Planejamento e Operação

por Categoria de Produto

Autor: Prof. Clésio L. Landini Jr.
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Jean Carlos Cavaleiro
Prof. Maurício Felippe Manzalli
 Professor conteudista: Clésio L. Landini Jr.

O professor Clésio Landini Jr. nasceu e vive em São Paulo, capital. É formado em Química pela Faculdade Oswaldo
Cruz, pós‑graduado em Administração Industrial pela Universidade de São Paulo, USP, e mestrando em Energia pela
Universidade Federal do ABC. Atualmente, é professor pesquisador da Universidade Aberta do Brasil, UAB, e, desde
2008, também docente da UNIP nos cursos presenciais de graduação: Administração e Gestão, assim como em cursos
de Educação a Distância. Tem experiência de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais, de médio e grande
porte, nas áreas de Planejamento Estratégico de Operações Produtivas e Gestão de Cadeias de Suprimentos (Supply
Chain Management). Atuou também nas áreas de Engenharia da Qualidade e Engenharia de Produto.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

L257p Landini Júnior, Clésio

Planejamento e operação por categoria de produto / Clésio

Landini Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2012.
116 p. il.

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e

Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-059/12, ISSN 1517-9230.

1. Planejamento - produto. 2. Operação - produto. 3. Gestão de

Estoques. I. Título.

CDU 658.7

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Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
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Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Luanne Aline Batista da Silva
Amanda Casale
Sumário
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................................7
Introdução............................................................................................................................................................8

Unidade I
1 Controle de estoque versus Gestão de estoques.................................................................11
1.1 Estratégias de estoque........................................................................................................................ 12
1.2 Categorias de estoques....................................................................................................................... 13
1.3 Classificação de material por categoria....................................................................................... 14
1.4 ECR – Efficient Consumer Response............................................................................................. 15
1.5 Estrutura e níveis do canal................................................................................................................ 18
1.6 Categorização da oferta, mix de produtos e a gestão de estoques................................. 18
1.7 Gerenciamento por categorias........................................................................................................ 22
2 A gestão de estoques por categoria de produtos OFERECE suporte
às estratégias do ECR.................................................................................................................................. 23
2.1 Diferentes hierarquias para diferentes tipos de varejo.......................................................... 25
2.2 Nível de estoque versus categorias de produtos...................................................................... 27
2.2.1 Objetivos de estoque.............................................................................................................................. 27
2.2.2 Métodos para determinar níveis de estoque................................................................................ 29
2.3 O objetivo básico da armazenagem............................................................................................... 29
2.4 Classificação dos armazéns............................................................................................................... 30
2.5 Processos de estocagem..................................................................................................................... 32
2.6 Locação no estoque.............................................................................................................................. 34

Unidade II
3 Planejamento e controle de capital............................................................................................ 41
3.1 Definindo os objetivos financeiros de mercadorias................................................................ 42
3.2 Abordagem ao planejamento das compras................................................................................ 44
3.3 Planejamento monetário das compras........................................................................................ 45
3.4 Tipos de produtos.................................................................................................................................. 45
3.4.1 Produtos contínuos................................................................................................................................. 45
3.4.2 Produtos descontínuos.......................................................................................................................... 46
3.5 Planejamento da compra................................................................................................................... 46
3.5.1 Produtos contínuos................................................................................................................................. 46
3.5.2 Produtos descontínuos (por modelo ou grade)........................................................................... 48
4 Atributos de classificação, número de níveis e volume de estoques................... 50
4.1 O mix deve minimizar os estoques................................................................................................ 51
4.2 Planejamento dos estoques.............................................................................................................. 52
4.3 Decidindo o que deve ser previsto................................................................................................. 53
4.3.1 Nível de agregação.................................................................................................................................. 53
4.3.2 Unidades de medida............................................................................................................................... 53
4.4 Custo do estoque.................................................................................................................................. 56
4.4.1 Método do custo...................................................................................................................................... 57
4.4.2 Método de preço de venda.................................................................................................................. 57
4.5 Índices de atividade do estoque...................................................................................................... 58
4.5.1 Giro de estoques ou rotatividade...................................................................................................... 58
4.5.2 Retorno de Capital.................................................................................................................................. 60
4.5.3 GMROI – Gross margin return on inventory................................................................................ 61

Unidade III
5 Considerações sobre o layout do armazém........................................................................... 70
5.1 Aspectos a serem considerados no projeto de um armazém.............................................. 72
5.2 Localização dos itens no estoque................................................................................................... 73
5.3 Sistemas básicos de localização...................................................................................................... 74
6 Operações de picking (separação de pedidos)....................................................................... 76
6.1 A função picking.................................................................................................................................... 78
6.2 Métodos de separação de pedidos................................................................................................. 79
6.3 Separação descontinua versus em lotes...................................................................................... 79
6.4 O ciclo de atendimento nas operações de picking.................................................................. 82

Unidade IV
7 Classificação, cadastro e codificação de materiais......................................................... 86
7.1 Classificação de materiais.................................................................................................................. 86
7.2 Codificação de materiais.................................................................................................................... 87
7.3 Cadastramento de materiais............................................................................................................ 90
8 Código de Barras....................................................................................................................................... 91
8.1 Preparação da carga para distribuição......................................................................................... 96
8.2 Reunindo os produtos......................................................................................................................... 99
8.3 O sistema de distribuição de produtos.......................................................................................101
8.3.1 Entrega direta – na loja ou depósito central..............................................................................101
8.3.2 Centros de distribuição (CDs)............................................................................................................101
8.4 Seleção e montagem do pedido....................................................................................................103
8.5 Controle físico e segurança.............................................................................................................104
8.6 Intensidade da distribuição.............................................................................................................105
 APRESENTAÇÃO

A UNIP propõe, no Projeto Pedagógico do Curso (PPC) Superior de Tecnologia da, a habilitação
do aluno para a atuação profissional mediante uma formação humanística e de visão global, ou seja,
capacita‑lo para compreender o meio social em seus aspectos político, econômico e cultural, e para
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.

A disciplina Planejamento e Operação por Categoria de Produtos contribui para o cumprimento

dessa missão oferecendo a você, cursista, o entendimento da gestão por categoria de produtos para
a integração mais abrangente das empresas na cadeia de abastecimento. Estabelece como filosofia a
disponibilização do conhecimento científico, na forma de estudo e produção, dentro de tecnologias atuais,
a fim de manter a dinâmica do aprendizado em relação à realidade social e econômica, permitindo‑lhe
desenvolver competências para atender às crescentes necessidades do mercado e das organizações em
particular. Direciona‑o a buscar novas fontes de informações, a agir e pensar de forma sistêmica para
tomadas de decisão.

Sendo assim, apresentamos neste material o conceito de gestão de estoques por categorias de
produtos, mostrando suas vantagens em termos de capital investido, layout, operações de picking,
cadastro e codificação de itens e, por fim, tratamos da preparação da carga para distribuição na
indústria e comércio. Você aprenderá que a gestão por categorias é um processo cooperativo entre
o fabricante e os canais distribuidores, com a finalidade de gerenciar categorias de produtos como se
estas fossem unidades estratégicas de negócio. Compreenderá que, criando um elo entre fornecedores e
distribuidores, o gerenciamento por categoria de produto torna as empresas mais eficientes e lucrativas,
oferece meios para melhorar a tomada de decisões e agregam valor ao consumidor.

Propomos‑lhe as seguintes competências:

• o reconhecimento do processo de planejamento logístico, mais especificamente o planejamento

por categoria de produtos;

• o gerenciamento de solução de problemas logísticos em ambientes de constantes mudanças;

• a sugestão, o estabelecimento e gestão de estratégias operacionais em relação à categoria de

produtos;

• a capacidade de reflexão, análise e síntese dos processos logísticos, por meio do entendimento
global da cadeia de valor;

• a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a logística visando

à aplicação e concretização no dia a dia dos negócios.

