Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento
de produto
Desenvolvimento de
produto
Luana Nascimento de Paula

Melina Aparecida Plastina Cardoso
Natália Woitas
© 2018 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
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Editorial
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Lidiane Cristina Vivaldini Olo
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Paula, Luana Nascimento de

P324d Desenvolvimento de produto / Luana Nascimento de
Paula, Melina Aparecida Plastina Cardoso, Natália Woitas.
– Londrina : Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 20178
192 p.
ISBN 978-85-522-0306-3
1. Administração – aspectos sociais. 2. Produtos

novos- aspectos sociais. 3. Desenvolvimento organizacional. I.
Cardoso, Melina Aparecida Plastina. II. Woitas, Natália. III.
Título.
CDD 770
2018
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
Sumário
Unidade 1 | Introdução ao projeto de processos e produtos 7
Seção 1 - Elementos estratégicos do desenvolvimento de produtos 11

1.1 | Conhecendo o processo de desenvolvimento de produtos 11
1.2 | O papel do desenvolvimento de produtos nas empresas 14
1.3 | Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos 16
1.4 | O processo básico de desenvolvimento de produtos 18
Seção 2 - Pré-desenvolvimento 22
2.1 | Geração de ideias 22
2.2 | Triagem de ideias 24
2.3 | Teste e desenvolvimentode conceitos 27
2.4 | Análise de negócios 28
Seção 3 - Desenvolvimento 31
3.1 | Projeto conceitual 31
3.2 | Projeto detalhado 33
3.3 | Preparação da produção 35
3.4 | Lançamento do produto 39
Seção 4 - Pós-desenvolvimento 41
4.1 | Acompanhamento do desenvolvimento do produto 41
4.2 | Acompanhamento pós-lançamento do produto 43
4.3 | O início e o fim do pós-desenvolvimento 44
4.4 | Fatores que afetam o desempenho de projetos de produtos 46
Unidade 2 | Gestão do planejamento e desenvolvimento de processos e
produtos _____________________________________________________________57
Seção 1 - Perspectivas gerais sobre a gestão e o planejamento e

desenvolvimento de processos e produtos _____________________________ 60
1.1 | Perspectivas gerais __________________________________________________________ 60
1.2 | O que representa a gestão dentro do desenvolvimento de processos e
produtos? _______________________________________________________________________ 61
1.3 | Como gerir e planejar bem o desenvolvimento de processos e produtos? ___ 63
Seção 2 - A importância da gestão no desenvolvimento de processos e

produtos __________________________________________________________ 68
2.1 | O que é gestão? ___________________________________________________________ 68
2.2 | A importância das pessoas dentro da gestão do planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos? _____________________________________ 70
2.3 | A Gestão de Projetos e seu ciclo ____________________________________________ 73
Seção 3 - A importância do planejamento no desenvolvimento de

processos e produtos _______________________________________________ 78
3.1 | O que é Planejamento? _______________________________________________ 78
3.2 | Tipos de Planejamento________________________________________________ 81
3.3 | Planejamento Estratégico: como implementá-lo? ________________________ 82
3.4 | Fases de elaboração do planejamento estratégico ________________________ 83
Seção 4 - Como gerir o planejamento: alternativas de aplicação no

desenvolvimento de produtos e processos ___________________________ 87
4.1 | O gerenciamento do planejamento ____________________________________ 87
4.2 | Benefícios do gerenciamento no desenvolvimento de produtos e processos __ 89
4.3 | Quais são as ferramentas de gestão utilizadas no planejamento? ___________ 90
Unidade 3 | Projeto de processos ______________________________________ 101
Seção 1 - Projeto x Processos _________________________________________104

1.1 | Projetos _____________________________________________________________________ 104
1.2 | Processos __________________________________________________________________ 109
1.3 | Projeto de processos_________________________________________________________110
Seção 2 - Tipos de projetos de processos _______________________________113

2.1 | Projetos de processos em manufatura _______________________________________ 113
2.2 | Projeto de processos em serviços ___________________________________________ 116
Seção 3 - Projeto detalhado do processo _______________________________119

3.1 | Mapeamento e controle do processo ________________________________________ 119
3.2 | Ferramentas de utilização no mapeamento de processos ____________________ 120
3.2.1 | Fluxograma de processos __________________________________________________ 120
3.2.2 | BPM - Business Process Management _____________________________________ 121
3.2.3 | MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processo ________________________122
Seção 4 - Engenharia Simultânea _____________________________________ 124

4.1 | O que é Engenharia Simultânea? ____________________________________________ 124
4.2 | A Engenharia Simultânea como ferramenta competitiva _____________________ 125
Unidade 4 | Projeto de produtos _______________________________________ 135
Seção 1 - Definindo o projeto de produto _______________________________ 138

1.1 | Metodologias ou desenho para a qualidade ____________________________________138
1.2 | Requisitos gerais _____________________________________________________________ 143
1.3 | Custos do projeto do produto ________________________________________________ 149
Seção 2 - Embalagem do produto ______________________________________152

2.1 | Definição e classificação ______________________________________________________152
2.2 | Os impactos das embalagens ________________________________________________ 155
2.3 | Custo de embalagens e sua viabilidade operacional ___________________________ 158
Seção 3 - Assuntos regulatórios _______________________________________ 163

3.1 | Formulação e dizeres de rotulagem __________________________________________ 163
3.2 | Propriedade intelectual – Marcas ____________________________________________ 170
3.3 | Propriedade intelectual – Patentes ___________________________________________ 172
Seção 4 - Controlando a qualidade do projeto de produto ________________ 175

4.1 | Auditoria do produto ________________________________________________________ 175
4.2 | Certificação do produto _____________________________________________________ 178
4.3 | Outras ferramentas de controle da qualidade do projeto de produto____________180
Apresentação
Caro(a) aluno(a), estamos diante da unidade curricular de
Desenvolvimento de Produtos e, provavelmente, inúmeras indagações
passam pela sua cabeça, em especial, aquelas relacionadas às etapas
do processo de desenvolver produtos, não é mesmo?
Pode ter certeza que o processo de desenvolver produtos está mais
próximo de você do que imagina! Tenho certeza que você está curioso
em saber não apenas do que se trata um desenvolvimento de produto,
suas características e etapas, mas como isso poderá auxiliá-lo em seu
amadurecimento profissional, possibilitando-lhe, assim, um diferencial
no mercado de trabalho.
Nosso livro é composto de quatro unidades de ensino, sendo
que, em nossa primeira unidade, faremos uma introdução ao
projeto de produtos e processos, discutindo os conceitos iniciais de
produto, projeto, ciclo de vida do produto, bem como o papel do
desenvolvimento de produtos e seu processo básico. Na segunda
unidade, focaremos a gestão do planejamento e desenvolvimento de
processos e de produtos, na qual você irá compreender conceitos
sobre gestão e planejamento e, também, a importância deles dentro
do desenvolvimento de processos e produto. Discorreremos sobre
os pontos positivos que provêm para a empresa através da aplicação
desses conceitos no dia a dia de uma organização. Já na terceira
unidade, trataremos sobre projetos, processos, tipos de projetos de
processos e suas principais características. Ainda nessa unidade, você
conhecerá algumas ferramentas de mapeamento de processos e
estudará sobre engenharia simultânea e seus impactos sobre processos.
Por fim, na quarta unidade, abordaremos sobre projetos de produtos,
com foco no desenvolvimento do produto final, pensando em seus
elementos peculiares, como: fórmula, embalagens, marcas, patentes
e demais registros. Além disso, ainda nessa unidade, você analisará
o desenvolvimento sob o ponto de vista da gestão e do controle da
qualidade.
Creio que você está curioso para saber o que vem por aí e, em
especial, para ser e fazer a diferença em seu ambiente profissional.
Você está pronto para mergulhar no mundo do Desenvolvimento
de Produtos?
Unidade 1
Introdução ao projeto de
processos e produtos
Luana Nascimento de Paula
Objetivos de aprendizagem
Nesta unidade, você irá compreender a estrutura básica para
o desenvolvimento de projetos de processos e produtos. Você
também vai ser levado a estudar os principais conceitos e elementos
do processo de desenvolvimento de produtos.
Esta unidade é composta por quatro seções, para discutirmos

sobre projeto de processos e produtos. Na primeira seção,
introduziremos os conceitos necessários para o entendimento do
processo de desenvolvimento de produtos como um todo. Além de
entender a importância e o papel do desenvolvimento de produtos
nas organizações, você será levado a conhecer o processo básico e
prático de desenvolver produtos. A segunda seção abordará a primeira
macrofase do desenvolvimento de produtos, o pré-desenvolvimento,
no qual trataremos sobre planejamento, tópicos de geração de
conceitos, definição do produto, desenvolvimento e teste de
conceito e análise de viabilidade. Já na terceira seção, discorreremos
sobre a fase de desenvolvimento propriamente dita, na qual você terá
contato com as fases de projeto conceitual e detalhado, preparação
para produção e lançamento do produto. Por fim, a quarta seção
abordará a macrofase final: o pós-desenvolvimento. Portanto, você
será levado a analisar o último cenário do projeto de produtos ao
estudar as fases de acompanhamento do desenvolvimento e
lançamento do produto, além dos fatores que afetam o desempenho
de projetos de produtos. Dessa forma, você terá uma visão holística
de como se dá esse processo como um todo.
Seção 1 | Elementos estratégicos do desenvolvimento de produtos
Esta seção é dividida em quatro tópicos, sendo que o primeiro (1.1) abordará
os conhecimentos prévios necessários para o processo de desenvolver produtos.
Também entenderemos o papel do desenvolvimento de produtos nas empresas
no segundo tópico (1.2) desta seção. No Tópico 1.3, trataremos os tipos de projetos
de desenvolvimento de produtos. Por fim, no Tópico 1.4, vamos compreender
como é desenvolver produtos na prática, estudando o processo básico de
desenvolvimento de produtos.
Seção 2 | Pré-desenvolvimento
Aqui, vamos ter a visão holística de como se dá o processo inicial de
desenvolvimento de produtos. Esta seção abordará os processos iniciais práticos
de desenvolver produtos que abrirão sua mente para conhecer as demais etapas.
Trataremos sobre planejamento, contemplando a fase de geração de ideias no
Tópico 2.1; triagem de ideias no Tópico 2.2; desenvolvimento e teste de conceitos
no Tópico 2.3; e análise de negócios no Tópico 2.4. Sendo assim, basicamente,
inclui o estudo da identificação e seleção de oportunidades, definição do produto
e análise de viabilidade do projeto.
Seção 3 | Desenvolvimento
Nesta seção, você terá a visão da macrofase de desenvolvimento. No Tópico 3.1,
trataremos sobre o projeto conceitual; no Tópico 3.2, sobre o projeto detalhado; no
Tópico 3.3, a preparação da produção; e no Tópico 3.4, o lançamento do produto.
Seção 4 | Pós-desenvolvimento
Nesta seção, você conhecerá o processo de acompanhamento do
desenvolvimento de produtos no Tópico 4.1, bem como terá contato com o
acompanhamento do pós-lançamento de produtos no Tópico 4.2. Irá, por fim,
compreender do início ao fim da macrofase de pós-desenvolvimento no Tópico
4.3, além de analisar as falhas comuns e os fatores gerenciais que afetam o
desempenho de projetos de desenvolvimento de produtos no Tópico 4.4.
Introdução à unidade
Ao acessar o material com o nome de Desenvolvimento de
Produtos, você imaginou o que seria abordado nesta disciplina, não é
mesmo?
Muitas empresas, independentemente do segmento em que atuam,
desenvolvem projetos de produtos e de processos constantemente
em busca de sua sobrevivência e até mesmo para o aumento de sua
competitividade diante do mercado. Ao pensar em desenvolvimento de
produtos, estamos justamente nos referindo a esses projetos realizados
como estratégias das organizações. E quando pensamos em projeto
de processos? Ou o que isso está relacionado ao desenvolvimento
de um produto? Podemos citar alguns exemplos de projetos ou
desenvolvimento de produtos, quer ver? Desenvolver um software,
aumentar a embalagem de um produto, diminuir o tamanho de um
celular, mudar um ingrediente de um chocolate, criar um design para
uma camiseta, desenvolver um helicóptero, um computador. Enfim,
ficaríamos muito tempo aqui dando muitos exemplos de vários outros
produtos que podem ser alterados, substituídos ou inovados (ARAUJO;
GARCIA; MARTINES, 2016).
Esses projetos impactam diretamente em todos os processos
das empresas, tanto nos processos gerenciais como nos processos
produtivos. Portanto, um projeto puxa o outro e estão presentes no
cotidiano de toda empresa. Viu como é importante você estudar
esse tema e ter domínio dos elementos que envolvem o processo
de desenvolvimento de produtos? Assim, seguindo tópico por
tópico deste livro, você será capaz de desenvolver as competências
necessárias para participar ou até mesmo gerir um projeto desse tipo
(BURMESTER, 2012).
Em nossa unidade curricular, vamos discutir sobre a introdução
ao projeto de processos e produtos e sua aplicação no âmbito
empresarial, fator que o diferenciará no mercado de trabalho. A
partir deste momento, você terá a visão macroscópica da estrutura
de desenvolvimento de produtos. Especificamente, nesta primeira
unidade, entenderemos os conceitos iniciais necessários ao Processo
de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Também vamos compreender
o papel desse processo nas empresas, os tipos de projetos existentes e
o processo básico de desenvolvimento de produtos.
Para nos auxiliar a atingir esses objetivos, esta unidade está
estruturada em quatro seções. Na primeira seção, introduziremos os
conceitos do desenvolvimento de produtos, estudando seus conceitos
e processos básicos. Na segunda seção, você terá contato com o pré-
desenvolvimento, no qual trataremos sobre geração de conceitos,
definição do produto, desenvolvimento e teste de conceito e análise
de viabilidade. Já na terceira seção, você irá analisar a macrofase de
desenvolvimento, propriamente dita, conhecendo o projeto conceitual
e detalhado, preparação para produção e lançamento do produto. Por
fim, a quarta seção abordará a macrofase final, o pós-desenvolvimento,
e você será levado a conhecer as fases de acompanhamento do
desenvolvimento e do lançamento do produto, além dos fatores que
afetam o desempenho de projetos de produtos.
Vamos iniciar o nosso estudo?
Seção 1
Elementos estratégicos do desenvolvimento de
produtos
Introdução à seção
Vamos dar início à unidade curricular Desenvolvimento de

Produtos? Espero que possamos aprender juntos sobre vários assuntos
que envolvem qualquer tipo de desenvolvimento. Preparado para esse
desafio?
Para auxiliá-lo neste primeiro momento, vamos estudar e conhecer
o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), compreendendo
os conceitos básicos que envolvem essa temática. Além de abordarmos
sobre o papel do PDP nas empresas e os tipos de projetos de produtos,
vamos estudar também o processo básico de desenvolver produtos.
Ao final desta seção, você será levado a compreender a dimensão
desse processo, e com isso terá a visão holística do desenvolvimento
de produtos. Vamos dar o primeiro passo no entendimento desta
unidade curricular?
1.1 Conhecendo o processo de desenvolvimento de produtos
Para o estudo de desenvolvimento de produtos é imprescindível ter
um contato inicial com alguns conhecimentos prévios. Dentre eles, o
conceito de produto ciclo de vida do produto e projeto. Inicialmente, é
necessário o entendimento do conceito de produto, considerando seu
envolvimento com a produção e com o consumidor. Os profissionais
de marketing definem produto como algo que satisfaça as necessidades
dos consumidores, enaltecendo o conceito de valor agregado, ou seja,
a percepção que o consumidor tem de um bem. Já os profissionais da
produção industrial entendem produto como um objeto produzido.
Sendo assim, uma definição que contempla ambas as percepções seria
afirmar que um produto é um conjunto de atributos, desenvolvido ou
produzido com a finalidade de atender às necessidades e aos desejos
do consumidor (TRENTIM, 2014).
É importante também, durante a leitura deste livro, pensar em
todos os tipos de produtos, entre eles: produtos de consumo, que são
aqueles adquiridos pelos indivíduos na busca da satisfação das suas
U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 11

necessidades, podendo ser de conveniência (papel higiênico, remédio,
fralda, entre outros), produto de compra comparada (eletrodomésticos,
móveis), produtos especiais (carro Mercedes, relógio Rolex), produtos
não procurados (seguro de vida, serviço odontológico) e serviços
(dentista, advogado, terapeuta). Também há produtos industriais, os
quais são demandados pelas organizações em geral, como exemplo:
equipamentos, instalações, acessórios, componentes, suprimentos e
serviços (BARBOSA, 2009).
Agora sim podemos falar de ciclo de vida. Ciclo de vida do
produto compreende todas as suas fases desde seu lançamento até
o seu declínio. Toda a gestão e os cuidados prestados nessas fases
determinam o tempo de duração desse ciclo de vida, sendo que o
ciclo de vida é composto pelas fases de introdução ou lançamento,
crescimento, maturidade e declínio. A Figura 1.1, apresenta as fases
do ciclo de vida do produto, sendo que a fase de introdução é
caracterizada como etapa inicial de lançamento, na qual, geralmente,
há alto investimento e baixo lucro. Em seguida, na fase de crescimento,
as vendas começam a aumentar e, consequentemente, a demanda,
os concorrentes e os lucros aumentam. Na fase de maturidade,
ocorre a estabilização de vendas, sendo que, em alguns casos, pode
ocorrer um pequeno crescimento de mercado. Nesse momento é
acirrada a disputa pelo mercado, e as empresas buscam alternativas de
melhoras de vendas. A última fase, a de declínio, é caracterizada pela
obsolescência do produto à medida que ele vai sendo substituído por
outros (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
Figura 1.1 | Ciclo de vida do produto
Fonte: <http://www.planejamentodevendas.com.br/gestao-comercial/ciclo-de-vida-do-produto/>. Acesso em: 24 ago.

2017.
12 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

Agora podemos introduzir o conceito de desenvolvimento de
produtos, associando-o com a definição de projeto. Segundo o
PMBOK (2013), projeto é um empreendimento temporário feito
para criar um produto, serviços ou resultados únicos. A partir dessa
definição, é possível entender que um projeto deve entregar um
resultado inédito, além de possuir um período de tempo limitado, ou
seja, tem data de início e fim. Um projeto utiliza inúmeros recursos
(materiais e equipamentos, por exemplo) e, geralmente, possui um
patrocinador. Todo projeto deve ter um objetivo claro do que deve
ser realizado, possuir administração própria e tarefas interdependentes.
Além disso, também tem como característica possuir um grau de risco
ou incerteza, justamente por ser inédito e independente. Sendo assim,
concluímos que o desenvolvimento de um produto é um processo
que parte de um projeto, sendo que esse projeto é classificado como
projeto de produto (CLEMENTS; GIDO, 2016).
Para saber mais

Você já ouviu falar do setor de P&D? O processo de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) baseia-se na realização de atividades de
pesquisa voltadas para o desenvolvimento ou até mesmo para a solução
de problemas específicos. O setor de P&D participa da fase inicial do
desenvolvimento de produtos, sendo composto por um time que passa
a ter domínio da tecnologia e conhecimentos específicos que serão
utilizados no PDP, por meio de pesquisas. Essas atividades podem ser
realizadas por equipe interna ou por empresas parceiras, por exemplo,
por meio de consultoria empresarial ou instituições de pesquisa ou até
mesmo de ensino. Veja um exemplo de P&D em: <http://www.aneel.
gov.br/programa-de-p-d>. Acesso em: 24 ago. 2017.
Posteriormente, faz-se necessário o entendimento do conceito

de desenvolvimento de produto. Basicamente, desenvolver produtos
consiste em um conjunto de atividades que visa obter um produto
que tenha especificações que atendam às necessidades de mercado,
considerando desde as estratégias competitivas até a produção e
comercialização do produto em questão. O desenvolvimento de
um produto envolve atividades de pré e pós-desenvolvimento que
serão abordadas nas Seções 2, 3 e 4 desta unidade. A primeira refere-
se às fases do planejamento, e a segunda se refere ao momento de

pós-produção, incluindo o acompanhamento após o lançamento,
necessário para realizar eventuais mudanças no processo de
desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2010).
Antes de estudarmos o processo básico de desenvolvimento de
produtos, vamos entender sua importância e o seu papel nas empresas?
1.2 O papel do desenvolvimento de produtos nas empresas
As empresas buscam constantemente destaque diante da
concorrência e adquirem inúmeras vantagens quando desenvolvem
produtos na hora certa e de forma adequada. A diferenciação por meio
da introdução de um novo produto é uma estratégia cada vez mais
evidente nas organizações. Essas inovações, além de ofereceremo
portunidades para a ampliação de mercado, promovem a revitalização
de competências na empresa (BOCKEN et al., 2012).
Para saber mais

Leia o artigo Processo de Desenvolvimento de Produtos: Estudo de
caso em uma empresa moveleira Capixaba e veja que o processo de
desenvolvimento de novos produtos é uma das principais armas de
sobrevivência no mercado. Os produtos estão cada vez mais obsoletos,
e os consumidores têm suas necessidades e desejos em constante
mudança. Por isso, desenvolver produtos, atualmente, faz parte do
cotidiano das empresas. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/enegep2014_TN_STO_199_129_25295.pdf>. Acesso em: 8
ago. 2017.
A introdução da mecanização e, posteriormente, da automação

trouxe aumento de velocidade aos processos produtivos, sendo, ao
mesmo tempo, uma oportunidade de redução de custos de produção.
A partir disso, vários segmentos surgiram e os produtos se tornaram
cada vez mais padronizados. Diferenciar-se no mercado se tornou
cada vez mais difícil, afinal, as empresas detinham praticamente o
mesmo conhecimento, acesso às informações e tecnologias. Ou seja,
para haver um diferencial e se destacarem no mercado, as indústrias
precisam de uma boa estratégia de produto para que seja único,
exclusivo e se diferenciar dos demais (CHENG; CHANG; LI, 2013).

Considerando que os produtos industriais podem ser planejados
como elementos de consumo ou duráveis, geralmente, os de consumo
são os que mais requerem atrativos. No consumo, caracteriza-se uma
relação de propriedade e de contato que se extingue durante o ato
de consumir ou uso imediato, por exemplo, alimentos preparados
e produtos de uso pessoal. Poucos são os atrativos específicos do
produto em si, do seu conteúdo utilizável. Por isso, cada vez mais as
empresas se dedicam a agregar valor ao produto já existente, criando
embalagens mais resistentes que possam ser aproveitadas para outros
fins, por exemplo (BARBOSA, 2009).
Diante da diversidade e variedade atual de produtos, o
desenvolvimento de produtos é considerado uma estratégia de
negócio, a fim de aumentar ou manter a competitividade das
empresas. Também é considerado um desafio, pois se não for muito
bem projetado, analisado e realizado, pode comprometer a empresa
tanto financeiramente como mercadologicamente (IRIGARAY, 2011).
Assim, produtos são demandados e desenvolvidos para atender
segmentos específicos de mercado, ou até mesmo para criar novos
mercados, incorporando tecnologias diversas de produção, para ser
um produto totalmente novo ou apenas se adequar a novos padrões
e restrições legais. Ou seja, é por meio desse processo que a empresa
pode criar novos produtos mais competitivos e em menos tempo
para atender à constante evolução do mercado, da tecnologia e dos
requisitos do ambiente institucional (principalmente quanto à sua
saúde, meio ambiente e segurança) (JUGEND; SILVA, 2013).
Além da preocupação econômica, as empresas também têm se
preocupado com as questões ambientais e sociais. Sendo assim, ao
desenvolver um produto, o projetista deve considerar a eficiência do
processo produtivo nesse sentido, a geração de resíduos, o consumo
de energia durante o seu processamento, a substituição e o descarte de
partes componentes, bem como a destinação final de seus materiais,
embalagem, entre outros meios de proteção ao meio ambiente. É
preciso considerar a responsabilidade social, analisando a possibilidade
de eventuais impactos que possam ser causados à sociedade a partir
da produção do produto em questão. Também é primordial assegurar
a segurança dos trabalhadores durante a produção, bem como de
todos os envolvidos no processo (BARBOSA, 2009).
Os clientes também se preocupam com essas questões. Eles estão

cada vez mais exigentes, informados e com maiores possibilidades de
escolhas. Portanto, os requisitos ligados à saúde, ao meio ambiente
e à segurança estão cada vez mais presentes nas organizações,
desenvolvendo produtos não apenas pensando no atendimento aos
requisitos legais, mas também no atendimento contínuo às mudanças
nas necessidades dos clientes. A empresa deve se antecipar e identificar
as necessidades do mercado e propor soluções. Dessa forma, possui
como estratégia desenvolver ou transformar serviços e produtos
que atendam tais necessidades. A partir disso, analisa todas as fases
do ciclo de vida do produto, identifica as possibilidades tecnológicas,
desenvolvendo um produto de qualidade, ou seja, que atenda às
especificações do cliente, além de ser no tempo certo e no custo
adequado (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
Questão para reflexão

Como se define um novo produto? Um novo elemento em uma
televisão, uma nova característica em um carro, ou a mudança de
um ingrediente do molho de tomate podem ser considerados novos
produtos?
Para entender um pouco mais, vamos falar sobre os tipos de

produtos falando sobre projetos de desenvolvimento?
1.3 Tipos de projetos de desenvolvimento de produtos
Os produtos podem ser lançados de forma radical ou incremental,
ou seja, o lançamento pode ser de um novo produto, nunca visto no
mercado, ou de um produto incremental, o qual sofreu apenas um
processo de melhoria ou adequação daquele já existente (JUGEND;
SILVA, 2013).
Dessa forma, os projetos de desenvolvimento de produtos podem
ser classificados por diversos critérios, sendo que a classificação mais
comum é baseada no grau de mudanças que o projeto representa
em relação a projetos anteriores. Essa classificação depende das
especificidades do setor. Por exemplo, existem significativas diferenças
na classificação adotada no setor automobilístico em relação ao
setor alimentício. Os projetos podem ser radicais, de plataforma ou
incrementais. Os radicais (breakthrough) são projetos inovadores.

Envolvem mudanças significativas no projeto do produto ou do
processo, podendo criar uma nova categoria ou família de produtos
para a empresa. São incorporadas novas tecnologias e materiais. Os
projetos plataforma, ou próxima geração, são projetos que representam
um novo sistema de soluções ao cliente, mas não introduzem novas
tecnologias ou materiais. Já os incrementais ou derivados são projetos
que, como o próprio nome diz, são derivados, híbridos ou com
pequenas mudanças em relação aos projetos anteriores existentes.
Podem ser desenvolvidos como intuito de redução de custo (IRIGARAY,
2011).

Imagine uma indústria de biscoitos que, a partir de uma necessidade
de adequação do preço do biscoito sabor chocolate, resolve mudar o
fornecedor de cacau em pó, pois este insumo se encontra em liquidação
nesse fornecedor no momento. Após testes sensoriais para verificar se
esse novo cacau interfere no sabor e na cor do produto, decidiu-se
efetivar essa mudança. Sendo assim, o biscoito continua com a sua
fórmula original, mesmo sabor, cor, mesma quantidade de ingrediente,
mesmo formato e embalagem.
O que mudou? Apenas a marca do cacau em pó!
Esse projeto é radical ou incremental?
Muitas empresas trabalham com vários projetos simultaneamente,

obtendo, assim, o que chamamos de portfólio de produtos. Sendo assim,
é importante classificar os projetos para planejar estrategicamente e de
forma conjunta todos os projetos de desenvolvimento, especificando
a importância e a necessidade de recursos de cada um (ROZENFELD
et al., 2010).
Para saber mais

Independentemente das características de um novo produto, seu
desenvolvimento deve ser meticulosamente estruturado para garantir
seu sucesso no mercado. Porém, mesmo produtos muito bem
estruturados podem fracassar. Leia, no link a seguir, a reportagem
sobre alguns casos de fracasso de produtos que foram lançados:

<http://exame.abril.com.br/tecnologia/10-grandes-fracassos-
tecnologicos/>. Acesso em: 8 ago. 2017.
Os riscos de fracasso de um projeto podem ser evitados, mantendo

o foco voltado para a melhor forma de elaboração e introdução do
produto, visando à satisfação de necessidades dos consumidores e,
assim, diminuir os riscos de cada fase do processo. Para identificar
essa “melhor forma”, vamos estudar o processo básico de desenvolver
produtos? (CLEMENTS; GIDO, 2016).
1.4 O processo básico de desenvolvimento de produtos
Ao pensar em desenvolvimento de produtos, várias etapas anteriores
e posteriores estão envolvidas no desenvolvimento propriamente
dito. Pensa-se muito nas etapas de marketing, contidas na fase de
planejamento, englobando os conceitos de inovação, geração de
ideias, pesquisa de mercado, desenvolvimento da estratégia de
marketing, análise do negócio e, por fim, desenvolver o produto
escolhido (IRIGARAY, 2011).
O desenvolvimento do produto também envolve o
acompanhamento do produto após o lançamento, para realizar
mudanças necessárias decorrentes de sua utilização e planejar a sua
descontinuidade, envolvendo, assim, todo ciclo de vida do produto.
O projeto de um novo produto é um processo de múltiplas etapas
e evolui do conceito até a especificação detalhada. O processo
de desenvolvimento de produto é o gerenciamento das etapas,
estruturando-as da melhor forma. As operações devem ser realizadas
da forma mais efetiva possível. A partir disso, afirma-se que o processo
de desenvolver produtos é complexo, pois envolve várias vertentes
(ROZENFELD et al., 2010).
Diante dos variados interesses internos e externos da organização,
o processo de desenvolvimento de produtos deve ser estruturado
de forma que o fluxo de atividades seja convergente a todas as áreas
envolvidas, incluindo o mercado, os fornecedores, as fontes de
informações tecnológicas e os órgãos reguladores do produto. Dessa
forma, o processo de desenvolvimento de produto está posicionado
dentro do contexto em que a empresa se insere, sua relação com os
outros processos internos e com a cadeia de suprimentos (BURMESTER,
2012).

Deu para perceber que projetos desse tipo exigem um esforço
coordenado e que não é um processo isolado, não é mesmo? O
processo de desenvolvimento de produtos é um sistema de integração
do fluxo de atividades e informações, desde a concepção até a
descontinuidade do produto. Essa integração caracteriza a aplicação
dos princípios da engenharia simultânea, por ser interfuncional e
interorganizacional, com uma abordagem multidisciplinar alinhada
com as estratégias corporativas, com o intuito de propiciar um
desempenho superior desse processo (CLEMENTS; GIDO, 2016).
Historicamente, os fatores de sucesso ou fracasso de um novo
produto estavam ligados à previsibilidade e criatividade. Ao longo
da história, sabe-se que o desempenho do desenvolvimento de um
produto depende também das práticas de gestão adotadas. Sendo
assim, uma ferramenta de gestão eficiente nesse processo é o ciclo
PDCA – Plan, Do, Check, Act. Ou seja, é possível obter sucesso
nesse processo quando se planeja, executa, controla e melhora
continuamente as atividades em busca de melhores resultados
(ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
Nesta primeira unidade, você terá uma visão holística do processo
de desenvolvimento de produtos. Esse aspecto será analisado em
detalhes nas demais unidades. O importante agora é notar que ele
é dividido em macrofases, subdivididas em fases e atividades. As
três macrofasessão: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-
desenvolvimento. Essas macrofases são divididas com suas respectivas
microfases, ou simplesmente fases, sendo que podemos correlacioná-
las com as fases do PDCA, conforme apresentado na Quadro 1.1. As
macrofases são genéricas e podem ser utilizadas em vários tipos de
empresa com algumas alterações. A macrofase de desenvolvimento
enfatiza os aspectos tecnológicos correspondentes à definição do
produto em si, suas características e forma de produção (ROZENFELD
et al., 2010).

Quadro 1.1 | Correlação entre as fases de projeto de produtos com as fases do
PDCA
Macrofases do projeto Fase do projeto de

Fase do PDCA
de produtos produtos
Identificação e seleção
de oportunidades
Pré-desenvolvimento Geração de conceitos P (plan / planejar)
Avaliação de conceitos/
projetos
Projeto conceitual
Projeto detalhado
Desenvolvimento D (do / fazer)
Preparação da produção
Lançamento do produto
Acompanhamento do
projeto C (check /
Pós-desenvolvimento checar) e
Acompanhamento do A (act / agir)
lançamento
Fonte: elaborado pelo autor.
Atividades de aprendizagem
1. Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades, ou
projeto, que visa obter um produto que tenha especificações necessárias
de mercado, além de considerar as estratégias competitivas ao longo das
fases do ciclo de vida do produto. Nesse contexto, as fases do ciclo de vida

do produto são:
a) Introdução, crescimento, maturidade e declínio.
b) Lançamento, planejamento, crescimento e fim.
c) Triagem, seleção, desenvolvimento e lançamento.
d) Definição, triagem, crescimento e declínio.
e) Pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento.
2. O PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada em projetos de

desenvolvimento de produtos. Esse método é baseado em quatro fases,
com o objetivo de controlar e melhorar continuamente processos e
produtos. Também é conhecido como Ciclo de Deming ou Shewhart, por
serem os responsáveis pela criação dessa ferramenta. Assinale a alternativa
que apresenta as fases do PDCA de forma correta:
a) Programar, cronometrar, checar e averiguar.
b) Planejar, cronometrar, verificar e agir.
c) Planejar, executar, monitorar e agir.
d) Planejar, agir, checar e monitorar.
e) Programar, fazer, monitorar e planejar novamente.

Seção 2
Pré-desenvolvimento
Agora que você já sabe os conceitos básicos que envolvem o

Processo de Desenvolvimento de Produtos, vamos iniciar a seção que
trata sobre a primeira macrofase do PDP? Ao finalizar essa seção, você
compreenderá toda a fase de planejamento do projeto de produtos,
que compreende as fases ou subseções de geração e triagem de ideias,
desenvolvimento e teste de conceitos, além da análise de negócios no
que tange à viabilidade. Será que esta ideia escolhida é viável? Quais
são as ferramentas utilizadas na identificação das oportunidades? Onde
o planejamento estratégico está inserido?
Preparado para esta jornada?
2.1 Geração de ideias
De forma prática, ao se pensar em desenvolver produtos, pensa-
se, primeiramente, em requisitos e desenhos. Basicamente, basta
decidirmos o público-alvo e definirmos com ele o que devemos
desenvolver, não é mesmo? No entanto, esse processo vai além disso,
envolvendo várias atividades (JUGEND; SILVA, 2013).
A geração de ideias ou geração de conceitos é a primeira etapa
no desenvolvimento de produtos, que tem como objetivo definir
o produto. É quando as diversas possibilidades são identificadas,
podendo acontecer formalmente ou informalmente. Por exemplo,
muitas empresas dão liberdade aos seus colaboradores para que
contribuam e exponham suas ideias. Outras empresas empreendem
processos formais e dedicam recursos exclusivamente para a
realização desse trabalho. Certas empresas de pesquisa de mercado,
como a Research International, desenvolveram técnicas que auxiliam
a criação de ideias, como a denominada Innovation Process, na qual
uma equipe multidisciplinar – composta de profissionais de marketing,
vendas, desenvolvimento de produtos, finanças, pesquisa de mercado
e parceiros, como agências de propaganda e de pesquisa – trabalha
unida desde a criação das ideias até o desenvolvimento de conceitos
de produtos (IRIGARAY, 2011).

Nessa macrofase, primeiramente, é imprescindível pensarmos na
identificação e seleção de oportunidades. São inúmeras as oportunidades
por meio de geração de ideias. Pense em uma empresa de qualquer
segmento, de pequeno porte, uma empresa que produza espelhos
de diferentes molduras, por exemplo. Imagine que os profissionais da
engenharia, a área de vendas e os diretores dessa empresa se atualizam
diariamente com relação aos lançamentos de espelhos, conhecem a
concorrência, participam de eventos e conversam com vários clientes,
a fim de identificarem novas necessidades de produto. Sendo assim,
teremos várias pessoas dando ideias de produtos que poderiam ser
desenvolvidos. Além disso, essa empresa possui grandes distribuidores
que trazem reclamações e sugestões, os quais também podem conter
excelentes ideias para novos produtos. Outro meio de identificar essas
ideias de projetos é pelo Serviço de Atendimento ao Cliente e pelos
relatórios da assistência técnica (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
Uma ferramenta muito utilizada nesse estágio é o Brainstorming,
chamada de tempestade de ideias, sendo uma atividade desenvolvida
em grupo, em que cada membro expõe sua opinião ou ideia sobre
determinado assunto. Essa ferramenta é utilizada tanto para geração
de ideias diante de novos projetos como também para solução de
problemas, explorando o potencial criativo de cada indivíduo ou do
time de desenvolvimento (CLEMENTS; GIDO, 2016).
As ideias aqui elencadas não se limitam apenas às características
do produto e sua embalagem. Compreendem também as ideias de
marca do produto, assunto que será estudado mais detalhadamente
na Unidade 4 deste livro. Geralmente, à medida que vão surgindo
as ideias de marca, ocorre, em processo simultâneo, a pesquisa no
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), considerando o
contexto brasileiro. Essa pesquisa acontece com o objetivo de verificar
se já existe registro de proteção e, caso isso ocorra, ela já é eliminada
da lista de opções (JUGEND; SILVA, 2013).
Ao finalizar a etapa de geração de ideias, finaliza-se uma das etapas
do planejamento da empresa no que tange ao PDP. As demais etapas
de triagem de ideias, desenvolvimento de conceitos, teste de conceitos
e avaliação de conceitos ou de análise de viabilidade complementam
esse planejamento inicial, conforme visto na Seção 1 desta unidade
(BURMESTER, 2012).

2.2 Triagem de ideias
Após a geração do maior número possível de ideias de novos
produtos, segue-se para a triagem ou seleção das melhores ideias, ou
das ideias viáveis. Essa etapa parece simples, mas deve ser realizada
com muita atenção para que não sejam descartadas ideias que teriam
muito sucesso nem sejam adotadas outras predestinadas ao fracasso
(TRENTIM, 2014).
Pode-se criar uma lista de verificação que permita descartar e
escolher ideias de forma criteriosa, buscando adequá-las à realidade
da empresa e do mercado em que atua. O Quadro 1.2 apresenta um
exemplo de lista de verificação. Na primeira coluna, são elencados
alguns critérios a serem atendidos para que a ideia seja considerada
como possível, sendo definidos de acordo com a opinião dos
envolvidos no processo. Esses critérios podem ser apresentados em
forma de perguntas, conforme o exemplo apresentado no quadro a
seguir, bem como a quantidade de critérios pode variar de acordo com
a definição do próprio grupo. A segunda coluna apresenta os pesos
a serem atribuídos a cada critério, também sendo de acordo com a
opinião dos envolvidos. A terceira coluna apresenta uma classificação
da ideia em relação a cada critério. Por fim, na última coluna, multiplica-
se o peso pela classificação e, quanto maior a pontuação de uma ideia,
maior a probabilidade de sucesso (GOBE et al., 2004).
Quadro 1.2 | Lista de verificação a partir do Brainstorming
Classificação
Peso do critério Resultado
Critérios da ideia
(A) (A x B)
(B)
O produto é neces-
sário atualmente?
Qual é o tamanho
do mercado, em
volume e moneta-
riamente?
Qual a participação
de mercado pos-
sível para o novo
produto?

O novo produto
pode ser consi-
derado superior
aos concorrentes
atuais?
Fonte: adaptado de Gobe et al. (2004).
Quando nos referimos à identificações de oportunidades, também

precisamos olhar o outro lado da moeda. E as ameaças? Quando
investigamos dessa forma, estamos aplicando a técnica SWOT, a
qual é um acrónimo de Forças (Strenghts), Fraquezas (Weakneeses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Também
chamada de análise FOFA, é utilizada para avaliar os ambientes internos
e externos à organização, formulando estratégias, a fim de obter um
bom desempenho no mercado. Ou seja, para cada oportunidade
identificada pode haver uma restrição. Devemos analisar essas
restrições com o propósito de minimizar os riscos. Afinal, desenvolver
um produto significa investir em um negócio com riscos envolvidos,
certo? (TRENTIM, 2014).
Por exemplo, a restrição de capital. Por maior que seja a empresa,
os recursos são limitados, pois há restrições físicas, institucionais e de
capacitação de pessoal. Alguns exemplos: de nada adianta dinheiro se
você não puder aumentar rapidamente sua capacidade de produção,
se não possuir fornecedores capazes de entregar peças ou matérias-
primas a preços competitivos, se você não possuir mão de obra com
experiência nas tecnologias daquele determinado produto, se não tiver
acesso a uma rede de distribuição para o seu produto etc. (JUGEND;
SILVA, 2013).

