Slides Gestao Da Mudanca PDF

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5 .
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nt o
Gestão S
daa Mudança
d o s
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Prof.
l v e Mateus C. Gerolamo
i daO
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MBAs USP ESALQ PECEGE
. 058
Gestão de Projetos Online
12 0
08 e 15 de Junho de 2020
5 .
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Gestão da Mudança
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(Change Management)
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pa
Prof. Mateus C. Gerolamo
A
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Apresentação
iv e i ra d
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Mateus C. Gerolamo
. 0 58
❖ Professor da Universidade de São Paulo (USP), área de atuação compreende
12 0
Gestão de Mudanças e Gestão da Qualidade.
5 .
34
❖ Mais de 15 anos de experiência em pesquisa, docência e projetos de consultoria
s
o
com ênfase em Gestão de Mudanças e Cultura Organizacional.
❖ Livre-Docência pela USP.
a nt
S
❖ Pós-doutorado pelo Instituto de Tecnologia de Berlim (TUB).
s
d o
❖ Doutor, Mestre e Engenheiro de Produção pela USP.
ra
❖ Ministra cursos em MBAs da USP e UFSCar (Gestão da Mudança, Liderança, Gestão de
i
<gerolamo@sc.usp.br>
l i e
Projetos, Balanced Scorecard, Gestão da Qualidade).
v
❖ Mais de 2.500 estudantes da USP atendidos entre graduação, pós-graduação lato e stricto
<mateus.gerolamo@gmail.com>
O
sensu, e MBA.
a
Change Management
ci d
❖ Autor de livros, artigos nacionais e internacionais; revisor de periódicos internacionais,
r e dentre eles o Journal of Organizational Change Management.
pa
❖ Certificado CTT1 (Cultural Transformations Tools) – Richard Barrett Centre.
a A ▪ Grupo de Pesquisa em Gestão da Mudança

Organizacional
▪ Facebook
n
• Gestão da Mudança - EESC - USP
lia
▪ Departamento de Engenharia de Produção – EESC/USP • Mateus Gerolamo
u
link currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3002611390279533
▪ LinkedIn
• Mateus Gerolamo
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Motivação l i v e
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Principais fontes de Inspiração para - 9 7
Pesquisa, Aplicação e Ensino . 0 58
BACKGROUND
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l i v e
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A pa
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a
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Mateus C. Gerolamo, Engenharia de Produção, Escola de Engenharia de São Carlos (EESC), Universidade de São Paulo (USP), Gestão da Mudança
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Resultado Acadêmico . 0 58
BACKGROUND
12 0
5 .
• Gestão da mudança na perspectiva do
s 34
comportamento organizacional e da
nt o
liderança: proposta de um framework S a
teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas
d o s
• Tese de Livre Docência (2019) i ra
• Data de Publicação: 11 de março de 2020 l i v e
a O
• Autor: Mateus Cecilio Gerolamo
ci d
r e
A
10032020-143539 pa
• https://doi.org/10.11606/T.18.2020.tde-
n a
a
8
u l i
GEROLAMO, Mateus Cecilio. Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e
avaliação de iniciativas acadêmicas. 2019. Tese (Livre Docência em Gestão da Qualidade e Mudança Organizacional) - Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2019. doi:10.11606/T.18.2020.tde-10032020-143539. Acesso em: 2020-06-07.
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Agendaiv/ Conteúdo e i ra d
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A
i ana 9
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▪ Contexto organizacional 4.0
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▪ Capacidade de execução de mudanças
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5 .
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▪ Autoconhecimento (indivíduos e grupos)
s
Conteúdo nt o
▪ Visão sistêmica e alinhamento
organizacional
S a
Geral do Curso / os
• Orientação Estratégica
d
ra
▪ Cultura Organizacional
i
Material
l i v e
▪ Gestão por Valores (Pessoais e
a O Organizacionais)
ci d ▪ Ferramentas / Técnicas de Gestão da
r e
pa
Mudança
a A ▪ Exercícios / cases / dinâmicas

i an 10
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Premissas l i v e
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Apa
n a
a
11
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Premissas
. 058
(baseadas na Teoria U de Otto Scharmer)
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Checkin l i v e
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r e
pa
Atenção plena
a A
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Vídeo 9 7
Vídeo . 058
12 0
5 .
Mindfulness - Prática do P.A.R.A.R. VIDEO (5:40 min):
s 34
https://www.youtube.com/watch?v=S3VqCfeLLy4 (português)
nt o
S a
d o s
i ra P. Parar
l i v e A. Atentar
a O R. Respirar
ci d A. Ampliar
r e R. Responder
A pa
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a
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12 0
Benefícios
5 .
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s
n t o
S a
• Troca completa de
do soxigênio;
i ra • Diminuição do ritmo
l ive cardíaco;
a O
ci d • Diminuição e
r e
Apa estabilização da pressão
n a sanguínea.
a
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Contexto Organizacional
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r e
a ambiente
O macro A p
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Estamos Vivendo em um Mundo VUCA
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5 .
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a O
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r e
A pa
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u
Fonte: Bennett e Lemoine (2014).
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Estamos Vivendo em um Mundo VUCA
. 0 58
1 2 0
DRIVERS
▪ Taxa de mudanças ▪
EFEITOS
4 5 .
DEMANDAS
3
Riscos
VISÃO
V s
▪ Velocidade das mudanças ▪ Instabilidade
Volatility
o
▪ Ações / Emergentes
t
▪ Mudanças do sistema ▪ Fluxo
n
(social, ambiental e econômico) ▪ Complexidade ▪ Futuros prováveis
S a
o s
▪ Falta de previsibilidade
d
▪ Paralisia de direção COMPREENSÃO
U Uncertainty
l
▪ Surpresas potenciais
i ra
▪ Desafios inesperados
i v e
▪ Sobrecarga de
dados e informações
▪ Stress
▪ Diferentes perspectivas
▪ Visão ampla e profunda
CLAREZA
a O ▪ Correlação de atividades ▪ Baixa produtividade ▪ Fatores críticos
C pareci d
Complexity ▪ Efeitos sistêmicos
▪ Influenciadores externos
▪ Conflitos
▪ Dualidades
▪ Desconfiança
de sucesso
▪ Flexibilidade
e Criatividade
AGILIDADE
A ▪ Atual vs. Ideal ▪ Dúvida
A
▪ Tomada de decisão
n a
Ambiguity ▪ Bom vs. Ótimo ▪ Tomada de decisão ▪ Definição Estratégica
a
18
▪ Má interpretação míope ou limitada
i
▪ Mudanças
ul
▪ Mata as inovações ▪ Inovação
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Indústria 4.0
5 .
Economia 4.0
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Ambientes Sa
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i ra&
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il Tendências
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A
i ana 19
u l Sociedade 4.0
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Como os temas Digitalização, Indústria 4.0, 4 5 .
Economia
s 3
o
Circular, Co-criação, Co-inovação,tColaboração,
n Conscientes /
Capitalismo Consciente, Empresas S a
Humanizadas, Inovação Disruptiva, d s
o Empresas focadas em
i ra
l e
Serviço, Servitização i/vProduct-Service Systems (PSS),
a
Empresas Autogeridas, O Organizações do Conhecimento,
i d
rec estão mudando as organizações?
dentre outros,
pa
A
i ana 20
u l
Contexto Organizacional - 9 7
. 0 58
POR QUE ESSE CURSO É IMPORTANTE?
12 0
A cultura é um ativo que, se bem gerenciado, gera resultados duradouros.
5 .
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Millenials Estratégia
n t o M&A
56% dizem que nunca trabalhariam em
84% dos executivos acredita que a Cultura seja
S a A Cultura Organizacional está
s
uma empresa em que eles não acreditassem
o fator crítico de sucesso entre as 3 principais
o
nos valores [1]
d
dos projetos e da operação [2] causas de insucesso; [3]
87% acreditam que o sucesso dos negócios 47% acreditam que a cultura não seja
a
87% das empresas envolvidas em
r
não está associado apenas a questões
i
financeiras [1] gerenciada de maneira efetiva [2] casos bem sucedidos de M&A consideram
ve
93% acreditam que o impacto social 51% entendem que a organização precisa passar por a integração cultural como o fator crítico
é o fator crítico para investimentos [1]
O l i uma transformação cultural [2] de sucesso; [4]
d a
r e
55% das empresas que investiram em ci Performance 60% da liderança acredita que a cultura seja mais
a 92% dos membros de conselho revelam importante que a estratégia ou modelo operacional
p
cultura tiveram um aumento de pelo menos
da empresa [5]
A
que o investimento em cultura melhorou
10% no lucro operacional [5] a performance financeira de sua empresa [5]
i a na 82% dos CEOS reconhecem a cultura como uma vantagem competitiva, e reconhecem que gerenciar a 21
l
cultura tem impacto positivo nos colaboradores e nos clientes [5]
u
Fonte: [1] The Economist (2016); [2] PwC (2013); [3] Delloite (2013); [4] AON Hewitt (2013); [5] EY (2016)
Contexto Organizacional - 9 7
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POR QUE ESSE CURSO É IMPORTANTE?
12 0
5
A cultura é um ativo que, se bem gerenciado, gera resultados duradouros..
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67% das áreas de RH e TI não
nt o
95% dos empregados reclamam
que eles não possuem ciência ou
estão alinhadas com as
S a
não compreendem a estratégia
s
unidades de negócio e as
o
da companhia.
d
estratégias corporativas.
i ra
60% das organizações não
liv e 50% indicam que, na verdade,
O
integram seus orçamentos não investem tempo nenhum na
i d a
financeiros com suas discussão da estratégia.
rec
prioridades estratégicas.
pa 85% das lideranças executivas
A
70% dos gerentes de nível intermediário e reportam que eles gastam menos
i ana mais de 90% dos funcionários de linha de de uma hora por mês discutindo 22
l
frente não possuem incentivos amarrados suas estratégias.
u ao sucesso da implementação da estratégia.

Fonte: Kaplan e Norton (2005)
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Contexto, Justificativa & Objetivo
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a da Mudança
Gestão A p
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A Linha do Tempo da Gestão da Mudança
. 0 58
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34
hoje
Pré-1990’s 1990’s 2000’s
t o s Futuro
a n
Fundação No radar
Formalização
s S Desenvolvimento
o
Da Disciplina
d
de Profissionais e
a
Organizações na
i r Disciplina
l i ve
a O
ci d
Pré-1990’s – Fundação:
a r e 1990’s – No radar: “Gestão da 2000’s – Formalização:
p
acadêmicos começam a entender Mudança” ou “Change Estrutura adicional e Futuro: Desenvolvimento de
A
como as pessoas e os sistemas Management” entra no vernáculo mais rigor codificam a profissionais e melhoria da
na
humanos experimentam a do mundo dos negócios. Gestão da Mudança maturidade organizacional no
mudança tema Gestão da Mudança.
a
como uma Disciplina. 24
u l i
Fonte: Adaptado de PROSCI. The History and Future of Change Management. Prosci: People, Change, Results, Thought Leadership Article, 2016. 24
Disponível em: <https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-history-and-future>.
Contextualização - 9 7
. 0 58
12 0
5 .
Não está faltando um modelo
de gestão da mudança
s 34
nt o
S a
s
O foco deve estar na O foco deveria estar na
construção do
d o capacidade ou competência
a
comprometimento coletivo em Gestão da Mudança
(buy-in) para tornar o esforço
e i r (em ser capaz de se fazer a
de mudança bem-sucedido
l i v mudança)
a O
ci d
r e
pa
A liderança capaz deve Uma Liderança Capaz em
estabelecer uma direção Mudança, com
a A comum quanto à mudança, e comportamentos e mindsets
i a n alinhar as pessoas e os necessários para liderar a
l
recursos nessa mesma direção mudança de maneira efetiva
u
Fonte: Bendixten et al., (2016).
25
. 058
12 0
5 .
Capacidade (Capability) de Mudança é a capacidade duradoura que reflete
s 34
nt o
um processo dinâmico de aprendizado contínuo e de ajustes, permitindo à
a
organização desenvolver-se em meio à ambiguidade e à incerteza;
S
d os
i ra
l i v e
a O
c d
i também a habilidade de implementar
a r e
Reflete
A p as mudanças que se façam necessárias.

n a 26
l i a
u
Fonte: Buono e Kerber (2010); Kerber e Buono (2005).
58
. 0
• A construção de uma capacidade de mudança organizacional envolve três
1 2 0
principais:
4 5 . áreas
um contexto
s 3
organizacional
que sustente a
n t o
mudança
S a
d o s
i ra
l i v e
a O uma cultura
d
a implementação organizacional
e c i
da mudança que facilite o
p a r aprendizado
A
• Construir essa
a na estrutura e na cultura da organização.
capacidade (ou essa competência) requer intervenções focadas nos
a n
membros,
i
27
u l
. 58
0
1 2 0
Quem influencia a capacidade de mudança da organização?
4 5 .
Os stakeholders da mudança:
s 3
n to
estrategistas da
S a
mudança
d o s
i ra
l i v e capacidade de
implementadores
a O Influenciam mudança da
c i d organização
a r e
A preceptores
n a
a
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ul i
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Justificativa para o Curso
. 0 58
12 0
5 .
As organizações (privadas, públicas e não-governamentais) são submetidas a4inúmeros projetos
s 3 até grandes
to
decorrentes das necessidades de mudanças, sejam elas pequenas alterações
transformações organizacionais.
a n
s S
d o
Juntamente com as novas tecnologias e processos implementados,
a
muitas vezes há a
necessidade de se mudar também as competências
e i r das pessoas, seus comportamentos e, de
i v
forma geral, a cultura organizacional vigente
l
na organização de forma que ela se prepare aos
desafios presentes e futuros.
a O
c i d
a r
práticas deve ser visto, e
O aprendizado dos conhecimentos fundamentais em Gestão da Mudança e de suas principais
portanto, como relevante aos profissionais que almejam liderar suas
p
A para atuação no mercado profissional, em pesquisa ou mesmo na docência.
empresas e implementar inovações e melhorias, em produtos, processos, tecnologia, estrutura e
a
gestão. Isso vale
n
i a 29
ul
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. 058
12 0
5 .
34
As decisões sobre a alocação de recursos, sejam eles o tempo, a energia, o uso dos talentos,
dentre outros, definem, em última instância, a estratégia a ser executada pela sua
o s
nt
organização, independentemente da estratégia planejada / desejada, que teoricamente
deveriam ser alinhadas.
S a
d o s
i ra
As decisões sobre as alocações de recursos podem tornar a vida das organizações muito
v
diferente da sua missão, da visão, e da estratégia planejada.
l i e
a O
ci d
r e
pa
Se investir mal seus recursos, os resultados podem ser ruins.
A
n a
a
30
u l i
Adaptado de: Christensen, C. M. Que critérios pautarão sua vida? Harvard Business Review, Brasil, Julho, 2010, pp. 80-85.
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
A cultura da organização define a prioridade dada a cada tipo de problema,
sendo por isso uma poderosa ferramenta de gestão. A cultura alinhada à
d o s
i ra
estratégia irá ajudar a organização a alocar os recursos na implementação da
i v e
sua estratégia, na busca de sua visão, e no cumprimento de sua missão.
l
a O
ci d
r e
A pa
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a
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Adaptado de: Christensen, C. M. Que critérios pautarão sua vida? Harvard Business Review, Brasil, Julho, 2010, pp. 80-85.
- 9 7
. 058
12 0
5 .
34
Há a necessidade de formalização da disciplina de Gestão da
Mudança
o s
a nt
S
A gestão da mudança é uma das competências / capacidades
s
o
que podem ser consideradas dentre as mais importantes e
d
ra consideradas
necessárias pelas organizações no futuro
A gestão da mudança é uma das e i
v porém avaliada entre as
habilidades
l i
Odos líderes atuais
como mais importantes no futuro,
d a
competências mais fracas
i
r e c
A Gestão da Mudança, como área de conhecimento, como
p a
uma alternativa para complementar a formação do
a A
profissional em gerenciamento de projetos
n
u lia
Fonte: Leslie (2015); McGuire et al. (2015).
32
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. 058
12 0
5 .
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S a
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l i v e
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r e
Apa
n a
l i a
u
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- 9 7
Lógica RPV (Recursos, Processos, Valores)
. 0 Cultura 58
12 0 Organiza-
5 . cional
s V 34
Desempenho no Mercado principal
nt o
Sa
Evolução / Crescimento
Valores
oPs
Inovação Disruptiva /
d
Mudança Radical
a
Capacidade p/
e i r Processos
l i v
O
sim
i d a Sucesso
r R
e c
pa
A
Recursos
n a Fonte: CHRISTENSEN, C. M.; OVERDORF, M. Meeting the Challenge of

