máqui-
na de escrever quando olhávamos mais de perto, porque todo
o processo era mecânico. Eram pequenos braços metálicos que
se movimentavam pra cima e pra baixo, equivalendo a um pulso
telefônico. Quem ainda está um pouco confuso, estou falando
daqueles telefones fixos antigos que tinham um círculo com os
números de 0 a 9, que, a cada número discado, tínhamos de
girar aquela rodinha no número correspondente e aquele giro
era equivalente a um pulso. Fiquei um pouco maravilhado com
aquela “tecnologia”, com todo aquele barulho e aquele “organismo
complexo” de ligações sendo feitas por uma “máquina de escrever
gigante”.
Saímos dali e subimos mais um andar. E adivinha!... Havia outro
andar igual àquele de baixo. Um andar inteiro com uma máqui-
na de escrever gigante! Mas ali também havia uma pessoa. Uma
pessoa da manutenção!! Ele estava resolvendo algum problema
em um daqueles braços mecânicos. E eu lembro exatamente o
que meu pai me falou naquele momento: “tá vendo aquele moço
ali? Ele ganha muito bem, porque, pra fazer o que ele faz, precisa
de muito conhecimento!! Pouquíssimas pessoas fazem o que ele
faz! Mas se ele não se atualizar, em pouco tempo ele estará de-
sempregado!” Aí eu já não entendi mais nada! Como assim? E aí
meu pai me chamou e disse: “vem aqui que eu vou te mostrar o
porquê”.
Subimos mais um andar e encontramos um lugar silencioso e
praticamente vazio. No fundo daquele grande salão (que era o
vão aberto que cobria todo o andar do prédio, igual aos andares
de baixo), havia uma sala pequena (que não cobria nem 10% do
andar), com paredes de divisória de vidro e, dentro delas, tinham
prateleiras semelhantes às dos andares de baixo, porém menores
e silenciosas. Ali estava a nova central de telefonia digital. Aquela
salinha era equivalente aos dois andares debaixo. Não havia ne-
nhum componente mecânico. Era tudo eletrônico. No lugar de

12
braços mecânicos movimentando-se pra cima e pra baixo, havia
luzes verdes e vermelhas piscando.
Aquilo soou como um tapa na minha cara! E hoje, olhando pra trás,
eu vejo o quanto esse episódio me marcou pra me tornar o que
sou hoje. Aliás, eu escutava sempre meu pai dizendo coisas como:
“no futuro, você receberá as notas da escola dos seus filhos, pelo
computador”. Tudo aquilo me fascinava!! Eu realmente gostava
de imaginar o que viria para o futuro!!!
O tempo passou, e meus estudos foram direcionados para a parte
técnica e industrial. Fiz curso técnico de mecânica e engenharia
mecânica. E, logo depois de formado, eu tive acesso a um conhe-
cimento que também julgo que mudou minha vida pra sempre!
Estou falando de física quântica. Não falo dos cálculos ou de toda
a teoria complexa por trás dessa ciência, mas principalmente pela
filosofia e interpretação dos fatos da vida, explicada segundo as
leis da física quântica. Destaco dois documentários que devo ter
assistido um milhão de vezes. The Secret (ou O Segredo) e Quem
Somos Nós – Uma Nova Evolução. Isso parece que veio respal-
dando tudo o que eu acreditava desde criança e não sabia por
quê. O fato é que eu resumo boa parte da física quântica em uma
frase simples, porém com muito significado: “na prática, a teoria
é outra”. E o que quero dizer é que é muito importante a teoria!
Mas quando a levamos pra prática, ela não funciona exatamente
100% como aprendemos na teoria. E não tem nada de errado
nisso! Muito pelo contrário! O caminho, que na teoria era uma
linha reta, se torna uma linha cheia de altos e baixos, cheia de
desafios, que traz, mais do que dificuldades, oportunidades de
melhorias!!!
Sabendo disso e tendo enraizado em mim o fato de que a prática é
uma ciência sendo descoberta a cada minuto que a vivenciamos,
acredito que o segredo da maior eficiência de qualquer processo
é fazer o simples bem feito. É muito fácil burocratizarmos proces-
sos e termos padrões extremamente complexos, mas que não

13
funcionam bem. Nem sempre o mais fácil é o mais óbvio! Tornar
processos complexos em caminhos simples, de fácil execução,
na minha opinião é o que melhor representa a Indústria 4.0. Des-
burocratizar processos complexos, usando de tecnologias cada
vez mais modernas e mais viáveis economicamente é o salto que
empresas do mundo inteiro vêm dando ao passar do “sistema
analógico de telefonia” para o “sistema digital”.
Neste livro não há nenhuma verdade absoluta, mas sim a minha
visão dos fatos. De um eterno apaixonado por tendências futuras
e que está em campo, atuando junto a empresas e profissionais
que vêm se atualizando e vivenciando a quarta revolução indus-
trial na pele. E espero de coração que as palavras que estão aqui
neste livro o ajudem a ser um profissional melhor, mais produtivo
e, principalmente, mais feliz fazendo o que faz!

14
 PARTE 1

ENTENDENDO O
CENÁRIO ATUAL
16
1. A tecnologia evoluiu com a evolução humana
Quando falamos em Indústria 4.0, logo vem à nossa mente novas
tecnologias. Mas, afinal, o que significa a palavra “tecnologia”?
Fui buscar na Wikipédia e veja o que encontrei:
Tecnologia (do grego, tecno, “técnica, arte,
ofício” e, logia, “estudo”) é o conjunto de
técnicas, habilidades, métodos e processo
s usados na produção de bens ou serviços,
ou na realização objetiva, como por exem-
plo em investigações científicas. O termo
tecnologia pode ser usado para representar
tanto o domínio de técnicas e processos,
quanto a implementação de funcionalida-
des em máquinas para que essas possam
ser operadas sem o pleno conhecimento
do seu funcionamento interno.
A forma mais simples de tecnologia é o de-
senvolvimento e a utilização de ferramen-
tas. A descoberta pré-histórica de como
controlar o fogo e a subsequente revolução
neolítica aumentaram a disponibilidade de
fontes de alimento, enquanto a invenção
da roda auxiliou humanos a viajar, trans-
portar cargas e controlar seu ambiente.
Desenvolvimentos ao longo da história,
como a prensa móvel, o telefone e a inter-
net diminuíram as barreiras físicas da co-
municação e permitiram interações sociais
em escala global.
Repare que, independente da época, a tecnologia está relacionada
a algo que o ser humano cria. Não vemos uma nova tecnologia
sendo criada por outro animal que não seja o homem. Outro

17
ponto é que tecnologias, no geral, vêm pra facilitar, de alguma
forma, nossa vida. E essas “novas facilidades” também trazem
alterações nos padrões atuais para o que chamamos hoje de que-
bra de paradigma. Mais do que quebras de paradigmas, estamos
vivendo uma era de disrupção. Ou seja, muitas das tecnologias
que usávamos até então, estão sendo “desinventadas” e, em seu
lugar, estão vindo formas diferentes de se fazer a mesma coisa,
porém, de alguma forma melhor!
Estamos falando como foco desse livro a Indústria 4.0, porém não
podemos deixar de lembrar todas as novas tecnologias disrup-
tivas de nosso cotidiano, que, independente da época, ficarão
marcadas pra sempre na história do mundo. Um exemplo disso é
o Uber, que de tão diferente de tudo que havia até então, criou-se
o verbo “uberizar”. Então toda a tecnologia, que por meio de uma
plataforma, conecta duas pontas com interesses comuns, falamos
que estamos uberizando o processo. O Uber conectou motoristas,
que poderiam ter uma renda com o seu próprio carro particular,
aos passageiros que, de uma forma ou de outra, ganhou em qua-
lidade, preço e prazo, comparado aos táxis (único serviço antes
do Uber), até pela competitividade que trouxe para o mercado. E
foi por uma plataforma digital, sem ter sequer um automóvel, que
a Uber se tornou a maior empresa de transporte do mundo. Algo
inimaginável antes de se tornar realidade. Assim aconteceu com
diversos outros mercados, como o AirBNB, para aluguel de casas
(concorrendo com hotéis), Spotify, pelo qual ao invés de comprar
um disco, podemos pagar um aluguel mensal de uma plataforma
que já tem todos os discos dentro dela. Isso sem contar todas as
plataformas de stream, como Netflix, Amazon Prime e todas as
dezenas de concorrentes.
Quando vemos essa realidade na indústria, não é muito diferente
de todos os exemplos anteriores. De uma forma ou de outra, as
empresas vêm desenvolvendo formas de desburocratizar seus
processos, transformando-os em sistemas mais ágeis e eficientes.

18
E é por esse motivo (agilidade e eficiência) que empresas que
nem existiam se tornam gigantes, engolindo até as maiores em-
presas que dominavam o mercado. Mas por que isso acontece?
As grandes empresas naturalmente foram burocratizando seus
processos para terem o melhor controle de cada etapa. Com
isso, uma pequena manobra em um transatlântico se torna algo
extremamente demorado e complexo. E o que pequenas empresas
não têm? Burocracia! São os jet-skis que levam 1% do tempo pra
fazer a mesma manobra de um transatlântico. Então o que esses
transatlânticos, gigantes do mercado estão fazendo? Parcerias com
os jet-skis! Trazendo agilidade e eficiência para seus processos
internos, a partir de startups que atuam fora, provendo inova-
ção, agilidade, aumento de eficiência e prevalecendo a mesma
lei universal que sempre funcionou e que sempre vai funcionar:
o ganha-ganha!
Quando levamos esse cenário para a pessoa física, para o pro-
fissional que trabalha em uma grande empresa, ou para o em-
preendedor de uma startup, vemos que naturalmente, nós, seres
humanos, buscamos formas mais simples e fáceis de fazermos
as mesmas coisas, ou seja, criamos tecnologias. Em decorrência
disso, mudamos nossos hábitos e culturas. Junto com as novas
tecnologias, nós nos tornamos mais eficientes. E mesmo para os
céticos que continuam acreditando que a tecnologia irá tomar o
emprego das pessoas, de uma forma ou de outra, eles já estão se
adequando ao novo mundo, sem nem mesmo perceberem.
A tecnologia evolui com a evolução humana e não o contrário!

19
2. A história das revoluções industriais no mundo

A Primeira Revolução Industrial ocorreu entre 1760 e 1840,

quando surgiram novos processos de manufatura, passando de
produções artesanais para o uso de máquinas. Isso se intensificou
pela invenção de máquinas a vapor, pela mecanização da indús-
tria têxtil, o desenvolvimento de máquinas-ferramentas, novos
processos de produção de ferro, dentre outros. A revolução teve
início na Inglaterra e, em poucas décadas, se espalhou para a
Europa Ocidental e para os Estados Unidos.
Esse foi um ponto de inflexão na história da humanidade, mudando
consideravelmente o comportamento da sociedade, principalmen-
te nos países onde a revolução foi mais acentuada, havendo uma
mudança progressiva das necessidades de consumo da popula-
ção, à medida que novas mercadorias foram sendo produzidas.
Além disso, houve uma profunda alteração das condições de
vida do trabalhador, provocando inicialmente um intenso des-
locamento da população rural para as cidades, criando enormes
concentrações urbanas. A população de Londres, por exemplo,
passou de 800.000 habitantes em 1780 para mais de 5 milhões em
1880.

A Segunda Revolução Industrial aconteceu entre 1850 e 1940

(durante a Segunda Guerra Mundial) e expandiu o grupo de países
detentores de tecnologias e produções industriais, como a Ale-
manha e os Estados Unidos, juntando-se à França e à Inglaterra.
É uma fase caracterizada pela descoberta e uso da energia elétrica,
o uso do petróleo como fonte de energia e a invenção da máquina
de fazer papel. Foi nessa época também que foi desenvolvido o
motor de combustão interna, o avião e a indústria bélica.
Em 1903, Henry Ford fundou a Ford Motor Company, que revolu-
cionou os processos produtivos e criou um dos maiores mercados
do mundo, que prevalece até hoje: o mercado automobilístico.

20
Já a Terceira Revolução Industrial, também conhecida como
Revolução Digital, refere-se aos processos associados à passagem
da tecnologia eletrônica mecânica e analógica para a eletrônica
digital, iniciada entre o final dos anos 1950 e o final dos anos 1970,
com expansão do uso de computadores digitais e a constituição
de arquivos digitais, processo que segue até os dias atuais.
Na década de 1990. surgiu o maior impacto digital até hoje, de-
nominado Internet. Inicialmente criada nos EUA, expandiu-se em
pouco tempo para o mundo inteiro e hoje, praticamente tudo em
nossas vidas está de alguma forma ligado à internet.

A Quarta Revolução Industrial ou Indústria 4.0 é uma expres-

são que engloba novas tecnologias, como internet das coisas,
sistemas cyber-físicos, computação em nuvem, dentre tantas
outras tecnologias que ainda nem surgiram, mas que estarão
intimamente ligadas a essas.
A Indústria 4.0 facilita a visão e execução de “Fábricas Inteligentes”
com a operação remota de processos, auxiliada pela internet das
coisas (internet of things - IOT) e a tecnologia Wireless. O trata-
mento rápido e eficiente de dados pelo BigData, BlockChain e
Computação em Nuvem. Tecnologias como a Realidade Virtual,
Realidade Aumentada e Impressora 3D, que vêm revolucionando os
processos produtivos e mudando toda a concepção de processos
industriais que conhecíamos até o momento.
A interação entre o homem e a máquina é um dos impactos pro-
vocados pela Indústria 4.0 no trabalho, trazendo significativas
mudanças para a natureza do trabalho utilizando automação
industrial para a estrutura produtiva das empresas.
E como principais benefícios da empresa ao adotar a indústria
4.0, temos:
• Menos custos: a indústria 4.0 traz maior eficiência nos
processos produtivos, ou seja, a produtividade aumenta, a

21
qualidade aumenta e, em consequência, os custos tendem a
diminuir.
• Operações em tempo real: com a utilização de tecnologia
wireless, enviando dados, coletados por sensores instalados
nas máquinas, para a nuvem, é possível operar em tempo
real, o que irá auxiliar, em grande escala, na tomada de novas
decisões da empresa.
• Manufatura modular: as máquinas poderão ser alteradas/
reprogramadas com facilidade; dessa forma, a flexibilidade nos
processos de produção será maior, permitindo a facilidade de
alteração rápida do mix de produção, já que a forma de alterar
as máquinas será mais rápida.
• Operações integradas: com a adoção de sistemas cyber-
-físicos, as fábricas ficam mais inteligentes; dessa forma, a
infraestrutura é capaz de estabelecer contato com a cadeia
de fornecedores e clientes, tendo, assim, uma demanda mais
sincronizada, proporcionando mais benefício à empresa.
• Machine learning: baseado em um conjunto de algoritmos
de alta precisão e realidade virtual para que a máquina aprenda
com a própria máquina, ou seja, a partir do seu histórico de
comportamento, é possível tomar decisões mais assertivas
quanto à operação, manutenção etc.

22
3- A história da manutenção
Apesar da primeira revolução industrial ter iniciado antes do ano
1800, só foi na segunda revolução (meados de 1850) que começou
a ter pessoas dedicadas à atividade de manutenção dos equipa-
mentos. Inicialmente eram atividades de manutenção corretiva,
ou seja, o equipamento quebrou, a manutenção conserta. E assim
permaneceu por mais de 100 anos.
Foi em meados 1950 que começaram os serviços de prevenção,
com atividades voltadas a atuar antes que a falha ocorresse. Apesar
de considerar um custo maior da troca “sem necessidade” de um
componente que ainda não quebrou, aos poucos, as empresas
foram percebendo que ao se investir em manutenção preventiva,
a produção tenderia a aumentar.
No início eram trocas preventivas de componentes, lubrificações e
ajustes básicos. Com o tempo e a demanda crescente dos mercados
consumidores, houve a necessidade de aumento de produção e
produtividade. Assim, a manutenção começou a assumir um papel
estratégico no resultado da empresa.
É claro que não podemos generalizar tudo que está sendo fa-
lado aqui. São empresas do mundo inteiro, atuando de di-
ferentes formas e em diferentes graus de maturação ao longo
do tempo. Mas uma coisa que fica muito evidente em toda
essa evolução, não só da manutenção, mas dos processos in-
dustriais é que o Oriente (principalmente puxado pelo Ja-
pão) e o Ocidente (principalmente EUA) tomaram linhas bem
distintas.
Na década de 1970, o Ocidente deu seus primeiros passos na
manutenção preditiva, enquanto o Oriente estabelecia o TPM
como forma de gerenciamento de manutenção. Na década de
1980, o Ocidente investiu em automação e no controle estatístico
de processos, enquanto o Oriente, em ferramentas como Kanban,
JIT e Kaizen.