Na unidade I, estudaremos as estratégias para a gestão de estoques, considerando a classificação,

catalogação e categorização dos materiais, bem como métodos para determinar níveis de estoques, processos
de estocagem e locação no estoque. Veremos também o modelo de gestão ECR – Efficient Costumer
7
 Response (resposta eficiente ao consumidor), a estrutura nos níveis de canal e questões referentes ao mix
de produtos. Dedicaremo‑nos, na unidade II, aos vários aspectos referentes ao planejamento e controle de
capital, aos indicadores de atividades do estoque, tais como rotatividade, retorno do capital e GMROI –
Gross Margin Return on Inventory (investimento ou retorno da margem bruta sobre o investimento), vendo
ainda os níveis de agregação e custos de estoque. Na unidade III, trataremos dos aspectos relacionados ao
planejamento do layout por categoria de produtos, a locação dos produtos no estoque, os sistemas básicos
de localização, a função e o ciclo de operações de picking e os métodos de separação de pedidos. Por fim,
na unidade IV, estudaremos a classificação, cadastro e codificação de materiais, os aspectos relacionados
à preparação da carga para distribuição, a seleção e montagem de pedidos e também o controle físico e a
segurança dos sistemas de distribuição de produtos.

Introdução

No início do desenvolvimento do comércio moderno, como as moedas não eram aceitas universalmente,
por ainda não terem credibilidade financeira, as mercadorias eram trocadas diretamente em postos de
troca em um processo de escambo. Já na fase colonial americana, com o desenvolvimento do oeste e
com a necessidade de inúmeras mercadorias para as atividades colonizadoras dos pioneiros, surgiram os
armazéns gerais (general stores), que, segundo Novaes (2007), operavam seguindo as seguintes práticas:

• Comercialização feita basicamente com dinheiro.

• Extensa oferta de mercadorias (produtos alimentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos,
etc.).

• O comerciante encomendava itens que achava interessantes aos clientes. Dessa forma, as
mercadorias permaneciam nas prateleiras até serem vendidas. Em caso de encalhe, não podiam
ser devolvidas aos fornecedores, e não havia promoções especiais para liquidação de estoques.

• Não havia variedade de marcas.

A localização de tais armazéns gerais, a partir dos quais surgiram vilas e, posteriormente cidades, era em
pontos estratégicos da rede de transportes (caminhos de caravanas e estações ferroviárias). Com o tempo,
suas operações começaram a não atender mais às populações rurais que se desenvolviam economicamente,
aos consumidores que queriam maior variedade, e o preço não foi decisivo para fazê‑los buscarem outras
fontes de comercialização. Na mesma época, o governo americano, com a intenção de fixar a população
em seus pontos de origem, incentivou o uso do sistema postal para a remessa de encomendas. Isso abriu
definitivamente um canal para comercialização de produtos por catálogos e encomendas.

Em 1886, Richard Sears1 entrou no ramo de comercialização por catálogos e estabeleceu em alguns
pontos do território americano estoques centrais, o que representava um grande avanço em termos
logísticos.

1
Comerciante americano (1863 – 1914) que revolucionou o varejo em uma rápida expansão. Foi fundador da Sears,
Roebuck & Company.
8
 No início do século XX, as lojas de departamentos (department stores) tornaram‑se populares nos
Estados Unidos, o que também representou um grande passo em termos logísticos, pelo aumento do
número de produtos comercializados, que exigiu uma reestruturação do serviço de entrega, melhor
qualificação do pessoal, construção de depósitos especializados, utilização de veículos mais adequados
com consequente melhora no nível de serviço ao consumidor.

No Brasil, no final da década de 1950, objetivando reduzir o preço dos produtos de primeira necessidade,
numa época de grandes dificuldades econômicas, alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade
de garagens e armazéns, dispondo os produtos em caixas abertas espalhadas pelo piso. Apenas uma
pessoa, o proprietário, geria o negócio. A inovação nos conceitos comerciais e logísticos revolucionários
atraiu outros comerciantes, favorecendo uma intensa competição. Com o desenvolvimento da indústria
automobilística e o uso crescente da geladeira no ambiente doméstico, surgiram condições para a
criação dos supermercados com o conceito de autosserviço. Desde então, as empresas buscam cada
vez mais garantir uma determinada disponibilidade de produto com o menor nível de estoque possível.

Wanke (2003) considera que a redução de estoques para o menor nível possível é motivada
principalmente:

• pela variedade crescente do número de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a

determinação dos tamanhos de lote, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança;

• pelo elevado custo de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras,
que têm tornado a posse e a manutenção dos estoques cada vez mais caras.

Por outro lado, algumas transformações têm influenciado a gestão de estoques pelo aumento da
eficiência nas operações de produção e distribuição, o que significa muitas vezes reduzir os tempos de
resposta, “variando” os custos fixos e permitindo operações com tamanhos de lotes menores sem afetar
a disponibilidade de produto ou incorrer em aumentos nos custos totais.

Nesses 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução
continuada, sendo hoje considerada um dos elementos‑chave na estratégia competitiva das empresas.
No início, era confundida com o transporte e armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da
cadeia produtiva integrada, procura atuar de acordo com o moderno conceito de SCM, Supply Chain
Management, Gestão de Cadeias de Suprimentos.

9
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Unidade I
1 Controle de estoque versus Gestão de estoques

Segundo Ching (2007), há a visão tradicional que produtos devem ser mantidos em estoque por
diversas razões, seja para acomodar variação nas demandas, seja para produzir lotes econômicos em
volumes substancialmente superiores aos necessários, seja para não perder vendas. No entanto, esse
pensamento acarreta para as empresas:

• custos mais altos de manutenção de estoques;

• falta de tempo na resposta ao mercado;

• risco de o inventário tornar‑se obsoleto.

Os estoques absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras, desviam fundos
de outros usos potenciais e têm o mesmo custo que qualquer outro projeto de investimento da
empresa. Portanto, o controle do estoque pode exercer grande influência na rentabilidade da
empresa. De acordo com Slacks e outros (2002), o controle de estoque evoluiu para a gestão
de estoque. Esse conceito originou‑se na função de compras em empresas que compreenderam
a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de suporte tanto por meio do
negócio como pelo fornecimento aos clientes imediatos. Além da gestão de estoque, inclui‑se
também a função de compras, planejamento e controle de produção, e gestão de distribuição
física. A figura em seguida ilustra a abrangência do conceito de gestão de estoque em seus
diversos estágios. Vejamos:

Gestão de estoque Entrada

Saída de caixa
de caixa
Processa-
Compras mento de Submon- Montagem
materiais tagem

Fornecedores Estoque de Estoque em Estoque em Estoque de Distribuição Clientes

matéria‑prima processo processo produtos física
Fluxos
finais
Materiais
e serviços

Figura 1 – Abrangência do conceito de gestão de estoque em seus diversos estágios. Viana, 2000 (adaptada).

11
 Unidade I

Lembrete

O controle de estoque pode exercer grande influência na realidade da

empresa.

Esclarecendo o conceito de gestão de estoques, Viana (2000) consegue ilustrar a amplitude com suas
principais atividades, conforme figura a seguir.

Comportamento do Classificação ABC Custo

consumidor

Parâmetro de
Inventário físico ressuprimento

Gestão de estoques

Saneamento Reposição

Contabilização Indicadores gerenciais Métodos de controle

Figura 2 – Principais atividades de gestão de estoques. Viana, 2000 (adaptada).

1.1 Estratégias de estoque

Dada a amplitude que a gestão de estoque alcançou, é necessário estabelecermos estratégias de

estoque. Do ponto de vista da logística, com relação a estratégias de estoque, Bowersox (2001) mostra que
decisões que envolvem estoques são de alto risco e alto impacto. O comprometimento com determinado
nível de estoque e a subsequente expedição de produtos para mercados, em antecipação a vendas
futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing
pode detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento
de estoque também tem papel crítico para a produção. Falta de matéria‑prima pode parar ou alterar
linhas e programações de produção, o que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta
de produto acabado. Além da indisponibilidade de produtos, que pode prejudicar tanto o planejamento
de marketing quanto as operações de produção, o estoque excessivo também gera outros problemas:
aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobilização de capital
de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência.

