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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Respostas dos Exercícios de CCO 313 – Contabilidade

Gerencial (II Parte)

Viçosa – MG
I Semestre de 2019
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2 Processo de Controle Gerencial - Etapa de Estratégia

2.3. Planejamento de Custos Longo Prazo

2.3.1 Custeio de Ciclo de Vida.

1.Descreva o ciclo de vida de um produto real e elabore sua demonstração do ciclo de vida sobre o ponto
de vista do fornecedor e do consumidor.

Respostas se encontram em capítulos de livros sobre tema dos autores:

HORNGREN, Charles T. FOSTER, George. DATAR, Srikant M.Cost. Contabilidade de Custos. Tradução Robert
Brian Taylor. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, v. 1 e 2, 2004.
WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BRUNI, Adriano Leal & FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preço: com aplicações na
calculadora HP 12C e Excel. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

2. Quais são as principais contribuições do uso do custeio do ciclo de vida do produto para quem vende e
para quem compra?

Respostas se encontram em capítulos de livros sobre tema dos autores:

HORNGREN, Charles T. FOSTER, George. DATAR, Srikant M.Cost. Contabilidade de Custos. Tradução Robert
Brian Taylor. 11. ed. São Paulo: Prentice Hall, v. 1 e 2, 2004.
WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BRUNI, Adriano Leal & FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preço: com aplicações na
calculadora HP 12C e Excel. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

3. Atendendo a Características de Mercado com Estágios de Ciclo de Vida de Vendas

Atividades e Características de Mercado Estágio de Ciclo de Vida de Vendas

Declínio de vendas Declínio
Propaganda Introdução/crescimento/maturidade
Crescimento repentino na produção Crescimento
Lucros estáveis Maturidade
Entrada de concorrente no mercado Crescimento
Pesquisa de mercado Introdução
Saturação de mercado Declínio
Produção inicial Introdução
Teste de produtos Introdução
Descontinuação da linha de produtos Declínio
Grande aumento nas vendas Crescimento

4. Uma empresa introduziu um novo smartfone de dimensões tão reduzidas que pode ser levado na
carteira. A empresa investiu $ 400.000 em pesquisa e desenvolvimento para essa tecnologia e outros $
800.000 para projetar e testar os protótipos. A empresa prevê um ciclo de vida de quatro anos para esse
aparelho e coletou os seguintes dados de custos para o produto:

Custos fixos Custos

mensais ($) variáveis($)
Custos de fabricação 25.000 20
Custos de marketing 20.000 5
Custos com atendimento a clientes 3.000 8
Custos de distribuição 5.000 15
Previsões de vendas
Para um preço de $ 150 – média de vendas anuais de 20.000 unidades
Para um preço de $ 180 – média de vendas anuais de 15.000 unidades
Para um preço de $ 225 – média de vendas anuais de 12.000 unidades
Se o smartfone for de $ 225, a empresa terá de aumentar suas despesas com pesquisas e desenvolvimento
em $ 100.000, além do aumento em custo de prototipagem de $ 400.000 para aperfeiçoar o modelo a fim de
poder adotar o preço mais elevado. Os custos fixos com atendimento a clientes também aumentariam em $
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500 por mês, os custos variáveis de distribuição aumentariam em $ 5 por unidade para melhorar o
atendimento ao cliente e a distribuição para $ 225. Adotar o preço mais baixo ($150) permitirá uma redução
dos custos fixos com marketing de $ 5.000 por mês, pois o preço mais baixo seria o principal atrativo de
venda. Pede-se: 1. Determine os custos de vida para cada decisão de determinação de preços. 2. Que
preço para o ciclo de vida do smartfone produzirá maior lucro para a empresa?

Previsão Anual / Preços 150 180 225

Volume de Vendas 20.000 15.000 12.000
Receita 3.000.000,00 2.700.000,00 2.700.000,00
Custos de fabricação
Variáveis 400.000,00 300.000,00 240.000,00
Fixos 300.000,00 300.000,00 300.000,00
Custos de marketing
Variáveis 100.000,00 75.000,00 60.000,00
Fixos 180.000,00 240.000,00 240.000,00
Custos com atendimento a clientes
Variáveis 160.000,00 120.000,00 96.000,00
Fixos 36.000,00 36.000,00 42.000,00
Custos de distribuição
Variáveis 300.000,00 225.000,00 240.000,00
Fixos 60.000,00 60.000,00 60.000,00
P&D 100.000,00 100.000,00 125.000,00
Projetar, Testar e Protótipos 200.000,00 200.000,00 300.000,00
∑ Custos Ciclo de Vida 1.836.000,00 1.656.000,00 1.703.000,00
Resultado 1.164.000,00 1.044.000,00 997.000,00

Previsão Anual Preço $150 Preço $180 Preço $225

Volume de Vendas 20.000 15.000 12.000
Receita 3.000.000,00 2.700.000,00 2.700.000,00
Custos de fabricação
Variáveis 400.000,00 300.000,00 240.000,00
Fixos 300.000,00 300.000,00 300.000,00
Custos de marketing
Variáveis 100.000,00 75.000,00 60.000,00
Fixos 180.000,00 240.000,00 240.000,00
Custos com atendimento a clientes
Variáveis 160.000,00 120.000,00 96.000,00
Fixos 36.000,00 36.000,00 42.000,00

Custos de distribuição
Variáveis 300.000,00 225.000,00 240.000,00
Fixos 60.000,00 60.000,00 60.000,00
P&D 400.000,00 400.000,00 500.000,00
Protótipos 800.000,00 800.000,00 1.200.000,00
∑ Custos Ciclo de Vida 2.736.000,00 2.556.000,00 2.978.000,00

Resultado 264.000,00 144.000,00 - 278.000,00

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Previsão para 4 anos / Preços 150 180 225