23
De uma forma ou de outra, todos esses modelos de gestão que
foram surgindo se encontraram em meados do ano 2000, quando
o mundo começou a viver a globalização; com o avanço da internet
e da indústria aeronáutica, isso também aproximou as pessoas
do mundo inteiro.
De lá pra cá, a manutenção não para de evoluir. Da manutenção
corretiva para a preventiva. Da preventiva para a preditiva. E daqui
pra frente, veremos a manutenção prescritiva aparecer cada vez
mais nas indústrias. A manutenção que se baseia 100% em dados
e estatísticas para a tomada de decisão.

24
 PARTE 2

TECNOLOGIAS DA
INDÚSTRIA 4.0
26
1 - Wireless

A tecnologia wireless parece ser bem comum e não ter muita relação
com a indústria, mas, na verdade, um dos grandes saltos quando
se trata da indústria 4.0 é a transmissão de dados sem fio. Sem
o wireless, para a instalação de um sensor em um equipamento
que fica a 5 km de distância do painel central, por exemplo, era
necessário, no mínimo, 5 km de cabo, 5 km de bandejamento,
mão-de-obra para essa instalação, etc., etc., etc. Com sensor wi-
reless, basta conectá-lo ao equipamento e pegar as informações
transmitidas via...

2 - Cloud

A transmissão de dados via nuvem permite a transmissão de dados

direto para um drive localizado na internet. Aí fica fácil para coletar
e manipular esses dados da forma que quisermos.
Com sensores monitorando parâmetros de equipamentos em
tempo real e transmitindo um volume gigante de dados, não é
difícil tratar esses dados com o...

3 - Big Data

As estatísticas ficam cada vez mais precisas com o Big Data, que
consegue processar um volume de dados muito maior do que
conseguíamos antes de existir essa tecnologia. Com isso, a tomada
de decisões fica cada vez mais assertiva, ainda mais quando cria-
mos algoritmos precisos para interpretação desses dados, com a...

4 - Inteligência Artificial

É contraintuitivo pensar dessa forma, mas a maioria de nossas

decisões são tomadas com base em nossas emoções e não em
nossa razão. Mas com a inteligência artificial, os algoritmos, que

27
não têm sentimentos como o ser humano, são “frios” na tomada
de decisão e consegue fazer isso única e exclusivamente baseados
em dados.
Porém, esses algoritmos são grandes e complexos, bastante sus-
ceptíveis a erros, se não fosse o...

5 - Block Chain

Um formato de algoritmo, que valida o passo anterior e conecta

com mais precisão as suas partes, faz com que este processe os
dados com maior velocidade, além de trazer maior segurança, tanto
para os algoritmos, quanto para os resultados desses algoritmos.
E quando levamos toda essa tecnologia para nossos equipamen-
tos, temos o...

6 - Machine Learning

O histórico dos equipamentos sem usá-los é mais uma montoeira

de dados guardadas, que só gastou tempo, energia e dinheiro
para captá-los sem nenhuma necessidade, quando não usados.
Mas quando temos todas as tecnologias citadas anteriormente,
a máquina pode aprender com a própria máquina, ou seja, os
dados de históricos servem para retroalimentar os equipamentos
e torná-los mais eficientes.
E se, a partir desses dados, o equipamento identifica a necessi-
dade de troca de um componente, uma ferramenta que ajuda
consideravelmente na gestão de estoques é a...

7 - Impressora 3D

Todo estoque, de uma forma ou de outra, é dinheiro parado. É

claro que como estratégia para a empresa, torna os processos
mais eficientes quando bem dimensionados. Mas mesmo assim,

28
não deixa de ser uma espécie de capital de giro da empresa. Algo
quase que necessário e inerente ao processo.
E uma forma de combater isso, mantendo a mesma gestão de
riscos (ou até melhor), é imprimindo seus próprios sobressalen-
tes, com a impressora 3D, que, além da redução de custo, pode
trazer praticidade quando se trata de novos equipamentos. Prin-
cipalmente aqueles com novas tecnologias, que talvez ainda não
possam ter um mercado estabelecido de peças sobressalentes,
como os...

8 - Carros Autônomos

Como dito anteriormente, nossas decisões passam por emoções

humanas. Acredito que você nunca vai ver dois carros autônomos
brigando no semáforo. Brincadeiras à parte, os carros autônomos
tendem ser cada vez mais seguros, ainda mais se comparados ao
ser humano.
Ou ainda, os carros não precisam ser necessariamente 100% au-
tônomos, mas podem ser operados por uma...

9 - Operação Remota

Já bem difundida há muitos anos, operar um equipamento a

distância não seria uma operação exclusivamente da indústria
4.0, se não fosse o cruzamento das diversas tecnologias citadas
aqui.
Operar um equipamento, que responde por sensores, que trans-
mitem seus dados, via wireless, para a nuvem e são processa-
dos por algoritmos potentes, para dar maior segurança e asser-
tividade nas operações, tornam os processos mais dinâmicos e
eficientes.
E uma ferramenta potente para auxiliar a operação remota é a...

29
10 - Vision

A configuração da forma com que você consegue enxergar os

processos, facilita a detecção de falhas, seja em uma inspeção de
qualidade, segurança ou manutenção, por exemplo, sabendo com
precisão onde está a falha e o que deve ser feito para corrigi-la.
E quando falamos em enxergar de forma diferente do que nossos
olhos conseguem ver, não podemos deixar de citar a...
11 - Realidade Aumentada

A terceira dimensão que nossos olhos não conseguem projetar,

a realidade aumentada o faz por nós. E aí vem uma infinidade
de aplicações, como ver além da superfície dos materiais. Aliás,
uma tecnologia que não para de evoluir, desde os homens das
cavernas é a...
12 - Tecnologia de Materiais

Materiais mais leves, mais resistentes, mais eficientes para de-

terminado tipo de aplicação, não param de surgir. Biomateriais,
que são, literalmente, organismos vivos, são utilizados na rege-
neração de trincas em construções civis, mostrando que essa é
só a ponta do iceberg. Minerais encontrados em abundâncias
em outros planetas darão um salto de tecnologia nas baterias
elétricas.
Mas afinal...
13 - De onde surgem as tecnologias?

A resposta a essa pergunta, em linhas gerais, é simples. A grande

maioria das tecnologias surgem por uma necessidade. Mas quando
vamos mais a fundo e vemos de qual necessidade exatamente
surgiram cada uma dessas tecnologias, verificamos que existem

30
alguns centros tecnológicos no mundo que são os principais res-
ponsáveis por criar e disseminar novas tecnologias.
Um deles é a Fórmula 1, que busca, cada vez mais, carros mais
eficientes e velozes, capazes de superar sua versão anterior. Na-
turalmente as tecnologias dos carros de F1 migram para os carros
comuns, que chegam até nós, consumidores.
Outra grande, talvez a maior responsável pelos grandes saltos
tecnológicos, é a indústria aeroespacial. O homem se desafia e
se supera ao explorar o espaço e criar máquinas cada vez mais
tecnológicas para assegurar o sucesso de cada missão espacial.
Mas um movimento que vem crescendo exponencialmente são
as startups, que se unem a centros tecnológicos, apoiadas por
grandes empresas do mercado e por um número cada vez maior
de investidores, que enxergam, nessas pequenas empresas tec-
nológicas, processos repetitivos, escaláveis e consequentemente
rentáveis. E isso tudo só acelera mais a criação e disseminação de
tecnologias no mercado.
De onde vem essas tecnologias a gente sabe, mas...

14 - Até onde vão essas tecnologias?

Todos os exemplos citados de cada uma das tecnologias acima
constituem apenas uma pequena parte do todo. O foco deste livro
é a manutenção e a indústria, mas essas tecnologias não estão
somente nas aplicações mencionadas aqui, mas em um número
infinito de possibilidades.
É claro que todas essas tecnologias só são algumas das tantas
existentes. Aliás, várias novas tecnologias ainda serão criadas.
Talvez quando você ler esse livro, algumas das tecnologias citadas
já estarão sendo amplamente utilizadas, enquanto algumas estarão
ainda iniciando suas aplicações, e outra tantas sendo inventadas.
O fato é que pelo ser humano ser uma tecnoespécie e por estar
em constante busca de suprir novas necessidades, essa evolução

31
nunca vai acabar. Certamente passaremos pela quinta ou sexta
revolução industrial. Talvez não estaremos mais aqui pra ver, mas
nossos filhos e netos sim.
Exploração da lua e de outros planetas serão projetos cada vez
maiores, que irão envolver cada vez mais pessoas e que muitos de
nós ou de conhecidos nossos de tudo isso estarão participando.
As novas tecnologias de hoje já estarão ultrapassadas em
pouquíssimo tempo, e outras novas tecnologias surgirão no lu-
gar das de hoje. Mais do que novas tecnologias que surgem a
cada dia, o ser humano se adequa a um novo estilo de vida e
cultura. Por isso, mais importante do que saber manipular essas
tecnologias, é saber aprender algo rápido, porque elas estão em
constante mudança. Então, se quer um conselho, esteja sempre
em atualização e saiba que seu conhecimento de hoje só servirá
como base para o conhecimento necessário para o futuro. Em
outras palavras, aprenda sobre tudo relacionado à indústria 4.0
e aprenda rápido. Mas não se prenda ao que você aprendeu.
Continue em constante aprendizado!

32
 PARTE 3

GESTÃO
DE ATIVOS
34
1 - Diferença entre gestão de ativos e gestão de manutenção
Quando falamos em gestão de manutenção, principalmente quan-
do tratamos de indústria, é um termo autoexplicativo, que denota
a gestão das manutenções dos equipamentos.
Porém, em vários outros setores, que não necessariamente a área
industrial, como frotas, facilities e civil, por exemplo, essa mesma
gestão de manutenção também funciona da mesma forma. E
mesmo uma indústria, não é formada somente por equipamentos
industriais, mas por escritórios, automóveis etc.
Então pegue um exemplo de um ar-condicionado de uma sala de
reunião. Esse aparelho de ar-condicionado precisa das manuten-
ções adequadas para o seu perfeito funcionamento. Do contrário,
ele pode ter anomalias, tais como não refrigerar o suficiente ou
refrigerar mais do que o suficiente. Ou ainda não prover um ar
adequado à respiração humana, o que pode provocar danos à
saúde de quem está nessa sala. E, de uma forma ou de outra, todas
essas anomalias podem causar o baixo rendimento da equipe no
momento da reunião e, em consequência, decisões erradas por
manter um ambiente quente, que estressa as pessoas ali presen-
tes, por exemplo.
A gestão de ativos portanto, é mais ampla, não focando apenas
nos equipamentos industriais, mas em todos os ativos da empresa.
Outro fato é que a palavra manutenção, deriva de duas palavras em
latim, que é manus tenere, que significa ter à mão ou manter o que
se tem. Hoje muito mais do que manter a condição de funciona-
mento dos equipamentos, a gestão de ativos busca extrair a maior
eficiência possível de cada ativo, através não só de manutenções
preventivas, mas de melhorias de seu desempenho no contexto
do processo produtivo, onde ele se encontra.
Com isso, o setor de Manutenção nas empresas aproxima-se ainda
mais dos resultados globais da empresa e não somente do resul-
tado da manutenção em si. A visão se tornou mais abrangente

35
com a Gestão de Ativos e, com isso, os processos mais eficientes.
Em consequência, as empresas se tornam mais competitivas. E
no mundo globalizado em que vivemos, empresas do Brasil estão
indo competir com empresas de fora, por um mercado na Europa,
por exemplo. Além disso, fica muito mais fácil e ágil a padronização
dos processos de manutenção, uma vez que a gestão utilizada
para os diversos ativos é a mesma.

2 - PCM – O 80/20 da Manutenção

PCM é a sigla para Planejamento e Controle da Manutenção. Se
a manutenção propriamente dita (a troca de um componente
em uma máquina, por exemplo) é o gol do centroavante, o PCM
é o meio de campo, responsável por fazer a bola chegar redonda
para o centroavante empurrar para o gol (de preferência, sem
goleiro).
Quando eu falo 80/20, estou me referindo ao princípio 80/20 de
Paretto. No final do século XIX, o economista italiano Vilfreto Pareto
observou em um estudo que ele fez, que 80% das terras na Itália
pertenciam a 20% da população. Mais tarde, isso foi chamado de
princípio 80/20. E esse princípio 80/20 de Pareto foi identificado
em várias situações na natureza, na economia e em quase tudo
que envolve estatística. Então quando eu digo que o PCM é o 80/20
da Manutenção, quero dizer que, no PCM, estão os 20% do total
de ações da Manutenção, que vão gerar os 80% dos resultados.
O primeiro passo na implantação de um PCM é o cadastro de
ativos, que nada mais é do que o inventariado de todos os ativos
de uma unidade fabril. Mas existe uma forma correta de se fazer o
cadastro que é por meio de níveis hierárquicos. Uma boa analogia
é imaginar um endereço, por exemplo:
1º nível: Brasil
2º nível: Minas Gerais
3º nível: Belo Horizonte

36
4º nível: Bairro São Pedro
5º nível: Rua das Flores, 180
Repare aqui que qualquer pessoa com esse endereço conseguiria
chegar a esse local. Da mesma forma, fazemos para os ativos, onde:

Assim, todo esse inventariado é estruturado no que chamamos

de Árvore de Ativos.
Com todos os ativos mapeados, é hora de cadastrar todos os seus
dados técnicos e sua criticidade. O cadastro técnico são todos os
dados referentes ao ativo, seus conjuntos e subconjuntos, como:
fabricante, modelo, potência, manuais e desenhos do equipa-
mento etc.
E a criticidade é a que vai definir o quão crítico é o equipamento
dentro do processo produtivo. E essa é uma ferramenta de suma
importância, pois é a criticidade que vai nos direcionar a sermos
ou mais ou menos criteriosos em seus planos de manutenção.
Em outras palavras, a criticidade é que vai direcionar a equipe de

37
manutenção a colocar energia no local certo e com isso ser mais
eficiente. A criticidade está dividida em A, B e C, onde A são os
equipamentos mais críticos e C os menos críticos. Essa definição
se dá a partir da avaliação de fatores como segurança, meio am-
biente, produtividade, qualidade etc.
Tendo calculado a criticidade, podemos definir quais as melhores
estratégias de manutenção para esse ativo. As estratégias nos
levam ao próximo passo.
E o próximo passo para a implantação de um PCM é a elaboração
do plano de manutenção para cada ativo. O plano de manutenção
vai seguir as premissas anteriores, ou seja, para os equipamentos
mais críticos, o plano de manutenção deve ser mais criterioso.
O primeiro passo para a construção do plano de manutenção é a
elaboração do plano mestre de manutenção. O plano mestre de
manutenção deve conter as seguintes informações: descrição do
item a ser feita a manutenção, oficina (mecânica, elétrica etc.), pe-
riodicidade, estratégia de manutenção (inspeção, preditiva etc.) e
condição do equipamento (parado ou em funcionamento). No pla-
no mestre de manutenção, não estamos preocupados em agrupar
por periodicidade ou estratégia ou qualquer outro parâmetro.
Colocamos todos os itens, sem exceção. Assim, cercamos tudo o
que precisa ser feito no ativo em um único local (plano mestre).
Além de não esquecermos de nada quando organizamos dessa
forma, também fica muito mais fácil quando vamos revisar os
planos de manutenção, porque todas as informações estão
agrupadas em um único local.
Depois de elaborado todo o plano mestre, é hora de agrupar seus
itens em suas respectivas combinações de periodicidade, oficina,
estratégia de manutenção e condição do equipamento.
Com tudo isso pronto (cadastro, criticidade e planos de manu-
tenção), podemos estruturar uma rotina de trabalho semanal da
equipe de Planejamento.

