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MATERIAL COMPLEMENTAR – NOTAS DE AULA

SUMÁRIO

1 BASES DA AULAS ANTERIORES..............................................................................................1

2 CONTROLE DE CHÃO DE FÁBRICA.......................................................................................3
3 SCHEDULING OU PROGRAMAÇÃO DE OPERAÇÕES.......................................................5
3.1 NOTAÇÕES BÁSICAS PARA PROBLEMAS DE SCHEDULING........................................6

3.2 EXEMPLOS DE PROBLEMAS DE SCHEDULING................................................................7

3.2.1 Exemplo de problema de scheduling no setor de serviços..............................................7

3.2.2 Exemplo de problema de scheduling no setor industrial................................................8

3.3 REGRAS DE SEQUENCIAMENTO........................................................................................9

3.3.1 Problema de sequenciar n tarefas em uma máquina para minimizar a medida F....10

3.3.2 Problema de sequenciar n tarefas com pesos ponderadores em uma máquina para
minimizar TFTw.........................................................................................................................11

3.3.3 Problema de sequenciar n tarefas em uma máquina para minimizar o atraso

máximo ou maior tempo de atraso..........................................................................................12

3.3.4 Problema de sequenciar n tarefas em uma máquina para minimizar F sujeito à

restrição de que as tarefas não devem ter atraso...................................................................13

3.3.5 Problema de sequenciar n tarefas em uma máquina e minimizar NT.........................14

REFERÊNCIAS...............................................................................................................................15

1 BASES DA AULAS ANTERIORES

As empresas podem ser vistas como um sistema que transforma, por algum meio de
processamento, entradas (matéria-prima, mão-de-obra, insumos, equipamentos, máquinas, etc.) em
saídas (produtos finais) úteis aos seus clientes. Para conseguir produzir seus bens e serviços
(produtos), as organizações precisam adequar seus planos em termos de prazo. Em geral, as
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organizações dividem suas atividades em horizontes de planejamento de longo, médio e curto