Volume de Vendas 80.000 60.000 48.000
Receita 12.000.000,00 10.800.000,00 10.800.000,00
Custos de fabricação
Variáveis 1.600.000,00 1.200.000,00 960.000,00
Fixos 1.200.000,00 1.200.000,00 1.200.000,00
Custos de marketing 0,00 0,00 0,00
Variáveis 400.000,00 300.000,00 240.000,00
Fixos 720.000,00 960.000,00 960.000,00
Custos com atendimento a clientes 0,00 0,00 0,00
Variáveis 640.000,00 480.000,00 384.000,00
Fixos 144.000,00 144.000,00 168.000,00
Custos de distribuição 0,00 0,00 0,00
Variáveis 1.200.000,00 900.000,00 960.000,00
Fixos 240.000,00 240.000,00 240.000,00
P&D 400.000,00 400.000,00 500.000,00
Projetar, Testar e Protótipos 800.000,00 800.000,00 1.200.000,00

∑ Custos Ciclo de Vida 7.344.000,00 6.624.000,00 6.812.000,00

Resultado 4.656.000,00 4.176.000,00 3.988.000,00

5.Custeio Ciclo de Vida do Produto – Uma empresa produz dois produtos que exigem grandes
investimentos em pesquisa, desenvolvimento e propaganda. Após receber o demonstrativo, indicado a
seguir, elaborado pelo contador um diretor da empresa concluiu que o produto X é mais lucrativo do que o
produto Y, logo talvez sejam necessárias ações para redução de seus custos.
X Y Total
Vendas ($) 3.000.000 2.000.000 5.000.000
Custos dos produtos vendidos (1.900.000) (1.600.000) (3..500.000)
Lucro bruto 1.100.000 400.000 1.500.000
Pesquisa e desenvolvimento (900.000)
Despesas com vendas (100.000)
Lucro antes dos impostos 500.000

Pede-se: 1. Explique porque o diretor da empresa pode estar enganado em sua avaliação dos
desempenhos dos dois produtos.

A avaliação tradicional não considera os custos ao longo do ciclo de vida dos produtos. A análise dos custos
do ciclo de vida dos produtos pode identificar qual produto seria mais rentável considerando os gastos com
P&D e pós-vendas. Além disso, essas análises poderiam identificar possíveis pontos de redução de custos.

2. Suponha que 80% das despesas com P&D e venda é referente ao produto X. Refaça a demonstração
com base no conceito de ciclo de vida do produto e calcule o retorno do produto. Com esse procedimento o
que pode ser explicado quanto a relevância de ter elaborado a demonstração com base no custeio do ciclo
de vida do produto?
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Reposta:
X Y Total
Vendas ($) 3.000.000,00 2.000.000,00 5.000.000,00
Custos dos produtos vendidos -1.900.000,00 -1.600.000,00 (3..500.000)
Lucro bruto 1.100.000,00 400.000,00 1.500.000,00
Pesquisa e desenvolvimento - 720.000,00 - 180.000,00 - 900.000,00
Despesas com vendas - 80.000,00 - 20.000,00 - 100.000,00
Lucro antes dos impostos 300.000,00 200.000,00 500.000,00

2.3.2 Custo Meta ou Target Costing.

1. Observar as seguintes sentenças:

I – Na fase de declínio de um produto a utilização do custo meta é mais eficaz.
II – A utilização do custeio meta deve proporcionar uma sinergia entre todas as áreas da empresa.
III – É na fase de planejamento que existem as maiores possibilidades de alteração significativa dos custos
de um produto.
IV – Por ser apoiado em um conceito muito simples, o custo meta não tem características de instrumento
gerencial sofisticado.
Estão corretas as sentenças: a) I e III. b) I e II. c) II e IV. d) III e IV. e) II e III.

Resposta: letra E

2. Quais são as principais diferenças entre a abordagem tradicional de custo para o custo meta?

Target Costing Abordagem tradicional de custos

O preço determina o custo
Começa com um preço de mercado (ou preço alvo
de venda) e uma margem de lucro planejada para
depois estabelecer um custo permissível (ou custo
alvo).
Planejamento de custos é guiado pelo mercado
competitivo.
Reduções de custos são feitas antes que os custos
cheguem no seu limite aceitável.
O projeto (de produtos e processos) é a chave para
reduções de custos
Reduções de custos são guiadas pelos desejos e
anseios do consumidor
Custos são gerenciados por equipes multifuncionais
(toda a empresa)
Fornecedores são envolvidos no conceito e no
projeto
Minimiza o custo de propriedade para o consumidor
Envolve toda a cadeia de valor no planejamento de
custos
O custo determina o preço.
Estima um custo de produção, depois acrescenta
uma margem de lucro desejada para então se
obter um preço de venda.
As considerações de mercado não são
consideradas no planejamento de custos.
Reduções de custos são feitas depois que os
custos são incorridos além do limite aceitável
Perdas e ineficiências são o foco da redução de
custos
Redução de custos não são dirigidas aos clientes
Os custos são monitorados apenas pelos
contadores
Os fornecedores são envolvidos apenas na fase
de produção (depois do projeto pronto)
Minimiza apenas o preço pago pelo consumidor
Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia de
valor no planejamento de custos

3. Quais são os passos que devem ser seguidos para implantação do custeio meta, visando o alcance do
preço meta?
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Etapas no desenvolvimento de preços-meta e custos-meta: 1. Desenvolver um produto que satisfaça as

necessidades dos clientes potenciais. 2. Escolher um preço-meta. 3. Derivar o custo-meta unitário. 4.
Realizar a engenharia de valor para alcançar o custo-meta. Fonte: HORNGREN, Charles T. FOSTER,
George. DATAR, Srikant M.Cost. Contabilidade de Custos. Tradução Robert Brian Taylor. 11. ed. São
Paulo: Prentice Hall, v. 1 e 2, 2004.