12
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

1.2 Categorias de estoques

Considerando‑se uma indústria, o fluxo de material e a forma em que pode ser encontrado nas
diferentes etapas do processo, as categorias de estoque são definidas, conforme segue:

• matéria‑prima: são itens comprados ou extraídos que sofrem transformação durante

o processo produtivo. Exemplos: óleos vegetais são matérias‑primas para a produção de
margarinas, tomate é matéria‑prima para o extrato de tomate, leite é matéria‑prima para
queijos, madeira é matéria‑prima para móveis, aço é matéria‑prima para automóveis, e assim
por diante;

• produto em processo: são os produtos em seus diferentes estágios nos processos de

fabricação. Um produto acabado esperando liberação de qualidade é considerado um produto
em processo;

• produto semiacabado: são aqueles que ficam armazenados aguardando operações adicionais
que os adaptem para diferentes usos. Por exemplo, um mesmo motor de relógio pode ser utilizado
para diferentes modelos;

• produtos customizáveis: são aqueles que podem sofrer um grau de personalização e sofisticação
exigidas pelo cliente;

• produto acabado: são os produtos finalizados, incluindo os testes finais e a respectiva aprovação
pelo controle de qualidade. Ficam disponíveis para serem transportados para o cliente como
produto final de consumo ou peça de reparo em caso de itens de manutenção;

• estoque de distribuição: são produtos acabados transferidos para o centro de distribuição por
necessidades logísticas;

• estoque em consignação: são produtos acabados ou peças de reposição de manutenção que

permanecem sob a guarda do cliente, mas que continuam sendo, por meio de acordos mútuos, de
propriedade do fornecedor até que seja consumido;

• MRO: materiais para manutenção, reparos e operações. São os itens de apoio operacional.
Normalmente, vinculan‑se aos itens de reposição para manutenção de veículos de frota
ou equipamentos de manufatura. Exemplos: ferramentas e materiais auxiliares usados na
organização. Tudo que de certa forma é consumido ou usado nas operações de processo
e que compõe o produto final está associado ao conceito MRO, incluindo sistemas de
manufatura.

A figura a seguir ilustra algumas categorias de estoque ao longo das etapas de um processo
produtivo.

13
 Unidade I

Gestão de estoque

Processa- Submon-
Compras mento de Montagem
tagem
materiais
Estoque de Estoque em Estoque em Estoque de
matéria‑prima processo processo produtos
finais

Figura 3 – Categoria de estoque ao longo das etapas de um processo produtivo. Ching, 2007 (adaptada).

1.3 Classificação de material por categoria

Além das categorias definidas anteriormente em função do fluxo de material, Viana (2000) pontua
que, para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie as várias
formas de classificação, ou seja, a classificação deve ser analisada no todo, visando propiciar decisões e
resultados que contribuam para atenuar o risco de falta de materiais. Dessa forma, pode‑se conceituar
a classificação por categorias como um processo de aglutinação de materiais por características
semelhantes. Vários fatores contribuem para o sucesso na gestão de estoques, mas fundamentalmente
uma boa classificação de materiais contribui mais fortemente para isso. Assim, o sistema classificatório,
dependendo da situação, pode auxiliar a identificar e decidir prioridades.

Lembrete

Classificação por categorias é um processo de aglutinação de materiais

por características semelhantes.

Das infinitas formas de classificação, pode‑se ter como ponto de partida a adaptação dos seguintes
critérios às necessidades de cada empresa:

• abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais para
serem classificados;

• flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação, de modo que se
obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques;

• praticidade: a classificação deve ser direta e simples;

Viana (2000) ainda classifica os itens de estoque também por tipos, conforme segue:

• materiais de estoque: são materiais que devem existir em estoque e para os quais são
determinados critérios e parâmetros de ressuprimento automático, com base na demanda prevista
e na importância para a empresa. Os critérios de ressuprimento fixados para esses materiais
possibilitam a renovação do estoque sem a participação do usuário;
14
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

• materiais não estocados: são materiais sem previsibilidade de demanda e parâmetros de

ressuprimento automático definidos. Dessa forma, sua aquisição é feita diretamente pelo usuário
na medida de sua necessidade.;

• materiais críticos: são materiais de reposição específica para um equipamento ou grupo de

equipamentos iguais de empresas industriais, cuja demanda não é previsível, e a decisão de estocar é
baseada no risco que a operação pode sofrer se o material não estiver disponível quando for necessário;

• materiais perecíveis: são materiais com data limite para sua utilização. Após essa data sofrem
alterações de suas propriedades físico‑químicas;

• materiais perigosos: são materiais que, por sua natureza físico‑química, oferecem risco à
segurança.

Além dos modos de classificação vistos até aqui, tipicamente para a indústria, os itens podem
ainda ser classificados por meio da ferramenta de gestão chamada ECR – Efficient Consumer Response
(resposta eficiente ao consumidor).

Saiba mais

Acesse o site indicado em seguida e conheça a Revista Intralogística,

uma publicação que trata de aspectos sobre movimentação e armazenagem
de materiais.

<http://www.revistaintralogistica.com.br/>. Acesso em: 02 abr. 2012.

1.4 ECR – Efficient Consumer Response

Segundo Martins e Domingues (2009), as mudanças econômicas dos últimos anos trouxeram
alterações significativas na forma de pensar a cadeia de abastecimento, que, segundo Terra (2001),
passou do Push para o Pull, ou seja, “passou a ser acionada pela ponta da demanda e não mais pela
oferta”.

Ponta da
Fluxo de demanda demanda

Fornecedor Distribuidor Varejista Consumidor

Ponta da Fluxo de produtos

oferta

Figura 4 – Representação da cadeia de distribuição Pull. Martins; Domingues, 2009 (adaptada).

15
 Unidade I

Isso ocorreu devido a uma queda nas vendas a partir do canal de distribuição de produtos de
mercadoria básica. Alguns fatores contribuíram para essa queda:

• redução das taxas de natalidade no fim da década 1980 e início da 1990;

• tempo disponível para preparo das refeições em casa;

• fortalecimento das redes fast‑food no fim da década 1980 e início da 1990;

• surgimento de varejos alternativos (clubes atacadistas, lojas de varejo etc.), consequentemente,

intensificando a competitividade no setor.

Esses novos formatos de varejo apresentavam preços mais competitivos do que os dos varejistas
tradicionais. Para evitar a perda de mercado para os novos formatos de lojas e ganhar eficiência para
competir com essas organizações, foram buscadas pelos empresários novas ferramentas de gestão para
reorganizar a cadeia de suprimentos, desde o fabricante até a venda no varejo. Entre as questões que
auxiliaram nessa reorganização estão:

• Decidir o que transportar, quanto transportar, onde transportar, a que preço transportar.

• Desenvolver técnicas de aquisição e distribuição para facilitar a disponibilidade de estoques.

• Melhorar o atendimento dos clientes nas lojas.

• Desenvolver e introduzir com eficiência novas categorias de produtos.

• Melhorar a comunicação de ofertas de produtos junto aos clientes.

• Redesenhar novas lojas.

Todas essas melhorias resultaram na criação do modelo de gestão ECR – Efficient Consumer
Response, implantado nos Estados Unidos no início da década de 1990 por iniciativa das empresas
Wal‑Mart e Procter&Gamble. No Brasil, a ACNielsen e a Associação Brasileira dos Supermercados
vem desenvolvendo e disseminando o conhecimento e a aplicação desses novos instrumentos de
gestão junto aos seus afiliados, e estima‑se uma redução de US$ 4,55 bilhões em toda a cadeia de
suprimentos (de 6% a 8% do total da cadeia de suprimentos), o equivalente a 9,78% do faturamento
no setor supermercadista. Segundo Terra (2001), o comitê ECR Brasil define ECR como “um conjunto de
estratégias de produção, comercialização e distribuição de produtos que, com a participação estreita de
toda a cadeia de suprimentos, envolvendo, portanto a indústria, o atacado e o varejo, têm como objetivo
racionalizar custos e processos, por meio de uma série de instrumentos técnicos, tendo como objetivo
principal transferir valor ao consumidor final” (TERRA, 2001, p. 5).

As empresas que incorporam as estratégias, processos, tecnologias e métodos do ECR tornaram‑se

mais eficientes no reposicionamento de mercadorias, agora focadas na real demanda dos consumidores,
16
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

promovendo, portanto, a redução de estoques, custos operacionais e administrativos desnecessários

(Felisoni, 2002). Batalha e Milaneze (2003), em seu artigo científico, afirmam que, no Brasil, as iniciativas
de aplicação do ECR estão concentradas em indústrias, atacadistas e varejistas ligadas ao setor de
autosserviço, mas sua aplicabilidade é muito mais abrangente, podendo ser utilizado em inúmeros outros
setores. A estratégia de reposição eficiente não é diferente da de uma indústria manufatureira. Ela é
a ligação de toda a cadeia de distribuição ECR em um único fluxo por meio dos seguintes elementos:
recebimento eletrônico na loja, sistema de inventário perpétuo, leitura por código de barras no ponto
de venda e pedido emitido por computador. Dessa forma, todos os elementos de uma cadeia logística
podem se beneficiar com o uso de tal ferramenta.

