Avaliacao de Desempenho

GESTÃO DE
PESSOAS
Avaliação de Desempenho
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-

ção Geral e Administração Pública em diversos
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor
público federal da área administrativa desde
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de
Empresas pela Universidade Federal de Santa
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”,
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para Nome do Concurseiro(a) - 000.000.000-00, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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Prof. Adriel Sá
Avaliação de Desempenho............................................................................4
1. Gestão do Desempenho............................................................................4
2. Fatores que Influenciam o Desempenho......................................................7
3. Avaliação de Desempenho.........................................................................8
3.1. Conceito..............................................................................................8
3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de Desempenho............. 12
3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho..................................... 18
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho..................................................... 20
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho................................................... 23
3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de Julgamento.................... 42
Resumo.................................................................................................... 49
Mapa Mental............................................................................................. 53
Questões de Concurso................................................................................ 54
Gabarito................................................................................................... 90
Gabarito Comentado.................................................................................. 91
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GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Adriel Sá
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1. Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho não pode ser utilizada como sinônimo para a avaliação
de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade,
a avaliação se insere no contexto da gestão.
Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de
desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:
• Planejamento, ou seja, a definição de metas e objetivos, recursos necessá-
rios e indicadores de desempenho;
• Acompanhamento das atividades; e
• Avaliação dos resultados.
Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de
acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação
(feedback) ao planejamento.
Questão 1 (INÉDITA) Em gestão de pessoas, a tarefa de avaliar os resultados
produzidos por um indivíduo de forma conjunta às competências utilizadas para
produzi-los é conhecida como gestão de desempenho.
Certo.
A gestão do desempenho alcança todo um processo que envolve, dentre outros
ciclos, a própria avaliação de desempenho. Esse modelo de gestão proporciona co-
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nhecimento sobre a agregação de valores à organização, seus resultados e como
aproveitá-los.
A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do de-
sempenho:
1. Negociação do desempenho - A chefia e o subordinado, juntos, vão nego-
ciar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa espe-
cificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de
responsabilidade profissional do empregado. Mas, é preciso definir, para cada
tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível
de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
2. Análise da capacitação profissional - Uma condição básica para a reali-
zação do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível
exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.
3. Acompanhamento do desempenho - O acompanhamento do desempenho
é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado,
para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais,
obtidos. É o feedback contínuo.
4. Avaliação do desempenho - Essa fase será uma conclusão de todo o pro-
cesso que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funciona-
mento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho regis-
trado já é conhecido e foi amplamente discutido.
1
LUCENA, M. D. da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1995.
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5. Comprometimento - O comprometimento é o resultado da aprovação, da
aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e constru-
tivo.
Obs.: Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de
avaliação de desempenho é um componente da gestão de desempenho - ou
seja, esse um processo maior que aquele.
A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a
organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e
avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não im-
postos de maneira unilateral por apenas uma delas. No entanto, uma gestão ade-
quada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a
razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.
Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos
tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho pro-
põe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e
recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que
proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao
longo do tempo.
Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de de-
sempenho e a gestão de competências.
Hugo Pena Brandão e Tomás de Aquino Guimarães2 afirmam que é possível vi-
sualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos
2
BRANDÃO, H. P. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de
um mesmo construto? Revista de Administração de Empresas: jan./mar. 2001.
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que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficien-
tes de gestão às organizações.
Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar
a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Note
bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo
pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exercem
influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por
ela. Perceba, mais uma vez, que ambas buscam a integração entre objetivos orga-
nizacionais e individuais.
2. Fatores que Influenciam o Desempenho

A maioria dos autores entendem que o desempenho no ambiente de trabalho
decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pes-
soa e condições organizacionais favoráveis (suporte organizacional).
Em outra linguagem, o desempenho está vinculado a três fatores: motivação
+ competência + condições ambientais.
Obs.: Lembrando que a competência é composta pelo conhecimento, habilidade e
atitude. Logo, se esses itens estiverem presentes na questão, considere-os
corretos!
Ainda, é importante mencionar que esses fatores podem vir com sinônimos na
prova. Por exemplo, já se afirmou que o desempenho eficiente pode resultar da
combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele
exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido.
Vejamos um exemplo:
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Obs.: Ser aprovado num concurso depende substancialmente do desempenho do
candidato na prova. Ou seja, o grau de desempenho nos estudos é influen-
ciado, por exemplo, pelo seu nível de comprometimento ou motivações
(características pessoais), técnicas de estudo adequadas (atividades) e o
local que ele utiliza para estudos (ambiente).