4. Suponha que uma empresa tem as seguintes atividades e comportamentos de custos associados:

Atividades Comportamento de Custos

Montar componentes $ 10 por hora de mão de obra direta
Preparar equipamento Variável: $ 100 por preparação
Fixo por degrau: $ 30.000 por degrau,
Degrau = 10 preparações
Receber produtos Fixo por degrau: $ 40.000 por degrau,
Degrau = 2.000 horas
As atividades com comportamento de custo por degrau estão sendo totalmente utilizadas pelos produtos
existentes. Assim, qualquer nova demanda de produto aumentará o dispêndio em recursos para essas
atividades. Dois projetos estão sendo considerados para um novo produto: Projeto I e Projeto II. As
seguintes informações são fornecidas acerca de cada projeto (1.000 unidades do produto serão
produzidas):
Direcionador de Atividade Projeto I Projeto II
Horas de mão de obra direta 3.000 2.000
Número de preparações 10 20
Horas de recebimento 2.000 4.000

Recentemente, a empresa desenvolveu uma equação de custos para os custos de manufatura usando
horas de mão de obra direta como o direcionador. A equação é a seguinte: Y = $ 150.000 + $ 20X
Pede-se: 1. Com base na equação de custo calcule os custos de cada projeto, considerando que apenas
horas de mão de obra direta direcionam os custos de manufatura. Qual projeto seria o escolhido com base
nesta equação de custo baseado em unidade?
2. Calcule os custos de cada projeto usando todos os direcionadores e informações sobre atividades.
Assim, qual projeto seria o escolhido? Existe alguma outra implicação associada com o uso do conjunto
mais completo de informações de atividades?

Respostas:
1. Projeto I: $20 x 3.000 = $ 60.000
Projeto II: $20 x 2.000 = $ 40.000
O Projeto II seria o escolhido se a análise for com base na equação, que considera apenas horas de mão
de obra direta como direcionador dos custos de manufatura em unidades.

2. Projeto I:
$
Montar componentes ($ 10 x 3.000) 30.000
Preparar equipamento [($ 100 x 10) + 30.000] 31.000
Receber produtos 40.000
Total 101.000

Projeto II:
$
Montar componentes ($ 10 x 2.000) 20.000
Preparar equipamento [($ 100 x 20) + 60.000] 62.000
Receber produtos 80.000
Total 162.000

O Projeto I tem o custo total mais baixo.

A diferença entre as abordagens para calcular os custos dos projetos pode produzir diferenças significativas
em estratégias de precificação.
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3. Um consultor externo indicou que o custeio-alvo deveria ser usado no estágio de projeto. Explique o que
significa custeio-alvo e descreva como esse instrumento exige um entendimento sobre as relações
contratuais com fornecedores e clientes.

O custeio-alvo é o custo unitário necessário para atingir uma determinada fatia de mercado (nível de
vendas, tipos de clientes) de um produto de acordo com suas especificações funcionais. O custo-alvo deve-
se comparado com o custo unitário estimado ou esperado. Se o custo esperado for maior que o custo-alvo,
então ações devem ser tomadas para reduzir os custos para o nível desejado, ou seja, do custo-alvo. Três
métodos são usados para promover essa redução de custo, que são: Engenharia reversa, Análise de
valores e Melhorias no processo. A Engenharia de valor desmonta os produtos dos competidores para
pesquisar por projetos de produtos mais eficientes. A engenharia de valores avalia as reações dos clientes
às funções propostas e determina se estas valem o custo para serem produzidas ou não. Melhorias no
processo buscam melhorar a eficiência do processo que será usado para produzir o produto novo. Os
primeiros dois métodos se preocupam em melhorar o projeto do produto, enquanto o terceiro está
preocupado com melhorias no projeto do processo. Envolver clientes e fornecedores no processo tem como
objetivo a geração de custos mais baixos do que seriam obtidos se a equipe de projeto trabalhasse
isoladamente. Por exemplo, fornecedores podem sugerir projetos alternativos que reduzam o custo dos
componentes que são usados no produto. É claro que os clientes podem indicar se eles valorizam ou não
uma característica especifica no projeto e, em caso afirmativo, o quanto estariam dispostos a pagar por ela.

4. Que outras informações seriam úteis de ser ter com relação aos dois projetos? Explique.

As ligações também se estendem para o restante das atividades internas da cadeia de valores da empresa.
Assim, seria útil saber como escolhas de projetos afetam e são afetadas pelas atividades logísticas. Além
do mais, ligações externas também ajudariam. Por exemplo, seria interessante saber como as atividades e
os custos de pós-compra são afetados pelos dois projetos.

5. Uma empresa que instala sistema de segurança residencial. Dois desses sistemas, o S200 e o S900,
possuem as seguintes características:
Especificações de projeto S200 S900 Dados de Custos ($)
Câmeras de vídeo 1 3 150 cada
Monitores de vídeo 1 1 75 cada
Detectores de movimento 5 8 15 cada
Holofotes 3 7 8 cada
Alarmes 1 2 15 cada
Fiação 700 m. 1.100m 0,10/m.
Instalação 16 horas 26 horas 20/hora
O sistema S200 é vendido por $ 810 instalado ao passo que o S900 é vendido por $ 1.520 instalado.
Pede-se: 1. Quais são as margens de lucro atuais em ambos os sistemas? 2. A direção da empresa
acredita que deva baixar o preço do modelo S200 para $ 750 e do S900 para $ 1.390 para continuar
competitiva no mercado. Refaça seus cálculos para ambos os produtos com base nos novos preços. 3.
Reflita duas formas no qual a empresa poderia cortar seus custos para trazer as margens de lucro de volta
para seus níveis originais.

Respostas:
S200 S900

150,00 450,00
75,00 75,00
75,00 120,00
24,00 56,00
15,00 30,00
70,00 110,00
320,00 520,00
729,00 1.361,00
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S200 S900 S200 S900

Preço de Venda 810,00 1.520,00 750,00 1.390,00
Custo - 729,00 - 1.361,00 - 729,00 - 1.361,00
81,00 159,00 21,00 29,00
Margem 0,100 0,105 0,028 0,021

S200 S900
custo alvo 675,00 1.244,60
750,00 1.390,00
Margem de lucro 75,00 145,40

S200 S900
Preço de Venda 750,00 1.390,00
Custo - 675,00 - 1.244,60
75,00 145,40
Margem de Lucro 0,100 0,105

6.Determinação do custo alvo - Diante dos dados a seguir:

- o preço de venda unitário de mercado – $ 16,00

- a quantidade esperada de venda – 10.000 unidades
- o Patrimônio Líquido médio - $ 400.000
- o Ativo Operacional - $ 297.000
- o Ativo Total – $ 960.000
- o Passivo Total – $ 960.000
- a Receita de Vendas - $ 170.000
- os custos de vendas - $ 90.000
- o Lucro Líquido do exercício - $ 27.000
- a taxa de captação de terceiros é - 20% ao período
- a taxa de remuneração desejada pelos investidores é - 15%
Pede-se: para calcular o custo meta do produto A e promova uma análise adequada dessa empresa:
a) utilizando a fórmula do Retorno sobre o Patrimônio Líquido;
b) utilizando a fórmula do Retorno sobre o Ativo Operacional;
c) Comente os dados obtidos na análise dessa empresa.