O ECR se apoia em quatro estratégias principais (ECR Brasil, 2007):

• reposição eficiente: busca a automação do controle de estoque, otimização do tempo e custo

do sistema de reposição e dinamização do fluxo da logística;

• sortimento eficiente de loja: pretende a otimização do mix de produtos, o aumento da

produtividade dos estoques e do espaço da loja na interface com o consumidor, e o incremento
das vendas;

• promoção eficiente: visa à maximização da eficiência de todo o sistema de promoção para o

cliente e consumidor, melhorando as condições de compra e abastecimento;

• introdução eficiente de produtos: objetiva a redução do insucesso no lançamento de novos

produtos, visando agregar‑lhes valor.

Essas estratégias contam com o apoio de dois processos‑chave:

• gerenciamento por categoria: cada categoria é gerenciada como uma unidade de negócios, com
estratégias próprias e objetivos específicos. Torna‑se possível maximizar a eficiência das empresas,
pela limitação e simplificação da extensão de produtos comercializados nas gôndolas, de acordo
com a preferência dos consumidores (FILISONI, 2002);

• reposição contínua de produtos: trabalho conjunto dos aliados comerciais que operam
valendo‑se de informações sobre as vendas reais comparadas com a previsão de demanda
previamente acordada entre os parceiros (FILISONI, 2002).

As estratégias do ECR contam com o suporte de processos, métodos e tecnologias, tecnologias estas que
fornecem estrutura para a adoção dos processos fundamentais para a concretização das estratégias do ECR:

• código de barras/scanner;

• troca eletrônica de dados;

• pedido assistido por computador e entrega direta em loja;

17
 Unidade I

• cross docking (ferramenta semelhante à entrega direta em loja);

• custeio baseado em atividades.

1.5 Estrutura e níveis do canal

Conforme figura a seguir e as quatro estratégias vistas anteriormente, existem entre o fabricante e
o consumidor estruturas com diferentes níveis intermediários, que podem beneficiar todos os membros
do canal. Vejamos:

Nível dois Nível três Nível quatro Nível cinco

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Agente
Atacadista

Varejista Atacadista

Varejista
Varejista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Figura 5 – Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo. Parente, 2000 (adaptada).

1.6 Categorização da oferta, mix de produtos e a gestão de estoques

Serrentino (2006) afirma que o consumidor é um quebra‑cabeça a ser desvendado, e que, dessa
forma, as lojas precisam desenvolver a flexibilidade para atender a diferentes perfis de consumidores,
no momento de compras e envolvimento com as categorias. Segundo ele, para obter essa flexibilidade,
o fornecedor deve entender a hierarquia decisória do consumidor para, a partir daí tornar a sinalização,
exposição, segmentação da oferta e a comunicação mais objetiva, clara e sintonizada com os
consumidores.

Exemplificando, a grande maioria dos varejistas de lingerie não expõe os produtos de maneira a
refletir a hierarquia decisória das consumidoras. O costume é expor o produto dividindo‑o por cor e
marca desconsiderando que as mulheres escolhem‑no por função ou situação de uso, ou seja, o produto
deve ser exposto de forma que as consumidoras encontrem rapidamente o que desejam sem ter de
vasculhar araras à procura de um produto que as atendam. A loja americana Target apresenta a categoria
lingerie subdividindo os produtos em itens para a prática de esporte, produtos para ocasiões especiais,
produtos para aumentar ou preencher as medidas. A loja vem criando uma interação e diálogo com a
18
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

consumidora. Uma cliente fica inibida ao solicitar um produto para aumentar as medidas, sendo‑lhe
mais conveniente saber exatamente onde procurá‑lo, sem a necessidade de se expor.

Segundo Serrentino (2006), posicionar o varejo como provedor de soluções requer aprofundar o
conhecimento do consumidor, entender seu processo decisório, a forma como ele se relaciona com
produtos e categorias e sintonizar a loja com esses comportamentos, demandas e necessidades.

Observação

Uma loja que entende o comportamento do consumidor e traduz isso

para a categorização e exposição da oferta, se tornará mais conveniente e
mais voltada a soluções.

Culturalmente, o varejo tende a expor e apresentar os produtos com a lógica da compra, e não da
venda. A exposição dos produtos nas lojas segue o mesmo padrão de como os varejistas adquirem os
produtos de seus fornecedores, e não da forma como os seus consumidores os compram.

O agrupamento de todos os produtos dentro de uma mesma categoria torna a loja um local de
destino quando surge a necessidade de certo produto. Vamos supor que uma rede de supermercados
queira introduzir em suas lojas a categoria de produtos para festa. Esse tipo de produto foge da rotina
da lista de compras habitual da maioria dos consumidores, e certamente o cliente percorrerá vários
corredores dentro da loja, pela falta de hábito de identificar onde os produtos podem ser encontrados.
Atentando para isso, as recentes implantações da modalidade “mundo do bebê” em supermercados
e hipermercados brasileiros simplificam a experiência de compra dos pais e estimula o aumento do
consumo pela oferta cruzada de produtos complementares.

Observação

A loja deve educar, informar e aproximar‑se do cliente e de suas

demandas.

Exemplo de Aplicação

Supermercado italiano Coop sintonizado com o consumidor

A maioria dos varejistas de vinhos no mundo expõe os produtos por região geográfica, dentro de
cada país, por sua origem. Esta, porém, não é a maneira como as pessoas escolhem ou consomem
um produto. Dificilmente um consumidor acorda de manhã querendo beber um vinho toscano. O
vinho é uma categoria que mescla cultura, arte e, acima de tudo, a capacidade de harmonização
com os alimentos. Uma loja que expõe vinhos por origem geográfica não educa o cliente, não se
comunica com ele e não se sintoniza com a maneira como as pessoas compram e consomem o
produto.
19
 Unidade I

O supermercado italiano Coop há anos expõe os vinhos segundo a característica do produto (brancos
leves, brancos encorpados, tintos leves, tintos encorpados etc.). Além disso, apresenta materiais de
comunicação no PDV (ponto de venda) que mostram com quais alimentos cada tipo de vinho combina
mais. Dentro de cada subcategoria, a oferta é então dividida por região geográfica, com indicação
de origem do produto. Dessa forma, a loja ajuda o cliente a escolher e o instrui sobre o produto, em
um processo de interação no ponto de venda. O formato de terceira geração do Pão de Açúcar no
Brasil incorporou esse conceito dividindo a oferta inicialmente por tipo de produto, e não por origem
geográfica.

Fonte: Serrentino, (2006).

Reflita sobre esse case. Visite alguns comércios na sua região e observe como os produtos estão
expostos. Veja se cada comércio que você visitar, está em sintonia com o consumidor.

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Considerando que a cadeia de abastecimento passou a ser acionada pela ponta da demanda, em que
a principal motivação dos consumidores é obter produtos que satisfaçam suas necessidades, as decisões
sobre o mix de produtos consistem nas mais fundamentais para o sucesso disso, acabam se traduzindo
na gestão dos estoques por categorias dos produtos como consequência do mix de produtos.

Observação

Mix de Produtos é a linha de produtos e suas divisões com que a

empresa trabalha.

Exemplo de divisões e linhas:

• moda feminina jovem: blusas de alça e calça oxford.

• moda feminina senhoras: blusas de linha e saias.

• moda masculina: camisas esportivas, camisetas e bermudas.

Segundo Parente (2000), de todas as variáveis do mix de produtos, sua composição é a mais importante
variável quando se classificam e definem os diferentes tipos de varejistas, tais como supermercado, loja
de departamento, hipermercado, farmácia, joalheria, livraria etc. No caso do ramo ou setor varejista, o

20
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

mix de produtos é determinado pela composição de produtos que a loja oferece e atende ao consumidor
final mediante atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços. Subdividir a linha
de produtos é um importante processo de refinamento que ajuda a simplificar os procedimentos de
gestão justamente pelo elevado número de itens comercializados por diferentes tipos e ramos. Existem
lojas, como hipermercados, que comercializam de trinta a cinquenta mil itens (ou SKU – stock keeping
unit). Já em um supermercado de porte médio, encontram‑se cerca de cinco a dez mil itens, enquanto
esse número cai para mil itens em uma loja de conveniência.