Portanto, unindo ambos os lados da moeda, temos uma equação
que precisa ser resolvida: quais projetos de desenvolvimento priorizar,
considerando as restrições de capital, tecnologia e competências? Para
iniciarmos a solução desse quebra-cabeça, você já deve ter notado que
faltou algo: estratégia competitiva.

Ao falarmos de estratégia competitiva, estamos nos referindo ao
caminho escolhido pela empresa para que ela atinja seus objetivos,
considerando sua missão e visão. Ou seja, o PDP está diretamente
ligado à estratégia competitiva da empresa. Portanto, na macrofase de
pré-desenvolvimento, é fundamental que o planejamento estratégico
esteja claro a todos os stakeholders, isto é, a todos os envolvidos no
projeto ou todos os que possuem interesse nele. Para tal, a análise
SWOT é realizada, todas as oportunidades e ameaças são mapeadas
e o portfólio, ou conjunto de projetos, é definido. Nessa fase de
planejamento, o produto possui todas suas especificações definidas de
acordo com o direcionamento estratégico da empresa (CLEMENTS;
GIDO, 2016).
Para saber mais

Uma das finalidades do Planejamento Estratégico é gerar informações
que orientem o PDP, principalmente, nas suas fases iniciais, quando
ocorre a definição do produto, assim como durante todo o processo
de desenvolvimento. O Planejamento Estratégico, desdobrado no
Planejamento Estratégico do Produto, orienta o PDP em relação às
estratégias tecnológicas e às estratégias de produto da empresa (linhas
de produção, mercado, canais de distribuição etc.) (BURMESTER,
2012) .Veja o exemplo de Planejamento Estratégico do Ministério do
Meio Ambiente em: <http://www.mma.gov.br/governanca-ambiental/
gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica/planejamento-estrat%C3%A9gico>.
Acesso em: 24 ago. 2017.
Um dos objetivos dessa macrofase é garantir a melhor decisão

sobre o produto, projeto ou portfólio de produtos ou projetos,
ao mesmo tempo em que se respeita a estratégia da empresa e as
restrições em relação ao mercado e à estrutura interna da empresa,
por exemplo, sua tecnologia de produção. O segundo objetivo, e não
menos importante, é garantir que haja um comprometimento com o
que foi definido no planejamento, para que não existam desvios no
PDP, ou pelo menos garantir que esses desvios sejam minimizados.
Portanto, pode-se concluir dessa fase de pré-desenvolvimento que
ela se inicia com o Planejamento Estratégico previamente preparado;
posteriormente, o processo de desenvolvimento de produto é iniciado,

definindo-se o portfólio de produtos (ARAUJO; GARCIA; MARTINES,
2016).
2.3 Teste e desenvolvimento de conceitos
Agora, vamos retomar a fase de triagem. Nesta etapa, a preocupação
estava no desenvolvimento de ideias e, a partir disso, fez-se necessária
a seleção e definição dessas ideias. Essa é a fase de desenvolvimento
de conceitos, na qual o produto começa a ser definido, considerando
suas necessidades para introdução no mercado. Para que haja essa
definição ou desenvolvimento de conceito, o conceito do produto
deve ser testado anteriormente pela empresa. Isso pode ser feito de
diversas formas e os testes devem ser feitos antes que haja qualquer
tipo de investimento para a implementação do produto (JUGEND;
SILVA, 2013).
Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a definir o
conceito de produto quando os consumidores e os concorrentes são
analisados, sendo elas: qual é o público-alvo? Quais são as vantagens
do novo produto? Qual é o motivo pelo qual o público-alvo compraria
o produto? Quais são as tendências de consumo dessa categoria de
produto? Quais são as suas necessidades atuais? Qual é a quantidade
de consumidores potenciais? Quais são as suas percepçõe sem relação
ao novo produto? Quais hábitos de compra afetam o novo produto? Já
em relação à concorrência, alguns dos questionamentos são: existem
muitos produtos nesta categoria? Quais são esses produtos, quem
os fabrica, quais são seus preços e a política de marketing adotada?
(ROZENFELD et al., 2010).
Geralmente, as respostas dessas perguntas geram diferentes
conceitos de produto. Esses conceitos são analisados e, caso
necessário, o produto é ajustado, conforme veremos mais adiante.
Após a definição de conceitos para o novo produto, ocorre a fase de
teste de conceitos, a qual consiste na verificação prévia da opinião
do mercado diante desses conceitos já definidos. Esse trabalho
compreende, portanto, as pesquisas de mercado, sendo realizado,
geralmente, pela equipe de marketing da empresa. Esse processo
consiste, basicamente, na elaboração, coleta e análise de dados, a fim
de ajudar a empresa na implementação de sua estratégia (JUGEND;
SILVA, 2013).

Para saber mais
A Nielsen é uma empresa que realiza pesquisa de mercado por meio
de auditorias de distribuição e venda de produtos, disponibilizando
informações sobre diversas categorias de produtos por todo o Brasil.
A busca de informações sobre dados de vendas é de fundamental
importância, evidenciando os consumidores potenciais no mercado em
que se pretende lançar novos produtos, além de identificar necessidades
e características de consumo que os diferentes segmentos demandam.
No Brasil, o Painel do Ibope dispõe desse tipo de informação. Veja mais
sobre a Nielsen em: <http://www.nielsen.com/br/pt/solutions/how-we-
measure.html>. E sobre o Painel Ibope em: <http://www.ibope.com.br/
pt-br/Paginas/oquevoceprocura.aspx>. Acesso em: 24 ago. 2017.
Existem os chamados simuladores de mercado que estimam, por

meio de uma pesquisa com consumidores e de dados secundários,
o volume de vendas. Dois desses simuladores são o MicroTest,
da Research International, e o Bases, da Nielsen. Considerando o
segmento alimentício, ao lançar um novo produto, muitas indústrias
de alimentos realizam testes sensoriais com consumidores por meio
da apresentação de amostras do produto aliada aos questionamentos
necessários, como: qual sabor/odor/cor/aparência você prefere?
Portanto, a pesquisa tem como objetivo descobrir as atitudes dos
possíveis compradores em relação ao novo conceito. Sendo assim,
nessa fase, a empresa tem uma confirmação se o produto será aceito
e qual o grau dessa aceitação, podendo apresentar o produto tanto
simbolicamente como fisicamente (JUGEND; SILVA, 2013).
2.4 Análise de negócios
A etapa anterior de teste de conceitos e a análise de negócios,
geralmente, ficam sob responsabilidade de profissionais de marketing
ou da equipe de engenharia de produtos, ou melhor ainda, das duas
áreas trabalhando em sinergia. Aliás, é fundamental que todas as áreas
envolvidas no projeto de elaboração de produtos sejam integradas,
ou seja, trabalhem sempre em conjunto e com a comunicação muito
bem alinhada, de forma transparente. Mas essa parte de gestão você
verá mais adiante, na Unidade 2 (KEELING, 2012).
Para diminuir os riscos de fracasso de um produto são realizadas

análises de viabilidade. Os tipos de viabilidade e suas características
também serão apresentados nos capítulos a seguir. Mas, primeiramente,
é importante destacar que é imprescindível a projeção realista e
detalhada de custos, lucros e retorno de investimento. Assim, é possível
analisar se o produto é viável sob o ponto de vista financeiro. Com base
nessas informações, as outras análises serão também analisadas, como
a viabilidade operacional, técnica, ambiental, legal e social (ARAUJO;
GARCIA; MARTINES, 2016).
A partir da análise do produto, realiza-se a análise dos processos para
que esse produto seja finalmente produzido. A viabilidade operacional
é realizada na fase de planejamento dos processos produtivos,
assunto discutido na Unidade 3, na qual trataremos sobre processos
(BURMESTER, 2012).
Alguns questionamentos podem ser realizados nessa análise
ao pensar sobre a produção: o novo produto se adapta ao modelo
atual de produção? Quais são os investimentos necessários? O que
será fabricado e o que será comprado? Em relação à distribuição,
pode ser questionado: o novo produto se enquadra no sistema de
distribuição atual? Pode ser vendido pelos canais atuais? A estrutura
de vendas e distribuição atual é adequada? Quais são os investimentos
necessários para esse sistema? Já ao considerar as finanças, questiona-
se, por exemplo: qual é a estimativa de custo unitário dos processos
de fabricação, vendas, distribuição, propaganda e de outras ações de
marketing? Qual é o prazo para o produto chegar aos consumidores
após a produção? Qual é o prazo de retorno do investimento? Qual é
a previsão de lucro? (ROZENFELD et al., 2010).
Portanto, após a avaliação do processo de desenvolvimento de
produtos como um todo, podem ser realizados ajustes nos processos
ou até mesmo no produto, como também pode ocorrer a desistência
do projeto (GOBE et al., 2004).
1. Desenvolver produtos é um processo complexo e são vários os riscos
envolvidos. Por isso, esse processo não pode ser baseado apenas em desejos
e experiências dos executivos da empresa. É essencial que sejam realizadas
análises detalhadas e que haja acesso às informações, a fim de desenvolver
um produto com sucesso. Algumas das informações prévias que devem ser
obtidas são em relação à/ao:

a) SWOT, stakeholders e pré-desenvolvimento.
b) Consumidor, concorrência, produção, distribuição e finanças.
c) Planejamento estratégico e pós-desenvolvimento.
d) Marketing, produção, P&D e Brainstorming.
e) Consumidor, análise de negócios e pós-desenvolvimento.
2. O método Brainstorming, ou tempestade de ideias, é utilizado na

resolução de problemas e em projetos de produtos para identificar uma
oportunidade de produto, por exemplo. É uma atividade em grupo e cada
membro é responsável por apresentar suas opiniões e ideias. Considerando
a macrofase de pré-desenvolvimento de um produto, as técnicas de
brainstorming e a lista de verificação, geralmente, são utilizadas na fase de:
a) Geração de viabilidade, desenvolvimento de ideias e teste piloto.
b) Desenvolvimento de conceitos e análise de negócios.
c) Geração e desenvolvimento de negócios.
d) Triagem, desenvolvimento de ideias e análise de viabilidade.
e) Geração e triagem de ideias.

Seção 3
Desenvolvimento
Até agora vimos que o início do desenvolvimento de produtos

envolve processos de planejamento, definição e análise de conceitos.
Sendo assim, em um próximo momento, é iniciada a macrofase do
desenvolvimento propriamente dito, que é subdividida em: projeto
conceitual, projeto detalhado, preparação da produção e lançamento
do produto. Essas subseções implicam entender: o que é e como se
dá o desenvolvimento de um protótipo? Quais são os itens que podem
compor o projeto detalhado? No que consiste, basicamente, a fase de
lançamento do produto?
Vamos avançar em nossos estudos?
3.1 Projeto conceitual
Esta fase de projeto conceitual é o marco do desenvolvimento de
produtos no que tange ao início das práticas, ou colocar, literalmente,
a “mão na massa”. É nesse momento que ocorre o teste piloto do
produto ou o chamado projeto conceitual, para posteriormente o
projeto detalhado ser desenvolvido (TRENTIM, 2014).
Assim, são obtidas informações técnicas detalhadas de produção e
do produto por meio da realização do teste piloto ou projeto conceitual.
Um teste piloto é um experimento em menor escala, no qual o produto
em questão é produzido pela primeira vez, sendo denominado
protótipo. A finalidade de um protótipo é identificar possíveis falhas no
produto que está sendo desenvolvido. Ele é elaborado considerando
todas as características fidedignas do produto preestabelecido e é
utilizado, posteriormente, como modelo na produção em grande
escala. No entanto, algumas restrições podem aparecer, impedindo
a confecção de protótipos para simulações e testes reais. Dessa
forma, será necessário buscar alternativas, como simulação virtual,
utilização de modelos ou realizar comparações com outros protótipos
já existentes. Nessa fase, também são definidas as necessidades e
soluções de materiais e outras necessidades de produção para, em
seguida, o produto ser lançado no mercado (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).

Agora você deve estar se perguntando: caso este protótipo não dê
certo ou não saia como o planejado, é possível alterar o projeto? Existe
uma melhor fase para isso ocorrer?
Na fase inicial do projeto do produto as partes interessadas

conseguem realizar grandes mudanças por ele ainda estar
“engatinhando”. O custo dessas mudanças, inicialmente, é baixo,
e os riscos e as incertezas são altos. À medida que o projeto vai se
desenvolvendo, os riscos vão diminuindo, enquanto as mudanças se
tornam mais difíceis (e escassas), por gerarem altos custos, conforme
ilustrado na Figura 1.2 (KEELING, 2012).
Figura 1.2 | Custos de correção ou de mudanças conforme o tempo de projeto
Fonte: PMBOK (2013).
As mudanças são comuns em projeto de produtos, principalmente

quando não se executa o que se planeja. Independentemente do motivo
da mudança, é necessário que qualquer tipo ou tamanho da alteração
seja documentado. Esses registros são necessários para analisar os
impactos causados pela mudança realizada. É imprescindível também
que haja transparência quando isso ocorre, por meio da comunicação
de todas as áreas que podem ser afetadas pela mudança, identificando
onde, como e quanto ela custará (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).

Imagine uma mudança durante a fase de teste de conceitos para
desenvolvimento de um equipamento de embalagem de produtos,
por exemplo. Pense que essa mudança seria de algum componente
essencial para definição da sua dimensão. Concorda que esse custo é
baixo? Agora, imagine uma alteração da especificação desse mesmo
equipamento na fase de teste de mercado ou de produção para
lançamento. Nesta última situação, o custo envolve vários processos
já definidos, e isso significa mais horas de trabalho do time de
desenvolvimento.
Falando em time de desenvolvimento, agora, vamos pensar um

pouco sobre ele? O time de desenvolvimento pode variar em relação
ao seu tamanho e à função de cada membro, sendo definido pela
própria empresa de acordo com a dimensão e o tipo de projeto.
Geralmente, no início do desenvolvimento, os profissionais da área
comercial e de marketing atuam mais fortemente para identificação
das necessidades do mercado. Durante e ao fim do desenvolvimento,
a área de engenharia de produto e de produção atua intensamente,
no entanto pode haver um time multidisciplinar de gerenciamento de
projetos, acompanhando-o passo a passo e dando suporte às demais
áreas (TRENTIM, 2014).
3.2 Projeto detalhado
A partir das informações geradas pela macrofase de pré-
desenvolvimento, ocorre a fase de desenvolvimento, e essas
informações são documentadas no plano do projeto, o qual é
composto por: escopo do projeto, escopo do produto (conceito
do produto), etapas de produção e sua duração, prazos de entrega,
orçamentos, responsáveis por cada etapa, recursos necessários,
especificações do produto durante a produção para avaliação da
qualidade, considerando as normas a serem atendidas, indicadores de
desempenho, entre outras informações específicas de cada projeto.
Essa fase envolve todas as áreas envolvidas no projeto de produtos e
alguns documentos podem auxiliar nesse processo, conforme Quadro
1.3 (KEELING, 2012).

Quadro 1.3 | Documentos que compõem o projeto detalhado conforme o PMBOK
Documento Descrição
Documento que apresenta os objetivos,
Termo de Abertura do
as vantagens e os resultados esperados do
Projeto
projeto.
Apresenta as partes interessadas do proje-
Registro de Stakeholders
to.
Apresenta a entrega do projeto, ou seja, o
produto. Apresentando desde documen-
Declaração de Escopo do tos até o produto final do projeto. Possui
Projeto todas as especificações do produto a ser
entregue, como: tamanho, cor, formato,
peso etc.
Quadro que apresenta as atividades de for-
Estrutura Analítica do
ma gráfica, utilizado a fim de facilitar aco-
Projeto (EAP)
municação e a visão geral do projeto.
Lista das tarefas com suas durações, de-
Cronograma
pendências, recursos alocados etc.
Previsão de custos e de fluxo de caixa do
Orçamento
projeto.
Documenta o tipo de controle de qualida-
de ou padrões que deverão ser atendidos,
Plano da Qualidade
como a ISO 9000, por exemplo, que estu-
daremos na Unidade 4.
Apresenta todos os recursos financeiros,
Plano de Recursos humanos, equipamentos, instalações, en-
tre outros necessários.
Matriz de Funções e Matriz denominada RACI, contendo os no-
mes e as funções de cada um dos respon-
Responsabilidades sáveis por cada atividade do projeto.
Documenta os tipos de informações ne-
cessárias aos envolvidos, apresentando a
Plano de Comunicações forma de distribuição para cada uma das
informações (e-mail, telefone, apresenta-
ções etc.).

Apresentatodos os riscos do projeto, suas
Plano de Gerenciamento de
análises, bem como as ações preventivas e
Riscos
corretivas para cada um dos riscos.
Registratodas as compras ou aquisições
Plano de Gerenciamento
necessárias de forma detalhada, informan-
das Aquisições
do como serão realizadas.
Fonte: Trentim (2014).
Para saber mais

EAP é a estrutura analítica de projeto. É uma decomposição hierárquica
do escopo do projeto em elementos ou itens de trabalho a serem
executados. Veja um exemplo em: <https://escritoriodeprojetos.com.
br/eap>. Acesso em: 8 ago. 2017. Outra técnica citada é a matriz
RACI,utilizada para definir e distribuir as responsabilidades aos envolvidos
no projeto. Veja um exemplo em: <https://tecnologiaegestao.
wordpress.com/2010/08/12/matriz-raci/>. Acesso em: 8 ago. 2017. Já
sobre gerenciamento de riscos, uma técnica para identificação e análise
de riscos é o FMEA. Veja um exemplo em: <https://www.citisystems.
com.br/fmea-processo-analise-modos-falhas-efeitos/>. Acesso em: 8
ago. 2017.
3.3 Preparação da produção

Este é o momento de validação operacional. Os recursos e o
protótipo são validados, ou alguns ajustes são realizados. Afinal, é na
prática agora realizada que se confirma o que foi planejado e testado,
não é mesmo? As informações técnicas detalhadas de produção e
também as de produto, incluindo sua fórmula, são concluídas nessa
fase. Sendo assim, é possível iniciar a preparação para a produção, pois
já estão comprovados quantos e quais recursos serão necessários para
cada processo (OLIVEIRA, 2013).
O primeiro passo é obter um entendimento comum entre todas
as áreas e todos os envolvidos no projeto do que está definido no
plano do projeto. Assim, ocorre a definição final sobre o produto, além
do entendimento pleno dos objetivos desse produto. Dessa forma,
é garantido que o produto será desenvolvido conforme o que foi
especificado. O envolvimento das pessoas da cadeia de suprimentos e

o contato com clientes em potencial também são fundamentais para
garantir a qualidade das especificações (TRENTIM, 2014).
O que seria essa especificação? Alguns exemplos de especificações
são: volume, comprimento, altura, espessura, massa, cor, aparência,
sabor, odor etc. Alguns clientes também podem exigir laudos técnicos
do produto final, por exemplo, para produtos alimentícios, são exigidos
certificados de análise microbiológica, microscópica, sensorial ou físico
química para comprovar que o produto foi elaborado em condições
satisfatórias de qualidade e está apto ao consumo, obtendo resultados
dentro dos limites legais, além de estar em conformidade com os
padrões exigidos pelo cliente (JUGEND; SILVA, 2013).
Inicia-se, então, um processo de projetar, testar e otimizar até a
homologação do produto. Além de realizar todas as análises, cálculos,
desenhos ou protótipos detalhados e testes piloto, o time planeja
como o produto vai ser produzido e lançado no mercado. O próximo
passo consiste na elaboração de instruções de trabalho e manuais
técnicos tanto para o time de produção como para as demais áreas que
necessitam de informações sobre as especificações do produto, como
a área de vendas, por exemplo. Geralmente, esses procedimentos são
descritos e aprovados pelo setor de controle de qualidade da empresa,
pois devem garantir que todos os processos estão sob controle
para obtenção do produto final em conformidade com os requisitos
apresentados no papel (GOBE et al., 2004).

Imagine que você é responsável pela garantia da qualidade em um
frigorífico de suínos e tem a tarefa de desenvolver os procedimentos
de qualidade para garantir que o produto final seja elaborado dentro
das especificações legais e do cliente. Como desenvolveria esses
procedimentos?
Lembre-se de que o papel deve estar de acordo com a prática,

e a prática deve estar de acordo com o papel. Ou seja, o que está
descrito é regra, deve ser cumprido para não fugir do que se espera na
produção. Como também o contrário, o que ocorre na prática deve
ser registrado em um papel ou uma planilha pelo setor de qualidade,

sendo elaborados, constantemente, os relatórios de produção e/ou
qualidade do produto (JUGEND; SILVA, 2013).
Os processos de manufatura são concluídos apresentando as
etapas ou sequência de fabricação, as especificações de todos os
equipamentos e das ferramentas, os métodos de produção passo
a passo, enfim todos os documentos necessários para a produção
do produto com qualidade. Em alguns casos, esses planos de
processo de fabricação objetivam a produção em série. A obtenção
da documentação de fabricação também pode ser obtida quase ao
mesmo tempo em que são criados os desenhos de detalhamento.
Quando isso ocorre, a empresa está aplicando os princípios da
Engenharia Simultânea (OLIVEIRA, 2013).
Vamos retomar as etapas dessa macrofase de desenvolvimento?
Os protótipos foram produzidos e testados, o que chamamos de teste
piloto ou projeto conceitual. Todos os envolvidos no processo já têm
conhecimento de como será esse produto e o que se pretende com
ele. Posteriormente, o projeto detalhado é elaborado com o intuito de
homologar o produto, validando o teste piloto e confirmando que o
protótipo atende a todos os requisitos anteriormente definidos como
padrão específico da indústria. Vimos também alguns documentos
importantes para preparação da produção. Na etapa de preparação da
produção, também é necessário verificar o que será comprado dentro
da cadeia de suprimentos e quais serão os fornecedores para cada um
dos insumos (GOBE et al., 2004).
Agora, falta saber se toda a cadeia de suprimentos ou todos os
parceiros de fornecimento conseguem produzir para a indústria e
garantir as características do protótipo, e que também atendam aos
requisitos dos seus clientes ao longo do ciclo de vida do produto. Essa
fase de preparação para produção será discutida com mais detalhes na
Unidade 3, no entanto, nesse momento, é fundamental o entendimento
desse processo como um todo e onde ele se encaixa (OLIVEIRA, 2013).

Imagine, agora, os fornecedores cumprindo os prazos de entrega, e
os equipamentos e demais insumos começam a chegar na indústria.
É hora de acionar o pessoal da manutenção! Afinal, essas máquinas
precisam ser testadas e, em alguns casos, algumas instalações (fábrica)
precisarão ser construídas.

Os processos seguintes consistem no lançamento do produto
e acompanhamento deste lançamento. Ou seja, estamos na fase
Check e Act do PDCA, pois, nesse momento, caso haja alguma
inconsistência da produção ou até mesmo na comercialização, as
ações corretivas e de melhoria são colocadas em prática. O time de
desenvolvimento, normalmente, acompanha os demais processos,
incluindo a comercialização, para verificar se o cliente ficou satisfeito
ou se precisará de alguma mudança no próximo lote de produção
(BURMESTER, 2012).
Após os testes de funcionalidade do produto, caso a empresa
identifique como necessário, mais um teste de mercado pode ser feito
nesse momento. Ou seja, ocorre uma preparação para o produto ser
lançado no mercado. Essa preparação para lançamento do produto,
geralmente, é feita por meio de um teste de mercado e pela avaliação do
preço ideal para o produto, pelo setor de marketing. São consideradas
as marcas competitivas do mercado. O Brand Price Trade-Off (BPTO) é
uma dessas técnicas. Os resultados do BPTO apontam a elasticidade-
preço de um produto, ou seja, quanto pode aumentar ou diminuir
sua participação de mercado, em função de variações nos preços.
Outra técnica de pesquisa é o Price Sensitivity Model (PSM), que avalia
a elasticidade-preço de um produto de forma absoluta, ou seja, sem
considerar o contexto de marcas competitivas (JUGEND; SILVA, 2013).
Esse segundo teste de mercado é uma oportunidade para que
as empresas levantem mais informações, conhecendo como os
consumidores ou clientes reagirão diante do produto já desenvolvido.
Testes de mercado bem realizados podem proporcionar grande
variedade de informações, as quais fundamentarão a realização de
ajustes finais no produto e a definição mais clara das estratégias a
serem utilizadas (OLIVEIRA, 2013).
Entretanto, os testes de mercado, normalmente, consomem muitos
recursos financeiros e tempo, dando chance para que concorrentes se
antecipem ao lançamento e consigam vantagens. Se os recursos para
desenvolvimento e lançamento do novo produto não forem muito
altos, ou se a empresa tiver muita certeza de seu sucesso, essa etapa
pode ser desconsiderada. Sendo assim, a decisão de testar o produto
no mercado antes do lançamento definitivo depende dos custos e
riscos do investimento no novo produto, dos custos do próprio teste,
além do tempo disponível para realizá-lo (GOBE et al., 2004).

3.4 Lançamento do produto
Com todo o planejamento esquematizado, ações anteriores ao
lançamento de produto e todos os detalhes importantes pensados,
é hora de, enfim, lançar seu produto. Sendo assim, o último estágio
do desenvolvimento de um produto é o seu lançamento no mercado
ou o momento em que se inicia sua comercialização. Nessa etapa, a
empresa deve investir altos valores no desenvolvimento de canais de
distribuição e em estratégias de comunicação e promoção do novo
produto (BURMESTER, 2012).
Algumas perguntas podem auxiliar nesse processo: qual é o
momento certo para o lançamento do produto? Em quais regiões será
lançado? Como deverá se proceder o lançamento?
A divulgação do produto pode ocorrer por meio de redes sociais,
eventos, mídias, entre outros canais de comunicação. Normalmente, as
empresas escolhem, inicialmente, uma região menor para introdução
de novos produtos, ampliando gradativamente seu campo de
comercialização de acordo com os resultados obtidos dos primeiros
lotes de produção (GOBE et al., 2004).
1. O projeto detalhado é um dos passos do planejamento do desenvolvimento
de produtos. Ele é composto por: escopo do projeto, escopo do produto
(conceito do produto), etapas de produção e sua duração, prazos de
entrega, orçamentos, responsáveis por cada etapa, recursos necessários,
especificações do produto durante a produção para avaliação da qualidade,
considerando normas a serem atendidas, indicadores de desempenho,
entre outras informações específicas de cada projeto. Assinale a alternativa
que apresenta corretamente alguns dos documentos que compõem um
projeto detalhado de produtos.
a)
Cronograma, plano da qualidade, de recursos, de comunicação, de
gerenciamento de riscos e de aquisições.
b) PDCA, ciclo do produto, plano de aquisições, EAP e Matriz de Funções e
Responsabilidades.
c) P&D, declaração e termo de abertura, Declaração de Escopo do Projeto,
PDP e PDCA.
d) Matriz RACI, cronograma, registro de stakeholders, lançamento do
produto e análise SWOT.
e) Termo de Abertura do Projeto, plano de financiamento, plano de
lançamento de produto, plano de geração de ideias de produto e de
análise de viabilidade.

2. Quando nos referimos à fase de preparação da produção, dá a impressão
que estamos falando da fase inicial de planejamento, não é mesmo? Mas
essa fase faz parte da macrofase de desenvolvimento do produto, pois todas
as análises necessárias do pré-desenvolvimento já foram realizadas e, agora,
é a hora de colocar a mão na massa, checando se tudo o que foi planejado
realmente irá acontecer. Nesse contexto, qual alternativa apresenta o
objetivo da fase de preparação para a produção?
a) Elaborar o projeto conceitual e o projeto detalhado.
b) Validação do projeto conceitual e do projeto detalhado, além de definir
os principais clientes.
c) Validação operacional, validar o protótipo e garantir que o produto será
produzido dentro das especificações do cliente.
d) Definir o momento certo para lançar o produto e elaborar manuais de
uso do produto.
e) Elaborar procedimentos da qualidade, produzir um protótipo e definir os
tipos de projetos de produtos e processos.

Seção 4
Pós-desenvolvimento
Agora que você já teve contato com a macrofase de pré-

desenvolvimento e de desenvolvimento, vamos à última macrofase,
que corresponde ao pós-desenvolvimento do produto. Tudo já foi
planejado, preparado, esquematizado, lançado e, praticamente,
realizado. Mas o PDP não acabou e precisamos pensar em alternativas
e procedimentos para que o ciclo do produto seja o maior possível.
Sendo assim, você deve estar se perguntando: como pode ser feito o
acompanhamento do PDP? Como garantir o sucesso do PDP?
Vamos finalizar esta unidade com sucesso?
4.1 Acompanhamento do desenvolvimento do produto
Esta macrofase contempla o acompanhamento do
desenvolvimento do produto, que é crucial para aumentar as chances
de permanência do produto no mercado, afinal, todo produto nasce,
cresce e morre. Um dos tipos de acompanhamento é o que é feito
pela produção, durante as etapas do processo de fabricação, com
os devidos controles de qualidade para garantia do produto final
em conformidade aos requisitos. Após o lançamento do produto,
o time de desenvolvimento pode acompanhar ou não o que foi
desenvolvido. Em alguns casos, a engenharia de produto ou o time de
desenvolvimento transfere todo o trabalho para o time de produção e
passa a desenvolver outros novos projetos (OLIVEIRA, 2013).

Ao pensar no acompanhamento da produção, você deve estar
se perguntando: será que a produção, que não possui todos os
conhecimentos adquiridos pelo time de desenvolvimento, conseguirá
resolver todos os tipos de problema sozinha?

Agora, imagine a seguinte situação: uma empresa fabricante de
bicicletas lançou recentemente um novo produto no mercado e
passou a responsabilidade pelo produto ao setor de manufatura. O
time de desenvolvimento passou a não existir, pois as pessoas voltaram
para as suas áreas funcionais. Sendo assim, ninguém mais desse
time vai ter contato com o produto que acabaram de elaborar. Um
cliente reclamou com a assistência técnica sobre a regulagem do
banco, outro cliente reclamou da ausência de padrão entre as rodas,
enfim, várias reclamações que indicaram que o desempenho do novo
produto estava fora do esperado. A assistência técnica difere da equipe
de desenvolvimento, bem como dos colaboradores da produção e do
controle de qualidade. Portanto, demorou-se bem mais para investigar
as causas dos problemas e resolvê-los. Por isso, é necessário um pós-
desenvolvimento muito bem estruturado e organizado, a fim de que
não haja perdas produtivas e financeiras, além do descontentamento
do cliente (JUGEND; SILVA, 2013).

Essa mesma bicicleta permaneceu no mercado por oito anos e, durante
esse período, apresentou outros problemas. O volume de venda não
foi o esperado, além das perdas financeiras devido ao aumento da
assistência técnica. Por que isso aconteceu?
Porque não foi designado um time de acompanhamento

do produto e não existia na empresa um pós-desenvolvimento
sistematizado que garantisse uma continuidade à gestão do ciclo
de vida do produto. Os conhecimentos gerados ficaram com as
pessoas e não foi transferido aos demais. A empresa pode optar por
ter uma equipe de projeto exclusiva aos projetos, no entanto deve
transferir os conhecimentos, integrando todas as áreas desde o início
do desenvolvimento, incluindo os times de produção e qualidade,
para que estejam aptos a acompanhar o produto pós-lançamento
e resolver os problemas que surgirem da melhor forma possível.
Quando a área da qualidade ou de produção é a responsável pelo
desenvolvimento de produtos, esse tipo de problema não ocorre.
Quando são áreas distintas, a comunicação e a integração entre
esses setores é primordial (TRENTIM, 2014).

Portanto, o time de acompanhamento recebe e coleta informações
de todos os processos envolvidos com o produto: do monitoramento
dos resultados do produto no mercado; da produção e distribuição
do produto; do atendimento ao cliente; e da assistência técnica.
Essas informações são processadas pelo acompanhamento que,
quando necessário, aciona os processos de apoio correspondentes
de gerenciamento das mudanças de engenharia, ou de melhoria do
produto (JUGEND; SILVA, 2013).
As atividades de pós-desenvolvimento compreendem o
acompanhamento sistemático e contínuo do produto. Além disso, é
necessário ter registro desse processo, documentando cada controle
realizado em cada um dos processos de conferência. E em caso de
alguma não conformidade evidenciada, toma-se uma ação corretiva
ou uma ação de melhoria para evitar futuros problemas. Sendo assim, o
pós-desenvolvimento consiste na fase C do PDCA, e a fase A é aplicada
se houver necessidade de algum ajuste ou mudança no produto ou
no processo. Assim, retorna-se à fase Plan, planejando novamente o
que será feito para resolver a situação em questão e trabalhando com
a melhoria contínua dos processos e produtos (ARAUJO; GARCIA;
MARTINES, 2016).
4.2 Acompanhamento pós-lançamento do produto
Outro tipo de acompanhamento é realizado pela análise dos
resultados de vendas obtidos nos estágios iniciais de lançamento,
por meio de relatórios de auditoria de varejo e pesquisas de mercado
com consumidores. Esse tipo de pesquisa é denominado estudo de
monitoração de marcas –Tracking Study– e mostra a evolução dos
índices de conhecimento e de imagem de marca, lembrança de
propaganda, penetração de mercado, intenção de compra, avaliação do
produto, entre outros aspectos. Monitorar o mercado é uma atividade,
geralmente, realizada pela área de marketing da empresa. Tem como
objetivo apresentar todas as informações de mercado antes, durante
e depois do desenvolvimento do produto propriamente dito. O time
de PDP é posicionado quanto às tendências, ao desempenho e ao
posicionamento dos produtos. Além disso, o marketing é responsável
por transmitir informações dos consumidores, como críticas e
sugestões (OLIVEIRA, 2013).

Você acha que esse tipo de controle deve ser feito de modo regular?
Por quê? Qual tipo de controle (além do acompanhamento de custos e
de satisfação do cliente) você acha necessário para o acompanhamento
de um projeto, independentemente do tamanho do investimento? Se
você se deparasse com indicadores ruins, o que faria para melhorá-los?
Em relação à equipe de vendas, esta deve estar muito bem alinhada

ao time de PDP, pois deve ter conhecimento de todas as especificações
do produto para transmitir aos clientes o que o produto é exatamente.
A partir disso, o setor de vendas prepara seus argumentos de venda,
enaltecendo as vantagens do produto e apresentando documentação,
como catálogos, manuais, entre outros. No caso de um projeto de
um novo equipamento com novas funções, por exemplo, o time
desenvolvimento é responsável pelo preparo do pessoal que atuará
no Atendimento ao Cliente, podendo intermediar ou até mesmo pela
visita de uma equipe técnica ao cliente. Além de orientações quanto
aos problemas, capacita também para elaboração de manuais ou
documentos necessários. Com relação à Assistência Técnica, o time
de desenvolvimento orienta essa área no sentido de corrigir em campo
os problemas enfrentados. Observou a importância do envolvimento
do time de PDP em todo o ciclo do produto? (TRENTIM, 2014).
4.3 O início e o fim do pós-desenvolvimento
A macrofase de pós-desenvolvimento deve garantir que as pessoas
que participaram do desenvolvimento estejam à disposição da empresa
no acompanhamento da vida do produto. Garante-se, ainda, que os
conhecimentos adquiridos durante esse período sejam sistematizados
e documentados, viabilizando a sua reutilização em novos projetos de
desenvolvimento (ROZENFELD et al., 2010).
Esta macrofase é apenas o acompanhamento do processo? Não!
Ela compreende também atividades de recolhimento de produto e de
logística reversa. Uma situação ou o recolhimento do produto, ou recall,
seria, por exemplo, devido a algum risco que o produto possa causar
aos consumidores, e essa descoberta ocorreu apenas quando ele já se
encontrava no mercado ou de posse do consumidor final. Este é um
exemplo de aplicação da fase Act do PDCA, pois após a checagem

do produto no mercado observou-se uma não conformidade e
uma ação corretiva foi efetuada. Já a logística reversa pode ser, por
exemplo, o retorno de garrafas pet usadas, para que o fabricante realize
a destinação correta à reciclagem (OLIVEIRA, 2013).
Para saber mais

Veja que a logística reversa está prevista em lei lendo mais sobre este
tema em: <http://www.mma.gov.br/cidades-sustentaveis/residuos-
perigosos/logistica-reversa>. Veja também sobre recall em: <http://
www.procon.pa.gov.br/node/92>. Acesso em: 8 ago. 2017.
A avaliação da satisfação do cliente pode ser realizada pelas pessoas

responsáveis pelo produto que trabalham na área de marketing,
podendo ser receptiva por meio do Serviço de Atendimento ao
Cliente (SAC) ou de forma proativa, quando a empresa vai a campo
e verifica de perto a percepção do cliente em relação ao produto. Na
fase de acompanhamento, podem ser detectadas inconsistências nas
informações do produto ou processo, as quais surgiram por uma falha
no próprio processo de desenvolvimento de produtos. Nesses casos,
eles encaminham ou propõem uma melhoria aos envolvidos. Essa
melhoria, geralmente, é gerenciada por meio de outro processo de
apoio (IRIGARAY, 2011).
Muitas lições são adquiridas durante o acompanhamento do
produto e elas devem ser registradas de forma sistemática, assim como
as informações adquiridas durante a macrofase de desenvolvimento.
Dessa forma, outras pessoas podem utilizar esses registros e obter
informações valiosas que facilitam os trabalhos. Ao fim do ciclo de
vida do produto, todas as informações de todos os processos do
desenvolvimento do produto são reunidas e compõem um arquivo
muito rico para os próximos projetos (BURMESTER, 2012).
Ao pensar em desenvolver um produto, primeiramente, deve-se
pensar os produtos que eventualmente já fazem parte do portfólio,
produtos que estão em fase de lançamento ou produtos já lançados
e até mesmo os que já estão na fase de declínio ou descontinuidade.
O desenvolvimento de produtos abrange também as especificações,
não só do produto propriamente dito, mas também dos recursos e
procedimentos de produção necessários. Contempla, portanto, a

compra de equipamentos, ferramentas, insumos e, em alguns casos, a
construção de outra fábrica ou adequação de uma planta já existente
(TRENTIM, 2014).
É fundamental que os envolvidos no processo tenham uma visão
holística do processo de desenvolvimento de produtos. Afinal, todas
as áreas devem trabalhar de forma integrada e uma depende da outra.
Considere o exemplo do setor de manutenção e assistência técnica.
O desenvolvimento do produto envolve todo tipo de informação e
serviços associados ao seu uso e à sua manutenção (JUGEND; SILVA,
2013).
4.4 Fatores que afetam o desempenho de projetos de produtos
Finalizar o produto no tempo certo, dentro do orçamento, com os
recursos planejados e atender à satisfação do cliente são fatores de
sucesso de um projeto de produto. Isso significa que, ao longo do seu
ciclo de vida, a melhor gestão foi realizada e os processos ocorreram
conforme o planejado. Afinal, o que resulta em sucesso nos projetos
e quais são as principais falhas que podem ocorrer? (OLIVEIRA, 2013).
Alcançar o sucesso de um projeto de produto no mundo dos
negócios é um objetivo que todas as empresas perseguem. Dentro
desse cenário, os projetos são formas de as empresas obterem sucesso,
mas, algumas vezes, eles também fracassam devido aos erros que são
cometidos (CLEMENT; GIDOS, 2016).
O conceito tradicional de sucesso em um projeto controla o
escopo, o tempo e o custo (chamada tripla restrição, ou triângulo
de ferro), ou seja, fazer as tarefas de uma forma que a empresa
entregue o produto da maneira que ele foi pensado (escopo), no prazo
compromissado (tempo) e dentro do orçamento previsto (custo) é
um sinal de que o projeto foi bem-sucedido. Essa visão de sucesso foi
sendo ampliada e, atualmente, além desses fatores, o sucesso também
pode ser analisado sob outros pontos de vista, incluindo o impacto no
cliente, o impacto na equipe, os resultados comerciais e a preparação
para o futuro (SHENHAR; DVIR, 2010).

Por que houve essa ampliação dos fatores que devem ser levados
em conta no sucesso de um projeto? Podemos ter projetos que não
cumpriram o prazo, mas trouxeram valor ao cliente ou à equipe? Ou um
projeto que excedeu o custo, porém teve seus níveis de vendas também
além do esperado?