$Preço de Venda unitário (PV) = $Custo unitário + $Margem de Lucro desejada

Custo = PV - Margem desejada

(16 x 10.000) - (400.000 x

0,15) 10,00
10.000

d) utilizando a fórmula do Retorno sobre o Ativo Operacional;

$Preço de Venda unitário (PV) = $Custo unitário + $Margem de Lucro desejada

Custo = PV - Margem desejada

(16 x 10.000) - (297.000 x

0,15) 11,55
10.000
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7. Os gestores de uma empresa, após uma análise de mercado, observaram que as vendas do produto X
está “minguando” em razão da agressiva estratégia de preços dos concorrentes. Esse produto é vendido
por $ 875 ao passo que a concorrência vende um produto equivalente na faixa dos $ 800. O gestor
determinou baixar o preço para $ 800 para reconquistar a participação de mercado anual de 10.000
unidades. A seguir, apresentamos os dados de custo baseado nas vendas de 10.000 unidades:

Quant. Estimada Quant. Real Custo

Real($)
Materraiais diretos 400.000 m² 425.000 m² 2.700.000
Mão de obra direta 85.000 horas 100.000 horas 1.000.000
Preparações de máquina (setup) 30.000 horas 30.000 horas 300.000
Montagem mecânica 320.000 horas 320.000 horas 4.000.000

Pede-se: 1. Calcule o custo e o lucro atuais por unidade.

Quant. Custo Quant. Real Custo Real($) Custo Real Custo Estimado
Estimada Estimado unit.($) unit.($) (10.000)
(c/base no (10.000)
Real)
Materiais 400.000 m² 425.000 m²
diretos 2.541.176,47 2.700.000,00
270,00 254,12
Mão de 85.000 horas 100.000 horas
obra direta 850.000,00 1.000.000,00
100,00 85,00
Preparaçõe 30.000 horas 30.000 horas
s de 300.000,00 300.000,00
máquina
(setup) 30,00 30,00
Montagem 320.000 horas 320.000 horas 400,00
mecânica 4.000.000,00 4.000.000,00 400,00

7.691.176,47 8.000.000,00 800,00 769,12

Custo Meta = 800,00 = C+ 75,00 875,00=C +75,00

C = 875,00 – 75,00
C = 800,00 - 75,00
C = 800,00
C = 725,00

Venda 10.000 Atual (PV. 875) Mercado (PV. 800)

unidades
Receita 8.750.000,00 8.000.000,00
Custo - 8.000.000,00 - 7.250.000,00
750.000,00 750.000,00

2. Que parcela do custo por unidade atual é atribuível a atividades que não agregam valor?

Os custos referentes as atividades de setup e montagem mecânica.

4. Que estratégia você sugeriria para a empresa se ater ao custeio-meta calculado no item 3?

Os gestores da empresa podem verificar se é possível eliminar as atividades de setup e montagem

mecânica. Além disso, os gestores podem verificar os motivos do aumento no consumo real de materiais
diretos e mão de obra direta em relação ao estimado. Esse procedimento pode levantar os gestores a rever
os custos estimados ou detectar problemas de eficácia e eficiente no consumo de materiais diretos e mão
de obra direta.
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2.3.3 Just-in-Time e Teoria das Restrições (TOC)

2.3.3.1 Teoria das Restrições (TOC)

1. Minicaso - A BX vende três produtos (811, 813 e 815) que são fabricados em quatros departamentos. O
tempo de mão-de-obra, bem como de máquinas, são aplicados aos produtos em cada um dos quatro
departamentos. O processamento em máquinas e a especialização de mão-de-obra necessários em cada
departamento proíbem o intercâmbio de máquinas ou mão-de-obra de um departamento para outro.
Entretanto, a BX possui um bom fornecimento de mão-de-obra em tempo integral ou parcial e não espera
que a contratação ou retenção de empregados seja um problema. Por causa da disponibilidade de mão-de-
obra em tempo parcial, a BX considera a mão-de-obra um custo variável e o inclui no cálculo da margem de
ganho.
A direção da BX está fazendo o planejamento de produção para os próximos meses. Algumas máquinas
estarão inativas para uma revisão completa. Os tempos de máquina disponíveis para cada departamento
nos próximos seis meses são os seguintes:

Departamento
1 2 3 4
Capacidade de máquina normal em horas-máquina 3.500 3.500 3.000 3.500
Capacidade das máquinas em reparo, em horas-máquina 500 400 300 200
Capacidade disponível em horas-máquina

As especificações de máquinas e mão-de-obra por unidade de produto são as seguintes:

Departamento
Produto Mão-de-obra e tempo de Máquina 1 2 3 4
811 Horas de mão-de-obra direta 2 3 3 1
Horas-máquina 2 1 2 2
813 Horas de mão-de-obra direta 1 2 0 2
Horas-máquina 1 1 0 2
815 Horas de mão-de-obra direta 2 2 1 1
Horas-máquina 2 2 1 1

A previsão do Departamento de vendas por unidade de produto nos próximos seis meses é de 500 (811),
400 (813) e 1.000 (815). Os níveis de estoque da BX não aumentarão nem diminuirão durante os seis
meses seguintes. Os dados de preço e custo unitário válidos para os próximos seis meses são:

Produto
($) 811 ($) 813 ($) 815 ($)
Preço 196 123 167
Materiais diretos 7 13 17
Mão-de-obra direta
Departamento 1 12 6 12
Departamento 2 21 14 14
Departamento 3 24 - 16
Departamento 4 9 18 9
Despesas Gerais variáveis 27 20 25
Despesas Gerais fixas 15 10 32
Despesas de Vendas variáveis 3 2 4

Pede-se:
1. Determine se a BX conseguirá ou não atender à demanda mensal de vendas para esses
três produtos. Qual departamento constitui uma restrição, se efetivamente existir alguma?
2. Que programação de produção mensal seria a mais adequada para a BX?
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Previsão para seis meses