38
Cada empresa tem suas particularidades quanto ao processo
produtivo, forma de trabalho, estrutura organizacional etc. Mas
vou apresentar aqui uma sugestão de rotina semanal que já vi
funcionar várias vezes em diferentes empresas e mercados. Esse
exemplo é de uma pequena equipe, muitas vezes formada por
uma ou duas pessoas no Planejamento.
Então, o primeiro passo é entender que a rotina de Planejamento
está estruturada em um ciclo, ou seja, o último passo desse ciclo
dá início a um novo ciclo.
Então começamos pela segunda-feira, fechando as Ordens de
Serviço da semana anterior e alimentando o histórico de equipa-
mentos com as informações da execução registradas na própria
OS. São essas informações que vão alimentar os indicadores de
desempenho, que iremos falar mais à frente.
Na terça-feira, vamos planejar as Ordens de Serviço que ainda
não estão planejadas. Quando falamos em planejar as O. S., me
refiro a prover os recursos necessários à execução das O. S., como
materiais e serviços. Para isso, o Planejador filtra apenas as O. S.
não planejadas. O Planejador deve ser, de preferência, uma pessoa
mais experiente para imaginar quais recursos serão necessários
para a O. S. e prover todos eles.
Neste momento, não estamos preocupados em executar essas O.
S., mas sim ter um “pulmão” de O. S. que posteriormente serão
programadas para execução.
Com uma boa quantidade de O. S. planejadas, já conseguimos
confeccionar um cronograma semanal. Vamos então para a
quarta-feira, onde vamos programar as O. S., ou seja, locá-las
numa linha de tempo. Então, o Programador estará selecionan-
do as O. S. planejadas para serem programadas para a próxi-
ma semana. O objetivo aqui é preencher todas as horas de cada
executante em todos os dias da semana. Ou seja, quando o
executor inicia a semana, ele já sabe quais são os serviços que

39
estão programados para aquela semana. Assim, o PCM estará
sempre pensando pelo menos uma semana à frente e deixan-
do tudo preparado para buscar a maior eficiência possível na
execução.
Continuando a rotina semanal, a quinta-feira é o dia dos acertos
finais com relação ao planejamento de atividades que ainda não
estão com todos os recursos necessários à execução e à finali-
zação do cronograma semanal. Assim, ainda que haja algumas
pendências com relação ao planejamento e programação das
atividades para a próxima semana, a quinta-feira é separada para
que tenhamos tempo para os acertos finais e assim conseguimos
fechar tudo para a próxima semana.
A principal importância de fecharmos toda a programação até
na quinta-feira é para que tenhamos um dia, no caso sexta-feira,
dedicado à melhoria contínua desse processo, do qual falaremos
com mais detalhes à frente.
Mas, afinal, como saber se estou gerando resultado?
A resposta é simples: medindo! Contra fatos e dados não há ar-
gumentos.
Os KPI’s (Key Performance Indicators) ou Indicadores Chaves de
Performance são os indicadores da Manutenção que nos irão
nortear na direção correta. Dentre tantos indicadores existentes,
podemos separá-los em gerenciais e operacionais, onde os geren-
ciais são o retrato do setor de Manutenção como um todo e suas
interfaces com outros setores, e os operacionais são aqueles que
controlam os subprocessos dentro da Manutenção.
Nos indicadores operacionais temos, por exemplo: cumprimento
da programação, cumprimento do plano preventivo, backlog,
dentre outros.
Os indicadores gerenciais mais importantes são: Custo de Manu-
tenção, Disponibilidade e, numa visão mais ampla da Disponibi-

40
lidade, o OEE. Vou citar aqui apenas alguns dos indicadores que
podem ser controlados pela manutenção.
O conceito do indicador de Disponibilidade é o percentual de
tempo em que o equipamento fica disponível para produzir em
um determinado intervalo de tempo. Na maioria das vezes, a Dis-
ponibilidade é medida e controlada mensalmente. Então, para se
calcular a disponibilidade, basta dividir o tempo em que o equi-
pamento ficou disponível pelo tempo total. Em outras palavras, o
tempo disponível é o tempo total subtraído de todas as paradas
para manutenção corretivas e preventivas.
Portanto, o primeiro passo para calcular a disponibilidade é saber
qual será o tempo total considerado. Isso depende da estratégia
de produção de cada empresa. Algumas empresas trabalham 24
horas por dia, 7 dias por semana. Enquanto outras trabalham 15
horas por dia, 5 dias por semana. Pegando o exemplo de uma
empresa que trabalha no regime 24 x 7, se multiplicamos as 24
horas por dia pelos 30 dias do mês, teremos 720 horas no total do
mês. Na equação, esse seria o denominador. O numerador são as
720 horas subtraídas das paradas de manutenção. Por exemplo, se
tivemos 20 horas de paradas por manutenção no mês, a equação
ficaria assim:

Outros dois indicadores que nos auxiliam bastante também são

o MTBF e o MTTR. MTBF é uma sigla em inglês para Mean Time
Between Failure, que significa Tempo Médio Entre Falhas, enquanto
o MTTR é Mean Time To Repair, ou Tempo Médio Para Reparo. Os
próprios nomes dos indicadores já dizem o que eles significam.
O interessante é que podemos calcular a Disponibilidade a partir
do MTBF e MTTR. Neste vídeo, é explicado de forma prática e
simples o cálculo dos indicadores de Disponibilidade, MTBF e
MTTR e a relação que eles têm entre si: https://www.youtube.com/
watch?v=a7UaAF_xMPs

41
Os indicadores operacionais que julgo mais importantes para o
acompanhamento da rotina semanal da Manutenção são: Cum-
primento da Programação Semanal, Cumprimento do Plano de
52 semanas e Backlog.
Tanto o cumprimento da programação semanal, como do pla-
no preventivo é calculado pelo percentual realizado em relação
ao total programado. Pode-se medir por número de Ordens de
Serviço ou por Hxh. Por exemplo, foram programadas 100 O.S.
para a semana e foram executadas 80, assim o cumprimento da
programação é de 80%. O mesmo exemplo pode ser feito para
o total de Hxh vs o Hxh executado. De qualquer forma, o mais
importante não é como calcular o indicador, mas o que é melhor
medir e a interpretação do que está sendo medido. Cada caso é
um caso, e devem-se avaliar as particularidades da empresa, do
processo produtivo etc.
Já o indicador Backlog é medido semanalmente pelo total de Hxh
das O.S. abertas não executadas, pelo número de executantes.
Assim, o número de horas ou semanas medidas no Backlog é o
mesmo que dizer que, se a produção toda para, em quanto tempo
a Manutenção conseguiria realizar todas as O.S. abertas. E muito
mais importante do que é medido em uma semana é a curva de
tendência ao longo das semanas; é a sua constância.
Nestes vídeos, eu falo mais sobre o indicador Backlog: como ele
é calculado, como interpretá-lo e qual a sua importância em uma
gestão bem feita.
https://www.youtube.com/watch?v=XtR5Ai7ItNs&
https://www.youtube.com/watch?v=S5JKayj51gg&

42
3 - Engenharia de Manutenção

A manutenção se comporta como um ciclo, ou seja, a troca de

um rolamento que estou fazendo hoje, por exemplo, se repetirá
daqui a algum tempo. Ela não tem um início e um fim, como em
um projeto, por exemplo. Assim, toda a gestão tem de ser vista
como um ciclo e, portanto, pode ser melhorado continuamente.
O ciclo de melhoria contínua PDCA é a forma mais simples e dire-
ta de descrevermos o que acontece na prática. É um mapa para
melhorarmos continuamente nosso processo, pois o último passo
de um ciclo dá início ao primeiro passo de um novo ciclo. O PDCA é
a inicial de 4 palavras em inglês: P – Plan (Planejar), D – Do (Fazer),
C – Check (Checar) e A – Act (Agir).
Quando descrevi a rotina de PCM indo de segunda a quinta e
deixando a sexta-feira dedicada à melhoria do processo, me refiro
justamente a fechar o ciclo PDCA e iniciar um novo ciclo, fazendo
a mesma coisa, porém melhor.
Para isso, existem várias ferramentas de gestão que nos auxiliam
na melhoria das diversas etapas do processo. E esse conjunto
de ferramentas e práticas que atuam na melhoria das rotinas de
manutenção é a Engenharia de Manutenção.
Como estamos falando da melhoria de cada etapa do processo,
vou dividir a Engenharia de Manutenção em:
1. Gestão e métodos
2. Projetos e melhorias
3. Tecnologia e regulamentação
Em gestão e métodos, o foco está nas ferramentas de gestão, como
a Análise de Falha, FMEA, RCM, Gestão de Materiais, 6Sigma/ Lean
Maintenance, Sistema Informatizado, Gestão de Terceirização e
Padronização dos Processos. O mais importante é conhecermos
todas as ferramentas e sabermos o momento ideal para aplicar-

43
mos cada uma delas. Por exemplo, o FMEA (Failure Modes and
Effect Analisys ou Análise dos Modos e Efeitos de Falha) é uma
ferramenta que pode ser utilizada, desde a criação de um novo
plano de manutenção até a criação de um novo produto. Não
sendo, portanto, uma ferramenta exclusiva da área de Manuten-
ção. Como eu já conhecia a ferramenta e sabia como e quando
utilizá-la, eu já a usei para fazer a análise de riscos e cercar pos-
síveis falhas de uma grande parada, mesmo nunca tendo visto o
FMEA sendo aplicado dessa forma. E gerou muito resultado essa
aplicação.
Da mesma forma, cada uma dessas ferramentas pode gerar muito
resultado, se bem aplicadas. O RCM é excelente para a revisão dos
planos de manutenção, além de prover a sinergia entre as equipes
de operação e manutenção.
A gestão de materiais, no sentido de padronização, estudos de
intercambiabilidades, gestão de riscos relacionados à sobres-
salentes etc. ajudam em muito o ciclo PCM rodar com maior
eficiência.
De uma forma geral, a rotina muitas vezes “engole” o tempo de
parar, analisar, pensar e implementar ações que vão melhorar a
própria rotina. E muitas vezes isso se torna um ciclo vicioso que
tende a sempre “correr atrás do rabo”, ao invés de prever o pró-
ximo passo.
Na parte de projetos e melhorias, estamos falando das melhorias
nos ativos e nos processos produtivos. Quando falamos em me-
lhorias, na maioria das vezes, não é tão óbvio; exige um estudo
de engenharia, porque uma modificação mal feita, pode se trans-
formar numa pioria, e milhões de dólares podem ser perdidos
por isso.
Um indicador que nos auxilia bastante a identificarmos pontos
de melhorias nos processos produtivos é o OEE, que falaremos
mais à frente. Se há uma oportunidade de melhoria é importante

44
investir energia de mão-de-obra, tempo e dinheiro para ter um
retorno mais à frente. Ou seja, as modificações de instalações,
sejam nos ativos ou nos processos, são extremamente impor-
tantes para a melhoria contínua, porém requerem estudo para
implementá-las.
Mas não só o estudo de engenharia em si, mas a gestão de melho-
rias é algo que deve ser padronizado com bastante critério, porque
envolve a atualização de documentos (as built), por exemplo,
que, se não for bem feito, pode provocar erros futuros. E nesses
casos de melhorias e modificações, a gestão que se assemelha
mais é muito mais a gestão de projetos, do que a gestão de ma-
nutenção propriamente dita. É muito comum de vermos essa
prática na execução dos CAPEX de responsabilidade do setor de
Manutenção.
Outro ponto de fundamental importância é a adequação às
normas vigentes e à tecnologia adequada aos processos. Um
exemplo de adequação à tecnologia que passei foi o alto índice
de queima de motores provocados por diversos motivos. Mas a
proteção que deveria atuar, atuava parcialmente. Deixa eu ex-
plicar melhor. Tínhamos vários motores que atuavam com uma
proteção de fusíveis NH que, quando faltava uma fase, o motor
continuava trabalhando e acabava queimando na sequência.
Ao trocarmos essa proteção por disjuntor-motor, reduzimos
consideravelmente a queima de motores, o que nos deu tam-
bém tempo para avaliarmos cada situação e identificarmos a
causa raiz de cada problema relacionado à falta de fase dos
motores.
Além de manter a disponibilidade e confiabilidade dos equipamen-
tos, controlar os custos de manutenção e melhorar continuamente
a eficiência dos processos, o setor de manutenção deve estar
atento às normas vigentes. Isso porque várias dessas normas estão
relacionadas a riscos de acidentes e ambientais, além de possíveis
multas pelo não cumprimentos das normas.

45
As normas às quais, no geral, o setor de manutenção deve estar
bastante atento e que, na maioria dos casos julgo mais importante,
são a NR10 (instalações elétricas) e NR13 (vasos de pressão).
Quando temos um PCM rodando bem e apoio efetivo de uma
engenharia de manutenção mapeando e melhorando cada etapa
do processo, o setor de manutenção passa a ganhar outro grau
de maturidade e excelência, passando não só da corretiva para a
preventiva, mas passando para a melhoria contínua de eficiência
dos processos.

46
4 - TPM
(Total Productive Maintenance ou Manutenção Produtiva Total)

O melhor e mais completo sistema de gerenciamento de manu-

tenção, na minha opinião, é o TPM. Isso porque ele não foca só
no setor de manutenção, mas no resultado da empresa como um
todo e na interface entre o setor de Manutenção com cada um
dos outros setores.
Após a Segunda Guerra mundial a indústria japonesa percebeu
que deveriam ter melhores qualidades em seus produtos para
ser competitiva no mercado mundial. As companhias japonesas
estavam buscando, em outros países, novas e melhores formas
de gerenciamento e de tecnologia de produção.
Em 1953, 20 indústrias japonesas formaram um grupo de pesquisa
em Manutenção Preventiva (PM – Preventive Maintenance), que
vieram a atuar em estudo de manutenção de equipamentos nos
Estados Unidos (1962), formando mais tarde, em 1969, O JIPE
(Japan Institute of Plant Engineers). Em 1969, o JIPE iniciou um
trabalho com uma indústria de componentes automotivos (Nip-
pondenso) na implantação da manutenção preventiva. Entretanto,
a indústria decidiu transferir algumas rotinas de manutenção para
os operadores, iniciando assim o TPM. Eles introduziram o TPM
com o desafio de encontrar oportunidades de crescimento pela
automação dos processos e de novas demandas. Em 1971, essa
mesma companhia recebeu o prêmio “Distinguished Plant Prize”,
dada pela JIPM – Japan Institute of Plant Maintenance.
Com o intuito de eliminar desperdícios, a Toyota foi uma das
primeiras empresas a implementar o TPM. Três razões principais
explicam a rápida difusão do TPM primeiramente na indústria
japonesa e, posteriormente, em todo o mundo:
O programa produz e garante resultados
rápidos e concretos;

47
 Transforma os locais de trabalho, tornan-
do-os agradáveis para trabalhar;
Eleva o nível de conhecimento dos traba-
lhadores de produção e manutenção pelo
treinamento constante.
Em 1961, a JMA (Japan Management Association) estabeleceu um
comitê de estudos em manutenção industrial. Em 1964, foi estabe-
lecido um sistema de premiação das empresas em manutenção
planejada. Em 1969, o departamento de manutenção industrial
se transformou no JIPE (Japan Institute of Plant Engineers). Foi
proclamado, em 1971, o conceito inicial do TPM (Total Productive
Maintenance). Finalmente, em 1981, foi lançado o JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance), aprovado pelo Ministério de Co-
mércio Exterior e Indústria do Japão.
Em suas definições iniciais, o TPM teve foco apenas no depar-
tamento de produção, onde foi primeiramente aplicado. Com a
extensão da aplicação do TPM aos departamentos de apoio, in-
cluindo vendas e desenvolvimento de produto, o JIPM introduziu,
em 1989, uma definição mais ampla do programa:
Criar uma organização que maximize a efi-
cácia dos sistemas de produção;
Gerenciar a planta como uma organização
que evite todo tipo de perda (tendo como
meta zero acidentes, defeitos e avarias);
Envolver todos os departamentos na im-
plantação do TPM, incluindo desenvol-
vimento de produto, vendas e adminis-
tração;
Envolver todo o pessoal da empresa, des-
de a alta administração aos operários da
planta, em um mesmo objetivo;

48
Orientar as ações visando atingir a meta de “zero perdas” apoiando-
-se, para tanto, nas atividades dos pequenos grupos (grupos de
melhorias).
Tanto o sistema quanto o logo TPM têm os direitos autorais
pertencentes ao JIPM no Japão e em outros países. São tam-
bém avaliados pelo JIPM quesitos como informações, sistemas,
políticas, concepções, know-how, dentre outros para a premia-
ção de empresas na implantação do TPM e gestão sobre essa
metodologia.
Neste contexto, existem várias categorias de premiação para as
empresas que implantarem o TPM e sustentarem essa metodologia
como forma padrão de gestão da companhia. Para cada catego-
ria, é necessário atender os quesitos mínimos propostos pelo
JIPM, que avalia a empresa que solicita este serviço por meio de
auditorias que comprovem o uso do TPM como metodologia de
gestão.
Inicialmente, Nakajima (1986) subdividiu as atividades do TPM em
cinco grupos, denominados os cinco pilares básicos de sustentação
do TPM: melhoria específica, manutenção especializada, manu-
tenção autônoma, gerenciamento do ciclo de vida e educação e
treinamento.
Os cinco pilares básicos de sustentação do TPM foram desen-
volvidos para única e exclusiva utilização em equipamentos. En-
tretanto, com o passar dos anos, observou-se que os equipa-
mentos apresentavam perdas provenientes de outros setores
e processos. A partir daí, a aplicabilidade do TPM estendeu-se
até os setores de apoio, administrativo e vendas. Com essa nova
abrangência, o TPM passa a figurar com oito pilares básicos de
sustentação.