Em 1984, a Apple lançou o computador Lisa e fracassou, mas anos
depois os gerentes da empresa concluíram que, sem as tecnologias
desenvolvidas nesse projeto, não seria possível obter sucesso com o
Mac. Então, será mesmo que o projeto Lisa foi um fracasso?
Assim, após a conclusão de um projeto, deve ser feita uma análise

dos resultados e aprender as lições do que não foi tão bom, utilizando
essa experiência e aprendizado para projetos futuros. Nesse contexto,
alguns fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP devem
ser considerados (KEELING, 2012).
A integração do PDP com as estratégias de marketing e de produção
deve ocorrer ao longo do projeto. As atividades realizadas ao longo
do PDP devem estar alinhadas com essas duas áreas para que ambas
tenham o mesmo objetivo e que se apoiem nos fluxos de atividades.
É importante considerar também que caso a empresa trabalhe com
vários projetos simultaneamente, sendo denominado portfólio ou
conjunto de projetos, é fundamental que haja um planejamento
integrado desse portfólio. Afinal, mesmo que esses projetos sejam
independentes e tenham objetivos diferentes, eles estão relacionados,
pois geralmente compartilham as mesmas instalações, tecnologias
e linhas de produção. Sendo assim, é preciso que haja uma visão
sistêmica deste conjunto de projetos, buscando a otimização de todos
eles, de forma integrada (BURMESTER, 2012).
O time de desenvolvimento é responsável direto pelo desempenho
do projeto, pois é ele que transforma as informações das demais áreas
em ação. Nesse aspecto, cabe ressaltar o papel dos líderes e gerentes
do projeto, o qual é fundamental por fazer a ligação do time com a

alta administração da empresa, além de manter a motivação dos
colaboradores envolvidos e evitar conflito (SHENHAR; DVIR, 2010).
Também é imprescindível que haja o envolvimento com clientes
e a integração das áreas funcionais da empresa. A comunicação
contínua com clientes e uma maior aproximação da Pesquisa &
Desenvolvimento com as áreas de produção resultam em uma mais
rápida introdução de inovações tecnológicas nos novos produtos e
aumento da produtividade, acarretandoem maior confiabilidade do
produto final. A comunicação e a troca de informações dessas áreas ao
longo do ciclo de vida do produto são fundamentais, pois permitem,
por exemplo, ações preventivas para evitar os problemas e a redução
do tempo de desenvolvimento (JUGEND; SILVA, 2013).
As fases de um projeto são: início, planejamento, execução e
encerramento. Elas são interdependentes, sendo difícil identificar em
qual delas ocorre mais falhas exatamente. Esse ciclo de vida do projeto
será melhor estudado na Unidade 2, mas, por enquanto, é possível
listar alguns itens que ajudam a esclarecer aos gerentes de projetos
os erros mais frequentes dos projetos. Algumas circunstâncias não
previstas podem prejudicar o projeto, por exemplo: custo de algum
material maior do que o previsto, atraso de fornecedores, atraso por
razões climáticas, entre outras (ARAUJO; GARCIA; MARTINES, 2016).
É possível identificar mais falhas que podem ser consideradas
em um projeto de produto, correspondendo a cada macrofase que
estudamos. Se considerarmos a macrofase de pré-desenvolvimento,
temos, por exemplo: falha na análise de viabilidade dos projetos, ou
análise malfeita, falha na identificação de riscos, falta de apoio da
liderança e dos órgãos ligados ao projeto, requisitos mal levantados ou
pesquisados, falta de planejamento e/ou objetivos mal definidos etc.
(SHENHAR; DVIR, 2010).
Ao considerarmos a macrofase de desenvolvimento e até mesmo a
de pós-desenvolvimento, podemos identificar as seguintes: má seleção
dos especialistas e do time, monitoramento e controle malfeitos ou
inadequados, não cumprimento das especificações do cliente, falta
de comunicação ou comunicação inadequada, entre outras. Nesse
contexto, a associação PMI (Project Management Institute) possui uma
pesquisa que traz as diversas causas comuns de falhas em projetos,
conforme a Figura 1.3, sendo que a comunicação é um dos fatores-
chave (KEELING, 2012).

Figura 1.3 | Motivos de falhas em projetos
Fonte: PMSURVEY (2014 apud GONSALVES; OKANO; FERNANDES, 2017).
Para saber mais

Um projeto que resultou em diversas falhas é a obra The Big Dig (ou
Projeto Central Artery/Túnel) que foi o maior projeto de estradas da
história dos Estados Unidos.
Disponível em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/
detalhe_artigo/1619>. Acesso em: 8 ago. 2017.
Para saber mais

Por que 70% dos projetos fracassam? Será que falta alguma
metodologia? Falta a aplicação de alguma ferramenta
diferente? Ou seria pela ausência de profissionais qualificados?
No livro Causas de falhas em projetos e como preveni-las,
os casos históricos, como o Titanic, o foguete Challenger, o
projeto F-35, a batalha de Adrianópolis e vários outros são
analisados para introduzir as 101 causas frequentes de falhas
nos projetos, destacando, entre elas, os 25 “erros clássicos”
e 7 “pecados capitais”, assim como dicas práticas de como
evitar essas falhas.
CACERES, Luis. Causas de falhas em projetos e como preveni-
las. São Paulo: Improving Performance Editora, 2015.

1. As atividades de pós-desenvolvimento compreendem o acompanhamento
sistemático e contínuo do produto. Sendo assim, o pós-desenvolvimento
consiste na fase C do PDCA e a fase A é aplicada se houver necessidade de
algum ajuste ou mudança no produto ou no processo. Assim, retorna-se à
fase Plan, planejando novamente o que será feito para resolver a situação
em questão e trabalhando com a melhoria contínua dos processos e
produtos.Qual é o papel do time de desenvolvimento no acompanhamento
do lançamento do produto?
a) Dar suporte às equipes de vendas e pós-venda (Atendimento ao Cliente e
Assistência técnica).
b) Corrigir em campo os problemas dos clientes.
c) Preparar argumentos de venda, enaltecendo as vantagens do produto.
d) Apresentar documentação aos clientes, como catálogos, manuais, entre
outros.
e) Dar suporte ao preparo para produção e ao lançamento do produto.
2. Planejamento e comunicação são essenciais para a gestão do projeto de

produto, pois alinham os processos e as pessoas e diminuem as ocorrências
de problemas, minimizando as não conformidades durante todas as fases do
projeto de produto. Considerando os fatores que afetam o desenvolvimento
de projeto de produto, ao desenvolver um produto é fundamental:
a) Mudar o projeto várias vezes e planejar novamente, buscando melhoria
contínua em todos os processos.
b) Revisar os documentos e procedimentos de produção, lançar o produto
depois da fase de acompanhamento e analisar o desempenho de cada
etapa realizada.
c) Possuir um objetivo claro do que deve ser feito. Acompanhar o
projeto, monitorando-o a cada etapa, realizando comparações e ações
necessárias.
d) Corrigir o projeto detalhado, refazendo-o quantas vezes forem
necessárias, além de analisar a viabilidade de negócios antes da geração
de conceitos.
e) Priorizar a fase Do do PDCA, para que haja o total controle dos processos.

Fique ligado
Nesta unidade, você teve contato com os principais conceitos para
entendimento do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP)
como um todo. Além disso, conheceu os principais tipos de projetos
de desenvolvimento de produtos, entendendo sua importância no
desempenho das empresas diante do mercado. Você também teve
a visão holística do macroprocesso de desenvolvimento de produtos,
estudando as macrofases de um projeto de produto, sendo elas:
Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento.
A macrofase inicial, ou de pré-desenvolvimento, é subdividida em:
geração e triagem de ideias; desenvolvimento de conceitos; e análise de
negócios (o que vimos na Seção 2). Na Seção 3, vimos a macrofase do
desenvolvimento, dividida em: projeto conceitual; projeto detalhado;
preparação para produção; e lançamento do produto. Finalizamos a
unidade com a macrofase do pós-desenvolvimento, na qual você teve
contato com as fases de acompanhamento, tanto do desenvolvimento
como do lançamento. Por fim, você evidenciou alguns fatores gerais
que afetam o desempenho dos projetos de produto.
Você conseguiu encaixar nesse estudo algumas ferramentas que
auxiliam o trabalho do PDP, como o PDCA, o Brainstorming e a lista
de verificação.
Todo esse entendimento introdutório é fundamental para que você
avance para as demais unidades deste livro. Vamos adiante?
Para concluir o estudo da unidade

Você conseguiu acompanhar os conceitos que foram
apresentados? Espero que sim, pois esta introdução é fundamental para
o aprofundamento deste tema, o que ocorrerá nas próximas unidades.
Quer se aprofundar nesta introdução? Acesse os links indicados, nos
quais encontrará mais informações sobre os assuntos abordados nesta
unidade e estudará mais sobre o PDP:
1. <https://www.youtube.com/watch?v=6HvHVeoLNJU>.
2. <http://www.pdp.org.br/>. Acesso em: 8 ago. 2017
3. <http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/

info/arquivos/info80/80.html>. Acesso em: 8 ago. 2017.
4. <https://uxdesign.blog.br/deep-dive-o-processo-de-
cria%C3%A7%C3%A3o-da-ideo-ca5b77e202d5>. Acesso em: 8
ago. 2017.
Atividades de aprendizagem da unidade

1. Um projeto compreende o esforço de uma empresa para atingir
um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-
relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Um projeto deve ter seus
resultados esperados muito bem definidos. Um projeto com o objetivo de
desenvolver um novo produto, por exemplo, deve ter o resultado esperado
para vender um número estipulado de unidades. A realização bem-sucedida
do projeto pode ser condicionada por vários fatores, incluindo escopo,
qualidade, programação, orçamento, recursos, riscos e satisfação do cliente.
Nesse contexto, assinale a alternativa INCORRETA:
a) Basicamente, o escopo do projeto é o que é entregue ao cliente. As
expectativas de qualidade envolvem as especificações do cliente, ou seja,
o que ele espera naquele produto.
b) A programação se refere ao tempo ou cronograma do projeto. O
orçamento é a quantia que os clientes ou patrocinadores estão dispostos
a pagar pelo projeto. Esses dois elementos, geralmente, não são
considerados na fase de planejamento.
c) Os recursos podem ser humanos, de materiais, de dinheiro, enfim, todos
devem ser definidos e analisados.
d) Riscos são elementos adversos ao projeto, sendo que sempre deve ser
feita uma análise no sentido de identificar e minimizar a possibilidade de
ocorrência de cada um.
e) A finalidade do projeto é a satisfação do cliente. Não significa apenas
entregar o que ele pediu, significa também ter uma boa relação no
decorrer do projeto, mantendo uma boa comunicação entre ambas as
partes.
2. O desenvolvimento de produto é um processo de criação e produção,

por meio da identificação de uma oportunidade para venda de determinado
produto. O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é dividido em
macrofases, sendo que a macrofase do desenvolvimento propriamente dita
é subdividida em:
a)
Projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção e
lançamento do produto.

b) Projeto de negócios, projeto conceitual, preparação do produto e
c) Projeto de produção, preparação para desenvolvimento de conceitos e
acompanhamento do produto.
d) Projeto conceitual, projeto de acompanhamento do produto e
e) Geração de ideias, triagem de ideias, desenvolvimento de conceitos e
análise de negócios.
3. Este estágio é crucial para aumentar as chances de permanência do

produto no mercado por um maior tempo, afinal, todo produto nasce,
cresce e morre. É quando o controle de qualidade monitora cada uma das
etapas de produção para garantir que o produto final atenda aos requisitos
e padrões de qualidade exigidos pelo cliente e saia conforme o planejado.
Ao realizar esse acompanhamento, a fase C do PDCA está sendo realizada.
Este estágio é chamado de:
a) Acompanhamento de ideias.
b) Verificação conceitual.
c) Acompanhamento do desenvolvimento do produto.
d) Acompanhamento do lançamento do produto.
e) Checagem do pós-desenvolvimento.
4. Baseia-se na realização de atividades de pesquisa voltadas para o

desenvolvimento ou até mesmo para a solução de problemas específicos.
Este setor participa da fase inicial do desenvolvimento de produtos, sendo
composto por um time que passa a ter domínio da tecnologia e dos
conhecimentos específicos que serão utilizados no PDP, por meio de
pesquisas. Essas atividades podem ser realizadas por uma equipe interna ou
por empresas parceiras, por exemplo, por meio de consultoria empresarial,
ou instituições de pesquisa, ou até mesmo de ensino.
O setor ou time de desenvolvimento mencionado acima é chamado de:
a) PDCA.
b) Time do ciclo de vida.
c) Stakeholders.
d) Fornecedores.
e) P&D.
5. É quando ocorre a avaliação do processo de desenvolvimento de

produtos como um todo, podendo realizar ajustes pontuais ou até mesmo
no produto, como também pode até ocorrer a desistência do projeto. É uma
etapa crucial para validar se o projeto continua ou não. A análise pode ser do

ponto de vista operacional ou financeiro, por exemplo.
Esta etapa do pré-desenvolvimento é chamada de:
a) Geração de ideias.
b) Triagem de ideias.
c) Desenvolvimento de conceitos.
d) Análise de negócios ou de viabilidade.
e) Projeto conceitual.

Referências
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excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
BARBOSA, F. A. N. Projeto e Desenvolvimento de Produto. São Paulo: Atlas, 2009.
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and emissions benefits of innovations. Technovation, v. 32, p. 19-31, 2012.
BURMESTER, H. Manual de Gestão: Organização, Processos e Práticas de Liderança. São
Paulo: Saraiva, 2012.
CHENG, C.; CHANG, M.; LI, C. Configural paths to successful product innovation. Journal
of Business Research, v. 66, p. 2561-2573, 2013.
CLEMENTS, J. P.; GIDO, J. Gestão de Projetos. 5. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
GOBE, A. C. et al. Gerência de Produtos. São Paulo: Saraiva, 2004.
IRIGARAY, H. A. Gestão e Desenvolvimento de Produtos e Marcas. 3. ed. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2011.
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Casos Brasileiros. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
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OLIVEIRA, D. P. R. Administração de Processos: Conceitos, Metodologias e Práticas. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2013.
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ed. Pennsylvania: Project Management Institute Inc., 2013.
GONSALVES, A. M M.; OKANO, M. T.; FERNANDES, M. E. Os fatores de sucesso na
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Revista Espacios, v. 38, n. 8, p. 13, 2017. Disponível em: <http://www.revistaespacios.com/
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PRADELLA, S.; FURTADO, J.C.; KIPPER, L.M. Gestão de Processos: Da teoria à pratica. São
Paulo: Atlas, 2012.
ROZENFELD, H et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referência para a
Melhoria do Processo. São Paulo: Saraiva, 2010.
SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando gerenciamento de projetos: a abordagem
diamante ao crescimento e inovação bem-sucedidos. São Paulo: M. Books, 2010.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações CAPM e PMP. São
Paulo: Atlas, 2014.

Unidade 2
Gestão do planejamento
e desenvolvimento de
Natália Martinêz Ambrogi Woitas
Nesta unidade, trabalharemos a gestão do planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos. Você pode estar se
perguntando: qual é a importância do planejar e do gerir dentro da
organização? Essa é uma das questões que responderemos nesta
unidade! Outras questões são: o quanto os recursos materiais e
imateriais são relevantes dentro da organização? Por que os recursos
imateriais, as pessoas, devem saber quais são os seus papéis dentro
da empresa e dentro dos projetos implementados? Como a empresa
pode trabalhar de forma integrada, maximizando seus ganhos e
diminuindo o tempo?
Falaremos sobre o planejamento, o qual deve ser gerido de forma

adequada para que a empresa alcance os seus objetivos frente ao
mercado que está inserida. Esta unidade se divide em quatro seções,
intituladas: Perspectivas gerais sobre a gestão e o planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos; A importância da gestão
no desenvolvimento de processos e produtos; A importância do
planejamento no desenvolvimento de processos e produtos; Como
gerir o planejamento: alternativas de aplicação no desenvolvimento
de produtos e processos. A seguir, temos as seções que serão
abordadas e seus respectivos conteúdos.
Seção 1 | Perspectivas gerais sobre a gestão e o planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos
Abordaremos perspectivas da gestão e de sua aplicação dentro das
organizações.
Seção 2 | A importância da gestão no desenvolvimento de processos e

produtos
Trataremos sobre a necessidade da gestão dentro das organizações,
delimitando e lapidando a busca pelos objetivos e metas. Características,
conceitualização e aplicação deste conhecimento nas organizações.
Seção 3 | A importância do planejamento no desenvolvimento de

Buscamos discorrer sobre o planejamento, seus conceitos, suas características
e objetivos, para que a empresa, através dele, possa ser norteada no alcance dos
seus objetivos.
Seção 4 | Como gerir o planejamento: alternativas de aplicação no

desenvolvimento de produtos e processos
Aprenderemos sobre as ferramentas de auxílio à gestão que contribuem para
aplicação do planejamento e de seu gerenciamento dento das empresas em seu
dia a dia.
Nesta unidade, você conhecerá mais sobre a importância da gestão
e do planejamento na elaboração e no desenvolvimento dos processos
e produtos, para que, desta forma, a empresa alcance seus objetivos,
cresça, tanto interna quanto externamente, valorizando as pessoas e
os colaboradores, e estruturando planejamentos eficazes com um
gerenciamento compatível e eficiente, para que, assim, a organização
se desenvolva e se destaque dentro do mercado do qual faz parte.
A intenção de abordar as quatro seções, Perspectivas gerais sobre a
gestão e o planejamento e desenvolvimento de processos e produtos;
A importância da gestão no desenvolvimento de processos e produtos;
A importância do planejamento no desenvolvimento de processos e
produtos; Como gerir o planejamento: alternativas de aplicação no
desenvolvimento de produtos e processos, é para que o conteúdo
seja construído com clareza, através de uma linha de raciocínio que
permite crescimento e entendimento de todo o contexto acerca da
gestão do planejamento e desenvolvimento de processos e produtos.
Seção 1
Perspectivas gerais sobre a gestão e o
planejamento e desenvolvimento de processos e
produtos
Nesta seção, serão abordadas as perspectivas gerais e a visão total

que abarca a gestão, o planejamento e, também, o desenvolvimento
de processos e produtos.
As perspectivas gerais são norteadoras dos processos que devem
ser implementados e geridos dentro das organizações. A intenção
de elucidar esta visão total do contexto organizacional é devido à
importância de se conhecer todas as etapas de desenvolvimento
e visualizá-las como um todo, como um processo conectado e
dependente.
Desta forma, a gestão deve ser aplicada de maneira correta
e coerente com o modelo de planejamento elaborado para se
desenvolver o processo ou produto dentro de uma organização.
Esta seção divide-se em: as perspectivas gerais sobre o que
representa a gestão dentro do desenvolvimento de processos e
produtos; e por que devemos gerir e planejar o desenvolvimento de
processos e produtos.
1.1 Perspectivas gerais
Como abordado na Unidade 1, o desenvolvimento de produtos
é um processo crítico para as organizações. Quando planejado e
gerido de maneira adequada, acaba promovendo a diferenciação
destas organizações em meio ao mercado que estão inseridas,
transformando-se em estratégias competitivas e trazendo benefícios
financeiros positivos.
A globalização e as mudanças rápidas que aconteceram na
humanidade no último século, como a comunicação, as políticas
econômicas e o transporte, facilitaram os processos de negociação
entre diferentes países e diferentes empresas, logo produziu-se mais
60 U2 - Gestão do planejamento e desenvolvimento de processos e produtos

concorrência nos mercados tanto internos quanto externos.
As organizações precisam mudar? Sim! E, constantemente, é
uma questão de sobrevivência! As organizações necessitaram buscar
formas diferenciadas de se manter no mercado, sendo competitivas e
rentáveis. Para tal, encontraram no desenvolvimento de produtos uma
saída promissora, seja na correção e no melhoramento de produtos e
processos já existentes, seja no desenvolvimento de novidades para o
mercado.
O desenvolvimento de produtos ou processos faz uma ponte
entre o mercado (os consumidores) e a própria empresa. Devemos
conhecer as necessidades do cliente e da nossa empresa, assim
como a concepção do produto, as fases que o formam, os processos
necessários para fazê-lo, os setores e as pessoas que estarão
envolvidos, para que ele seja planejado adequadamente e atue como
uma ferramenta estratégica para a organização.
Portanto, já que o planejamento e o desenvolvimento de processos
e produtos têm valor estratégico para a empresa, eles devem ser
geridos e gerenciados dentro da organização com cuidado e empenho
de todos, tendo sua importância abraçada e reconhecida pela alta
administração e disseminados por toda cadeia produtiva.
1.2 O que representa a gestão dentro do desenvolvimento de
processos e produtos?
A gestão do desenvolvimento de um processo ou produto se
faz presente na história da Administração desde os primórdios da
Administração Científica, com a racionalização de tempos e de
movimentos introduzida, inicialmente, por Taylor e Fayol, passando
pelos modelos japoneses de melhoria contínua, como as produções
enxutas do Just in Time, introduzidas no Toyotismo, a eficiência e
eficácia máxima dos processos produtivos são necessárias e muito
almejadas dentro das cadeias produtivas das organizações, logo, estas
cadeias precisam ser bem geridas para que o desenvolvimento dos
processos e produtos seja maximizado.
Araújo, Garcia e Martines (2017, p. 17) afirmam que o princípio
fundamental da administração se dá pela divisão do trabalho que é
realizado, ele necessita ser setorizado. Esse pensamento foi uma grande
barreira para a gestão de processos, uma vez que complica a integração
das informações dentro de uma organização, dificultando a sua eficácia
e consumindo mais tempo do que necessário. E convenhamos: nos
U2 - Gestão do planejamento e desenvolvimento de processos e produtos 61

tempos atuais não é interessante para uma empresa perder tempo e
dinheiro.
A integração em uma empresa se deve mostrar de maneira
integrada, conforme a Figura 2.1.
Figura 2.1 | Integração no desenvolvimento de produtos
Departamento Alta
de Produção Administração
Departamento de Suprimentos
Departamento Departamento
de Engenharia de P&D
Departamento de
Marketing Departamento de Departamento
Logística de Suprimentos
Fonte: Jugend e Silva (2013, s.p.).
A intenção de estruturar de forma integradora a gestão e o

desenvolvimento dos processos em uma organização é para
se obter mais organização e eficiência dos recursos disponíveis
dentro da empresa, tangíveis e intangíveis, que são empregados no
desenvolvimento de processos e produtos que buscam emergir e atuar
como vantagens estratégicas para a empresa. Logo, são as atividades
de desenvolvimento do processo ou produto que identificam e se
programam para suprir as necessidades do mercado, buscando
e implementando soluções, seja através de projetos de produtos,
tecnologias e serviços relacionados (JUGEND; SILVA, 2013).
Pradella, Furtado e Kipper (2016) colocam que a gestão dada
por processos busca o desenvolvimento da organização por meio
do alcance de melhorias na qualidade dentro do desempenho
dos processos implementados. Buscando uma visão mais objetiva
e sistêmica (geral e interligada) das atividades, ações, estruturas e,
também, dos recursos que serão utilizados para alcançar os objetivos
da empresa.
Portanto, a gestão por processos visa melhorar continuamente

o processo, cultivando o trabalho em equipe de toda a empresa,
utilizando inovações tecnológicas e de conhecimento, para que seja
possível entregar um produto de qualidade ao cliente, com uma
proposta de valor que seja atraente ao consumidor.
Deve-se estruturar uma visão sistêmica de todo o processo produtivo
na empresa e ter ciência dos recursos, das atividades e estruturas
que serão necessários para compor os processos. É imprescindível
conhecer o desenvolvimento dos processos e as possíveis fases na
elaboração de um produto para poder planejá-lo eficientemente,
trazendo valor para a organização e para o produto final.
Podemos enxergar a estrutura da organização como se fosse uma
ponte que liga a estratégia aos processos, os quais são necessários para
alcançar os objetivos da empresa, alcançar as estratégias pensadas pela
empresa. Conforme mais se alinham os componentes da estrutura de
uma organização, maior será o desempenho dela.
Por exemplo, para se desenvolver um sapato, necessita-se conhecer
todo o processo de produção desse produto e quais são as áreas da
empresa (setores) que estarão envolvidas nesse processo, logo, na
etapa de costura, podemos ter os setores de logística e produção
envolvidos. É dentro da empresa que as ações menores, ou micros
(ações, atividades dentro dos processos), são cumpridas para que se
alcancem as ações macros (estratégias e objetivos da empresa).
1.3 Como gerir e planejar bem o desenvolvimento de processos
e produtos?
Para se gerir bem os processos, toda a organização deve estar
envolvida, inclusive a alta administração, que deve ser a primeira a
encabeçar as iniciativas e inovações e as colocar para toda a estrutura
da empresa. Pradella, Furtado e Kipper (2016) acreditam que, dentro
da estrutura de uma instituição, as mudanças em torno dos processos
de negócios devem partir de uma mudança na postura da alta
administração de uma organização, a qual pode ser tradicionalista
demais em alguns pontos. Para que as mudanças aconteçam, devemos
focar em como as ações e as atividades são executadas individualmente,
para que, desta forma, tenha-se uma visão interligada e holística de
toda a instituição. Para os autores, é desta maneira que a compreensão
acerca dos processos da organização é executada, viabilizando uma
visão holística (do todo, completa) da estrutura organizacional, visando
compreender melhor toda a empresa e a sua função.

Os autores também afirmam que o processo pode influir entre
as unidades de gerenciamento dentro da organização, pois vendo a
empresa como um todo é que se pode identificar possíveis melhorias,
ou seja, as correções podem ser feitas no decorrer do processo.
A atividade gerenciadora não possui a responsabilidade integral de
um processo, o qual deve ser feito em conjunto com todos os setores
da organização atuando de maneira integrada e interagindo entre eles,
pois os processos não se desenrolam sozinhos, sendo a empresa um
sistema integrado e interdependente, que deve trabalhar em conjunto,
com grande sintonia.
Por exemplo, o processo de desenvolvimento de um produto,
como uma televisão, deve ter os setores da empresa pertinentes àquele
processo alinhados entre eles e trabalhando em conjunto para que
a televisão fique pronta. Um setor, como o de reposição, deve estar
atento a determinada linha de produção de um produto para poder
repor a matéria-prima que será utilizada sempre que necessário, assim
como o setor de compras também deve estar atento, para que não
compre a matéria-prima com atraso, dando a continuidade adequada
e eficiente ao desenvolvimento do processo deste produto, no caso,
da nossa televisão.
Essa estrutura de caráter mais holístico e integrativo visa romper
com a estrutura fragmentada que muitas empresas possuem, a qual
se baseia apenas na estrutura hierárquica rígida e engessada, levando
o processo de desenvolvimento do produto a ter entraves e atrasos,
devido ao seu alto grau de burocratização (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2016).
Lembrando-se da diferença entre uma empresa ser organizada e
ser burocratizada. Uma empresa pode ser organizada e flexível, no
entanto sempre terá rotinas e regras a serem seguidas. Diferente da
burocratização, que pode engessar os processos da organização
e dificultar ao invés de facilitar o desenvolvimento dos processos e
produtos. A empresa deve ter uma visão dinâmica, pela qual entrega
valor ao cliente.
Uma organização oferece para o mercado um determinado produto
ou serviço. Para produzir e compor este produto ou serviço, necessita-
se de um processo, o qual deve ser planejado e gerido pela empresa
de maneira sinérgica, fazendo com que toda a empresa se conecte
com sua função principal, trabalhando para, juntos, alcançarem o

mesmo objetivo: gerar um produto (ou serviço) de qualidade, para que
a empresa alcance resultados positivos e lucro.
A eficiência das mudanças provindas do Processo de
Desenvolvimento de Produto, o qual chamamos de PDP, necessita de
uma estrutura adequada e de um clima organizacional favorável, para
que seja propiciada a integração dos conhecimentos, informações e
atividades entre todos os envolvidos no processo de desenvolvimento
de produtos e processos (JUGEND; SILVA, 2013).
Portanto:
[...] as empresas devem buscar atingir os melhores

níveis possíveis de desempenho no desenvolvimento de
produtos nos seguintes requisitos:
• Q ualidade do produto: garantir que o produto satisfaça
as necessidades do mercado.
• M anufaturabilidade do produto: assegurar a facilidade
de produzi-lo, atendendo às restrições do processo
produtivo e considerando as possibilidades presentes.
• T empo de lançamento (time to market): desenvolvê-lo
no tempo planejado e esperado pelo mercado.
• C usto do desenvolvimento: desenvolver o produto a
um custo aceitável e conforme o previsto. (JUGEND;
SILVA, 2013, s.p.)
O PDP visa interligar as diversas frentes de uma organização para

que se produza, de forma eficiente, um produto de qualidade para o
consumidor final.
Para promover a integração dos processos, busca-se uma
organização interna da empresa, que seja mais alinhada com as
suas reais necessidades, favorecendo a agilidade dos processos em
andamento e da comunicação e propiciando uma melhoria nas
partilhas de saberes e meios que buscam melhorar e facilitar a interação
entre todos os setores da empresa envolvidos em um determinado
processo (JUGEND; SILVA, 2013).
Para tal, a gestão dos processos que compõem o desenvolvimento
de produto deverá, através de um gestor que encabece a liderança
do projeto, envolver toda a empresa e todos os recursos disponíveis
para finalizar o PDP. E quando se utiliza a gestão de processos, cada
participante da grupo deve compreender claramente qual será a sua

atuação na distribuição de suas responsabilidades e, também, sua
postura e suas formas de agir, para garantir o sucesso do processo a
ser implementado (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2006).
A empresa deve estar ciente, de forma clara, dos objetivos e do
planejamento de desenvolvimento de processos e de produtos. Os
objetivos devem ser bem documentados e padronizados dentro de
um planejamento que irá compilar as ações necessárias, o tempo,
os recursos (materiais e imateriais) e os respectivos envolvidos
para alcançar o objetivo final. Lembrando sempre que é através da
comunicação que a organização pode alinhar os colaboradores com
os objetivos a serem cumpridos.
Os colaboradores devem ter uma noção do seu papel dentro
da organização. Assim, não trabalharão apenas com uma listagem
de atividades a serem feitas, mas sim com processos devidamente
documentados e padronizados, pois essa forma permitirá o
conhecimento de todo o processo aos respectivos envolvidos, e
estes serão capazes de conhecer os objetivos e as metas (PRADELLA;
FURTADO; KIPPER, 2006).
Frente ao exposto, não podemos ignorar a importância de um
planejamento adequado, documentado, comunicado e de um
acompanhamento eficiente do controle do desenvolvimento de
O importante é realizar a associação dos objetivos

estratégicos aos benefícios do projeto na certeza de
que a gestão de processos é um caminho sem volta.
Os acontecimentos não param, a competitividade é
cada vez mais acirrada e sempre há algo que pode ser
melhorado (ARAÚJO; GARCIA; MARTINES, 2016, p. 30).
Também, devemos estar sempre atentos e evidenciar a importância

das pessoas em uma organização, pois é através delas que as mudanças
são implementadas e gerenciadas, para que se possa obter os objetivos
finais da organização e o lucro.
Portanto, nesta seção, vimos:
• Nas perspectivas gerais, abordamos que o planejamento e o
desenvolvimento de processos e produtos têm valor estratégico
para a empresa; eles devem ser geridos e gerenciados dentro
da organização com cuidado e o empenho de todos.

• O que representa a gestão dentro do desenvolvimento de
processos e produtos? Representa integração e melhoria
contínua do processo, cultivando o trabalho em equipe
de toda a empresa, utilizando inovações tecnológicas e de
conhecimento, para que seja possível entregar um produto
de qualidade ao cliente, com uma proposta de valor que seja
atraente ao consumidor.
• Como gerir e planejar bem o desenvolvimento de processos e
produtos? Para se gerir bem os processos, toda a organização
deve estar envolvida, inclusive a alta administração, que deve
ser a primeira a encabeçar as iniciativas e inovações e as
colocar para toda a estrutura da empresa.
Na próxima seção, abordaremos a importância do planejamento
no desenvolvimento de processos e produtos, e como as pessoas se
tornam peças-chave neste contexto.
Para saber mais

Você pode encontrar mais informações sobre o tema no livro
Administração da Produção, de Slack, Chambers e Johnston (2009).
E para compreender melhor a evolução da Administração como
gerenciadora de processos dentro das organizações, fica a dica do filme
Tempos modernos, de Charles Chaplin. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4>. Acesso em: 14 ago. 2017.

O planejamento e o desenvolvimento de uma empresa possuem um
valor estratégico, que é capaz de fazer a empresa ganhar mercado,
obter maior parcela de clientes e alcançar os seus objetivos em termos
de lucro. Você acredita que uma empresa bem organizada, bem gerida
e com um planejamento adequado possui vantagem competitiva no
mercado?
1. Por que devemos buscar ter uma empresa integrada e interligada?
2. Qual é a intenção da gestão de processos?

Seção 2
A importância da gestão no desenvolvimento de
Nesta seção, buscou-se evidenciar a importância da gestão e a

importância do planejamento e do desenvolvimento de processos e
de produtos. Através dessa evidenciação consegue-se compreender
melhor a necessidade de integração dentro da organização e a
relevância do papel das pessoas, as quais são recursos imateriais no
desenvolvimento e acompanhamento de processos e produtos.
Também, pode-se entender melhor o ciclo de gestão de processos
nas organizações e como ele deve ser planejado, implementado e
gerenciado, visando ao aumento da eficiência e do crescimento da
organização.
Esta seção se divide em responder à questão “O que é gestão?”;
a importância das pessoas dentro da gestão do planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos; e, por fim, a Gestão de
Projetos e seu ciclo.
2.1 O que é gestão?
Atualmente, o gestor lida com muitas demandas provindas de
diversos setores ao mesmo tempo, portanto a gestão se tornou mais
complexa do que antigamente, devido ao processo de globalização.
Em um mundo de fácil comunicação e comercialização entre países, as
fronteiras se tornaram pequenas, e os desafios reservados aos gestores
se tornaram ainda maiores, pois frente à concorrência eminente, o que
diferencia uma empresa da outra é a sua gestão!
A gestão é vista como o ato de gerir algo, e uma gestão bem
aplicada é imprescindível no processo de planejamento e, também, no
desenvolvimento de processos e produtos.
A palavra gestão se origina da palavra “gerir”, a qual, por sua vez,
significa dirigir, administrar, reger, gerenciar. Portanto, a gestão se
baseia no ato de gerir, de administrar (FERREIRA, 1986, p. 848). Então,
quando nos referirmos à palavra “gestão”, será com esse significado.
Então, o que é gerir uma organização? O que isso significa? Gerir
uma organização significa que a estamos administrando para que ela

utilize de forma eficiente e maximizadora os seus recursos dentro da
estrutura da empresa, para que alcance os objetivos e, também, para
que obtenha resultados positivos.
Pradella, Furtado e Kipper (2006 apud LAURINDO; ROTONDARO,
2006) colocam os objetivos da gestão dentro de uma organização:
• (1) aumentar o valor do produto/serviço na percepção do
cliente;
• (2) aumentar a competitividade;
• (3) atuar segundo a(s) estratégia(s) competitiva(s) considerada(s)
mais relevante(s), que agregue(m) valor ao cliente;
• (4) aumentar sensivelmente a produtividade, com eficiência e
eficácia;
• (5) simplificar processos, condensando e/ou eliminando
atividades que não acrescentem valor ao cliente.
A intenção de ter um processo de gestão dentro da organização
é o de fazer as coisas funcionarem, utilizando-se de metodologias e
ferramentas de gestão para que se possa aumentar o desempenho no
mercado. Com uma boa gestão, a empresa cria valor para o seu cliente
(MAGRETTA, 2003).
Assim como a sociedade mudou, os consumidores também
mudaram, a forma de consumir é diferente de antigamente, logo a
forma de gerir as organizações também precisou passar por mudanças
para se adequar ao novo público e ao novo mercado globalizado.
Atualmente, as empresas estão focadas em utilizarem uma gestão
estratégica, a qual tem a intenção de fazer com que a empresa
esteja alinhada à real situação do mercado que ela está inserida, para
que, dentro deste alinhamento, a empresa possa descobrir novas
oportunidades, inovar, construir novos cenários e buscar diferenciação
frente aos concorrentes, criando valor para o consumidor final.
Podemos compreender a gestão estratégica, segundo Costa (2007,
p. 55), como sendo um “(...) processo sistemático, planejado, gerenciado
e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,
envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da
organização”. E que tem por finalidade manter a organização saudável
e em crescimento através da sua sobrevivência dentro do mercado,
se alinhando a ele constantemente, através de observação da situação
interna e externa sempre.
Para se implementar a gestão estratégica, os responsáveis pelas
tomadas de decisão na empresa, conforme Cordeiro e Ribeiro (2002,
p. 21), devem focar em:

 nalisar oportunidades e ameaças ou limitações
A
que existem no ambiente externo.
 Analisar pontos fortes e fracos de seu ambiente
interno.

Estabelecer a missão organizacional e os objetivos
gerais.
 Formular estratégias (no nível empresarial, no

nível de unidades de negócio e no nível funcional)
que permitirão à organização lidar com as
oportunidades e ameaças do ambiente.
 Implementar estratégias.
 Realizar atividades de controle estratégico para

assegurar que os objetivos gerais da organização
sejam atingidos.
Neste tópico, trouxemos o conceito de gestão para clarificar os

conhecimentos acerca desta temática e enriquecer nosso conteúdo.
Devemos lembrar que gerenciar é uma capacidade do ser humano,
portanto, no próximo tópico, falaremos acerca da importância das
pessoas dentro da gestão do planejamento e desenvolvimento de
2.2 A importância das pessoas dentro da gestão do planejamento
e desenvolvimento de processos e produtos
Uma organização é feita por pessoas, assim como a gestão, o
planejamento e o desenvolvimento de um processo e de um produto
são feitos e acompanhados por pessoas, portanto, você pode se
perguntar: será que as pessoas são importantes dentro de uma
organização? Sim, e muito! Para que as atividades continuem sendo
feitas e para que os objetivos continuem sendo alcançados.
Tanto fora quanto dentro, as pessoas são muito relevantes para a
empresa, pois fazem parte da sinergia empresa-mercado. As pessoas
de fora, os consumidores, neste caso, são extremamente importantes
para a organização, pois são aqueles que compram seus produtos e
serviços, fazendo com que as empresas invistam no marketing como
forma de cativar e conquistar clientes, para que se possa escoar a
mercadoria e ganhar parcelas de mercado.
Já dentro das empresas, as pessoas, ou melhor dizendo, os

colaboradores, são peças-chave, eles agregam conhecimentos,
ideias, inovações e são os responsáveis pelo clima e pela cultura
organizacional. Os colaboradores possuem know-how da organização,
ou seja, o “saber fazer”, eles sabem lidar com as atividades e rotinas
no desenvolvimento de um determinado produto, trazendo um
valor imaterial para dentro da empresa, um valor que faz parte da
organização no seu cotidiano. Logo, as pessoas que colaboram dentro
da empresa possuem uma importância muito maior do que apenas
trabalharem ali, os colaboradores e seu conhecimento são valorosos
para a organização.
Por exemplo, quando vemos empresas com o clima organizacional
abalado, seja por pessoas que não se simpatizam umas com as outras,
ou por fofocas e exposições de seus erros ou de sua vida pessoal (o
que não deve acontecer jamais), a tendência é que a produtividade
caia. E, como já vimos, uma empresa deve ser toda interligada, a
produtividade cair significa menos produtos no mercado, perda de
parcelas do mercado e menos lucros, fazendo com que as empresas
precisem cortar gastos, ou seja, elas poderão demitir colaboradores e
deixarem o seu processo produtivo menor, já que não terão mercado
suficiente para abastecer (BARBIERI, 2012).
Portanto, já que as pessoas são importantes na empresa toda,
também não seria diferente dentro da gestão do planejamento e
desenvolvimento de processos e produtos. Os colaboradores são
os planejadores e os gestores dentro de uma empresa, além de
implementarem processos e também colaborarem no desenvolvimento
dos produtos.
Os planejamentos de uma empresa devem analisar o panorama
interno e externo para serem os mais realistas possíveis com a atual
condição tanto do mercado quanto da empresa. Para tal, possuímos
ferramentas que coletam esses dados.
Contudo, você pode se perguntar: já que temos ferramentas de
sistemas de informação que podem fazer isso, as pessoas não são tão
importantes assim, correto? Errado!
As ferramentas, quando se trata de uma situação que lida com
o fator pessoas, desconsideram algumas situações, que são de
conhecimento e entendimento humano. Ou seja, os dados obtidos,
se bem coletados, são de muita utilidade e necessários dentro de uma
organização, no entanto, precisa-se de uma pessoa para analisá-los e

avaliar também que o mercado e a empresa mudam, logo, devemos
adaptar o planejamento sempre que necessário, para que o objetivo
final consiga ser alcançado, o produto e o processo corretamente
desenvolvidos e o tempo do planejamento respeitado e cumprido.
Já em relação à gestão, a ideia é bem parecida, para que o
planejamento se cumpra e o desenvolvimento do produto e do
processo seja finalizado, devemos ter um gestor/gerente liderando,
acompanhando e gerenciando o projeto. A intenção desse gestor
é de que ele, como um líder e um modelo dentro da organização,
possa lapidar as arestas do planejamento em sua aplicação dentro da
empresa toda, mas aqui, em específico, dentro do desenvolvimento de
processos e produtos (CHIAVENATO, 2008).
O gestor responsável deve saber implementar o planejamento e lidar
com os recursos necessários que serão utilizados dentro do processo
produtivo, deve saber os prazos, quem serão os colaboradores
envolvidos e saber como gerir essas pessoas; também, deve conhecer
o processo produtivo e quais serão os setores responsáveis por
alimentar e apoiar a produção dos processos e produtos. Assim
como deve promover um clima organizacional favorável, para que
os colaboradores trabalhem com confiança, podendo expor suas
ideias quando acharem necessário. O gestor também deve estimular
o potencial dos colaboradores, além de capacitar e desenvolver
as pessoas para realizarem adequadamente as atividades e tarefas
propostas, seja dentro do dia a dia da empresa, com acompanhamento
constante, com treinamentos específicos ou até mesmo com palestras.
Neste contexto, o gestor deve deixar claro aos colaboradores qual será
o papel de cada um deles dentro do desenvolvimento do produto e
processo.
O papel de líder que o gestor deve abraçar, como coloca Barbieri
(2012), é o de interagir com os diversos setores e níveis dentro de
uma empresa, sempre com maturidade e respeito, permitindo a livre
passagem do fluxo de ideias, cultivando e estimulando a criatividade e
a inovação, assim como o desenvolvimento dos colaboradores dentro
desse processo.
Portanto, todos os recursos e setores devem estar alinhados
dentro do desenvolvimento. Para que se chegue ao produto final, o
responsável por esse acompanhamento é o nosso gestor.