Departamento
1 2 3 4
Capacidade de máquina normal em horas-máquina 3.500 3.500 3.000 3.500
Capacidade das máquinas em reparo, em horas-máquina 500 400 300 200
Capacidade disponível em horas-máquina 3.000 3.100 2.700 3.300

Demanda Produto Mão-de-obra e tempo de Máquina 1 2 3 4

500 811 Horas de mão-de-obra direta 1000 1500 1500 500
Horas-máquina 1000 500 1000 1000
400 813 Horas de mão-de-obra direta 400 800 0 800
Horas-máquina 400 400 0 800
1000 815 Horas de mão-de-obra direta 2000 2000 1000 1000
Horas-máquina 2000 2000 1000 1000
Total Horas 6.800 7.200 4.500 5.100
Horas de mão-de-obra direta 3.400 4.300 2.500 2.300
Horas-máquina 3.400 2.900 2.000 2.800
Capacidade disponível em horas-máquina 3.000 3.100 2.700 3.300
Diferença - 400 200 700 500

Produto
($) 811 ($) 813 ($) 815 ($)
Preço de Venda 196 123 167
Custos e Despesas Variáveis 103 73 97
Margem de Contribuição 93 50 70
Tempo de restrição (departamento 1) 2 1 2
Margem de Contribuição fator restrição 47 50 35
Horas-máquinas disponíveis (departamento 1) 1000 400 1.600
Demanda atual 500 400 1000
Unidade mix ótimo 500 400 800
Demanda não atendida 0 0 200

2. Explique o que é Teoria das Restrições (TOC) no contexto do processo de fabricação.

Resposta: Segundo Blocker, Chen, Cokins, Lin (2007) a TOC é uma técnica usada para acelerar o
processo de fabricação e, consequentemente, a rapidez. Para os autores a TOC foi desenvolvida para
auxiliar os gestores a reduzirem tempos de ciclo e custos operacionais.

3. Defina o que significa os termos Gargalo e Não-Gargalo na TOC.

Resposta: Segundo Blocker, Chen, Cokins, Lin (2007) o gargalo é uma restrição, que será qualquer coisa
que o impede de obter mais do que você quer. A restrição de um sistema de produção é determinada pela
etapa que tem a menor capacidade. Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte,
espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Já Não-Gargalo é um ponto do
sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda, etc.) que não limita o fluxo de itens no
sistema.
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4. Explique por que a Habilidade de Gerenciamento de Processos pode ser desenvolvida com a aplicação
da TOC nas etapas de fabricação.

Resposta: Para Garrison & Noreen (2001) além de formular estratégias e controlar riscos, os gerentes
precisam aprimorar continuamente os processos de negócios que atendem os clientes. Um processo de
negócio é uma série de passos que são seguidos a fim de realizar alguma tarefa em determinado negócio.
É bastante comum que a série de passos interligada que forma um processo de negócios atravesse limites
departamentais. A teoria das restrições (TOC) baseia-se na ideia de que gerenciar a restrição de maneira
eficaz é a chave do sucesso. Esse simples processo sequencial fornece uma potente estratégia para a
otimização de processos de negócios.

5. Cite três medidas de velocidade ou de tempo. Em seguida, explique e apresentem soluções para
aumentar sua velocidade ou reduzir o seu ciclo, considerando o Ciclo de Vida dos Custos.

Fonte: GARRISON & NOREEN (2001)

6. Uma empresa produz dois tipos de peças, X e Y, para veículos cujos motores são importados. Essas
peças têm margens de contribuição por unidade de $ 300 e $600, respectivamente. Atualmente a demanda
por semana é de 60 unidades da Peça X e de 100 unidades da Peça Y. As peças precisam ser perfuradas
por uma máquina especial. São três máquinas que, juntas, fornecem 120 horas de perfuração por semana.
A Peça X exige 1 hora de perfuração e Peça Y exige 3 horas de perfuração. O tempo de perfuração das
peças na máquina é limitado. Além da máquina de perfuração, mais dois recursos internos são envolvidos
no processamento das peças. Os dados da produção foram colhidos no departamento de Contabilidade de
Custos e de Engenharia da Produção, e são os seguintes:

Disponibilidade de Utilização da Capacidade

Nome do Recursos (horas (Horas/Unidade do
Recurso por semana) Produto)
Peça X Peça Y
Retificação 80 1 1
Perfuração 120 1 3
Polimento 90 2 1

Pede-se:
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1. Determine se a empresa conseguirá ou não atender à demanda semanal de vendas das peças. Qual
recurso constitui uma restrição, se efetivamente existir alguma?
Resposta: Não atenderá em razão de existir restrições nos processos internos, como aponta nas tabelas
abaixo:

Utilização da
Capacidade Produção Diária
Disponibili (Horas/Unidade Máxima (Unidades)
dade de do Produto)
Nome do
Recursos
Recurso
(horas por
semana) Peça X Peça Y Peça X Peça Y Diferença entre
Capacidade capacidade plena
Plena com a Disponível
Demanda do Mercado 60 100
Retificação 80 1 1 60 100 160 -80
Perfuração 120 1 3 60 300 360 -240
Polimento 90 2 1 120 100 220 -130

2. Que programação de produção semanal seria a mais adequada para a empresa?

Realize simulações ou utiliza-se conceitos de programação linear para resolver a questão. Assim, com base
na primeira restrição.

Atendendo Atendendo
Disponibilidade
a a Se atender Se atender
de Recursos
Demanda Demanda a Demanda a Demanda
(horas por
Nome do de 60 un. de 100 un. de Y de X
semana)
Recurso Peça X Peça Y Peça X Peça Y
Retificação 80 60 100 -20 20
Perfuração 120 60 300 -180 60
Polimento 90 120 100 -10 -30

Diferença
Disponibilidade
entre
de Recursos Se atender toda a Demanda de capacidade
(horas por X e 20 un. de Y
Nome do semana) Capacidade plena com a
Recurso Peça X Peça Y Plena Disponível
Retificação 80 60 20 80 0
Perfuração 120 60 60 120 0
Polimento 90 120 20 140 -50

Disponibilidade de Se atender não atender Diferença

Nome do Recursos (horas por a Y e 30 un. de Y entre
Recurso semana) Peça X Peça Y capacidade
Capacidade plena com a
Outra Demanda 30 0 Plena Disponível
Retificação 80 30 0 30 50
Perfuração 120 30 0 30 90
Polimento 90 60 0 60 30
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Disponibilidade Se atender não

de Recursos atender a Y e 30 un. Diferença
Nome do (horas por de Y entre
Recurso semana) Peça X Peça Y capacidade
plena com a
Produção por dia 6 6
Capacidade Disponível
Outra Demanda 30 30 Plena
Retificação 80 30 30 60 20
Perfuração 120 30 90 120 0
Polimento 90 60 30 90 0

3. Descreva como os gestores da empresa poderiam explorar sua principal restrição consistente.
Especificamente, identifique a combinação de produtos que maximize o processamento semanal.