3. Avaliação de Desempenho
3.1. Conceito
Um sistema de controle eficientemente correto deve ser capaz de identificar
as situações em que o desempenho organizacional situa-se acima dos padrões
requeridos, configurando desvios positivos em relação às metas ou às referências
estipuladas previamente.
De acordo com Chiavenato (2010)3, a avaliação de desempenho é uma apre-
ciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das
atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das
competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal
objetivo da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melho-
rar o desempenho futuro.
Questão 2 (INÉDITA) A dinâmica de avaliação de desempenho está fundamentada
em parâmetros ou pontos de referência para a execução de determinado trabalho.
3
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Certo.
Para se avaliar, é necessário padrões determinados previamente (metas).
Portanto, a avaliação de desempenho possui um conceito dinâmico, permanen-
te, dotado tanto de caráter formal como informal. Aqui é importante entender o
sentido da palavra “informal”.
Obs.: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
e da postura de cada pessoa
A informalidade reside no aspecto contínuo da avaliação, vale dizer, quando
um funcionário, por exemplo, tem seu comportamento, ações e resultados
monitorados no dia a dia da organização.
Nesse contexto de avaliação dinâmica ou estática, temos que a avaliação de
desempenho pode ser formativa ou somativa.
A avaliação formativa é aquela que busca mostrar ao interessado o seu
desempenho no decorrer das atividades avaliadas, oportunizando localizar as
dificuldades encontradas no processo de assimilação e produção do conheci-
mento, possibilitando correção e recuperação. Daí seu caráter pedagógico.
A avaliação somativa, por seu turno, visa detectar o nível de rendimento
do avaliado, realizando um “balanço geral” ao final de um período determina-
do, podendo classificar a avaliação de acordo com o nível de aprendizagem.
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Obs.: A avaliação formativa é a mais evidenciada em cobranças de provas. Inclusi-
ve, questões são consideradas corretas quando afirmam que a avaliação de
desempenho deve ser atividade sucessiva e ininterrupta, com comunicação
permanente e atividades realizadas em parceria por gestores e funcionários,
visando assegurar que as metas estejam constantemente sendo atendidas
de forma eficaz e eficiente.
E o motivo é bem simples de se entender: em um contexto de constantes
mudanças e transformações, a avaliação de desempenho torna-se cada vez
mais necessária nas organizações para verificar os rumos, rápida e continu-
amente, e aplicar eventuais correções ou alterações.
Questão 3 (INÉDITA) As avaliações formativas e somativa pressupõem, a partir
do resultado da avaliação, uma classificação final.
Errado.
Apenas a avaliação somativa é que pressupõe uma classificação final.
Ainda, quanto aos propósitos ou focos, as avaliações de desempenho possuem
duas dimensões: de desenvolvimento e de gestão ou administrativa.
Na dimensão desenvolvimento, tem-se o foco nas competências do avaliado e
como a avaliação de desempenho poderá proporcionar a articulação de seus conhe-
cimentos, habilidades e atitudes nas situações enfrentadas no trabalho. A avaliação
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fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e fracos do funcionário.
Perceba que essa dimensão está próxima do indivíduo.
Na dimensão gestão ou administrativa, a avaliação proporciona subsídios
para ajustes nos diversos subsistemas e sistemas interligados à área de Gestão de
Pessoas. Perceba que, nessa dimensão, o foco está no desempenho organizacional.
Pois bem! Vimos que um dos fatores que influenciam o desempenho é o contex-
to ambiental. Agora, é preciso separar as coisas: ainda que o ambiente influencie
no desempenho, ele, de regra, não é foco da avaliação de desempenho!
Fica fácil perceber que os métodos de avaliação de desempenho, em sua maio-
ria, não possuem foco na análise do contexto do trabalho, limitando-se mais ao
comportamento e à produtividade.
Vejamos, por exemplo, o método das escolhas forçadas, que consiste em avaliar
o desempenho ou a atuação dos indivíduos, por meio de frases descritivas de de-
terminado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe foram
atribuídas. Há a ausência do contexto de trabalho. A base está na identificação de
fatores que influenciam o comportamento do indivíduo e, consequentemente, au-
mento da produtividade.
Portanto, as provas assumem a posição de que é necessário complementar os
métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho,
pois a avaliação, em si, não é capaz de levantar esse critério.