prazo.
No longo prazo, decisões estratégias são tomadas, com base nas previsões de vendas de
longo prazo, o Plano de Produção, que terá como função adequar a capacidade da produção em
atender os clientes. Decisões neste horizonte de planejamento são consideradas estratégicas, uma
vez que se a empresa não direciona seus recursos no atendimento do Plano de Produção, poderá ter
seu desempenho comprometido.
No médio prazo é gerado com base no Plano de Produção o Plano Mestre de Produção
(PMP), que determina decisões táticas para atendimento das previsões de venda e pedidos de
clientes confirmados em médio prazo, utilizando a capacidade da produção para atendimento das
demandas. O PMP envolve planos táticos porque envolve a análise de diferentes formas de se
utilizar os recursos produtivos (horas por turno, decisões de adiar ou adiantar a produção, definir
mão-de-obra, terceirizar produção, etc.).
Uma vez que a melhor tática de PMP foi concebida, no curto prazo são tomadas as decisões
operacionais da produção de insumos em produto, ou seja, a Programação da Produção tem como
função operar o sistema dentro de uma tática montada. Mudanças no PMP implicam em
desconexões e problemas a nível de curto prazo, pois não há tempo hábil de sincronizar as decisões
repentinas de médio prazo com as atividades operacionais. Este desencontro pode ocasionar em
problemas futuros para a empresa como estoques desnecessários.
No sentido de organizar a montagem e a tomada de decisões em relação aos horizontes de
tempo, as empresas montam um departamento de apoio à produção, geralmente ligada a Diretoria
Industrial, conhecido como Planejamento e Controle da Produção (PCP), Planejamento
Programação e Controle da Produção (PPCP) ou Planejamento, Programação e Controle dos
Materiais (PPCM). Para realizar todas as suas atividades, o PCP utiliza de informações de diversos
departamentos que estão ligados de forma direta ou indireta com a produção.
O PCP é exercido nos três horizontes de planejamento citados. A nível estratégico, o PCP
participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando o Plano de Produção ou
Planejamento Agregado. Nesta fase, as informações dadas pelos dados de estimativa de vendas,
previsões de demanda, recursos financeiros e produtivos em carteira são utilizados para gerar o
Plano de Produção.
No nível tático, o PCP estabelece o Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais,
detalhado a médio prazo, período a período, partir do Plano de Produção, com base nas previsões de
médio prazo ou nos pedidos já confirmados em carteira. A partir do estabelecimento de um PMP
inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos, para detectar possíveis
gargalos, corrigindo-o e readequando-o até chegar a um PMP viável.
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Com base no PMP, nos registros de controle de estoques e nas informações técnicas da
Engenharia, a Programação da Produção, estabelece a curto prazo as atividades do quanto e quando
comprar, fabricar ou montar de cada item que compõe os produtos. Para cumprir o que foi
determinado, a Programação da Produção se encarrega de emitir ordens de compra para itens
comprados, ordens de fabricação para itens a serem fabricados e ordens de montagem para
submontagem de itens e de produtos finais. Geralmente, a programação da produção também se
encarrega de realizar o sequenciamento das ordens produção, no intuito de melhorar a utilização de
recursos. Se o Plano de Produção captou corretamente os recursos necessários e o PMP realizou o
equacionamento dos gargalos, não deverão ocorrer problemas para o programa de produção
sequenciado. Dependendo do sistema de programação da produção da empresa (empurrado ou
puxado), a Programação enviará ordens para os respectivos setores responsáveis (empurrando) ou
apenas para os setores clientes dos supermercados montados (puxando).
Outra atividade operacional realizada pelo PCP é o acompanhamento e controle da
produção, onde dados são coletados e analisados para garantir que o programa de produção emitido
seja executado. O acompanhamento e controle da produção também pode coletar outros dados
como índices de defeitos, horas/máquina ou horas/funcionário consumidas, consumo de materiais,
índice de quebras de máquinas, para apoiar outros setores produtivos.
As aulas seguintes serão dedicadas à exposição individual das atividades do PCP em cada
nível de planejamento estudado nas aulas anteriores. Nesta nota de aula se encontra o conteúdo
referente as aulas de Planejamento Mestre da Produção, com enfoque no Programa Mestre de
produção (MPS). Para entendimento e compreensão dessa aula é necessário que o aluno tenha
conhecimentos prévios em sistemas de produção, funcionamento básico do PCP, previsão de
demanda, planejamento agregado e planejamento desagregado.

2 ESTRATÉGIAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Nesta aula serão vistos alguns sistemas de Planejamento e Controle da Produção (PCP)
integrados que se baseiam nos princípios do MRPII (Manufacturing Resources Planning), Just-In-
Time (advinda Manufatura enxuta) e Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC). Estes
sistemas permeiam todas as atividades do processo de PCP e são formadas por um conjunto de
princípios, dentre eles a utilização de determinados sistemas de coordenação de ordens. O MRPII
utiliza o sistema de coordenação de ordens MRP, o JIT utiliza o sistema kanban e a estratégia TOC
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constitui-se em um dos módulos do sistema OPT. A seguir, são apresentados os princípios dessas
estratégias de PCP.

2.2 MRP-II (Manufacturing Resources Planning)

O sistema de coordenação MRP, conforme já vistos em aulas anteriores, realiza a explosão

das necessidades em termos de componentes e materiais, calcula as necessidades líquidas e
determina a liberação planejada das ordens. No MRPII, além de todas as funções realizadas pelo
MRP, há também os módulos de previsão de demanda, planejamento agregado, análises de
capacidade no médio e curto prazo, programa mestre de produção, controle de estoques e
programação de operações.
Neste sentido, diferentemente do MRP, no MRPII são realizadas tanto as atividades de
controle da produção quanto as atividades de planejamento da produção. Na Figura 1 é apresentada
a estrutura básica do MRP II, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2018).