49
 1- MELHORIA FOCALIZADA
2- MANUTENÇÃO ESPECIALIZADA
3- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
4- GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA
5- EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
6- MANUTENÇÃO DA QUALIDADE
7- SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
8- TPM-OFFICE

50
Manutenção autônoma

A primeira função do TPM é elevar a importância da manutenção ao

mais alto nível no negócio, fazendo do departamento de manuten-
ção um setor considerado primordial. O TPM trata a manutenção
autônoma, não somente prevenindo falhas, mas fazendo com que
todo o potencial do equipamento seja aproveitado.
A manutenção autônoma tem como objetivo restaurar o equi-
pamento para as suas condições originais. Para tanto, a equipe
autônoma de produção deve focar suas atividades de manutenção
em atividades de inspeção, lubrificação e limpeza. Para cada um
desses três itens são elaborados padrões, nos quais constam a
periodicidade e o responsável pela execução. Nas atividades de
inspeção, lubrificação e limpeza, a equipe autônoma invariavel-
mente encontra anomalias, que são registradas e devidamente
organizadas para que sejam corrigidas em uma parada programa-
da. A figura a seguir apresenta um exemplo de inspeção realizada
pelo setor de operação.

Para incluir os operários nessa nova atividade, é importante liberá-

-los dos obstáculos e limitações relacionados ao conhecimento

51
técnico. O departamento de manutenção deve ser responsável
pelo treinamento da equipe de produção e estimular as atividades
de manutenção com segurança.

Manutenção especializada

O programa de manutenção especializada é a chave para o sucesso

no gerenciamento de processos. Esse programa reduz considera-
velmente a manutenção reativa, transformando ações reativas em
ações proativas. As intervenções de manutenção nos equipamentos
passam a ser, em sua grande maioria, programadas, otimizando
as paradas dos equipamentos e melhorando a produtividade.
Um sistema de manutenção especializada deve incluir, pelo menos,
três métodos de manutenção. O primeiro método, a manutenção
preventiva periódica, é uma manutenção com uma frequência
previamente determinada, onde são realizados reparos e trocas
antes que o equipamento venha a falhar. O segundo método, a
manutenção preditiva, realiza inspeções e monitoramento das
condições para investigar as condições de deterioração e predi-
zer a falha. O terceiro método é a manutenção corretiva, onde os
reparos são realizados após a ocorrência de falhas.
Para a sustentação desse pilar, o primeiro passo é cadastrar o
equipamento em todos os níveis, desde os sistemas e subsistemas
até seus componentes. O segundo passo é analisar a criticidade
do equipamento no processo em que ele está inserido para definir
as estratégias de manutenção mais adequadas à sua utilização.
O terceiro passo é a elaboração dos planos de manutenção com
basea nas estratégias definidas anteriormente. Por exemplo, para
um equipamento que se julga crítico no processo, devem-se viabi-
lizar técnicas preditivas mais sofisticadas para garantir o perfeito
funcionamento do equipamento.
A partir daí, deve-se seguir uma rotina de planejamento e progra-
mação dos planos de manutenção, intervindo no equipamento

52
sempre que for detectada previamente essa necessidade. Todos
os materiais e recursos necessários às manutenções estão espe-
cificados no cadastro do equipamento. A rotina de controle de
estoques de materiais para manutenção é de suma importância
para o sucesso do processo. Ou seja, toda a rotina de PCM deve
ser bem implementada nesse pilar.
Estudos de melhoria do projeto original do equipamento, estudos
de confiabilidade, análise de falhas e outras técnicas de engenha-
ria de manutenção vêm complementar a gestão da manutenção,
visando obter maior disponibilidade do equipamento no processo
produtivo, aumento de produtividade e garantia de produtos com
qualidade.

Gerenciamento do ciclo de vida

O programa de manutenção especializada é a chave para o su-

cesso no gerenciamento de Manutenção. À medida que cresce
a diversificação de produtos e diminui seu ciclo de vida, cresce
em importância o método e modo de aumentar a eficiência do
desenvolvimento de novos produtos e dos investimentos em equi-
pamentos. O objetivo do pilar de gerenciamento do ciclo de vida é
gerenciar o desenvolvimento de novos produtos e processos, com
o objetivo de construir e elaborar produtos que sejam mais fáceis
de produzir, e equipamentos que sejam mais fáceis de operar.
Durante a fase de projeto, devem-se levar em consideração alguns
fatores que afetam o nível de produtividade do equipamento.
Funções e estrutura dos equipamentos, como sua confiabilidade,
manutenabilidade, segurança, operacionalidade e custos, devem
ser revisados ainda durante as fases de planejamento, projeto e
construção.
Inicialmente, para elaborar um projeto de novos equipamentos
ou processos deve-se elaborar uma perspectiva do custo de vida
(LCC – Life Cicle Cost) do equipamento. Os custos do ciclo de vida

53
de um equipamento são gerados durante o planejamento, projeto,
produção, operação, manutenção e apoio.
No projeto de novos processos, deve-se dar importância ao his-
tórico de manutenção dos equipamentos. Os futuros custos de
manutenção e a deterioração dos novos equipamentos são reduzi-
dos, já que levam em conta, durante o planejamento e construção,
os dados de manutenção dos equipamentos atuais e as novas
tecnologias, projetando equipamentos com alta confiabilidade,
manutenabilidade, economia, operacionalidade e segurança.
Aplicando a gestão inicial do equipamento, controlando o custo
do ciclo de vida e projetando o novo equipamento com base no
histórico de manutenção de equipamentos semelhantes existentes,
tem-se, como resultado, uma redução das perdas do equipamento
em sua fase inicial de operação. Como consequência, a produti-
vidade ideal do equipamento é atingida em um tempo menor.
Todo o ganho obtido durante a fase de planejamento, projeto e
início de produção é refletido no índice de custo do ciclo de vida
do equipamento.

Melhoria focalizada

A melhoria focalizada é o pilar com atividades orientadas a maxi-

mizar o OEE através da eliminação sistêmica das perdas. Melhorias
focalizadas são necessárias devido à baixa eficiência de ações de
melhoria contínua. Melhoras do dia-a-dia podem não ocorrer de
forma desejada, sendo muitas vezes negligenciadas pelas pessoas,
por estarem muito ocupadas, por serem de difícil solução, ou ainda
não existir orçamento disponível para execução da melhoria. Por
isso, o pilar de melhoria focalizada administra esse tipo de tarefa.
Para a tratativa das perdas identificadas no OEE, é proposto no TPM
o uso da ferramenta de gestão denominada CAPDo. O ciclo CAPDo
é uma variação do PDCA. Apenas utiliza-se o início do processo na
letra C, uma vez que se inicia mediante a análise (check) de dados

54
de perdas para promover as melhorias, conforme apresentado na
figura a seguir.

OEE: Overall Equipment Effectiveness ou Eficiência Global dos

Equipamentos é um indicador que mede a eficiência dos equi-
pamentos por meio do tempo perdido em um processo de
produção.
A Eficiência Global dos Equipamentos começou a ser reconhecido
como um importante método para a medição do desempenho
de uma instalação industrial no final dos anos 1980 e início dos
anos 1990. Foi um período no qual se viu o surgimento de bench-
marking (análise comparativa) em manutenção em importantes
organizações, a introdução da Manutenção Produtiva Total (TPM)
nos Estados Unidos e a fundação da Sociedade dos Profissionais
de Manutenção e Confiabilidade (SMRP).
Inicialmente, o OEE era relacionado com o TPM e frequentemente
foi visto como uma forma simples de medição para a obtenção
do Prêmio TPM. À medida que um maior número de profissionais
apresentou o OEE em seminários e artigos relacionados ao TPM,
ele começou a ser visto como uma ferramenta autônoma para
medir o real desempenho de um equipamento, por meio do inter-
-relacionamento de indicadores de disponibilidade, eficiência e
qualidade.

55
O OEE passou a ter maior valor como agente de mudança para
unir a manutenção, as operações e a engenharia com vistas à ob-
tenção de níveis superiores de desempenho em uma instalação
industrial. Atualmente, ele é aceito por consultores de gestão como
uma medida principal de desempenho.
O método para o cálculo do OEE, originalmente proposto por
NAKAJIMA (1989) é expresso por meio das equações relacionadas
a seguir. A Equação (1) mostra o cálculo do tempo de carga que
será utilizado posteriormente no cálculo da disponibilidade.

TC  TT  TP
(1)
Onde:
TC = Tempo de carga
TT = Tempo total
TP = Tempo de todas as paradas planejadas para não
haver produção
Na Equação (2), é definido o tempo operacional, que é o tempo de
carga descontando-se todas as paradas do equipamento, sejam
elas planejadas ou não.

TO  TC  (TM  TN )
(2)
Onde:
TO = Tempo operacional
TM = Tempo de todas as paradas de manutenção plane-
jadas
TN = Tempo de todas as paradas de manutenção não
planejadas

56
O primeiro termo do OEE, disponibilidade (Dp), é definido na
Equação (3) como a divisão do tempo operacional pelo tempo de
carga, ou seja, é o percentual de tempo em que o equipamento
ficou disponível para operar.
TO
DP 
TC
(3)
O segundo termo do OEE, desempenho, é definido na Equação
(4) como a divisão do que o equipamento teoricamente tem ca-
pacidade de produzir, pelo tempo em que o equipamento ficou
disponível.
VP  CN
DN 
TO
(4)
Onde:
DN = Desempenho
VP = Volume processado
CN = Tempo de ciclo teórico (capacidade nominal)
O terceiro termo do OEE, taxa de qualidade é definido na Equação
(5) como a divisão das unidades boas produzidas pelo total de
unidades.
UB
QL 
UT
(5)
Onde:
QL = Taxa de qualidade
UB = Unidades boas produzidas
UT = Total de unidades produzidas

57
Finalmente, o OEE é definido na Equação (6) pela multiplicação
da disponibilidade pelo desempenho pela taxa de qualidade, ou
seja, é o tempo efetivamente utilizado para produzir produtos com
qualidade, gerando valor agregado.

OEE  DP  DN  QL
(6)

O gráfico visual da fórmula do OEE, representado na figura a se-

guir, pode ser traçado para qualquer base de tempo que se queira
investigar. O período A é a quantidade de tempo de produção
programada. B é a quantidade de tempo real de operação ou
tempo operacional do equipamento. C é a quantidade de tempo
de produção com agregação de valor. Esse deve ser ajustado com
o tempo teórico de fábrica calculado a partir da quantidade de
produtos bons reportados.

Tempos e perdas do OEE

C
OEE 
A
Após o cálculo do OEE, a análise das perdas auxiliará na identi-
ficação das áreas que apresentam a maior oportunidade para
aumentar seu valor. Obviamente, melhoria em qualquer área irá

58
ajudar a aumentá-lo. No entanto, as maiores oportunidades para
a melhoria desse indicador estão naquelas áreas onde existem
grandes perdas.
Durante a etapa de análise das perdas, o registro detalhado do
desempenho do equipamento auxiliará a identificar as principais
causas raízes das limitações. Equipes interfuncionais, apropria-
damente treinadas na solução de problemas específicos e em
focar as áreas com maiores perdas, realizam frequentemente
ganhos consideráveis na melhoria do OEE. Observações deta-
lhadas que são obtidas de um eficiente banco de dados de um
sistema de desempenho do equipamento serão de grande valia.
Uma vez identificadas e eliminadas as causas raízes das limita-
ções, irá ocorrer uma considerável melhoria no desempenho do
equipamento.
As perdas que afetam o rendimento dos equipamentos podem
ser agrupadas em seis grandes grupos, denominadas como as
seis grandes perdas do OEE.

Estrutura das perdas do OEE

Adaptado de Suzuki, 1993.

59
1 - Perdas por avarias:

As perdas por avarias são as perdas de tempo devido à parada do

equipamento por quebra ou falha. São aquelas em que o tempo
de parada pode ser quantificado de forma clara.
É necessário distinguir dois tipos de perdas relacionadas com
o equipamento: perdas de falha da função e perdas de redução
da função. As perdas de falha da função são produzidas quando
um sistema ou parte do sistema subitamente perde suas fun-
ções específicas, protagonizando a parada do equipamento,
ou seja, perda por avaria. Por outro lado, as perdas de redução
da função são perdas físicas, tais como redução de velocidade
enquanto o equipamento está em operação que se caracteriza
como perda por redução de velocidade, que será apresentada
posteriormente.

2- Perdas por preparativos e ajustes (setup):

Esta perda é causada por paradas devido a trocas de configuração

do equipamento ou ajuste. O tempo de preparação para trocas
serve para preparar a produção subsequente. Em geral, utiliza-se
mais tempo para proceder à regulagem e os ajustes do que com
a mudança propriamente dita.

3 - Perdas por operação ociosa e microparadas:

Esta perda está relacionada com problemas temporais, que cau-

sam pequenas paradas ou operação ociosa. As perdas por micro-
paradas diferem das perdas por avarias, pois elas são em geral
desconhecidas, difíceis de ser apontadas, uma vez que se trata de
pequenas paradas. Uma vez eliminadas as perdas, o equipamento
volta à operação normal.

60
4 - Perdas por redução de velocidade:

A perda por redução de velocidade é causada pela diferença en-

tre a velocidade nominal do equipamento e a velocidade real de
trabalho. Elas também ocorrem devido a fatores difíceis de achar,
como problemas eletromecânicos e fenômenos que acabam
obrigando o equipamento a trabalhar em uma velocidade menor.

5 - Perdas por defeitos e retrabalhos:

Esta perda surge quando são descobertos produtos com defeitos

da qualidade, os quais precisarão ser retrabalhados ou até mesmo
eliminados. Em geral, a ocorrência de defeitos causa desperdício,
já que os produtos retrabalhados necessitam de horas x homens
para corrigi-los. Em alguns casos, apenas as matérias-primas são
consideradas como perdas, mas esta visão não é apropriada;
tudo o que é feito além do previsto deve ser considerado como
perda, ou seja, a matéria-prima e o tempo de agregação de valor
ao produto durante o processo.

6- Perdas de início de produção:

São perdas que ocorrem durante o arranque e aquecimento até

que as condições do equipamento sejam estabilizadas. Pode ser
definida como tempo e produtos rejeitados, gerados até a entra-
da em regime normal de produção. Existem diversos fatores que
proporcionam essa instabilidade inicial do equipamento, dentre
eles: instabilidade da operação, falta de matéria-prima, ferramentas
inadequadas, falta de manutenção e falta de aptidão técnica por
parte dos operários.
TPM – pilares secundários: os pilares que complementam os
demais apresentados anteriormente são: Educação e Treinamen-
to, Manutenção da Qualidade, SHE (Saúde, Segurança e Meio
Ambiente) e TPM-Office.

61
Educação e treinamento

No TPM, a filosofia básica de formação e treinamento é o treina-

mento no local de trabalho (on the job) e o autodesenvolvimento. A
educação deve estar intimamente ligada às tarefas reais executadas
no local de trabalho, e os materiais de estudo devem integrar as
metas educacionais e as necessidades do trabalho.
O principal objetivo do pilar de educação e treinamento é o de
ressaltar as habilidades dos operários e técnicos no desenvolvi-
mento do programa TPM. Para tanto, é necessário identificar o
nível de conhecimento, tecnologia, capacidade e competência dos
operários e técnicos envolvidos no programa. Essa identificação
dos níveis de habilidade pode ser realizada mediante uma matriz
de habilidades, onde se pode pontuar o conhecimento de cada
pessoa em determinado tipo de habilidade. Uma vez que o nível
de conhecimento foi investigado, faz-se necessário um programa
de capacitação para elevar o nível de conhecimento e habilidades
dos operários e técnicos.
Ainda que uma indústria tenha um bom programa de treinamento,
os líderes e supervisores têm dificuldade em compartilhar os co-
nhecimentos e habilidades. No TPM, uma ferramenta importante é
a Lição de Único Ponto (LUP), como meio de acumular, transmitir
e verificar o know-how da fábrica. As LUP´s abrangem desde ati-
vidades para a qualidade, segurança e operação do equipamento
até as atividades relacionadas à função do equipamento, estrutura,
resolução de problemas e melhorias.
Essas lições são usualmente confeccionadas pelos próprios ope-
rários, em uma única folha, com muitos recursos visuais, onde
se têm dois objetivos: conhecer o como (explicar como as coisas
devem e não devem ser feitas) e o porquê (explicar por que as
coisas são ou não da forma como devem ser). As LUP´s devem
ser sucintas o suficiente para que o entendimento e treinamento
não ultrapassem cinco minutos.