Disruptive Change, Harvard Business Review, Mar-Apr, 2000.
ul ia
Fundador não
Tempo / Maturidade
34
- 9 7
0 5 8
Sete Razões para o Desdobramento da Gestão da Mudança nas Organizações
2 0 .
5 . 1
4
3 a devida
2. Saber lidar
t s
3. Dar
o atenção aos
1. Conduzir mais
mudanças bem-
de mudanças em Sa
com o número n custos da
sucedidas
d
andamento o s mudança mal
i ra gerenciada
l i v e
4. Alinhar
a O 6. Criar uma 7. Desenvolver
d
práticas 5. Preparar a
organizacionais
com os valores r e ciorganização para
abordagem com
consistência e
as capacidades
internas
p a o futuro
eficiência necessárias
A
organizacionais
a
i a n
ul
Fonte: Adaptado de PROSCI. 7 Compeling Reasons for Change Management Deployment. Prosci: People, Change, Results, Thought Leadership Article, 2017.
Disponível em: <https://www.prosci.com/resources/articles/7-reasons-for-change-management-deployment>. 35
- 9 7
Objetivos do Curso
. 0 58
12 0
5 .
s 34
o
Apresentar os conceitos e princípios
fundamentais para a gestão da
a nt
Desenvolver competências de
mudança organizacional
s S liderança aplicadas ao processo de
d o gestão da mudança, transformação e
a
evolução organizacional no contexto
e i r da Sociedade 4.0
l i v
a O
i d
c profissional e social do(a) estudante
Contribuir para a atuação
r e
pa de MBA (negócios / operações /
aA
36
projetos / pessoas / escolas)
i a n
ul
- 9 7
O Gap Futuro da Liderança
. 058
Excessos Adequados
12 0
5 .
34
Alto • Respeito às diferenças • Ser um rápido aprendiz
• Autocontrole (compostura) • Construção de relações colaborativas
• •
o s
nt
Adaptação cultural Iniciativa
Nível de desempenho atual
• Compaixão e sensibilidade • Gestão participativa

• Deixar pessoas à vontade •
S a
Perspectiva estratégica
d o s
i ra
Reservas
l i v e Gaps Cruciais
O
• Confronto de problemas dos colaboradores • Comprometimento inspirador
• Gestão de carreiras
d a • Liderança de pessoas
ci
• Balanço entre vida pessoal e profissional • Planejamento estratégico
•
e
Determinação
r
• Gestão da mudança
pa
• Desenvolvimento de pessoas
Baixo
• Autoconsciência
a A
i a n 37
u l Baixa Nível de importância no futuro

Fonte: LESLIE, J. B., The Leadership Gap – what you need, and still don’t have, when it comes to leadership talent, Center for Creative Leadership, White Paper, 2015.
Disponível em: <https://www.ccl.org/articles/white-papers/leadership-gap-what-you-still-need/>, página 11.
Alta
- 9 7
. 058
12 0
5 .
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O Indivíduo no a do s
e i r
liv
Processo deOMudança
d a
r e ci
Buscando nosso autoconhecimento
Apa
n a
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38
u l i
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12 0
5 .
s 34
nt o
Avaliação do Perfil S a
d o s
Comportamental ra
v e i
(IBC)
O l i
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r e c
pa
a A
i a n 39
ul
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Avaliacao Perfil Comportamental_IBC
i ra
l i v e
link:
a O
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http://media.ibccoaching.com.br/pdf/teste_de_
e
perfil_comportamental.pdf?utm_campaign=4_w
orkshop_de_coaching_-
pa r
_ppl_2&utm_medium=email&utm_source=RD%
A
20Station&fbclid=IwAR2G7z3c3SV3vdq4z7I1IXN
a
n
EG0vDKr7dkHl4nU6g7lYzIOaO0epawwzT4Q8
a
40
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. 058
12 0
5 .
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nt o
Em que Ambiente
s S a
d o
Operamos?
eir
a
l i v
Avaliação do Mapaa O Mental Predominante em Minha
ci d
a r e Organização
A p
i ana 41
u l
- 9 7
Mapa Mental Organizacional . 058
12 0
5 .
▪ Leia o instrumento de Avaliação do
s 34
Mapa Mental da Organização.
nt o
S a
▪ Responda cada questão com base
em sua percepção. d os
i ra
l i
▪ Atribua uma nota de 01 a 10 parav e
a O
cada questão e calcule a média final
ci d
(em valor percentual).
r e
aorganização na matriz
p
▪ Posicione sua
A Mentais Organizacionais.
a
de Mapas
n
a
42
ul i
- 9 7
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
43
i
𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑨 + 𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑩 + 𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑪 + 𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑫 + 𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑬
l
𝑴é𝒅𝒊𝒂 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 = = _________
u
𝟓
- 9 7
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
a
Com base no radar acima, qual seria o principal ponto a ser atacado?
n seu desafio:
a
44
ul i
Declare
- 9 7
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
a
Com base no radar acima, qual seria o principal ponto a ser atacado?
n seu desafio:
a
45
ul i
Declare
- 9 7
12 0
5 .
s 34
o
Após responder as questões anteriores e compilar os resultados no gráfico
nt
a
radar, reflita sobre os resultados e responda as seguintes questões:
S
d s
o
i r a eu gostaria que
l i
minha organização
e
Quais novas características
v tivesse daqui a um ano?
a O
ci d
r e
pa Quais ideias eu já tenho para tornar a
naA minha organização mais positiva?
a
46
ul i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
Conceito l i v e
a O
ci
Change Management d
r e
Apa
n a
a
47
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
Definição
s d o
i ra
O QUE É CHANGE l i v e MANAGEMENT?
a O
ci d
a r e
A p
n a
ia
48
ul
- 9 7
Gestão da Mudança Definição
. 0 58
[1] A gestão da mudança e
“O gerenciamento de mudanças é um termo coletivo para todas as
12 0
abordagens para preparar e apoiar indivíduos, equipes e organizações
.
A Gestão de
5
desenvolvimento dentro de um negócio na realização de mudanças organizacionais. Inclui métodos que
34
Mudanças redirecionam ou redefinem o uso de recursos, processos de negócios,
ou de uma organização similar.
s
refere-se aos alocações de orçamento ou outros modos de operação que alteram
[2] A identificação e implementação

“processos,
nt o
significativamente uma empresa ou organização. O Gerenciamento de
a
ferramentas e Mudança Organizacional considera a organização completa e o que
S
controlada de mudanças necessárias técnicas para precisa mudar[1], enquanto o gerenciamento de mudanças pode ser
dentro de um sistema de informação. gerenciar o lado
d o s
usado somente para se referir a como as pessoas e equipes são
afetadas por essa transição organizacional. Ele lida com muitas
a
das pessoas em
r
Oxford Living Dictionaries, disciplinas diferentes, desde ciências comportamentais e sociais até
https://en.oxforddictionaries.com/definition/change_management uma mudança
v e i soluções de tecnologia da informação e negócios[2].
O i
para alcançar
l
um resultado Em um contexto de gerenciamento de projetos, o termo
a
Gestão da Mudança ‘gerenciamento de mudanças’ pode ser usado como uma alternativa
necessário para
ci d o negócio”.
para o processo de controle de mudanças, no qual mudanças no
e
escopo de um projeto são formalmente introduzidas e aprovadas [3] [4].”
r
O planejamento e a introdução de
pa
novos processos, métodos de trabalho, Prosci, Wikipedia, https://en.wikipedia.org/wiki/Change_management
A
https://www.prosci.com/ch
etc. em uma empresa ou organização. ange-management/thought-
[1] "Home". International Organizational Change Management Institute. Retrieved 2015-12-08.
a
[2] https://www.prosci.com/change-management/what-is-change-management
leadership-library/change-
n
[3] Filicetti, John (August 20, 2007). "Project Management Dictionary". PM Hut. Retrieved November 16,
a
management-definition
Cambridge Dictionary, 2009.
u l
management
i
https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/change- [4] Levin, Ginger (2012). "Embrace and Exploit Change as a Program Manager: Guidelines for Success".
Project Management Institute. Retrieved August 10, 2013.
49
- 9 7
. 058
John P. Kotter
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d “um conjunto de ferramentas e de estruturas
r e
pa
básicas que buscam manter sob controle
a A qualquer esforço de mudança”
i an 50
u l
- 9 7
. 058
John P. Kotter
12 0
5 .
▪ Leading Change
s 34
▪ by John P. Kotter (Author)
nt o
S a
▪ Hardcover: 197 pages
d o s
i ra
▪ Publisher: Harvard Business School Press; 1st
v e
edition (January 15, 1996)
l i
a O
ci d
r e
A pa
n a
a
51
u l i
Kotter, John P (1996). Leading Change, Harvard Business School Press, 1st Edition, p. 197.
- 9 7
. 058
John Kotter - The Heart of Change VIDEO (5:18 min):
12 0
https://www.youtube.com/watch?v=1NKti9MyAAw&app=desktop
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
52
u l i
- 9 7
Os 8 Erros do Processo de Mudança
. 0 58
1 2 0
1. Não estabelecer um senso
.
5. Não remover os obstáculos
4 5
de urgência
3
para a nova
s
visão
n t o
a
s S de curto prazo
2. Não formar uma poderosa 6. Não planejar e criar vitórias
coalisão
d o
i ra
l i v e 7. Declarar a vitória cedo
3. Não criar uma visão
a O demais
ci d
a r e
4. Nãopcomunicar a visão
8. Não institucionalizar a
mudança na cultura da
a A organização
ian
53
ul
- 9 7
Os 8 Erros versus os 8 Passos do Processo de Mudança
. 058
1 2 0
1. Não estabelecer um senso
1. Estabelecer um senso de .
5. Não remover os obstáculos
5. Empoderar as5pessoas para
4
de urgência
urgência
s 3 na visão
para a nova
trabalharem
visão
n t o
2. Não formar uma poderosa
S a
6. Não
6. planejar
Planejar e criar vitórias
os objetivos a serem
2. Formar uma poderosa
coalisão
coalisão de liderança d o s alcançados
de curto prazo metas
e estabelecer
i ra de curto prazo
l i v e 7. Declarar a vitória cedo

3. Não criar uma visão
3. Criar uma visão
a O 7. Consolidar as melhorias e
demais
ci d produzir mais mudanças
a r e
4. Nãopcomunicar a visão
8. Não institucionalizar a
mudança na cultura da
a A
4. Comunicar a visão
8. Institucionalizar
organização
mudanças
as
ia n 54
ul
- 9 7
. 058
Definindo Gestão da Mudança
12 0
5 .
Uma definição* mais ampla de Gestão da Mudança
s 34
nt o
S a
Gestão da Mudança é “... um processo contínuo de aprendizagem,
d o s
a
individual e organizacional, que visa à implementação de esforços
e i r
temporários de mudança para atingir uma transformação maior, com foco
l i v
em resultados alinhados com o propósito evolutivo da organização, cuja
a O
liderança deve considerar a cultura organizacional, para a redução do nível
ci d
de resistência e aumento do comprometimento, garantindo a sua
r e
pa
longevidade em um mundo em constante evolução”.
a A
i a n 55
u l
*Nota: Esta definição é fruto de um trabalho em equipe desenvolvido por estudantes de pós-graduação na disciplina SEP5835 – Gestão da Mudança oferecida pelo
professor Mateus C. Gerolamo, na aula de Conceitos de Gestão da Mudança, em 23 de março de 2018. Os integrantes da equipe e os autores da frase são, em ordem
alfabética: Jeanne L. M. Michel, Júlio C. Natalense, Valter Yogui, Welington J. R. dos Santos, e Willian Rossini. Revisada e adaptada por Mateus C. Gerolamo.
- 9 7
Estágios da Mudança
. 0 58
12 0
5 .
Três Estágios do Processo de Mudança (Kurt Lewin)
s 34
nt o
S a
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2
d o s ESTÁGIO 3
DESCONGELAR
i r
MUDARa RECONGELAR
O il ve
i d a
c novos significados, e novos
Aprendendo novos conceitos,
para a mudançare
Criando a motivação / urgência Internalizando novos conceitos,
pa padrões
significados e padrões
a A
i a n 56
ul
Fonte: Lewin (1952) citado por Schein (2002).
Cinco Principais Segredos do Sucesso para a Integração entre -97
5 8
Gestão de Projetos e Gestão da Mudança .0 2 0
4 5 .1
s 3
nt o
S a
1. Apoio e
2. Apoio 3. Escopo, do s 4. Direção 5.
adesão
i ra e formas Definição e
dos times
da
liderança l i v e
tempo e
priorização
de clareza nos
de projeto
a O integração papeis
ci d
r e
A pa
n a
a
57
u l i
Fonte: Adaptado de PROSCI. Change Management & Project Management: 5 Keys to Effective Integration. Prosci: People, Change, Results, Thought Leadership Article, 2017.
Disponível em: <https://www.prosci.com/resources/articles/integrating-change-and-project-management>.
Atividades de Gestão de Projetos versus Atividades de Gestão da Mudança
- 9 7
. 058
ATIVIDADES DE GESTÃO DE PROJETOS ATIVIDADES DE GESTÃO DA MUDANÇA
12 0
Iniciar projeto
5 .
34
Definir escopo do projeto Conduzir avaliação de prontidão e análise de impacto
s
Identificar e iniciar coalizão para construção de apoio
o
nt
Selecionar e preparar o time de gestão da mudança
Planejar projeto
Estabelecer objetivo
S a
Identificar e endereçar resistências prematuras
Documentar abordagem
Definir time e requisitos do orçamento
d o s
Comunicar o porquê da mudança estar acontecendo (sponsors)
i ra
e
Projetar solução Preparar e equipar gestores e supervisores
Realizar benchmarking e colher dados
l i v Continuar comunicação e atividades de apoio dos sponsors
Gerar ideias e selecionar conceitos
a O Lançar sessões de grupos e de coaching
d
Modelar soluções Reforçar as mensagens principais (sponsors)
ci
Documentar requisitos
a r e Continuar comunicação e atividades de apoio dos sponsors
A p
Desenvolver solução
Avaliar alternativas
Identificar necessidades de treinamento e desenvolver o
treinamento
n a Arquitetar soluções Continuar comunicação, atividades de apoio dos sponsors, e
ia
atividades de coaching
ul
Fonte: PROSCI. Change Management & Project Management: 5 Keys to Effective Integration. Prosci: People, Change, Results, Thought Leadership Article, 2017.
Disponível em: <https://www.prosci.com/resources/articles/integrating-change-and-project-management>. Página 4.
58
- 9 7
The Hard Side of Change Management0.0 58
. 1 2
3 45
to s
a n
s S
d o
i ra
l i ve
a O
ci d
r e
A pa
n a
l i a
u
The Hard Side of Change Management, by Harold L. Sirkin , Perry Keenan and Alan Jackson, Harvard Business Review
From the October 2005 Issue, Available at: https://hbr.org/2005/10/the-hard-side-of-change-management 59
DICE® BCG: https://www.bcg.com/en-br/capabilities/change-management/dice.aspx
- 9 7
Os Quatro Fatores D.I.C.E. (Duração, Integridade, Comprometimento, Esforço) 58
0 . 0
. 1 2
Fatores DICE
3 4 5 Descrição
to s
O tempo percorrido até que a mudança seja finalizada em caso de
Duração (Duration)
a n
projeto com tempo curto, ou então o espaço de tempo entre
s S revisões dos marcos do projeto.
Integridade (Integrity)
d o A integridade do time de projeto relacionada ao seu desempenho,
a
que é a habilidade do time em completar a atividade no tempo.
(Competência da
e i r Isso depende das competências dos membros do time e
v
Equipe)
i
características relativas aos requisitos do projeto.
O l O comprometimento demonstrado com relação à mudança tanto
a
Comprometimento
d
pelos representantes da alta administração (C1) quanto dos demais
e c i (Commitment) colaboradores afetados com a mudança (C2).
p a r O nível de esforço que deverá empreendido além das tarefas usuais