Figura 1 - Estrutura geral do sistema MRPII

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2018)
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2.2.1 Atividades realizadas pelo MRPII

O software MRPII utiliza uma lógica estruturada de planejamento que prevê uma sequência
hierárquica de cálculos, verificações e decisões, com o intuito de se cegar um plano de produção
viável em termos de disponibilidade de materiais e capacidade produtiva. O MRPII é composto por
uma série de módulos que realizam as seguintes atividades do PCP:
o Previsão de demanda: As previsões podem ser realizadas para demanda agregada no longo e
médio prazo. As demandas individuais de curto prazo são realizadas em um módulo
denominado gestão de demanda;
o Planejamento agregado da produção: o MRPII realiza o planejamento agregado da produção
por meio do módulo chamado Sales and Operations Pllaning (S&OP). Esse módulo
possibilita alguns cálculos baseados nos métodos da planilha (Já discutidos na aula de
planejamento agregado);
o Programação mestre da produção (Master Production Schedule ou MPS): O MRPII leva em
conta o planejamento agregado, a previsão individual dos itens e ordens de clientes para
determinar ao produção de curto prazo para os itens finais individualizados. Este assunto foi
visto na aula de Planejamento Mestre da Produção;
o Planejamento das necessidades de materiais (MRP) – o MRPII realiza a explosão das
necessidades em termos de itens componentes, entre outros procedimentos realizados pelo
MRP, vistos nas aulas de sistemas de coordenação de ordens;
o Análise de capacidade: o MRP realiza análises de capacidade nos níveis do planejamento
agregado (RRP, visto nas aulas de planejamento agregado), programa mestre de produção
(RCCP visto nas aulas de planejamento mestre da produção) e planejamento das
necessidades de materiais (CRP, visto nas aulas de sistemas de coordenação de ordens).
Essas análises de capacidades são informativas e não restritivas;
o Gestão da demanda
o Controle de estoques: algumas das técnicas de controle de estoques de demanda
independente, discutidas na aula de Gestão de Estoques, estão disponíveis no MRPII, como
os sistemas de revisão contínua e sistemas de revisão periódica;
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o Controle de fábrica (Shop Floor Control ou SFC): o MRPII realiza o controle de chão de
fábrica por meio de sugestões da programação de operações nas máquinas. Essas sugestões
são feitas por meio de algoritmos de programação finita.

2.2.2 PONTOS FORTES E FRACOS DO MRPII

Além das vantagens do MRP, os sistemas MRPII apresentam vantagens como serem
sistemas integrados, compartilhando informações para um grande número de usuários. Esse
compartilhamento de informações deve ser bem utilizado, principalmente por meio de
procedimentos que facilitem a integração entre as atividades do PCP.
Entretanto, leadtimes fixos, cuidados a serem tomados na acuracidade dos dados,
necessidade de investimentos para implementação e instabilidades do sistemas são desvantagens do
MRPII. As avaliações de capacidade são feitas no nível do MPS do RCCP e no nível da
coordenação de ordens pelo CRP. Ambos indicam restrições de capacidade, mas não fornecem um
caminho para fornecer conflitos. RCCP e CRP são ferramentas de informação e não de decisão.
Violações de capacidade são ignoradas e devem ser removidas externamente. Essa característica de
capacidade infinita é frequentemente citada como a maior limitação dos sistemas MRPII. Isso faz
com que os programas de produção obtidos precisem de ajustes para considerar as restrições de
capacidade infinita.
Outro problema do MRPII é com relação às mudanças que esse software ocasiona nos
procedimentos do trabalho e rotina das pessoas quando da sua implantação. Treinamento e
conscientização dos usuários são fundamentais para garantir o sucesso do sistema.

2.1 JUST-IN-TIME (JIT)

A estratégia Just-In-Time foi desenvolvido pela Toyota na década de 70 no Japão. O JIT faz
parte de um conjunto de princípios baseado na busca de melhoria permanente (melhoria continua)
da organização. Alguns desses princípios são:
 Ampliar a fatia de mercado que a empresa detém;
 Atender o cliente o mais rápido possível;
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 Redução de desperdícios.

A Manufatura Enxuta (Lean) é uma estratégia de Gestão de Produção e engloba a estratégia

de PCP Just-In-Time. Manufatura Enxuta (ME) é definida como uma abordagem na qual existe uma
melhor forma de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia
de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção segundo a qual tenta-se
fazer mais cada vez menos (menos equipamentos, menos esforço da mão de obra, menos tempo,
etc.). Pode-se dizer que o JIT é uma forma estratégica de se atingir os princípios da Manufatura
Enxuta. Os princípios do JIT estão contidos entre os princípios da Manufatura Enxuta, mas não
abrangem todos os princípios da Manufatura Enxuta.
Os princípios do JIT são direta ou indiretamente relacionados ao PCP. A seguir são descritas
cada uma deles.