Independente da extensão da variedade, os itens precisam ser classificados em diferentes níveis

hierárquicos de agrupamento. Cada empresa varejista utiliza diferentes nomes para denominar os
diferentes níveis de classificação, tais como departamentos, seções, famílias, grupos, linhas, categorias
etc. Apesar de não existir um consenso sobre o número de níveis de classificação de produtos, com a
disseminação dos conceitos de gerenciamento de categorias, ou gerenciamento por categorias, começa
a surgir uma padronização sobre como denominar as subdivisões da categoria. Com algumas variações,
a figura em seguida retrata o tipo de hierarquia de classificação de produtos que costuma ser adotado
em empresas varejistas.

Varejista

Departamento

Seções Seções

Família Família

Grupos Grupos

Linhas Linhas

Categoria Categoria

Figura 6 – Diagrama da estrutura do mix de produtos de um varejista. Parente, 2000 (adaptada).

Uma ferramenta que auxilia na criação da estrutura de mercadorias por categorias é a chamada
árvore de decisão, que nada mais é do que uma representação dos critérios de escolha do cliente. Por
meio dela, é possível criar a estrutura de mercadorias e definir como será utilizada para a categoria.
Observe na figura a seguir.

21
 Unidade I

Milho para pipoca

Microondas Fogão

Salgada Doce Premium Normal

Natural Bacon Manteiga Queijo Pizza Chocolate Caramelo Marca Marca

Marca Marca Marca Marca Marca Marca Marca

Figura 7 – Árvore de decisão do desodorante. Manual ECR, 2007 (adaptada).

1.7 Gerenciamento por categorias

Gerenciar por categorias, conforme definido por Parente (2000), consiste no processo de administrar
categorias como unidades estratégicas de negócio, visando não só a obter melhor satisfação do
consumidor, mas também a melhores indicadores de desempenho e lucratividade. Do manual ECR (2007),
pode‑se entender que o gerenciamento por categorias é uma ferramenta de gestão cujos benefícios são
reconhecidos por varejistas, fabricantes e consumidores em todo o mundo. Na década de 2000, ele foi
responsável por significativas mudanças nos pontos de venda de lojas dos mais variados formatos.

Exemplo de Aplicação

Gerenciamento de categoria beneficia também os fornecedores

A Manco foi um dia um dos muitos fornecedores de fitas especializadas. Agora ela é reconhecida
como pioneira no desenvolvimento do gerenciamento de categoria.

Nos anos 70, estava passando por dificuldades para comercializar seus produtos de fitas. Os produtos
eram encontrados em todos os departamentos da loja e eram comprados por muitas pessoas. A Manco
surgiu com ideia de um centro de fitas, comercializando todos os tipos de fita em um local.

A ideia teve tanto sucesso, que nos anos 80, a Manco aplicou o mesmo conceito para um centro de
postagens, um centro à prova d’água e um departamento de artesanato – cada um deles uma extensão
de um único produto (fita de postagem, fita a prova d’água e cola).

O centro de postagem teve o maior êxito. Muitos outros fornecedores tentaram obter os produtos
de postagem, como o pacote de bolhas e os envelopes de postagem nas lojas de descontos, mas a
maioria não conseguiu. A Manco começou com um sortimento de 19 SKUs de acessórios para postagem.

22
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Agora ela tem, aproximadamente, mais de 9,7 milhões de metros de muitas superlojas de material para
escritório.

Fonte: Levy (2000).

Reflita e comente sobre esse case.

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Lembrete

Gerenciamento por categoria é uma ferramenta de gestão.

2 A gestão de estoques por categoria de produtos OFERECE

suporte às estratégias do ECR

Essencialmente, o gerenciamento por categoria busca oferecer soluções para as necessidades do

consumidor, agrupando os produtos por afinidade de uso ou de categoria. Por exemplo, os produtos
de uso na lavanderia podem ser agrupados em uma categoria denominada “cuidados com as roupas”.
Assim, em um mesmo espaço de venda, são situados todos os produtos para lavar (sabão em barra,
sabão em pó, amaciante, baldes, escovas etc.). Dessa forma, os processos da gestão de estoque podem
se beneficiar com o gerenciamento de categoria.

Lembrete

Os processos da gestão de estoque podem se beneficiar com o

gerenciamento por categoria.

É evidente que a definição de categoria, ou seja, a definição de um grupo de produtos que os

consumidores percebem como inter‑relacionados e/ou substituíveis entre si na satisfação de suas
necessidades, resulta no grupo de produtos que deverão compor o espaço de venda e baseia‑se no
gosto e na necessidade do cliente. O sortimento da loja, portanto, depende de seu tamanho e formato,
das soluções (categorias) que pretende oferecer e do papel da categoria na loja. Em um supermercado,
por exemplo, pode‑se identificar cerca de cem ou mais categorias. O quadro seguinte ilustra alguns
departamentos e suas categorias.

23
 Unidade I

Quadro 1 – Departamentos e categorias

Departamento Categorias
Salgados
Padaria Doces
Bebidas
Bovinos
Carnes Peixes
Frangos
Roupas
Vestuário Calçados
Acessórios

Fonte: Parente, 2000 (adaptado).

Partindo das categorias, podem ser criadas várias outras subdivisões, conforme segue:

• subcategorias: as subcategorias são agrupamentos formados por produtos com alto grau
de substitutibilidade, que concorrem entre si. Dentro, por exemplo, do departamento de
bebidas, na categoria refrigerantes, podem‑se identificar várias subcategorias, com base no
sabor do produto, tais como: guaraná, cola, laranja, limão, uva etc. É no nível da subcategoria
que as marcas dos diferentes fabricantes travam suas maiores batalhas para a conquista da
preferência do consumidor (ex.: hambúrguer congelado sadia x perdigão; liquidificador Arno
x Walita; sabão em pó Omo x Ariel, telefone celular Motorola x Nokia);

• segmentos: as subcategorias podem ser divididas em agrupamentos menores, denominados

segmentos, por envolverem produtos que atendem preferências específicas de diferentes
segmentos ou preferências de consumidores. Assim, por exemplo, dentro da subcategoria
guaraná, podem‑se identificar três segmentos, com base no tipo de embalagem do produto,
tais como: guaraná em garrafa PET de 2 litros, guaraná em garrafa PET de 600ml e guaraná
em lata;

• subsegmentos: em alguns casos, pode‑se ainda subdividir os segmentos em subsegmentos,

em que são agrupados produtos com semelhanças ainda mais específicas, com base em alguma
dimensão ou atributo que possa estabelecer uma diferenciação entre eles. Tome como exemplo
um mesmo segmento de guaraná PET de 2 litros que pode ainda ser subdividido nos subsegmentos
normal e diet.

A figura em seguida apresenta outra forma de ilustrar a relação entre os diferentes níveis hierárquicos
da classificação de produtos. Um item deve fazer parte de certo subsegmento que faz parte de um
segmento que compõe uma subcategoria, que faz parte de uma categoria incluída em um departamento,
que faz parte do mix de produtos de certa loja.

24
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Subsegmento: item específico

Guaraná latas diet Antártica
Segmento:
Guaraná latas diet
Subcategoria:
Guaraná
Categoria:
Refrigerante
Departamento:
Bebidas

Zoom em
diferentes
níveis de
análise

Figura 8 – Estrutura zoom do mix de produtos. Parente, 2000 (adaptada).

2.1 Diferentes hierarquias para diferentes tipos de varejo

A definição sobre como dividir hierarquicamente a linha de produtos em departamentos

varia de acordo com o grau de especialização e com a linha de produtos de cada tipo de
varejista. Dessa forma, num hipermercado, produtos para animais podem ser considerados um
departamento formado por categorias, como produtos para cães subdivididos em subcategorias,
como acessórios para cães. Uma petshop, por exemplo, pode possuir três departamentos: 1º
veterinário; 2º tosa/banho; 3º produtos para animais. Dentro do departamento “produto para
animais”, temos como categoria “produto para cães”, como subcategoria “acessórios para cães”
e como segmento “roupas”.

No quadro e nas figuras 9 e 10, são apresentados alguns exemplos de diferentes níveis de hierarquia
de classificação de produtos, extraídos do varejo de alimentos – ex.: supermercados – e do varejo de não
alimentos – ex.: loja de confecções.