2.3 A Gestão de Projetos e seu ciclo
Nesta seção, conversamos sobre o que é a gestão e o seu uso como
ferramenta estratégica; falamos também da importância das pessoas
dentro da gestão do planejamento e desenvolvimento de processos e
produtos. E neste tópico iremos abordar a gestão de projetos e o seu
ciclo.
A forma de gerir mais completa e pertinente ao nosso estudo se
dá pela gestão de projetos. Um projeto é um empreendimento único,
sem repetição, o qual tem como objetivo um novo produto ou um
novo processo. O projeto possui início, meio e fim, é organizado,
possui tarefas a serem cumpridas e metas a serem alcançadas. Para
que um projeto aconteça, são investidos recursos e tempo nele.
Menezes (2001, p. 34) afirma que
(...) desenvolvemos produtos ou soluções totalmente

novas. Ter um planejamento orientado na criação, no
desenvolvimento e em todas as fases intermediárias
de validação facilita o lançamento desses produtos de
modo mais controlado. Isso é permitido (...) e facilitado
por meio de uma orientação por projeto.
Logo, a gestão de projetos busca gerir e administrar todo esse

contexto. Um projeto deve ser identificado e pode surgir por inúmeros
motivos, seja por uma necessidade dos consumidores (mercado
externo) ou da empresa (mercado interno), por exemplo.
A gestão de projetos deve estar inclusa em todo o ciclo de vida de
um projeto, o qual é composto por, de acordo com Menezes (2001,
p. 63), em:
• Início.
• Planejamento.
• Execução.
• Monitoramento e controle.
• Conclusão.
No início do projeto, definimos o seu escopo e buscamos
conceitualizar e diagnosticar a real situação da empresa para,
futuramente, moldar suas atividades. Nesta fase, visamos identificar
o problema a ser resolvido e como saná-lo. Analisamos a dimensão

interna da empresa, avaliando suas forças e fraquezas, e a externa
(mercado), avaliando as oportunidades e ameaças. Traçamos, neste
momento, também, os propósitos almejados, ou seja, aonde a
organização quer chegar com este projeto.
Na fase de planejamento, estruturamos um caminho viável para a
operacionalização do projeto. Neste momento, elaboramos um roteiro
de atividade e ações a serem realizadas, no qual detalhamos cada
passo a ser dado, para que se alcancem os objetivos deste projeto. O
momento do planejamento se mostra tão relevante para a empresa
que abordaremos ele, passo a passo, na Seção 3.
Na fase da execução, aplicamos o projeto dentro da organização, no
caso, no desenvolvimento de processos e produtos. Neste momento,
podemos aparar as arestas acerca das ações e atividades que compõem
o planejamento do projeto, para que, caso não esteja de acordo, possa
ser realinhada e adaptada para se encaixar adequadamente dentro do
processo aplicado. É no momento da aplicação que a comunicação
do projeto deve ser mais exercitada do que nunca, sendo que as
pessoas fazem parte desse procedimento e podem agregar valor e
conhecimento a ele. Devemos também utilizar os recursos materiais e
imateriais da empresa para potencializar a execução do projeto.
Dentro do monitoramento e controle do projeto devemos
acompanhar todo o projeto. Essa fase acontece simultaneamente com
a execução do projeto. Na execução, as ações são implementadas
dentro da empresa e passam a ser monitoradas, portanto, caso estejam
sendo colocadas de maneira incorreta, através do monitoramento
podemos ver isso acontecendo e reprogramar essas ações para que
estejam mais alinhadas com a proposta delineada pelo planejamento
feito para determinado projeto.
Por fim, a conclusão do projeto é quando o projeto é finalizado e
é aí que começa o real trabalho, que é dar continuidade neste projeto
após o seu término, fazendo com que ele passe pela manutenção final
e sua credibilidade e eficácia sejam avaliadas através de relatórios da
empresa.
O projeto deve ser administrado e gerenciado em todas as suas fases
para que se possa alcançar o domínio adequado dele, sendo que este
seja entregue no cronograma predefinido e respeitando o orçamento
disponível, a fim de que o objetivo de se implementar determinado
projeto seja alcançado. Neste contexto, fica clara a importância das
pessoas no processo de gestão, seja gerindo ou participando do
projeto.

A estrutura organizacional integrada também deve ser considerada
como ponto-chave no projeto, permitindo o desenvolvimento dos
processos e produtos produzidos pela organização. Na gestão de
projetos de desenvolvimento de produtos, deve-se dar enfoque no
desenvolvimento do produto em si dentro da organização. As fases
de um projeto – início; planejamento; execução; monitoramento e
controle; conclusão – devem focar no desenvolvimento do produto
em todas as suas etapas.
No início da gestão de projetos de desenvolvimento de produto,
busca-se definir a ideia do produto com base nas informações acerca
dos consumidores e nos recursos da organização, e visa-se idealizar o
escopo do produto. Já no planejamento, realize-se um plano de ação
para a elaboração do produto, para que ele nasça conforme aquilo
que foi idealizado. Na execução, visa-se tornar em ação, aplicar aquilo
que foi idealizado e planejado para o produto, buscando desenvolver
o produto de forma alinhada à sua ideia inicial. No monitoramento e
controle do desenvolvimento do produto, realiza-se o monitoramento
da sua execução, para que, de fato, aquilo que foi planejado venha a
acontecer e alinhe-se às possíveis divergências que venham a ocorrer
dentro de sua execução. Ao final, na conclusão, busca-se analisar e
avaliar o produto final desenvolvido e verificar se ele está de acordo
com a intenção primária e pronto para o mercado, ou se deve retornar
para a linha de produção e ser corrigido e adaptado, visando à melhoria
contínua do produto também.
Logo, o desenvolvimento de um produto é um processo que
necessita ter suas fases corretamente cumpridas e alinhadas à
organização e aos seus objetivos, para que os produtos produzidos
sejam de acordo com as reais intenções da empresa que o produz.
Para que a organização alcance seus objetivos e desenvolva seus
produtos, há a necessidade de um projeto de processos, o qual visa
moldar a forma e o intuito dos produtos, ou serviços, desenvolvidos
pela organização, e também as expectativas em relação aos processos
que irão ser aplicados na empresa para elaborar os produtos. A
intenção principal é que os processos corretos sejam utilizados dentro
do projeto, para que o produto desenvolvido seja de qualidade e supra
as necessidades do cliente, que consumirá este produto.
Para que um projeto de processo seja bem colocado dentro da
organização, é necessário um acompanhamento através de ferramentas,
como o fluxograma, que visam manter os processos caminhando de
maneira contínua e assertiva dentro da empresa. A intenção primordial
é a de melhorar os processos da organização, tornando a empresa mais

produtiva e colaborando para que seus processos sejam corretamente
alinhados ao real objetivo da organização, a fim de que, dessa forma,
caminhem em conjunto, buscando alcançar melhorias na empresa,
ofertar um produto de qualidade e obter sucesso no mercado.
O que é gestão? A gestão é vista como o ato de gerir algo,
•
e uma gestão bem aplicada é imprescindível no processo de
planejamento e no desenvolvimento de processos e produtos.
Gerir uma organização significa que a estamos administrando
para que ela utilize, de forma eficiente e maximizadora, os
seus recursos dentro da estrutura da empresa, para que se
alcancem os objetivos da organização e, também, para que a
organização obtenha resultados positivos.
A importância das pessoas dentro da gestão do planejamento
•
e desenvolvimento de processos e produtos, pois uma
organização é feita por pessoas, assim como a gestão, o
planejamento e o desenvolvimento de um processo e de um
produto também são feitos e acompanhados por pessoas.
Portanto, as pessoas são importantes, e muito, dentro de uma
organização, para que as atividades continuem sendo feitas e
para que os objetivos continuem sendo alcançados.
Gestão de Projetos e seu ciclo, que busca gerir e administrar
•
todo o contexto organizacional. A forma de gerir mais
completa e pertinente ao nosso estudo se dá pela gestão de
projetos, que possui as seguintes fases, segundo Menezes
(2001):
 Início.
 Planejamento.
 Execução.
 Monitoramento e controle.
 Conclusão.
Um projeto deve ser identificado e pode surgir por inúmeros
motivos, seja por uma necessidade dos consumidores (mercado
externo) ou da empresa (mercado interno).
Na próxima seção, abordaremos a importância do planejamento no
desenvolvimento de processos e produtos, o que é e como aplicá-lo.

Para saber mais
No livro Gestão Estratégica, de Sebastião Teixeira (2011), pode-se
compreender mais sobre a gestão nas organizações. Aprenda com
exemplos de outras organizações sobre a importância das pessoas
na prática com o texto exposto na Revista EXAME, Para driblar a
crise empresas investem em treinamento e desenvolvimento de
colaboradores. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/
dino/para-driblar-crise-empresas-investem-em-treinamento-e-
desenvolvimento-de-colaboradores-dino89095697131/>. Acesso em:
11 ago. 2017.
Você pode encontrar outras informações sobre o tema no livro Gestão
de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, de
Idalberto Chiavenato (2008).
Veja também a visão de gestão de pessoas do educador Mário
Sérgio Cortella. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=ooD2ZgMwoWo>. Acesso em: 10 ago. 2017.
E pode analisar a visão do consultor em gestão empresarial,
Waldez Ludwig. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=nZ8AlaUfPMM>. Acesso em: 14 ago. 2017.

Sabe-se da importância das pessoas para a organização e que cada
uma possui o seu valor e colabora, através de sua oferta, para o avanço
da organização. Se você fosse um colaborador de uma empresa e
estivesse em uma equipe de projetos guiada por um líder que gerencia
a equipe, como você gostaria que essa pessoa se comportasse?
1. O que significa gerir uma organização?
2. Qual deve ser o papel do líder/gerente de projetos?

Seção 3
A importância do planejamento no
desenvolvimento de processos e produtos
Nesta seção, trabalharemos a importância do planejamento no

desenvolvimento de processos e produtos, para que possamos
reconhecer a necessidade do ato de planejar dentro da organização,
a fim de que seu desenvolvimento seja completo e adequado à
necessidade da organização.
Esta seção se divide em descobrirmos o que é o planejamento, quais
são os tipos de planejamento, o planejamento estratégico e como
implementá-lo, e as fases de elaboração do planejamento estratégico.
3.1 O que é Planejamento?
Para que uma empresa possua o seu planejamento definido, ela
deve ter a missão e a visão corporativa determinadas e claras dentro
da organização, pois dessa forma a estratégia da organização será de
acordo com os reais anseios da empresa em relação ao mercado no
qual está inserida.
Tendo a missão, a visão e a estratégia organizacional bem definidas,
a organização é capaz de moldar corretamente a sua estratégia
competitiva frente ao seu mercado consumidor e, desta forma, ela
delineia a estratégia mais adequada para a produção.
Logo, o planejamento baseia-se em ações pontuais que serão
baseadas nas estratégias reais da organização, em um posicionamento,
assim, a empresa poderá alinhar as reais necessidades da organização
com a sua força de produção.
Enfim, o que é planejamento? Oliveira (2008) coloca que o processo
de planejar trabalho como um modo de pensar, o qual, por sua vez,
envolve dúvidas e questionamentos acerca do que deve ser feito,
como deve ser feito, quando, quanto será gasto, para quem, por que,
por quem e onde. Essas dúvidas permeiam o processo de concepção
do planejamento para que ele possa ser realizado e implementado
adequadamente dentro da organização.
Cada decisão tomada dentro do processo de concepção do

planejamento deve ter seus efeitos colaterais e impactos previstos e
medidos, para que a organização esteja preparada para as possíveis
adversidades no caminho. Uma vez que o ato de planejar pode ser
entendido como “um processo de estabelecimento de um estado
futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná-lo
realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação”, como aborda
Oliveira (2008, p. 5).
O planejamento é complexo, pois envolve muitas demandas
dentro de uma organização, seja em relação aos setores envolvidos,
aos colaboradores, à alta administração, aos recursos disponibilizados
para o projeto, aos processos, ao tempo empreendido no decorrer
do planejado, ao cenário econômico que permeia a organização, aos
stakeholders e ao meio social no qual a empresa está inserida.
Além de complexo, o planejamento também pode ser considerado
um processo contínuo, flexível e que necessita constantemente de um
processo decisório, pois ele está inserido em um organismo vivo, ativo
e mutável, que é a empresa, e também o mercado no qual a empresa
está contida.
A intenção do planejamento é a de maximizar os ganhos da
organização através da utilização eficiente e eficaz de seus recursos
operacionais, visando a uma melhoria contínua e à diminuição dos
riscos. O exercício constante e contínuo do planejamento busca
reduzir a incerteza no processo de decisão, para que os objetivos
sejam alcançados com maior facilidade e exatidão.
Com o propósito de que uma organização produza um
planejamento adequado e alinhado, ela deve se conhecer, tanto
internamente, em suas fraquezas e forças, quanto externamente, no
mercado e na sociedade onde está inserida, analisando oportunidades
e possíveis ameaças.
A intenção do planejamento é
o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras e de decisões
presentes em função dos objetivos empresariais que
facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo
mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (OLIVEIRA,
2008, p. 5).

Turbino (2009) nos coloca a ideia de “Planejamento-Mestre da
Produção”, cuja intenção é a de dividir a estratégia produtiva macro
da organização de longo prazo em etapas de execução e processos
de médio prazo, para que, desta maneira, os produtos possam ser
desenvolvidos.
Por exemplo, quando se possui uma linha de produção de calças
jeans, sabemos que a empresa tem objetivos e estratégias grandes
(macro), como aumentar a parcela de mercado, assim como
possui várias atividades e ações menores (micro), as quais, se feitas
corretamente, a ajudarão a alcançar os seus objetivos macros. Logo,
para aumentar a sua parcela de mercado (objetivo macro), ela tem
como objetivo micro produzir mais modelos de calças que são bem
aceitos nesta nova parcela de mercado a ser conquistada. Produzindo
mais calças com um novo modelo (alcançando os objetivos micros
diariamente), conseguirá, consequentemente, conquistar um novo
mercado e alcançar estrategicamente o seu objetivo macro inicial.
O planejamento ajuda a empresa no desenvolvimento de seus
processos e produtos, buscando alcançar um objetivo maior para a
organização.
Com este Planejamento-Mestre, a organização consegue compor
as etapas de seu planejamento e iniciar a produção de seu produto
final, pois estará apta a acompanhar o seu desenvolvimento.
E como todo planejamento necessita de um roteiro de ações e de
atividades a serem realizadas, o qual funcionará como um norteador
e gerenciador do processo, tem-se o “Plano-Mestre de Produção
(PMP)”, o qual visa mobilizar os recursos necessários corretos para que
o seu desenvolvimento aconteça. Trata-se da operacionalização da
produção, ou seja, transformará em ações as etapas do planejamento
previamente estabelecido.
Como o planejamento deve sempre ser flexível e atento às
mudanças internas e externas, o PMP pode ser reanalisado para que
melhore sempre a qualidade da produção e dos projetos promovidos
por ele.
Por fim, podemos entender que o planejamento é necessário para
assegurar a realização das atividades micro de curto/médio prazo
dentro da empresa, para que estas sejam compiladas com o passar
do tempo e alcancem os objetivos estratégicos de longo prazo
estipulados pela organização. Sem esquecermos da importância de
integrar as atividades micros entre elas, fornecendo uma visão do

todo da organização, a qual caminha junto para um mesmo objetivo
estratégico definido pela alta administração.
3.2 Tipos de Planejamento
Existem três tipos de planejamento: o planejamento estratégico, o
planejamento tático e o planejamento operacional.
Figura 2.2 | Pirâmide dos tipos de planejamento
Fonte: adaptada de Oliveira (2008).
O planejamento estratégico é primordial para as organizações e

trabalha com os objetivos de longo prazo dentro da organização, com
as estratégias a serem tomadas e com as atitudes e ações que serão
necessárias para a implementação do planejamento. O planejamento,
por si só, não consegue se cumprir, ou seja, chegar aos objetivos
estipulados, pois ele necessita de ações de curto prazo e imediatas
para dar andamento. É aqui que entram os planejamentos tático e
operacional, os quais serão responsáveis por ações menores, pontuais
e rápidas, propiciando que o planejamento estratégico se desenvolva
e que suas necessidades sejam supridas, para que a empresa alcance
seus objetivos e suas metas previamente estipulados.
Logo, podemos ver o planejamento estratégico como um processo
da Administração que oferece um embasamento metodológico para
que a empresa alcance seus objetivos com maior exatidão e sucesso.
O planejamento tático é a metodologia administrativa que tem a
intenção de promover melhoria e otimização em uma determinada

área, e não na empresa como um todo. Para tal, ela desconstrói os
objetivos em ações menores, que podem ser colocadas dentro do
planejamento da empresa, a fim de se alcançar o planejamento maior
(estratégico).
E, por fim, o planejamento operacional, que visa à formalização do
desenvolvimento e das metodologias utilizadas em um planejamento,
de forma escrita e documentada. Os planejamentos operacionais
compõem, através de planos de ação e planos operacionais, o
planejamento tático, o qual, por sua vez, compõe o planejamento
estratégico.
Estes três tipos de planejamento coexistem dentro de uma
organização e devem ser utilizados em conjunto, um compondo o
outro, para que se alcancem os objetivos almejados pela empresa.
3.3 Planejamento Estratégico: como implementá-lo?
Quando buscamos implementar em uma organização o
planejamento estratégico, é necessária uma metodologia, e os
gestores devem conhecê-la para que possam otimizar o processo e
sua aplicação.
O planejamento estratégico deve conhecer a empresa como
um todo, para que, através desse conhecimento, se possa aplicar a
metodologia mais adequada e pertinente à real situação da organização.
Para sabermos qual a metodologia adequada, deve-se fazer
uma análise da empresa toda, tanto interna quanto externamente,
mensurando suas forças, franquezas, oportunidades e ameaças. A
partir daí poderemos utilizar a metodologia correta.
Oliveira (2008) aborda que só a teoria não é suficiente para que
os gestores implementem o planejamento estratégico. É necessário
também que o gestor tenha domínio da implementação dessas
metodologias. Ele aborda que o planejamento estratégico possui três
dimensões operacionais:
• Delineamento.
• Elaboração.
• Implementação.
O delineamento baseia-se na estruturação em si do processo de
planejamento a ser implementado, para tal, o gestor deve escolher a
metodologia certa, além de saber como aplicá-la.

A elaboração visa conhecer as necessidades da empresa e mobilizar
possíveis ações para saná-la, moldando as atividades conforme a
situação interna e externa da organização.
Por fim, a implementação, que trabalha com todas as dimensões
da empresa, demonstra, na prática, o seu envolvimento com todos os
assuntos organizacionais para desenvolver bem o processo.
3.4 Fases de elaboração do planejamento estratégico
Devemos também salientar a importância e necessidade do
acompanhamento e controle da produção de todas as etapas do
planejamento. Isso agirá como um gerenciamento das atividades
desenvolvidas pelo PMP, as quais devem ser acompanhadas e sua
qualidade conferida constantemente, para que os produtos e processos
possam se desenvolver de maneira adequada, para que erros e vícios
sejam corrigidos, gastos e desperdícios de recursos diminuam e, não
menos importante, as lacunas de produção e seus possíveis gargalos
sejam evitados. Logo, é através do acompanhamento e controle que
se estabelece a ponte entre o planejamento e a execução das ações e
atividades propostas por ele.
Dentro de um planejamento, devemos detalhar o que será feito
e como, ou seja, faremos um roteiro detalhado das ações a serem
realizadas. Para isso, devemos trilhar alguns passos para facilitar e
organizar dessa etapa, com base em Menezes (2001):
• Dissecar a estratégia da empresa (objetivo macro) em ações
e atividades menores (micro), as quais, após a sua execução,
serão capazes de alcançar o objetivo macro.
• Eleger um gestor preparado e competente para implementar
este planejamento dentro do projeto da empresa, interligando
os setores e os colaboradores.
•
Devemos colocar passo a passo o que compõe uma
determinada atividade, além de esclarecer como estruturar
analiticamente o projeto.
• Desenvolver um cronograma de tempo e segui-lo.
• Estipular objetivos alcançáveis durante a elaboração do projeto.
•
Saber quantas pessoas estarão envolvidas, qual a função
de cada uma delas e quando entrarão em ação. Também
devemos saber quanto de recursos materiais será utilizado,
quando e onde.

•
Gerenciar e acompanhar sempre os procedimentos
previamente delineados que compõem o projeto.
• Estabelecer uma estruturação formal a ser aplicada e utilizada
pelo projeto.
• Padronizar e estruturar um sistema de interação, comunicação
e decisão a ser utilizado.
• Treinar e acompanhar todos os envolvidos no projeto.
Já Oliveira (2008) coloca que as fases de implementação do
planejamento estratégico em uma empresa são divididas em quatro
fases, as quais são:
I – Diagnóstico Estratégico.
II – Missão da Empresa.
III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
IV – Controle e avaliação.
Na fase I, Diagnóstico Estratégico, devemos conhecer a empresa,
interna e externamente. Internamente, precisamos saber qual a sua
visão, seus valores, seus pontos fortes e seus pontos fracos; aonde
a empresa quer chegar, quais são seus objetivos e metas a serem
alcançados. E externamente, devemos conhecer as possíveis ameaças
que a empresa sofre e as oportunidades que podemos encontrar pelo
caminho.
Já na fase II, a Missão da Empresa, devemos saber a quem a
empresa atende e qual o foco/norte dela dentro de seu planejamento,
onde ela busca chegar com suas atitudes. Para isso, a empresa deve
estabelecer propósitos e trabalhar para alcançá-los. Dentro deste
trabalho de cumprir com seus propósitos, a organização deve criar
possíveis cenários de acordo com as informações e os dados da própria
empresa, para que sempre esteja preparada para algum momento
adverso no futuro.
A fase III, Instrumentos prescritivos e quantitativos, aborda, como
em seu título, os instrumentos prescritivos, os quais mostram para a
empresa aquilo que deve ser realizado para que se atinjam os seus
objetivos. São realizados através de estratégias estipuladas, diretrizes,
planos de ação, projetos e programas. Os instrumentos quantitativos
se baseiam em projeções acerca do planejamento orçamentário da
organização dentro da operacionalização de um planejamento.

Por fim, a fase IV, Controle e Avaliação, busca avaliar como a
empresa tem implementado e aplicado as ações do planejamento
dentro da organização. A intenção aqui é a de que os processos
estejam sendo bem aplicados e dentro dos delineamentos propostos,
para que a empresa alcance o seu objetivo maior. Para tal, se utiliza de
parâmetros e indicadores para que se possa controlar corretamente
todo o procedimento.
A intenção de se discorrer sobre as fases do Planejamento
Estratégico é para que se evite qualquer risco dentro da concepção e
implementação de um planejamento, a fim de que a empresa possa
alcançar seus objetivos da forma que foi previamente delineado.
• que é o planejamento? O planejamento é complexo e
O
pode ser considerado um processo contínuo, flexível e que
necessita constantemente de um processo decisório, pois
ele está inserido em um organismo vivo, ativo e mutável, que
é a empresa, e também o mercado no qual a empresa está
contida.
Quais são os tipos de planejamento? O planejamento
•
estratégico trabalha com os objetivos de longo prazo
dentro da organização, com as estratégias a serem tomadas
e com as atitudes e ações que serão necessárias para a
implementação do planejamento. O planejamento tático é a
metodologia administrativa que tem a intenção de promover
melhoria e otimização em uma determinada área, e, não
na empresa como um todo. E o planejamento operacional
visa à formalização do desenvolvimento e das metodologias
utilizadas em um planejamento.
• omo implementar o planejamento estratégico? Quando
C
buscamos implementar o planejamento estratégico em uma
organização, é necessária uma metodologia, e os gestores
devem conhecê-la para que possa otimizar o processo e sua
aplicação.
E, por fim, quais as fases de elaboração do planejamento
•
estratégico? Oliveira (2008) coloca que as fases de
implementação do planejamento estratégico em uma
empresa são divididas em quatro, as quais são:

I – Diagnóstico Estratégico.
II – Missão da Empresa.
III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
IV – Controle e avaliação.
Na próxima seção, abordaremos como gerir o planejamento e quais
são as alternativas (ferramentas) de aplicação no desenvolvimento de
produtos e processos.
Para saber mais

Veja mais sobre o Planejamento Estratégico no texto Planejamento
Estratégico: o que você precisa saber antes de começar. Disponível
em: <https://endeavor.org.br/tudo-sobre/como-fazer-planejamento-
estrategico/>. Acesso em: 13 ago. 2017.
E também em Como elaborar um planejamento estratégico, do SEBRAE.
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/
como-elaborar-um-planejamento-estrategico,854836627a963410Vg
nVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 13 ago. 2017.
Você pode iniciar o seu planejamento com a ajuda deste vídeo da
Endeavor, Planejamento Estratégico: do plano à execução. Disponível
em: <https://www.youtube.com/watch?v=NuInMWsVsUw>. Acesso
em: 12 ago. 2017.
Consulte, para mais informações, o livro Planejamento Estratégico: On
advances in Strategy, da Harvard Business Review, e descubra ainda
mais sobre as inovações do Planejamento Estratégico.
1. Como a organização inicia um planejamento?
2. Quais são as quatro fases do Planejamento, segundo Oliveira (2008)?

Seção 4
Como gerir o planejamento: alternativas de
aplicação no desenvolvimento de produtos e
processos
Nesta seção, tivemos a intenção de reforçar a necessidade do

gerenciamento dentro do planejamento, trazendo organização, coesão
e a possibilidade de se alcançar aquilo que foi previamente estipulado
no planejamento do desenvolvimento de produtos e processos. Assim
como as ferramentas mais utilizadas e necessárias para elaborar um
planejamento de qualidade.
Esta seção se divide em: O gerenciamento do planejamento,
Benefícios do gerenciamento no desenvolvimento de produtos e
processos e, por fim, Quais são as ferramentas de gestão utilizadas no
planejamento?
4.1 O gerenciamento do planejamento
O gerenciamento dentro de uma empresa deve acontecer
constantemente, em todas as fases do desenvolvimento de produtos
e processos. Quando buscamos produzir um produto dentro da
empresa, ou implementar um novo processo, devemos seguir um
padrão, um roteiro norteador. E para que ele se mantenha no caminho
correto, devemos gerenciar.
Então, o que o gerenciamento inclui? Ele inclui tanto o
monitoramento quanto o controle, e pode ser visto como uma
observação de algo que está sendo executado na organização. Por
exemplo, quando fazemos uma viagem, temos um norte, um objetivo,
um destino para chegar. Logo, utilizamos um mapa para sabermos
qual o melhor caminho a ser tomado que nos leve até nosso destino.
Para se alcançar este objetivo, ou seja, chegar ao destino almejado,
é importante que não desviemos da rota, para que continuemos no
caminho correto para poder concluir a viagem. O gerenciamento
baseia-se nessa observação do caminho com base no mapa, sendo
um norteador de toda a ação (viagem), não permitindo que a rota se
desvie para caminhos incorretos, os quais acarretarão em perda de

tempo, dinheiro, desvios e retornos até que volte para o caminho inicial
correto.
O gerenciamento tem como intenção manter as coisas em ordem,
permitindo que as ações sejam realizadas de forma eficiente e eficaz,
buscando maximizar sua performance da empresa, para que ela
desenvolva seus produtos e processos da melhor e mais adequada
maneira. Os resultados serão comparados com os estipulados no início
do planejamento e deve-se trabalhar para alcançá-los. O que deve
sempre ser monitorado dentro de um projeto são os cronogramas, o
orçamento, o escopo e a qualidade.
Heldman (2005, p. 13) aborda que o gerenciamento de um projeto
“(...) permite que você controle e aplique recursos do projeto e garantem
que você e sua equipe estejam no caminho certo”.
Cleland e Ireland (2007) colocam que o gerenciamento de projetos
possui cinco fases, as quais são:
1. Planejamento.
2. Organização.
3. Motivação.
4. Direção.
5. Controle.
A fase 1, Planejamento, busca desenvolver os objetivos para levantar
quais serão os recursos necessários mobilizados no projeto.
Na fase 2, Organização, identificam-se os recursos materiais
e imateriais que serão utilizados, e seus respectivos papéis (tanto
separados quanto em grupos) são designados através de uma
comunicação adequada e clara.
A fase 3, Motivação, tem a intenção de motivar os colaboradores,
fazendo com que cada um oferte o melhor de si.
A fase 4, Direção, assegura, de maneira competente, que
as formulações e as execuções de atividades estejam, de fato,
acontecendo dentro do projeto.
A fase 5, Controle, visa monitorar, avaliar e controlar o andamento
do projeto e a utilização correta de seus recursos.
O gerenciamento visa manter as atividades no eixo correto, para
que possam ofertar para a empresa os benefícios que foram delineados
em seu planejamento. Claro que o planejamento é flexível e pode ser

realinhado conforme possíveis empecilhos ou imprevistos, contudo o
gerenciamento deve se adaptar a este novo norteamento, este novo
“mapa”.
O mapa será o planejamento previamente abordado, e o ato de
não tirar os olhos da estrada nem do mapa baseia-se no gerenciamento
em si, o qual irá analisar as condições externas (da estrada), internas
(dentro do carro), possíveis oportunidades (atalhos) ou ameaças
(congestionamento nas estradas de acesso) para que o objetivo final
(chegar ao destino) se cumpra e para que possíveis lapidações em sua
aplicação aconteçam.
Portanto, o gerenciamento pode ser visto como o cuidado com
as informações desenhadas no planejamento, para que estas sejam
transformadas em ações pontuais e benéficas para a organização.
Planejar, executar e monitorar corretamente fazem com que o projeto
se torne um grande economizador de tempo para a organização e
pode ser utilizado como diferencial competitivo.
4.2 Benefícios do gerenciamento no desenvolvimento de
produtos e processos
Os benefícios do gerenciamento são provindos de sua correta
aplicação. Eles podem ser moldados e aplicados em diversas situações
na organização, visando sempre a resultados e a entregas de qualidade
para os clientes. Os benefícios que se podem alcançar variam conforme
sua eficácia e a satisfação dos clientes.
Abordaremos, agora, alguns benefícios provindos do gerenciamento
de projetos para a organização, inspirados em Cleland e Ireland (2007):
• Aumento da produtividade.
• Aumento dos lucros.
• Maior satisfação no trabalho (clima organizacional favorável).
• Melhora de vantagem competitiva para a empresa.
• Lapidação dos planejamentos futuros.
•
Maior capacidade e maturidade nas tomadas de decisão
futuras.
• Mais integração entre os resultados obtidos e a organização.
• Melhora do desenvolvimento dos produtos e processos.
Alguns benefícios para os colaboradores:
• Maior desempenho.

• Maior satisfação no emprego.
• Orgulho por ter um trabalho bem realizado.
• Confiança em sua capacidade de gerência.
• Menos esforço, com mais resultados.
• Melhora na comunicação da empresa como um todo.
• Confiança na capacidade de concluir um trabalho.
• Melhora do desenvolvimento profissional.
Alguns benefícios para os clientes:
• Confiança na equipe dentro da empresa.
• Confiança na qualidade das entregas.
• Confiança nos prazos e preços.
•
Maior satisfação com a aquisição dos produtos daquela
empresa.
• Mais clareza acerca dos processos para o cliente, que é melhor
informado.
Para se alcançarem os benefícios pretendidos, os planejamentos
devem ter sido seguidos da melhor maneira possível, para tal, frisamos
aqui, novamente, a importância do gerenciamento!
4.3 Quais são as ferramentas de gestão utilizadas no planejamento?
Dentro da gestão é necessária a aplicação de ferramentas de
planejamento, e estas variam conforme a necessidade de cada projeto
dentro da organização. Abordaremos aqui as mais utilizadas: a Matriz
SWOT, o PDCA, o 5W2H, o Brainstorming e o Questionário Avaliativo.
A Matriz SWOT recebe este nome devido às iniciais de suas quatro
fases em inglês:
• Strengths – Forças.
• Weaknesses – Fraquezas.
• Opportunities – Oportunidades.
• Threats – Ameaças.
Também conhecida como FOFA, em português, é utilizada para
fazer a análise dos cenários que a empresa se encontra, ou que poderá
encontrar. Analisa a empresa interna e externamente. Internamente, ela
avalia os pontos fortes e fracos, e externamente avalia as oportunidades
e as ameaças que a empresa poderá enfrentar.

Figura 2.3 | Matriz SWOT
Strengths - Weaknesses - Análise

Forças; Fraquezas; interna
Opportunities - Threats -
Análise
Oportunidades; Ameaças; externa
Fonte: adaptada de Tarapanoff (2001).
Esta ferramenta ajuda a empresa a delinear o seu planejamento

estratégico e orienta a melhoria e maximização das capacidades e dos
recursos de uma organização.
O Ciclo PDCA também possui seu nome com base em suas iniciais,
as quais se baseiam em:
• Plan – Planejar.
• Do – Fazer.
• Check – Verificar.
• Act – Ação.
O Ciclo PDCA visa colaborar para que as ações propostas pelo
planejamento estratégico sejam bem aplicadas e monitoradas, como
demonstra a Figura 2.4:
Figura 2.4 | Ciclo PDCA
Fonte: adaptada de Werkema (2013).

A etapa PLANEJAR possui metas definidas, tem prazo estipulado e
um método flexível que busca evitar qualquer tipo de erro que venha a
acontecer. Utiliza-se um documento (mapa) para se guiar.
A etapa FAZER aplica e executa o que já foi previamente decidido e
planejado. Visa oferecer capacitação e treinamentos para que as ações
sejam bem aplicadas por todos os colaboradores durante o processo.
A etapa VERIFICAR mescla e analisa os resultados alcançados com
o que foi planejado e executado, através de uma coleta de dados, a
qual é feita para angariar evidências sobre o objetivo, para saber se
este foi alcançado ou não. Erros podem acontecer se houver falta
de definição do planejamento e, também, falta de monitoramento
durante a execução.
A etapa AÇÃO finaliza o ciclo e alcança o resultado. Caso seja positivo,
padronizam-se as ações e atividades que geraram bons resultados. E,
caso seja negativo, corrige-se e inicia-se o ciclo novamente. Desta
forma, a empresa busca sempre melhorar, através de uma melhoria
contínua, a qual agrega valor para a empresa e colabora para o alcance
de seus objetivos.
O 5W2H, por sua vez, busca auxiliar o planejamento estratégico.
Ele busca sanar as dificuldades de aplicação de um plano de ação a
ser seguido e alcançado para que o planejamento tenha continuidade.
Esta ferramenta também tem seu nome provindo da compilação
de suas iniciais, em inglês, as quais são:
1. O quê (What): o quem será feito.
2. Por quê (Why): justifica-se a aplicação do plano.
3.
Responsável (Who): quem será a pessoa que irá realizar a
implementação do plano.
4. Quando (When): qual será o prazo do plano.
5. Onde (Where): local que será realizado.
6. Como (How): etapas e atividades a serem cumpridas.
Quanto Custará (How much): investimento necessário para a
7.
implementação do plano.
O 5W2H pode ser visto como um roteiro, no qual as ações são
organizadas de forma cronológica e seguidas para que o objetivo do
plano se cumpra.
Já o Brainstorming, que também é uma ferramenta de auxílio à

gestão, pode ser conhecido como tempestade de ideias ou tempestade
cerebral. Essa ferramenta é realizada de forma diferente das anteriores,
pois trata-se de uma reunião com um grupo de colaboradores, os
quais criam inúmeras ideias e um pequeno espaço de tempo para
solucionar um determinado problema, indicam causas e definem as
possíveis ações a serem executadas.
Dentro desta reunião as pessoas devem ser estimuladas a darem
ideias e nenhuma crítica ou inibição, pois as pequenas ideias de várias
pessoas podem se transformar em uma grande ideia. E, desta maneira,
gera uma solução em conjunto e garante a participação de todos no
processo, alimentando um clima organizacional positivo e interativo
entre os colaboradores dentro da organização.
Por fim, o Questionário Avaliativo, cuja intenção é levantar
informações pertinentes na tomada de decisão dentro da organização,
delineando, com base em dados, as ações e atividades do planejamento
estratégico.
O Questionário Avaliativo busca avaliar a concepção dos próprios
colaboradores da empresa acerca de um processo, projeto, produto,
atividade, setor, clima organizacional e tudo aquilo que possa ser
importante para a tomada de decisão. É uma ferramenta versátil, que
pode ser adaptada conforme a necessidade de uma informação, é de
fácil aplicação e causa pouco impacto frente aos colaboradores.
No momento do questionário, o colaborador é abordado de forma
sutil, ele não tem seu nome divulgado, para que desta forma possa
responder de acordo com sua real opinião acerca da empresa.
• O gerenciamento do planejamento dentro de uma empresa
deve acontecer constantemente, em todas as fases do
desenvolvimento de produtos e processos. Quando buscamos
produzir um produto dentro da empresa, ou implementar
um novo processo, devemos seguir um padrão, um roteiro
norteador. E para que ele se mantenha no caminho correto,
devemos gerenciar.
Benefícios do gerenciamento no desenvolvimento de
•
produtos e processos são provindos de sua correta aplicação.
Ele pode ser moldado e aplicado em diversas situações
na organização, visando sempre a resultados e entregas

de qualidade para os clientes. Os benefícios que se podem
alcançar variam conforme sua eficácia e a satisfação dos
clientes.
Quais as ferramentas de gestão utilizadas no planejamento?
•
Dentro da gestão, existem ferramentas de planejamento e elas
variam conforme a necessidade de cada projeto dentro da
organização. As mais utilizadas são: a Matriz SWOT, o PDCA, o
5W2H, o Brainstorming e o Questionário Avaliativo.
Para saber mais

Consulte o Guia PMBOK Project Management Body of Knowledge,
entitulado em português como Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. O PMBOK oferece uma
padronização para identificar e conceitualizar conhecimentos, a
aplicação de ferramentas e a utilização de técnicas.
Veja mais sobre a Matriz SWOT no texto Matriz SWOT: Entenda como
usar e as vantagens para sua empresa, na plataforma da Endeavor.
Disponível em: <https://endeavor.org.br/entenda-matriz-swot/>.

Um bom gerenciamento traz benefícios para uma empresa, e as
ferramentas bem aplicadas geram ganhos de tempo, recursos e
vantagens dentro do mercado.
Você conseguiria imaginar uma ação a ser implementada no seu
trabalho utilizando o ciclo PDCA?
1. O que o gerenciamento inclui?
2. Quais são as quatro fases da Matriz SWOT, em português? Assinale a

alternativa correta.
a) Forças – Facilidades – Oposições – Análises.
b) Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.

c) Forças – Fraquezas – Oposições – Análises.
d) Formações – Fraquezas – Oportunidades – Análises.
e) Formações – Facilidades – Oportunidades – Ameaças.
Fique ligado
Nesta unidade, fomos capazes de avaliar todo o processo de gestão
e planejamento no desenvolvimento de processos e produtos.
Estudamos que a gestão é vista como o ato de gerir algo, e uma
gestão bem aplicada é imprescindível no processo de planejamento e
no desenvolvimento de processos e produtos. Trabalhamos como se
deve gerir e a importância da gestão no alinhamento e monitoramento
do planejamento.
Abordamos que o planejamento se baseia em ações pontuais,
as quais serão baseadas nas estratégias reais da organização, em
um posicionamento, desta forma, a empresa poderá alinhar as reais
necessidades da organização com a sua força de produção.
Estudamos também que existem ferramentas que podem colaborar
com a implementação de um planejamento adequado e gerenciado,
conforme a necessidade da organização e os seus objetivos a serem
alcançados.
E não nos esquecendo de que, para ter um planejamento bem
integrado dentro da organização, devemos gerenciar pessoas, tempo
e recursos.