Resposta: Diante das restrições a combinação de produtos que maximize o processamento semanal será
de 30 unidades da Peça X e 30 unidades da Peça Y, que equivale a produção por dia de 6 unidades de
cada peça. Essa combinação de produção maximiza o processo semanal porque explora o máximo os
recursos disponíveis de cada etapa do processo de produção e maximiza o resultado semanal, visto que
gera uma margem total de $ 27.000 reais.

Margem Total (30 unid cada) 9.000,00 18.000,00 27.000,00

Se os gestores explorarem a principal restrição, que no sistema é determinada pela etapa com menor
capacidade – nesse caso, está na etapa de Perfuração, o número total de peças por todo o sistema não
pode exceder 30 por semana ou 6 por dia– quantidade máxima de peças que podem ser produzidas. Não
importa quanto os colaboradores e gerentes tentem melhorar a taxa de processamento em outras etapas do
sistema, eles nunca terão êxito no atendimento da demanda do mercado até que a capacidade de
Perfuração seja ampliada. Na verdade, melhorias em qualquer outra etapa do sistema – em especial antes
da restrição – provavelmente resultarão em aumento no tempo de espera para produzir as peças. Assim,
para serem eficazes, os esforços de melhoria precisam se concentrar na restrição.

Corda

Retificação
Perfuração
Materiais (Pulmão de Proudtos
(Tampor ou Polimento
(Processo Inicial) Tempo ou Folga Acabados
Gargalo)
antes do gargalo)

2.3.3.2Just-in-Time(JIT)

1. Com o objetivo de gestão de seus estoques a Company precisa determinar o lote econômico (LE) da
peça K-4, que é consumida anualmente 9.000 unidades. Assim, pede-se:
a) Com um custo por pedido da peça em $30 e com um custo anual de armazenagem de $ 1,50 por
unidade, calcule o LE da peça.
Resposta: Utilize a equação de LE e o resultado obtido será 600 unidades

b) Suponha que o custo de pedido aumente para $ 40 por pedido, qual será o efeito no LE?
Resposta: Utilize a equação de LE e o resultado obtido será aproximadamente 693 unidades
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2. A Empresa X distribui equipamentos médicos no Brasil. Os filmes de raios X de revelação rápida que a
empresa estoca tem, em unidades, um lote econômico de compra de 700, consumo semanal máximo de 60
e consumo médio semanal de 50. O tempo de reabastecimento dos filmes é de 4 semanas. Assim, pede-
se:
a) Determinar o estoque de segurança e o ponto de reposição adequado para os filmes.
Resposta:

Consumo máximo 60
Consumo médio -50
Diferença 10
Prazo de entrega 4
Estoque de segurança 40

O ponto de reposição adequado é (50 x 4)+40 = 240

b) Suponha que não será mantido estoque de segurança. Qual é o ponto de reposição?
Resposta: Ponto de reabastecimento = Taxa de consumo x Prazo de entrega 50 x 4 = 200 unidades

3. Os sistemas de gestão de estoque tradicionais e JIT têm tambores (fatores que determinam a taxa de
produção da fábrica). Para um sistema tradicional, o tambor é o excesso de capacidade da primeira
operação. Para o JIT, o tambor é a demanda do mercado. Assim, pede-se que:
a) Explique por que o tambor de um sistema tradicional é identificado como o excesso de demanda da
primeira operação.
Resposta:Em um sistema tradicional de estoques, as medidas de eficiência local encorajam o gestor da
primeira operação a manter os trabalhadores do departamento ocupados. Assim, matérias-primas são
liberadas para satisfazer esse objetivo. Essa prática é justificada porque o estoque pode ser necessário
caso a demanda seja maior do que o esperado, ou caso a primeira operação tenha tempo parado para
reparos etc.

b) Explique como a demanda do mercado impulsiona o sistema JIT de produção.

Resposta:Em um sistema JIT, quando a operação final entrega os seus produtos para um cliente, um efeito
retroativo engatilha a liberação de matérias-primas para dentro da fábrica. Primeiro, o último processo
remove o estoque do pulmão do depósito de retirada, e isso leva um Kanban P a ser colocado no poste de
produção da operação antecedente. Então, essa operação começa a produção, retirando as peças de que
precisa de seu depósito de retirada, o que leva, por sua vez, a que um Kanban P seja colocado no poste de
produção da operação antecedente. Esse processo se repete – voltando até a primeira operação.

c) Explique como uma limitação tambor é usada na abordagem da TOC para a gestão de estoques.
Resposta: Uma restrição tambor estabelece a taxa de produção da fábrica para se igualar à sua própria
taxa de produção. Isso é automaticamente verdadeiro para operações subsequentes. Para operações
antecedentes, a taxa é controlada ao amarrar a taxa de produção do tambor àquela da primeira operação.
Um pulmão de tempo também é estabelecido em frente ao tambor para proteger o processamento em caso
de interrupções.

d) Quais são as vantagens e desvantagens dos três tipos de tambores?