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3.2. Benefícios, Razões e Linhas Básicas da Avaliação de

Desempenho
Para Chiavenato (2010)4, um programa de avaliação de desempenho, quando
bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo
prazo, sendo que os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a orga-
nização e a comunidade.
Apesar de citar a comunidade como beneficiária da avaliação de desempenho,
o autor apresenta detalhamentos apenas dos benefícios para o indivíduo, o gerente
e a organização. Vamos ver isso?
Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspec-
tos de comportamento e de desempenho que a organização valoriza em seus fun-
cionários, conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e
seus pontos fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover
providências quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento)
e as que ele próprio - subordinado - deve tomar por conta própria (autocorreção,
mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o
comportamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principal-
mente, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
Dessa forma, podem-se propor providências para melhorar o desempenho de seus
subordinados. Além disso, comunicar-se com seus subordinados no sentido de fa-
zê-los compreender a avaliação de desempenho como um sistema objetivo e como
está seu desempenho, através desse sistema.
4
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual
a contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem
em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento, e desenvol-
vimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar
o desempenho de seus colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento siste-
mático para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identi-
ficação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e,
muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de
como as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, ati-
tudes e suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre
um comportamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro,
com o objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de
proporcionar a validação dos métodos de seleção adotados.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentário”. Em Administração,
chamamos de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma
pessoa ou setor sobre nossa percepção em relação a uma ação executada, sua
postura ou mesmo seu desempenho.
Portanto, uma característica essencial do feedback é que ele deve ser uma co-
municação bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionali-
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dade se explica na ideia de que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica
ao avaliado e esse, o avaliado, oferece suas considerações.
Também, é preciso enfatizar que o feedback precisa ser contínuo, e não pontual.
A pontualidade tem o pressuposto de ser analisada em tempo pré-determinado.
O feedback, ao contrário, precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a neces-
sidade exigir, não se limitando a uma “régua do tempo”.
Nesse sentido, Moscovici (1998)5 enfatiza que o feedback precisa ser descritivo
ao invés de avaliativo; específico ao invés de geral; compatível com as necessida-
des (motivações) de ambos, comunicador e receptor; dirigido e solicitado ao invés
de imposto; oportuno e esclarecido para assegurar comunicação precisa.
Ainda, segundo o magistério de Marras e Tose (2012)6, temos algumas suges-
tões para o bom êxito de uma reunião de feedback:
• iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
• ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
• dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personali-
dade;
• manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de
bom desempenho do avaliado; e
• encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do
avaliado.
5
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8. ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 1998.
6
MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Else-
vier, 2012.
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Questão 4 (INÉDITA) Quando possível, o gestor deve substituir o feedback pela
apresentação por escrito dos pontos fortes e fracos do funcionário, a fim de dar
celeridade ao processo de avaliação de desempenho.
Errado.
Sabe aquela frase “nada substitui o talento”? Pois é... em avaliação de desempe-
nho, nada substitui o feedback! Além disso, o feedback não se resume apenas a
uma listagem de pontos fracos e pontos fortes!
Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamen-
te quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente
no trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do
treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição
de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual.
Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar
seu relacionamento com as pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados -
ao saber como esses avaliam seu desempenho.
Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça
como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autoper-
cepção e sua percepção do entorno social.
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Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer
em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de
T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e
das expectativas dos trabalhadores etc.
Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especia-
lista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
Questão 5 Com relação às principais razões pelas quais as empresas estão preo-
cupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários estão permitir que os fun-
cionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu desempenho.
Certo.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o
colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Questão 6 (INÉDITA) Com relação às principais razões pelas quais as empresas
estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários estão permitir
que os funcionários conheçam aquilo que os seus superiores sabem sobre o seu
desempenho.
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Certo.
A avaliação proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o
colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e suas competências.
Diante dessas razões, a avaliação do desempenho precisa atender algumas li-
nhas básicas, quais sejam7:
• A avaliação deve abarcar não somente o desempenho dentro do cargo ocupa-
do, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos
devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.
• A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo, e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho. A avaliação deve concentrar-se
em uma análise objetiva do desempenho, e não em uma avaliação subjetiva
de hábitos pessoais. Empenho e desempenho são coisas distintas.
• A avaliação dever ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Am-
bos devem estar de acordo de que a avaliação deve trazer algum benefício
para a organização e para o funcionário.
• A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade
do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para pro-
duzir com eficácia e eficiência.