Frente ao aprendido nesta unidade, agora é com você! Busque
materiais complementares sobre os temas, as referências bibliográficas
utilizadas neste livro e aprofunde seus estudos com as atividades
propostas em todo este material.
Você pode encontrar mais informações em Manual de Gestão:
Organização, Processos e Práticas de Liderança, de Burmester
(2012). Também, em Inovação e Desenvolvimento de Produtos:
Práticas de Gestão e Casos Brasileiros, de Jugend e Silva (2013). E em
Desenvolvimento de Produtos: Uma Referência para a Melhoria do
Processo, de Rozenfeld (2010).

Busque os vídeos, as notícias e os conhecimentos sugeridos ao final
de cada seção, pois eles farão com que você conheça mais sobre a
Gestão do Planejamento e desenvolvimento de processos e produtos.

1. Sabemos que a gestão e o planejamento na elaboração do desenvolvimento
dos processos e produtos são importantes para que a empresa alcance seus
objetivos, cresça, tanto internamente quanto externamente, valorizando
as pessoas, os colaboradores, e estruturando planejamentos eficazes com
um gerenciamento compatível e eficiente, a fim de que, dessa maneira, a
organização se desenvolva e se destaque dentro do mercado do qual faz
parte.
Sobre os objetivos de uma organização. Assinale a alternativa correta:
a) Os objetivos devem ser bem documentados e padronizados dentro de
um planejamento que irá compilar as ações necessárias, tempo, recursos
(materiais e imateriais) e os respectivos envolvidos, para alcançar o objetivo
final.
b) Os objetivos não devem ser documentados ou padronizados dentro de
um planejamento, ele deve ser aceito de maneira informal.
c) Os objetivos devem ser apenas vivenciados de forma cotidiana, através
do conhecimento tácito e pouco documentado e padronizado dentro do
planejamento.
d) O fator tempo nunca irá interferir no andamento da empresa, nem no
alcance dos objetivos propostos pelo planejamento.
e) O planejamento não necessita compilar ações necessárias, tempo,
recursos (materiais e imateriais) e os respectivos envolvidos para alcançar
o objetivo final.
2. Uma organização é feita por pessoas, tanto fora quanto dentro. As

pessoas são muito relevantes para a empresa, pois fazem parte da sinergia
empresa-mercado. Com base em seu conhecimento adquirido na unidade,
assinale (V) verdadeiro ou (F) falso para as colocações a seguir:
( ) As pessoas de fora, os consumidores, são extremamente importantes
para a organização, pois são aqueles que compram seus produtos e
serviços desenvolvidos.
( ) As pessoas, ou melhor dizendo, os colaboradores, agregam
conhecimentos, ideias, inovações e são os responsáveis pelo clima e
pela cultura organizacional. Os colaboradores possuem know-how da
organização, ou seja, o “saber fazer”.
( ) Os colaboradores sabem lidar com as atividades e rotinas no

desenvolvimento de um determinado produto, trazendo um valor
imaterial para dentro da empresa, um valor que faz parte da organização
no seu cotidiano.
( ) Os colaboradores são os planejadores e os gestores dentro de uma
empresa, além de implementarem processos e colaborarem no
desenvolvimento dos produtos.
Assinale a alternativa correta:
a) V – V – F – F.
b) F – V – V – V.
c) V – V – V – V.
d) F – F – F – V.
e) V – F – V – F.
3. Com base nos conhecimentos adquiridos nesta unidade, considere as

colocações a seguir:
I - Quando buscamos implementar em uma organização o planejamento
estratégico, é necessária uma metodologia, e os gestores devem conhecê-
la para que se possa otimizar o processo e sua aplicação.
II - O planejamento estratégico não precisa conhecer a empresa como um
todo, e pode aplicar a qualquer metodologia na organização, assim, ela será
adequada e pertinente à real situação da organização.
III - Para sabermos qual a metodologia adequada, deve-se fazer uma análise
da empresa toda, tanto interna quanto externamente, mensurando suas
forças, franquezas, oportunidades e ameaças. A partir daí poderemos utilizar
a metodologia correta.
a) Somente a afirmativa II está correta.
b) Somente a afirmativa III está correta.
c) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
d) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
4. O Ciclo PDCA visa colaborar para que as ações propostas pelo

planejamento estratégico sejam bem aplicadas e monitoradas. Assinale a
seguir a alternativa que discorre, corretamente, sobre quais são as quatro
fases do Ciclo PDCA:
a) Permit – Permitir; Do – Fazer; Control – Controlar; Act – Ação.
b) Plan – Planejar; Decide – Decidir; Control – Controlar; Allow - Autorizar.
c) Permit – Permitir; Decide – Decidir; Check – Verificar; Act – Ação.
d) Plan – Planejar; Do – Fazer; Control – Controlar; Allow – Autorizar.
e) Plan – Planejar; Do – Fazer; Check – Verificar; Act – Ação.

5. É uma ferramenta de auxílio à gestão, que pode ser conhecida como
tempestade de ideias ou tempestade cerebral. Esta ferramenta é realizada
de forma diferente das anteriores, trata-se de uma reunião como um grupo
de colaboradores, os quais criam inúmeras ideias e um pequeno espaço
de tempo para solucionar um determinado problema, indicam causas e
definem as possíveis ações a serem executadas.
A qual das ferramentas de auxílio à gestão o excerto acima se refere?
a) Questionário Avaliativo.
b) Ciclo PDCA.
c) Matriz SWOT.
d) Brainstorming.
e) 5W2H.

Referências
ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de
processos: melhores resultados e excelência organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH
estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
BURMESTER, H. Manual de Gestão: Organização, Processos e Práticas de Liderança. São
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: LTC,
2007.
CORDEIRO, José Vicente B. de Mello; RIBEIRO, Renato Vieira. Gestão da Empresa.
Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. (Coleção Gestão
Empresarial)
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa
que queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa.
Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 1986.
HARVARD BUSINESS REVIEW. Planejamento Estratégico: On advances in Strategy. 6. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. Fundamentos: um guia prático para quem quer
certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
LAURINDO, F. J. B.; ROTONDARO, R. G. Gestão integrada de processos e da tecnologia
da informação. São Paulo: Atlas, 2006.
MAGRETTA, Joan. O que é gerenciar e administrar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2001.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologias e práticas. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
PRADELLA, Simone; FURTADO, João Carlos; KIPPER, Liane Mählmann. Gestão de
Processos - Da Teoria à Pratica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
PMBOK Guia. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos – Guia PMBOK.
5. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2015.
ROZENFELD. H et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referência para a

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3.
ed. São Paulo: Atlas S.A. 2009.
TARAPANOFF, Kira (Org.) Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UnB, 2001.
TEIXEIRA, Sebastião. Gestão Estratégica. São Paulo: Escolar Editora, 2011.
TURBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: Teoria e Prática. São
Paulo: Atlas, 2009.
WERKEMA, Cristina. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2013.

Unidade 3
Projeto de processos
Melina Aparecida Plastina Cardoso
Após o cuidadoso estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• Explicar o que são processos.
• Explicar a diferença de projetos e processos.
• Explicar os tipos de projetos de processos.
• Relacionar quais são as principais atividades e impactos dos

projetos de processos.
• Compreender sobre mapeamento e controle do processo.
• Compreender as ferramentas de utilização do mapeamento

e controle de processos.
• Conhecer sobre a Engenharia Simultânea.
Seção 1 | | Projeto x Processos

A Seção 1 apresenta o conceito de projetos e de processos, quais são suas
principais características e onde são aplicáveis. Apresenta também sobre projeto
de processos, suas características e a inter-relação que possui com projetos e
processos.
Seção 2 | Tipos de projetos de processos

A Seção 2 apresenta quais são os principais tipos de projetos de processos
existentes, para que servem e quais são suas aplicações
Seção 3 | Projeto detalhado de processo
A Seção 3 relata sobre mapeamento e controle de processos; como elaborar
um mapeamento; quais são as ferramentas principais e as mais utilizadas no meio
empresarial; bem como sobre alguns exemplos práticos de aplicação.
Seção 4 | Engenharia Simultânea

Esta seção relata a importância da Engenharia Simultânea como um novo
conceito de análise de processos quando comparado ao método tradicional,
considerando as etapas compreendidas entre a concepção e o lançamento do
produto, além de suas vantagens.
Caro estudante! Seja muitíssimo bem-vindo ao início da Unidade 3!
Como todas as disciplinas, Desenvolvimento de Produtos possui
algumas características básicas e peculiares em sua composição.
Desenvolver produtos é considerado um processo-chave para a
competitividade na manufatura. Constantemente, as empresas têm
sido pressionadas a trazerem mudanças tecnológicas para seus
processos e produtos, pois a exigência dos consumidores em relação
à qualidade é constante. Para isso, as empresas precisam ser ágeis,
buscarem sempre a sua máxima eficiência e conseguirem garantir os
seus processos e a sua produtividade.
Alguns profissionais devem ser envolvidos no processo para que
tudo saia conforme o planejado, tendo em vista que o desenvolvimento
de produtos requer não só o entendimento dos conceitos que o
circundam, como também o detalhamento do projeto de processos
envolvidos em cada uma das etapas. Você, como um bom
desenvolvedor, precisa entender como funciona toda a sistemática
para poder enxergar com clareza todos os processos envolvidos no
desenvolvimento.
Nesta unidade, veremos sobre projetos, processos e qual a relação
dos projetos com os processos através do entendimento sobre
projeto de processos. Veremos também quais são os tipos de projetos
de processos existentes atualmente e quais são as suas influências
no mercado. Em outra seção, falaremos sobre detalhamento de
um projeto, contextualizando o mapeamento de processos e as
ferramentas de utilização no mapeamento. Por fim, estudaremos sobre
o conceito de Engenharia Simultânea, quais são as suas características
e seus principais objetivos.
Pronto para esta nova jornada?
Então, vamos lá!
Seção 1
Projeto x Processos
Você pode estar se perguntando: qual é a diferença entre projeto e

processo? Quais são as suas importâncias? Como são as fases de um
processo? Quais são as etapas, os objetivos e os impactos?
Podemos garantir que, dentro de um projeto, existe um processo
ou procedimento a ser seguido para que possamos chegar a um bom
resultado.
Basta imaginarmos o seguinte: você deseja saber como um bom
produto chega ao mercado para ser vendido. Esse produto passa por
etapas ou fases que fazem parte de um processo, e este é realizado
porque existe um projeto para que as etapas sejam rigorosamente
cumpridas.
De maneira geral, buscamos resultados que respondam a algumas
questões, como: será que o produto é bom seguindo um projeto? Qual
é o processo e quais são etapas primordiais que um produto precisa
seguir? Será que seria interessante passar por um processo? Quais são
os objetivos dos processos de um produto?
Para respondermos a essas perguntas, precisaríamos entender
qual o seu propósito inicial. Portanto, nesta seção, aprenderemos
sobre: o conceito de projetos e de processos, quais são suas principais
características e onde são aplicáveis. Aprenderemos também sobre
projeto de processos, suas características e a inter-relação que possui
com projetos e processos.
Preparado? Bons estudos!
1.1 Projetos
É necessário abordar os processos que de fato irão desenvolver o
produto: por um lado, o projeto relacionado aos processos; por outro
lado, considerando os processos como atividades separadas e distintas.
Mesmo que se inter-relacionem, é inviável inserir uma organização a
um projeto detalhado (como veremos melhor em outra seção) sem as
respectivas orientações de como funcionam os processos envolvidos
em uma produção. Faz-se necessário que haja uma definição, em um
projeto, de quais são os processos envolvidos do começo ao fim do
desenvolvimento de um produto (BORNIA; LORANDI, 2016).
104 U3 - Projeto de processos

Para isso, precisamos entender a diferença entre processos e
projetos. Iniciaremos com a definição de projetos e suas aplicações.
Projetos são conhecidos como empreendimentos temporários,
considerados não repetitivos e também caracterizados por uma
sequência lógica de ações e eventos, que possuem, claramente, início,
meio e fim, e seu objetivo principal baseia-se em atingir um objetivo.
Projetos ainda não possuem uma definição consensual e única, mas
podem ser entendidos como um processo baseado em conceitos,
concebido a partir de exigências funcionais de pessoas (individuais ou
coletivas) (BORNIA; LORANDI, 2016).
Podemos citar como exemplos de projetos (ou seja, produtos
únicos, que sejam considerados exclusivos e de caráter não repetitivo)
as seguintes atividades: a realização de uma festa; a construção de
uma ponte; a produção de um software de gestão; a realização de
uma capacitação ou treinamento; e também o trabalho que envolve o
desenvolvimento de novos produtos (PEINADO; GRAEML, 2007).
De acordo com Peinado e Graeml (2007, p. 493-494), projetos
possuem algumas características comuns, independentemente da sua
finalidade:
a) N ão são considerados uma atividade

permanente, ou seja, eles possuem início, meio
e fim, sendo claramente limitados em relação
ao seu objetivo e específicos em relação ao seu
tempo de duração. Por exemplo, o projeto para
a construção de uma ponte pode começar em
janeiro e terminar em novembro, caso ela seja
utilizada somente no Natal, em dezembro.
b) São considerados singulares, ou seja, são únicos,
exclusivos e nunca serão considerados iguais.
Cada produto (seja ele tangível, ou não) resultante
de um projeto possui a sua característica
única. Por exemplo: mesmo que o projeto da
construção de um edifício seja projetado para ser
construído em uma cidade A ou B, cada um terá
sua exclusividade e peculiaridade.
c) Possuem tarefas rotineiras, ou seja, "consiste
em um trabalho fora da rotina com atividades de
nenhuma ou pouca padronização".
d) Apresentam sequência lógica e progressiva, pois
U3 - Projeto de processos 105

para sua realização, faz-se necessário que etapas
consecutivas sejam cumpridas, ou seja, para que a
etapa 2 seja iniciada, a etapa 1 deve ser finalizada.
Por exemplo, só se pode colocar calhas em uma
casa que está sendo construída caso as paredes já
tenham sido "levantadas".
e) Possuem recursos limitados, tanto financeiros
quanto físicos ou de capacidade. Por exemplo, se
o projeto da construção de uma casa de 200m²
foi projetado em um terreno de 300m², jamais
esta casa poderá ser projetada para 400m².
Segundo Machado (2010), projetos de produtos
possuem a finalidade de identificar e analisar, através
do emprego de técnicas e avaliações estatísticas, a
influência de determinados fatores que influenciam
diretamente na qualidade do produto, visando minimizar
ou eliminar impactos negativos no resultado final.
Para Maximiano (2002, p. 26):
Um projeto é um empreendimento temporário ou

uma sequência de atividades com começo, meio e fim
programados, que tem por objetivo fornecer um produto
ou serviço singular, dentro de restrições orçamentárias;
e seu desempenho é avaliado pela medida em que essas
três variáveis críticas são atendidas.
Considerando especificamente o desenvolvimento de novos

produtos, projetos de desenvolvimento objetivam executar o processo
"desenhado" através da geração de uma ideia advinda de um bem
material e que possui diversas fases, as quais são descritas desde o
seu início (entrada da matéria-prima) até o lançamento do produto
no mercado no qual atuará (saída do produto para comercialização)
(BORNIA; LORANDI, 2016).
Os projetos são realizados para um fim, sendo o seu resultado algo
singular e exclusivo. A característica da singularidade está vinculada à
objetividade do projeto, ou seja, a um fim específico. Os projetos são

dotados de recursos peculiares, os quais estão amarrados também
com os objetivos esperados do projeto. O seu estabelecimento é
uma das etapas mais difíceis na sua elaboração, pois estão ligados
diretamente com o sucesso ou não do que será projetado (MOURA;
BARBOSA, 2011).
O aumento no emprego da utilização de projetos pelas
organizações, além das pressões por resultado, decorre, em grande
parte, de seus benefícios proporcionados. Keeling (2006) descreve
alguns desses benefícios:
Simplicidade de propósito – propósito facilmente identificável
a)
pela objetividade do projeto.
b) acilidade de medição – em função dos objetivos, tempo de
F
execução e orçamento, a atividade do projeto é facilmente
mensurável.
Conduz à motivação e moral da equipe – a novidade do
c)
projeto e os desafios envolvidos atraem as pessoas.
Sensível ao estilo de administração – em razão da pressão
d)
do trabalho envolvido, é possível ter uma percepção clara do
estilo de administração adotado.
Todo projeto tem um início e fim determinados, podendo esse
tempo ser de curto, médio ou longo prazo, e é determinado através da
análise do seu objetivo. O propósito de um projeto é o fornecimento
de um “produto” singular, o qual pode ser de três tipos (Figura 3.1):
Produto físico: tangível e quantificável, pode ser um item final
a)
ou um componente. Exemplo: um motor de um veículo, uma
cadeira, uma casa (BORNIA; LORANDI, 2016).
b) erviço ou evento: intangível, caracterizado pela capacidade de
S
realizar algo (BARBOSA; HORN, 1998). Exemplo: organização
para a realização de um evento, ideia sobre projeções.
Resultado final ou conceito: intangível, caracterizado por um
c)
resultado decorrente do serviço realizado (MOURA; BARBOSA,
2011). Exemplo: conhecimento decorrente de uma pesquisa,
ideia fruto de um trabalho realizado, teoria.

Figura 3.1 | “Produtos singulares” advindos de projetos
Fonte: elaborada pela autora.
Segundo Maximiano (2002, p. 29), “Nenhum projeto pertence

apenas a uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos
físicos, conceitos e serviços”, pois acredita que ele compreenda a inter-
relação entre os três elementos, visando a um produto mais completo.
A possibilidade de mudanças de um projeto está proporcionalmente
relacionada ao grau de incerteza e complexidade envolvido nele. A
incerteza relaciona-se com o desconhecimento do resultado ou do
caminho a ser trilhado, e está diretamente ligada à dificuldade de prever
o futuro em relação ao resultado final do projeto. Já a complexidade
diz respeito ao número de variáveis contidas no projeto, podendo estar
ligada ao número de recursos existentes (KEELING, 2006).

Você pode estar se perguntando: existe um planejamento para projetos?
Eles podem ser programáveis? Para que exista um detalhamento sobre
as tarefas e desdobramentos do projeto, existe algum tipo de ferramenta
que possa auxiliar?
Para saber mais

Para conhecer mais a respeito de planejamento e programação de
projetos, bem como sobre as ferramentas que auxiliam no detalhamento

e no desdobramento destes, leia o Capítulo 11, de Administração da
Produção - operações industriais e de serviços, dos autores Jurandir
Peinado e Alexandre Reis Graeml.
1.2 Processos
A busca por uma definição de processos surgiu em 1990, diante
da necessidade de entender que ainda havia como "dar início" ou
"continuidade" a algo que relativamente estava "finalizado". A partir
de então, diversos significados surgiram, com o intuito de buscar um
entendimento amplo e norteador (PAIM et al., 2011).
Uma das definições baseia-se em dizer que processos se resumem
em "uma cooperação de atividades e recursos distintos voltados à
realização de um objetivo global, orientado para o cliente final, que é
comum ao processo e ao produto/serviço" (PAIM et al., 2011, p. 100).
Para outros autores, processos são ações repetidas e recorrentes em
uma empresa, que relatam sobre o seu desempenho, formalizado a
partir de um objetivo central.
Para Oliveira (2013), processo é considerado um conjunto
estruturado de ações sequenciais que apresentam um raciocínio lógico
entre si e possuem a finalidade de atender e suplementar as exigências
e expectativas dos clientes (tanto internos quanto externos à empresa).
Visando ao desenvolvimento de produtos, pode-se dizer que:
Nenhuma operação produtiva, ou parte dela, existe

isoladamente, ou seja, todas as operações fazem parte de
uma cadeia maior de processos intercompanhias. Estes
processos são considerados tanto interfuncionais (pois
de alguma forma encontram-se conectados com diversas
operações internas da empresa) como intercompanhias
(pois conectam-se externamente com outras organizações).
(BORNIA; LORANDI, 2016, p. 36)
Vale ainda dizer que os processos envolvidos no desenvolvimento

de novos produtos exigem um acompanhamento integrado, pois
envolvem a pluralidade das capacidades internas como também

parcerias e apoios de entidades e consultores externos, facilitando a
geração de inovações, as quais, por sua vez, explicitam um diferencial,
possibilitam crescimento e, consequentemente, aumentam a
competitividade (BORNIA; LORANDI, 2016).
Pode-se dizer ainda que os processos envolvidos no desenvolvimento
de novos produtos dependem de um bom projeto de processos, visto
que através dele as atividades e tarefas relacionadas diretamente com
o desenvolvimento podem ser acompanhadas.
1.3 Projeto de processos
Após entendermos a relação de projetos e processos
individualmente, precisamos, agora, compreender o que eles têm em
comum. Todo sistema de produção busca, basicamente, um resultado
a partir da entrada de alguns insumos. Esse resultado apresenta-se
como produto (bem tangível) ou serviço (bem intangível). Mesmo
possuindo um objetivo em comum (os resultados), os processos
apresentam-se extremamente diversificados e diferentes entre si.
Vamos a um exemplo: compare uma indústria de automóveis com
uma indústria de esmaltes. Aquela apresenta um resultado final que
possui quatro rodas, vidros, sustentações, entre outros, enquanto esta
apresenta como resultado final um produto líquido e colorido. Além
do resultado final, diversas outras operações dentro do sistema de
produção apresentam-se diferentes (MOREIRA, 2012).
Especificamente, visando ao projeto de processos baseados no
desenvolvimento de novos produtos, o que se busca é uma visão
macro, capaz de fazer-se entender qual o processo de produção
envolvido no desenvolvimento, considerando os envolvidos no
operacional, os recursos que serão transformados, os já transformados
e os transformadores, os recursos envolvidos na transformação, bem
como os produtos finais obtidos, ou seja, os bens e serviços criados
(PEINADO; GRAEML, 2007).

Imagine que você seja contratado para desenvolver um projeto
relacionado ao processo de desenvolvimento de uma pipoca doce diet:
como você o faria? Quais itens julgaria primordiais? Quais equipamentos
você julgaria essenciais como “transformadores”?

Depois de entendermos todos os conceitos, como elaborar um
projeto de processos? Parece complexo, mas a explicação é simples:
primeiramente, devemos considerar as estratégias corporativas (ou
seja, qual a real necessidade da organização), nas quais conseguiremos
identificar as ideias iniciais tanto dos diretores quanto do mercado.
Depois, é necessário analisar as estratégias de negócios e verificar a
quem o projeto pode interessar. Posteriormente, devemos analisar
as possibilidades tecnológicas (utensílios, equipamentos, recursos
necessários para o desenvolvimento). A partir da definição de todos
esses itens, as especificações do projeto começam a surgir, junto aos
seus processos de produção (BORNIA; LORANDI, 2016).
Quando um sistema de produção é projetado, esse projeto
representa a diversidade máxima que a produção pode atingir,
representando e exemplificando os possíveis volumes de uma produção.
Para entendermos essa diferença entre as demandas e os resultados
dos processos, precisamos compreender que eles se classificam em
dois diferentes tipos: Projeto de Processos em Manufatura ou Projeto
de Processos em Serviços (MOREIRA, 2012).
1. A respeito de processos, analise as assertivas a seguir:
I. São conhecidos como empreendimentos temporários.
II. Possuem começo, meio e fim.
III. São exclusivos.
IV. Apresentam vantagens apenas para empresas do ramo da construção
civil.
Estão corretas apenas as afirmativas:
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e IV.
e) I, II e III.
2. Leia a seguinte notícia, intitulada "Governo anuncia 57 projetos de

concessões e privatização de empresas públicas"
"Com a meta de melhorar o caixa da União e estimular a economia, o
governo decidiu colocar à disposição da iniciativa privada a administração
de 14 aeroportos, 11 lotes de linhas de transmissão, 15 terminais portuários,
além de parte da Eletrobras, como foi anunciado no início da semana.

Com a medida, o governo espera arrecadar, a partir de 2017, cerca de
R$ 44 bilhões ao longo dos anos de vigência dos contratos. Em reunião
hoje (23) no Palácio do Planalto, o Conselho do Programa de Parcerias de
Investimento (PPI) decidiu incluir no programa de desestatização rodovias, a
Casa da Moeda, a Lotex e a Companhia Docas do Espírito. Ao todo, são 57
projetos de venda de empresas e parcerias público privada".
São resultados de projetos:
a) Produto físico, conceito e/ou serviços.
b) Bem tangível, apenas.
c) Bens intangíveis, apenas.
d) Conceitos e Concepções, apenas.
e) Elementos físicos e químicos, apenas.

Seção 2
Tipos de projetos de processos
Quando nos referimos ao desenvolvimento de novos produtos, não

devemos nos limitar a readequar um produto já existente. Podemos
pensar em um produto melhorado (inovação incremental), como
também em um produto extremamente novo ou inédito (inovação
radial).
Independentemente da inovação presente, este novo produto
requer um projeto que contemple todas as informações necessárias.
Cabe a você, futuro projetista, não apenas concentrar seus esforços na
concepção do novo produto, mas também analisar a gestão de todos
os recursos envolvidos, por exemplo: tempo, tarefas pertinentes a cada
setor, maquinários necessários, mão de obra, recursos financeiros,
recursos tecnológicos etc. Esta visão sistêmica serve de embasamento
para a elaboração do projeto de processos.
Então, você está convidado a conhecer quais os principais tipos de
projetos de processos existentes, para que servem e quais são suas
aplicações.
Pronto para este desafio? Então, vamos lá!
2.1 Projetos de processos em manufatura
Projetos de processos possuem uma relação direta com a
variedade e com o volume do produto e/ou serviço a ser produzido.
Pode-se dizer que, em operações, nas quais o objetivo é produzir
um baixo volume de determinado item, existirá uma alta variedade
deste item. Já em operações nas quais o objetivo é produzir um alto
volume de determinado item, existirá uma baixa variedade deste item.
Considerando essa afirmação, podemos concluir que, para cada tipo
de processo (seja ele relacionado à manufatura ou aos serviços – que
são os dois tipos existentes de projeto de processos), existe uma forma
diferente de se realizar as atividades de operações, considerando seu
volume e sua variedade (VIDAL, 2009).
O que vem a ser “manufatura”? Manufatura pode ser entendida

como sendo uma derivada das palavras em latim manus e factus,
que significam "mãos" e "fazer", respectivamente. Em português, é
conhecida há muito tempo, desde a época em que "fazer com as
mãos" era capaz de descrever os métodos de fabricação utilizados na
Antiguidade. No contexto moderno, o conceito de manufatura possui
definições que consideram a tecnologia e a economia. Considerando
o âmbito tecnológico, manufatura pode ser definida como sendo a
aplicação de processos, tanto químicos quanto físicos, necessários
para modificar a geometria, a aparência ou as propriedades de um
determinado material, com o intuito de produzir um produto ou uma
peça. Inclui, ainda, o ato de utilizar-se de inúmeros objetos, objetivando
um produto final único e com características peculiares (GROOVER,
2014). A Figura 3.2 apresenta um tipo de processo que envolve
manufatura.
Figura 3.2 | Exemplo de processo de manufatura
Fonte: <https://www.istockphoto.com/br/foto/professional-welder-in-a-factory-welding-steel-bars-gm603182152-103582375>.
Acesso em: 10 nov. 2017.
Quando o projeto de processos é voltado à manufatura, ele é

subdividido em (CORRÊA; CORRÊA, 2012; VIDAL, 2009):
a) Processos de projeto:
Este tipo de processo envolve produtos discretos, que levam
muito tempo para serem produzidos e/ou construídos. Suas
características baseiam-se, basicamente, em baixo volume e alta
variedade. Como exemplos, podemos citar grandes projetos que
envolvem a construção de edifícios. Mesmo sabendo que podem
existir várias "unidades" iguais, cada uma delas leva meses para ficar
pronta, mesmo que sua variedade seja alta.

b) Processos de jobbing:
Os processos conhecidos como jobbing ou job shop são
conhecidos, em português, como "processo por tarefa". Este tipo
envolve produção de pequenos lotes, variadas etapas de processo
produtivo, alta variedade de produtos e, em geral, os equipamentos
são universais e muito flexíveis. Os trabalhadores envolvidos neste
tipo de processo devem ser polivalentes, visto que necessitam
produzir o "produto como um todo". Como exemplos, podemos
citar empresas restauradoras de móveis ou que fabricam móveis
por encomendas, alfaiatarias que trabalham sob encomenda ou até
mesmo fábricas de máquinas que as produzem para fins específicos.
c) Processos em lotes ou bateladas:
Os processos conhecidos como "Batch" são, em português,
conhecidos como "processo em lotes". Diferente do que acontece
nos "Jobs", neste tipo não há um grupo de colaboradores responsável
por todas as etapas e que seja multifuncional. Este modelo exige
boa preparação e alta flexibilidade dos equipamentos, visto que os
produtos são produzidos em "batelada", ou seja, quando um lote
de produtos é finalizado, este é enviado para a próxima etapa,
que já deve estar "pronta" para receber a segunda etapa, e assim
sucessivamente. Empresas que contém uma linha de produtos
relativamente estabilizada, com uma variedade alta, são as que mais
utilizam este tipo de processo. Como exemplo, podemos citar as
indústrias de embalagens, algumas indústrias de alimentos ou até
mesmo montadoras de veículos e peças.
d) Processos de produção em massa ou linha:
Neste tipo, as estações de trabalho devem estar conectadas, pois
lidam com atividades repetitivas, as quais contêm uma sequência de
operações que exige produtos padronizados. Os produtos advindos
deste tipo de processo possuem baixa variedade, porém são
produzidos em altos volumes. Comparando o tempo de execução
deste tipo de processo com o processo de batelada, este apresenta-
se mais rápido. Como exemplos, podemos citar uma indústria de
pizzas congeladas ou uma indústria de produção de CDs e DVDs.
e) Processos contínuos:
Como o próprio nome diz, neste tipo de processamento, o
material a ser produzido participa de um fluxo contínuo de produção.

Este estilo é bastante parecido com o processo de produção
em massa ou linha, pois os seus equipamentos ficam dispostos
sequencialmente, para facilitar o processo produtivo de um
determinado produto. Neste modelo, os equipamentos conectam-
se entre si através de correias ou tubulações, resultando baixo
volume de estoques em seu processo. Este tipo é mais utilizado por
empresas que desejam que suas estruturas fabris possuam sistemas
automatizados trabalhando ininterruptamente. Como exemplos,
podemos citar processos de refinação de petróleo bruto, bem
como processos de fornecimento de energia elétrica.

Em relação aos projetos de processos que envolvem manufatura, quais
seriam os mais vantajosos? Você acredita que o tipo mais eficiente
dependeria de uma estratégia da empresa?
2.2 Projeto de processos em serviços

Antes de adentrarmos sobre o que são projetos de processos em
serviços, bem como quais suas divisões, precisamos antes entender
o conceito de serviços.
Serviço é conhecido como toda atividade advinda de uma ação
humana que seja capaz de satisfazer uma necessidade, sem assumir
a forma de um bem tangível. Mello et al. (2010) relatam ainda que
os serviços acontecem tanto na presença quanto na ausência do
cliente, e que eles são conhecidos e denominados como linha de
frente e atividades de retaguarda, respectivamente.
Corrêa e Corrêa (2012) acreditam que, conceitualmente, não
exista diferença significativa quando comparamos os processos
de manufatura e os processos em serviços, mas acreditam que,
dando nomes diferentes aos tipos de processos, as informações
sobre o processamento ficam mais fáceis de serem interpretadas.
A Figura 3.3 apresenta um tipo de processo que envolve serviços: a
advocacia.

Figura 3.3 | Exemplo de processo em serviços - advocacia
Fonte:<https://www.istockphoto.com/br/foto/escala-de-peso-de-justi%C3%A7a-advogado-em-plano-gm835885384-135909955>.
Acesso em: 10 nov. 2017..
Mello et al. (2010, p. 132), em sua obra intitulada como Gestão

do processo de desenvolvimento de serviços, ressaltam que:
"conhecendo-se as atividades inerentes ao processo do serviço a ser
criado ou modificado, pode-se conhecer de antemão, por exemplo,
os recursos necessários para sua implementação, as instalações e a
localização apropriadas para a sua realização, facilitando as etapas
futuras do projeto desse serviço".
Projeto de processos em serviços subdivide-se em (CORRÊA;
CORRÊA, 2012; MELLO et al., 2010; VIDAL, 2009):
a) Serviços profissionais:
É um serviço extremamente personalizado e particular, que exige
bastante dos profissionais envolvidos, por isso estes são forçados a
atenderem um número limitado de clientes por dia/semana. Podemos
citar como exemplos clínicas médicas especializadas em determinadas
áreas, salões de beleza de alto nível ou até mesmo escritórios de
atendimento jurídico especial.
b) Serviços de massa:
Neste tipo, inúmeros clientes são atendidos no mesmo dia/semana,
de forma padronizada, visando a volumes grandes de atendimento, para
que o lucro seja proporcional ao volume. Neste tipo, a personalização
e o atendimento customizado não são encontrados, visto que seus
roteiros são considerados totalmente fixos. Como exemplos, podemos
citar os serviços de metrô, trem e ônibus de diversas cidades, grandes
refeitórios industriais, bancos de varejo, caixas de supermercado,
restaurantes universitários, entre outros.

Para saber mais
A fim de conhecer sobre o funcionamento de restaurantes universitários,
acesse: Como funciona o RU? Disponível em: <http://www.ru.ufes.br/
como-funciona-o-ru>. Acesso em: 25 ago. 2017.
c) Lojas de serviço:
Este tipo pode ser considerado como o intermediário entre os
serviços de massa e os especializados, pois tratam de operações,
volumes e ações intermediárias de clientes por dia/semana. Como
exemplos, podemos citar as lojas de varejo, os restaurantes comuns,
algumas redes de hotéis e hospitais.
1. Em relação ao projeto de processos relacionados à manufatura, qual
deles possui um processo ininterrupto?
2. Em relação ao projeto de processos relacionados aos serviços, quais são

os tipos existentes? Escolha um e discorra sobre ele.

Seção 3
Projeto detalhado do processo
Já aprendemos sobre conceitos e definições de projetos, processos

e projetos de processos. Além disso, aprofundamos os conhecimentos
sobre projetos de processos conhecendo seus tipos e suas principais
características, através de exemplos práticos que encontramos no
nosso dia a dia.
Agora, precisamos entender como “colocar” um processo no papel,
ou seja, como montar um processo de forma que ele fique visualmente
fácil de entender e compreender suas etapas. Como e de que forma
conseguiremos “desenhá-lo”?
Essa é uma pergunta que qualquer desenvolvedor de produto deve
saber responder.
Várias são as definições para ‘detalhamento de processos’, porém,
nesta seção, aprenderemos sobre mapeamento de processos e as
ferramentas envolvidas na sua construção.
Está preparado? Então, vamos lá!
3.1 Mapeamento e controle do processo
O mapeamento de processos é considerado um método gerencial
e de fácil comunicação, que tem como principal objetivo melhorar
os processos que já existem e, principalmente, buscar, através da
visualização ampla e macro, possíveis soluções de implementações
novas nas estruturas dos processos (CAMPOS; LIMA, 2012).
De acordo com Campos e Lima (2012), o mapeamento também é
capaz de auxiliar diretores e gestores a enxergarem os principais pontos
internos (fortes e fracos) que influenciam a organização como um topo,
tais como: gargalos, custos desnecessários, idas e vindas extras, falhas
de integração, atividades obsoletas, retrabalhos, entre outros. Ainda
conforme os mesmos autores, estrategicamente, o mapeamento
pode ser considerado uma excelente ferramenta que busca melhorar
o entendimento sobre a organização, com o objetivo de aumentar a
performance do negócio e, consequentemente, os lucros. Além disso,
pode ser considerada uma ótima ferramenta que busca a inserção de
ações que agreguem valor aos processos específicos, visando atender
não só às necessidades, mas também à satisfação dos clientes.

Mello et al. (2010) afirmam que um dos maiores benefícios
trazidos pelo mapeamento de processos é o aparecimento, através
de um registro escrito, da visão macro e micro dos processos
da organização; além disso, ressaltam que ele possibilita um
entendimento compartilhado de um determinado processo por todos
os colaboradores envolvidos, facilitando também o entendimento de
suas funções e responsabilidades.
Algumas técnicas são necessárias para que se consiga, de fato,
entender os processos como um todo para, posteriormente, mapeá-
los. São elas: entrevistas, questionários, reuniões, observações de
campo, análises de evidências objetivas, análise de sistemas e também
a análise de documentações já existentes (CAMPOS; LIMA, 2012).
O mapeamento de processos apresenta ainda algumas etapas
(também conhecido como passo a passo de sua modelagem), as quais
objetivam a sua construção. Elas consistem em:
• Identificar os objetivos do processo.
• Identificar as saídas do processo.
• Identificar os clientes do processo.
• Identificar as entradas e os componentes do processo.
• Identificar os fornecedores do processo.
• Determinar os limites do processo.
• Documentar o processo atual.
• Identificar melhorias necessárias ao processo.
• Consenso sobre melhorias a serem aplicadas ao processo.
• Documentar o processo revisado.
Para que o gerenciamento do processo seja facilmente enxergado
e visualizado, faz-se necessária a inserção de técnicas ou ferramentas
que auxiliem na análise do processo.
3.2 Ferramentas de utilização no mapeamento de processos
3.2.1 Fluxograma de processos
Uma ferramenta bastante utilizada para mapear processos é
conhecida como ‘Fluxograma’. Através dele, conseguimos descrever
os fatos e acontecimentos de uma empresa de forma sequencial,
destacando tanto as fases operacionais que são executadas linearmente
como aquelas que ocorrem em paralelo. Para cada tipo de operação
envolvida no fluxograma existe um símbolo que a caracteriza dentro
do fluxograma (Figura 3.4) (MELLO et al., 2010).
Vale ressaltar ainda que profissionais envolvidos no desenvolvimento

de fluxogramas costumam ser pessoas que entendem, de forma
sistêmica, como funciona toda uma organização (MOREIRA, 2012).

Você acredita que o fluxograma pode servir de base para outras
ferramentas que auxiliam na gestão e no mapeamento de processos?
Acredita que ele seja permanente e definitivo? Em quais empresas
(indústrias, comércio e serviços) você acha que ele seja mais útil?
Para Corrêa e Corrêa (2012), o fluxograma é utilizado como

"uma forma de representação visual de como se comporta o fluxo
do processo que se encontra envolvido em produzir um produto".
Acreditam ainda que este método que abrange o processo de forma
sistêmica, facilitando o entendimento de todos os processos e partes
integrantes envolvidos, podendo revelar também potenciais problemas
e oportunidades de melhoria em diversas etapas.
Figura 3.4 | Simbologia utilizada na construção de fluxogramas
Nº Símbolo Significado
01 Identifica o início e o fim do processo.
02 Identifica cada atividade (ação) do processo.
03 Identifica uma decisão.
Identifica um documento ou registro gerado ou

04 usado na ação.
05 Identifica uma conexão.
Identifica o arquivamento ou o armazenamento

06 de um material, documento ou registro.
07 Indica o sentido do fluxo do processo.
Fonte: Mello et al. (2010, p. 134).
3.2.2 BPM - Business Process Management

Outra ferramenta bastante utilizada no meio empresarial é o BPM
(Business Process Management), que significa "Gerenciamento de
Processos de Negócios". Essa ferramenta traz uma abordagem mais

aprofundada em relação ao fluxograma, pois objetiva identificar,
desenhar, executar, documentar, monitorar, controlar e melhorar
processos de negócios (sejam eles automatizados ou não) que buscam
alcançar resultados satisfatórios, consistentes e que estejam nivelados
com as metas estratégicas da empresa (CAMPOS; LIMA, 2012).
O BPM é considerado uma ferramenta importante para a análise de
processos, pois considera (CAMPOS; LIMA, 2012):
• Os colaboradores envolvidos no trabalho e a maneira que
trabalham em equipe.
• A descoberta, análise, reanálise, redesenho e posterior
implantação relacionado aos processos do negócio.
• O estabelecimento e cumprimento dos objetivos envolvidos
nos processos (ou seja, inter-relaciona o que está no
planejamento estratégico e os vincula aos processos).
• O gerenciamento dos processos do início ao fim.
• Mudanças relacionadas aos colaboradores, no sentido
de implementação de uma nova cultura organizacional,
disponibilizando novas funções e responsabilidades.
• Tecnologias habilitadoras, como as ferramentas para
modelagem.
3.2.3 MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processo
Outras ferramentas podem ser encontradas, com a finalidade não
só de mapear processos como também melhorar a sua qualidade, por
exemplo, o MAMP (Método de Análise e Melhoria de Processo). Essa
ferramenta baseia-se no ciclo PDCA e busca, de forma sistemática,
identificar desvios e oportunidades existentes em um processo, na
intenção de elaboração de um plano de ação (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).
Suas etapas baseiam-se em: identificar o problema ou uma
oportunidade de melhorias, observação e investigação específica
sobre o problema/oportunidade; analisar as causas fundamentais
relacionadas ao problema/oportunidade; elaborar um plano de
ação que solucione o problema/oportunidade; bloquear as ações
que causam o problema; verificar se o bloqueio foi efetivo; buscar
padronizar o processo a partir da identificação, na intenção de prevenir
o reaparecimento do problema e, então, recapitular (reestudar) todo
o processo, buscando melhorias em trabalhos futuros (PRADELLA;
FURTADO; KIPPER, 2012).