das pessoas que as iniciativas de mudança irão demandar dos
a A Esforço (Effort) participantes, diretamente ou indiretamente envolvidos com o
il an
projeto. 60
u
Fonte: SIRKIN, H. L.; KEENAN, P.; JACKSON, A. The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 2005, pp. 108-114.
Cálculo da Pontuação D.I.C.E.
- 9 7
Fatores DICE Questões e Pontuação
. 0 58
12 0
D 5 .
Revisões de projeto formais ocorrem regularmente? Para projetos de mais de 2 meses, qual o tempo médio
34
entre revisões?
s
(Pontuação: menos de 2 meses = 1; entre 2 e 4 meses = 2; entre 4 e 8 meses = 3; mais que 8)
o
I a nt
O líder da equipe é capaz? O quanto os membros estão motivados e são hábeis?
O time possui tempo suficiente para a iniciativa?
s S
o
(Pontuação: 1 ponto para respostas positivas; 4 pontos para respostas negativas; meio termo com 2 ou 3 pontos)
d
i ra
Executivos comunicam com frequência a razão da mudança e a importância do sucesso?
C1 v e
A mensagem é consistente e convincente? A gerência direcionou recursos suficientes para a mudança?
l i
(Pontuação: 1 ponto para respostas positivas; para executivos neutros = 2 ou 3 pontos; se não há apoio para a mudança = 4)
a O
d
Os funcionários afetados pela mudança entendem as razões e acreditam na necessidade?
C2 ci
Eles dão apoio e estão motivados, ou preocupados e obstrutivos?
r e
pa
(Pontuação: ansiosos pela mudança = 1; aceitando a mudança = 2; relutantes ou muito resistentes = 3 ou 4)
A
Qual porcentagem de aumento no esforço empregado, com a mudança?
E a
O esforço é direcionado primeiramente à mudança? Há resistência sobre o aumento de demanda no
il an
trabalho? 61
u
(Pontuação: menos de 10% = 1; de 10 a 20% = 2; de 20 a 40% = 3; acima de 40% = 4)
Fonte: SIRKIN, H. L.; KEENAN, P.; JACKSON, A. The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 2005, pp. 108-114, p. 109.
D.I.C.E.
- 9 7
BEM-SUCEDIDO
Duration / Integrity / Commitment / Effort
. 0 58
12 0
Resultado Provável do Projeto

[D] [I] [C1] [C2] [E]
5 .
s 34
nt o
Calcular
S a
d o s
i ra
i v e
MAL SUCEDIDO
PONTUAÇÃO DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E
O l
d a
r e ci
A paPlotar WIN (Zona da Vitória)
WORRY WOE (Zona das Dificuldades)
a
(preocupação))
i a n 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
u l Pontuação DICE
Fonte: SIRKIN, H. L.; KEENAN, P.; JACKSON, A. The Hard Side of Change Management, Harvard Business Review, October, 2005, pp. 108-114, p. 110.
62
Pontuação
- 9 7
58
DICE
0 . 0
12
7
Zona
.
8
5
9 Sucesso
34
10 Meta = 10
s
11
o
12,7
nt
12
13 13,0
Sa
14,3
14
Zona
s
15
14,9 14,9 Preocupação
o
16
17
a d
r
18
19
ve i
i
20
21
22
O l
a
Zona
d
23
ci
24 Fracasso
e
25
26
27
pa r
aA
28
Linha de
n
Kick-off Ga te 1 Ga te 2 Ga te 3 Ga te 4 Ga te 5
Tempo do
a
05/03/2018 12/04/2018 17/05/2018 14/06/2018 18/09/2018 06/06/2019 63
i
Projeto
ul
Ga te 6
16/09/2019
- 9 7
ESTUDO DE CASO - CHANGE
0 5 8
2 0 .
5 . 1
4
Desafiossde3Mudanças em Negócios
n to
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
64
u l i 64
Principais Desafios de Negócios - 9 7
. 0 58
12 0
Caso 1: Uma nova iniciativa
5 .
s 34
nt o
Como um administrador corporativo liderando uma área funcional chave em uma
S a
d s
empresa do setor de energia, a avaliação de Davi foi que os processos eram
o
intensivamente burocráticos, e os empregados eram reativos às necessidades dos
i ra de novas oportunidades. Ele queria criar
i v
clientes ao invés de serem proativos nae busca
l os sistemas para alavancar o conhecimento de
O
um ambiente estratégico, melhorando
a
i d
ec as necessidades deles.
mercado. Então, ele queria usar esse conhecimento para trabalhar em colaboração
r
com os clientes eaantecipar
p
a A
n
65
l i a
u
. 058
12 0
Caso 2: Uma aquisição
5 .
s 34
nt o
Como um presidente e diretor executivo de um banco de sucesso, a organização de
S a
Amaya adquiriu uma empresa de compensação de cheques com cerca de 500
d os
funcionários e 55 escritórios. Foi uma grande aquisição estratégica com muita
i ra
l i v e
oportunidade e risco. A aquisição iria posicionar o banco para criar um modelo de
O
negócio inovador que poderia mudar a indústria. Amaya queria integrar as duas
a
ci d
organizações fazendo que as equipes de gerenciamento seniores trabalhem juntas e
r e
tirem o melhor da cultura de cada empresa.
A pa
n a 66
l i a
u
. 0 58
12 0
4 5 .
O que você acha que aconteceu nessas histórias?
s 3
n t o
S a
d o s
Qual esforço de mudança foi bem-sucedido e qual
foi malsucedido?
i ra
l
Você acha que a “nova i v e iniciativa” levou a maior
a O mais satisfeitos?
ci d
eficiência e clientes
a r e
A p
E o processo de aquisição? Entrou em colapso
a
mediante o confronto de duas culturas diferentes?
ian
67
ul
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
Alinhamento l v
Organizacional
i e
O a
ci d
Visão Sistêmica da Cadeia de Valor
r e
A pa
n a
a
68
u l i
- 9 7
Importância da Cadeia de Valor 58
0 . 0
. 1 2
Além de operar a organização, as pessoas também são
3 4 5
responsáveis pelas inovações e por sua evolução;
to s
a n
s S
o
d o valor do
É preciso manter e melhorar sempre
i ra
negócio;
l i v e
a O
i d
c precisamos enxergar a(s) cadeia(s) de
e
Pararisso,
a de nossa organização!
A p
valor
n a
a
69
ul i
- 9 7
Importância da Cadeia de Valor 58
0 . 0
O que é uma cadeia de valor? . 1 2
3 4 5
to s
a n
s S
d o
i ra
l i v e
a O
i d é qualquer combinação de processos, funções, atividades,
... uma cadeia decvalor
a r e
A p
relacionamentos e caminhos, ao longo dos quais produtos, serviços, informações e
a atividades, começando com a extração de matérias-primas e terminando com o

transações financeiras movimentam-se internamente e entre empresas. Isso inclui todas e
n
a final, sendo que todos na empresa estão envolvidos em fazer que isso aconteça.
quaisquer
i
70
u l consumo
Fonte: Gattorna, 2006, p. 2
Cadeias de Valor são Complexas - 9 7
0 5 8
2 0 .
5 . 1
3 4
A maioria das empresas contém literalmente centenas
to s
de cadeias de valor.
a n
s S
d o
i ra
l i e
v não têm visão
Muitas pessoas praticamente
dessas cadeias deO
i d a valor. Elas podem apenas ver
r e c ativos físicos. Complexidade torna a

o movimento rastreável dos produtos e/ou a
p a cadeia de valor invisível.

posição dos
a Averdadeira
i a n 71
ul
Cadeias de Valor são Complexas - 9 7
0 5 8
2 0 .
5 . 1
3 4
Percebe-se uma preocupação gerencial doentia com a
t o s
utilização da infra-estrutura e dos ativos, movida
a n
principalmente pelo desejo obsessivo de cortar custos.
s S
d o
i ra
l
Cortar custos, realizari e
vreengenharia,
a
benchmarking, leanO e melhoria contínua podem
i d
c respostas para a complexidade na
ter seus lugares no arsenal corporativo, mas não
são asre
p a de valor.
únicas
a Acadeia
i a n 72
ul
- 9 7
. 058
12 0
5 .
Como manter a coerência 34 s da(s)
n t o
S a
sua(s) cadeia(s) de d o s valor e obter
i ra
e
resultadoslivpositivos para os
a O
id
diversosrecstakeholders do negócio?
pa
A
i ana 73
u l
- 9 7
Alinhamento 58
0 . 0
• O alinhamento é uma idéia que captura 5o. conceito 12
3 4
s
de dinamismo, ou vida, na organização;
to
a n
s S
• Buscar o alinhamento significa d o tratar a organização
i racomo uma entidade
como um ser vivo e não
l i v e
mecânica;
a O
ci d
a r e
• Isso tem A p tudo a ver com a energia, a realização e o
n a
dinamismo de pessoas e movimentos. 74
l i a
u
Alinhamento - 9 7
58
. 0
• Organizações bem-sucedidas geralmente têm uma liderança que
1 2 0
está
claramente em contato íntimo e que tem empatia pelos seus
4 5 .
stakeholders.
s 3
n t o
S a
o s
• Líderes empáticos tendem a formular estratégias relevantes e a moldar
d visando a fundamentar e a
i ra
as capacidades culturais mais adequadas
direcionar essas estratégias noemercado.
l i v
a O
d
• Todos os tipos de iorganizações
c De fato, assumir uma posição de liderança hoje em
têm uma coisa em comum: as pessoas e
r e
amais ‘arriscado’ do que no passado, pois o tempo para
seu comportamento.
p
A a função é pouco ou inexistente.
dia é muito
n a
aprender
a
75
ul i
- 9 7
Se pudermos entender e
. 058
aplicar corretamente uma 12 0
5 .
abordagem efetiva para
s 34
gestão do ‘fator humano’
nt o
... S a
d os
i ra
l e
i v
O um
... descobriremos
a
ci d
recurso primordial para a
a r e
p
melhoria do desempenho
A no futuro próximo.
a
ian
76
ul
- 9 7
Observe seus Stakeholders ... . 058
12 0
5 .
4 recursos
A menos que toda a nossa energia s 3e
estejam focados em melhoraranot ‘alinhamento’ o
s S
entre a nossa organização d o e todos os seus
stakeholders, estaremos i ra provavelmente
l i v e
desperdiçando
a O o tempo de todos e
enfraquecendo c d
i a organização nesse processo.
a r e
A p
n a
a
77
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
Em Busca do a do s
e i r
Alinhamento l v
Organizacional
i
O a
ci d
Visão Sistêmica da Cadeia de Valor
r e
A pa
n a
a
78
u l i
Como Buscar o Alinhamento? - 9 7
Resultado para . 58
0 Hard
1 2 0
Para promover o
os Stakeholders
4 5 .
Estratégia
s 3
de Negócio
Alinhamento
Execução
n to
da Estratégia
S a
Organizacional,
do s
diferentes dimensões
i ra Cultura
l ve
i Organizacional
organizacionais
a O
Liderança
devem ser
ci d
r e
consideradas. pa Soft
a A
i a n 79
ul Propósito
- 9 7
Alinhamento Organizacional . 0 58
12 0
5 .
Dimensões de Análise
s 34
Resultado para
o
nt Estratégia
Hard
a
os Stakeholders
Para promover o
s S de Negócio
Execução
d o
a
Alinhamento
i r
da Estratégia
e
Organizacional,
l i v
diferentes dimensões
a O Cultura
ci d
organizacionais devem
Organizacional
Organizacional
a r e
ser consideradas.
Liderança
p
aA
Soft
Propósito
i a n
ul
Fonte: Paro (2016).
80
Como Buscar o Alinhamento? - 9 7
. 0 58
Construindo organizações mais admiradas, confiáveis, positivas, duradouras e naturalmente mais prósperas
12 0
RESULTADO PARA
5 .
34
Compreensão dos desafios e
OS STAKEHOLDERS
s
Capacidade de execução das incertezas de negócio, clareza da
nt o
iniciativas estratégicas, em constante Mapeamento e entrega dos resultados visão de futuro e alinhamento com o
busca pela excelência das operações visando promover trocas equilibradas com Propósito, Missão e Valores da
visando a entrega de valor.
de negócio. a
os principais stakeholders do ecossistema
S
organização.
EXECUÇÃO ESTRATÉGICA
(PROJETOS / OPERAÇÃO)
d o s ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
i ra
l i v e
DESENVOLVIMENTO
a O CULTURA
DA LIDERANÇA
ci d ORGANIZACIONAL
a r e
Desenvolvimento da capacidade dos
Compreensão dos padrões culturais
que moldam os comportamentos dos
p
líderes de serem guiados pelo
indivíduos, das equipes
A PROPÓSITO E IDENTIDADE
propósito da organização,
e dos sistemas de forma
na
aprender, inspirar e garantir a
automatizada.
evolução cultural. ORGANIZACIONAL
a
81
u l i A clareza do verdadeiro significado de existência da

organização (e seus stakeholders) com relação a sua
missão e propósito.
- 9 7
Desafios para a Liderança . 058
12 0
5 .
s 34
nt o
▪ Alinhar a organização,
S a
▪ Alinhar as pessoas,
d os
i ra
▪ Alinhar os comportamentos,
l i v e
▪ Definir uma estratégia,
a O
ci d
▪ Executar a estratégia, e
a r e
p
▪ Obter os resultados.
A
n a
a
82
ul i
- 9 7
. 058
12 0
Antes de alinhar 4 5 . as
s 3
pessoas n toé preciso
S a
Desafios para conhecê-las, d o s bem como as
a Liderança liverazões ira pelas quais se
a O comportam de uma
ci d
r e determinada forma!
pa A
n a
a
83
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
v
Forças Comportamentais
l i e
O a
ci d
Desafios do Alinhamento Organizacional
r e
A pa
n a
a
84
u l i
Forças Comportamentais - 9 7
. 058
A força que representa cooperação, A força voltada para criatividade,
12 0
coesão, participação e
.
mudança, inovação e flexibilidade
5
34
harmonia
o s
a nt
A força que representa estabilidade,
S
A força voltada para energia, ação,
s
controle, confiabilidade,
o
resultados, velocidade e foco
d
medição, lógica e
i ra
eficiência
l i ve
a O estabelecidas na teoria dos tipos psicológicos de
As raízes desse sistema estão firmemente
d
Carl G. Jung. Esta teoria dizique
ec
toda atividade mental consciente ocorre em:
pe r
▪ dois processosaperceptivos: ▪ e em dois processos de decisão:
a A
✓ sensação, ✓ pensamento, e
a n
✓ intuição;
i ✓ sentimento
85
u l
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
o
Alinhamento organizacional
d s
i ra
il ve Valor
e da CadeiaOde
d a
r eci
Integrando Modelos
A pa
n a
a
86
u l i
Alinhamento Organizacional e da Cadeia de Valor8-97
. 0 5
. 1 20
34 5
o s
Para promover o ant
s S
do
Alinhamento
Organizacional, diferentes
dimensões organizacionais ve i ra
devem ser consideradas.Oli
d a
r eci
Apa
n a
a
87
u l i
. 0 5
. 1 20
34 5
Para promover o
o s
nt
Alinhamento
S a
d os Organizacional,
i ra diferentes forças
l i v e comportamentais
a O
ci d devem ser
r e
Apa consideradas.
n a
a
88
u l i
. 0 5
O desafio é compreender o papel
. 1 20
das forças comportamentais no 34 5
o s
alinhamento e desalinhamento
ant
s S
de suas cadeias de valor
d o
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
n a
a
89
u l i
Instrumento de Avaliação do Alinhamento Organizacional
- 9 7
. 058
O desafio é compreender o papel das
12 0
5 .
forças comportamentais no
s 34
alinhamento e desalinhamento de nt o
S a
suas cadeias de valor
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
90
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
O a
COMPETING ci d VALUES FRAMEWORK
a r e
A p
n a 91
l i a
u
- 9 7
. 0 58
12 0
• O Competing Values Framework é um modelo útil para se
5 .
identificar as principais abordagens para o desenho organizacional,
34
estágios de desenvolvimento de seu ciclo de vida, qualidade
s
organizacional, teorias de eficácia organizacional, funções da
o
nt
liderança e dos gestores de recursos humanos, e habilidades
S a gerenciais.
Competing
d o s
Values i ra
• Como cultura organizacional é algo bastante amplo e compreende
e
um conjunto de fatores muito complexos, inter-relacionados,
Framework l i vabrangentes e, às vezes, ambíguos, o propósito do uso do
a O Competing Values Framework é o de diagnosticar e facilitar o