2.1.1 Princípios/ferramentas do JIT indiretamente relacionados ao PCP

Existem 10 princípios do JIT indiretamente ligados ao PCP:

 Eliminação de desperdícios: Existem 7 formas de desperdícios, que na visão do JIT devem
ser eliminados: Superprodução; tempo de espera; transporte; processamento; estoque;;
movimento e produtos defeituosos. Dentro deste contexto, o JIT busca a redução e
eliminação total destes sete desperdícios, ou seja, zero excesso de produção, zero espera,
zero movimentação, zero tempos de preparação de máquinas (setup), zero defeito, zero
estoque, zero oscilações no plano de produção;
 Envolvimento dos trabalhadores na tomada de decisão: A filosofia JIT busca envolver os
trabalhadores nas decisões, por meio da atribuição de mais responsabilidade pelo processo
produtivo. Trabalho em equipe e delegação de tarefas é um conceito importante para essa
filosofia. Esta autonomia pode ser, por exemplo, autoridade para parar a linha, programação
de materiais, coleta de dados e resolução de problemas;
 Gestão da Qualidade Total (TQM) – a ênfase na qualidade na filosofia do JIT é grande. O
TQM constitui-se num conjunto de ferramentas que faz com que a empresa utilize a
qualidade como um diferencial competitivo;
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 Recebimentos just in time – esta ferramenta está ligada à chegada de itens na empresa
justamente no momento necessário para a produção. Na prática é muito difícil de ser
conseguido para todos os produtos;
 Busca de melhorias – Dentro da filosofia JIT existem dois tipos de melhoria. A melhoria
incremental é chamada de kaizen, que prega que a perfeição será alcançada pela melhoria
contínua, formada por infinitas etapas de pequenas mudanças como: caixa de sugestões de
funcionários, círculos de qualidade (discussões sobre como problemas podem ser
solucionados). Já a melhoria radical envolve um salta em direção à perfeição;
 Ferramentas de Controle de Qualidade/zero defeito – Métodos do controle da qualidade são
essenciais para o JIT, como o controle estatística do processo (CEP), diagrama de causa e
efeito e autonomação (máquinas para automaticamente quando algum desvio é detectado). A
autonomação incorpora elementos como mecanismo para detectar defeitos (poka yoke) e
mecanismo par aparar a linha. Um exemplo de ferramenta poka yoke são os dispositivos
para identificação de defeitos no processo produtivo ou mesmo durante a fase do projeto;
 Projeto voltado ao JIT - Pode-se associar projetos ao JIT, no intuito de incorporar seus
princípios, alguns deles são apresentados a seguir:
o Projeto modular: busca ao mesmo tempo: a) reduzir o número de componentes
necessários à fabricação de determinado produto; b) projetar produtos de acordo com
um enfoque modular (produtos com componentes comuns; c) combinar número
pequeno de componentes para gerar uma maior diferenciação aos clientes;
o Projeto visando à simplificação: tem como objetivo projetar produtos que serão
fáceis de montar e fabricar;
o Projeto adequado à automação: tem como objetivo projetar produtos que tenham
maior facilidade em se adaptar a uma possível automação na produção e montagem.
 Manutenção Produtiva Total (TPM) – a TPM é uma ferramenta do JIT que tem como intuito
eliminar a variabilidade do processo causadas por quebras de máquinas não planejadas.
Todos os funcionários participam do esforço da TPM;
 Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções: Todos os trabalhadores de uma equipe
de trabalho devem saber exercer várias funções para que haja intercambialidade de funções;
 Utilização de fábricas focalizadas – ao invés de se ter uma grande fábrica que produza todos
os produtos, devem ser construídas pequenas fábricas especializadas, além da utilização de
máquinas pequenas e baratas ao invés de grandes máquinas. As vantagens são: maior
facilidade de administração, menores custos, maior agilidade, redução de tempos com
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movimentação, maior facilidade de manuseio, menores riscos nas decisões de investimento

e custos menores.