7
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3.3. Estabelecimento de Indicadores de Desempenho
Bohlander et al (2003)8 destacam quatro critérios estabelecidos para o es-
tabelecimento de padrões de desempenho:
Relevância estratégica: refere-se à extensão em que os padrões se relacio-
nam com os objetivos estratégicos da organização.
Deficiência de critério: a extensão em que os padrões captam todas as res-
ponsabilidades do funcionário. Quando os padrões de desempenho focalizam um
único critério, excluindo as demais dimensões de desempenho importantes, mas
menos quantificáveis, então diz-se que o sistema de avaliação apresenta deficiên-
cia de critério.
Contaminação de critério: são fatores que fogem ao controle do funcionário
e podem influenciar o seu desempenho. Por exemplo, a comparação do desempe-
nho dos operários da produção não deve ser afetada pelo fato de que alguns têm
máquinas mais novas e modernas que outros.
Confiabilidade: refere-se à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à
extensão em que os indivíduos tendem a manter certo nível de desempenho ao
longo do tempo. Nas classificações, a confiabilidade pode ser medida pela corre-
lação de dois conjuntos de classificação feitos por um único avaliador ou por dois
avaliadores diferentes.
Questão 7 (INÉDITA) O erro de avaliação caracterizado pela contaminação do
critério ocorre quando o avaliador considera elementos que afetam as medidas de
avaliação, mas que não fazem parte do desempenho real.

8
BOHLANDER, G. et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2003.
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Certo.
Em suma, os critérios são os seguintes:
Relevância estratégica: padrões de desempenho vinculados às metas organizacio-
nais e competências.
Deficiência de critério: aspectos do desempenho real que não são mensurados.
Contaminação de critério: elementos que afetam medidas de avaliação os quais
não são parte do desempenho real.
Confiabilidade: medidas que são consistentes entre todos os avaliadores e ao longo
do tempo.
Ainda, o autor Chiavenato (2014)9 lista as principais tendências no estabe-
lecimento de indicadores de avaliação de desempenho:
• Os indicadores devem ser sistêmicos, visualizando a organização como um
todo em um conjunto homogêneo e integrado que privilegia os aspectos re-
levantes.
• Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e
não desalinhar outros critérios de avaliação.
• A avaliação de desempenho deve basear-se em índices objetivos de referên-
cia, que possam balizar o processo, como:
a) indicadores de desempenho global;
b) de desempenho grupal; e
c) de desempenho individual.
9
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• A avaliação do desempenho deve levar em conta o contexto geral. Os indica-
dores devem levar em conta índices internos em confronto com indicadores
externos.
• A avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH.
Trata-se de um processo que serve de elo para integrar todos os demais pro-
cessos da administração de recursos humanos.
• A avaliação de desempenho se baseia em processos não estruturados, sem
os antigos rituais burocráticos baseados no preenchimento de formulários e
na comparação com fatores de avaliação genéricos e abrangentes. Os velhos
métodos de escalas gráficas, de escolha forçada, de pesquisa de campo,
incidentes críticos e listagens de verificação estão sendo reformulados para
chegar a uma nova configuração que atenda às novas imposições.
• A avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. A avalia-
ção constitui um instrumento de realimentação da informação, ou seja, de
retroinformação das pessoas para proporcionar-lhes orientação, autoavalia-
ção, autodireção e, consequentemente, autocontrole.
• A avaliação de desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados.
As metas e os objetivos atingidos são mais importantes do que o comporta-
mento em si.
3.4. Etapas da Avaliação de Desempenho
O autor Chiavenato (2014)10 propõe a seguinte ordem de etapas na implemen-
tação de um programa de avaliação de desempenho:
10
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
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• Necessidade detectada pela alta administração para implementação da ava-
liação de desempenho, definição de objetivos, integração da gestão do de-
sempenho no planejamento estratégico.
• Elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sen-
sibilização, elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e
instrumentos, planejamento do projeto piloto.
Sobre essa etapa, é importante destacar que quanto maior a complexidade
das atribuições e responsabilidades, maior deverá ser a quantidade de ações não
formais de desenvolvimento, tendo em vista a complexidade demandar maior
conhecimento e experiência das pessoas, conforme leciona Dutra (2001)11.
Nessa linha, o autor classifica a avaliação de desempenho em três dimensões
que deverão ser analisadas de forma diferente:
1) Nível de desenvolvimento: análise deverá ser feita através do desenvol-
vimento da pessoa e sua capacidade de lidar com situações cada vez mais
complexas;
2) Nível de esforço: está vinculado à motivação da pessoa e as condições fa-
voráveis oferecidas pela organização ou mercado; e
3) Comportamento: poderá afetar o desenvolvimento e o esforço. O compor-
tamento deverá ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras
dimensões. É uma análise extremamente subjetiva e segue um padrão de
conduta definido pela organização.
• Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os
colaboradores e gestores.
11 DUTRA, J. S. Gestão por competências. 6. ed. São Paulo: Gente, 2001.
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• Definição e treinamento de avaliadores e avaliados, aspectos técnicos (uso
do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados).
• Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares,
etc.), realização das entrevistas de avaliação de desempenho.
• Tratamento dos dados, relatório do desempenho organizacional.
Sobre essa etapa, o autor Robbins (2005)12 diz que os critérios da avaliação de
desempenho mais conhecidos são:
Resultados individuais das tarefas: se os fins contam mais que os meios,
a administração deve avaliar os resultados das tarefas de um funcionário. Os re-
sultados podem ser utilizados para julgar um gerente de fábrica, segundo critérios
como quantidade produzida, refugo gerado e custo por unidade produzida. Do mes-
mo modo, um vendedor pode ser avaliado pelo faturamento total em sua região,
aumento das vendas em valor e número de novas contas estabelecidas.
Comportamentos: muitas vezes é difícil identificar resultados específicos que
possam ser diretamente atribuídos às ações de um único funcionário. Isso é parti-
cularmente verdadeiro em cargos de assessoria e para indivíduos cujas atribuições
fazem parte integrante de um esforço grupal. O comportamento correspondente ao
pessoal de vendas pode ser avaliado pelo número médio de telefonemas de contato
efetuados por dia ou pelo número de dias que ele faltou em um ano.
Características individuais: o conjunto mais fraco de objetivos, embora ain-
da amplamente utilizado pelas organizações, por que são os mais afastados do
desempenho efetivo do cargo em si. Características como ter “uma boa atitude”,
demonstrar “confiança”, ser “cooperativo” ou “confiável”, parecer “ocupado” ou
12
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005.
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possuir “riqueza de experiências” podem ou não apresentar uma grande correlação
com resultados positivos das tarefas, mas apenas os ingênuos ignorariam a reali-
dade de que esses traços são usados muitas vezes nas organizações como critérios
para avaliar o nível de desempenho de um funcionário.
• Elaboração do plano de capacitação, com base nos resultados da avaliação
de desempenho.
• Manutenção (anual, semestral, mensal, semanal), acompanhamento dos re-
sultados.
3.5. Métodos de Avaliação de Desempenho
As bancas costumam cobrar a classificação dos métodos tradicionais e moder-
nos de avaliação, assim proposta:
MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Escalas gráficas;
• Escolha forçada;
• Pesquisa de campo;
• Incidentes críticos;
• Lista de verificação;
• Frases descritivas; e
• Comparação aos pares.
MÉTODOS MODERNOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• Avaliação participativa por objetivos;
• Avaliação 360º;
• Relatórios escritos;
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• Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
• Comparações multipessoais.
De acordo com Gil (2008)13, as pessoas responsáveis pela avaliação devem ter
conhecimento profundo do processo de avaliação, das diferenças individuais dos
avaliados, dos métodos e técnicas de avaliação bem como da entrevista de avalia-
ção.
Nesse sentido, o autor diz que os métodos tradicionais de avaliação apresentam
diversos problemas, descrevendo algumas críticas à avaliação de desempenho tra-
dicional:
• definição inadequada dos objetivos;
• baixo nível de envolvimento da alta administração;
• despreparo para administrar pessoas;
• avaliação circunscrita a um dia;
• baixo nível de participação das chefias;
• exclusão dos empregados do processo de planejamento.
Especialmente sobre a crítica da “avaliação circunscrita a um dia”, não significa
que a avaliação considera apenas esse intervalo de tempo na observação do avalia-
do, mas que a avaliação é realizada em um dia, ou seja, às vésperas da entrega ou
divulgação, contrariando a boa prática de uma avaliação sistemática, continuada,
dia após dia.
Outro ponto a se destacar está no uso de medidas objetivas e subjetivas.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensurá-
veis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quan-
tidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”.

13
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2008.
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Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamen-
tos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as me-
didas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de desempenho
contribui para a fidedignidade e consistência interna de instrumentos e ferramentas
de avaliação de desempenho nas organizações, visto que múltiplas medidas alcan-
çam com maior abrangência os diferentes critérios de avaliação.