62
 LUP: Lição de um ponto

Manutenção da qualidade

O pilar de manutenção da qualidade proporciona ações que bus-

cam estabelecer e manter as condições básicas do equipamento
e evitar os defeitos da qualidade, por meio do conceito básico de
manter o equipamento em perfeito estado e obter a qualidade
dos produtos processados. As condições da qualidade dos pro-
dutos são revisadas e avaliadas periodicamente para verificar se
os valores obtidos estão dentro dos padrões corretos. A variação
nos valores obtidos proporciona elementos estatísticos para de-
cidir corretamente e executar ações preventivas no processo de
fabricação, com a intenção de melhorar a qualidade.

63
O conceito de controle da qualidade baseia-se em três princípios:
“não se deve receber nada de qualidade inferior”, “não se deve
produzir nada de qualidade inferior”, “não se deve entregar nada
de qualidade inferior”. Se as condições básicas dos equipamentos
forem mantidas, a taxa de defeitos da qualidade tende a se reduzir.
Portanto, a manutenção da qualidade está ligada diretamente às
condições do equipamento.

Saúde, segurança e meio ambiente

A gestão da segurança e meio ambiente é uma atividade chave

em qualquer programa de TPM. As atividades de manutenção
autônoma e manutenção especializada devem enfocar também
o gerenciamento dessas áreas críticas.
As atividades de segurança devem ser realizadas diariamente em
pequenos grupos, mediante pequenas melhorias individuais,
sempre buscando como objetivo a segurança nos equipamen-
tos e processos. Para monitorar as atividades de segurança, é
recomendado realizar auditorias periódicas de segurança por
parte da alta administração, mantendo, assim, as pessoas alertas
para qualquer situação de risco. Deve-se também desenvolver
atividades de melhorias visando ao meio ambiente, por exemplo,
programas de redução de ruídos e projetos de reciclagem, entre
outros.

TPM-Office

A aplicação do TPM nos departamentos administrativos e de apoio

foi evidenciada, uma vez que podem apresentar muitas perdas
em seus processos internos. Atividades de TPM nos departamen-
tos administrativos e de apoio não envolvem o equipamento de
produção. Entretanto, esses departamentos incrementam sua
produtividade documentando seus sistemas administrativos e

64
reduzindo desperdícios e perdas, o que pode auxiliar a melhorar
a eficiência do sistema de produção, melhorando cada tipo de
atividade que apoie a produção.
Para implantar o TPM nos departamentos administrativos e de
apoio, é necessário iniciar com o conceito de criar “fábricas de
informações”, que é o fornecimento do produto, informação com
qualidade, precisão, baixo custo e no prazo necessário.
O programa 5S auxilia na implementação do TPM nos setores
administrativos. Esta técnica é constituída de cinco etapas com
atividades bem definidas e complementares, onde cada eta-
pa é denominada por uma palavra japonesa que se inicia pela
letra “S”:

• Descarte (Seiri): distinção do necessário

e eliminação do desnecessário;
• Organização (Seiton): organização a partir
do senso de utilização;
• Limpeza (Seiso): Eliminação de sujeira,
mantendo o ambiente limpo;
• Higiene (Seiketsu): Conservação da saúde
e bem-estar das pessoas;
• Disciplina (Shitsuke): Mantutenção das
quatro etapas anteriores.

A implantação do 5S pode se dar tanto nos setores administrati-

vos, como na própria área produtiva, oficinas etc. A figura a seguir
apresenta um exemplo da implantação do 5S em uma oficina. A
foto do lado esquerdo apresenta a oficina antes da implantação
do programa. A foto do lado direito apresenta essa mesma oficina
após a implantação do 5S.

65
 Implantação do 5S

66
 PARTE 4

GESTÃO DE
PROCESSOS
68
1 - Processos produtivos

Para que a gestão de ativos seja eficiente, é essencial que tenha-

mos uma visão clara de processo. Como vimos anteriormente, o
setor de Manutenção tem um papel muito mais abrangente do que
somente a manutenção dos equipamentos − a melhoria contínua
da eficiência dos processos produtivos. Por isso, trouxe neste livro
o que acredito ser o conhecimento em relação a processos produ-
tivos, necessário ao gestor de ativos de que a indústria 4.0 precisa.
Algo importante que deve ser dito a respeito dessa parte do livro é
que não importa se você não trabalha necessariamente na indús-
tria. Você pode trabalhar na gestão de frotas ou na manutenção de
facilities ou mesmo ser um prestador de serviços de manutenção.
A analogia do que será mencionado aqui serve para todos esses
casos. Então pegue a teoria e adéque à sua realidade, seja ela
qual for.
Processo: (do latim procedere) é um termo que indica a
ação de avançar, ir para frente ( pro+cedere ), um conjun-
to sequencial e particular de ações com objetivo comum.
Pode ter os mais variados propósitos: criar, inventar, projetar,
transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou
sistemas.
Processos produtivos são definidos como um fluxo de atividades
que utilizam recursos (pessoal, informações, energia etc.) para
transformar as entradas (insumos) em saídas (produtos).

69
Podemos citar milhares de processos produtivos de diferentes
mercados, diferentes produtos, diferentes formas produtivas. Só
para termos exemplos, vamos pegar alguns casos.

1 - Fabricação de cal

Como entrada, a matéria-prima é o calcário (CaCO3). O processo de

transformação é a retirada de CO2 por um processo de aquecimento
da matéria-prima, passando por um forno. A saída é a cal (CaO).

2 - Fabricação de carro

Na entrada, temos diversos componentes que já passaram por

processos produtivos, mas que são a matéria-prima para a pro-
dução do carro. O processo é a montagem desses componentes
numa forma sequenciada e ajustada, de tal forma que a saída é
o carro pronto.

3 - Fabricação de bebida

Na entrada, haverá matérias-primas como água, frutas, corantes,

conservantes, essência etc., que serão misturadas e envasadas
em algum frasco, para que, no final do processo, o produto seja
uma caixa de suco, por exemplo.
Cada tipo de processo em manufatura faz com que a empresa
siga uma linha de ação diferente para organizar as atividades
das operações. Existem cinco tipos de processos de manufatura,
que são separados principalmente pelas suas características de
velocidade e volume, conforme descrição a seguir:
1. Projeto
2. Jobbing
3. Lote
4. Seriado
5. Contínuo

70
 TIPOS DE PROCESSOS POR VELOCIDADE E VOLUME

1 - Processos por projeto

É característico desse tipo de processo o baixo volume e um grau

elevado de customização. O processo de projeto é uma sequência
de operações e o processo envolvido em cada uma delas é único,
feito especificamente para atender aos pedidos dos clientes,
tornando cada projeto único, embora alguns possam parecer
similares.
Ex.: fabricação de bens como navios, aviões e hidrelétricas, etc.

2 - Processos de jobbing

Da mesma forma que os processos por projetos, apresentam

variedade alta e volume baixo, porém, no primeiro, os recursos

71
transformadores são dedicados exclusivamente a um determinado
produto, enquanto que nesse, os recursos são compartilhados
entre todas as unidades. Os processos de Jobbing produzem mais
itens e, usualmente, menores do que os processos de projeto, o
grau de repetição é baixo.
Ex.: fabricação de instrumentos musicais artesanalmente, fabri-
cação de móveis customizados etc.

3 - Processos em lote ou batelada

A diferença fundamental entre esse tipo de processo e os anterio-

res é que os volumes são maiores porque produtos ou serviços
iguais ou similares são fornecidos repetidamente. Na produção
em lotes, é necessário o uso de equipamentos diferenciados, e a
sua própria adaptabilidade exige uma mão de obra especializada,
devido às constantes mudanças de calibragens, ferramentas e
acessórios.
Ex.: alimentos industrializados, fabricação de aço etc.

4 - Processos seriados

São aqueles que fabricam um alto volume de produtos, porém

com pequena variedade. Esses processos tendem a ser altamente
automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padro-
nização, sendo qualquer diferenciação pouco ou nada permitida.
Ex.: fabricação de automóveis, eletrodomésticos etc.

5 - Processos contínuos:

São muitas vezes associados a tecnologias relativamente infle-

xíveis, de capital intensivo, com fluxo altamente previsível. São
o extremo da produção em grande volume e padronizada com
fluxos de produção em massa, sendo que a operação ocorre vinte

72
e quatro horas por dia (na maioria das vezes), para maximizar a
utilização e evitar interrupções onerosas.
Ex.: energia elétrica, petróleo, produtos químicos etc.

2 - Tambor, pulmão, corda

Os termos Tambor, Pulmão e Corda (TPC) são utilizados para

ajudar a demonstrar o funcionamento da teoria das restrições e
ao sistema OPT (Optimized Production Technology). Esses termos
foram propostos, inicialmente, pelo físico israelense Eliyahu Gol-
dratt, nos anos 1980, sendo amplamente divulgados com a publi-
cação do livro A Meta, de 1984. Vou explicar o que significam esses
termos dentro do processo produtivo, mostrando como a simples
definição desses conceitos pode fazer com que a empresa tenha
maior eficiência em seus processos produtivos.
O termo tambor veio do instrumento musical que dita o ritmo e
a velocidade, da mesma forma que esse termo trata do ritmo e
velocidade de processos produtivos. Para que possamos ter um
maior entendimento do todo, vamos conceituar alguns termos.
Para isso, vamos usar o exemplo a seguir, onde A, B e C são as
etapas de um processo e seus respectivos tempos de duração.

Lead time é o período entre o início de uma atividade e o seu tér-

mino. Ou seja, o lead time da etapa A, por exemplo é de ½ hora.
O lead time do processo (do início ao fim) será a soma de todas
as etapas, portanto, 4,5 horas.
Takt time é o ritmo do processo, medido mediante a divisão do
tempo disponível para produção, pela quantidade de produtos

73
requerida pelo cliente/mercado. No exemplo acima, se a demanda
fosse a máxima capacidade produtividade do processo (limita-
da pela tarefa de maior duração), o takt time seria de 3 horas/
peça. Vamos entender melhor o porquê. Imagine que todas as
etapas produzam sua capacidade máxima em uma jornada de 9
horas: a tarefa A é capaz de produzir 18 unidades de peças não
acabadas, a atividade B é capaz de produzir 3 peças, e a tarefa C
é capaz de produzir 9 peças. Perceba que, se trabalharmos com
as três tarefas na capacidade máxima, seria gerado um exce-
dente muito grande entre as tarefas A e B pelo menor tempo de
execução da tarefa A em relação à B. Além disso, como a tarefa
C é dependente da finalização da tarefa B, não é possível tra-
balhar com capacidade máxima da tarefa C pois a tarefa que a
antecede (B) não consegue gerar entradas suficientes para que
ela finalize uma peça por hora. Assim, o ritmo de produção será
ditado sempre pela etapa de maior tempo, nesse exemplo, etapa B,
3 horas.
O gargalo da produção é a tarefa que leva mais tempo para ser
executada, pois dela dependerá toda a produção. A identificação
do gargalo nos ajuda na otimização do processo, uma vez que,
reduzindo o lead time dessa etapa do processo, aumentamos o
takt time, ganhando em produção.
Ganhamos em produção, com qualquer redução de tempo da
etapa B. Além disso, se a tarefa B leva 3 horas para ser executada,
não há necessidade, por exemplo, de manter a produção em
capacidade máxima na atividade A, que leva somente meia hora
para acabar. Isso significa que o mesmo colaborador que executa
a tarefa A pode, com folga de tempo, executar também a tarefa C.
Se ele trabalhar por 1,5 horas na tarefa A, deixará 3 peças prontas
para serem trabalhadas na tarefa B, e poderá executar a tarefa C.
Juntando os tempos que ele levará para executar ambas as tarefas
(3 peças na A e uma na C), teremos 2,5 horas, que ainda é menos
que o gargalo de produção (3 horas).

74
Da mesma forma, pode-se provisionar melhor as compras, com-
preendendo que é preciso ter matérias-primas de acordo com os
gargalos de produção. No caso do exemplo, com esse processo é
possível produzir 3 peças por dia (9 horas). Se a fábrica trabalhar
todos os dias do mês, isso significa que seria capaz de produzir 90
peças por mês. Sabendo disso, podemos programar as compras
de matérias-primas mais precisamente, não antecipando compras
de materiais desnecessariamente.
Como visto, o gargalo do processo é a tarefa B. Mas imagine que as
tarefa A e C atrasem, isso faria com que o processo todo sofresse
um atraso? Não, pois ainda levariam 3 horas para a tarefa B acabar.
Entretanto, se a tarefa B atrasar, todo o processo atrasará, pois
ela é o gargalo da produção. Dessa forma, é interessante manter
um estoque de produtos prontos para entrar nessa tarefa, para
que não haja possibilidade de ela atrasar por falta de entradas. A
única forma de, por exemplo, a tarefa A atrasar o processo seria
se ela não produzisse peças a tempo para que a tarefa B (gargalo)
seja executada.
O Pulmão corresponde ao estoque excedente que o gargalo tem
para trabalhar, para que ele se mantenha sempre em produção. É
interessante que a tarefa que antecede o gargalo produza sempre
um pouco a mais do que o gargalo é capaz de produzir; assim,
mesmo que essa tarefa antecedente ao gargalo atrase, o gargalo
não parará. Como se fosse um fôlego na produção. Lembre-se, o
gargalo é que restringe o fluxo, então, se ele parar, todo o fluxo do
processo irá travar também.
Sempre que possível, é expresso em tempo – é o estoque por tempo
de segurança, em vez de por quantidade de peças. Existem três
áreas que requerem proteção: expedição, para assegurar que os
produtos são entregues ao cliente na data; restrição, para assegurar
a máxima utilização do tempo do recurso e consequentemente
do ganho; outras operações de montagem, nas quais uma perna
do processo é alimentada pela restrição, e a outra por uma não

75
restrição. As partes que passam pela restrição não devem aguardar
partes que não passem pela restrição.
O tamanho do pulmão apresenta dois riscos. Pulmões pequenos
podem fazer a produção parar, reduzindo o ganho de todo o sis-
tema. Pulmões grandes aumentam o inventário, o lead time, as
despesas operacionais e reduzem o caixa. Óbvio que o primeiro
tipo de risco é o de maior custo para a organização e o mais da-
noso. Se todas as partes chegam consistentemente com muita
antecedência, o pulmão está superavaliado e poderá ser reduzido
com segurança. Se as partes chegam consistentemente atrasadas,
o pulmão deve ser aumentado. O tamanho do pulmão depende
da flutuação estatística do processo e da capacidade protetiva
dos recursos não restritivos.
A Corda é o sistema de comunicação capaz de manter as etapas
do processo informadas do quanto elas precisam produzir para
manter o gargalo e as demais tarefas abastecidas e, com isso,
manter a capacidade máxima de produção. Como se ela amarrasse
toda a produção:

• se o gargalo acelera, os outros processos, “amarrados” a ele

pela corda também acelerarão;
• se o gargalo tem algum problema e perde tempo, os outros
processos se adequarão a ele para não gerar estoques exce-
dentes e desnecessários.

Tudo começa pela demanda do cliente/mercado para que seja

determinada a quantidade a ser produzida. Em diversas empresas,
o mix de produção é muito grande e, para definir o que produzir, a
produção deve ser puxada, ou seja, a informação final (demanda
do cliente) define o ritmo do processo. Seu ritmo máximo será
determinado pelo gargalo, ou seja, ainda que tenha demanda de
mercado, a empresa não deve se comprometer a entregar uma
quantidade maior do que ela é capaz de produzir.

76
3 - Sistema Toyota de Produção (STP)

O Sistema Toyota de Produção (STP) é um sistema de produção,

desenvolvido por Taiichi Ohno, e aplicado inicialmente na Toyota,
que aumenta a produtividade e a eficiência, evitando o desper-
dício sem criar estoque, como tempo de espera, superprodução,
gargalos de transporte, inventário desnecessário, entre outros. O
sistema integra o Lean Manufacturing, o Just-in-time, o Kanban e
o Nivelamento de Produção.
O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras
implícitas:
• Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu con-
teúdo, sequência, tempo e resultado.
• Toda a relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve
ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos
e receber respostas.
• O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e
serviços deve ser simples e direto.
• Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico,
sob a coordenação de um orientador e no nível mais baixo da
organização.