processo de mudança na cultura organizacional.
ci d
r e
A pa • Ele é um framework que foi desenvolvido de forma empírica,
possui portanto validade empírica, e ajuda a integrar muitas das
n a dimensões propostas por vários autores especialistas no assunto.
l i a 92
u
Fonte: Cameron and Quinn, 2006, p. 31-33.
- 9 7
. 058
12 0
• Em poucas palavras, o Competing Values
5 .
Framework tem se mostrado útil por possuir
34
um alto grau de congruência com uma
s
nt o
estrutura bem conhecida e bem aceita que
S a
ajuda a organizar a forma como as pessoas
Competing os
pensam, seus valores e suposições, e a forma
d
Values i ra
com a informação é processada pelas pessoas.
Framework l i ve
a O• Entre os vários exemplos de referências que
ci d têm pesquisado ou pesquisaram sobre o
r e
pa
assunto incluem psicólogos como Carl Gustav
a A Jung (1923) ou Myers and Briggs (1962).
i an 93
u l
Competing Values Framework (CVF) - 9 7
. 0 58
• Com base em pesquisas realizadas sobre os principais indicadores de desempenho
12 0
organizacional (pesquisa realizada por John Campbell e sua equipe durante as
5 .
décadas de 60 e 70), duas dimensões emergiram com a função de juntar tais
s 34
indicadores em quatro grupos principais.
nt o
Uma dimensão diferencia critérios de eficácia que
S a
A segunda dimensão diferencia critérios de eficácia que
enfatizam flexibilidade, habilidade de decidir, e
o s
enfatizam uma orientação interna, integração, e unidade
d
a
dinamismo de outros critérios que enfatizam de outros critérios que enfatizam uma orientação
estabilidade, ordem, e controle. Isso significa que algumas
e i r externa, diferenciação, e rivalidade. Isso significa que
l i
organizações são vistas como eficazes se elas forem
v algumas organizações são vistas como eficazes se elas
a O
adaptáveis e orgânicas; outras organizações são vistas possuem características de harmonia interna; outras
d
como eficazes se elas forem estáveis, previsíveis e organizações são julgadas como eficazes se elas são
r e ci
mecanicistas. O continuum varia de uma versatilidade e
flexibilidade organizacional em um extremo até uma
focadas em interagir ou competir com outros além de suas
fronteiras. O continuum varia de uma coesão e
A pa
imutabilidade e durabilidade organizacional em outro
extremo.
congruência organizacional em um extremo até uma
separação e independência organizacional em outro.
n a Eixo de Estrutura. Eixo de Foco.

a
94
u l i
7
Orientado à Flexibilidade e Mudança / Dinamismo
Receptividade Abertura
- 9
58
à mudança Adaptabilidade
MODELO DE Diversidade MODELO DE
0
Orientação à
RELAÇÕES longo prazo Inovação SISTEMAS
0 .
respondem à mudança
12
HUMANAS ABERTOS
Como as pessoas
5 .
34
Sentimento
Força comportamental
s
Intuição
voltada para coesão,
o
Força comportamental
nt
cooperação e
voltada para criatividade,
relacionamentos
mudança e flexibilidade
Sa
Relação entre as pessoas Autonomia
s
Foco Interno / Foco Externo /
o
Integração Como as pessoas interagem Foco / Orientação Diferenciação
Orientado a Pessoas
a d Orientado a Organização
Independência
r
Interdependência
i
Sensação
e
Integração Força comportamental Pensamento Ação individual
Estrutura / Ambiente
i
voltada para análise, Força comportamental
l
Coordenação do Competição
sistemas e controle voltada para energia,
O
esforço em grupo ação e resultados
d a
ci
Fonte: autoria própria
e
(GEROLAMO, 2019),
r
MODELO DE * adaptado de Jung apud
a
MODELO DE METAS
p
Gattorna (2006); Campbell
Garantia da Consistência em
PROCESSOS Previsibilidade (1977) apud Quinn e
A
eficiência priorizações RACIONAIS Rohrbaugh (1981; 1983);
INTERNOS Hierarquias
a
Manutenção do Estruturas de Quinn e Rohrbaugh (1981;
baseadas em
n
status quo controle 1983); Gattorna (2006);
ia
senioridade
Boris et al. (2018).
ul
Orientado à Estabilidade e Controle / Conservadorismo
95
- 9 7
Competing Values Framework (CVF) 58
0.0 1 2
O Competing Values Framework (CVF) é a principal base teórica deste
4 5 . trabalho e
s 3 em Gestão da
dos trabalhos desenvolvidos pelos integrantes do Grupo de Pesquisa
Qualidade e Mudança Organizacional da EESC-USP.
n to
S aVantagens para uso do CVF
Razões para uso do CVF
d o s
i ra
l i v e
✓ Mais do que um tipo de perfil comportamental
da organização; no caso do CVF, são quatro
✓ Permitiu a construção de uma estrutura de
O
comparação entre as diferentes dimensões da
i d a
✓ Não há perfil certo ou errado, porém com
mudança
e c
predominância para um certo tipo
r
p a ✓ Possibilitou uma análise de outras dimensões da
A
✓ Existem trade-offs entre perfis que se Mudança Organizacional: estratégia, cultura e
n a
posicionam em direções opostas liderança
i a
ul
96
Fonte: Quinn e Rohrbaugh (1981; 1983); Cameron e Quinn (2011).

7
Prospectores
Competing Liderança em Diferenciação
- 9
58
Values Receptividade à mudança Abertura Produtos Inovadores
Framework
MODELO DE Orientação à longo prazo Diversidade Adaptabilidade Inovação
RELAÇÕES
MODELO DE
SISTEMAS
. 0
(Demanda Imprevisível)
0
12
Orientado à Flexibilidade e Mudança / Dinamismo
Cadeia Responsiva
HUMANAS ABERTOS
(CVF) Intimidade
5 .
34
com o
Olhar da
Como as pessoas
Liderança
Cliente
s
em Produto
Estratégia
o
/ Serviço
nt
Cadeia de
reabastecimento contínuo
S a Cadeia Flexível
s
do
Foco Interno / Zona Foco Externo /
a
Integração Diferenciação
r
Como as pessoas Neutra ou
Analisadores Foco / Orientação
i
Orientado a Pessoas interagem Orientado a Organização
ve
Interdependência
Morta Independência
l i
Integração Ação individual
O
SEGURANÇA AUTORIDADE Competição
Coordenação do esforço em grupo
i d a Cadeia Ágil
c
Cadeia Lean
a
Produtos Funcionais
r e
p
(Demanda Previsível) Excelência
A
MODELO DE
MODELO DE Operaciona
na
Cadeia Eficiente METAS
PROCESSOS l
Orientado à Estabilidade e Controle / RACIONAIS 97
i a
INTERNOS Garantia da eficiência Conservadorismo
l
Previsibilidade Consistência em priorizações
Fonte: adaptado de Miles et al. (1978); Porter
u
(1992; 1996); Treacy e Wiersema (1993); Manutenção Hierarquias baseadas em Estruturas de
Fisher (1997); Gattorna (2006). do status senioridade controle
quo
Liderança em Custos
Figura autoria própria (GEROLAMO, 2019). Defensores
Competing
- 9 7
58
Values Receptividade à mudança Abertura
. 0
Diversidade Adaptabilidade Inovação MODELO DE
MODELO DE Orientação à longo prazo
Framework
0
Orientado à Flexibilidade e Mudança / SISTEMAS
12
RELAÇÕES Expressão Dinamismo Foco em Auto-
Relações Organização ABERTOS
(CVF)
.
HUMANAS Apreciativa Crescimento
Autênticas
Long-term Breakthrough
34
Debate e
Como as pessoas
Olhar da Ponderação
Development CLÃ ADHOCRACIA Ação Criativa
Cultura Coesão no
Trabalho em (Colaboração (Criação)
t o s Motivação
Intrínseca
an
Equipe
Zona Positiva ) APRENDIZADO Zona Positiva
sS
PROPÓSITO
Relação entre as pessoas Contágio Autonomia
do
Equilíbrio ACOLHIMENTO PRAZER Positivo
de Vida Foco Externo /
Foco Interno /
a
Integração Diferenciação
r
Como as pessoas Foco / Orientação
i
ve
Análise ORDEM RESULTADOS Engajamento
Interdependência Independência
i
Objetiva Total
l
Zona Positiva
Zona Positiva
O
Coordenação do esforço em grupo Incremental
a
Responsabilidad
HIERARQUIA MERCADO
d
Controle e Individual
i
Gerencial
r e c (Controle)
Conformidad
(Competição Ação Decisiva
a
Short-term
e de Conduta Previsibilidade
) Foco em
p
Organizacional Resultado
performance
A
Controle de MODELO DE
MODELO DE Confrontação
na
Custos Construtiva METAS
PROCESSOS Orientado à Estabilidade e Controle / RACIONAIS 98
i a
INTERNOS Conservadorismo
l
Garantia da eficiência Previsibilidade Consistência em priorizações
Fonte: adaptado de Cameron e Quinn (2011);
u
Quinn (2015); Cameron et al. (2006); Manutenção Hierarquias Estruturas
Groysberg et al. (2018). baseadas em de
do status quo
senioridade controle
Figura autoria própria (GEROLAMO, 2019).
7
Integrador (I) Desenvolvedor (D)
CVF - Olhar da Liderança
Sentimento Intuição
- 9
58
Força voltada para Força voltada para
Receptividade à mudança Abertura criatividade, mudança e
0
coesão, cooperação e
.
Diversidade Adaptabilidade Inovação MODELO DE flexibilidade
relacionamentos MODELO DE Orientação à longo prazo
0
Orientado à Flexibilidade e Mudança / Dinamismo SISTEMAS
12
Processo de RELAÇÕES
Líder Agregador (+++) Líder Confiável (++++) ABERTOS Processo
.
Decisão da HUMANAS
Mentor
5
Perceptivo da
Como as pessoas
Atividade Mental Inovador
respondem à
Formador de Equipes Atividade Mental
mudança
s3
Visionário
Aberto aos
Facilitador Broker
nto
sinais externos?
Líder Conselheiro (+) Empreendedor
Zona Positiva
Sa
Do things Zona Positiva APRENDIZADO
Relação entre PROPÓSITO
together Do things
s
as pessoas
Focado nos Autonomia
o
ACOLHIMENTO PRAZER first
outros / no bem
Foco Interno /
Integração
coletivo?
a d Foco Externo /
Diferenciação
r
Como as pessoas interagem Foco / Orientação
i
Orientado a Pessoas Orientado a Organização
e
Interdependência ORDEM RESULTADOS Independência
liv
Integração Zona Positiva Ação individual Do things fast
Zona Positiva
Do things
aO
Coordenação do
right esforço em grupo Orientado Centrado nos
d
internamente?
i
resultados? Produtor
Coordenador
r e c Competidor
pa
Monitor Líder Coercivo (- -) Diretor
Líder Democrático (++)
Líder Agressivo (-)
A
Organizador MODELO DE Processo de Condutor “Durão”
Processo MODELO DE
a
Fonte: adaptado METAS Decisão da
Perceptivo da
n
Quinn (1988); PROCESSOS
Atividade Mental Orientado à Estabilidade e Controle / RACIONAIS AtividadePensamento
Mental
lia
Goleman (2000);
Quinn (2005);
Sensação INTERNOS
Força voltada para Garantia da eficiência
Conservadorismo
Previsibilidade Consistência em priorizações Força voltada para
Gattorna (2006);
u
Cameron et al. análise, sistemas e Manutenção Hierarquias Estruturas energia, ação e
(2006); Groysberg et controle do status quo baseadas em de resultados
al. (2018). 99
senioridade controle
Administrador (A) Produtor (P)
Zona de Excesso CVF – Zona do Excesso Zona de Excesso
- 9 7
58
Anarquia
Receptividade à mudança Abertura
0
Tumultuosa
Estagnação
.
Diversidade Adaptabilidade Inovação MODELO DE
MODELO DE Orientação à longo prazo
0
Country Club Oportunismos desorientados
Orientado à Flexibilidade e Mudança / Dinamismo SISTEMAS
12
Irresponsável
Morte lenta RELAÇÕES Visão sem embasamento
Leniência ABERTOS
.
Discussão Excessiva HUMANAS Evitação de “Programa da semana”
Como as pessoas
5
Conflito
Respostas prematuras
respondem à
Desperdício
34
Participação improdutiva Zona de conforto
mudança
Domínio emocional (mesmos Orientado ao que
s
resultados) Confusão os outros
Individualismo
o
querem ou
nt
Tendência à Indecisão Caos esperam
a
Conformidad
e Zona Positiva
S
Retrocesso Zona Positiva
s
Intensidade
Relação entre as pessoas Cega Autonomia
Foco Interno /
Integração
a
Zona
do Desilusão Foco Externo /
r
Como as pessoas Neutra ou
Reatores Foco / Orientação Diferenciação
i
ve
Interdependência Morta Independência
i
Cinismo Exaustão
l
O
Coordenação do esforço em grupo Competição
Zona Positiva Zona Positiva
a
Fechado no próprio Conflito Focado nos
d
mundo, sem ouvir
ci
Microgestão próprios
os sinais do
interesses,
e
ambiente externo Exclusão
r
Burocracia no próprio ego
pa
Interesse
Zona de Excesso Severidade
Próprio Zona de Excesso
A
MODELO DE
Burocracia Sufocante MODELO DE Emprego
a
Austeridade Aspereza METAS Escravizante-Opressivo
n
Fonte: adaptado de
Miles et al. (1978); Falha PROCESSOS Orientado à Estabilidade e Controle / RACIONAIS
a
Irrelevância e Extinção
i
Quinn (2005); Catastrófica INTERNOS Conservadorismo
l
Micro gerenciamento Previsibilidade
Cameron et al. Garantia da eficiência Consistência em priorizações Esforço exagerado
u
(2006); Quinn (2015). Procedimento enrijecido Manutenção Hierarquias Estruturas Foco tirânico em resultados
Regulação excessiva do status quo baseadas em de
Figura autoria própria Conflito improdutivo
senioridade controle 100
(GEROLAMO, 2019). Tradição inflexível Ambição cega
Framework Teórico-Conceitual Completo para Gestão da Mudança Organizacional
- 9 7
58
(Visão Geral das Dimensões para Mudança & Alinhamento)
0
Zona de Excesso
.
Evitação de
0
Conflito Desperdício Estagnação Anarquia Tumultuosa
Morte lenta Leniência
12
Country Club Irresponsável Indecisão Confusão Caos
Processo Perceptivo Orientado ao que
.
Integrador (I) Processo de Decisão Desenvolvedor (D)
Sentimento Prospectores da Atividade Mental Intuição os outros
5
Zona de conforto da Atividade Mental querem ou
Força comportamental Liderança em Diferenciação Força comportamental
34
(mesmos Líder Confiável (++++) voltada para criatividade, esperam
voltada para coesão, Líder Agregador (+++)
resultados) Receptividade à mudança Abertura mudança
cooperação e ProdutoseInovadores
flexibilidade Intensidade
relacionamentos Diversidade Adaptabilidade Inovação
MODELO DE Cega
s
Tendência à MODELO DE Orientação à longo prazo (Demanda Imprevisível)
Conformidade Focado nos Orientado à Flexibilidade e Mudança / Dinamismo SISTEMAS
o
RELAÇÕES Expressão Auto- Desilusão
nt
Retrocesso outros / no bem Relações Foco em Organização ABERTOS
Cadeia Responsiva
Debate e HUMANAS Autênticas
Apreciativa
Crescimento
Mentor coletivo? Long-term
Como as pessoas
Ponderação
Intimidade Breakthrough Ação Criativa Inovador
Oportunismos desorientado
Sa
Discussão Excessiva Formador de Equipes Coesão no Development Liderança em
com o Cliente DHOCRACIA A Visionário
Participação improdutiva
Facilitador
Trabalho em
Equipe LÃ C Produto / Broker
Visão sem embasamento
“Programa da semana”
Domínio emocional
(Criação)
s
Individualismo Cadeia de (Colaboração) Serviço Respostas prematuras
Líder Conselheiro reabastecimento
(+) Zona Positiva Empreendedor
o
contínuo
APRENDIZADO
d
Do things Zona Positiva PROPÓSITO Cadeia Flexível Aberto aos
sinais externos? Do things
together Motivação
a
Equilíbrio ACOLHIMENTO PRAZER Intrínseca
Foco Interno / Foco Externo /
r
de Vida Contágio first
Zona
i
Integração Positivo Diferenciação
e
Orientado a Como as pessoas interagem Analisadores Foco / Orientação Orientado a
Zona de Excesso Neutra ou
Reatores Zona de Excesso
v
Pessoas ORDEM Organização
i
Análise Objetiva Engajamento
Interdependência Morta RESULTADOS Independência Esforço exagerado
l
Total
Micro gerenciamento
Integração Zona Positiva Zona Positiva
Ação individual
Do things fast Foco tirânico em resultados
Do things
Coordenação do esforço em grupo Incremental SEGURANÇA AUTORIDADE Competição
Conflito improdutivo
Procedimento enrijecido Responsabilidade Individual
right Controle
MERCADO Ambição cega
Regulação excessiva HIERARQUIA
a
Gerencial
Orientado Cadeia Ágil
Tradição inflexível Centrado nos Produtor Exaustão
d
internamente? Cadeia Lean (Controle) (Competição)
ci
resultados?
Coordenador Conformidade Ação Decisiva Competidor
Produtos Funcionais de Conduta Previsibilidade Short-term Foco em
e
Monitor Organizacional Resultado Diretor Conflito
performance
r
(Demanda Previsível)
Líder Democrático (++) Líder Coercivo (- -)
Fechado no próprio Organizador Controle de
MODELO DE Condutor “Durão”
Excelência Confrontação
a
mundo, sem ouvir Cadeia Eficiente MODELO DE Custos Construtiva METAS Focado nos
os sinais do Operacional Processo de Decisão
p
PROCESSOS Orientado à Estabilidade e Controle / Conservadorismo RACIONAIS próprios
ambiente externo da Atividade Mental interesses,
Cinismo INTERNOS
A
Sensação Garantia da eficiência Previsibilidade Consistência em priorizações Pensamento no próprio ego 101
Força comportamental Manutenção do Hierarquias baseadas Estruturas Força comportamental
Líder Agressivo (-)
na
Exclusão
Microgestão status quo em senioridade de controle voltada para energia,  Carl G. Jung apud Gattorna (2006)
voltada para análise,  John P. Campbell (1977) apud Quinn e Rohrbaugh (1981; 1983)
sistemas e controle Liderança em Custos ação e resultados  Raymond E. Miles, Charles C. Snow, Alan D. Meyer, Henry J. Coleman, Jr.
Processo Perceptivo
lia
(1978)
Administrador (A) Defensores Produtor (P)  Robert E. Quinn e John A. Rohrbaugh (1981; 1983)
da Atividade Mental  Michael E. Porter (1985; 1992; 1996)
Interesse  Robert E. Quinn (1988)
Fonte: inspirado nos Burocracia Sufocante Burocracia Próprio Emprego Escravizante-Opressivo  Michael Treacy e Fred Wiersema (1993)
u
Severidade Aspereza  Marshall L. Fisher (1997)
vários autores. Falha Catastrófica Zona de Excesso Irrelevância e Extinção  Kim S. Cameron e Robert E. Quinn (1999; 2006; 2011)
Austeridade  Daniel Goleman (2000)