Para saber mais
Para obter mais conhecimentos sobre outras ferramentas de
mapeamento e redesenho de processos, leia o Capítulo 2, do livro
Gestão de Processos: da teoria à prática, publicado em 2012, dos
autores Pradella, Furtado e Kipper.
1. "Fluxograma é uma representação de um processo que utiliza símbolos

gráficos para descrever passo a passo a natureza e o fluxo deste processo.
O objetivo é mostrar de forma descomplicada o fluxo das informações e
elementos, além da sequência operacional que caracteriza o trabalho que
está sendo executado". (Disponível em: <https://www.citisystems.com.br/
fluxograma/>. Acesso em: 13 out. 2017.
Para cada tipo de operação envolvida no fluxograma existe um símbolo que
a caracteriza dentro do fluxograma. Observe o símbolo a seguir (um círculo):
Figura | Simbologia utilizada em fluxogramas
Ele representa:
a) O início.
b) O fim.
c) Uma conexão.
d) O arquivamento de materiais.
e) O fluxo.
2. Existem diversas metodologias de análise e redesenho utilizadas por

empresas que visam à melhoria em seus processos de negócios. Porém,
existe uma ferramenta que se baseia no ciclo PDCA. Qual seria esta
ferramenta?
a) BPM.
b) PDCA clean.
c) Fluxograma.
d) MAMP.
e) BPTY.

Seção 4
Engenharia Simultânea
Olá, aluno! Seja bem-vindo à última seção desta Unidade 3!

Agora que já sabemos a respeito de projetos, processos, projeto
de processos, seus principais conceitos, classificações e objetivos,
mapeamento de processos, ferramentas de mapeamento e suas
principais finalidades, aprenderemos sobre Engenharia Simultânea!
Este tipo de engenharia é entendido como uma estratégia de
pequenas, médias e grandes empresas, a qual tem como foco
principal organizar de forma mais eficaz e mais eficiente, quando
comparada ao método tradicional, as suas ações correspondentes ao
desenvolvimento de novos produtos.
Vamos a um exemplo prático: você já se imaginou sob a direção e
o controle de uma empresa de sorvetes? Já pensou se a cada sabor
novo você tivesse que dispor de um tempo precioso procurando
matérias-primas, flavors, entre outros materiais essenciais para que
pudesse atingir o seu objetivo de desenvolver e colocar o produto à
venda?
Neste contexto, a Engenharia Simultânea aparece para trabalhar
em paralelo com o método tradicional, buscando diminuir o tempo
entre a ideia dos novos produtos e o lançamento deles no mercado,
vinculando a qualidade e a flexibilidade aos processos!
Pronto para mergulhar no mundo da Engenharia Simultânea?
Então, vamos lá!
4.1 O que é Engenharia Simultânea?
Antes de entendermos o conceito, faz-se necessário entendermos
o contexto!
Acredita-se que a Engenharia Simultânea (ES), também conhecida
como engenharia concorrente, tenha surgido com o intuito de
estimular novas filosofias de produção, conectando novos princípios e
novas ferramentas a essa nova filosofia, tanto em projeto de processos
quanto em projeto de produtos (LEITE, 2007; PERALTA et al., 2002).

A ES teve sua primeira aparição nas indústrias automobilísticas e
de eletroeletrônicos norte-americanas, em meados da década de
1980, quando essas empresas buscavam aumentar a sua competição
frente aos concorrentes japoneses, os quais se apresentavam fortes e
crescentes em relação à exportação (PERALTA et al., 2002).
Para Oliveira (2013, p. 205):
Engenharia simultânea ou paralela é o processo interativo

e simultâneo de desenvolvimento de um produto e seu
correspondente processo de fabricação. Corresponde a
uma forma de organização empresarial para, com base em
forte trabalho de equipe e comunicação, ser mais eficiente,
eficaz e efetiva perante as crescentes potencialidades
de equipamentos e softwares disponíveis para o
desenvolvimento de produtos e processos. A engenharia
simultânea preocupa-se com uma série de itens,
principalmente com a viabilidade do projeto do produto
e a otimização do lead time – tempo total de conclusão
do produto ou serviço – do processo da logística e da
produção.
Na concepção de Martins e Laugeni (2014, p. 3), a ES
Refere-se à participação de todas as áreas funcionais da

empresa no desenvolvimento do projeto do produto.
Tanto os clientes quanto fornecedores são também
envolvidos, com o objetivo de reduzir prazos, custos e
problemas na fabricação e comercialização.
Para Peralta et al. (2002), a ES pode ser definida como um projeto que
tem como principal objetivo uma mudança não só voltada ao layout
de produção, mas também à cultura organizacional, pois acredita que,
integrando os colaboradores aos diferentes recursos e especialidades
que envolvem a produção, o tempo relacionado ao desenvolvimento
é reduzido, melhorando a qualidade do processo e do produto, bem
como a eficiência dele. Acredita que, assim, há a redução do próprio
ciclo de vida do projeto e do produto, sem diminuir a sua qualidade e
o seu valor.
4.2 A Engenharia Simultânea como ferramenta competitiva

Conforme Melloni (1998), a ES apresenta-se como uma
reavaliação do processo que envolve as seguintes etapas: concepção,
desenvolvimento e lançamento. Acredita que essa metodologia é
capaz de agregar valor às diversas fases previstas no desenvolvimento,
pois executa atividades simultâneas ao método tradicional de
desenvolvimento.
Considera ainda que este tipo de metodologia vem agregar aos
fatores relacionados à competitividade das empresas, conhecidos
como "vantagens competitivas" (tempo, qualidade e custo), pois visa
à redução do time-to-market, ou seja, diminuição do tempo entre a
idealização do produto e o seu lançamento, à melhoria da qualidade
do produto e à diminuição de custos relacionados ao desenvolvimento
de produtos (MELLONI, 1998).
Para Corrêa e Corrêa (2012), a ES deve atuar em paralelo com três
dimensões: produto, processos e cadeia de suprimentos, ou seja, deve
estar envolvida nas decisões de projeto do produto (relacionando suas
características e especificações), no projeto de processos (definindo
quais são os tipos de processos) e nas decisões que a cadeia de
suprimentos (decidindo o que será comprado e como será feito).

Você acredita que a Engenharia Simultânea é capaz de iniciar as suas
atividades relacionadas ao planejamento de fabricação antes mesmo
do projeto do produto ser desenvolvido? E em relação às atividades
relacionadas ao projeto de processos, ela também pode ser iniciada
antes?
Para saber mais

A fim de conhecer mais sobre as etapas de funcionamento da Engenharia
Simultânea em relação ao projeto de processos e produtos, leia a Parte
IX, item 28, do livro Introdução aos Processos de Fabricação, do autor
Mikell P. Groover.
Martins e Laugeni (2014) apontam ainda a participação do cliente

como uma estratégia importante nesse tipo de metodologia. Acreditam
que, quando da aplicação da ES em seus processos, as empresas são
capazes de aumentar suas chances de sucesso no mercado em que

atuam, pois acreditam que, havendo consulta aos clientes durante todo
o processo, a voz destes é considerada e isso faz com que a empresa
se torne ainda mais competitiva.
Leite (2007) relata que, considerando a confidencialidade do projeto
de desenvolvimento de um novo produto, nem todas as etapas devem
ser abertas à ES. Faz-se necessário que haja um critério para estabelecer
quem deve saber o que e quando, para evitar que informações
cruciais e confidentes se espalhem ou vazem, considerando imagens,
fluxogramas e gráficos.
A Figura 3.5 apresenta um esquema bastante encontrado quando
da aplicação de Engenharia Simultânea:
Figura 3.5 | Exemplo de um esquema envolvendo Engenharia Simultânea
Geração da ideia
Especificações funcionais
Seleção de produto
Projeto preliminar
Construção do protótipo
Testes
Projeto final
Tempo
Fonte: Martins e Laugeni (2014, p. 76).
Para saber mais

Para obter mais informações sobre a operação, o funcionamento e
exemplos a respeito de ES, leia o Capítulo 4, do livro Administração de
processos: conceitos, metodologias, práticas, do autor Djalma de Pinho
Rebouças de Oliveira.

1. Sabemos que a Engenharia Simultânea (ES) está presente em diversos
tipos de organizações de diferentes ramos de atuação. "Ela se baseia em
conceber, de forma sistemática, integrada e simultânea os produtos e
processos a ele interligados" (FABRICIO; MELHADO, 2001).
(FABRICIO, M. M.; MELHADO, S. B. Desafios para integração do processo de
projeto na construção de edifícios. In: WORKSHOP NACIONAL: gestão do
processo de projeto na construção de edifícios. 2001).
A ES também é conhecida como:
a) Engenharia detalhada.
b) Engenharia concorrente.
c) Engenharia semiprogramada.
d) Engenharia batelada.
e) Engenharia robusta.
2. É sabido que a Engenharia Simultânea é considerada uma "nova filosofia

de processo", visto que traz consigo inovações em relação ao que se sabe
dos métodos tradicionais. Ela carrega consigo algumas vantagens, as quais
também acabam se tornando estratégias competitivas para as organizações.
Com base no que foi aprendido, quais são as dimensões abrangidas pela
Engenharia Simultânea? Assinale a alternativa correta.
a) Produto, processos e expedição.
b) Processos, expedição e cadeia de clientes.
c) Produto, processos e cadeia de suprimentos.
d) Produto, expedição e almoxarifado.
e) Armazenamento, estoque e recepção de matérias-primas.
Fique ligado
Já conseguimos explicar com clareza o que são processos, projetos
e qual a inter-relação entre eles, entendendo o que são projetos de
processos. Através deste estudo, também conseguimos entender
quais são os diferentes tipos de projetos de processos, suas vantagens
e de que forma estão distribuídos.
Aprendemos sobre as principais atividades e os impactos envolvidos
em projetos de processos, bem como quais são os métodos que
possibilitam sua estruturação e quais ferramentas são necessárias para
que haja mapeamento e controle nos processos.
Conseguimos compreender quais são os novos conceitos de

análises e melhorias de processos, através do entendimento sobre
Engenharia Simultânea, bem como sobre suas principais vantagens.

Atente-se a algumas dicas relevantes: resolva os exercícios
relacionados aos assuntos de cada seção com cautela e verifique
se há outros exercícios que sirvam de base para aprofundamento e
assimilação.
Procure sempre informações que estejam inseridas em fontes
confiáveis para sua pesquisa, por exemplo: artigos (aqueles publicados
na Scielo ou os que são encontrados no Google Acadêmico são
exemplos bastante utilizados), revistas (acadêmicas ou não), livros,
sites relacionados a universidades nacionais e internacionais e sites
governamentais. Não utilize, em hipótese alguma, sites, blogs ou
páginas de entretenimento que disponibilizam trabalhos prontos!
Caso seja do seu interesse pesquisar ainda mais sobre os assuntos
abordados neste capítulo, utilize a bibliografia sugerida no final da
unidade. É sempre interessante conhecer o que outros autores estão
dizendo sobre os diferentes temas aqui abordados.

1. Projetos são conhecidos como empreendimentos temporários,
considerados não repetitivos e também caracterizados por uma sequência
lógica de ações e eventos, que possuem claramente início, meio e fim,
cujo objetivo principal baseia-se em atingir um objetivo. Projetos ainda não
possuem uma definição consensual e única, mas podem ser entendidos
como um processo baseado em conceitos, concebido a partir de exigências
funcionais de pessoas (individuais ou coletivas). O aumento no emprego da
utilização de projetos, pelas organizações, além das pressões por resultado,
decorre, em grande parte, de seus benefícios proporcionados.
Assinale a alternativa que contempla um benefício da implementação de
projetos:
a) Complexidade de propósito.
b) Dificuldade de medição.
c) Condução à desmotivação da equipe.
d) Sensibilidade ao estilo de administração.
e) Ausência de objetivos.

2. Especificamente visando ao projeto de processos baseado no
desenvolvimento de novos produtos, o que se busca é uma visão macro,
capaz de fazer-se entender qual o processo de produção envolvido no
desenvolvimento, considerando os envolvidos no operacional, os recursos
que serão transformados, os já transformados e os transformadores, os
recursos envolvidos na transformação, bem como os produtos finais
obtidos, ou seja, os bens e serviços criados.
Em relação ao projeto de processos relacionados à manufatura, o processo
de jobbing também é conhecido como:
a) Processo por acaso.
b) Processo por tarefa.
c) Produto transformado.
d) Produto ao acaso.
e) Processo exaustivo.
3. Analise a seguinte afirmação: "É um serviço extremamente personalizado

e particular, que exige bastante dos profissionais envolvidos, por isso
estes são forçados a atenderem um número limitado de clientes por dia/
semana. Podemos citar como exemplos clínicas médicas especializadas em
determinadas áreas, salões de beleza de alto nível ou até mesmo escritórios
de atendimento jurídico especial".
Esse tipo de serviço é conhecido como:
a) Serviços de massa.
b) Serviços de massa especializados.
c) Serviços customizados.
d) Serviços avaliativos.
e) Serviços profissionais.
4. Para Corrêa e Corrêa (2012), o fluxograma é utilizado como "uma

representação visual do fluxo do processo envolvido em produzir o produto.
É útil para se ter uma noção do todo do processo, do papel das partes neste
todo, de potenciais problemas e oportunidades de melhoria e simplificação".
Existe uma simbologia utilizada na construção de fluxogramas que envolve
a identificação de algumas ações. Um dos símbolos é representado por um
triângulo (conforme apresentado pela figura a seguir). O que significa este
símbolo? Assinale a alternativa correta:
Figura | Exemplo de triângulo

a) Indica o início e o fim do processo.
b) Identifica cada atividade (ação) do processo.
c) Identifica uma decisão.
d) Identifica uma conexão.
e) Identifica o arquivamento ou armazenamento de material, documento
ou registro.
5. "Vantagem competitiva ou diferencial competitivo é uma ou um conjunto

de características que permite a uma empresa diferenciar-se por entregar
mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes e sob
o ponto de vista dos clientes". (Disponível em: <http://merkatus.com.br/10_
boletim/120.htm>. Acesso em: 13 out. 2017).
Considerando as vantagens competitivas relacionadas à Engenharia
Simultânea, assinale a alternativa que representa os três principais fatores
envolvidos:
a) Tempo, qualidade e custo.
b) Tempo, métricas e vazão.
c) Custo, qualidade e nomeação.
d) Custo, métricas e assiduidade.
e) Qualidade, controle e assiduidade.

Referências
BARBOSA FILHO, A. N. Projeto e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2009.
BARBOSA, M. C. S.; HORN, M. G. S. Por uma Metodologia de Projetos na Escola Infantil.
Revista Pátio, ano 2, n. 7, nov. 1998.
BORNIA, A. C; LORANDI, J. A. O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado
na cadeia de suprimentos. Revista da FAE, v. 11, n. 2, 2016.
CAMPOS, R. A.; LIMA, S. M. P. Mapeamento de processos: importância para as organizações.
2012. Disponível em: <http://www.ufrrj.br/codep/materialcursos/projetomapeamento/
MapeamentoProcessos.pdf>. Acesso em: 26 ago. 2017.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GROOVER, M. P. Introdução aos Processos de Fabricação. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
KEELING, R. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006.
LEITE, H. A. (Org.). Gestão de projeto do produto: a excelência da indústria automotiva.
MACHADO, J. F. Método Estatístico: Gestão da qualidade para melhoria contínua. São
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva,
2014.
MAXIMIANO, A. C. Administração de Projetos: como transformar ideias em resultados. 2.
ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MELLO, C. H. P. et al. Gestão do processo de desenvolvimento de serviços. São Paulo:
Atlas, 2010.
MELLONI, L. F. M. Engenharia Simultânea: potencialidades e limites. 102 fls. Dissertação
(Mestrado em Engenharia de Produção da UNIMEP) – Universidade Metodista De
Piracicaba. Santa Bárbara D’Oeste, 1998.
MOREIRA, D. Administração da produção e operações. São Paulo: Saraiva, 2012.
MOURA, D. G.; BARBOSA, E. F. Trabalhando com Projetos: Planejamento e Gestão de
Projetos Educacionais. São Paulo: Vozes, 2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração de processos: conceitos, metodologias, práticas. 5. ed.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, Rl. Gestão de Processos: Pensar,
Agir e Aprender. Porto Alegre: Bookman, 2011.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção (Operações industriais e de
serviços). Curitiba: Unicenp, 2007.
PERALTA, A. C. et al. Um modelo do processo de projeto de edificações, baseado na
engenharia simultânea, em empresas construtoras incorporadas de pequeno porte.

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianópolis, 2002.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de Processos – Da Teoria à Prática.
VIDAL, S. Projeto de Processos. 2009. Disponível em: <https://www.google.com.
br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ah
UKEwjUkrjbkOnVAhUEGZAKHbQMAGwQFggnMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.
unicap.br%2Fsalesvidal%2Farquivos_dea%2FADM1032_PRODUCAO_I%2FPRODI_
RESUMO_7_PROJETO%2520DE%2520PROCESSOS.doc&usg=AFQjCNG6_
IF3XFwwrrHJRiNX80thI5ZVRw>. Acesso em: 21 ago. 2017.

Unidade 4
Projeto de produtos
Luana Nascimento De Paula
Bem-vindo à última unidade deste livro. Entramos na reta final e
quanta coisa a gente já viu, não é? Desde a introdução, macrofases
do Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), gestão de
processos e produtos, até o conhecimento prático dos processos
desses tipos de projetos para você usar na sua vida profissional. É
um diferencial saber e dominar os assuntos relativos a esses projetos.
Nesta unidade, trabalharemos com projetos de produtos com foco
no desenvolvimento do produto final e você será levado a estudar
seus elementos peculiares, como: fórmula, embalagens, marcas,
patentes e demais registros. Além disso, ainda nesta unidade, você
analisará o desenvolvimento sob o ponto de vista da gestão e do
controle da qualidade.
Esta unidade é composta por quatro seções. Na Seção 1, você

será levado a estudar as metodologias e os procedimentos para
elaboração do projeto de produto, incluindo todos os requisitos
sob suas diferentes perspectivas e os custos que estão relacionados
a esse processo. Na Seção 2, você irá conhecer os aspectos
relacionados à embalagem do produto, sendo um dos elementos
essenciais que deve ser contemplado em um projeto de produto.
Na Seção 3, estudará os assuntos regulatórios que permeiam um
projeto de produto, incluindo alguns elementos, cujos regulamentos
vigentes devem ser considerados, como: dizeres de rotulagem,
marcas e patentes. Por fim, na última seção desta última unidade,
trataremos sobre alguns controles necessários em projeto de
produtos, contemplando o procedimento de auditoria, certificação,
entre outras ferramentas que garantem o bom desempenho de
projetos de produtos.
Seção 1 | Definindo o produto
Esta seção é dividida em três tópicos, sendo que o primeiro (1.1) abordará alguns
métodos utilizados para definição de produtos em um projeto, considerando os
desenhos para a qualidade. Também estudaremos todos os requisitos a serem
considerados em um projeto de produto no segundo tópico (1.2) desta seção.
No terceiro tópico (1.3), teremos noção dos custos que estão envolvidos em um
projeto de produto.
Seção 2 | Embalagem
Nesta seção, dividida em três tópicos, trataremos sobre o papel da embalagem
em um projeto de produto. No primeiro tópico (2.1), vamos conhecer os tipos
de embalagens, conceituando-os da melhor forma. No Tópico seguinte (2.2),
veremos as funções, as vantagens e os impactos das embalagens, bem como
sua associação com o meio ambiente e o papel das empresas que desenvolvem
projetos de produtos nesse contexto. Por fim, no terceiro tópico (2.3), trataremos
sobre os custos relacionados e este componente essencial de um projeto de
produtos, que é a embalagem.
Seção 3 | Assuntos regulatórios

Nesta seção, composta por três tópicos, trataremos sobre os elementos de um
projeto de produto que são baseados em legislações. No Tópico 3.1, estudaremos
sobre formulação e dizeres de rotulagem. No Tópico 3.2, estudaremos sobre
propriedade intelectual, considerando marcas primeiramente. E, em seguida, no
último tópico (3.3), estudaremos sobre patente, entendendo como funciona, para
que serve e onde está situada em um projeto de produto.
Seção 4 | Controlando a qualidade do projeto de produto

Nesta seção, vamos compreender como pode ser realizado o controle da
qualidade do projeto de produtos estudando procedimentos durante as atividades
de um projeto que garantem o atendimento à conformidade do produto final.
No Tópico 4.1, vamos estudar sobre auditoria de produto, compreendendo
como ela auxilia um projeto. No Tópico 4.2, vamos compreender o processo de
certificação, com alguns exemplos de certificações existentes, para ter uma visão
como um todo do procedimento de garantia de qualidade. Finalizamos com o
Tópico 4.3, o qual apresenta demais ferramentas e programas da qualidade para
melhoria contínua dos resultados de um projeto de produto.
Que bom que você chegou até aqui! Após vermos a gestão do
planejamento e desenvolvimento de processos e de produtos, além do
lado mais técnico de projetos de processos, chegamos à unidade que
se aprofunda mais sobre o produto.
Vimos que o desenvolvimento de um produto é denominado
também de projeto de produto, assim como esse projeto é complexo
e interfere em projetos de processo também, como visto na Unidade
3. A elaboração de um projeto de um produto, ou o desenvolvimento
de um produto, é um processo que exige muito mais do que a
execução de uma ideia ou conceito. Existe um procedimento ou uma
metodologia de produção por trás de cada bem de consumo. Cada
um apresenta suas particularidades, e isso se reflete nos processos de
produção, na comercialização e na promoção de produtos.
Nesta unidade, você conhecerá alguns dos principais aspectos
relacionados aos produtos e aos seus projetos. Em especial,
estudaremos as metodologias de projetos desse tipo, estudando
cada item do produto elaborado, tais como: elaboração da fórmula
do produto, função da embalagem e seus tipos, assuntos regulatórios,
incluindo dizeres de rotulagem, registros em órgãos competentes e
marcas e patentes. Portanto, vamos considerar os principais aspectos
internos e externos de um produto.
Para nos auxiliar a atingir esses objetivos, esta unidade está
estruturada em quatro seções. Na primeira seção, estudaremos
alguns métodos utilizados para definição de produtos em um projeto,
considerando todos os requisitos e noções dos custos envolvidos. Na
segunda seção, trataremos sobre os tipos e o papel da embalagem
em um projeto de produto, suas funções sob diferentes visões e a
importância de considerar seus custos. Na terceira seção, trataremos
sobre os elementos de um projeto de produto, os quais são baseados
em regulamentações, focando em formulação, dizeres de rotulagem
e propriedade intelectual, em especial, marcas e patentes. Por fim, na
última seção, vamos compreender alguns controles essenciais para
o bom desempenho de um projeto de produto, incluindo auditoria,
certificação e demais procedimentos de qualidade.
Vamos em frente, rumo ao sucesso e ao término de nossa missão!
Seção 1
Definindo o projeto de produto
Vamos iniciar a unidade curricular “Projeto de Produtos”? Esperamos

que possamos concluir com sucesso esta última unidade e que você
atinja os objetivos de aprendizagem com sucesso, compreendendo o
desenvolvimento de produtos como um todo.
Dessa forma, vamos iniciar a unidade estudando algumas
metodologias gerais ou boas práticas utilizadas com o objetivo de
definir um produto em um projeto. O que devemos pensar ao definir
um produto? Vamos considerar, nessa etapa, que o entendimento de
desenhos, requisitos e custos são essenciais ao projeto. Ao final desta
seção, você terá uma visão ampla do processo de definição de um
produto em um projeto.
Está pronto para fecharmos este estudo com chave de ouro?
1.1 Metodologias ou desenho para a qualidade
Conforme apresentado na primeira unidade deste livro, vamos
retomar o conceito de produto para estudarmos sobre projeto de
produto. Produto é todo item produzido, negociado e utilizado por
pessoas para satisfazer suas necessidades, por meio das funções
que ele realiza. O termo função compreende atividades executadas
intencionalmente pelo produto, transformando algo em um ambiente
ou em uma pessoa. Por exemplo: uma roupa satisfaz a necessidade
de vestimenta de um usuário simplesmente por vestir. No entanto,
outras funções estão vinculadas a essa função principal, como valores
estéticos, cor, marca, modelo etc. (CARPES JÚNIOR, 2014).
Quando nos referimos a um projeto de produto ou design de
produto, devemos considerar que não é necessário que ele seja inédito,
pois os produtos podem criar necessidades ainda não existentes a partir
de um produto já criado anteriormente. Por exemplo, o sabão líquido,
que foi desenvolvido para atender, de forma mais satisfatória, uma
necessidade que já existia anteriormente. O projeto de um produto
contempla a elaboração de desenhos técnicos, na qual o projetista ou
gestor do projeto concebe a ideia do produto em algo mais concreto.
138 U4 - Projeto de produtos

Para isso, esses desenhos apresentam as formas e as dimensões das
peças do produto, estando de acordo com as especificações dos
materiais contituintes, além das técnicas de produção e de montagem
do produto em questão (BARBOSA FILHO, 2009).
O projeto de produto é um processo técnico desenvolvido por
pessoas, por meio do qual os requisitos dos desejos informados pelo
cliente são transformados em algo realizável, concreto, tangível. Esse
processo consiste no desenvolvimento, na produção, na montagem,
na garantia de qualidade, nos testes, no marketing, na manutenção,
na utilização, na distribuição, no impacto ambiental etc. Dessa forma,
o projeto de um produto não consiste, basicamente, no conjunto de
desenhos técnicos, sendo que é um processo técnico baseado em
satisfazer às necessidades dos clientes. Além disso, um projeto de
produto pode solucionar problemas de diferentes vertertes, não apenas
para o consumidor final, mas para ajudar a empresa no desenvolvimento
de novas técnicas que podem melhorar sua posição no mercado.
Portanto, trata-se de um processo interdisciplinar relacionado a várias
áreas de conhecimento, cujo objetivo é produzir um produto a partir
da função desejada (CARPES JÚNIOR, 2014).
Você deve estar se perguntando: quem é responsável por isso? A
equipe do projeto responsável pelo design, geralmente, é composta
por profissionais de várias áreas, podendo ser engenheiros, arquitetos,
administradores, entre outros, sendo que, dependendo do tamanho do
projeto, apenas um designer pode ser o suficiente. Estes transformam
as informações de produtos coletadas do mercado em projetos,
sendo que a interpretação correta dessas informações é crucial para
atingir o resultado esperado. Geralmente, o cliente não irá informar
explicitamente o que deseja, nesse caso, a equipe deve observar as
tendências de mercado. Como exemplo, o surgimento de sanduíches
congelados e refeições rápidas individuais se deve à alteração do
estilo de vida das pessoas, as quais requerem cada vez mais produtos
convenientes, de fácil preparo (BAXTER, 2011).
Ao pensar cronologicamente, o ser humano sempre buscou sua
sobrevivência por meio do desenvolvimento de produtos. Desde
o início de sua existência, modificando a natureza para execução
de atividades que atinjam seus objetivos. Dessa forma, novas
metodologias de processo foram surgindo e, consequentemente, os
produtos foram aperfeiçoados. Equipamentos industriais, utensílios
U4 - Projeto de produtos 139

e eletrodomésticos são exemplos de produtos que foram e são
constantemente modificados e aprimorados. No século XVIII, com
a Revolução Industrial, os produtos começaram a ser fabricados em
maiores quantidades, substituindo os antigos métodos de produção
artesanal. Já no século XX, iniciou-se a sistematização da concepção
dos produtos, com o surgimento de metodologias de projeto de
produtos industriais. Essas metodologias propiciaram que o produto
fosse concebido no ambiente industrial, cumprindo sua função da
melhor forma possível, principalmente em relação aos custos e ao
tempo de produção (CARPES JÚNIOR, 2014).
Atualmente, o profissional ou o time de Projeto de Produto pesquisa
novidades em materiais, custos e tecnologias de fabricação, visando à
criação de produtos que melhorem a qualidade de vida das pessoas.
Além disso, está atento aos melhores métodos ou às melhores
práticas de desenvolver um produto. Uma abordagem que auxilia
nesse processo é o Design Thinking, por meio da busca de resolução
de problemas de forma colaborativa e participativa, ou seja, todos os
envolvidos no projeto de produto são responsáveis por propor ações,
a fim de satisfazer o cliente (BAXTER, 2011).
Para saber mais

O Design Thinking é uma perspectiva baseada na identificação, no
desenvolvimento, no teste e na implementação da ideia. Basicamente,
o que já vimos até agora nas macrofases do PDP, porém de forma
mais prática e sucinta. Para saber mais sobre cada etapa, acesse o link.
Disponível em: <https://endeavor.org.br/design-thinking-inovacao/>.
Acesso em: 1º set. 2017.
Cada empresa pode desenvolver sua própria metodologia de

projetar produtos. Os procedimentos são baseados em etapas que
contêm regras para que se tenha um produto final conforme o que foi
planejado. No entanto, alguns passos estão presentes em todo projeto
de produto, consequentemente, as metodologias ou as boas práticas
utilizadas são similares. Pode-se generalizar o processo projetual em seis
etapas, as quais devem ser seguidas sequencialmente, para se projetar
novos produtos ou melhorar produtos já lançados: (1) Reconhecimento
da necessidade; (2) Definição do problema; (3) Síntese; (4) Análise e

Otimização; (5) Avaliação; (6) Apresentação (BARBOSA FILHO, 2009).
Ao iniciar um projeto de produto, a empresa tem o conhecimento
do desejo do cliente, e o desafio, nesse momento, é transformar esse
desejo em especificações técnicas. Em seguida, essas especificações
devem ser transformadas em uma estrutura de produto e de manufatura.
Sendo assim, ocorre pesquisa e escolha de alternativas capazes de
realizar ou cumprir a função do produto. Porteriormente, é necessário
definir a disposição dos componentes, as formas, os tamanhos, os
materiais etc. Por fim, o projetista deve elaborar a descrição detalhada
do produto, contendo a forma, dimensão e estrutura, viabilizando,
assim, a fabricação (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
É importante destacar que um projeto de produto deve ser avaliado
após cada etapa ou problema, gerando resultados e conhecimento, a
fim de apontar possíveis alterações, visando à sua melhoria contínua.
Ou seja, é possível auditar o processo e o produto para garantir a
obtenção dos resultados desejados. Mas esse procedimento veremos
mais adiante, na última seção desta unidade (JUGEND; SILVA, 2013).
O projeto de um produto é um conjunto de tarefas técnicas
que visa atingir um objetivo único, em um prazo determinado, com
recursos limitados e definidos. Dessa forma, a finalidade é entregar
o produto em perfeitas condições ao cliente. No entanto, de nada
adianta o produto apresentar uma boa aparência se não estiver de
acordo com as especificações do cliente, ou seja, o que o cliente
solicitou exatamente. Portanto, é fundamental a atenção a cada etapa
do processo de fabricação para que, ao fim desta linha de produção, o
produto final tenha qualidade (BACK et al., 2008).
São inúmeras as metodologias de projeto de produtos, e elas
podem ser também adaptadas de acordo com a necessidade de
cada organização. No entanto, ao definir o método de elaboração
de um projeto, é fundamental pensar nos seguintes elementos:
desenho ou esquema, ou seja, desenhos preliminares de engenharia
à mão livre. Sem muitos detalhes, mas deve esboçar as dimensões
do produto e, quanto mais detalhes, melhor. Na protipação, que é a
construção de protótipos de forma e de funcionamento, sendo um
modelo do que se deseja produzir, o qual serve como prova quando
a produção começar para valer. Na embalagem, pois, caso o produto
desenvolvido necessite de uma embalagem, deve haver um estudo
da quantidade de embalagem, tipo de embalagem, material utilizado

e dimensões, considerando a necessidade ou não dos dizeres de
rotulagem. É importante também realizar desenhos preliminares das
embalagens. Em seguida, é necessário pensar nas especificações, as
quais irão constar nas listas de materiais para uso futuro da área de
orçamento, suprimentos e programação. Dessa forma, realiza-se a
seleção preliminar de todos os insumos que serão utilizados para a
produção do produto em questão (embalagens e matérias-primas,
por exemplo), apresentando todas as características técnicas de cada
um. Também é preciso pensar na produção, na qual, para efeito de
projeto, ao definir os elementos ou as peças para o produto, as linhas
de produção existentes na empresa devem ser consideradas. Portanto,
recomenda-se desenhar o processo também (CARPES JÚNIOR, 2014).

E se algum recurso faltar internamente? Posso terceirizar algum
trabalho ou algum componente do produto? Sendo assim, também
devo considerar essa possibilidade de terceirização já nas fases inicias
do projeto do produto, não é mesmo?
Também deve-se considerar como boa prática em um projeto de

produto as questões relativas ao recebimento, incluindo a definição
das normas de ensaios de recebimento de matérias-primas e
componentes externos. Com relação às exigências, a definição de
exigências mercadológicas em que os produtos devem se enquadrar,
as normas de segurança para o usuário, bem como a movimentação
das cargas nos canais de distribuição, nos armazéns e no ponto de
venda (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
A procura obstinada pela qualidade durante todo o projeto do
produto possibilita a garantia de um produto final em conformidade
com os requisitos do cliente. Alguns pontos devem estar sempre
presentes, como funcionalidade, forma, diferenciação, comparação,
avaliação e correção. Considerando a funcionalidade, é essencial
atender à proposta do produto, ou seja, o produto final deve atender
aos requisitos quantitativos e qualitativos do mercado. Considerando a
forma, deve-se aplicar os componentes do produto com formas bem
estruturadas e ajustadas. Considerando a diferenciação, dependendo
do segmento, é necessário diferenciar adequadamente o produto para

atender a outros mercados. Também é fundamental que haja uma
comparação da satisfação proporcionada pelo produto em relação à
concorrência. Dessa forma, é possível avaliar esse nível de satisfação
de forma contínua, a fim de realizar todas as análises críticas e adotar
correções efetivas (BARBOSA FILHO, 2009).
O desempenho do produto deve ser superior ao especificado
nos requisitos do mercado, sem fugir da especificação. Sendo assim,
os componentes de suporte do exercício da função principal para
elaboração do produto devem ser simplificados. Quando se desenha
uma peça de uma parte de um equipamento, por exemplo, devemos
perguntar se os ajustamentos, o encaixe e a montagem das peças são
simples, para que não atrapalhem a estrutura do produto como um
todo.
Devemos priorizar e, metodicamente, ir resolvendo todos os pontos
críticos pelo redesenho para atingirmos a qualidade desejada. O projeto
somente pode seguir em frente quando não resta nenhum item que
possa comprometer a qualidade da manufatura, o desempenho do
produto, a apresentação mercadológica e as facilidades de distribuição
(BACK et al., 2008).
Para saber mais

O desenho detalhado do projeto pode ser executado por meio do
software CAD. Ele é uma ferramenta que utiliza o computador para
desenhar produtos, processos e instalações. É possível desenhar o
produto detalhadamente, sob diferentes perspectivas, bem como
as operações ou a linha de produção. Veja mais em: <https://www.
clubedoautocad.com/autocad/195-autocad-como-usar>. Acesso em:
15 set. 2017.
1.2 Requisitos gerais

Você deve estar lembrado da importância do atendimento aos
requisitos do cliente ao desenvolver um novo produto, não é mesmo?
Para facilitar esse processo, são elaboradas Especificações Técnicas
(ET) ou Fichas Técnicas (FT) para cada produto, geralmente pela área da
Qualidade e pela área Comercial da empresa, a fim de garantir que seja
produzido o que foi acordado na negociação (GURGEL, 2008).
Esse tipo de documento varia muito de uma empresa e de um produto

para outro, sendo elaborado de acordo com cada particularidade, mas
de forma geral, são apresentadas todas as características identificadas
como essenciais pelo responsável do projeto, para que o produto seja
aprovado pelo cliente. Geralmente, em uma ficha técnica de um produto
alimentício, por exemplo, consta o nome do produto e características
importantes do produto final, como aparência, odor, cor etc. Para cada
propriedade ou atributo técnico exigido são realizadas análises, sendo
que o método utilizado para cada análise pode também constar na
especificação técnica, bem como os limites desejados e resultados
esperados (ROZENFELD et al., 2010).
Para saber mais

Pesquise outros exemplos de fichas técnicas, como de uma fita dupla
face, em: <http://www.daybrasil.com.br/assets/uploads/ficha_tecnica/
71d1d596666217b247b9d39e30700694.pdf>; ou do celular iPhone 6:
<https://www.tudocelular.com/Apple/fichas-tecnicas/n2714/Apple-
iPhone-6.html>; ou até mesmo de biscoitos: <http://www.nazinha.
com.br/fichas-tecnicas/nazinha-polvilho-fichas-tecnicas-nov-15.pdf>.
Acesso em: 10 set. 2017.
Como transformar o que o cliente deseja em especificações

técnicas? Para essa compreensão, precisamos estudar mais sobre
os requisitos gerais de um produto e conhecer uma ferramenta
relacionada, chamada QFD (Desdobramento da Função Qualidade),
cujo objetivo é garantir a qualidade dos produtos de acordo com as
necessidades do consumidor. O QFD significa converter as exigências
ou necessidades identificadas em requisitos técnicos aplicáveis, ou
seja, as condições de aceitação do produto podem ser buscadas por
meio da aplicação dessa ferramenta. As atividades realizadas durante a
aplicação dessa ferramenta consistem, basicamente, em: identificar os
requisitos dos clientes em relação ao produto, detalhar os requisitos e
determinar as especificações (SLACK, 2009).
Para saber mais

Conheça um modelo de matriz QFD e uma aplicação prática
dessa ferramenta essencial no PDP. Disponível em: <http://www.
blogdaqualidade.com.br/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/>.