2.1.2 Princípios/ferramentas do JIT diretamente relacionados ao PCP

A estratégias de controle da produção JIT é formada pelos seguintes princípios relativos ao

PCP:
o Puxar a produção em todos os estágios do sistema produtivo. Por exemplo, o cliente puxa o
que ele precisa de montagem, a montagem puxa o necessário da usinagem, a usinagem da
fundição e a fundição dos fornecedores;
o Regular o fluxo de materiais de um sistema produtivo de forma que este fique linearizado
entre os estágios de produção e intra-estágios, a partir do uso de células de fabricação que
internamente devem funcionar com o padrão de fluxo flow shop;
o Eliminar ao máximo a mão de obra indireta para executar atividades do controle de
produção (CP), atribuindo aos operários a responsabilidade na regulagem do fluxo de
produção;
o Trabalhar em cima de um programa de produção nivelado para uniformizar a carga de
trabalho;

Com o JIT tem-se uma implantação longa e continuada, exigindo um ambiente estável e
repetitivo, o que implica em menos variedade de produtos e poucas mudanças de engenharia. Outra
dificuldade para implantação do JIT é a alocação de pulmões (buffers) para amortecer variações no
ciclo de produção. Para atingir os princípios elencados anteriormente, algumas ferramentas podem
ser utilizadas:
o Tecnologia de grupo/manufatura: A chamada tecnologia de grupo pode ser utilizada no chão
de fábrica. Esse tipo de layout consiste na divisão de todos os componentes em famílias e
todas as máquinas em grupos, de tal forma que todos os elementos de uma família possam
ser processados em somente um grupo de máquinas (célula). Isso é fundamental para se
conseguir uma simplificação do fluxo de materiais no chão de fábrica, entre outros;
o Redução do tempo de setup: O JIT enxerga os tempos de preparação das máquinas (setups)
como desperdícios de forma que devam ser combatidos. A estratégia do JIT prega que os
tamanhos dos lotes de produção devem ser pequenos, no sentido de conseguir a redução dos
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tempos de setup. A troca rápida de ferramentas é um dos métodos utilizados para se alcançar
essa redução. A TRF apresenta um conjunto de oito técnicas para redução do setup, entre
elas, se destacam:
o Separar os chamados setup externos, que são setups que podem ser efetuados com a
máquina funcionando, dos setups internos, que são os setups que são efetuados com
a máquina parada;
o Deve-se tentar ao máximo converter setup interno em setup externo, por meio de um
estudo e análise minuciosos das operações realizadas com máquina parada em
operações que podem ser realizadas com a máquina funcionando;
o Identificar e realizar operações de setup que podem ser realizadas paralelamente;
o A eliminação de ajustes, que consiste em mexer ou modificar um setup. Isso deve ser
evitado, e se possível, eliminado.
o Produção em fluxo unitário (one piece flow)/redução do tamanho do lote – O JIT considera
como tamanho de lote ideal uma unidade. Essa prática tem como proposito minimizar os
investimentos com estoques, reduzir tempos de fluxo, reagir rapidamente às mudanças na
demanda e auxiliar a descobrir problemas de qualidade. A produção em fluxo apresenta dois
conceitos de tempo importantes: o takt time e o tempo de ciclo. O takt time é o tempo que
sincroniza precisamente a velocidade de produção à velocidade da demanda. Esse valor é
obtido pelo tempo disponível diário de produção pela demanda diária. O tempo de ciclo
corresponde ao tempo de execução das operações, na máquina ou ponto mais lento. É o
ritmo máximo possível, mantidas as condições atuais, ou ainda inverso da taxa de produção.