 Robert E. Quinn (2005)

Figura autoria própria Lista de Autores que Influenciaram a Base Conceitual da Pesquisa para 
John Gattorna (2006)
Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff Degraff e Anjan V. Thakor (2006)
(GEROLAMO, 2019). Construção do Framework Teórico-Conceitual em Gestão da Mudança



Robert E. Quinn (2015)
Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e Uo-Jud Cheng (2018)
Framework Teórico-Conceitual Completo para Gestão da Mudança Organizacional
- 9 7
58
(Visão Geral das Dimensões para Mudança & Alinhamento)
0 . 0
5 .12
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
e
Alinhamento
l i v
a O
ci d
r e
A pa
n a 102
l i a
Fonte: inspirado nos
u
vários autores.
Figura autoria própria

(GEROLAMO, 2019).
- 9 7
Desenvolvimento do Competing Values Framework
0 5 8
Competing
2 0 .
Values
5 . 1
Framework 3 4
diferentes orientações, bemo
t s
• Essas dimensões e quadrantes ajudam a explicar as
como os valores
a n
conflitantes, que caracterizam o comportamento
humano.
s S
d o
i ra
• Essas dimensões e os quadrantes que delas resultam
i v e
permite-nos
de lcultura!
identificar cada quadrante como um tipo
a O
ci d
a r e • Isso significa que cada quadrante representa
suposições básicas, orientações e valores – os mesmos
A p elementos que compreendem o conceito de cultura
a organizacional.
il an
103
u
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
Estratégia l i v e
a O
ci d
A Importância do Posicionamento e da Orientação para a ...
r e
A pa
n a
a
104
u l i
- 9 7
. 058
Posicionamento
12 0
Estratégico / Orientação
5 .
34
Estratégica
o s
ant
• Estratégia está
s S
relacionada com
d o
escolha!
i ra
l i v e
• Dificilmente as
a O
ci
companhias atenderão d
r e
às expectativas de
pa
todos os seus
A
a
potenciais clientes.
n
a
105
u l i Fonte: Kaplan (2010)

Posicionamento Estratégico / Orientação Estratégica - 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
• A estratégia determina quais clientes a companhia decidiu / escolheu
S a
atender e a proposta de valor que irá oferecer para ganhar a lealdade dos
clientes nesse segmento.
d os
i ra
l i v e
• A determinação da estratégia deve vir antes da determinação de
a O
d
medidas de satisfação e lealdade dos clientes.
ci
r e
A pa
n a
a
106
u l i
Fonte: Kaplan (2010)
- 9 7
Definição de Estratégia . 058
12 0
5 .
s 34
nt o
Porter define
Para competir,suma S a Isso demanda
estratégia como uma
d oadotar escolhas, renúncias e
série de atividades empresa deve
i radiferentes trocas, que garantem
que criam uma
v e
atividades
i
l de seus
para a organização
posição única e de
a O uma posição única no
empresas. eci
valor para as d competidores. mercado em que
a r compete.
Ap
i a na 107
u l
Fonte: Porter (1996)
- 9 7
Posicionamento Estratégico / Orientação Estratégica
0 5 8
2 0 .
5 . 1
3 4
Porter identificou três estratégias genéricas:
t o s
• Custo – esforços na busca de eficiência produtiva ea n
s S na ampliação do volume
d o
de produção, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
r a tecnologia, pesquisa e
• Diferenciação – investimentos emiimagem,
l
desenvolvimento, pesquisa dei v e
mercado e qualidade, com a finalidade de criar
O
diferenciais para o consumidor.
a
i d
c de necessidades específicas de um determinado grupo,
r e
• Foco – atendimento
a
A p
dessa forma,
clientes.
a empresa pode oferecer algo considerado único pelos seus
n a
a
108
ul i
- 9 7
Posicionamento Estratégico / Orientação Estratégica
0 5 8
0 .
VANTAGEM COMPETITIVA .12
3 4 5
to s
Custo Mais Baixo Diferenciação
a n
s S
Alvo Amplo
Custod
o
1. Liderança em
2. Diferenciação
i ra
ESCOPO l i v e
COMPETITIVO a O
ci d
e
Alvo Estreito
pa r 3. Enfoque em 4. Enfoque em
a A Custo Diferenciação
i a n 109
u l Fonte: Porter (1996)

- 9 7
• No livro “Disciplina dos Líderes de Mercado”, Treacy e
. 0 58
0
Wiersema defendem que empresas alcançam uma posição
5 . 12
de liderança no mercado ao focar nas diferenças dos seus
34
modelos de negócio.
• Estas diferenças podemn o s

t especificadas em termos de três
S a ser
disciplinas:
d o s
• Liderança de produto – abordagem estratégica na criação de
Disciplinas de Valor
i r a
e
produtos e serviços inovadores.
Oliv • Excelência operacional – abordagem estratégica na produção e
i d a entrega de produtos e serviços de modo a liderar o mercado
rec
em preço e conveniência.
pa • Intimidade com o cliente – abordagem estratégica na
A transformação de produtos e serviços de modo a atender as
i ana necessidades especificas de cada segmento de cliente 110
u l construindo, assim, lealdade ao longo do tempo.

Fonte: Treacy & Wiersema (1993)
• Atender a uma expectativa corresponde a8 - 9 7
oferecer uma proposta de valor bem.05
1 2 0
definida ao cliente.
4 5 .
s 3
t
• Tipicamente, umanpropostao de valor é
escolhida dentreS atrês opções diferentes:
d o
• Excelênciasoperacional;
Disciplinas de Valor
i ra com o cliente; e
• Intimidade
Oil ve• Liderança em produto.

i d a
pa rec
A
i ana 111
u l Fonte: Treacy & Wiersema (1993)

- 9 7
Disciplinas de Valor . 0 58
12 0
5 .
s 34
INTIMIDADE C/ O
nt o LIDERANÇA EM
CLIENTE
S a PRODUTO
d os
Anos 60 e 70
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
pa
aA
EXCELÊNCIA
i a n OPERACIONAL
112
ul Fonte: Treacy & Wiersema (1993)

- 9 7
Disciplinas de Valor . 0 58
12 0
5 .
4 em uma destas
3
Para serem bem-sucedidas, empresas devem focar em ser excelente
s
duas. nt o
disciplinas ao mesmo tempo que atendem padrões básicos de mercado nas outras
S a
o s
d fazer escolhas.
Assim, torna-se clara a ideia de que para uma empresa competir de forma estratégica
i r a
ela deve
i
Ao se diferenciarlde
e
vseus competidores, as empresas podem se posicionar
estrategicamente deO
i d a modo a entregar um conjunto único de valores para seus clientes, o
c
que dificilmente poderá ser copiado por um competidor que não tenha o mesmo foco.
a r e
A p
i a na 113
l
Fonte: Treacy & Wiersema (1993)
u
- 9 7
‘Efetividade’ Operacional versus Posicionamento Estratégico
0 5 8
2 0 .
Alta
5 . 1
4
Diferenciação Fronteira de Produtividade
s 3 (estado das melhores práticas)
to
Valor não baseado em preço / custo
a n
s S
d o
i ra
l i v e
a O
ci d
a r e
A p Baixa
Diferenciação
n a Alto Custo Posição relativa em custo Baixo Custo
a
114
ul i
- 9 7
A Realidade da Estratégia nas Organizações . 058
12 0
5 .
s 34
• É comum observar que, enquanto as nt o
companhias comunicam uma estratégiasque Sa
d o com o
i ra escolhem
clama por inovação ou relacionamento
ve
cliente, muitas delas erroneamente
medir apenas os custos e aliqualidade de suas
O
operações – e não suaainovação
do processo de e ci d
relacionamento
ou a gestão
com o cliente.
a r
Ap
i a na 115
u l
- 9 7
A Realidade da Estratégia nas Organizações 0 5 8
2 0 .
5 . 1
Nãoos 3
4
Companhias
n t
como essas S a
surpreendente-
possuem uma d s
o organizações
mente, essas
completa
i ra tipicamente têm
i v
l eo
desconexão entre e
a O
sua estratégia
grande
ci d
como ela é
dificuldade em
a r e medida.
implementar
A p suas estratégias.
n a
a
116
ul i
A Realidade da Estratégia nas Organizações -97
0 5 8
2 0 .
5 . 1
Robert S. Kaplan e David P. Norton 3 4 afirmam
que, “embora uma definição t o s
clara da proposta
n
Sa mais importante
de valor ao cliente é os passo
no desenvolvimento d ode uma estratégia, mais
i ra
v
de 70% dos itimes e executivos não apresentam
l sobre essa informação básica”.
consenso
a O
ci d
a r e
A p
n a
l i a
u
117
- 9 7
. 0 58
1 0
2 de uma
4 5 .
• Sem a definição
s 3 cair na tentação de
estratégia, a companhia
ntoexpectativas
poderia
procurar atender as
S a de todos os
dos clientes (atuais ou potenciais),
i ra posicionando-se em uma
ve
“zona intermediária” na qual
O l i tanto a proposta como a
d a entrega de valor são
rci
e
conflitantes.
pa
A Realidade da Estratégia
a A nas Organizações
n
118
l i a
u Fonte: Kaplan e Norton (2000)
- 9 7
. 0 58
1 0
2nessa “zona
4 5 .
• Posicionar-se
s 3
intermediária”, como
t o
descrito por Michael E.
San Porter, implica em ambos
do s altos custos e uma
i ra abordagem não
ve
suficientemente diferencial,
O l i ou seja, a receita perfeita
d a para o fracasso!
rci
e
pa
A Realidade da Estratégia
a A nas Organizações
ina
119
u l Fonte: Kaplan e Norton (2000)

- 9 7
. 058
12 0
5 .
34 s
O que acontece Squando n t o a
a
d o s
Estratégia “encontra” e i ra a Cultura
l i v
O
Organizacional?
a
ci d
a r e
A p
n a
a
120
ul i
- 9 7
. 0 58
12 0
5 .
“When strategy and s 34
culture clash, culture nt o
S a
always win”
d o s
i ra
Charles Hampden-Turner
l i v e
a O
ci d Fonte:
r e http://www2.thtconsulting.com/
A pa
Charles Hampden-Turner is a British management philosopher, and Senior Research Associate at
the Judge Business School at the University of Cambridge since 1990. He is the creator of Dilemma
n a
Theory, and co-founder and Director of Research and Development at the Trompenaars-Hampden-
a
121
i
Turner Group, in Amsterdam. (http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden-Turner)
u l
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
v
Cultura Organizacional
l i e
O a
ci d
r e
Apa
n a
a
122
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d s
o Lou Gerstner
i ra CEO IBM 1993-2000
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
Peter Ferdinand Drucker (November 19, 1909 – November 11, 2005) was an Austrian-born American management
n a
consultant, educator, and author, whose writings contributed to the philosophical and practical foundations of the
a
123
u l i
modern business corporation. He was also a leader in the development of management education, he invented the
concept known as management by objectives, and he has been described as "the founder of modern management“.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker)
- 9 7
O que é Cultura Organizacional?
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
a
Cultura Organizacional Experiência com macacos (1 min)
n
a
124
u l i
https://www.youtube.com/watch?v=AgBgwHtg3cw
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
O que é Cultura S a
d o s
i ra
Organizacional?
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
125
u l i
- 9 7
O que é Cultura Organizacional? . 0 58
12 0
5 .
s 34
• Cultura Organizacional é a chave para a excelência organizacional!
nt o
S a
• Muitas definições de cultura apenas apontam o s
d que possibilita membros ou um
para noção de que cultura é
a
um conjunto de significados compartilhados
grupo interpretar e agir de acordoircom seu ambiente.
l i v e
O
• Podemos ir além dessaadefinição:
ci d
• mesmo que nós conheçamos
dela, nós não e
uma organização bem o bastante para viver dentro
or
necessariamente saberíamos como sua cultura cresceu, como ela
se tornoua
A p estivesse ameaçada.
organização
que é hoje, ou como ela poderia ser mudada se a sobrevivência da
n a
a
126
u l i Fonte: Schein, E.H. (1984). Sloan Management Review, Winter, 1984., p. 3.