1 - Lean Manufacturing

O surgimento do termo Lean Manufacturing veio de um livro cha-

mado A máquina que mudou o mundo, publicado no ano de 1990
pelos autores americanos James Womack, Daniel Jones e Daniel
Ross. Ee traz os conceitos e métodos de trabalhos aplicados ao
Sistema Toyota de Produção (STP), que fundamentou esse novo
sistema produtivo.
O objetivo do Lean Manufacturing é trabalhar da maneira mais
enxuta possível, buscando sempre reduzir os fatores que não

77
agregam valor ao produto que está sendo comercializado sob a
perspectiva do cliente, chamados 7 desperdícios: transporte, inven-
tário, movimentação, espera, produção excessiva, processamento
excessivo e defeitos. E, mais tarde, entrou o oitavo, o conhecimento.
Portanto, o principal objetivo do Lean Manufacturing é eliminar
ou reduzir desperdícios gerados pelos mais diversos processos de
uma empresa. Isso traz grandes benefícios para a empresa, como
uma maior produtividade, e consequentemente o seu nível de
competitividade também cresce.
A implementação adequada do Lean Manufacturing visa à elimi-
nação dos processos e atividades que não agregam valor para
o cliente, o que pode ser feito por meio da aplicação do Kaizen
(que será falado em outro módulo deste curso). Para isso, torna-
-se substancial estudar a empresa, observar e medir os dados,
analisar os desvios e utilizar ferramentas simples, qualitativas e
gerenciais, para trabalhar o problema e resolvê-lo. Além disso, é
importante conversar com os colaboradores, pois eles se sentem
mais à vontade para expor suas opiniões, dar palpites para a me-
lhoria de todo o processo, tendo uma maior autonomia. É aí que
o Lean Manufacturing cumpre seus objetivos: maximizando o valor
das operações de um negócio, aumentando o valor agregado,
reduzindo tempo de produção, diminuindo os custos envolvidos,
aumentando a eficiência do processo e, principalmente, diminuin-
do os desperdícios da empresa.

2 - Just in Time

Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes

corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem
no momento em que são necessárias e somente na quantidade
necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmen-
te pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gestão da
produção, esse é um estado ideal. Fluxo de produção na ordem
inversa. Isso quer dizer que, para fornecer os componentes usados

78
na montagem, um processo final vai para um processo inicial para
retirar apenas o número de peças necessárias e somente quando
elas são necessárias. Nessa forma reversa, o processo de fabricação
vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve
início a montagem dos materiais. Este tipo de fluxo de produção é
conhecido como “puxar”, em contraposição ao fluxo de produção
tradicional, denominado “empurrar”.
Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha
do tempo [...] do momento que o freguês
nos entrega um pedido até o ponto em
que recebemos o dinheiro. E estamos re-
duzindo essa linha do tempo removendo
os desperdícios que não agregam valor.
Ohno (1997) define os dois pilares necessários à sustentação do
sistema Toyota de Produção como o JIT e a automação com um
toque humano.
JIT é uma filosofia de operação de toda a empresa para cresci-
mento, sobrevivência e perfeição a longo prazo, em vista da con-
corrência mundial. Ela incorpora campanhas contra o desperdício
e para a flexibilidade necessária para responder às mudanças das
condições do mercado, incluindo esforços contínuos para reduzir
os defeitos, inventários, necessidades de espaço de produção e
mão de obra no produto final. A sobrevivência e o crescimento a
longo prazo só podem ocorrer se forem mantidos níveis adequa-
dos de lucro. Esses níveis só podem ser mantidos elevando-se os
preços ou aumentando-se os volumes. Elevar os preços não é uma
política viável porque depende do mercado. Com isso, a ideia é
aumentar a fatia, assegurando a sobrevivência a longo prazo. A
filosofia do JIT visa a encontrar e usar os meios mais simples e
baratos para planejar, programar e controlar o fluxo de material
no processo de manufatura para produzir o que os consumidores
querem, apenas na proporção do consumo, com a qualidade per-
feita e sem desperdício de tempo, mão de obra, material, energia

79
ou equipamento, para que não exista inventário ocioso, utilizando
métodos que permitam o desenvolvimento das pessoas.

3 - Kanban

O Kanban é o meio usado para transmitir informação sobre apanhar

ou receber a ordem de produção. Kanban significa cartão. Os car-
tões são usados para autorizar o movimento de material (Kanban
de Movimentação) ou sua produção (Kanban de Produção) neste
sistema de controle. O sistema Kanban estabelece um controle
visual de toda a produção. Cada estação de trabalho processa,
em sequência. um grupo de peças em lotes de tamanho limitado,
continuamente. As áreas de entrada e saída de cada estação de
trabalho são estritamente definidas e restritas em dimensão. Os
cartões Kanban de movimentação são usados para solicitar e
autorizar transferências de quantidades padrão de peças de área
de saída das estações de trabalho subsequentes. Cada cartão de
movimentação mostra o tipo de peça e o local físico de onde vem
e para onde vai, independentemente das estações de trabalho em
questão estarem ou não geograficamente próximas. Os cartões de
movimentação e produção são usados para unir todas as opera-
ções de manufatura e compras, necessárias para fazer um produto.
O objetivo principal do Kanban é obter produção no momento
exato, a baixo custo e com alta qualidade. Para conseguir isso, o
sistema tenta eliminar o estoque entre os sucessivos processos
e minimizar equipamentos, instalações ou empregados ociosos.
Mais amplamente, o Kanban pode ser usado não somente por
cartões, mas por diversos outros meios de comunicação que façam
a mesma função, como sinais luminosos por exemplo.

4 - Lean Thinking

No cerne do Lean Manufacturing, está a redução dos 7 tipos de

desperdícios identificados a seguir:

80
 1 - defeitos (nos produtos),
2 - excesso de produção (de mercadorias desnecessárias),
3 - estoques de mercadorias à espera de processamento ou
consumo,
4 - processamento desnecessário,
5 - movimento desnecessário (de pessoas),
6 - transporte desnecessário (de mercadorias) e
7 - espera (dos funcionários pelo equipamento de proces-
samento, para finalizar o trabalho ou por uma atividade
anterior).
O pensamento enxuto (Lean Thinking) é uma forma de especificar
valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita
e realizá-las de modo cada vez mais eficaz.
Os princípios do Lean Thinking são:
▷ Especificar o valor: definir (no processo) o que é valor (aquilo
que o cliente valoriza). Para o cliente, a necessidade gera o
valor e cabe às empresas determinar qual é a necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico
para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros
via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e
melhorando a qualidade.
▷ Identificar o fluxo de valor: dissecar a cadeia produtiva e
separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente
geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importan-
tes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por
fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
▷ Criar fluxos contínuos: dar “fluidez” para os processos. O
efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sen-

81
 tido na redução dos tempos de concepção de produtos e de
processamento de pedidos e na diminuição de estoques.
▷ Produção puxada: o fluxo contínuo permite a inversão do
fluxo produtivo. O consumidor passa a puxar a produção,
eliminando estoques e dando valor ao produto.
▷ Buscar a perfeição: a perfeição deve ser o objetivo constante
de todos envolvidos nos fluxos de valor.
As principais ferramentas usadas para colocar em prática os prin-
cípios do Lean Thinking são:
▷ Mapeamento do Fluxo de Valor
▷ Métricas Lean
▷ Kaizen
▷ Kanban
▷ Padronização
▷ 5S
▷ Redução de Setup
▷ TPM (Total Productive Maintenance)
▷ Gestão Visual
▷ Poka-Yoke (Mistake Proofing)
A adoção do Lean Manufacturing representa um processo de
mudança de cultura da organização e, portanto, não é fácil de
ser alcançado.
O fato de a empresa utilizar ferramentas Lean não significa, ne-
cessariamente, que foi obtido pleno sucesso na implementação
do Lean Manufacturing.
Uma das principais características e objetivos das ferramentas do
Lean Thinking está no Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream
Mapping – VSM). O VSM é uma ferramenta que utiliza símbolos

82
gráficos (ícones) para documentar e apresentar visualmente a
sequência e o movimento de informações, materiais e ações que
constituem o fluxo de valor de uma empresa.
Um mapa do estado atual segue o caminho de um produto desde
o pedido até a entrega, para determinar as condições atuais.
Um mapa do estado futuro desdobra as oportunidades de melho-
ria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nível
mais alto de desempenho em algum ponto no futuro.

83
84
O Mapeamento do Fluxo de Valor é utilizado para auxiliar a reali-
zação das seguintes atividades:
◉ Entendimento do fluxo de valor de toda a organização e não
apenas de processos ou departamentos individuais;
◉ Geração de consenso sobre o verdadeiro estado da organi-
zação, com a identificação de etapas que geram valor e de
pontos de ocorrência de desperdícios;
◉ Visualização dos relacionamentos entre atividades, infor-
mações e fluxos de materiais que exercem impacto sobre o
lead time;
◉ Localização e separação das atividades que agregam valor
para o cliente das que não agregam valor;
◉ Elaboração de um plano para utilização das ferramentas
Lean mais adequadas - além de outras técnicas - para a
otimização do fluxo de valor, a partir das oportunidades de
melhorias identificadas.

5 - Kaizen

Kaizen: do japonês, “melhoria” ou “mudança para melhor”. Refere-

-se à filosofia ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua
dos processos de manufatura, engenharia, gestão de negócios ou
qualquer processo, como até mesmo na área da saúde, governos,
bancos e outras indústrias. Quando usado no sentido de negócio
e aplicado ao local de trabalho, o kaizen refere-se a atividades
que melhorem continuamente todas as funções e envolve todos
os funcionários desde o CEO até os trabalhadores da linha de
montagem. Ao melhorar as atividades e processos padronizados,
kaizen tem como objetivo eliminar o desperdício. O kaizen foi
implementado pela primeira vez em várias empresas japonesas
depois da Segunda Guerra Mundial. Desde então, espalhou-se
por todo o mundo.

85
Para entender melhor a filosofia do Kaizen, os principais “man-
damentos” são:
• Aprenda na prática;
• Elimine todo o desperdício;
• Engaje todos os colaboradores no processo de melhoria;
• Aumente a produtividade baseando-se em projetos que não
exijam grandes investimentos financeiros;
• Aplique em todos os setores da fábrica;
• Divulgue as melhorias obtidas, para motivar sua equipe e
manter a comunicação transparente;
• Foque suas ações no local de maior necessidade;
• Priorize a melhoria das pessoas que trabalham na sua fábrica.
A ideia principal do Kaizen é a melhoria contínua. Ou seja, há
sempre espaço para melhoria, e você deve melhorar um pouco
mais a cada dia.
Como o Kaizen é mais uma filosofia do que uma técnica específica,
ele pode ser aplicado em todas as áreas da empresa. Do chão de
fábrica ao setor administrativo.
Todos os colaboradores da fábrica são responsáveis por identificar
gargalos e ineficiências, em todos os níveis da empresa, e poderão
sugerir melhorias para os problemas identificados.
O Kaizen visa melhorias em produtividade, eficácia, segurança e
redução de desperdícios. Quem segue a filosofia ainda encontra
mais benefícios, como:
• Menos desperdício – seus recursos são mais bem utilizados
assim como as habilidades de seus colaboradores.
• Colaboradores mais satisfeitos– eles têm um impacto direto
em como as coisas são feitas na sua fábrica.

86
 • Melhoria no compromisso – colaboradores recebem mais
importância em seus trabalhos e ficam mais inclinados a
fazer um bom trabalho.
• Melhoria na retenção de talentos – colaboradores satisfeitos
e engajados têm mais chances de continuar trabalhando na
sua fábrica
• Melhoria na competitividade – o aumento da eficiência con-
tribui com reduções de custos e maior qualidade dos seus
produtos, o que faz com que sua fábrica seja mais competitiva.
• Melhoria na satisfação dos clientes – com produtos de maior
qualidade e menos falhas, seus clientes ficarão mais satisfeitos
e fiéis a sua fábrica.
• Resolver problemas mais rápido – olhar processos com uma
perspectiva de quem busca soluções permite que seus cola-
boradores resolvam problemas continuamente sem depender
sempre dos gestores.
• Melhores equipes – trabalhar em equipe para resolver proble-
mas ajuda a criar e fortalecer equipes na sua fábrica.
O objetivo do Kaizen é reduzir desperdícios ao eliminar produção
além do necessário, melhoria da qualidade, melhoria da eficiência,
redução de tempo ocioso e redução de atividades desnecessárias.
Tudo isso significa economizar dinheiro e transformar perdas em
lucros.
Nesse contexto, uma ferramenta que está intimamente ligada
ao Kaizen é o Seis sigma. O Seis sigma é um conjunto de práti-
cas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito
é definido como a não conformidade de um produto ou serviço
com suas especificações. Seis sigma também é definido como
uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organi-
zações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos,

87
produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de
outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou
administrativos o Six sigma tem como prioridade a obtenção de
resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como
principalmente financeiros.
Em meados do século XIX, Carl Frederick Gauss, a partir de estudos
sobre eventos ocorridos na natureza, concluiu que estes tendiam
a um comportamento comum e que poderiam ser representa-
dos por uma curva em forma de sino, em um sistema de eixos
cartesianos, denominada de Curva de Gauss. A Curva de Gauss
representou o conceito de probabilidade de ocorrência de um
evento e consequentemente o conceito de variabilidade, ou seja,
o grau de concentração dos dados em torno de um valor central
ou valor esperado. Matematicamente, esta variabilidade pode ser
medida pelo desvio padrão, que simbolicamente é representado
pela letra grega, sigma (s).

A aplicação mais famosa desses conceitos na indústria foi pro-

posta pelo engenheiro Bill Smith da Motorola, em 1987, com o
objetivo de atender a uma expectativa do então presidente de
sua empresa, que estabeleceu, em 1981, como meta, aumentar

88
o desempenho da Motorola dez vezes em cinco anos. Smith,
ao estudar a correlação entre falhas dos produtos no processo
de manufatura com falhas para o cliente, apresentou, em 1987,
uma metodologia para a Motorola alcançar como limite, para a
tolerância de um processo, seis desvios padrão (seis sigma - 6s)
do ponto central. Esta metodologia passou a ser denominada de
Metodologia Seis sigma.

Projetos Six sigma seguem a metodologia inspirada pelo ciclo

PDCA. Esta metodologia é chamada de DMAIC, que é a inicial de
5 palavras em inglês, que são suas 5 fases:

• Define the problem: definição do problema a partir de opi-

niões de consumidores e objetivos do projeto;

• Measure key aspects: mensurar e investigar relações de

causa e efeito. Certificando-se de que todos os fatores foram
considerados, determinar quais são as relações. Dentro da
investigação, procurar a causa principal dos defeitos;

89
• Analyse: análise dos dados e o mapeamento para a identi-
ficação das causas-raizes dos defeitos e das oportunidades
de melhoria;

• Improvethe process: melhorar e otimizar o processo com

base na análise dos dados, usando técnicas como desenho
de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar
o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar
pilotos do processo para estabelecer capacidades;

• Control: controlar o futuro estado de processo para se asse-

gurar de que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos
antes que se tornem defeitos. Implementar sistemas de con-
trole, como um controle estatístico de processo ou quadro
de produções, e continuamente monitorar os processos.

90
 PARTE 5

GESTÃO DE
PESSOAS
92
1 - Ativo humano

Sem dúvida nenhuma, o maior ativo que uma empresa tem são
as pessoas que nela trabalham. Muitas empresas ainda não per-
ceberam isso e pagam altos preços pela não valorização de seus
funcionários e muitas vezes dos próprios sócios.
Mas, afinal, como fazer essa gestão se cada pessoa é única, com
seu perfil, valores etc. Quando falamos de um equipamento, por
exemplo, não tem como ele ter acordado de mau humor, enquanto
para um ser humano, essa é só uma das infinitas variáveis que
denominam uma pessoa em um determinado momento.
Outro ponto que constantemente nos cegam é o fato de achar
que, pelo funcionário poder sair a qualquer momento, ele não faz
parte integral da empresa como um ativo, por exemplo.
O fato é que sim, nós seres humanos nos comportamos seguindo
nossos sentidos e por isso, sem um padrão exato de comporta-
mento. Ou seja, um funcionário motivado a dar resultado para a
empresa hoje, pode ser uma pessoa motivada a sair da empresa
amanhã.
Então, antes de mais nada, precisamos conhecer o básico do
comportamento humano para nos conhecer e conhecermos as
pessoas que trabalham com a gente. Não importa se você é um
funcionário, ou é o dono da empresa. Não importa se você é
o líder ou o subordinado. O fato é que todos nós somos seres
humanos, cheios de qualidades e defeitos, cheios de certezas e
incertezas, cheios de opiniões que mudam a cada novo input em
nossas mentes.
Por isso, vamos começar do começo! Cada um de nós tem um per-
fil, que varia de acordo com o meio em que vivemos, pela cultura
local, pela criação e educação e até pela nossa própria natureza.
Existem diversas ferramentas que nos auxiliam a conhecer e definir
o perfil de cada pessoa, como o Perfil DISC, por exemplo.