o Nivelamento e modelos mesclados – No JIT, o programa mestre de produção (MPS) é

estabelecido numa base diária e representa apenas a demanda real e não a demanda prevista
ou a demanda prevista mais a demanda rela. O MPS pode ser melhor dnominado por
Programa de Montagem. Esse programa deve ser detalhado, estável e nivelado. O MPS é
exatamente o mesmo para cada dia, dividindo-se o programa mestre mensal pelos dias
trabalhos. Dada a prática de níveis baixos de estoque em processo, o plano deve ser
nivelado, ou seja, pequenas doses e de forma que o mix e o volume de produção sejam
constantes ao longo do tempo. Essa idéia de programação nivelada pode ser ampliada para
que se tenha um mix repetitivo de componentes e aí se obtém o chamado modelo mesclado.
Os modelos mesclados tornam-se possíveis à medida que o tamanho do lote se aproxima de
1. Na programação nivelada com modelo mesclados tenta-se obter uma sequência que
intercalando os produtos finais, nos forneça ao final do dia o que se necessita. Por exemplo,
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se a programação diária do produto for 1.000 unidades do produto A, 500 e e 500 de C, um

programa de montagem nivelado seria A-B-A-C-B-A-B-C e assim por diante.
o Utilização do sistema de coordenação de ordens kanban.

Pode-se imaginar o relacionamento entre os princípios/ferramentas do JIT para eliminação

de cada um dos deperdícios que o JIT se propõe a eliminar ou reduzir. Observe que na Figura X são
mostradas como o uso das ferramentas/princípios do JIT se relacionam visando a redução de
estoques e, consequentemente, redução do tempo de fluxo de produção.

Por fim, pode-se destacar algumas observações a respeito do JIT:

o A cultura japonesa facilita a implantação e sucesso do JIT;
o A estratégia JIT tem como visão a implantação de um sistema de controle da produção
simples e de baixa variedade. Por outro lado, existem diversos fatores que podem levar ao
aumento da variedade de um sistema de produção, entre eles: não conseguir estabilizar a
demanda mediante contratos de longo prazo com clientes; não conseguir estabilizar o
fornecimento por meio de contratos de longo prazo com fornecedores; não conseguir
produzir produtos de acordo com algumas especificações; aumento das taxas de refugo e
retrabalho; grandes diferenças nos tempos de preparação de máquina e processamento dos
vários itens em processos de fabricação; falta de um programa eficiente de manutenção
preventiva e elevado nível de absenteísmo;
o A idéia de zero estoque deve ser traduzida como a intenção de fabricação só o que é
necessário, na quantidade necessária e no momento necessário;
o O JIT regula o fluxo de materiais por método de tentativa erros, ajustando-se o sistema
produtivo ao retirar ou acrescentar cartões kanban, o que acarreta em diminuição ou amento
do estoque em processo, transferir operários de uma estação para outra, conforme as
necessidades do Programa de Montagens ou por iniciativa dos operários para socorrer as
estações que estão perdendo o passo da sincronização, etc. Em ambientes não repetitivos e
não estáveis, esses ajustes consumiriam muito tempo, fazendo com que as características do
JIT se perdesse.

2.2.3 Hibridização de sistemas MRPII com outros sistemas de coordenação de ordens

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A literatura específica de PCP e administração da produção pontua a necessidade de utilizar

de forma integrada de mais de um sistema de coordenação de ordens. Na atualidade, muitas
empresas utilizam outros sistemas de coordenação de ordens dentro do ambiente MRPII na tentativa
de atender a necessidades especificas. Nesta aula serão vistos a integração do sistemas kanban e
CPM ao MRPII.

2.2.3.1 Utilização do kanban dentro do ambiente MRP II

Basicamente, resultados de pesquisas realizados pelo grupo de pesquisa de PCP da

UFSCAR identificaram a estrutura mostrada na Figura X da integração entre kanban e o MRPII.

As atividades de planejamento agregado, programa mestre de produção e todas as análises

de capacidade são realizadas pelo MRPII. A coordenação de ordens é feita tanto pelo MRP quanto
pelo kanban. O sistema MRP é utilizado para coordenação de ordens de sistemas não repetitivos ou
semi-repetivivos ou ainda quando se têm itens com estruturas complexas ou alto setup ou demanda
bastante variável. O kanban por outro lado, é utilizado para coordenação de ordens de sistemas
repetitivos e necessariamente os itens desse sistema repetitivo devem ter estruturas simples, baixos
tempos de setup e demanda relativamente estável.