- 9 7
O que é Cultura Organizacional? . 0 58
12 0
5 .
• Cultura Organizacional é o padrão de pressupostos s 34
n t o
básicos que um dado grupo tem inventado,
S a descoberto,
ou desenvolvido durante seu processo o s de aprendizado
dadaptação externa e
para lidar com seus problemas de
i a
rfuncionado bem o
integração interna, e que têm
l i v e
a O
bastante para ser considerado válido, e, portanto, para
ser ensinado para ci d
novos membros como a forma correta
a
para perceber, r e
pensar, e sentir em relação a esses
Ap
problemas.
i ana 127
u l Fonte: Schein, E.H. (1984). Sloan Management Review, Winter, 1984., p. 3.

- 9 7
O que é Cultura Organizacional? . 058
12 0
5 .
• Cultura Organizacional pode ser definida como s 34o conjunto
o
de valores e normas compartilhados quentcontrolam as
S a
o s
interações entre os membros da organização
fornecedores, clientes e outras dpessoas
e seus
a de fora dela (Jones,
2010, p. 147). eir l i v
a O
ci d
r e
A pa
n a
a
128
u l i
Fonte: Jones, G. R. (2010), p. 147.
- 9 7
12 0
5 .
s 34
nt o
• A cultura organizacional represente, na verdade, o “como as coisas são
feitas por aqui”.
S a
s
d o
• Ela reflete a ideologia predominante
i raque as pessoas possuem dentro de suas
cabeças.
l i v e
a O
c
• Ela expressa um sensoi d de identidade entre os empregados, promove
r e
aorganização, e ela acentua a estabilidade do sistema social que
orientações não escritas e muitas vezes não faladas sobre como ser bem
p
sucedido na
A vivenciam.
a
as pessoas
n
a
129
ul i Fonte: Cameron and Quinn, 2006, p. 16-18.

- 9 7
12 0
5 .
s 34
• Cultura Organizacional atualmente tem sido uma área n o
t na qual vários
S a
s
trabalhos práticos e acadêmicos têm provido orientações para gestores
conforme eles têm buscado por formas deomelhorar o desempenho
d
organizacional.
i ra
l i v e
• Uma razão pela qual aa O pode ter sido ignorada anteriormente quanto
cultura
ci d
à sua importante contribuição ao desempenho organizacional está no fato
a r e
de que ela abrange os valores ‘taken for granted’ (dados como certos),
suposiçõespocultas (underlying assumptions), expectativas, memórias
a Ae definições presentes em uma organização.
i a n
coletivas, 130
ul Fonte: Cameron and Quinn, 2006, p. 16-18.

- 9 7
O que é Cultura Organizacional?
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
a
What is Culture? Excerpt from Edgar Schein interview (4 min)
n
a
131
u l i
https://www.youtube.com/watch?v=zR9giyTu4pI
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
Valores Pessoaisaedo s
e i r
l i v
Valores Organizacionais
O a
ci d
r e
Apa
n a
a
132
u l i
- 9 7
Valores Organizacionais . 0 58
1 0
2que as
•
5
Valores são critérios gerais, padrões ou princípios direcionais
4 .
3
pessoas utilizam para determinar que tipos de comportamentos,
s
eventos, situações e resultados são desejáveis ou
n to indesejáveis.
S a
•
o s
Dois tipos de valores podem ser classificados:
d
terminais e
instrumentais.
i rafinal desejado ou resultado que as pessoas
e
✓ Um valor terminal é um estado
procuram alcançar; liv
a O
ci d Estados Terminais Desejados ou Resultados: excelência, qualidade, responsabilidade,
r e confiabilidade, inovação, economia, moralidade, etc...

a instrumental é um modo de comportamento desejado.
p
✓ Um valor
A
n a Modos Desejados de Comportamento: trabalho duro, ser útil, respeito às tradições e
a
133
ul i autoridade, ser conservador e cauteloso, ser simples, criativo e corajoso, ser honesto,
assumir riscos, manter altos padrões, etc...
Fonte: Jones, G. R. (2010), p. 147.
- 9 7
O que são Valores Organizacionais? . 058
12 0
4 5 .
• Muitos dos valores mais poderosos e cruciais de uma 3
estão escritos. to s organização não
a n
s S
• d o
Eles existem apenas em normas compartilhadas, crenças, suposições e
maneiras de pensar e agir que ias rapessoas dentro de uma organização
l
utilizam para se relacionar i v
umae com as outras e com pessoas de fora e
a O pelos quais a organização passa.
analisar e lidar com problemas
ci d
r e
a aprendem uns com os outros como interpretar e responder
• p
Os membros
A situações de maneiras que sejam coerentes com os valores
a
a várias
n da organização.
a
134
ul i aceitos
Fonte: Jones, G. R. (2010), p. 149.
- 9 7
Definição CTT: Valores
. 0 58
12 0
5 .
34
Valores – A forma abreviada de
descrever nossas motivações.
o s
a nt
Continente energético de nossas
s S
aspirações e intenções
d o
i ra
Podem ser positivos ou
potencialmente limitantes. l i v e
a O
ci d
Positivos: confiança, criatividade, paixão,
e
honestidade, integridade, transparência.
r
A pa
Potencialmente limitantes: poder, ganância, culpa,
n a
controle, manipulação. 135
l i a
u Slides cedidos por Caio Brizolla, curso de Certificação CTT, Barrett Values Centre
- 9 7
Definições CTT
. 0 58
12 0
Crenças
5 .
Opiniões, doutrinas ou princípios consideradas
s 34
como verdades por uma pessoa ou grupo de
indivíduos.
nt o
S a
Comportamentos
d o s
i ra
l i e
Manifestação externa das crenças. Refletem crenças
v
mantidas de forma consciente ou inconsciente.
a O
ci d
a r e Valores
A p Método prático para classificar crenças e
na
comportamentos que uma pessoa ou grupo consideram
136
a
importantes.
u l i Slides cedidos por Caio Brizolla, curso de Certificação CTT, Barrett Values Centre
- 9 7
Valores, Crenças e Comportamentos
. 0 58
12 0
5 .
s 34
Contexto Crenças o Comporta-
nt mentos
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d Valores
Conceito
a r e
A p
na
137
l i a
u Slides cedidos por Caio Brizolla, curso de Certificação CTT, Barrett Values Centre
Instrumento de Avaliação - 9 7
0 5 8
de Valores Pessoais 2 0 .
5 . 1
3 4
s
toresumida do instrumento PVA
n
Este documento é uma versão
a Values Centre e está apenas
disponível para o s S
desenvolvido por Barrett
a d aplicação em sala de aula.
Mais e i r
l i v informações:
aO
<https://www.valuescentre.com>
i d
rec
Teste mais completo (grátis):
pa < https://www.valuescentre.com/our-products/products-
A
individuals/personal-values-assessment-pva >
i ana 138
u l
- 9 7
58
Exemplos de Valores Pessoais
0 . 0
Abertura Compaixão Coragem Entusiasmo Excelência
5 .
Honestidade 12 Recompensa
34
to s
n
Amizade Competitivi- Crescimento e Envolvimento Exigência Humildade Respeito
dade realização comunitário
S a
Aprendizagem Comprome- Crescimento Equilíbrio
d o s Família Importar-se Resultados
contínua timento profissional
ra
(lazer/trabalho)
i
Assumir riscos Confiança Curiosidade
l i ve
Escutar Fazer a Integridade Sabedoria
a O profundo diferença
Bem estar Consciência
ci d
Curto prazo Estabilidade Foco em gera- Liderança Saúde
ambiental
a r e financeira ções futuras
p
Capacidade de Consciência Diálogo Estabilidade Generosidade Perdão Segurança
decidir
a A
global no emprego
ia
Cautela
n Controle Eficiência Ética Hierarquia Poder Ser admirado
ul 139
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
l i a
u 140
- 9 7
. 058
0
7 Níveis de Consciência (Richard Barrett)
– Estágios de Desenvolvimento da Consciência Pessoal –
5 . 12
34
Foco positivo/ Foco excessivo
Indivíduo
o s
SERVIR À HUMANIDADE / PLANETA
nt
Serviço 7 Compaixão, Humildade, Gerações Futuras.
espiritual S a
FAZER A DIFERENÇA NA COMUNIDADE
s
Fazer Diferença 6 Encontrar o seu significado de existência, Colaboração,
o
Intuição, Mentoria, Empatia.
a d ENCONTRAR SIGNIFICADO DE EXISTÊNCIA
r
Coesão Interna 5 Integridade, Alinhamento, Autenticidade,
v e i Criatividade, Paixão, Honestidade e Confiança.
i
mental
DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO CONTÍNUO

Transformação 4
O l Adaptabilidade, Melhoria Contínua, Renovação Contínua,
Crescimento Pessoal, Coragem, Trabalho em Equipe.
Autoestima
i d a 3
CONSTRUIR SENSO DE AUTO ESTIMA
emocional
c
Auto confiança, Competência, Imagem positiva, Auto disiciplina.
e
Arrogância, Status, Poder, Bullyng, Rigidez.
Relacionamento
pa r 2
RELACIONAMENTOS HARMONIOSOS
Família, Amizade, Pertencimento, Comunicação Aberta, Ritual.
A
Culpa, inveja, conflito, julgamento, discriminação, fofoca.
na
SEGURANÇA E SOBREVIVÊNCIA FÍSICA
físico
Sobrevivência
1 141
a
Saúde, Nutrição, Estabilidade Financeira, Auto defesa.
l i
Violência, Ganância, Corrupção.
u
- 9 7
. 058
– Estágios de Desenvolvimento da Consciência Organizacional –
12 0
Organização
5 .
34
Responsabilidade social, Futuras gerações, Conforto com
7
Serviço
s
Incertezas, Perspectiva de longo prazo, Ética, Humildade.
o
nt
espiritual
ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATRATÉGICAS
6
a
Encontrar o significado de existência, Cooperação, Liderar
Fazer Diferença
S
Pelo Exemplo, Realização dos Colaboradores, Coaching, Mentoria.
Coesão Interna 5
d o s
CONSTRUÇÃO DE UMA COMUNIDADE INTERNA
Valores compartilhados, Visão compartilhada Comprometimento,
a
Integridade, Confiança, Paixão, Criatividade, Transparência.
r
RENOVAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO
i
mental
e
Responsabilidade, Adaptabilidade, Flexibilidade, Empowerment,
4
v
Transformação
i
Trabalho em equipe, Orientação para Objetivos, Crescimento Pesssoal,
l
Assumir riscos, Coragem, Iniciativa, Senso de dono.
O3
ALTO RENDIMENTO
a
Autoestima Qualidade, Melhores Práticas, Foco em Resultado, Excelência.
emocional
d
Reter informações, Poder, Burocracia, Hierarquia, Complacência.
Relacionamento
r e ci 2
RECONHECIMENTO DOS COLABORADORES
Lealdade, Comunicação aberta, Satisfação do Cliente, Amizade.
pa
Silos / Feudos, Favoritismo, Competição Interna, Culpa
A
ESTABILIDADE FINANCEIRA
físico
Sobrevivência
1 Estabilidade financeira, Crescimento Org., Saúde, Segurança.
n a Foco no curto prazo, Controle, Cautela, Corrupção, Ganância.

142
l i a
u
- 9 7
58
– Estágios de Desenvolvimento da Consciência Organizacional –
0 . 0
. 12
Organização
34 5
Onde estão posicionados

Serviço 7
to s os Responsabilidade social, Futuras gerações, Conforto com

Incertezas, Perspectiva de longo prazo, Ética, Humildade.
espiritual
ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATRATÉGICAS
n 6 Encontrar o significado de existência, Cooperação, Liderar
a
Fazer Diferença Pelo Exemplo, Realização dos Colaboradores, Coaching, Mentoria.
seus principaisdovalores
Coesão Interna s S 5 e os CONSTRUÇÃO DE UMA COMUNIDADE INTERNA
Valores compartilhados, Visão compartilhada Comprometimento,
Integridade, Confiança, Paixão, Criatividade, Transparência.
a
RENOVAÇÃO E APRENDIZADO CONTÍNUO
i r
menta
Responsabilidade, Adaptabilidade, Flexibilidade, Empowerment,
4
da sua organização
Transformação
e nesses
l
Trabalho em equipe, Orientação para Objetivos, Crescimento Pesssoal,
l i v Assumir riscos, Coragem, Iniciativa, Senso de dono.