Veja também: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_
STP_181_033_22774.pdf>. Acesso em: 30 set. 2017.
Os requisitos do projeto são as condições, os critérios ou as

exigências em relação ao produto, que orientam o seu projeto. Eles têm
origem não apenas nas necessidades do consumidor, como também
nas exigências técnicas, operacionais, ou econômicas da empresa,
nos fatores de mercado, nas necessidades decorrentes do uso (que
nem sempre são especificadas pelos clientes), em fatores legais, em
normas, certificações ou padrões e diretrizes. Os requisitos podem ser
qualitativos e quantitativos e representam tudo o que o consumidor final
deseja do produto, considerando as normas específicas ou os critérios
legais. Esses critérios ou lista de requisitos podem limitar o projeto do
produto no sentido da busca de soluções para esse processo. Por
exemplo, se o cliente deseja um automóvel popular, o projeto deve
considerar os limites de tamanho e custos de combustível e produção,
pois quanto maior o veículo, maior o consumo de combustível
(CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
A formulação da lista de requisitos deve ser clara e objetiva, ou seja,
deve conduzir o projetista ao desenvolvimento correto do produto,
sem nenhuma dúvida do que deve ser realizado.
Para melhor definição dos requisitos, a partir da identificação
dos desejos do cliente, pode-se utilizar uma técnica chamada
benchmarking. Essa metodologia é baseada na comparação. Consiste,
basicamente, em analisar produtos concorrentes análogos, buscando-
os em várias fontes, com a finalidade de melhorar sua ideia inicial e
apresentar ao cliente melhores desempenhos (GURGEL, 2008).
Cada responsável pelo projeto de produto, designer, projetista,
como queira designar, desenvolve sua própria lista de perguntas, a
fim de elaborar sua lista de requisitos. Sendo assim, considera diversos
critérios, como as questões relativas à segurança, questionando, por
exemplo: existe alguma questão ambiental, do ponto de vista estrutural
da empresa, que pode comprometer a segurança do produto? Existe
alguma condição de umidade, temperatura etc. que pode afetar
a segurança? Quando o produto chegar ao consumidor final, terá
algum problema em relação ao uso? Algum componente do produto

pode apresentar problemas de segurança? Essas e outras perguntas
devem ser elencadas e respondidas, no entanto, mais importante do
que a solução para esses eventuais problemas, é a ação preventiva, a
fim de minimizar a ocorrência desses problemas. Sendo assim, deve
ser questionado também: como esses perigos podem ser evitados?
(CARPES JÚNIOR, 2014).
Todo produto final deve estar de acordo com os requisitos
preestabelecidos pelo cliente, e o time de PDP deve garantir esse
resultado. Um produto bem desenvolvido, com boa aparência,
adequada funcionalidade, ergonomia e formato, necessita ser
adequadamente apresentado ao consumidor final para que se
estabeleça uma empatia, facilitando a venda e acionando a satisfação
do cliente. Nesse contexto, a cor e a textura são atributos essenciais
que, além de, geralmente, não gerarem custos adicionais, influenciam
diretamente na aceitação do produto. Sendo assim, o acabamento pode
ser considerado um diferencial em produtos de uma mesma categoria.
São várias as técnicas de textura que, dependendo do produto, as tintas
podem ser aplicadas de diferentes formas. Ao considerar os requisitos
estéticos, as perguntas possuem outra finalidade. Afinal, sabemos,
como consumidores, que muitas vezes compramos um produto pela
sua aparência, cor ou formato, por exemplo. Isso se deve à importância
de o visual despertar inúmeras sensações e sentimentos, que podem
estar ligados a experiências passadas do usuário (BAXTER, 2011).
Agora, vamos pensar nos requisitos de sustentabilidade. Mas o
que é sustentabilidade? Vamos exemplicar pensando na indústria.
Para uma indústria ser sustentável, ela deve agir minimizando os
impactos ambientais negativos, cuidando do meio ambiente natural,
como também pensar nas questões sociais e econômicas. Esses três
fatores (ambiental, social e econômico) estão ligados, conceituando a
sustentabilidade. A produção industrial é a principal fonte dos problemas
ambientais, pois gera poluição do ar, água, solo, compromete
a fauna e a flora, entre outros danos que, consequentemente,
comprometem a saúde e qualidade de vida da sociedade, bem como
o compromentimento da economia. Por esse motivo, os critérios de
fabricação de produtos, no que tange à proteção ao meio ambiente, são
cada vez maiores, e essas exigências são vitais para os projetos. Alguns
questionamenos podem ser: como será a extração de materiais? Quais
são as legislações e os limites que devo atender? Quais são os materiais
que podem ser reciclados e reutilizados? Como será o tratamento de

eventuais resíduos do produto? Como economizar energia? Quais
ações sociais posso embutir nesse projeto? Como será minha gestão
ambiental? (CARPES JÚNIOR, 2014).
Para saber mais

Para se aprofundar um pouco mais na dimensão ampla da
sustentabilidade, é importante conhecer o documento denominado
Carta da Terra, o qual aponta alguns caminhos para pessoas, instituições
e governos.
Saiba mais em: <http://www.mma.gov.br/estruturas/agenda21/_
arquivos/carta_terra.pdf>. Acesso em: 12 set. 2017.
E os requisitos de funcionalidade? Afinal, todo produto tem uma

função principal. Por exemplo, um celular deve ter a função básica de
realizar e receber ligações; um microondas deve aquecer os alimentos.
Enfim, a funcionalidade de um produto é ponto crucial em projetos,
pois mesmo que outros requisitos sejam necessários, a função principal
não pode ser esquecida e perdida. Portanto, alguns questionamentos
básicos na fase de determinar esse tipo de requisito podem ser: qual é
a principal função do produto? Qual o objetivo de ele ser projetado?
(JUGEND; SILVA, 2013).
Alguns produtos também devem atender a exigências ergonômicas.
A ergonomia está relacionada ao conforto e à prevenção em saúde
para trabalhadores e usuários de produtos. Ao considerar os conceitos
dessa área, é fundamental que haja um conhecimento mínimo do
corpo humano em relação ao uso do produto. O usuário deve estar
adaptado ao uso. Por exemplo, uma cadeira de escritório deve ser
projetada de acordo com esses requisitos, caso contrário, poderá
causar problemas físicos de saúde ao usuário. Sendo assim, além da
realização de pesquisas de legislações pertinentes, algumas perguntas
básicas são: qual é a dimensão adequada do produto considerando as
dimensões do corpo humano? Existe a possibilidade de não haver, em
algum momento, conforto físico? (BARBOSA FILHO, 2009).
Sabemos que o projeto de produto deve considerar as questões
relativas à produção. O que isso significa exatamente? Produtibilidade
ou manufaturabilidade significa afirmar que o produto é produzido sem

grandes problemas. É a escolha de etapas viáveis de fabricação, sendo
facilmente projetadas e realizadas na prática. As operações devem ser
ágeis e permitir o fluxo adequado dos processos. Portanto, a escolha
e a posição dos recursos estruturais, como instalações, equipamentos
e utensílios, devem estar condizentes ao atendimento a esse requisito
(GURGEL, 2008).
Adequar o projeto do produto à sua fabricação requer grandes
esforços por parte de toda a equipe, não apenas das pessoas envolvidas
no projeto, como também dos manipuladores do produto. Afinal,
são esses colaboradores que manterão a organização do ambiente
produtivo e garantirão o fluxo correto do produto, conforme projetado.
Além disso, esse conceito engloba a facilidade de manuseio desde a
matéria-prima até sua distribuição, determinando a quantidade de
recursos adequada em cada etapa e orientando para uma produção
que garanta o produto final em conformidade, no custo e tempo
previstos. Sendo assim, a produtibilidade impacta diretamente nos
custos de produção, portanto quanto pior for a produtibilidade de um
produto, maiores serão os custos (ROZENFELD et al., 2010).
O projetista deve avaliar a quantidade adequada de material para
executar determinada atividade, pois além de reduzir custos com
materiais, diminui o tempo de produção e a utilização de mão de
obra. Sendo assim, é importante que o projetista troque informações
com a área da produção e com o setor de compras, com o intuito de
alinhar as dimensões, as capacidades do processo e a disponibilidade
de insumos. Nesse contexto, alguns questionamentos podem ser:
quais linhas de produção estão disponíveis? Existe limite de quantidade
produzida? O que devo considerar em relação aos procedimentos de
controle de qualidade? (CARPES JÚNIOR, 2014).

O próximo passo é entender os fatores econômicos de um projeto de
produto. Como fica a questão do retorno dos investimentos sobre o
projeto? O preço de venda do produto será capaz de cobrir as despesas
de produção e o retorno sobre o capital investido?

1.3 Custos do projeto do produto
Toda empresa visa ao lucro e busca soluções para redução de
custos, sendo que, quanto mais avançado está o projeto, mais difícil é
essa busca, pois é mais dificultoso realizar alterações sobre o produto
ou processo. Dessa forma, é recomendado que, durante as fases
iniciais do projeto, haja a definição de todos os recursos e limites que
serão considerados (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
Os custos do produto, geralmente, estão ligados aos custos do
projeto, das pesquisas, dos estudos, das documentações, dos testes
de qualidade, de marketing, de produção, da distribuição, entre outros.
Isso sem considerar os custos relacionados ao investimento de capital
intelectual, pois além das capacitações aos colaboradores, algumas
empresas contratam consultorias para acompanhamento e melhora
do desempenho do projeto (ROZENFELD et al., 2010).
Normalmente, os custos do produto aumentam conforme
as alterações realizadas no projeto, sendo assim, o projeto deve
considerar as possíveis necessidades de mudanças, a fim de não
extrapolar os limites de recursos financeiros. Afinal, todo projeto
possui tempo e orçamento definidos. Imagine que haja necessidade
de mudança de um fornecedor devido à falta de materais, e esse
fornecedor contemplado no projeto não poderá entregar, em tempo
hábil, o insumo fundamental à produção. Por isso, ficar refém a um
só fornecedor, às vezes, não é uma boa opção. Isso pode, além de
aumentar os custos de aquisição de insumos, atrasar a produção e não
conseguir entregar o produto. Mas não apenas essa mudança pode
impactar no custo, como também a imprecisão das estimativas e os
problemas não previstos (BARBOSA FILHO, 2009).
Dessa forma, é interessante desenvolver um perfil de custos
do produto, considerando todo o ciclo de vida. Nesse processo, é
necessário identificar todas as atividades do ciclo de vida que geram
ou podem gerar custos, divididas em subgrupos, como planejamento,
projeto, testes e avaliações, produção, distribuição, uso, assistência
técnica e descarte. Essa divisão permite avaliar quais atividades oneram
mais o produto, possibilitando a busca de soluções alternativas que
sejam mais econômicas. Após esse gerenciamento, é interessante
também estimar os custos, ou seja, realizar diversos cálculos dos
custos imaginados como necessários para o desenvolvimento de
cada atividade do projeto. Em seguida, geralmente, é quando ocorre

a definição do orçamento, estabelecendo o limite que será gasto para
cada operação. Por fim, como todo gerenciamento demanda controle,
é importante definir medidas de como esses custos serão controlados
(PMBOK, 2013).
Os custos totais do produto podem ser classificados como custos
diretos e custos indiretos. Os custos diretos são os custos do projeto
propriamente dito, os quais estão ligados diretamente ao produto,
como os custos de produção, embalagem, incluindo as instalações,
os equipamentos, os insumos, a montagem, o carregamento, a
distribuição etc. Já os custos indiretos são, por exemplo, impostos,
juros sobre o capital investido, seguro etc. Os custos de um produto
também podem ser variáveis e fixos. Os variáveis são custos que
sofrem alterações em função da quantidade produzida (por exemplo:
os custos de embalagem variam conforme a quantidade produzida) e
os fixos são custos que não alteram de acordo com a produção (por
exemplo: o pagamento do salário dos colaboradores, que deve ocorrer
todo mês) (CARPES JÚNIOR, 2014).
Os custos também podem ser divididos conforme a frequência
das operações, por exemplo, custos de limpeza e manutenção dos
equipamentos. Ao considerar uma indústria de alimentos que possui
um plano de higienização e manutenção periódico dos equipamentos,
quando há a programação para realizar uma manutenção e higienização
mais detalhada, apesar de ser em menor frequência, a empresa gastará
mais com produtos de limpeza, materiais de manutenção, além de que
ainda, em alguns casos, a produção deve estar parada e interditada
para realizar esses procedimentos (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
Para saber mais

Com este artigo, você terá uma visão geral de gerenciamento de custos
em projetos. Aproveite! MACEDO, Diego. Gerenciamento de Custos
em Projetos. PMBOK. 5. ed. Disponível em: <http://www.diegomacedo.
com.br/gerenciamento-dos-custos-do-projeto-pmbok-5a-ed/>.

1. A lista de requisitos se constitui como limitador do projeto do produto,
pois não basta ter uma ideia de um produto que satisfaça determinada
necessidade. O produto deve ser desenvolvido dentro de especificações,
cuja limitação é exatamente a lista de requisitos. Nesse contexto, considere
as asserções a seguir:
I) Requisito é uma condição que se exige para certo fim, ou seja, é a exigência
para um fim desejado.
II) A lista de requisitos contém informações que irão orientar o projeto do
produto.
III) A especificação de um produto é padronizada, sendo que todos os
produtos devem apresentar as mesmas informações em uma ficha técnica.
É correto afirmar:
a) Apenas I está correta.
b) Apenas II está correta.
c) I e II estão corretas.
d) I e III estão corretas.
e) II e III estão corretas.
2. A gestão de custos em projetos é essencial para garantir que os desvios

junto ao orçamento inicial não ocorrerão, ou que pelo menos serão
controlados, para que o projeto de produto seja viável. Para isso, as empresas
se preocupam com situações que podem fazer os custos serem ampliados
em um projeto, por exemplo, alterações de fornecedores e atrasos. Uma
boa prática para essa gestão seria:
a) Planejar, estimar os custos, definir orçamento e controlar os custos.
b) Erradicar, otimizar recursos, calcular e economizar.
c) Trocar de fornecedor, alterar a produção e controlar os custos.
d)
Planejar o estoque de insumos, definir a produção e calcular custos
estimados.
e)
Identificar mecanismos alternativos de processo imediatamente e
controlar.

Seção 2
Embalagem do produto
Agora que você já sabe os conceitos e mecanismos básicos que

envolvem o projeto de produtos, vamos iniciar esta seção, a qual trata
sobre embalagens, sendo um dos elementos peculiares de um produto.
Ao finalizá-la, você compreenderá tudo que envolve embalagens em
um projeto de produto, conhecendo seus tipos, aplicações, vantagens,
custos e as relações com o meio ambiente. Além disso, entenderá o
papel das indústrias em relação à produção de itens que apresentam
esse elemento. Afinal, a maioria dos produtos que você consome possui
uma embalagem, não é mesmo? Também não podemos deixar de
pensar na possibilidade de a embalagem ser o produto, propriamente
dito, do nosso projeto.
Preparado para esta jornada?
2.1 Definição e classificação
Antes de definirmos embalagem, vamos entender o conceito de
embalamento. Embalamento é a atividade para colocar os produtos
dentro de embalagens, acondicionando-as em embalagem de
comercialização e posterior paletização. A partir disso, já entendemos
que existem vários tipos de embalagens, no entanto todas têm como
finalidade a proteção do produto. Essa é uma função de cunho
tecnológico. Considerando o aspecto mercadológico, a embalagem
exerce a função de comunicar o conceito mercadológico. Está
relacionada às atividades de vendas, principalmente no que diz
respeito à embalagem de apresentação e de comercialização. Outro
elemento essencial ao considerar uma embalagem é o custo. O custo
da embalagem e do embalamento deve ser objeto de muita atenção,
pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que o próprio produto,
inviabilizando o projeto (BARBOSA FILHO, 2009).
A embalagem é uma envoltura temporária do produto. O produto
pode estar disposto de forma individual ou não na embalagem e,
conforme dito anteriormente, protegendo-o, além de viabilizar sua
distribuição, identificação e consumo. Dessa forma, a embalagem

permite que o produto se mantenha seguro durante sua vida útil, sendo
que para cada tipo de produto existe um tipo de embalagem que seja
mais adequado. Agora, imagine um pão de forma saindo quentinho de
um forno industrial para proceder, posteriormente, ao embalamento.
Uma boa embalagem pode mantê-lo por um tempo determinado
sem que haja alterações sensoriais significativas; caso contrário, ele
ressecará e endurecerá, podendo absorver umidade e possibilitar o
desenvolvimento de microorganismos. Em alguns casos, cabe ainda à
embalagem estender a vida útil de certos alimentos (CARPES JÚNIOR,
2014).
Viu só o desafio do gestor de projetos em escolher a embalagem
mais adequada?
Existem alguns termos importantes ao considerar a embalagem do
produto. Primeiramente, o rótulo, como sendo toda informação que
possui relação com o produto, a qual é descrita na embalagem. Outro
termo é referente à forma estrutural da embalagem, denominado
Shape. Quando temos uma etiqueta ou rótulo recolhível que adere
à superfície da embalagem, estamos nos referindo ao Sleeve. Além
disso, quando o objetivo é destacar informações importantes em uma
embalagem, um desenho gráfico é utilizado, chamado Splash (ABRE,
2017).
Quais são os tipos de embalagem existentes? Veja o quadro a seguir
(Quadro 4.1), a qual apresenta as principais embalagens utilizadas em
projetos de produtos.
Quadro 4.1 | Exemplos de embalagens
Denominação Conceito
Produto é fixado sobre um cartão ou filme plástico.
Blister
Exemplo: comprimidos e pilhas.
Permite segurança e proteção ao produto até seu desti-
Caixa de transporte no final, podendo ser de diversos tipos de material, des-
de que seja rígido.
Caixas de madeira habitualmente utilizadas na importa-
Caixas K
ção de latas de querosene.
Embalagem estruturada em papel cartão. Exemplo: cai-
Cartucho
xas de sabão em pó.

Utilizados em transporte de produtos em grandes volu-
Contêiners
mes, podendo ser de metal ou madeira.
Composta por camadas de componentes que servem
Embalagem cartonada de barreiras contra a luz, gases, água e microrganismos.
Muito utilizada em alimentos.
Combinam dois ou mais materiais e materiais recicla-
dos. Exemplos: plástico com metal; metal com madei-
Embalagens mistas
ra; plástico com vidro; vidro com metal; madeira com
papel.
Embalagens multicama- Combinam diferentes materiais, por exemplo, papel e
das papelão.
Formadas pela sobreposição de materiais, como filme
Embalagens laminadas plástico metalizado + adesivo + filme plástico. Exemplo:
café em pó.
Seu formato depende da estrutura do produto e possui
Embalagens plásticas limite de espessura. Exemplo: sacos ou sacarias, pou-
flexíveis ches, envoltórios fechados por torção e/ou grampos,
selos de fechamento, rótulos e etiquetas plásticas etc.
Embalagem primária está em contato direto com o pro-
duto. Exemplo: plástico de polietileno.
A secundária é designada para conter uma ou mais em-

Embalagens primárias,
balagens primárias. Exemplo: caixas de papelão.
secundárias e terciárias
Embalagem terciária agrupa diversas embalagens pri-

márias ou secundárias para o transporte, como a caixa
de papelão ondulado. (ABNT NBR 9198)
Compostas por metal não ferroso. Exemplo: cervejas,
Latas de alumínio
sucos, chás e refrigerantes.
Utilizadas em alimentos, bebidas, tintas e produtos quí-
Latas de aço micos. Atendem a necessidades específicas de resistên-
cia, conformação, revestimento e acabamento.
Fonte: <http://www.abre.org.br/setor/apresentacao-do-setor/a-embalagem/tipos-de-embalagens/>. Acesso em: 21
out. 2017.
Para saber mais

Veja mais tipos de embalagens e exemplos, incluindo os apresentados no
Quadro 4.1, de forma ilustrativa, em: <http://www.cataia.net/2014/07/02/
informacoes-sobre-embalagens/>. Acesso em: 16 set. 2017.

Para saber mais
A primeira lata de bebidas de alumínio foi manufaturada pela Reynolds
Metals Company, nos EUA, em 1963, e usada para embalar um
refrigerante de cola diet chamado “Slenderella”. A Royal Crown adotou
a lata de alumínio em 1964, sendo seguida, em 1967, pela Pepsi e Coca-
Cola.
Disponível em: <http://www.abre.org.br/setor/apresentacao-do-setor/
a-embalagem/tipos-de-embalagens/>. Acesso em: 16 set. 2017.
2.2 Os impactos das embalagens

A embalagem é um componente essencial para o produto e pode
ser também considerada como um produto à parte. Considerando a
primeira hipótese, a embalagem tem como função básica a proteção
do produto durante todo o seu ciclo de vida. Pode ser utilizada de
forma estratégica, para destacar o produto em relação aos demais
concorrentes nas gôndolas de supermercados. Além disso, as
embalagens possibilitam a promoção de vendas, transmitindo as
informações de ofertas do tipo “leve 2, pague 1”. Considerando a
mesma perspectiva de marketing, a embalagem contribui para o
fortalecimento da imagem da empresa, pois é uma identificação que
pode ser fator de escolha entre produtos análogos (BACK et al., 2008).
São inúmeras as vantagens de uma embalagem. Podemos citar
o ganho em toda a cadeia de suprimentos, frutas que são colhidas
em estágio maduro e são mantidas em embalagens adequadas,
exposição adequada de produtos no varejo, segurança no manuseio e
consumo ao consumidor etc. Em termos técnicos, além da proteção,
a embalagem contribui também para facilitar o manuseio de produto,
seja no transporte ou durante o consumo ou uso. Por fim, ela oferece
vantagens, como a economia por meio da utilização de refil e da
variedade de tamanhos em função das necessidades do consumidor
(como no caso de sabão líquido para lavagem de roupas e refrigerantes)
(BARBOSA FILHO, 2009).
Atualmente, a embalagem é considerada uma ferramenta para
atender à sociedade em suas diversas necessidades de alimentação,
conveniência e saúde. Ela possibilita a acessibilidade a produtos
frágeis e perecíveis, além do desenvolvimento de novos produtos e de

formas de preparo com o uso de eletrodomésticos, por exemplo, as
refeições congeladas condicionadas em recipientes plásticos. Sendo
assim, diante de um ambiente de mercado altamente competitivo, a
embalagem é uma estratégia no que tange ao envase, à distribuição
e à venda. Já ao considerar o crescimento populacional do planeta, a
embalagem tornou-se essencial para melhorar o aproveitamento dos
alimentos, por exemplo (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
Para saber mais

Veja um exemplo de desenvolvimento de embalagem no site da
Associação Brasileira de Embalagem (ABRE): Kit Kat apresenta versão
com chocolate branco e uma caixa inovadora para presentear. Disponível
em: <http://www.abre.org.br/noticias/kit-kat-apresenta-versao-com-
chocolate-branco-e-uma-caixa-inovadora-para-presentear/>. Acesso
em: 16 set. 2017.
Já que a embalagem pode ser um fator determinante no momento

da decisão de compra de produtos tecnicamente iguais, ao desenvolvê-
la, alguns aspectos devem ser considerados, tais como os aspectos
técnicos, de produção e funcionalidade; regulatórios, legislação e
certificações; estéticos; ambientais; mercadológicos e econômicos.
Dessa forma, a embalagem interage com todas as áreas da empresa,
relacionando-se com as características dos produtos, a economia da
embalagem, os aspectos legais, a automação comercial, a política
comercial e mercadológica etc., todos em sintonia (BACK et al., 2008).
Para saber mais

A Associação Brasileira de Embalagem (ABRE) descreve sobre a aplicação
de embalagens flexíveis no aumento da vida útil e a importância na
redução do desperdício de alimentos. Saiba mais em:
<http://www.abre.org.br/wp-content/uploads/2012/08/Cartilha-
Embalagens-Flex--veis-para-web-120-dpi.pdf>. Acesso em: 15 set.
2017.

Falamos até agora da proteção e conservação que a embalagem
proporciona aos produtos. Qual seria esse tipo de proteção? Contra
danos mecânicos, físicos, influências climáticas, contaminações do
meio ambiente etc. Devemos considerar, por exemplo, em relação
ao meio ambiente: umidade, calor, chuva, poeira e contaminação
por microrganismos (fungos e bactérias). O calor pode derreter
chocolates; já a umidade e o calor propiciam o desenvolvimento de
fungos e leveduras em frutas e hortaliças. Sendo assim, os produtos
devem ser protegidos contra esses fatores. Ao considerar os riscos
físicos, a vibração pode provocar ruptura na embalagem e vazamento
do conteúdo. A compressão e o impacto podem causar cortes e
amassamentos. Também devemos considerar a proteção contra
pragas, como insetos, roedores etc. (JUGEND; SILVA, 2013).
A embalagem deve apresentar uma barreira contra as perdas de
suas propriedades e contra-ataques externos, o que determina a vida
útil do produto. Por exemplo: alimentos gordurosos devem apresentar
proteção contra oxidação. Podemos incluir em sua formulação um
ingrediente antioxidante? Sim, no entanto, essa ação não dispensa
a necessidade de uma embalagem adequada, a qual pode ter um
bloqueio à luz solar ou ser impermeável ao oxigênio externo, por
exemplo (ROZENFELD et al., 2010).
Para saber mais

A vida útil de produtos alimentícios é afetada pelos seguintes fatores:
sensibilidade do produto à umidade e ao oxigênio; relação do volume
da embalagem e o volume do produto; barreiras introduzidas na
embalagem. Veja mais em: <http://aditivosingredientes.com.br/
upload_arquivos/201601/2016010118265001453489650.pdf>. Acesso
em: 16 set. 2017.

Sob o ponto de vista ambiental, primeiramente, pare e pense na
quantidade de produtos que você consome que possui embalagem.
E não é apenas na compra de um produto. Ao fazer compras em
um supermercado, temos sacolas plásticas. Ao tomar água em um
consultório odontológico, temos um copo descartável. E se pensarmos,

agora, na quantidade de resíduos que são gerados na natureza? Qual é
o impacto das embalagens no meio ambiente?
Atualmente, um terço do lixo doméstico é composto por

embalagens. São toneladas de embalagens consumidas de forma
exagerada e descartadas de maneira irregular, causando inúmeros
impactos ambientais negativos, como esgotamento de lixões e aterros
sanitários, poluição dos rios e paisagens, morte de animais, entre outros.
Qual é a responsabilidade das indústrias nisso tudo? Um elemento
importante para reduzir alguns impactos ambientais dessa categoria
é a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), cuja tramitação
iniciou em 1991, através do Projeto de Lei nº 203/1991, e somente em
2010 foi aprovado sob a Lei nº 12.305. A lei prevê a responsabilidade
compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos pelos fabricantes,
importadores, distribuidores, comerciantes, consumidores etc. Agora,
vamos retomar o conceito de ciclo de vida do produto, pensando
nesse contexto. As empresas devem, portanto, pensar na série de
etapas que envolvem o desenvolvimento do produto, a obtenção de
matérias-primas, os insumos, o processo produtivo, o consumo e a
disposição final. O que pode ser feito? (MMA, 2017).
São várias ações preventivas e corretivas que a empresa pode
atuar para que haja a minimização dos impactos ambientais negativos.
Primeiramente, considerando a fase inicial do projeto de um produto,
a empresa deve recusar insumos danosos ao meio ambiente. Se já
possui um portfólio de produtos, deve repensar nos insumos utilizados,
a fim de adequá-los a materiais que não causam danos. Pode também
reduzir embalagens que porventura estiverem sendo desperdiçadas.
E ao considerar os produtos já comercializados, a indústria pode
implementar pontos de coleta de embalagens, a fim de retorná-las ao
ambiente produtivo, ou para destinação ecologicamente correta, ou
para reciclagem e reuso (BARBOSA FILHO, 2009).
2.3 Custo de embalagens e sua viabilidade operacional
Café para levar para casa: tudo é uma questão de embalagem. Mas
isso é viável? As técnicas de produção projetadas vão ao encontro do
tipo de embalagem escolhida? Quando se pensa em uma embalagem
para um novo produto, ou na mudança da embalagem de um

produto existente, é útil lembrar que qualquer embalagem pode ser
aperfeiçoada. Há, contudo, que se levar em conta o custo total ideal
tanto da embalagem como do seu processo produtivo (CRAWFORD;
BENEDETTO, 2016).
Além de propiciar a conservação do produto, a embalagem
possibilita sua distribuição de forma global. Ou seja, é possível um
produto percorrer longas distâncias sem que sua qualidade seja
comprometida. Aliás, é fundamental que, quanto maior a distância a ser
percorrida e o manuseio, maior deve ser a resistência da embalagem,
a fim de evitar avarias. A embalagem possui influência direta nos custos
de fabricação e distribuição, exigindo, assim, alguns conhecimentos
específicos. Portanto, ela viabiliza a dinâmica global de acessibilidade de
diversos produtos, entretanto alguns cuidados relacionados ao custo
desse processo devem ser considerados (CARPES JÚNIOR, 2014).
O uso de uma embalagem reforçada ou adequada ao produto
reduz o percentual de desperdício e perdas na movimentação e
no armazenamento. Geralmente, eleva-se o custo da embalagem,
no entanto compensa-se pela redução do custo de perdas. Nesse
sentido, alguns termos são importantes. Podemos nos referir ao
termo superembalagem quando investimos em uma embalagem
de custo maior, mas que, às vezes, não tem um reconhecimento na
formação do preço de venda; e ao termo subembalagem quando as
perdas na área de logística industrial são excessivas. Por exemplo: uma
empresa teve que suspender uma comercialização de café embalado
a vácuo, pois 40% dos pacotes chegavam sem vácuo nos pontos de
venda. A equipe de Controle de Qualidade não havia realizado testes
de qualidade no momento do recebimento dessas embalagens na
produção e descobriu que a causa do problema era a embalagem,
a qual não estava dentro das especificações. Sendo assim, já que a
ação preventiva foi falha por parte dessa equipe e como o produto
era líder de vendas, houve necesidade de uma ação corretiva efetiva.
Foi feita a troca de todo o lote por uma embalagem reforçada e mais
cara. Dessa forma, o produto retornou ao mercado sem que houvesse
perdas (GURGEL, 2008).
Dependendo da tecnologia empregada, a embalagem pode ter uma
alta proteção sem acréscimo de custo, por meio do aproveitamento
de outros materiais de embalagem, por exemplo. O mesmo pode
ser afirmado em relação à melhora da aparência e decoração, sem

acréscimos de custo, mas com reflexos na melhoria do preço de
venda. Portanto, os aspectos técnicos, de produção, são elementos-
chave no gerenciamento dos custos da embalagem (BARBOSA FILHO,
2009).
Em projetos de produto, é importante pensar de forma holística
no que tange à embalagem e à sua viabilidade. É necessário projetar
detalhadamente as embalagens utilizadas até o consumidor final,
a fim de garantir que não haja violação e comprometimento das
características do produto durante o trajeto e seus deslocamentos.
Denominamos projeto integrado da embalagem quando pensamos
nas tarefas de forma ampla, atendendo a vários aspectos, incluindo a
facilidade de produção na área de montagem (BACK et al., 2008).
É importante também definir o mecanismo de embalamento no
projeto, sendo que pode ser manual ou automatizado. Na primeira
opção, a empresa não utiliza equipamentos e os colaboradores
embalam os produtos à mão. As embalagens podem ser posicionadas
em uma mesa e os produtos são embalados um a um. Essa operação
pode demorar muito tempo, caso o desenho da embalagem não
facilite a sua montagem e o seu fechamento. Já o embalamento
automatizado requer uma etapa de abertura da embalagem; em
seguida, o enchimento ou a colocação do produto na embalagem e
o fechamento. Caso esse produto necessite de uma embalagem de
contenção, ocorre o carregamento, a selagem e a paletização. Por
exemplo: pacotes de farinha de trigo são embalados em embalagens
plásticas (primárias) e requerem caixas de papelão (secundária)
para porterior selagem por fita adesiva e acomodação em paletes
(estrados de plásticos ou madeira). Finaliza-se com a utilização de
paletizadoras, automáticas ou não, para organização das embalagens
de comercialização. Considere também um exemplo de frascos de
iogurte, sendo colocado em embalagem secundária e, posteriormente,
em uma embalagem terciária e paletização, conforme ilustrado na
Figura 4.1. Várias são as opções de embalagens e operações que
devem estar previstas no projeto, como já vimos em tópicos anteriores,
não é mesmo? (CARPES JÚNIOR, 2014).

Figura 4.1 | Exemplo de embalagem de produto
Fonte: adaptado de <http://slideplayer.com.br/slide/3228305/>. Acesso em: 21 out. 2017.
Em termos tecnológicos, grandes empresas de embalagens têm

mostrado novos avanços e seu crescimento em inovação. Nesse
cenário, aumenta-se o acesso às tendências de gerenciamento de
projetos e de desenvolvimento de novas tecnologias que geram
vantagens financeiras e competitivas, por exemplo, o sistema abre-fácil
de tampas metálicas. Portanto, destaca-se a aplicação do design ou da
estrutura adequada às embalagens que vai ao encontro das técnicas
adequadas de produção, visando: produzir um produto viável, agregar
valor ao produto, reduzir custos de produção, otimizar a distribuição
e, consequentemente, aumentar o lucro e a competitividade (BACK et
al., 2008).
1. A embalagem é um dos principais componentes de um produto, sendo
também um dos principais fatores que impulsionam a escolha do consumidor
no ato da compra. Por isso, um projeto de produto deve contemplar esse
item de forma minuciosa. Com relação aos tipos de embalagens e às suas
funções, assinale a alternativa correta:
a)
Embalagem cartonada é muito utilizada em projeto de produtos
alimentícios.
b) Embalagens mistas combinam vários tipos de materiais, como o plástico
com papel, por exemplo.
c) Embalagens primárias são as caixas de papelão geralmente.
d) Embalagens secundárias devem existir em todo projeto de produto.
e)
Embalagens terciárias agrupam diversas embalagens primárias ou
secundárias para o transporte.

2. A embalagem possui influência direta nos custos do projeto do produto
e exige conhecimentos específicos; ao mesmo tempo, deve apresentar:
praticidade, conveniência, facilidade de uso, conforto, segurança e proteção
ao produto. Nesse contexto, ao planejar os custos de uma embalagem, a fim
de não exceder o orçamento do projeto, é fundamental pensar:
a) Na funcionalidade.
b) Nos aspectos técnicos e de produção.
c) Nos assuntos regulatórios, na legislação e nas certificações.
d) Nos aspectos de segurança.
e) Nas questões ambientais.

Seção 3
Assuntos regulatórios
Até agora, vimos conceitos fundamentais que envolvem um

projeto de produto, com foco em elementos internos e externos de
um produto. Neste momento, é hora de avançarmos em relação aos
elementos do produto que devem estar embasados em legislações
específicas: formulação, dizeres de rotulagem, marcas e patentes.
Essas subseções implicam entender: o que é e como cada um desses
elementos devem ser contemplados no projeto? Vamos dar mais um
passo em nossos estudos?
3.1 Formulação e dizeres de rotulagem
Neste momento, o primeiro ponto importante a ser abordado é
que toda legislação é dinâmica. Ou seja, se você acha que já conhece
determinado regulamento técnico para elaborar seu projeto de
produto, pode ser que já tenham atualizado, já existe uma nova versão
com mais itens a serem considerados, ou o que você já sabe não se
aplica mais. Por isso, é fundamental estar antenado a todos os assuntos
regulatórios e realizar pesquisas durante todas as fases de um projeto
de produto. Sendo assim, são identificadas necessidades de mudança,
adaptações e ajustes para que o produto não fique defasado e nem
corra o risco de a empresa seu autuada por algum procedimento
inadequado (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
Nosso primeiro item a ser considerado é a identificação da
necessidade de desenvolvimento de uma formulação no projeto do
produto. O produto em questão requer uma fórmula? Determinados
produtos requerem uma fórmula, ou seja, um conjunto de ingredientes
que compõem um produto. A fórmula do produto difere-se da
definição do produto, por exemplo, considerando um chá verde
energético, temos a definição de chá verde (produto não fermentado,
submetido à secagem) e a definição de bebida energética (bebida
que estimula o metabolismo, podendo conter, em sua combinação,
metilxantinas, vitaminas B e ingredientes de ervas exóticas que têm por
finalidade fornecer energia). Já quando nos referimos à sua fórmula,

essa bebida contém, por exemplo: cafeína, guaraná, taurina, ginseng,
maltodextrina, inositol, carnitina, creatina e glucoronolactona (CARPES
JÚNIOR, 2014).
A fórmula é um dos elementos responsáveis pelo sucesso do
produto, dessa forma, quando um projeto de produto demanda
um conhecimento químico no que tange à sua formulação,
todos os componentes devem ser estudados particularmente.
Esses produtos, geralmente, são alimentos, produtos de limpeza,
polímeros, medicamentos, cosméticos, aditivos químicos, resinas, ou
qualquer outro produto que possua um composto químico em sua
composição. O que difere nesse tipo de projeto é que as possibilidades
de composição são maiores, sendo assim, primeiramente, realiza-se
um levantamento de tudo que pode ser utilizado como ingrediente do
produto. Em seguida, são realizados inúmeros testes, a fim de comparar
os efeitos de cada possibilidade. Além do teste que compreende a
escolha do melhor composto químico, testes ou análises químicas
também são realizados. Por exemplo: para um refrigerante (que contém
determinado conservante, antioxidante e acidulante), é necessária a
análise do teor de acidez desse produto em seus diferentes tipos de
aditivos (BARBOSA FILHO, 2009).
Pensando na produção: será que algum aditivo químico pode
comprometer o bom desempenho produtivo? Alguns ingredientes
são adicionados na formulação para facilitar o manuseio durante a
produção. Por exemplo, a quantidade certa de farinha de trigo em uma
massa de pão é fundamental para que ela não grude durante toda a
linha de produção enquanto estiver crua (ROZENFELD et al., 2010).
Você está lembrado do protótipo? Pois é, para esse projeto é essencial
a confecção de vários protótipos, a fim de compará-los e escolher o
melhor, além de validar sua operacionalidade em escala industrial. Mas
não se esqueça! Tudo pode ter um limite a ser obedecido, inclusive
quando nos referimos a compostos químicos, portanto é crucial que
esses projetos estejam embasados em legislações específicas e se
faça uma pesquisa inicial para verificar se tal composto possui limite
de uso. Por exemplo, goma de mascar, balas, carnes, recheios de
biscoitos, esses alimentos possuem corantes, os quais, por sua vez,
são regulamentados pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária em
relação ao tipo e à quantidade máxima permitida (TROT, 2012).

Para saber mais
Veja uma lista de corantes e seus respectivos alimentos e legislações.
Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/documents/219201/219401/
Comp%25C3%25AAndio%2B%2BJaneiro%2B2016_.pdf/eff5c6d9-
b910-4915-bfd8-bbeeda6dffc2>. Acesse também uma lista de aditivos
alimentares com suas respectivas funções e limites máximos para
bebidas alcoólicas, por exemplo, em: <http://www.cvs.saude.sp.gov.br/
zip/U_RDC-ANVISA-05_040213.pdf>. Acesso em: 16 set. 2017.
Agora, imagine que você foi recentemente contratado como

estagiário em uma indústria de laticínios, é responsável pelo P&D e
precisa desenvolver um novo iogurte. Primeiramente, faça uma lista
com os requisitos mínimos de qualidade a serem seguidos, como
cor, aroma, textura, sabor etc. Veja se existe um banco de dados na
indústria, a fim de utilizar como ponto de partida. Qualquer que seja
a fonte de referência, é necessário rascunhar a formulação, listando
as possibilidades de ingredientes e suas respectivas quantidades
(de acordo com a legislação, se houver). Teste seu protótipo e, se
necessário, realize ajustes, sendo que esse primeiro serve como base
para o desenvolvimento dos demais. Por fim, desenvolva as demais
possibilidades e compare-as por meio de uma avaliação sensorial, ou
seja, prove as amostras e confira sabor, textura, cor e aroma (TROT,
2012).

Já pensamos nos elementos internos e nos componentes do produto
e pesquisamos legislações de cada ingrediente. Mas será que existe a
necessidade de essa formulação ser declarada em algum elemento
externo do produto, como no rótulo?
Inicialmente, devemos entender melhor o que significa rótulo,

compreendendo sua função e importância. Afinal, todo projeto de
produto deve considerar a necessidade ou não das questões relativas
aos dizeres de rotulagem. Um rótulo é toda informação ou identificação
impressa, transcrita na embalagem, que seja relacionada ao produto.