25
 Unidade I

Quadro 2 – Exemplos dos níveis de hierarquia de classificação de produtos

Estrutura e nível Exemplos

hierárquico Supermercados Varejo de confecções
• Frios e latícinios • Confecção infantil
Departamento • Mercearia • Confecção masculina
• Limpeza • Confecção feminina
• Iogurtes • Camisola meninas
Categoria • Sorvetes • Calça meninos
• Margarinas • Vestidos meninas
• Iogurte líquido • Camisola manga longa
Subcategoria • Iogurte poupa • Camisola manga curta
• Iogurte com pedaços de frutas • Pijama manga longa
• Iogurte líquido grande (1 litro) • Camisola manga longa seda
segmento • Iogurte líquido pequeno • Camisola manga longa poliéster
• Iogurte líquido grande diet • Camisola manga longa malha

Fonte: Parente, 2000 (adaptado).

Supermercado

Mercearia Frios e laticínios Limpeza

Sorvetes Iogurtes Margarinas

Iogurte com
Iogurte polpa Iogurte líquido pedaços de frutas

Iogurte líquido Iogurte líquido Iogurte líquido

grande (litro) pequeno grande diet

Figura 9 – Níveis de hierarquia de classificação de frios e laticínios. Parente, 2000 (adaptada).

26
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Varejo de confecções

Confecção masculina Confecção infantil Confecção feminina

Calça menino Camisola menina Vestido menina

Camisola manga curta Camisola manga longa Pijama manga longa

Camisola manga longa Camisola manga longa Camisola manga longa

poliéster seda malha

Figura 10 – Níveis de hierarquia de classificação no varejo de confecções. Parente, 2000 (adaptada).

Para a correta administração da linha de produtos, é necessário estabelecer uma estrutura de

classificação de produtos que defina a posição de cada produto. Como o mercado está em constante
transformação, a classificação dos produtos deve ser um processo dinâmico com revisões regulares, por
exemplo, anualmente. Não só os fornecedores de produtos lançam novos produtos, mas também os
próprios varejistas vêm procurando ajustar‑se às mudanças nos hábitos dos consumidores e repensando
a composição do seu mix de produtos e a estrutura das categorias.

2.2 Nível de estoque versus categorias de produtos

Uma vez definido o mix de produtos, as empresas desenvolvem atividades direcionadas a garantir o
abastecimento adequado dos produtos a seus clientes. Nesse processo, os gestores de compras procuram
equilibrar dois objetivos conflitantes, que de um lado consiste em, minimizar o investimento em estoque,
e, por outro, minimizar o índice de faltas.

2.2.1 Objetivos de estoque

Objetivo de custo

Estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema do controle de
estoque. Considerando esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de manter e
de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades
estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior a quantidade do pedido, maior será
o estoque médio, e mais alto será o custo para mantê‑lo. No entanto, se maiores quantidades forem
solicitadas, menos pedidos serão feitos e, por consequência, menores custos de pedidos serão incorridos.
27
 Unidade I

A função do custo total mostra o formato em U, o que significa que existe um valor mínimo para
essa curva, que é o ponto mais baixo. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o
custo total. O gráfico a seguir ilustra o enunciado.

Custos

D Tamanho
do lote
A = Custo de manutenção do estoque
B = Custo de pedido
C = Custos totais
D = Quantidade econômica do pedido

Figura 11 – Lote econômico do pedido

Objetivos de nível de serviço

Às vezes, a dificuldade de estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo

ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade, conforme a política de que,
por exemplo, 98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas, devem se ajustar
os custos de manter e de se pedir de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar‑se a
disponibilidade‑alvo, os custos de falta de estoque são considerados indiretamente. Deve‑se ter grande
cautela para fixar o nível de serviço de estoque dessa forma. Aumentar a disponibilidade em apenas
alguns pontos percentuais, por causa de pressões da área de vendas, tem um efeito dramático no capital
investido em estoque. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com disponibilidades
elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é menor que 100%. Deve‑se obter o maior
equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado
ao cliente, de outro. É claro que o gestor de estoque deve colaborar com o equilíbrio desses dois objetivos,
e a partir desse ponto surge a pergunta: qual o nível adequado de estoques? Na visão de Parente (2000),
o nível ótimo de estoque é aquele que:

• garante um estoque suficiente para cobrir as vendas esperadas;

• não apresenta excessos de capital, ou seja, produtos com estoques muito acima dos níveis de
estoque de segurança;
28
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

• apresenta níveis baixos e aceitáveis rupturas, ou seja, produtos sem estoques;

• permite que a apresentação dos produtos e departamentos da loja comuniquem uma imagem de
loja bem abastecida;

• proporciona bons índices de giro de estoque e de retorno sobre o investimento.

2.2.2 Métodos para determinar níveis de estoque

Existem vários métodos que podem ser utilizados para determinar os níveis adequados de estoque.
Comentamos a seguir três deles.

• Método da relação estoque/vendas ou método do giro do estoque

Este é um método simples, pois define o estoque por meio da aplicação do índice de estoque/vendas
sobre as vendas previstas do período. Esse índice indica o volume de estoque que deverá ter no início
do mês para sustentar um volume de vendas previstas no período. Supondo que um índice de estoque/
vendas seja igual a 1,5 e a previsão mensal de vendas para determinado item seja de R$ 200.000,00, o
nível de estoque deverá ser de R$ 300.000,00 (R$ 200.000,00 x 1,5).

• Método da variação percentual

É particularmente adequado para situações de forte sazonalidade nas vendas, ou seja, quando o
volume de vendas varia muito, de mês para mês. O método ajusta o estoque às variações de vendas,
procurando, porém, amortecer o impacto dessas variações.

• Método do estoque básico

É aplicado quando a gerência acredita que um dado nível de estoque (estoque básico) deve estar sempre
disponível, e quando o giro for menor do que seis vezes ao ano. Esse método é semelhante ao anterior, porém
provoca maiores oscilações nos níveis de estoque, porque responde mais diretamente às variações de vendas.

Os três métodos podem ser utilizados considerando as categorias de produtos.

2.3 O objetivo básico da armazenagem

A responsabilidade do armazém ou centro de distribuição (CD) deve ser: recebimento, cuidados,

entrega pontual do produto certo, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo. Segundo Moura
(1997), a estocagem deve ser a mais eficiente possível, usando o espaço nas três dimensões. O uso
efetivo do espaço para a armazenagem é chamado de administração do espaço, sendo um recurso
básico, cuja manutenção representa um investimento considerável.

Outros objetivos da armazenagem são fornecer a identificação positiva do item e poupar tempo,
mão de obra e equipamento. As instalações de armazenagem devem propiciar a movimentação rápida e
29
 Unidade I

fácil dos suprimentos, desde o recebimento até a expedição. O planejamento apropriado ajuda a efetuar
a movimentação e a armazenagem eficientes, e no final resulta em despesas operacionais menores.

É importante considerar que vários fatores podem afetar a armazenagem, tais como:

• o material a ser estocado;

• o tempo de espera para armazenamento e retirada do material;

• o fluxo como combinação de rotas;

• a unitização como combinação de volumes;

• o espaço como condição de estocagem;

• o pessoal – executantes de tarefas no processo de movimentação e armazenagem;

• a evolução como um conjunto de variáveis que resultam em um projeto flexível, adaptável a mudanças.

2.4 Classificação dos armazéns

Devido à diversidade, da mesma forma que classificamos os itens a serem estocados, os armazéns
podem ser classificados da seguinte maneira (MOURA, 1997):

• Armazéns de produção

— Matérias‑primas.

— Peças adquiridas de terceiros.

— Peças semiacabadas.

— Materiais em processo.

— Produtos acabados.

— Peças sobressalentes, manutenção.

— Suprimentos diversos.

— Sucatas, cavacos, retalhos.

— Ferramentas.

— Material de embalagem.

30
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

• Armazéns de distribuição

— Atacadistas.

— Varejistas.

Além dessa classificação de armazéns, podem também ser classificados os sistemas de armazenagem
de um produto e a localização do armazém, em função do estágio de fabricação do mesmo produto.
Podemos classificá‑los em três tipos:

• Armazéns de matérias‑primas.

• Armazéns de produtos semielaborados (em processo).

• Armazéns de produtos acabados.