Resposta:O tambor de excesso da capacidade tipicamente criará estoques excessivos. Isso serve para
proteger o processamento atual. No entanto, isso também amarra muito capital e tende a encobrir
problemas com a má qualidade, o mau desempenho de entrega e a produção ineficiente. Como é oneroso e
encobre certos problemas críticos de produção, a abordagem de estoque tradicional pode ser uma ameaça
para o processamento futuro ao danificar a posição competitiva de uma empresa. O JIT reduz os estoques
drasticamente – usando apenas pequenos pulmões em frente a cada operação como um meio de regular o
fluxo de produção e sinalizar quando a produção deve ocorrer. O JIT tem uma vantagem significativa de
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revelar os problemas e eventualmente corrigi-los. No entanto, descobrir problemas normalmente significa

que o processamento atual será perdido enquanto os problemas são corrigidos. O processamento futuro
tende a ser protegido porque a empresa está tomando as medidas para melhorar suas operações. A TOC
usa pulmões de tempo de restrições críticas. Esses pulmões são grandes o suficiente para manter as
restrições críticas operando enquanto outras operações podem estar paradas. Uma vez que o problema
seja corrigido, as outras restrições de recursos normalmente têm capacidade excessiva o suficiente para se
recuperarem. Assim, o processamento atual é protegido. Além disso, o processamento futuro é protegido
porque a TOC usa a mesma abordagem que JIT – mais especificamente, a de descobrir e corrigir
problemas. A TOC pode ser vista como uma melhora sobre os métodos JIT – corrigindo o problema do
processamento perdido enquanto mantém as outras características do JIT.

3 Processo de Controle Gerencial – Etapa Operacional

3.1 Mensuração e Avaliação da Produtividade

1. No final do ano 2014, a empresa X implantou um novo processo de mão-de-obra e reviu o projeto de seu
produto com a expectativa de que a eficiência no consumo de entrada aumentasse. No final de 2015, o seu
presidente quer uma avaliação se as mudanças promovidas tiveram efeito na produtividade da empresa. Os
dados para realizar essa avaliação foram coletados pela equipe da Controladoria e estão a seguir:

2014 2015
Saída 10.000 12.000
Preços de saída ($) 20 20
Materiais consumidos (quilos) 8.000 8.400
Preço por unidade de materiais ($) 6 8
Mão de obra consumidas (horas) 5.000 4.800
Taxa da mão de obra por hora ($) 10 10
Energia (kwh) 2.000 3.000
Preço por kwh ($) 2 3

Com base nesses dados, pede-se:

a) Calcule as medidas operacionais parciais para cada entrada para 2014 e 2015 e explique os resultados
alcançados (O que pode ser dito sobre a produtividade?).
Medida Parcial = Saída / Entrada

Índice de Produtividade de Mão de Obra 2,00 2,5000

Índice de Produtividade de Materiais 1,2500 1,4286
Índice de Produtividade de Energia 5,00 4,00

O Índice de Produtividade de Mão de Obra de 2015 foi tecnicamente mais eficiente do que 2014, visto que a
combinações de entrada foi menor e produziu mais saídas se comparada com a combinação de entrada e
saída de 2014. Já o índice de produtividade de materiais de 2015 foi tecnicamente eficiente em virtude de o
aumento na saída ter sido proporcionalmente maior do que o aumento no conjunto de entradas. É preciso
analisar o índice operacional com o indicador de produtividade ligado aos resultados para avaliar o efeito
nas variações de custos para avaliar seus efeitos na produtividade. O índice de produtividade de energia de
2015 foi tecnicamente ineficiente em virtude de o aumento no conjunto deentrada ter sido
proporcionalmente maior do que o aumento da saída.
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b) Elabore a demonstração de resultados para cada ano e calcule a mudança total nos lucros.

DRE
2014 2015
Vendas 200.000 240.000
Custos - 102.000 - 124.200
Resultado Bruto 98.000 115.800

c) Calcule a medida de produtividade ligada aos resultados para 2015 e explique os resultados alcançados
(O que pode ser dito sobre o programa de melhoria da produtividade?)

QP = saída atual / índice de produtividade do período base

12.000/2,00 = 6.000

Índice de Produtividade de Mão de Obra 6.000

Índice de Produtividade de Materiais 9.600
Índice de Produtividade de Energia 2.400

Custo da mão de obra: (6.000 x $10) = 60.000

Custo de materiais: (9.600 x $8) = 76.800
Custo de energia: (2.400 x $3) = 7.200
Custo Total QP 144.000

Custo da mão de obra: (4.800 x $10) = 48.000

Custo de materiais: (8.400 x $8) = 67.200
Custo de energia: (3.000 x $3) = 9.000
Custo Total atual 124.200

Efeito Ligado ao Resultado 19.800

O efeito líquido da mudança de processos foi favorável. Os lucros aumentaram $19.800 por causa das
mudanças de produtividade.
d) Calcule o componente de recuperação de preço. O que lhe diz?

Recuperação de preço = Mudanças nos Lucros – Mudanças na produtividade ligada aos resultados
RP = $17.800 – $19.800
RP = ($ 2.000)

O aumento de receitas não foi o suficiente para recuperar o aumento no custo do conjunto de entradas. A
queda na produtividade simplesmente agravou o problema de recuperação de preço. Todavia, é preciso
observar que aumentos na produtividade podem ser usados para compensar as perdas na recuperação do
preço. Assim, sem a melhoria na produtividade, os lucros teriam diminuído em $ 2.000,00. O aumento de
$40.000,00 em receitas não teria compensado o aumento no custo de entrada. Da solução do item “c”, o
custo de entrada sem a produtividade teria sido $144.000,00 - $102.000,00 = $42.000,00. Isto é, $2.000,00
a mais do que o aumento em receitas. A empresa realizou um aumento de rentabilidade somente por causa
do aumento da produtividade.
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2. Estão descritos na tabela a seguir uma série de combinações de entradas para a produção de 1.000
unidades de um relógio para homens.

Materiais Mão de obra Energia

Preços por unidade de entradas ($) 8 10 2
Combinações de entradas:
A 150 200 600
B 110 189 550
C 95 190 570
D 100 192 720

Com base nesses dados, pede-se:

a) Identifique as combinações tecnicamente eficientes de entradas. Explique suas escolhas.