93
Porém, tem alguns comportamentos mais simples de identificar e
que não necessitam grande conhecimento ou ferramentas sofis-
ticadas. Por exemplo, se você é um líder que tem em sua equipe
um inspetor de manutenção, mas que não gosta de ficar na área,
mas adora os serviços realizados no computador, provavelmente
você o está colocando no lugar errado. Ou mesmo se você não for o
líder, mas sim o próprio inspetor, provavelmente você está no lugar
errado. Não é difícil identificar e perceber situações como essa.
Parece muito simples esse exemplo e, de fato, é. Mas é extrema-
mente valioso e aplicável. Por isso, uma ferramenta simples que
nos auxilia tanto para a nossa própria função, como para funções
das pessoas da sua equipe, se você for um líder, é a Matriz de
Competência.
A Matriz de Competência mostra os conhecimentos, habilidades
e atitudes ideais para cada função. Também chamada de matriz
CHA (iniciais de Conhecimento, Habilidade e Atitude), já é ampla-
mente utilizada há muitos anos. Porém, essa matriz será mais bem
usada se, antes de definirmos os conhecimentos e habilidades,
começarmos pela atitude. Ou seja, o primeiro passo é identificar
o perfil ideal a cada função, pra depois dar os conhecimentos
teóricos e práticos a essa pessoa. É como o jogo de xadrez, onde
cada peça funciona melhor em um determinado local, depen-
dendo da situação. O fato é que um bispo nunca anda igual a um
cavalo. Assim como uma torre não anda como uma dama. Na vida
real, acontece o mesmo. Forçar uma pessoa a mudar seu modo
de ser e se comportar, dependendo da situação, é algo quase
impossível ou pelo menos que não vale a pena, por tanta energia
desprendida. Assim, o caminho mais rápido e prático é definir os
comportamentos básicos ideais para cada função e mapear as
pessoas que já têm esse perfil.
Então pegamos, por exemplo, algumas funções da manutenção,
como o planejador, programador, inspetor etc. É claro que o que
vou falar aqui pode variar de empresa para empresa, mas o mais

94
importante é você entender bem o conceito e aplicar na sua rea-
lidade.
Pegamos o exemplo então de um inspetor. Qual o perfil ele deve
ter? Ou melhor... do que ele mais gosta de fazer? (acho que essa
é uma pergunta que facilita o entendimento aqui). Um inspetor
é a pessoa que gosta muito de ficar na área. Que é detalhista.
Que vive a rotina de produção e manutenção. Que tem o foco na
causa-raiz dos problemas. Que tem um senso muito grande de
priorização do que é ou não o mais crítico. E, da mesma forma,
algumas características podem ficar evidentes a respeito do que
ele não gosta, como: ficar o dia inteiro sentado na frente do com-
putador, por exemplo. Esse seria um perfil que se adéqua mais ao
planejador ou programador, por exemplo.
Então pegue a Matriz de Competência e veja seu cargo hoje. O
que você julga necessário para suas atitudes? Seu perfil compor-
tamental? Dê uma nota para o que você julga ideal de cada um
dos itens comportamentais, para a função que você ocupa. Em
seguida, faça uma autoavaliação e se dê uma nota de em qual
nível você se encontra. Compare as duas respostas e veja no que
você precisa trabalhar. Em seguida, faça o mesmo para os co-
nhecimentos e as habilidades requeridas à sua função. Se você é
um líder, faça isso para toda a sua equipe. Tenho certeza de que,
depois desse exercício simples e rápido, sua produtividade e a da
sua equipe irá aumentar natural e gradativamente, à medida que
você for provendo os conhecimentos e habilidades relacionados
às atitudes de cada função.

95
96
2 - Liderança

Existem vários livros que falam sobre liderança. Aliás, esse é um

tema sem fim! Poderíamos fazer desse tópico um universo infinito
de possibilidades. Ou o oposto... colocar regras que todo líder
deveria ter, o que não acho legal, afinal, como acabamos de ver,
no tópico anterior, cada pessoa é uma pessoa. Mas se fosse para
resumir em poucas palavras o que considero a principal função
de um líder, diria que é servir à equipe. Não dar às equipes o que
elas querem, mas o que elas precisam.
Partindo então desse princípio e levando para a realidade do
profissional de manutenção, o mais lógico seria saber o que a
equipe precisa. Então, para exercer bem esse papel, é essencial
que o líder conheça muitas ferramentas de gestão e saiba uti-
lizar bem cada uma delas, sabendo o momento ideal de apli-
cá-las. É como se você tivesse várias gavetas, com ferramentas
de gestão guardadas em cada gaveta, como se fosse uma fer-
ramenta comum, como um alicate, por exemplo. Dependendo
do serviço, você vai precisar de um martelo ou uma chave de
boca etc. Parece óbvio, mas o que vejo acontecer, com certa fre-
quência, são pessoas tentando usar um martelo para apertar um
parafuso.
Vou deixar isso claro com um exemplo real. Diversas vezes, vi
pessoas utilizando a análise de falha para chegar à causa-raiz de
um problema conhecido, ou seja, você passa por um processo
de investigação de uma falha, que vai te tomar tempo e energia
(e possivelmente não somente o seu tempo, mas o de outras
pessoas também), para chegar a uma conclusão que você já co-
nhecia antes mesmo de iniciar o estudo. Se, por exemplo, um
setor de manutenção atua 100% corretivamente e ocorre uma
falha em um determinado equipamento, muito provavelmente
as causas são a falta do plano de manutenção, falta de material
sobressalente, falta de planejamento e programação etc. Então

97
não adianta usar um torquímetro sem um parafuso! A análise de
falha é excelente, mas, antes, nossa fundação deve estar pronta:
planejamento, programação e controle da manutenção. A aná-
lise de falha é uma ferramenta da engenharia de manutenção e,
portanto, que vem melhorar o processo implantado. Se não existe
um processo implantado, você estaria melhorando o quê? É claro
que existem exceções. Mas trate as exceções como exceções e não
como regra.
Conhecendo bem as ferramentas de gestão, é muito importante
também que o líder tenha um mínimo de conhecimento técnico
de manutenção, assim ele vai saber avaliar com maior critério a
aprovação ou não da compra de um determinado componente,
por exemplo. Sem esse conhecimento, é possível liderar, porém,
vez ou outra, é quase inevitável algum erro proveniente de um
mau julgamento por falta de conhecimento para uma análise
crítica bem-feita.
Além dos conhecimentos técnicos e de gestão, um outro fator
muito, muito, muito importante é o conhecimento do processo
produtivo. Entenda como processo produtivo, não somente na
indústria, mas uma empresa prestadora de serviço, por exemplo,
da mesma forma. Todo o processo que está relacionado ao bene-
ficiamento e caminho que leva ao produto final é onde a empresa
está agregando valor para vender seu produto ou serviço e, por
isso, o foco da empresa. O líder deve estar alinhado com os ob-
jetivos da empresa. E conhecer seus processos vai lhe propiciar
uma visão clara de onde está, pra onde quer ir e o que deve ser
feito pra chegar lá!
Por fim, o mais importante, o líder deve conhecer de pessoas.
Deve ser um apaixonado por relações interpessoais. Deve estar o
tempo inteiro buscando formas de conhecer mais e melhor sua
equipe. De buscar a maior produtividade de cada pessoa. E nes-
se contexto, destaco duas palavras que nos ajudam muito nesse
processo, que são: motivação e inspiração.

98
Motivação é o motivo para entrar em ação. É algo pessoal e varia
de cada pessoa. Algo que vem de dentro, diferente da inspiração,
que vem de fora. Então como motivar uma pessoa, se a motivação
vem de dentro dela mesma? Na verdade, o que podemos fazer é
instigar essa pessoa para que ela se sinta motivada. Se a motivação
é o motivo para entrar em ação, basicamente temos de trabalhar
no motivo e na ação. Muitas vezes, não alinhamos os objetivos da
empresa e até mesmo os objetivos da manutenção com as pessoas.
Assim, elas não sabem o que fazer, nem o porquê estão fazendo
aquilo que fazem. Quando alinhamos o motivo pelo qual estamos
atuando daquela forma com aquelas ações, as coisas ficam mais
claras para todos. E sabendo o porquê, tem muito mais sentido
executar uma atividade do que fazer por fazer.
Quando conversamos com um liderado, por exemplo, expondo
onde estamos e nossos objetivos. Na sequência, expomos o pa-
pel dessa pessoa no contexto. E, em seguida, as qualidades da
pessoa, a importância dela naquela situação e alguns feedbacks
de acontecimentos pontuais que justificam o que você disse,
naturalmente a ação dessa pessoa virá com muita naturalidade.
E aí dizemos que o fulano de tal está motivado.
Isso, na minha opinião, é onde extraímos a maior produtividade
possível de alguém. Recapitulando... alinhamos nossos objetivos,
destacamos a importância dessa pessoa para cumprir nossos
objetivos, preparamos essa pessoa para agir da forma correta e
deixamos que ela faça da forma dela. Para muitos isso é difícil, mas
se falarmos o que deve ser feito, em vez de como deve ser feito, as
pessoas nos surpreenderão com sua engenhosidade.
Outro fator que julgo muito importante na liderança é a inspiração,
aquela que vem de fora, ou seja, nos inspiramos com histórias de
outras pessoas, que nos motivam a construir nossas histórias tam-
bém. Então não dá pra ficar motivado o tempo todo. A motivação
é como um banho, com o qual devemos nos limpar diariamente.
Mas sabemos que nem sempre estamos tão dispostos. Assim,

99
conseguimos reverter nosso humor, nossa vontade de entrar
em ação, com a inspiração. Eu, por exemplo, sempre que estou
desanimado, vou escutar um podcast de alguém que tenha uma
história inspiradora. Quase sempre saio uma pessoa diferente da
que entrei, quando comecei a escutar esse podcast. E essa inspi-
ração me traz de novo uma motivação!

3 - Cultura

Primeiro vamos entender o conceito de cultura. A cultura das pes-

soas que moram no Brasil é totalmente diferente da das pessoas
que moram no Japão, que é diferente das pessoas da Índia, por
exemplo. E essas culturas são tão diferentes porque estão ligadas
a hábitos diferentes. Isso se relaciona à forma de vestir, de comer,
de falar etc.
Vamos então dividir a cultura em partes menores. A cultura é a
soma de hábitos. Os hábitos são atividades que cumprimos com
uma frequência e, portanto, estão relacionados a alguma rotina.
Então podemos fazer o caminho de volta também. Ao criarmos
rotinas de trabalhos, estamos criando hábitos. E a soma desses
hábitos é que forma a cultura da empresa.
Muita gente acha (pra não dizer a maioria) que a cultura da em-
presa vem da Direção. A Direção direciona, mas não é ela que
executa. Não é ela que necessariamente cria os hábitos. Quan-
do falamos da importância da aproximação entre as lideranças
(num grau mais alto da hierarquia) com o chão de fábrica, é jus-
tamente pra validar o direcionamento, ou seja, que a cultura está
correta.
A forma mais simples e rápida que vejo de implantar uma cul-
tura é, primeiro, entender os objetivos da empresa. Pode ser a
missão, visão e valores da empresa (ou algo do tipo). Quando
bem entendido, começamos a traçar os processos para atingir
esses objetivos. Isso está ligado aos fluxogramas de processo,

100
procedimentos operacionais, treinamentos, enfim, tudo o que
serve para padronizar uma forma de trabalho adequada ao cum-
primento dos objetivos da empresa. Quando padronizamos uma
forma de trabalho, queremos com isso que, independente da
pessoa que esteja executando uma atividade, essa atividade saia
com a mesma qualidade e desempenho. Mais do que isso, cria-
mos não só a forma de executar as atividades, mas a rotina com
que essas atividades serão executadas. E assim, com as rotinas
bem implantadas e rodando, as pessoas adquirem novos há-
bitos. Novos hábitos levam à nova cultura. E quando a gente
vai ver, mesmo para os mais sépticos, a cultura da empresa já
mudou!
E por trás de toda a mudança cultural, por menor que seja, en-
contramos quase sempre um líder. Não necessariamente um líder
formal de uma hierarquia, mas alguém que exerceu a liderança
com outras pessoas. Até mesmo em exemplos negativos, jogando
contra a empresa e a organização, na verdade, é isso o que está
acontecendo.
Um dos grandes desafios que enfrentamos na reestruturação
da Manutenção é a mudança cultural. Isso acontece porque as
pessoas já estão acostumadas a trabalhar de uma forma, e toda
a mudança gera desconforto.
Antes ser entendido, procure entender as pessoas. Não adianta
impor uma forma de trabalho se as pessoas que ali estão não coo-
perarem com a causa. A grande questão é: como buscar a sinergia
da equipe e convencer a todos que o que está sendo proposto é o
melhor? E a resposta é: primeiramente, mostrando que será melhor
não só para a empresa, mas para elas próprias! O caminho mais
rápido e prático de se conseguir a cooperação de todos é elevar
o nível de capacitação da equipe. Mediante treinamentos formais
e informais, motivamos a equipe a andar na mesma direção. Os
treinamentos formais são aqueles em que é estruturado um curso
de capacitação para um determinado assunto, como é falado no

101
pilar de Educação e Treinamento do TPM. Porém, o treinamento
informal é aquele que gera mais resultado. Este consiste de troca
de experiências diárias, durante as atividades de rotina. Quando
melhoramos a execução e principalmente mudamos a forma de
pensar das pessoas, é onde temos a construção de uma equipe
mais eficiente.
Independentemente do cargo em que a pessoa está, ela exerce
uma função determinada, sendo cargos de liderança ou não. As-
sim, não importa onde você se localiza na hierarquia ou quanto
tempo de experiência você tem, cada pessoa gosta de ser tratada
com respeito e cordialidade. Não faça com outras pessoas o que
não gostaria que fizessem com você. Ser humilde é não ser mais
do que ninguém, nem ser menos também.
Mesmo que as pessoas que trabalham em um determinado setor
venham a se desligar da empresa ou a mudar de setor etc., ainda
assim é possível que as atividades sejam executadas da mesma
forma e com a mesma qualidade.
O pilar de Manutenção da Qualidade do TPM aborda a padroni-
zação dos processos e com isso, ainda que tenhamos diferenças
na forma de pensar de uma pessoa pra outra, a forma de trabalho
continua a mesma, seguindo um padrão estabelecido. Isso é muito
importante para manter o mesmo desempenho de cada pessoa.
E se o desempenho por pessoa é o mesmo, garantimos com isso
que o desempenho do processo como um todo permaneça o
mesmo, independentemente das pessoas que estão executando
as atividades.
Isso faz com que a mudança cultural se mantenha ao longo do
tempo e cada vez mais reforce a cultura da melhoria contínua
dos processos.
A mudança mais rápida e efetiva acontece quando, antes de querer
mudar a forma de pensar das pessoas e da empresa, adequarmos
as melhores formas de gestão que conhecemos ao padrão atual

102
da empresa, fazendo pequenas modificações que trarão grandes
resultados.
Muitas vezes, quando chegamos para implementar um novo mo-
delo de gestão da Manutenção, encontramos uma situação em
que já existe um software, por exemplo. Não faz muito sentido
querermos comprar outro software, ao invés de trabalhar com
o já existente. Da mesma forma, isso ocorre em relação às pes-
soas que ali trabalham. Muito mais fácil do que mudar as pes-
soas, é mudar a função das pessoas no processo de gestão da
Manutenção.
O principal desafio é na interação com outros setores da empresa.
Temos de deixar muito claro o trabalho que está sendo desen-
volvido, os resultados esperados, e o que vai melhorar para a
Manutenção e para os setores que têm interface com determinada
parte do processo.
Não adianta querer mudar tudo de um dia para o outro, porque
isso não vai acontecer. Não adianta bater de frente com pessoas,
dizendo que seu modelo de gestão é melhor do que o delas por-
que isso também não o ajudará. Paciência será uma palavra que
você terá de praticar a todo o momento para que a implantação
de um novo modelo de gestão seja realizada.
Como responsável pela implantação de um novo modelo de
gerenciamento da Manutenção, você ficará entre a alta gerência/
direção da empresa, que espera resultados o quanto antes do
seu trabalho e as pessoas da equipe de Manutenção, que exe-
cutam efetivamente as tarefas que irão gerar esses resultados
propriamente ditos. O cronograma de implantação com prazos
bem definidos é o que vai lhe sustentar nesse momento, pois
não adianta assumir compromissos de entrega de resultados
em um período inexequível, porque provavelmente você entre-
gará trabalhos malfeitos e que, portanto, não geram o resultado
esperado.