Embora não existam diferenças fundamentais entre esses três tipos, pode‑se comprovar que, do
ponto de vista dos métodos de armazenagem, existem algumas diferenças de caráter geral. No que diz
respeito às matérias‑primas e aos produtos semielaborados, observa‑se que a maior parte deles pode
ser estocada no interior dos edifícios que contêm as instalações de produção. Os produtos podem ser
estocados, de acordo com a fase de desenvolvimento da elaboração desses materiais, em uma área
descentralizada e próxima aos pontos de consumo.

• Armazenamento de ponto de uso

Algumas vezes, em especial na produção repetitiva e no ambiente JIT (just in time), o estoque é
armazenado próximo de onde será utilizado. Esse método é excelente, contanto que o estoque
seja mantido em um nível baixo, e os funcionários da operação possam controlar os registros de
estoque. Há várias vantagens nessa técnica:

— Os materiais ficam prontamente acessíveis aos usuários.

— O manuseio do material é reduzido ou eliminado.

— Os custos de armazenamento central são reduzidos.

— O material fica acessível durante todo o tempo.

• Armazenamento central

Em oposição ao estoque de ponto de uso, o armazenamento central contém todo o estoque em

um lugar central. Há várias vantagens nesse sistema:

— Facilidade de controle.
31
 Unidade I

— Maior facilidade para manter a precisão de registro de estoque.

— Possibilidade de utilizar armazenamento especializado.

— Redução no estoque de segurança, já que os usuários não têm, nesse caso, necessidade de
manter seu próprio estoque de segurança.

A solução que prevê a descentralização do armazém, com a finalidade de dispor das mercadorias
junto aos pontos de consumo, apresenta as seguintes vantagens:

• Permite o fácil controle visual da condição dos estoques.

• Minimiza o tempo necessário para o envio das mercadorias ao ponto de consumo.

• Reduz os custos dos serviços administrativos

• Utiliza eventualmente as áreas ociosas do espaço destinado à produção.

Saiba mais

Acesse o site indicado em seguida e pesquise na seção Dicionário de

Logística os termos utilizados pelo setor.

<http://www.mundologístico.com.br/>. Acesso em: 02 abr. 2012.

2.5 Processos de estocagem

Quanto aos processos de estocagem, podemos ter a estocagem manual e mecanizada.

• Estocagem manual

Divide‑se em duas formas:

— Exclusivamente manual.

— Manual, auxiliada por equipamentos guiados por operários.

Esse tipo de estocagem é mais eficaz quando:

— As operações de movimentação não são frequentes.

— O espaço e o movimento são limitados.

32
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

— As cargas são dispostas de modo a aproveitar todo espaço disponível.

— Há cargas heterogêneas.

— Há cargas frágeis e de difícil manuseio.

— É preciso agrupar mercadorias não normalizadas.

• Estocagem mecanizada

A estocagem mecanizada vai desde a operação com uma empilhadeira até complexos sistemas
de movimentação, integrados com transelevadores, chegando a ser difícil o estabelecimento de
limites entre a mecanização e a automatização.

O objetivo é que as mercadorias sejam estocadas, separadas e despachadas com a máxima eficácia
e o mínimo custo. Para atingir isso, o equipamento de movimentação deve ser tratado como
um conceito integrado. O produto e a embalagem influem na modalidade de transporte, na
movimentação e nos sistemas de armazenagem a serem empregados.

Na estocagem manual, o fator limitante liga‑se ao homem. Já na mecanizada, os fatores determinantes

são:

• o uso da máxima capacidade de edifício;

• a colocação correta das mercadorias no mínimo de tempo possível.

Sabe‑se que a maior parte do trabalho executado num armazém consiste na movimentação de
materiais. É nessa área que as soluções para problemas devem ser buscadas. O modo pelos quais os
materiais são localizados, estocados e movimentados tem influência decisiva sobre como é efetivamente
utilizado o espaço.

A estocagem pode ser centralizada ou descentralizada.

• Estocagem centralizada

Todas as peças na fábrica são estocadas em uma “área de material” central ou similar, até que sejam
usadas. Elas são, depois, destinadas às seções apropriadas. Esse método requer movimentação
para dentro da área de estoque, com posterior retirada do material. Frequentemente, as áreas de
estocagem ficam distantes das seções, e isso resulta em um excesso de movimentação e tempo.

• Estocagem descentralizada

São utilizados vários almoxarifados pequenos. As condições são praticamente iguais às do item
anterior, porém as distâncias são menores.
33
 Unidade I

2.6 Locação no estoque

Como vimos anteriormente, a função da atividade de estocagem é guardar, proteger e preservar o

material até que o mesmo seja requerido para uso. Uma maneira de se ter uma operação eficiente é o
planejamento e a definição do layout apropriado das dimensões da área de estocagem.

É interessante que se faça o planejamento e projeto do layout considerando as categorias de

produtos, pois dessa forma é possível obter uma estocagem eficiente, o que envolve uma observação
cuidadosa dos objetivos de armazenagem.

Alguns fatores importantes que devem ser considerados na estocagem. Vejamos.

Estocagem em função das características do material

Não existem regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no
armazém. A decisão depende de vários fatores, devendo, a rigor, ser pronunciada somente depois de
ponderados todos os prós e contras. A esse respeito, cabe salientar alguns pontos:

• Estocagem por agrupamento

Esse critério facilita às pessoas, as tarefas de arrumação e procura, mas nem sempre permite
o melhor aproveitamento do espaço. Os números dos artigos a serem estocados – atribuídos
de forma correspondente à lista de materiais ou a outro tipo de agrupamento semelhante –,
são identificados com a divisão das estantes. É o caso dos moldes, lotes de aprovisionamento e
peças sobressalentes. Essa solução é praticável em armazéns relativamente pequenos, facilmente
vigiados e pouco movimentados.

• Estocagem por tamanho, pesos e espécies de materiais

Nessa modalidade, pressupõe‑se que o pedido de saída já contém a indicação relativa ao setor do
armazém onde o material se encontra. Esse tipo de estocagem permite um bom aproveitamento
do espaço.

• Estocagem por frequência

Consiste em colocar, o mais próximo possível da saída, o material cuja frequência de movimento
é alta. Observe a figura a seguir:

34
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Baix
am
ovi
me
n
Méd
ia

ta
mo

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vim

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Alta

ta
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mo

ão
vim
en
ta
ção

Escritório

Figura 12 – Estocagem por frequência dos materiais. Moura, 1997 (adaptada).

• Estocagem com separação entre lote de reserva e lote diário

Uma parte do estoque fica numa área de reserva propriamente dita e constitui‑se em outro
estoque de pequenos lotes destinado a cobrir as necessidades do serviço de cada dia. Esse estoque
diário, ou de maior movimento, contém toda a gama de materiais de maior movimentação.

• Estocagem no local de uso

Nessa modalidade, os materiais a serem usados em uma seção específica são estocados
no mesmo local. Em sua aplicação ideal, os materiais são levados diretamente e colocados
na seção, na posição em que serão usados. Na prática, esse plano ideal é frequentemente
interrompido pela necessidade de inspeção no recebimento e pelas atividades de armazenagem
em grandes lotes.

Estocagem em função das características do espaço

Somada aos fatores de material, tem o objetivo de determinar onde o material deve ser estocado,
levando em conta as características do espaço disponível, quais sejam:

• o tamanho do espaço;

• a natureza do espaço – conveniência para a estocagem de um item especifico;

• a localização em relação a outras atividades associadas;

35
 Unidade I

• a disponibilidade no momento em que o item é necessário;

• as características de construção:

— capacidade de carga do piso;

— altura livre de empilhamento;

— portas, número, localização e tamanho;

— facilidade de carga e descarga;

— espaço das colunas, tamanho e número;

— elevadores, rampas etc.

• área exigida para funções e serviços auxiliares:

— manutenção, reparo, estacionamento dos equipamentos de movimentação e reabastecimento

(de veículos a motor de combustão interna);

— instalações dos empregados – vestiários, banheiros, serviços de alimentação etc.;

— escritórios;

— instalação de proteção – paredes à prova de fogo, extintores de incêndio, saídas de água,

interruptores de luz etc.

— necessidade de espaço para corredores, ruas etc.