Materiais Mão de Energia Entradas Saída Índice

obra
Preços por unidade de entradas ($) 8 10 2
Combinações de entradas:
A 150 200 600 950 1.000 1,0526
B 110 189 550 849 1.000 1,1779
C 95 190 570 855 1.000 1,1696
D 100 192 720 1.012 1.000 0,9881

Custos de Combinações de Materiais Mão de Energia Entradas Saída Custo

entradas: obra
A 1.200 2.000 1.200 4.400 1.000 4,4
B 880 1.890 1.100 3.870 1.000 3,87
C 760 1.900 1.140 3.800 1.000 3,8
D 800 1.920 1.440 4.160 1.000 4,16
3.640 7.710 4.880 16.230

3. O retrabalho é uma atividade que não adiciona valor e fazia parte do processo de montagem da empresa
x. Os produtos montados contêm uma série de componentes elétricos idênticos (comprados de
fornecedores – não produzidos internamente). Após a montagem, o produto era testado. As falhas quase
sempre eram atribuídas a uma, ou mais, das séries de componentes elétricos. Não era incomum que três,
ou até quatro, componentes, em um único produto, estarem defeituosos. No final de 2014, os gestores da
empresa iniciaram esforços projetados para comprar componentes de qualidade superior.
Consequentemente, espera-se que que a demanda pela atividade de retrabalho diminuísse. Dados relativos
aos períodos de 2014 e 2015 da atividade de retrabalho e do processo do qual faz parte estão a seguir:
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2014 2015
Unidades montadas 100.000 100.000
Unidades retrabalhadas 2.500 1.200
Componentes retrabalhados (número) 5.000 2.400
Horas de Mão de obra para o retrabalho 4.000 2.000
Custo da mão de obra por hora ($) 12 15
Custo por componente ($) 20 20
Taxa de atividade ($) 59 64

Com base nesses dados, pede-se:

a) Identifique a medida da saída do processo e a medida da saída da atividade.
Resposta: A medida da saída do processo é as Unidades montadas e a medida da saída da atividade
é as Unidades retrabalhadas

b) Calcule o perfil da produtividade e a medida ligada aos resultados para a atividade retrabalhar. Reduzir a
demanda por uma atividade que não adiciona valor é uma decisão correta? Esse benefício aparece na
medida da produtividade? Explique.
Resposta: Medida Parcial = Saída / Entrada 100.000/2.500 = 40,00

Eficiência da Saída da Atividade 2014 2015

Indíce de Produtividade de retrabalho 40,00 83,33
Indíce de Produtividade de componentes retrabalho 20 41,67

Medida Parcial = Saída / Entrada 2.500/4.000 = 0,63

Retrabalho - Análise do Perfil da produtividade 2014 2015

Índice de Produtividade de Mão de Obra 0,63 0,60
Índice de Produtividade de componentes retrabalho 0,50 0,50
QP = saída atual / índice de produtividade do período base 100.000/40 = 2.500
QP X P = 2.500 * 64,00 = 160.000
Eficiência da Saída da Atividade (QP x P) -
QP x P QR QR x P (QR x P)
Índice de Produtividade de retrabalho 2.500 160.000 1.200 76.800 83.200
160.000 76.800 83.200

Medida Parcial = Saída / Entrada 5.000/4.000 = 1,25

Componentes Retrabalhados 2014 2015
Índice de Produtividade de Mão de Obra 1,25 1,20
Índice de Produtividade de componentes retrabalho 2,00 2,00

QP = saída atual / índice de produtividade do período base 1.200/1,25 = 960

(QP x
P) - (QR
Retrabalho - medidas ligadas aos resultados QP QP x P QR QR x P x P)
Índice de Produtividade de Mão de Obra
960 11.520 2.000 30.000 (18.480)
Índice de Produtividade de componentes
retrabalho 2.400 48.000 2.400 48.000 -

59.520 78.000 (18.480)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

A análise de perfis da produtividade da atividade de retrabalho indica que não ocorreram variação na
proporção do conjunto de saídas para a combinação de entradas. Por exemplo, o índice de produtividade
de componentes de retrabalho permaneceu inalterado de 2014 (0,5) para 2015 (0,5). Todavia, as medidas
ligadas aos resultados apontam que a combinação de saída e entrada de 2015 gerou uma economia de
recursos de $18.480. Essa economia pode ser explicada em virtude da significativa redução do nível da
atividade de retrabalho.
c) Calcule o perfil da produtividade e a medida ligada aos resultados do processo de montagem, em que a
atividade retrabalhar é vista como uma entrada do processo. Isso lhe diz algo sobre o valor da redução na
demanda por uma atividade que não adiciona valor?

Resposta:
Medida Parcial = Saída / Entrada 100.000/2.500 = 0,63

Eficiência da Saída da Atividade 2014 2015

Índice de Produtividade de retrabalho 40,00 83,33

Eficiência da Saída da Atividade (QP x P) - (QR x

QP x P QR QR x P P)
Índice de Produtividade de retrabalho 2.500 160.000 1.200 76.800 83.200
160.000 76.800 83.200

A análise de perfis da produtividade do processo de montagem sugere que a queda do nível da atividade de
retrabalho gerou um aumento significativo de seu índice de produtividade de 40 para 83,33. Esse resultado
indica que a redução da atividade de retrabalho melhorou a produtividade do processo de montagem. Por
conseguinte, isto gerou um aumento nos resultados de $83.200.

d) Calcule a mudança total na produtividade do processo. O que lhe diz sobre as medidas tomadas com
relação à atividade que não adiciona valor?

Resposta:

Produtividade Total do Processo

Retrabalho - 18.480
Componente de saída da atividade 83.200
Total da mudança na Produtividade do processo 64.720

A produtividade geral do Processo aumentou o lucro em $64.720. Esse aumento é explicado em especial
pela queda de demanda de saída da atividade de retrabalho. Isto é identificado na análise de perfil, visto
que o índice de produtividade de retrabalho aumentou significativamente de 40 para 83,33. Esse resultado
significa que as medidas tomadas com relação a redução da atividade de retrabalho foram relevantes para
melhoria da produtividade e, consequentemente, alavancagem do resultado (lucros) operacional da
empresa.

Referências Bibliográficas:
BLOCKER, E. J.; CHEN, K. H.; COKINS, G.; LIN, T. W. Gestão Estratégia de Custos. 3 ed. São Paulo: McGraw-
Hil, 2007.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, P. Contabilidade Gerencial. 14. ed. Porto Alegre: McGraw-
Hill, 2012.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gestão de Custos: Contabilidade e Controle. 1. ed. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2003.