ALTO RENDIMENTO
O
Autoestima
a emocional
3 Qualidade, Melhores Práticas, Foco em Resultado, Excelência.
Reter informações, Poder, Burocracia, Hierarquia, Complacência.
níveisci d de consciência? RECONHECIMENTO DOS COLABORADORES
e
Relacionamento 2 Lealdade, Comunicação aberta, Satisfação do Cliente, Amizade.
ar
Silos / Feudos, Favoritismo, Competição Interna, Culpa
A p ESTABILIDADE FINANCEIRA
físic
Sobrevivência
1 Estabilidade financeira, Crescimento Org., Saúde, Segurança.
o
a
Foco no curto prazo, Controle, Cautela, Corrupção, Ganância.
n
143
i a
ul
- 9 7
Indivíduo Liderança
. 0 58
Motivações saudáveis (positivo) /
0
Motivações não saudáveis (excesso)
Serviço Sábio / Visionário

5 . 12
Serviço à Humanidade e ao Planeta
Responsabilidade social, gerações futuras,
34
perspectiva de longo prazo, ética, compaixão,
humildade.
espiritual
s
Colaboração com parceiros
nt o
Alianças estratégicas, consciência do meio-
Fazer Diferença Mentor / Sócio ambiente, envolvimento comunitário, papel de
coach e mentor.
s Sa
Integrador /
Coesão interna / Comunidade Interna
Valores compartilhados, compromisso,
Coesão Interna
d o Inspirador
integridade, visão, confiança, paixão,
criatividade, transparência, abertura, liberdade.
ra
mental
Renovação e aprendizagem contínuos
Transformação
v e i Facilitador / Assumir responsabilidade pessoal pelos
resultados, adaptabilidade, delegar poder,
i
Influente trabalho em equipe, foco no crescimento
O l Gerente /
pessoal.
Alta perfomance
a
Sistemas, processos, qualidade, melhores
Autoestima
d
emocional
práticas, orgulho pelo resultado alcançado,
ci
Organizador poder, status.
a r e Relacionamento
Gerente de Reconhecimento dos funcionários
Lealdade, comunicação aberta, amizade,
A p Relacionamentos reconhecimento do funcionário, solução de

conflitos, manipulação, culpar os outros.
na
Estabilidade financeira
físico
Estabilidade financeira e no emprego,
a
Sobrevivência Gerente de Crises
i
“compliance”, saúde e bem-estar dos
l
funcionários, lucro e valor para os acionistas,
u
controle em excesso, corrupção, cobiça.
144
Necessidades de Abraham Maslow
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a 145
l i a
u
- 9 7
Exercício: Valores, Crenças e Comportamentos58
0 . 0
. 1 2
1.
4 5
Escolha 3 valores importantes para você e
3
escreva-os na coluna esquerda da folha de exercício.
to s
a n
EXEMPLO: Clareza
s S
d o
a
2. Para cada um destes valores, escreva na coluna da direita suas crenças
i r
que suportam estes valores.
e
l i v
O
EXEMPLO: Clareza traz foco para tomada de decisão.
i d a
r e c 3. Na coluna do meio, escreva os comportamentos praticados por você que
pa suportam cada valor.
a A
n EXEMPLO: Buscar várias opiniões, resumir muitos itens ou dados 146
i a
ul
para entender o todo.
Slides cedidos por Caio Brizolla, curso de Certificação CTT, Barrett Values Centre
- 9 7
ESTUDO DE CASO - CHANGE
0 5 8
2 0 .
5 . 1
4
Desafiossde3Mudanças em Negócios
n to
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a - Adaptado de Richard Barrett (CVA)
a
147
l i
Fonte: Fonte: ZF – Zenker Folgman Company, Leadership Case Study: Inspires
u
and Motivates Others to High Performance, 2012. Disponível em
http://www.zengerfolkman.com/elds/CS-
InspiresMotivatesOthersHighPerformance.pdf 147
- 9 7
N E D B A N K . 058
12 0
5 .
s 34
o
Em 2003 o Nedbank ocupava a última posição dos principais bancos da África do Sul:
nt
a
com o Return On Equity (ROE) em apenas 0.4%, ações em queda e os ganhos com
S
títulos caindo em 98%.
d os
O banco necessitava de um novo posicionamento organizacional.
i ra
l i v e
Nesse contexto, o banco também teria o desafio de alinhar a cultura
O
e o modelo de negócio de um outro banco que havia sido adquirido recentemente,
a
ci d
além de desenvolver uma gestão financeira mais rígida para garantir a sobrevivência
r e
do negócio nos próximos anos.
A pa
a
O plano do novo CEO, Tom Boardman, envolvia uma completa transformação na
n
l i a
maneira pela qual o banco fazia negócios, incluindo grandes mudanças no estilo de
u
liderança e na cultura organizacional. 14
- 9 7
. 058
EVOLUÇÃO CULTURAL
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a 149
l i a
u
- 9 7
. 058
ENERGIA CULTURAL
12 0
5 .
s 34
nt o
A Energia Cultural aumentou em mais de 20%
S a
no período, passando e 75% para 90%. Isso
significa uma melhora da performance e do
d os
a
engajamento dos funcionários, e consequente
aumento de faturamento, produtividade, preço
da ação, etc. Focar em um utilizar uma Energia
e i r
Cultural acima de 90% significa ter um
funcionamento saudável da organização e
l i v
melhoria significativa do ambiente de trabalho.
a O
Obs.: Energia Cultural é a quantidade de
ci d
energia de um grupo que é realmente
r e
pa
empregada em trabalho produtivo e com
significado positivo para as pessoas, representa
a A
a energia cultural que uma organização está
utilizando para realizar suas atividades e gerar
i a n
valor para os seus diferentes stakeholders.
150
u l
Fonte: adaptado de Barrett Values Centre.
- 9 7
. 0 58
EVOLUÇÃO FINANCEIRA
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
A pa
n a
No período em questão, é interessante notar que a Energia Cultural aumentou em 20% (energia de um grupo investida em trabalho produtivo), a Receita cresceu
em mais de 105%, enquanto o preço das ações subiu em mais de 82% - mesmo com a crise mundial de 2008. Neste cenário, o Returno On Equity (ROE) do banco 151
i a
ultrapassou a meta de 20% no período, enquanto o banco passou a ter a melhor avaliação de retorno para os acionistas entre os “Big Five” da África do Sul.
l
u
Fonte: adaptado de Barrett Values Centre.
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
Framework de Tensões d os
i ra
Organizacionais
i v e
Ol a
ci d
r e
pa
A Importância dos Valores
a A
i an 152
u l
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
A importância dos Valores
i ra
e
l i v
a O
FRAMEWORK ci d DE TENSÕES
a r e
p
ORGANIZACIONAIS
A
n a 153
l i a
u
Figura:
- 9 7
58
Um Framework de
Tensões Organizacionais
0 . 0
• Valores
5 .12
34
• Indicadores
• Comportamentos
o s
(positivos e negativos)
ant
s S
d o
Framework de
i ra
Tensões
e
Organizacionais
l i v
a O
ci d
r e
A pa
n a 154
lia
Fonte: Zona Positiva
u
Quinn, R. E. The Positive Organization: Breaking Free from
Conventional Cultures, Constraints, and Beliefs, Berrett-Koehler
Publisher, Inc. 2015. Chapter 1, pages 11-17. Zona Negativa
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
e l i v
a O
VALORESecEidCULTURA ORGANIZACIONAL
pa r
a A
n
155
l i a
u
Valores e Cultura - 9 7
. 058
Organizacional 12 0
5 .
• Valores compartilhados desenvolvem uma cultura!
s 34
nt o
•
S a
Os valores na cultura de uma organização são modeladores importantes do
os
comportamento dos membros e de respostas às situações e aumentam a
d
confiabilidade no comportamento de seus membros.
i ra
l i v e
• O
Nesse contexto, confiabilidade não quer necessariamente dizer comportamento
a
ci d
coerentemente obediente nem passivo; também pode significar coerentemente
r e
inovador ou criativo, como é o caso da Apple, ou consistentemente atencioso,
pa
cauteloso e rápido, como é o caso da UPS (United Parcel Service – serviço de
A
a
entrega de encomendas nos EUA) ou FedEx.
n
a
156
u l i
Fonte: Jones, G. R. (2010), p. 149.
. 058
Organizacional 12 0
5 .
• 34
s
A Cultura de uma Organização consiste nooestado
n t final que ela
a
procura alcançar (seus valores terminais) e modos de
S instrumentais).
comportamento que encoraja (seus svalores
d o
i ra
l i
alcançar suas metas terminais.
e
• Idealmente, os valores instrumentais
v ajudam a organização a
a O
ci d
r e
• De fato, organizações diferentes têm culturas diferentes porque
a conjuntos de valores terminais e instrumentais
possuem
A p
a
diferentes.
n
a
157
ul i
Fonte: Jones, G. R. (2010), p. 147-148.
. 0 58
Organizacional 12 0
5 .
s34
• Infelizmente, as pessoas não têm a consciênciande o
t sua cultura até que ela
seja desafiada, ou até que elas vivenciem uma S anova cultura, ou até que ela
seja declarada e explícita por meio de um
d o sframework ou um modelo.
i a
r cultura que afetam o comportamento
• Existem muitos tipos ou níveis
l i v e de
O
individual e organizacional.
a
c i d
e
• Uma cultura rorganizacional é refletida pelo que é valorizado, o tipo
ade liderança, as linguagens e símbolos, os procedimentos e as
dominante
rotinas,A
p
n a e as definições de sucesso que tornam a organização única.
a
158
ul i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
O a
ANÁLISEeDA ci d
a r
p ORGANIZACIONAL
CULTURA A
n a 159
l i a
u
- 9 7
Análise da Cultura Organizacional 58
0.0
Uma cultura organizacional pode 5.12
3 4
os
ser analisada em diferentes tníveis:
n
Visível, mas
S a
freqüentemente não
decifrável
d o s Políticas, processos, objetivos, estrutura
i ra
Artefatos Visíveis organizacional, missão, valores, hierarquia
l i v e etc.
Valores discutíveis, declarados, expostos,
Nível de consciência
i d a O Valores para os quais o termo “valores” é mais

aplicável.
pa rec ‘Valores’ ou
Valores últimos, não discutíveis, taken for
Taken for Granted
a
Invisíveis A Pressupostos
granted, para os quais o termo
n
“pressupostos / suposições” é mais
ia
Pré-consciência 160
Básicos apropriado.
ul
Fonte: adaptado de Schein, E.H. (1984). Sloan Management Review, Winter, 1984.
- 9 7
0.0 1 2
Artefatos Visíveis
45 .
Lay-out do
s 3
to
Documentos
Escritório
n
Ambiente públicos como
a
Organizacional Maneira de se gráficos,
vestir
s S
materiais de
Arquitetura
Padrões de
d o orientação aos
empregados,
a
comportamento
i r
visível ou audível estórias, etc.
ve
Tecnologia
O l i
Visíveis, mas freqüentemente não decifráveis
d a
r e ci
pa
Esse nível de análise é fácil para se obter dados, mas
difícil de interpretá-los. É difícil de entender a lógica
a A oculta / subjacente – “por que” o grupo se comporta
i a n desta maneira? 161
u l
- 9 7
0.0 1 2
Valores
45 .
✓ Valores são difíceis de se observar diretamente.
s 3
to
✓ Geralmente é necessário inferir sobre eles por meio de
n
entrevistas de membros-chave da organização ou se contentar em
a
S
analisar artefatos como, p.e., documentos e gráficos.
expostos de uma cultura.

d o s
✓ Os valores representam exatamente os manifestos ou valores
a
✓ O que uma pessoa diz é a razão para o seu comportamento, o
i r
que ela idealmente gostaria que fosse a razão, e o que é
ve
geralmente a racionalização de seu comportamento.
O l i
Maior nível de consciência
d a
r e ci
pa
Para analisar “por que” membros se comportam da forma
como fazem, nós freqüentemente olhamos para valores que
a A regulam o comportamento.
n
Ainda, as razões ocultas para seus comportamentos se
a
162
i
mantêm obscuras ou inconscientes.
u l
- 9 7
0.0 1 2
▪ “Taken for Granted
Pressupostos Básicos
45 .
Assumptions” são muito
s
✓ Suposições são por si próprias respostas aprendidas que são
3 Relacionamento com o
to
poderosas pelo fato de elas originadas assim como os valores expostos. Ambiente
Natureza da Realidade,
serem menos ‘debatíveis’ / ✓ Os valores guiam o comportamento, e conforme esse
a n Tempo e Espaço
S
discutíveis e confrontadas comportamento começa a resolver problemas inicialmente
s
do que valores expostos. surgidos, o valor gradualmente é transformado em um Natureza Humana
d o
pressuposto básico sobre o como as coisas realmente são ou Natureza da Atividade
a
▪ Nós sabemos que estamos funcionam.
Humana
lidando com uma suposição
i r
✓ Como a suposição é cada vez mais dada como certa, ela rompe Natureza das Relações
ve
a barreira da consciência. Humanas
i
básica quando nos
deparamos em nossos
O l
‘Dados como certo’ / Invisíveis / Pré-consciência
a
informantes uma recusa
para se discutir alguma
ci d
e
coisa, ou quando eles nos
consideram “insanos” ou
“ignorantes” por mencionar
pa r Para entendermos uma cultura e apurar mais completamente
os valores do grupo e seus comportamentos declarados, é
algo.
a A imperativo que procuremos no nível de pressupostos básicos,
i a n
(Schein, 1984, p. 4)
que são tipicamente inconscientes, mas são os quais realmente 163
l
determinam o como os membros do grupo percebem, pensam
u e sentem as coisas.
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
e l i v
a O
AVALIAÇÃO ci d DA
a r e
CULTURA A p ORGANIZACIONAL
n a 164
l i a
u
- 9 7
Avaliação de Cultura Organizacional 58
0.0 1 2
Avaliação de Cultura Organizacional
45 .
s 3
n to
a
S Avaliação Quantitativa
Avaliação Qualitativa
d o s
• Percepções e experiências da
i ra
ve
equipe do projeto sobre a • Levantamento de dados com
organização.
• Entrevistas
O l i percepções de várias pessoas.
• Questionário
• Análise de documentos
d a
r e ci
A combinação do uso de métodos qualitativos e quantitativos para a avaliação de cultura
A pa
organizacional proporciona uma abordagem mais apropriada sobre as conclusões. Observações,
entrevistas e análises de documentos permitem uma boa compreensão da cultura organizacional,
n a pois proporcionam um contato mais próximo com o ambiente em questão. Por outro lado,
a
165
u l i levantamentos quantitativos possuem a vantagem de embasar a discussão qualitativa por meio de

análises de questionários respondidos por várias pessoas na organização.
Fonte: L.Aiman-Smith, Organizational Culture, What Do We Know about Developing and Sustaining a Culture of Innovation 2004 .
- 9 7
0.0 1 2
Métodos Qualitativos para Avaliação de Cultura
4 5 .
Observar (o dia-a-dia):
s 3 Fazer perguntas como:
to
Observar as
• O site (Internet) da empresa? características da cultura: • Conte-me sobre a história da criação da organização.
• O Local? O estilo do escritório
a n
• Cerimônias, ritos e rituais • Como as novas pessoas “aprendem como se fazer as coisas
(lay-out)?
S
• Estórias e mitos
s
(learn the ropes)” na organização?
o
• Como as pessoas estão vestidas? • Heróis • O que é noticiado? E o que é recompensado?
• Onde eles almoçam ou lancham?
d
• Linguagens
a
• Algumas pessoas estão no “caminho rápido de crescimento
r
• As pessoas são caracterizadas • Símbolos (fast track)”? E se sim, como eles chegaram lá?
como formais ou informais, sérias
v e i
• Valores e crenças • Conte sobre alguns tabus, ou seja, coisas que as pessoas
ou risonhas?
• Qual tipo de figuras, sinais,
O l i nunca deveriam fazer.
• Se um time consegue algum excelente resultado, o que
a
piadas estão nos murais? Atente acontece?
para tipos particulares de
i d
c MÉTODOS P/ ANÁLISE QUALITATIVA
e
linguagem.
p a r
a A
Entrevistas Documentos
i a n 166
ul
Observações
Fonte: Adaptado de L.Aiman-Smith, Organizational Culture, What Do We Know about Developing and Sustaining a Culture of Innovation 2004 .
- 9 7
0.0 1 2
45 .
s 3
to
Métodos Quantitativos para Avaliação de Cultura
n
• O método mais comum para a captura desinformações S a
através de pesquisa (questionário) dedavaliação o quantitativas é
das percepções das
pessoas.
i ra
l i v e
a
• Exemplos de métodos conhecidos O podem ser usados:
ci d
– Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) – baseado no CVF
r e
aValues Assessment (CVA)
• Cameron & Quinn (1999; 2006; 2011)
• A
p
– Cultural
n a Richard Barrett, Barrett Values Centre (BVC)

a
167
ul i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
e l i v
a O
TIPOLOGIA ci dDE CULTURA
a r e
p
ORGANIZACIONAL
A
n a 168
l i a
u
Competing Values Framework (CVF)
- 9 7
Orientado à Flexibilidade e Mudança
. 0 58
COLABORAÇÃO CRIAÇÃO
12 0
.
A organização é um lugar aberto e amigável Lugar dinâmico, empreendedor e criativo.
5
para se trabalhar, onde as pessoas Inovação e tomadas de risco são praticadas
34
• Modelo: Relações Humanas compartilham muito de si mesmas. Líderes pelos indivíduos. O comprometimento em • Modelo: Sistemas Abertos
• Estratégia: Cooperação / são considerados mentores ou mesmo, testar e refletir sobre aspectos distintos • Estratégia: Inovação em Produto-
Relacionamento / Intimidade c/ figuras familiares. Lealdade entre grupos e
o s
unifica a organização. Esforço para estar “on Serviço / Adaptação / diferenciação
nt
senso de tradição são fortes. Enfatiza-se the leading edge”. O objetivo a longo-prazo • Cultura: Adocracia / Criação /
clientes
benefícios de longo-prazo obtidos através é o crescimento e a aquisição de novos
a
• Cultura: Clã / Colaboração Desenvolvim.
do desenvolvimento de recursos humanos . recursos. Sucesso significa obter
S
• Líderes: considerados mentores • Líderes: inovadores,
Grande importância é dada à coesão dos exclusividade e novos produtos e serviços. É
s
empreendedores
grupos. Existe um forte interesse das importante ser líder do setor. Iniciativas
pessoas. A organização premia o trabalho
em equipe, a participação e o consenso.
d o individuais e liberdade são encorajadas.
a
Foco Interno Foco Externo
Orientado a Pessoas CONTROLE
e i r COMPETIÇÃO Orientado a Organização
i v
Lugar altamente estruturado e formal. A realização do trabalho é o foco do
• Modelo: Processos Internos
• Estratégia: Excelência Operacional /
O l
Procedimentos e regras governam
comportamentos. Líderes buscam eficiência
direcionamento de resultados da
organização. As pessoas são competitivas e
• Modelo: Metas Racionais
• Estratégia: Excelência Operacional /
a
Eficiência / Consolidação e esforçam-se para ser bons coordenadores. orientadas a objetivos. Líderes são Eficácia / Crescimento e Maxim. de
d
Manter um funcionamento sem problemas é exigentes, produtivos e “durões”. A ênfase
ci
• Cultura: ‘Hierarquia’ / Estruturação / o mais crítico. Políticas formais mantém os em vencer é o que unifica a organização. Resultados
e
Excelência / Controle grupos unidos. Estabilidade, desempenho e Reputação e sucesso são preocupações • Cultura: Mercado / Realização /
• Líderes: bons coordenadores
pa r eficiência são metas de longo-prazo. Sucesso

significa entregas confiáveis, planejamento
comuns. O foco a longo-prazo é obter
competitividade e resultados mensuráveis.
Agilidade / Competição
• Líderes: exigentes, produtivos e
A
executável e baixo custo. A gestão requer Sucesso significa obter inserção e posição “durões”
segurança e previsibilidade. de mercado. Preços competitivos e
n a liderança de mercado são importantes.