103
Por fim, gostaria de finalizar com o ponto que acredito ser o mais
importante para que qualquer trabalho dê certo, que é a harmo-
nia entre as pessoas envolvidas! A sinergia das pessoas, a busca
coletiva pelos resultados funcionará mais do que qualquer outra
coisa. Não adianta termos modelos de gestão perfeitos e um pés-
simo clima entre as pessoas que o executarão. A construção de
um ambiente de trabalho saudável e positivo depende de cada
um de nós, começando por nós mesmos. Se você deseja realizar
algo, ajude um número suficiente de pessoas a realizarem o que
elas desejam, e o resultado que você tanto espera virá!

104
 PARTE 6

GESTOR DE
ATIVOS 4.0
106
1 - O que muda para o gestor

Posso escrever várias das tecnologias e do conhecimento que cada

pessoa precisa para manipular tal tecnologia. E amanhã mesmo,
essa tecnologia e esse conhecimento podem estar defasados.
Então o que fazer para estar sempre atualizado neste mundo que
muda a cada segundo? E a resposta é: aprendendo mais rápido e
aplicando o que aprende com maior eficiência.
Entramos na era que quem se destaca não é necessariamente
aquele que tem mais conhecimento, mas aquele que aprende
mais rápido e que consegue aplicar com mais eficiência aquilo
que aprendeu.
Existem várias formas de se aprender mais rápido e, de fato, para a
grande maioria das pessoas, não é o modelo tradicional que estu-
damos a vida inteira. Hoje podemos ter muito mais interação com
o conhecimento, por meio de vídeos, fotos etc. Podemos aprender
na prática, como as artes marciais, por exemplo. Podemos apren-
der quando e onde quisermos pela internet. Podemos aprender
no nosso tempo e não no tempo de outras pessoas, como numa
sala de aula. Enfim, quebre seus paradigmas! A pessoa que era dita
como autodidata antes, hoje é o modelo que melhor funciona de
aprendizagem rápida.
Por isso, se você se destacar como gestor, aprenda a aprender mais
rápido. Essa é uma habilidade e pode ser desenvolvida.
Posso destacar alguns pontos que me ajudam nesse processo de
aprendizado rápido de algo novo: parei aqui
1 - Escolha do que estudar: ter um propósito pelo qual você
irá começar a estudar determinado assunto. Assim tudo fará
sentido. Sem um propósito, o conhecimento fica vago e não
aplicável.
2 - Ter a “planta baixa” do que for estudar: ainda mais como
gestor, temos de ter a visão do todo. Assim, é possível prever o

107
 tempo de estudo, os resultados esperados etc. Basicamente,
aqui nivelamos as nossas expectativas.
3 - Foco e disciplina: qualquer estudo é um processo de fazer
um upload de informações para o nosso cérebro. Esse co-
nhecimento não pode ser jogado de uma só vez pra dentro
da nossa cabeça. Por isso, temos de ser disciplinados, ou
seja, ser discípulos de nós mesmos. Ter foco de levar o tempo
suficiente para o aprendizado. Assim, esse conhecimento
cria raízes.
4 - Revisão: revisar o que foi estudado é uma forma de tornar
as raízes desse conhecimento cada vez mais fortes. Essa ação
vai complementar a anterior.
5 - Colocar em prática: essa talvez seja a mais poderosa de todas!
Se conseguir estudar já aplicando, melhor ainda. Lembre-se:
na prática, a teoria é outra!
Mais uma vez, essa não é uma verdade absoluta, nem um estudo
científico que tirei de algum lugar. Isso é o que dá mais certo pra
mim e que estou aqui dividindo com você.
E o ponto central aqui é a aplicação prática daquilo que temos
conhecimento. Vivemos em um mundo onde o empreendedoris-
mo se disseminou como nunca antes. E empreender nada mais
é do que transformar uma ideia em ação e resultado. Por isso, o
empreendedor que empreende dentro da empresa, será, cada vez
mais, o funcionário de maior valor no mercado.
Colocar em prática tem muito mais a ver com perseverar do que
propriamente com acertar. Se você não acertar um número su-
ficiente de vezes, que lhe permita colher resultados, nada vai
acontecer. Mas se você errar muito e no meio desses erros hou-
ver alguns acertos.. E se você acertar um número suficiente de
vezes que te leve ao resultado esperado, não importa se você
errou muito ou pouco. Importa é que você perseverou até dar
certo.

108
Na escola tradicional somos premiados por acertar. E quando
vamos para o mercado de trabalho, nos sentimos frustrados por
errar. Então substitua de uma vez por todas a palavra “erro” por
“oportunidade de melhoria”. Assim, os resultados chegam mais
rápido, você se torna mais produtivo e se cobra menos por isso. E
por isso também, menos stress. Aliás, estar bem consigo mesmo
melhora sua produtividade.

2 - Tecnologia vs produtividade

O que a indústria 4.0 trouxe de melhor não foi a tecnologia, mas

sim a produtividade que a tecnologia pode trazer.
Quando vemos mais de perto os novos aplicativos que foram ver-
dadeiras disrupções, comparados ao modelo anterior, verificamos
que, na verdade, na maioria deles, eles encurtaram um processo,
deixando-o mais eficiente. Quando levamos maior eficiência pra
cada etapa de um processo dentro da indústria, ganhamos em
produtividade.
Pegue um exemplo de um monitoramento online preditivo, com
tecnologias wireless, IOT, bigdata, blockchain etc. Vamos conse-
guir monitorar melhor nossos equipamentos, parando menos
o processo produtivo, produzindo mais e com isso, alcançan-
do maior eficiência no processo, maior produtividade. Pegue
um outro exemplo de carros autônomos que, em muitos casos,
por aumentar a segurança na operação, foi possível aumen-
tar a velocidade média de trabalho, aumentando, portanto, a
produtividade.
Quando paramos pra pensar no que estamos vivendo nessa quar-
ta revolução industrial, nada mais é do que nos tornamos mais
produtivos. Produzir mais com menos. Utilizar melhor os recursos.
Em um trecho do livro A Meta, um gerente industrial contou anima-
do a um consultor que automatizou todo o seu processo produtivo.
E o consultor maravilhado perguntou em quanto aumentou sua

109
produtividade. E, nesse momento, veio um ponto de interrogação
na cabeça do gerente.
Da mesma forma, vejo pessoas se preocuparem mais com a tec-
nologia do que com o valor que essa tecnologia vai trazer. Mais
uma vez, temos de entender que o foco é o resultado. A tecnologia
é só um meio para atingir melhores resultados.
Então, antes de pensar na tecnologia, x, y ou z, pense no problema
que você quer resolver ou na parte do processo que você deseja
melhorar. A partir daí, com certeza terá uma tecnologia para te
auxiliar a ser mais eficiente no processo produtivo.
E aí entra a análise do custo vs benefício. Muitas das tecnologias
que antes tinham um valor muito alto, acessível somente às gran-
des empresas, pelo seu baixo custo, hoje é possível implementá-
-las em médias e pequenas empresas. Da mesma forma, a todo
o momento, estão surgindo novas tecnologias, que inicialmente
são mais caras, mas que se tornam mais baratas com o tempo. E
todo esse processo tem acontecido cada vez mais rápido. Uma
tecnologia que demorava anos para ser conhecida, hoje, com al-
guns meses, o mundo inteiro já está usando. E isso vem ajudando
muito a indústria 4.0 tornar-se o Tsunami que é hoje.
Mas nem sempre inovar precisa de tanta tecnologia assim. Existe
o famoso caso de um fabricante de creme dental que tinha pro-
blemas de qualidade ao permitir (sem saber) que caixas vazias
(sem a pasta de dente dentro) fossem para seus clientes. Para a
resolução do problema, foi uma equipe de engenheiros estudar
o caso. Chegaram a uma solução e implementaram uma balança
dinâmica que pesava cada uma das caixas e, ao identificar uma
caixa vazia, essa era expulsa do processo por um braço pneumáti-
co. Tudo de forma automatizada. O tempo passou, e essa equipe
de engenheiros (que só havia desenvolvido a solução, mas que
não participava do dia a dia da produção) foi ver o resultado. E o
resultado foi excelente! Os números por essa falha de qualidade

110
do produto foram quase a zero. E quando os membros da equi-
pe foram ver o equipamento funcionando, viram que ele estava
desligado. Sem entender, a equipe foi perguntar para o pessoal
da operação o que havia acontecido. E os operadores disseram
que aquele equipamento dava muito problema, parando toda a
hora a produção e por isso resolveram desligá-lo. Em seu lugar
colocaram um grande ventilador que soprava para fora da linha
de produção as caixas vazias.
Moral da história: nem sempre a tecnologia é que inova. Muitas
vezes uma solução criativa vai dar mais resultado do que muita
tecnologia.
Então não se sinta deslumbrado com a tecnologia, mas sim com
aonde a tecnologia pode te levar!

3 - Indústria 4.0 na gestão de ativos

Vamos conectar a Indústria 4.0 a cada parte do processo de geren-

ciamento de manutenção, começando pelo PCM. E tudo começa
pelo cadastro dos ativos, construção dos planos de manutenção,
etc. Isso pode ser feito hoje através de um Software de Manutenção,
o que não é nenhuma tecnologia da Indústria 4.0. Mas a maioria
dos softwares hoje rodam na nuvem, permitindo a integração
muito mais rápida e fácil com a internet das coisas. E isso sim são
tecnologias da Indústria 4.0
Na rotina de manutenção, uma das principais partes do processo
é a identificação da falha antes que ela aconteça. E nesse caso,
talvez estejam os maiores avanços no que diz respeito à Indústria
4.0 aplicadas à manutenção. Sensores cada vez mais precisos.
Informações em tempo real. Estatísticas mais fiéis ao que de fato
acontece em campo. Tudo isso vem sendo trabalhado intensamen-
te por várias empresas, que buscam a excelência na identificação
das falhas antes que elas de fato aconteçam. E mais do que isso,
a identificação do melhor momento para essa atuação. E o avan-

111
ço desse processo, culmina no que chamamos de manutenção
prescritiva.
A manutenção prescritiva é aquela que se baseia em dados es-
tatísticos, inteligência artificial, machine learning, dentre outras,
para a melhor tomada de decisão. Se direcionando muito mais
por dados estatísticos do que pelo sentimento de alguma pessoa
que tomaria uma decisão.
Mas a identificação da falha é só parte do processo. Depois temos
que planejar os recursos necessários. Estou falando de mão-de-
-obra, materiais e serviços necessários à execução de uma ativida-
de. Essa talvez seja a parte do processo mais difícil de gerenciar.
Qualquer avanço nessa etapa do processo é um salto nos resul-
tados da manutenção. O processo de compra de materiais, por
exemplo, principalmente nas grandes empresas, é um processo
muito burocrático. Leva tempo para a compra e chegada de um
componente. Tornar esse processo mais ágil, irá dar dinamismo na
manutenção e com isso mais efetividade na resolução do problema.
Quantas vezes você já passou pela situação de identificar a falha
antes dela acontecer, mas mesmo assim o equipamento parar pelo
material não ter chegado a tempo? Por um motivo ou por outro,
ambos estão relacionados à burocracia dessa etapa do processo.
E aí vale lembrar ainda, que uma falha identificada previamente
e mesmo assim ocorrida, toda a energia (de dinheiro, tempo etc.)
desprendida para a identificação da falha foi jogada no lixo. Por
isso, volto a repetir, que apesar do foco da indústria 4.0 na ma-
nutenção estar mais na identificação da falha, essa só representa
parte de um processo muito maior.
Tendo os recursos em mãos, vamos para a programação dos
serviços. Imagina um algoritmo construir um cronograma sozi-
nho, de forma automática, e que esteja mais bem elaborado do
que se tivesse feito por uma pessoa? E se eu te disser que isso é
possível? Se você tiver dados suficientes, basta ter uma inteligên-

112
cia artificial pra fazer esse trabalho. E essa é mais uma parte do
processo. Aliás uma parte muito importante. Julgo o cronograma
semanal, o principal produto do PCM para a execução! E assim,
estamos conectando tecnologias da indústria 4.0 a uma etapa
muito importante do processo e que se otimizado, melhora a
própria execução, uma vez que um cronograma bem feito, trará
maior produtividade dos executantes.
Partimos para a etapa de controle, ou seja, de geração dos indica-
dores de desempenho. E aí não faz mais sentido a geração manual
de KPIs. Se existe um sistema informatizado com todo o histórico
dos serviços realizados em cada ativo, este pode extrair automa-
ticamente as informações e mostrarem em forma de gráficos,
tabelas, relatórios, etc. E digo mais, a inteligência artificial também
pode nos ajudar na interpretação desses indicadores. Aliás, isto
está diretamente ligado também com a manutenção prescritiva.
Quando partimos para a Engenharia de Manutenção, vemos que
a indústria 4.0 pode dar um grande salto de eficiência da mesma
forma que no PCM. A quantidade de dados e a qualidade com que
esses dados serão processados e interpretados, irão permitir a
identificação da causa raiz de um problema sem mesmo ter feito
uma análise de falha. É a máquina aprendendo com a própria
máquina, literalmente. Aliás, boa parte das novas tecnologias
implantadas na indústria passam pela Engenharia de Manutenção,
uma vez que ela que é a responsável pela melhoria contínua do
processo de manutenção.
E o que esperar quando levamos a Indústria 4.0 para o TPM? O
interessante é que esse livro foca na gestão relacionada à Indústria
4.0 e não nas tecnologias da Indústria 4.0 em si. E a gestão que é
utilizada nas maiores empresas do mundo (todas de tecnologia)
dividem as equipes de forma projetizada, o que facilita bastante
a interação entre as multidisciplinas que formam um mesmo
time. Diferente da maioria das indústrias, que usam uma forma
setorizada, ou seja, divide a empresa em setores por especialida-

113
de: produção, manutenção, qualidade, suprimentos, etc. É claro
que existem várias diferenças entre empresas de tecnologia e a
manufatura industrial que precisam ser respeitadas. Mas de uma
forma ou de outra, essa gestão de ponta (praticadas pelas star-
tups e empresas de tecnologia) está cada vez mais próxima da
indústria.
Por outro lado, a filosofia principal do TPM, é unir todos os setores
da empresa em busca de um mesmo resultado. E assim, promo-
ver a interação interdisciplicar, o que está bem alinhado com as
formas de trabalho projetizada, apesar de ainda ser tratada no
TPM como setorizada.
Não acho que tenha que ser uma escolha binária (projetizada ou
setorizada) e acho que o sistema de gerenciamento de manutenção
mais bem preparado para que a gestão esteja no mesmo nível das
tecnologias da Indústria 4.0 é o TPM.

114
 PARTE 7

O QUE ESPERAR
DO FUTURO
116
Na física quântica, o passado, presente e futuro “se conversam”.
É meio louco e complexo pensar algo assim, mas quis começar
essa última parte do livro dessa forma para que você entenda
uma coisa. Nossa linha do tempo diminuiu quando falamos em
tecnologia. O que quero dizer é que o crescimento é exponencial
ano a ano no surgimento de novas tecnologias. E o que chamá-
vamos de médio prazo, hoje chamamos de longo prazo. Está
mais difícil de prever o que virá, uma vez que tudo muda o tempo
todo.
Tudo está acontecendo mais em tempo real do que nunca antes. As
redes sociais são só a ponta do iceberg. Parece que o dia diminuiu
e o tempo ficou mais escasso.
O mundo se torna mais meritocrático, porém mais competitivo.
Digo não só nas empresas, mas de pessoas também. A competição
pela maior eficiência e produtividade se estende da máquina ao
homem, até pela própria exigência de novas habilidades.
Já vimos muitas grandes empresas quebrarem e outras muito me-
nores entrarem em seu lugar, com uma ideia muito mais simples
e direta. Isso tende a se intensificar. Algumas empresas, matam
seus próprios produtos, com novas soluções melhores que as
atuais. A tecnologia está acessível a pequenas e médias empresas
também, que podem se tornar mais competitivas à medida em
que vão aumentando sua eficiência.
Vários novos mercados serão criados e outros tantos deixarão
de existir. Mas ainda vamos viver pra contar muita coisa que a
gente nem imagina. Estou falando dessa geração ainda. A coisa
se intensificou de verdade, como nunca antes, e estamos vivendo
o maior tempo de mudanças que já vivemos. As mudanças estão
virando algo natural em nossas vidas. E estamos cada vez mais
aptos a lhe dar com essas mudanças.
Por fim, espero de coração que esse livro tenha aberto sua mente
para um mundo novo de possibilidades. Que você não fique preso

117
a qualquer padrão, porque eles mudam. E principalmente, que
você se prepare para ser uma pessoa mutável, aberta à novas
tecnologias. Aberta a novas formas de gestão. Independente de
quando você está lendo esse livro, posso afirmar uma coisa: nós
ainda nem começamos!

118