Exemplo de Aplicação

Gerenciamento de estoque na Amazon.com

A Amazon teve um período de férias difícil em 1999, devido, principalmente, à má administração

de estoques e à operação de armazenagem caótica, que resultaram em uma grande quantidade de
bens não vendidos. A maior parte dos clientes da Amazon estava satisfeita, mas a empresa comprou
estoque em excesso, inclusive um suprimento de 50 semanas de telefones do Sapo Caco (do Mupet
Show)! Desde então, a Amazon mudou seus métodos. Por exemplo, anteriormente, ela armazenava
produtos como DVDs e aparelhos de DVD em estados diferentes, o que complicava reunir pedidos para
um único cliente. Agora os produtos são agrupados em suas instalações de envio. Além disso, a Amazon
agora prevê demandas por áreas do país. Computadores portáteis são previstos por CEP, e os estoques
adequados são enviados ao armazém que atende a essa área. Essa abordagem reduz o tempo necessário
para entregar um produto ao cliente.
36
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

Jeffrey Wike, vice‑presidente e gerente geral de operações da Amazon, identificou quatro modos em
que a Amazon aperfeiçoou o serviço ao cliente, administrando melhor os estoques:

• Aumentou sua capacidade de armazenagem rapidamente. Três milhões de pés quadrados de

capacidade de armazenagem foram acrescentados em menos de um ano, o que permitiu que
a Amazon desenvolvesse a quantidade apropriada de estoque cíclico, estoque de segurança e
estoques de antecipação para atendimento a clientes.

• Introduziu o estado da arte em automação e mecanização. Os depósitos da Amazon agora são

eficientes e flexíveis o suficiente para deslocar produtos em contêineres, paletes ou lotes unitários,
reduzindo assim os custos de manuseio.

• Vinculou as informações de pedido a um arquivo do cliente, usando a tecnologia da informação.

Quando um cliente coloca um pedido em uma cesta de bens específica, o sistema captura os
dados e os acrescenta a um banco de dados de compras anteriores desse cliente. Esse processo
permite que a Amazon preveja compras futuras e customize a experiência de compra do cliente.

• Reproduziu o sistema em todos os seus centros de distribuição em que isso foi possível. A vinculação
de capacidade, automatização e tecnologia da informação agora permitirão que a Amazon expanda
sua variedade de produtos via novas sociedades e alianças. Por meio de replicação do sistema, a
Amazon pode expandir de modo modular à medida que novos armazéns são acrescentados.

A Amazon também mudou sua estratégia de gerenciamento de estoques: ela agora usa uma
combinação de operações de armazenagem interna terceirizadas. Por exemplo, a Amazon terceirizou
a distribuição de telefones celulares e livros excluindo‑os das listas de best‑seller; telefones celulares
requerem atendimento amplo e especializado ao consumidor, e computadores ocupam quantidades
enormes nos armazéns. Outros produtos volumosos e difíceis de manejar, como aspiradores de pó,
processadores de alimentos e serras de mesa, também são candidatos em potencial à terceirização.
Essa mudança permite que a Amazon atente ao que faz melhor. Entretanto, pode se mostrar arriscada,
uma vez que coloca a reputação conquistada com esforço pela Amazon nas mãos de outros. Contudo,
ao reduzir os custos e ao aumentar suas margens de lucro por meio de melhor gerenciamento de
estoque, a Amazon espera repassar um pouco de sua economia a seus clientes, aumentar seu número
de compradores e minimizar quaisquer desvantagens que o novo sistema de estoque possa apresentar.

Fonte: Ritzman (2009).

Reflita e comente sobre esse case.

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 Unidade I

Lembrete

Não existem regras taxativas que regulem o modo como os materiais

devem ser colocados no armazém. A decisão depende de vários fatores,
devendo, a rigor, serem pronunciados somente depois de ponderados todos
os prós e contras.

Resumo

Nesta unidade você viu que gerenciar estoques é um processo que

requer informações sobre as demandas esperadas, as quantidades
de estoque disponíveis e pedidos para cada produto estocado pela
empresa em todas as suas localizações. Conheceu uma poderosa
ferramenta de gestão para reorganizar a cadeia de suprimentos,
desde o fabricante até a venda do varejo, o Efficient Costumer
Response , ECR .

Quanto ao gerenciamento por categoria, viu que, pelo agrupamento dos

produtos por afinidade, ele procura oferecer soluções para as necessidades
do consumidor.

E, por fim, vimos que não é nada fácil o trabalho dos gestores de
compras, pois têm de equilibrar dois objetivos conflitantes para abastecer
adequadamente um estoque: por um lado, minimizar o investimento
em estoque, por outro, minimizar o índice de faltas. Deve‑se levar
em consideração a administração do espaço para receber materiais
no armazém, protegendo‑os e entregando‑os adequadamente e
pontualmente.

Exercícios

Questão 1. Conforme Dias (2007, p.23), “a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar
o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reserva
de caixa e em estoques”. Ainda: “a função da administração de estoques é justamente maximizar [...]
o efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da produção”.
Acerca do assunto gestão de estoques, avalie as afirmativas:

I. Um dos objetivos principais do controle de estoque é a otimização dos investimentos realizados

em estoques tanto de matéria‑prima quanto de material em processo e produto acabados, uma
vez que representam capital investido.

38
Planejamento e Operação por Categoria de Produto

II. Os níveis de estoque de produtos acabados devem ser considerados de forma totalmente
independente dos níveis de estoque de matéria‑prima, pois não há interdependência entre os
dois métodos de gestão.

III. Deve‑se manter o volume de estoque elevado para que seja possível atender rapidamente o
pedido de clientes; ao mesmo tempo, a redução do estoque é importante para que seja possível
diminuir o capital investido nesse tipo de ativo. Dessa forma, cabe à organização conciliar os
objetivos de seus diversos departamentos.

IV. A administração de estoques exige que todas as atividades envolvidas com o controle
de estoques, qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas num sistema de
quantidades e valores, prevalecendo sempre as necessidades das maiores categorias de
gastos.

É possível afirmar que somente são corretas:

A) As afirmativas I e II.

B) As afirmativas II e III.

C) As afirmativas II e IV.

D) As afirmativas III e IV.

E) As afirmativas I e III.

Resposta correta: alternativa E.

Análise das afirmativas

Afirmativa I: correta.

Justificativa: o que é apresentado nessa afirmativa corresponde exatamente ao principal objetivo do

controle de estoques.

Afirmativa II: incorreta.

Justificativa: há forte interdependência entre a gestão de estoques de produtos acabados e a de

matéria‑prima, pois a produção necessita de matéria‑prima para elaborar os produtos finais. Dessa
forma, cabe ao gestor de estoque conciliar o montante de estoque de matéria‑prima de acordo com a
necessidade de manutenção de estoque de produtos acabados.

Afirmativa III: correta.

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 Unidade I

Justificativa: o que é apresentado na afirmativa compreende um dos principais conflitos

departamentais das organizações: o setor de vendas prefere níveis elevados de estoque, pois assim
consegue maior poder de barganha quando da oferta de seus produtos; por outro lado, o setor
administrativo financeiro prefere níveis baixos de estoque, pois pensa na melhoria de fluxo de caixa,
uma vez que estoque é custo.

Afirmativa IV: incorreta.

Justificativa: a afirmativa está incorreta, pois não devem ser privilegiadas maiores categorias de
gastos. Nem sempre maiores categorias de gastos são os principais atores num processo de produção e
gestão de estoques. Como a afirmativa sugere, deve haver a integração entre diferentes categorias de
gastos, todas devem ser tomadas como importantes.

Questão 2 (prova de Tecnologia em Processos Gerenciais, Enade, 2009). Na maioria das organizações,
observa‑se que cerca de 20% da quantidade de itens cadastrados corresponde a aproximadamente 80%
do valor financeiro dos estoques, enquanto os 80% dos itens cadastrados restantes vão representar
apenas 20% do valor do inventário total. Em síntese, um número relativamente pequeno de itens vai ser
responsável por grande participação no custo ou no valor dos estoques.

Para gestores de varejo, é importante classificar, por meio da curva ABC, os itens que serão
comercializados.

PORQUE

Os itens de categoria A devem receber uma forma de controle menos rígida dos estoques e os itens
B e C devem receber um controle mais rígido.

Considerando essas frases, é correto afirmar que:

A) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.

B) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.

C) As duas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

D) As duas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

E) As duas são falsas.

Resolução desta questão na plataforma.

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