169
lia
u
Orientado à Estabilidade e Controle
Fonte: Cameron Kim S.; Quinn, Robert E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Jossey-Bass, 3rd Edition.
- 9 7
Exemplo de Mapeamento de Cultura em uma Organização058
2 0 .
5 . 1
• Colaboradores: atual x desejada
4
• Diretoria: atual x desejada
3
to s
a n
s S
d o
i ra
l i v e
a O
c i d
a r e
A p
n a 170
i a
ul
- 9 7
2 0 .
5 . 1
• Colaboradores: atual x desejada
4
• Diretoria: atual x desejada
3
to s
a n
s S
d o
i ra
l i v e
a O
c i d
a r e
A p
n a 171
i a
ul 171
- 9 7
2 0 .
5 . 1
3 4
to s
a n
s S
d o
i ra
l i v e
a O
ci d
a r e
A p
a
ian
172
ul 172
- 9 7
Exemplo de Culturas nas Indústrias 58
0.0 1 2
45 .
s 3
nto
S a
d o s
i ra
l ive
a O
ci d
r e
Apa
n a
l i a
u 173
- 9 7
. 058
12 0
5 .
34 s
Gerencie sua estratégia n t o
S a
o s
Gerencieirsua a d cultura
i v e
Lidereaas Ol transformações
ci d
a r e
p
naA
a
174
ul i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
e l i v
a O
MAPEAMENTO ci d DA
a r e
CULTURA A p ORGANIZACIONAL
n a 175
l i a
u
- 9 7
Mapeamento de Cultura Organizacional 58
0.0 1 2
• Usar ferramenta de 45 .
s 3
diagnóstico de Cameron &
nto
Quinn (OCAI).
S a
d o s
• Fonte:
i ra
– CAMERON, K. S.; QUINN,ivR.eE.
O
Diagnosing and changingl
d a
i values
organizational culture: based
e c
on the competing
r
p a
framework. 3rded. San
a A
Francisco: Jossey-Bass, 2011
n
176
ulia
- 9 7
. 058
12 0
5 .
34 s
Onde precisamos Sfocar n t o para
a
d o s
melhorar a cultura i ra da nossa
l i v e
organizaçãoa Opara o novo contexto?
ci d
a r e
A p
n a
a
177
ul i
- 9 7
Criar um Senso
. 058
de Propósito
12 0
5 .
Nutrir Diálogos
s 34
Autênticos
nt o
S a
Visualizaros
a d
i r
Possibilidades
e
l iv
a O Abraçar o
ci d Bem Comum
r e
pa
aA
Confiar no
i a n Processo Emergente
ul 178
- 9 7
Avalie sua organização quanto aos
. 058
seguintes aspectos:
12 0
5 .
34
s
✓ Minha organização tem um senso de propósito n o
t compartilhado
S a
✓ Em minha organização, as pessoas nutrem
d o s diálogos autênticos
✓ As pessoas em minha organização
i ra visualizam possibilidades
para o futuro
l i v e
a O
✓ Nós, enquanto organização,
c d abraçamos o bem comum
ino processo emergente
✓ Nós confiamos
a r e
A p
n a
a
179
u l i 179
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
O
Mudanças de Mindset a
ci d
r e
para a Transformação
a
a Ap
Organizacional
ia n
ul 180
- 9 7
.0
Mudanças de Mindset para a Transformação Organizacional 58
2 0
4 5 .1
De
s
Para
3
Lucro
nt oPropósito
S a
Hierarquia
d o s Redes
Controle
i ra Autonomia, Empowerment,
l i v e Accountabiity
O
Competição Plataformas colaborativas
d a
ci
Planejamento Experimentação
r e
pa
Privacidade Transparência
a A
n
Medo Confiança
l i a
u
Fonte: Andrew Chakhoyan, Is the era of management over?, World Economic Forum, 07 Dec 2017
Disponível em: https://www.weforum.org/agenda/2017/12/is-management-era-over/
181
- 9 7
58
A organização é A organização é uma
uma pirâmide, uma Mapas Mentais
0
rede
hierarquia de
0 .
relacionamentos
12
posições
.
A unidade de
5
A unidade de
34
trabalho é o
trabalho é o time
Pessoas limitam-se departamento Pessoas expandem
o s
nt
a suas seus papeis
a
responsabilidades Indicadores são
limitados /
s S
Indicadores são cross
o
Pessoas recusam e / end-to-end Pessoas aceitam e
d
estreitos
não emitem emitem feedback
feedback
i ra
Pessoas Pessoas focam no “chefe”
l i v e Pessoas focam no “cliente”

Pessoas
O
desempenham
a
abaixo do As recompensas são As recompensas são superam
esperado
i d
baseadas em atividades
c
baseadas em resultados expectativas
A organização é
a r e A organização foca A organização tem A organização é
baseada em cargos
A p em burocracias agilidade para agir e baseada em
a desnecessárias decidir processos
ia n
Mapa Mental # 1 Cultura baseada Mapa Mental # 2
ul
Cultura
Fonte: Quinn, R. Positive Organization, 2015.
em conflitos entre Colaborativa 182
áreas
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
O
Mudanças de Mindset a
ci d
r e
para a Transformação
a
p
APessoal
n a
ulia 183
- 9 7
Mudanças de Mindset para a Transformação Pessoal 58
Um enfoque para o Profissional do Futuro 20.0
5 . 1
De Para
s 34
nt o
a
Eu estou orientado a resultados (que
S
façam sentido para mim, conectados
Situado na zona de conforto Foco em Resultados
s
com quem Eu sou, com qual é o meu
o
Trabalho)?
a d
r
Eu estou orientado aos meus valores
i
Preocupado com o que os outros internos, por aquilo que me pauta
e
Orientado a Valores Internos
v
(conectados com quem Eu sou, com
esperam de mim
l i
qual é o meu Trabalho)?
a O Estou focado no bem coletivo, nas
d
necessidades da minha organização,
ci
Foco no próprio ego Bem comum dos stakeholders, da minha
e
comunidade?
pa r Eu estou aberto aos estímulos
a A Interesses próprios Atento aos sinais externos externos que me permitem aprender
continuamente?
i a n
u l
Fonte: Robert E. Quinn (2005). Moments of greatness - fundamental state of leadership, HBR, Jul-Aug_2005.
184
- 9 7
Mapas Mentais . 0 58
12 0
5 .
Se os líderes não ampliarem
s 34
seus mapas mentais
nt o
individuais, eles não poderão
S a
mudar os destinos que as
d os
pessoas seguem, nem os
i ra
caminhos que as levarão até
l i v e
lá!
a O
ci d
r e
pa
(Fonte adaptado de Black and Gregersen, 2003, Leading Strategic
Change, apud Robert Quinn)
a A
i a n
u l
Fonte: Quinn, R. Positive Organizations, 2015.
Source: greggfetter.blogspot.com
185
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d o s
i ra
l i v e
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
186
u l i Prof. Mateus C. Gerolamo

186
Iceberg com as Resultados para
- 9 7
58
Stakeholders /
Principais Dimensões Sociedade
e Variáveis da
0 . 0
Mudança e Inovação Resultados
Retorno ($)
5 . 12
34
Mercado /
em Organizações (não funcionam bem Clientes
Resultados
s
o bastante ou (funcionam
precisam ser
diferentes)
nt o bem o
bastante)
a
Ações / Práticas para
S
Invenção, resolução de Problemas
Descoberta,
Desenvolvimento
d o
Experiências
s Execução da
a
Indústria 4.0
Recursos (R) Estratégia Ensinar a novos
r
Economia 4.0
i
Processos (P) membros
e
Ambiente
Ambiente
Estruturas Estratégia Teoria E
v
&
i
Externo
Tendências
& Sistemas Comportamentos Hard
l
Gestão Nível dos Artefatos Visíveis
O
/ Reações
Nível dos Valores
a
Sociedade 4.0
Cultura Liderança Soft
d
Teoria O
i
Organizacional Aprendizagem
c
& Crescimento Normas
a r e Problemas: Forma correta
p
Cultura & de perceber,
o Adaptação Externa
A Valores (V) Liderança pensar e sentir

o Integração interna
na
Propósito
i a
Fonte: autoria própria (GEROLAMO, 2019),
l
Inspirado em Schein, 1984, 1996; Kotter, 1990; Beer e Nohria,
u
2000; Christensen e Overdorf (2000); Kaplan e Norton, 2000;
Connors e Smith, 2011; Paro, 2016; Dweck, 2017.
Pressupostos Básicos / Crenças
(dados como certo) Nível dos Pressupostos Básicos 187
- 9 7
The importance of Culture... . 058
12 0
5 .
4 it is the
"I used to think culture was part of the game. Now I3realize
whole game.” t o s
a n
s S
d o
i ra CEO IBM 1993-2000
Lou Gerstner
l i v e
a O
ci d
a r e
A p
n a
ia
188
Louis Vincent Gerstner Jr. is an American businessman, best known for his tenure as chairman of
ul
the board and chief executive officer of IBM from April 1993 until 2002 when he retired as CEO in
March and chairman in December. He is largely credited with turning around IBM's fortunes.
(http://en.wikipedia.org/wiki/Louis_V._Gerstner_Jr)
- 9 7
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12 0
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TREACY, M.; WIERSEMA, F. Customer intimacy and other value disciplines. Harvard
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Disponível em: <https://www.ccl.org/articles/white-papers/leadership-gap-what-you-
still-need/>. Acesso em: 15 fev. 2016.
189
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- 9 7
Referência
. 0 58
BACKGROUND
12 0
5 .
• Gestão da mudança na perspectiva do
s 34
comportamento organizacional e da
nt o
liderança: proposta de um framework S a
teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas
d o s
• Tese de Livre Docência (2019) i ra
l i v e
• Data de Publicação: 11 de março de 2020
a O
• Autor: Mateus Cecilio Gerolamo
ci d
r e
pa
• https://doi.org/10.11606/T.18.2020.tde-
A
a
10032020-143539
n
a
190
u l i
GEROLAMO, Mateus Cecilio. Gestão da mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e
avaliação de iniciativas acadêmicas. 2019. Tese (Livre Docência em Gestão da Qualidade e Mudança Organizacional) - Escola de Engenharia de São Carlos,
Universidade de São Paulo, São Carlos, 2019. doi:10.11606/T.18.2020.tde-10032020-143539. Acesso em: 2020-06-07.
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
d os
i ra
l i v e
a O
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r e
Apa
n a
a
191
u l i
- 9 7
. 058
12 0
5 .
s 34
nt o
S a
Gestão d o s da Mudança
i ra
l iv e Prof. Mateus C. Gerolamo
a O
ci d
r e
Apa
n a
a
192
u l i Muito obrigado

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r e dentre eles o Journal of Organizational Change Management.

a A ▪ Grupo de Pesquisa em Gestão da Mudança

a A ▪ Exercícios / cases / dinâmicas

O l i uma transformação cultural [2] de sucesso; [4]

pa 85% das lideranças executivas

u ao sucesso da implementação da estratégia.

Pré-1990’s 1990’s 2000’s

a r e 1990’s – No radar: “Gestão da 2000’s – Formalização:

a A comum quanto à mudança, e comportamentos e mindsets

i a n alinhar as pessoas e os necessários para liderar a

A p as mudanças que se façam necessárias.

n a Fonte: CHRISTENSEN, C. M.; OVERDORF, M. Meeting the Challenge of

d o gestão da mudança, transformação e

• Compaixão e sensibilidade • Gestão participativa

u l Baixa Nível de importância no futuro

[2] A identificação e implementação

v e i soluções de tecnologia da informação e negócios[2].

a A qualquer esforço de mudança”

l i v e 7. Declarar a vitória cedo

ci d produzir mais mudanças

a O Lançar sessões de grupos e de coaching

a r e Continuar comunicação e atividades de apoio dos sponsors

n a Arquitetar soluções Continuar comunicação, atividades de apoio dos sponsors, e

s S revisões dos marcos do projeto.

e i r Isso depende das competências dos membros do time e

O l O comprometimento demonstrado com relação à mudança tanto

e c i (Commitment) colaboradores afetados com a mudança (C2).

p a r O nível de esforço que deverá empreendido além das tarefas usuais

a A Esforço (Effort) participantes, diretamente ou indiretamente envolvidos com o

Resultado Provável do Projeto

a atividades, começando com a extração de matérias-primas e terminando com o

r e c ativos físicos. Complexidade torna a

p a cadeia de valor invisível.

u l i A clareza do verdadeiro significado de existência da

Framework l i vabrangentes e, às vezes, ambíguos, o propósito do uso do

a O Competing Values Framework é o de diagnosticar e facilitar o

n a dimensões propostas por vários autores especialistas no assunto.

a A Jung (1923) ou Myers and Briggs (1962).

n a Eixo de Estrutura. Eixo de Foco.

Fonte: Quinn e Rohrbaugh (1981; 1983); Cameron e Quinn (2011).

Processo Perceptivo Orientado ao que

Interesse  Robert E. Quinn (1988)

Austeridade  Daniel Goleman (2000)

(GEROLAMO, 2019). Construção do Framework Teórico-Conceitual em Gestão da Mudança

Figura autoria própria

u l i Fonte: Kaplan (2010)

u l Fonte: Porter (1996)

• Estas diferenças podemn o s

Oliv • Excelência operacional – abordagem estratégica na produção e

i d a entrega de produtos e serviços de modo a liderar o mercado

pa • Intimidade com o cliente – abordagem estratégica na

A transformação de produtos e serviços de modo a atender as

i ana necessidades especificas de cada segmento de cliente 110

u l construindo, assim, lealdade ao longo do tempo.

Oil ve• Liderança em produto.

u l Fonte: Treacy & Wiersema (1993)

ul Fonte: Treacy & Wiersema (1993)

s 3 (estado das melhores práticas)

n a Alto Custo Posição relativa em custo Baixo Custo

dos clientes (atuais ou potenciais),

O l i tanto a proposta como a

d a entrega de valor são