Dessa forma, a indústria declara as informações do que produz e a
adequação à legislação fica sob responsabilidade de cada uma. Olha
que responsabilidade do fabricante! Por exemplo, ao considerar o
contexto brasileiro, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)
é o órgão federal responsável pela normatização dos padrões de
identidade e qualidade para alimentos para fins especiais e de critérios
para a rotulagem, no entanto, a Anvisa não faz avaliação prévia de
rótulos (TROT, 2012).
Para saber mais

Será que todos os produtos existentes no mercado estão de acordo
com a legislação? Conheça as formas de rotulagem de alimentos em
geral, inclusive sobre informação nutricional, em: <http://portal.anvisa.
gov.br/registros-e-autorizacoes/alimentos/produtos/rotulagem>.
As legislações pertinentes à rotulagem dos produtos são

fundamentais para garantir o fornecimento de informações corretas
e não enganosas ao consumidor. Como exemplo, a legislação na
área de alimentos é uma estratégia de promover e auxiliar a vida das
pessoas em relação à saúde, pois apresentam informações essenciais
às pessoas que apresentam restrições alimentares. É competência do
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO)
normatizar e fiscalizar as informações do rótulo sobre o conteúdo
e suas formas de apresentação. Os produtos de origem animal, por
exemplo, expostos à venda devem possuir rótulos adequados a essas
normativas, independentemente do disposto em outros regulamentos.
Dessa forma, todo projeto de produto deve identificar as legislações para
disponibilizar informações adequadas em seus rótulos, considerando
as necessidades dos consumidores (TROT, 2012).
Devido à oportunidade de escolha entre a grande quantidade de
produtos de um mesmo segmento, os consumidores estão cada vez
mais antenados às informações contidas nos rótulos. Nesse sentido,
o rótulo é uma forma de comunicação entre as indústrias e os
consumidores que desejam informações cada vez mais detalhadas dos
itens de consumo. Dessa forma, as indústrias se preocupam tanto com
os consumidores quanto com os assuntos regulatórios desse âmbito à

medida que se torna uma facilitadora no momento da compra, pois as
pessoas farão suas escolhas a partir de informações fidedignas, claras e
completas (ROZENFELD et al., 2010).
A declaração dos dizeres de rotulagem é um sistema de proteção
à saúde do consumidor, envolvendo alguns controles, como:
garantia da qualidade do produto por parte da empresa somada ao
monitoramento e à fiscalização das agências governamentais para que
a indústria cumpra sua função. Alguns alimentos não são adequados
para consumo por indivíduos portadores de algumas doenças, por
isso, alguns alertas são obrigatórios. Por exemplo, produtos que
contêm glúten (componente do trigo, aveia, cevada, malte e centeio e/
ou seus derivados) não devem ser consumidos por quem tem doença
celíaca, devendo constar a informação destacada na rotulagem que o
produto contém glúten. Produtos que contém aspartame (edulcorante
ou adoçante artificial) não devem ser consumidos por quem tem
fenilcetonúria, pois não conseguem metabolizar o aminoácido
presente no aspartame chamado fenilalanina, devendo constar em
destaque na rotulagem que o produto contém fenilalanina (CARPES
JÚNIOR, 2014).
Para saber mais

Para alguns tipos de alimentos, a rotulagem nutricional é obrigatória,
sendo que nesse tipo de rotulagem há uma descrição das propriedades
nutricionais do alimento, declarando seus nutrientes e valor energético.
A declaração da quantidade, incluindo a porção e porcentagem do
valor diário recomendado de consumo, também é obrigatória para
valor energético, carboidrato, proteína, gorduras, fibras e sódio. Veja
um exemplo de tabela nutricional de um bolo de laranja em: <http://
facilitymix.com.br/portfolio/Bolo-de-Laranja.html>. Acesso em: 16 set.
2017.
A rotulagem de produtos alimentícios industrializados no Brasil é

regulamentada pela RDC nº 360, de 23 de sezembro de 2003, e pela
RDC nº 259, de 20 de setembro de 2002, da Anvisa, que determina as
informações obrigatórias, como nome do produto, lista de ingredientes,
quantidade ou conteúdo em gramas ou mililitros, prazo de validade, lote
e identificação da origem, bem como outras informações necessárias à

utilização do produto, como suas características, qualidade, instruções
de preparo, forma de armazenamento etc. No quadro a seguir (Quadro
4.2, temos um exemplo da apresentação dos dizeres de rotulagem,
prescritos em um projeto de produto, de um inibidor de apetite, sendo
um suplemento mineral em forma de tabletes mastigáveis à base de
picolinato de cromo e cálcio. Sendo assim, esse modelo descritivo
pode ser utilizado em um projeto de produto (TROT, 2012).
Geralmente, nas indústrias, existe um setor de assuntos regulatórios
que pode auxiliar o gestor de projetos na aprovação da descrição,
analisando se todas as informações necessárias estão corretas.
Após aprovação, essas informações dispostas em texto corrido são
disponibilizadas ao setor de arte para que haja a transferência dos
dizeres ao layout do rótulo, desenhando-o da melhor forma, incluindo
cores, imagens e marca. Em seguida, esses rótulos são encaminhados
à gráfica para impressão em quantidade programada para produção
(CARPES JÚNIOR, 2014).
Quadro 4.2 | Exemplo descritivo de dizeres de rotulagem
HYNIB TABS - inibidor de apetite

Sabor Coco
CONTÉM: 60 TABLETES MASTIGÁVEIS
Contém aromatizante artificial.
Ingredientes: Citrato de Cálcio, Cromo picolinato, veículo óleo de coco
em pó e Maltodextrina, antiumectante Celulose e Dióxido de Silício, esta-
bilizante Polivinilpirrolidona, aroma artificial de coco, lubrificante Esteara-
to de Magnésio e edulcorante sucralose. NÃO CONTÉM GLÚTEN.
Sugestão de Uso: Sugere-se a ingestão diária de 2 (dois) comprimidos,
ou de acordo com orientação de nutricionista ou médico. Consumir este
produto conforme a recomendação de ingestão diária constante da em-
balagem. Gestantes, nutrizes e crianças até 3 (três) anos somente devem
consumir este produto sob orientação de nutricionista ou médico.
Cuidados de conservação: Conservar o produto fechado, em local fres-
co, seco e ao abrigo de luz. Após aberto, consumir em até 90 dias

FABRICADO POR: EVERS Nutracêutica Indústria e Comércio Ltda. Rua
José de Resende Meirelles, 3.820 Santa Cândida - Vinhedo - SP CNPJ
07.430.661/0001-04 - Indústria Brasileira. Produto dispensado da obri-
gatoriedade de Registro: Resolução RDC nº 27 de 06 de agosto de
2010. DISTRIBUÍDO POR: LABORATÓRIO TEUTO BRASILEIRO S/A VP
7-D Módulo 11 Qd. 13 - DAIA CEP 75132-140 - Anápolis - GO CNPJ -
17.159.229/0001-76. Indústria Brasileira. Lote: XXXX Validade: XX/XX/XX
Fonte: <http://www.teuto.com.br/pdf/20140411184045_d57bdf420d44d75e82f0d2f252781b2c.pdf>. Acesso em: 29

set. 2017.
A rotulagem possibilita vantagens tanto ao próprio ambiente interno

da indústria como ao externo. Por exemplo, ao identificar o lote do
produto na rotulagem, a empresa consegue controlar melhor seus
processos no que tange à rastreabilidade. Ou seja, fica fácil identificar
o produto em seu estoque ou armazenagem, bem como durante a
distribuição e comercialização. Agora, ao considerar as vantagens ao
consumidor, este passa a possuir alternativas alimentares e a conhecer,
além dos componentes do produto, o produto como um todo. Os
fabricantes devem, portanto, garantir o acesso a essas informações
úteis à medida que vão conquistando também a confiança e a fidelidade
dos consumidores. Falando em fidelidade, vamos estudar, no próximo
tópico, um elemento que está relacionado a isso: marcas. Afinal, a
marca é um dos meios de atrair e conquistar os clientes (BARBOSA
FILHO, 2009).

3.2 Propriedade intelectual – Marcas
Antes de estudarmos sobre marca, propriamente dita, vamos
entender a dimensão da propriedade intelectual. Propriedade intelectual
é a área que, por meio de leis, garante a criadores de qualquer invenção -
industrial, científica, literária ou artística – o direito de obter recompensa
por um período de tempo. As questões de propriedade intelectual estão
constantemente em nossa vida, pois sempre desenvolvemos algo novo
ou temos medo de copiar o que já existe. Por exemplo, a elaboração
de um trabalho acadêmico ou livro que autoriza o autor a reclamar o
direito autoral sobre o texto. Na verdade, a submissão de um trabalho
acadêmico a um periódico científico para publicação exige que o autor
assine uma licença para que a editora utilize a propriedade intelectual.
A forma mais comumente reconhecida de propriedade intelectual é a
patente. Ela é uma das várias maneiras de proteger esforços criativos.
Registro de marcas, de desenho industrial e direitos autorais são outras
formas de propriedade intelectual (TROT, 2012).

Considerando os incríveis avanços tecnológicos da ciência, na área de
detecção de componentes, atualmente, é possível analisar um produto
e detectar uma micropartícula de um elemento X em um determinado
produto Y. Sendo assim, será possível que os ingredientes da Coca-Cola
ainda são secretos e desconhecidos?
Vamos ver algumas considerações importantes em relação à

marca do produto, sobre o que os gerentes de projetos ou gestores
de produtos devem estar atentos. O que é uma marca registrada? Por
que registrar uma marca de um produto? Sabemos que as empresas
investem em marcas, a fim de garantir seus negócios, sendo, portanto,
o maior patrimônio da empresa. A marca é um dos elementos do
produto mais importante para a decisão de compra por parte do
consumidor. Vamos entender um pouco mais? (BAXTER, 2011).
Marca é todo elemento distintivo, visualmente perceptível, que
identifica produtos, distinguindo-os de outros idênticos ou semelhantes
de seus concorrentes. Sendo assim, existem três componentes para
marca: a essência, a identidade e a importância. A essência da marca são
os elementos percebidos pelo cliente e tem relação com a impressão

que a marca quer transmitir. Já considerando a identidade da marca,
estamos nos referindo aos sinais, símbolos e caracteres que a tornam
conhecida pelo cliente. Por fim, considerando a importância da marca,
é o grau de necessidade do produto no mercado. Quanto maior a
necessidade do produto, maior a importância da sua marca. Portanto,
geralmente, a marca é um reflexo da reputação dos produtos, tanto
que alguns deles são chamados pela própria marca, como é o caso de
Bombril, Maisena e Gillete (TROT, 2012).
A marca possui diversas funções, e uma delas é a identificação da
origem do produto. Ela pode estar associada ao seu acabamento e à
sua composição, por exemplo, ou associada ao luxo, como no caso da
indústria automobilística, referindo-se à performance, economia etc.
Além disso, atua como importante elemento de concorrência, pois
serve para a proteção contra imitações, diferenciando os produtos de
seus concorrentes nas gôndolas dos supermercados (BAXTER, 2011).
O registro de uma marca tem por finalidade garantir a exclusividade
sobre o nome de determinado produto, o qual pode ser expresso
também por um logotipo. A Lei de Marcas define uma marca como
qualquer elemento representado graficamente que diferencia um
produto dos demais existentes no mercado. Um exemplo disso é a
marca Coca-Cola, ninguém pode copiá-la. Sendo assim, algumas
restrições ao uso de marcas devem ser consideradas: devem ser
distintivas, não enganosas e não confundir o consumidor (TROT, 2012).
Uma marca deve ser distintiva, ou seja, não pode descrever o
produto a que se refere. Por exemplo, caso o produto seja um biscoito
de polvilho, a marca não pode ser “biscoito de polvilho”. Já quando
afirmamos que a marca não pode enganar o consumidor, isso significa
dizer que uma marca não pode indicar características que o produto
não apresenta. Também não pode confundir o consumidor no sentido
de utilizar uma marca que se parece com uma outra já existente.
Portanto, todos esses elementos devem ser considerados no momento
da escolha e do registro de uma marca. Este é feito, no Brasil, pelo
Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). O procedimento
é simples e o prazo de duração do direito é de 10 anos renováveis
sucessivamente (CARPES JÚNIOR, 2014).

Para saber mais
Conheça os tipos de marca, a transferência de direitos, as diretrizes de
análise do processo e outras informações no Manual de Marcas. Você
também deve acessar a legislação sobre o tema.
GUIA BÁSICO DE MARCAS - Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/
menu-servicos/marcas>. Acesso em: 16 set. 2017.
3.3 Propriedade intelectual – Patentes

Patente é a proteção do conhecimento concedida pelo Estado,
através de um título de propriedade temporária sobre uma invenção
ou um modelo de utilidade. Ou seja, é o reconhecimento de direito
de propriedade e uso exclusivo de uma inovação ou invenção, sendo
um contrato, em documento formal, entre um indivíduo ou uma
organização e o Estado. O objetivo do Estado nesse processo de
patente é estimular a criatividade das empresas e, consequentemente,
a inovação, considerando o avanço proporcionado à economia. O
indíviduo ou a organização deve realizar a proteção de sua inovação,
seguindo os devidos procedimentos, a fim de proibir que outros
obtenham vantagens sobre a sua invenção. Sendo assim, se você
inventou uma nova tecnologia, seja para produto ou processo, pode
buscar o direito a uma patente. A patente também vale para melhorias
no uso ou fabricação de objetos de uso prático, como utensílios e
ferramentas. Mas como se dá esse procedimento? (JUGEND; SILVA,
2013).
Ao considerar o contexto brasileiro, a solicitação de concessão
de patente é realizada ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(INPI), autarquia federal associada ao Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior, responsável por julgar sua validade com
base nas disposições da Lei da Propriedade Industrial nº 9.279, de 14
de maio de 1996. O inventor do produto deve apresentar detalhes
do produto, sendo que este deve ser inédito. Caso um técnico no
assunto consiga demonstrar que a dita tecnologia decorreu de uma
conclusão óbvia ou de uma descoberta de algo já existente, não será
possível proteger como patente. A invenção também deve apresentar
um potencial industrial, ou seja, deve ser passível de industrialização e
lançamento no mercado. É importante que o depositante verifique a

presença desses requisitos, a fim de diminuir os riscos de indeferimento
do pedido (TROT, 2012).
Muitas empresas registram a patente com o propósito de investigar
o que seus concorrentes estão lançando, pois esse processo pode
auxiliar os grupos de pesquisa no desenvolvimento de novos produtos.
Para qualquer indústria, todo o processo de desenvolvimento de
um produto está baseado em torno da capacidade de proteger o
produto final por meio do uso de patentes. Sem a possibilidade de um
monopólio de 20 anos, as empresas ficam vulneráveis a perder todo
o investimento do processo de desenvolvimento do produto (CARPES
JÚNIOR, 2014).

Imagine que você obteve uma patente, pagou todas as taxas necessárias
e se depara com a sua invenção em uma loja. Você pode denunciar? O
que faria? Existe alguma forma de evitar ou mover uma ação contra essa
empresa ou indivíduo?
Para saber mais

Veja, na íntegra, o procedimento para patente de um produto, além
de legislações pertinentes ao tema no site do Instituto Nacional de
Propriedade Intelectual (INPI). Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/
menu-servicos/patente>. Acesso em: 16 set. 2017.
1. Os gestores de produto devem considerar as mudanças no mercado e ficar
atentos às questões relativas à competitividade. Afinal, o desenvolvimento
de uma marca é um dos fatores que determinam o sucesso ou o fracasso de
um produto. O registro de uma marca é feito, no Brasil, pelo:
a) Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI).
b) Ministério do Comércio Exterior.
c) Instituto Nacional de Patentes e Invenções (INPI).
d) Ministério das Indústrias.
e) Instituto Nacional de Proteção às Indústrias.

2. Vimos que os dizeres de rotulagem são informações do produto
transcritas na embalagem do produto. Nesse sentido, o responsável pelo
projeto deve pesquisar regulamentos atuais e pertinentes a cada produto
para acertar no rótulo. Imagine que você foi recentemente contratado pelo
setor de Assuntos Regulatórios e deverá desenvolver um projeto de rótulo
para um chocolate zero açúcar. Na descrição de dizeres de rotulagem do
seu chocolate diet constará:
a)
“Contém aspartame”, “contém glúten”, nome do produto, lista de
ingredientes, fabricação, validade e lote.
b) Nome do produto com destaque em “zero açúcar”, lista de ingredientes,
quantidade, prazo de validade, lote, origem e forma de conservação.
c) Tecnologia empregada no processo produtivo, marca, patente e limite
dos ingredientes utilizados.
d) Método de análise de cada atributo do produto, como aspecto, cor, odor
e aparência, nome do produto e características gerais.
e) Características gerais do manuseio e da armazenagem, características
microbiológicas, sensoriais e físico-químicas.

Seção 4
Controlando a qualidade do projeto de produto
Agora que você já compreendeu os elementos-chave de um

projeto de produto, vamos à última seção do nosso livro. O produto
como um todo já foi esquematizado e o projeto está pronto! Foi feito o
projeto de embalagem, identificado o melhor método de desenvolver
o produto, a decisão referente à propriedade intelectual já foi tomada
e os custos já foram contemplados no projeto. Tudo foi planejado,
estruturado e desenhado. No entanto, o projeto agora precisa de
controle para garantir os resultados do produto conforme planejado.
Precisamos pensar em alternativas e procedimentos de controle que
garantam o sucesso do projeto do produto. Sendo assim, você deve
estar se perguntando: quais ações e ferramentas nos auxiliam nesse
momento?
Está pronto para concluir nosso projeto de produto?
4.1 Auditoria do produto
A primeira ferramenta de controle a ser estudada nesta unidade
é a auditoria. Antes disso, você percebeu que, ao longo do nosso
livro, nos referimos aos objetivos do projeto de produto sempre no
que tange a “garantir a qualidade” do produto final. Afinal, o que é
‘qualidade’? No âmbito empresarial, a qualidade pode ser denominada
como a conformidade aos requisitos dos clientes, atendimento das
necessidades dos stakeholders e prevenção e gerenciamento de não
conformidades, incluindo as ações para suas correções (WERKEMA,
2012).
Para enterdermos melhor como é realizada e o que é uma auditoria
de produto, primeiramente, vamos conceituar auditoria. Você já deve
ter ouvido falar em auditoria contábil, auditoria ambiental, mas, afinal,
o que é uma auditoria? É um procedimento de exame, investigação
e avaliação, podendo ser periódica ou ocasional, programada ou
não. Agora, quando nos referimos à auditoria de produto, estamos
falando em um procedimento que consiste em examinar e avaliar
o comportamento de uma empresa em relação ao produto. Vale

ressaltar também que essa auditoria pode ser determinada pelo poder
público em alguns casos, sendo denominada auditoria pública, ou
por necessidade e solicitação da própria empresa, nesse caso, uma
auditoria privada (CARPES JÚNIOR, 2014).

Você já participou de alguma auditoria de qualidade? Saberia definir
requisitos de qualidade para algum produto ou serviço que trabalha?
Conseguiria montar um plano de controle de qualidade para seus
trabalhos acadêmicos, por exemplo? Então, prepare-se, pois a
qualidade é cada vez mais exigida nos dias de hoje em todos os ramos
de atividade.
São várias as vantagens de uma auditoria em um ambiente produtivo,

pois possui a finalidade de levantar informações e evidências sobre
o andamento de determinado produto. Os resultados dessa análise
são registros valiosos a todos os envolvidos no projeto do produto.
Além disso, a auditoria de produto revela a consciência do empresário
ou do gestor público em relação às novas tecnologias, aplicando-
as para tornar os processos, produtos e serviços mais adequados e
competitivos no mercado. Portanto, a auditoria é um mecanismo que
auxilia o processo de desenvolvimento de produtos, identificando as
conformidades e também apontando o que deve ser eventualmente
corrigido (CRAWFORD; BENEDETTO, 2016).
Uma auditoria de produto visa ao aprimoramento contínuo de
todos os produtos da empresa, por meio de uma análise crítica. As
informações resultantes desse procedimento auxiliam a direção na
tomada de decisão no que tange à administração dos produtos. Sendo
assim, é fundamental que toda auditoria seja documentada. A auditoria
é parte integrante do Sistema de Gestão da Qualidade da empresa. É um
instrumento para melhoria contínua do sistema. A avaliação periódica
dos produtos, realizada de forma independente, permite a produção
e entrega de um produto seguro e de acordo com as especificações
do cliente, ou até mesmo de uma legislação. As auditorias diferem das
fiscalizações dos órgãos públicos, pois são programadas, facultando ao
auditado aceitar ou não a auditoria proposta (BARBOSA FILHO, 2009).
As auditorias são denominadas e classificadas de acordo com o

executor desse procedimento ou com a finalidade de cada uma. A
auditoria interna ou de primeira parte é quando a avaliação do produto
é executada pela própria empresa, ou seja, ocorre uma autoavaliação.
Quando é executada por um cliente ou um fornecedor, a auditoria
é denominada auditoria externa ou de segunda parte. Já a auditoria
de terceira parte é quando existe a obtenção de certificação por uma
empresa terceirizada, que veremos no tópico a seguir (WERKEMA,
2012).
Agora, considerando a finalidade de cada uma, existe também
uma classificação, sendo: auditoria funcional, mercadológica, de
concorrência ou de manufatura. A análise funcional ou auditoria
funcional confere se os requisitos de desempenho estão sendo
cumpridos. Essa análise examina a documentação do produto e o
material de divulgação, para conferir se as afirmações são devidamente
atendidas pelo produto. Uma auditoria mercadológica analisa se os
produtos estão atendendo aos requisitos mercadológicos, como
aspectos visuais do produto, cores, decoração, textura, ajuste adequado
dos comandos, dispositivos de segurança etc. A embalagem deverá
ser examinada em seu grafismo, visibilidade, posicionamento no ponto
de venda, ocupação promocional da área disponível e sistema de
informações ao usuário (TROT, 2012).
Quais são as principais características que o auditor pode observar a
respeito do produto da empresa e da concorrência? Em uma auditoria
ou análise da concorrência, uma determinada equipe, da empresa
ou não, adquire produtos concorrentes que mais se assemelham
ao produto auditado. A análise funcional e a análise mercadológica
repetem-se nesses produtos adquiridos no mercado. É realizada
uma análise comparativa, identificando vantagens e desvantagens do
produto auditado em relação aos produtos concorrentes. Em uma
auditoria ou análise de manufatura, é analisado se o produto foi ou
está sendo projetado para uma produção adequada. Identificam-
se os pontos críticos de manufaturabilidade e os pontos em que o
aproveitamento das matérias-primas não foi completo. Procuram-se
oportunidades de redução de retrabalho, aumento da produtividade
e melhora da qualidade do produto. A análise de manufatura deve ser
independente, e os auditores não devem, necessariamente, conhecer
os processos em operação na empresa (CRAWFORD; BENEDETTO,
2016).

4.2 Certificação do produto
A partir da compreensão das vantagens de uma auditoria, agora, você
deve estar se questionando: qual é a importância de uma certificação?
Quais são as certificações existentes e como elas funcionam? Será que
esses processos garantem a qualidade do produto? Vamos iniciar com
a abordagem da ISO (International Organization for Standardization –
Organização Internacional de Normalização) para termos as respostas
a essas questões. As certificações ISO são medidas efetivas para
garantir o cumprimento de determinadas legislações, com base em
princípios de padronização, economia, comunicação, segurança,
saúde, proteção ao consumidor e rompimento de barreiras comerciais.
Afinal, um produto com determinada certificação torna-se habilitado
para exportação, eliminando restrições de comercialização. ISO é uma
organização internacional, com a finalidade de estabelecer padrões
internacionais de qualidade para diversos produtos e serviços. Ou
seja, a certificação ISO, ao garantir o cumprimento de determinadas
normas, é um mecanismo de controle e, como consequência, garante
a qualidade do produto (WERKEMA, 2012).
Para saber mais

Para conhecer as normas da série ISO 14000 de Gestão Ambiental,
indicamos a página da ABNT, disponível em: <http://www.abnt.org.br/
publicacoes2/category/146-abnt-nbr-iso-14001>. E para conhecer as
demais normas, incluindo as de Gestão da Qualidade, acesse: <http://
gestao-de-qualidade.info/normas-iso.html> e <http://www.logfacilba.
com.br/iso/iso2015_versao_completa.pdf>. Acesso em: 23 out. 2017.
Imagine uma empresa de cosméticos que acabou de desenvolver

um projeto de um novo hidratante corporal e necessita de uma
certificação ambiental, tanto para validação dos seus processos internos,
por meio da implantação de um Sistema de Gestão Ambiental, como
do seu produto, afinal, ela deseja um rótulo ou selo ambiental. Você
será responsável por detalhar esse processo no projeto do produto.
Mãos à obra?
A partir da elaboração do projeto de produto, a empresa solicita
a auditoria ao organismo certificador. Posteriormente, ocorre o
recebimento e aceite da proposta por parte da certificadora e a empresa

que será auditada envia a documentação necessária, podendo ser alvará
de funcionamento, licença ambiental, projeto do produto, entre outros.
Esses documentos são analisados como se fosse uma pré-auditoria.
Caso haja alguma não conformidade em alguma documentação, a
empresa procede com a devida correção. Após essa preparação, a
auditoria propriamente dita ocorre com a visita in loco. Os processos
e o produto são analisados conforme critérios de cada certificadora,
sendo que, geralmente, são verificados todos os componentes e itens
que envolvem a produção: insumos, equipamentos, instalações etc.
Mediante aprovação, ocorre a emissão do certificado. Caso contrário,
é realizada a correção das não conformidades evidenciadas para nova
análise e verificação de correção. Por fim, são agendadas auditorias
de acompanhamento, sendo que cada certificadora estabelece sua
periodicidade (TROT, 2012).
Figura 4.2 | Fluxograma para certificação
Fonte: elaborada pelo autor.

Para saber mais
A rotulagem ambiental consiste na atribuição de um selo ou rótulo
a um produto, com informações dos aspectos ambientais. Há selos
para produtos orgânicos, cosméticos etc. Veja alguns selos no site da
Associação Brasileira de Embalagem (ABRE), disponívelem: <http://
www.abre.org.br/downloads/cartilha.pdf>. Acesso em: 23 out. 2017.
A partir dessas auditorias, podem-se avaliar os aspectos não

conformes, identificando o que não atende aos requisitos estabelecidos
pelo conjunto de normas a serem seguidas. Essa "desobediência" às
normas pode resultar na interrupção de produção do produto avaliado,
mas se as adequações forem menores ou pontuais, são realizados
ajustes (SELEME, 2012).
4.3 Outras ferramentas de controle da qualidade do projeto de
produto
As ferramentas e os programas da qualidade representam
importantes e necessários instrumentos para que o sistema da
garantia da qualidade obtenha máxima eficiência e eficácia. As
ferramentas são definidas durante o planejamento do projeto, mas
são aplicadas, efetivamente, na etapa de controle da qualidade. Os
processos de melhoria contínua da qualidade são baseados no ciclo
PDCA, já estudado anteriormente, sendo um método para planejar
ou desenvolver, realizar ou implementar, checar ou monitorar, e
padronizar ou melhorar os preceitos da qualidade nas organizações
(WERKEMA, 2012).
Algumas ferramentas são utilizadas frente à situação de transtornos,
tanto do produto como de processos. Diante de algum problema na
organização, é essencial o uso de métodos para facilitar a identificação
das possíveis causas da falha e das ações a serem realizadas, a fim de
preveni-la e corrigi-la. Além disso, as ferramentas podem ser utilizadas
com a finalidade de melhorar algo já existente, ou até mesmo, apenas
para analisar e mensurar dados. Dentre elas, o Brainstorming, ou
tempestade cerebral, ferramenta também já estudada, que auxilia
as pessoas a produzirem ideias para a resolução de um problema
(MAXIMIANO, 2012).
Uma folha de verificação é um meio bastante simples de coleta de

dados: trata-se de um conjunto de itens que podem aparecer em um
processo, para o qual se deve verificar a ocorrência ou não. O histograma
é uma das ferramentas cuja finalidade é mostrar a distribuição dos
dados por meio de um gráfico de barras. O gráfico indica o número
de unidades em cada categoria, sendo, por conseguinte, um gráfico
de representação de uma série de dados. O Gráfico de Pareto é uma
técnica estatística utilizada na tomada de decisões. Serve para registrar
e analisar informações que permitem a priorização da tomada de
decisão. A utilização desse gráfico de barras é interessante, porque
ilustra os principais erros a serem priorizados nas ações de melhoria,
pois, de acordo com a teoria, pode-se dizer que 20% dos defeitos são
responsáveis por 80% dos prejuízos (SELEME, 2012).
O Digrama de Ishikawa, Espinha de Peixe ou Técnica dos 6 Ms é a
ferramenta utilizada para auxiliar na identificação de possíveis causas
de um problema. Pode ser usada, outrossim, para a melhoria de
alguma atividade ou de recursos. Também conhecido como diagrama
de causa e efeito, é utilizado para estudar os problemas identificados
como prioritários pela análise do Gráfico de Pareto. Os problemas
estudados pelo Diagrama de Ishikawa são enunciados, geralmente, a
partir de dúvidas das raízes deles, avaliando cada não conformidade
em específico. As causas podem ser provenientes de seis fatores
diferentes, a saber: método, material, máquina, meio ambiente, mão
de obra e medida (MAXIMIANO, 2012).
As ferramentas citadas anteriormente e as demais existentes
podem ser utilizadas de forma integrada. Uma pode auxiliar a outra
na avaliação do processo como um todo, por exemplo: a partir das
folhas de verificação, é possível trabalhar com histogramas e Diagrama
de Pareto. Dentre os benefícios da utilização das ferramentas de
qualidade, de forma integrada ou não, podem-se destacar: agregação
de valor aos produtos, garantia de qualidade, incremento nas vendas e
desenvolvimento geral da organização (SELEME, 2012).
Para saber mais

Veja um exemplo de plano de qualidade no link indicado. Disponível em:
<http://pt.slideshare.net/leopaiva217101/planodegerenciamentodaqua
lidade>. Mais ferramentas em: <http://www.techoje.com.br/bolttools/
files/image/Ferramenta%20Qualidade.JPG>. Acesso em: 30 set. 2017.

1. É um processo sistemático de avaliação de evidências acerca do produto,
que deve ser sempre documentado, cujo intuito é concluir se tais evidências
constituem-se em conformidades ou não conformidades em relação ao
padrão de produto adotado como referência.
O processo acima é denominado:
a) Ferramenta da Qualidade.
b) ISO - Organização Internacional de Normalização.
c) Auditoria.
d) Certificação ambiental.
e) Histograma.
2. A qualidade, independentemente do ramo em que se atua, não deve

ser vista pelas organizações apenas como um diferencial, e sim, sobretudo,
como um mecanismo para antever problemas, evitando que ocorram
e, em última instância, solucioná-los. Diante de um cenário repleto de
novidades, novos produtos, marcas e concorrentes, as ferramentas dessa
área empresarial auxiliam na estruturação de estratégias fundamentais para
manutenção e fortificação do elo com clientes e consumidores finais. Nesse
contexto, surgem as ferramentas de controle de qualidade.
Assinale a alternativa correta sobre essas ferramentas:
a)
São técnicas para medir, analisar e criar soluções de problemas que
acontecem nos projetos.
b) São técnicas, cujo objetivo é controlar o planejamento do projeto do
produto.
c) São utilizadas nos procedimentos de auditoria de certificação para garantir
que tudo será documentado.
d) São mecanismos de identificação de recursos financeiros ao projeto de
produto.
e) São metodologias que visam a ações sustentáveis, com a finalidade de
diminuir a utilização dos recursos naturais.

Nesta última unidade, você teve contato com os principais
conceitos para entendimento do projeto do produto como um todo.
Além disso, compreendeu as principais metodologias utilizadas tanto
na definição do produto como no controle de qualidade do projeto.
Você também adquiriu o conhecimento sobre cada componente a ser
considerado no projeto de produto, estudando os tipos de requisitos,
as embalagens, os custos, a formulação, os dizeres de rotulagem, as
marcas e as patentes. Finalizamos a unidade com os procedimentos
de controle de qualidade do projeto do produto, destacando sua
importância e conhecendo algumas ferramentas que podem ser
aplicadas em projetos.
Concluímos ainda com o seguinte apontamento: visto que esse
tema está cada vez mais presente nas organizações em geral e de forma
dinâmica, você deve considerar a necessidade de melhoria contínua do
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), por meio da busca
de tendências da área. Ou seja, fique alerta às atualizações de normas,
ferramentas, boas práticas etc. Portanto, agora, você possui uma visão
holística do PDP e é capaz de aplicar os conhecimentos adquiridos em
um ambiente coorporativo ou onde desejar.

Você conseguiu concluir todo o entendimento sobre projeto
de produtos? Aprendeu e consegue executar as boas práticas
recomendadas? Espero que sim, mas como esse tema envolve muitos
outros tópicos, você pode se aprofundar em seus estudos por meio
dos links indicados a seguir. Neles, você encontrará mais informações
sobre modelos de especificações técnicas (de produtos de diferentes
segmentos), gerenciamento de custos em projetos, rotulagem,
embalagens e novos produtos.
1) <http://www.promtec.com.br/quais-informacoes-sao-
obrigatorias-no-rotulo-de-alimentos/>.
2) <https://www.embalagemmarca.com.br/>.
3) <http://www.bestpulp.com.br/fichas/BestPulp_EXTRATO_
DE_TOMATE.pdf>.

4) <http://www.copel.com/hpcopel/root/pagcopel2.nsf/0/C4D
6BFC67292534D032579F90058854B/$FILE/ETC8.02Estabiliz
adordeTensaoMAIO2012.pdf>.
5) <http://www.carrosnaweb.com.br/catalogo.asp>.
6) <http://www.insetimax.com.br/site/FICHAS/FICHA_TEC_
ATTAMIX_2P_GOLD.pdf>.
7) <http://www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/iso9000.
asp>. Acessos em: 21 out. 2017.
Para ver e aprender a fazer o controle de custos no Project, o qual é
uma ferramenta de gestão de projetos muito utilizada, assista ao vídeo:
<https://www.youtube.com/watch?v=k4zQUpablyo>. Acesso em: 21
out. 2017.
Caso seu projeto de produto contemple o desenvolvimento de um
alimento que requer declaração de rotulagem nutricional, você poderá
elaborar pelo software disponível em: <https://www.dietwin.com.br/
tabela-nutricional/>. Acesso em: 21 out. 2017.

1. Quando os requisitos não satisfazem às necessidades dos consumidores,
o produto tem grande chance de ser um fracasso, pois não está adequado
ao público-alvo. Ainda, se os requisitos de projeto excedem às reais
necessidades, isso pode representar:
a) Um aumento dos custos de produção e do projeto.
b) Uma sobrecarga produtiva.
c) A diminuição da quantidade de insumos em estoque.
d) Um atraso no projeto.
e) A elaboração de uma ficha técnica.
2. A ideia de um produto deve ser detalhada e especificada com todos

os detalhes concebidos originalmente. Essa etapa é fundamental, pois a
ideia de um produto novo deve servir de entrada para a metodologia de
projeto de produtos adequada. Somente após a utilização correta dessa
metodologia é que realmente se terá concebido o produto. A descrição da
ideia compreende os seguintes aspectos:
I) Qual é o produto?
II) Qual é o nome do produto?
III) Qual é a função do produto?

IV) Quais características o produto deve ter?
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas III e IV estão corretas.
d) Apenas I, III e IV estão corretas.
e) I, II, III e IV estão corretas.
3. A auditoria de produto deve estar contemplada no projeto, podendo ser

realizada sistematicamente, dentro de certa periodicidade, e ocorrer por
diversos motivos, pela necessidade de examinar produtos líderes de venda
ou até mesmo para examinar produtos candidatos a serem descontinuados.
Nesse contexto, estão situadas as certificações ISO, cujas normas são:
a) Apenas aplicadas ao segmento das indústrias metalúrgicas e de alimentos.
b) Aplicadas para reduzir os custos de embalagens em projetos.
c) Regulamentadas pelo Estado, para proteger uma invenção.
d) Utilizadas universalmente e possuem vários desdobramentos nos
segmentos produtivos.
e) Regulamentadas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária.
4. Considere um exemplo de embalagens para o leite: plásticas, em

materiais mistos, em papel ou em latas (no caso do leite em pó). Cada
uma dessas embalagens requer um tratamento específico para o produto
(pasteurização ou processo UHT – Ultra High Temperature) e proporciona
condições distintas para transporte e no que se refere à conservação.
Desta forma, o leite pasteurizado requer refrigeração constante e garante
o produto por alguns dias, em confronto ao tratamento UHT, que permite
armazenagem por meses, mas com aumento de custos para embalagem.
Considerando esse exemplo, pode-se afirmar que as embalagens são
essenciais para:
a) Evidenciar todos os requisitos exigidos pelo cliente.
b) Proteção do produto e garantia de sua integridade durante o transporte e
armazenagem até o consumo.
c)
Identificação do produto, diferenciação em relação à concorrência e
proteção da marca registrada.
d) Proteção da formulação quando esta for patenteada e para garantir a
otimização de recursos.
e) Diminuição dos custos de produção, aumento do lucro e garantia de
sucesso do projeto de produto.

5. As etapas para aplicação dessa ferramenta são as seguintes: definição
do problema, estruturação do diagrama, agrupamento das informações,
classificação das causas e desenho do diagrama em formato de espinha
de peixe. As causas primárias e secundárias são elencadas, ampliando a
visão das possíveis causas, por meio da análise e identificação de soluções,
gerando melhorias ao processo.
A ferramenta descrita acima é denominada:
a) Diagrama de Pareto.
b) Histograma.
c) Gráfico de Ishikawa.
d) Brainsorming.
e) PDCA.

Referências
ABRE. Associação Brasileira de Embalagens. Tipos de embalagens. Disponível em: <http://
www.abre.org.br/setor/apresentacao-do-setor/a-embalagem/tipos-de-embalagens/>.
BARBOSA FILHO, A. N. Projeto e Desenvolvimento de Produto. São Paulo: Atlas, 2009.
BACK, N. et al. Projeto Integrado de Produtos: planejamento, concepção e modelagem.
Barueri/SP: Manole, 2008.
BAXTER, M. Projeto de Produto: Guia Prático para o Design de Novos Produtos. São
Paulo: Edgard Blucher, 2011.
CARPES JÚNIOR, W. P. Introdução ao Projeto de Produtos. São Paulo: Bookman, 2014.
CRAWFORD, M.; BENEDETTO, A. Gestão de Novos Produtos. 11. ed. São Paulo: Mc Graw
Hill, 2016.
GURGEL, F. C. A. Administração do produto. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2012.
MMA. Impacto das embalagens no meio ambiente. Disponível em: <http://www.mma.
gov.br/responsabilidade-socioambiental/producao-e-consumo-sustentavel/consumo-
consciente-de-embalagem/impacto-das-embalagens-no-meio-ambiente>. Acesso em:
17 set. 2017.
PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 5. ed.
Pennsylvania: Project Management Institute, INC., 2013.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: Uma Referência para a
SELEME, Robson. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes,
2012.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TROT, P. Gestão da Inovação e desenvolvimento de novos produtos. 4. ed. São Paulo:
Bookman, 2012.
WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Belo
Horizonte: Yendis Editora, 2012.

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Luana Nascimento de Paula

Vice-Presidente Acadêmico de Graduação

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Paula, Luana Nascimento de

1. Administração – aspectos sociais. 2. Produtos

Unidade 1 | Introdução ao projeto de processos e produtos 7

Seção 1 - Elementos estratégicos do desenvolvimento de produtos 11

Seção 1 - Perspectivas gerais sobre a gestão e o planejamento e

Seção 2 - A importância da gestão no desenvolvimento de processos e

Seção 3 - A importância do planejamento no desenvolvimento de

Seção 4 - Como gerir o planejamento: alternativas de aplicação no

Seção 1 - Projeto x Processos _________________________________________104

Seção 2 - Tipos de projetos de processos _______________________________113

Seção 3 - Projeto detalhado do processo _______________________________119

Seção 4 - Engenharia Simultânea _____________________________________ 124

Unidade 4 | Projeto de produtos _______________________________________ 135

Seção 1 - Definindo o projeto de produto _______________________________ 138

Seção 2 - Embalagem do produto ______________________________________152

Seção 3 - Assuntos regulatórios _______________________________________ 163

Seção 4 - Controlando a qualidade do projeto de produto ________________ 175

Esta unidade é composta por quatro seções, para discutirmos

Vamos dar início à unidade curricular Desenvolvimento de

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 11

Figura 1.1 | Ciclo de vida do produto

Fonte: <http://www.planejamentodevendas.com.br/gestao-comercial/ciclo-de-vida-do-produto/>. Acesso em: 24 ago.

12 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

Para saber mais

Posteriormente, faz-se necessário o entendimento do conceito

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 13

Para saber mais

A introdução da mecanização e, posteriormente, da automação

14 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 15

Questão para reflexão

Para entender um pouco mais, vamos falar sobre os tipos de

16 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

Questão para reflexão

Muitas empresas trabalham com vários projetos simultaneamente,

Para saber mais

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 17

Os riscos de fracasso de um projeto podem ser evitados, mantendo

18 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 19

Macrofases do projeto Fase do projeto de

Pré-desenvolvimento Geração de conceitos P (plan / planejar)

Desenvolvimento D (do / fazer)

Fonte: elaborado pelo autor.

20 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

2. O PDCA é uma ferramenta de gestão utilizada em projetos de

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 21

Agora que você já sabe os conceitos básicos que envolvem o

22 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 23

Quadro 1.2 | Lista de verificação a partir do Brainstorming

24 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

Quando nos referimos à identificações de oportunidades, também

Questão para reflexão

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 25

Para saber mais

Um dos objetivos dessa macrofase é garantir a melhor decisão

26 U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos

U1 - Introdução ao projeto de processos e produtos 27

Existem os chamados simuladores de mercado que estimam, por

Seção 2 | A importância da gestão no desenvolvimento de processos e

Seção 3 | A importância do planejamento no desenvolvimento de

Seção 4 | Como gerir o planejamento: alternativas de aplicação no