2.3 ERP

2.4 Teoria das restrições (Theory of Constraints – TOC)

A idéia básica da TOC, teoria criada pelo físico israelense Eliyahu Goldratt é a de se obter
lucro por meio da identificação e exploração das restrições. Isso é conseguido pela aplicação de um
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conjunto de princípios relativos ao PCP. Neste sentido, a TOC pode ser considerada uma estratégia
de PCP, se baseando em 11 princípios:
o Balancear o fluxo e não a capacidade;
o Utilização dos não gargalos é determinada pelas restrições impostas pelos gargalos;
o Ativar um recurso gargalo não gargalo nem sempre é igual a utilizar tal recurso;
o Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida em todo o sistema;
o Uma hora economizada num não gargalo é uma miragem;
o Gargalos governam o volume de produção e o volume de estoques em processo. É um
corolário dos princípios anteriores;
o Lote de transferência nem sempre é igual ao lote do processo;
o Por motivos similares ao princípio anterior, os lotes de processo devem ser variáveis, não
fixos;
o A lei de Murphy (se algo der errado puder ocorrer, ele vai ocorrer) é conhecida e seus
transtornos podem ser isolados e minimizados, usando-se a capacidade e estoques de
segurança em pontos estratégicos para imunizar o programa de produção contra refugos,
quebra de máquinas, etc.;
o A soma dos ótimos locais no geral não é igual ao ótimo global;
o A sistemática TOC sempre deve ser usada para melhorar o desempenho de um sistema de
produção.

A premissa básica da TOC é a de que os resultados do sistema de produção é definido por

suas restrições. Restrição é definido como sendo qualquer elemento ou fator que impede um sistema
conquiste um nível de desempenho melhor que em relação à sua meta. As restrições podem ser
definidas como: a) restrições internas, que corresponde ao gargalo representado por uma máquina,
trabalhador ou ferramenta; b) restrições de mercado, quando a demanda é menor que a capacidade
produtiva, nesse caso, a demanda que dita o ritmo de produção e; c) restrição de política, na qual
alguma política da empresa é a restrição.
As cinco etapas da sistemática da TOC são as seguintes:
o Passo 1: Identificação da restrição do sistema;
o Passo 2: Decidir como “explorar” (aproveitar ao máximo) a restrição do sistema;
o Passo 3: Sujeitar todas as decisões em função do Passo 2;
o Passo 4: Melhorar o desempenho da restrição;
o Passo 5: Retornar ao Passo 1 caso no passo anterior se tenha conseguido eliminar a restrição
(nesse caso, outra restrição poderá aparecer).
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Dentro dessa sistemática, dado que a TOC tem como meta aumentar os lucros da empresa,
as medidas de desempenho financeiras são fundamentais. Essas medidas são lucro em rede (net
profit = NP); Retorno sobre o investimento (ROI – Return on Investiment); Fluxo de caixa (FC);
Contribuição unitária do produto i (Ci). Além disso, a identificação e a exploração das restrições,
que refletem nos lucros da empresa, também necessitam de medidas de desempenho operacionais.
Essas restrições podem ser medidas como: a) Ganho (throughput – T): definido como sendo a taxa
(valor monetário por dia) pela qual o sistema gera dinheira para a empresa, ou seja, não representa a
taxa de produção e sim a taxa de venda; b) Estoque (E): representa somente o dinheiro investido na
compra dos itens que estão nos estoques da empresa; mão de obra e os trabalhos realizados no
produtos não são considerados; e c) Despesas Operacionais (DO): é o dinheiro gasto pelo sistema
produtivo para transformar os estoques em taxa de saída; aqui estão incluídos os trabalhos
realizados, a mão de obra, dentre outras despesas.
Algumas dessas relações podem ser vistas a seguir:
NP = T – DO T −DO
ROI=
E

Essas medidas de desempenho são dessa forma para auxiliar o sistema de produção a focar
as atividades que melhoram a meta da organização, que é a geração de lucro. Pode-se observar que
o aumento do ganho T representa um papel fundamental tanto em NP quanto em ROI.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da

Produção: MRP II/ERP. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.