Questão 8 (INÉDITA) Os métodos de avaliação de desempenho Pesquisa de Cam-
po, Incidentes Críticos, Frases Descritivas e Escalas Gráficas são métodos com ên-
fase no passado.
Certo.
A afirmativa apresenta uma lista de métodos considerados tradicionais. Esses mé-
todos utilizam dados e informações de fatos já ocorridos.
Pois bem! Como nossa estratégia é encurtar o seu caminho da aprovação, va-
mos analisar os métodos de avaliação conforme o grau de incidência em provas.
3.5.1 Escalas Gráficas
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais
simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que podem provocar inter-
ferências nos resultados.
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Esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os
graus de avaliação14.
Exemplo:
Fatores /
ÓTIMO BOM REGULAR SOFRÍVEL FRACO
Desempenho
Sempre ultra- Às vezes Às vezes S e m p r e
Satisfaz os
PRODUÇÃO passa os ultrapassa os abaixo dos abaixo dos
padrões
padrões padrões padrões padrões
Excepcional S u p e r i o r Q u a l i d a d e Péssima qua-
Qualidade
QUALIDADE qualidade no qualidade no insatisfató- lidade no tra-
satisfatória
trabalho trabalho ria balho
CONHECI- C o n h e c e Conhece C o n h e c e
Conhece todo Conhece o
MENTO DO mais do que parte do pouco do tra-
o trabalho suficiente
TRABALHO o necessário trabalho balho
E x c e l e n t e Bom espírito
COOPERA- Colabora nor- C o l a -
espírito de de colabora- Não colabora
ÇÃO malmente bora pouco
colaboração ção
C O M P R E - E x c e l e n t e Boa capa- C a p a c i d a d e Pouca capa- N e n h u m a
ENSÃO DE capacidade de cidade de satisfatória de cidade de c a p a c i d a d e
SITUAÇÕES intuição intuição intuição intuição de intuição
Q u a s e
Tem sempre A l g u m a s Raramente
CRIATIVI- s e m p r e Nunca apre-
excelentes vezes apre- a p r e s e n t a
DADE excelentes senta ideias
ideias senta ideias ideias
ideias
Razoavel-
E x c e l e n t e Boa capaci-
mente capaci- Dificuldade Incapaz de
REALIZAÇÃO capacidade de dade de rea-
dade de reali- em realizar realizar
realizar lizar
zar
14
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O modelo de avaliação de desempenho escalas gráficas se divide em três tipos:
escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica descontí-
nua.
A escala gráfica contínua consiste numa escala que une dois pontos de uma
reta, onde o desempenho varia do ponto A ao ponto B:
Quantidade de produção insatisfatória <____> Quantidade de produção exce-
dente.
A escala gráfica semicontínua obtém somente um diferencial em relação à
contínua, com inclusão de pontos intermediários:
Quantidade de produção insatisfatória <____/____/____/____> Quantidade
de produção excedente.
A escala gráfica descontínua consiste em escalas em que a posição das marca-
ções já está previamente fixada e descrita e o avaliador terá de escolher uma delas
para avaliar o desempenho do avaliado.
Quantidade de produção insatisfatória ou Quantidade de produção excedente.
Vantagens:
• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação.
• Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.
• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos.
• Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários.
• Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado.
Desvantagens:
• Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
• Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em
um fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
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• Peca pela categorização e homogeneização das características individuais.
• Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado.
• Rigidez e reducionismo no processo de avaliação.
• Nenhuma participação ativa do funcionário avaliado.
• Avalia apenas o desempenho passado.
Questão 9 (INÉDITA) Uma determinada entidade pública pretende implementar
metodologia tradicional de avaliação de desempenho, que não apresente grau sig-
nificativo de complexidade. Os consultores contratados para tal escopo indicaram
o método denominado Escala Gráfica. A sugestão apresentada pelos consultores
afigura-se inadequada, pois o método pressupõe diversas entrevistas com todos
aqueles que se relacionam com o avaliado.
Errado.
Nada a ver! A afirmativa mistura característica dos métodos pesquisa de campo e
avaliação 360º, em nada se relacionando ao método sugerido. Na realidade, a su-
gestão apresentada se mostra adequada, pois o método consiste na utilização
de um formulário com fatores de avaliação pré-definidos e a correspondente gra-
duação.
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3.5.2 Escolha Forçada
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivídu-
os por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generali-
zação e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma
curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns
excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca na
comparação relativa de desempenho entre os funcionários15.
Exemplo:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Nome:____________________ Cargo:____________________ Departamento/
Seção:____________________
Abaixo você encontrará blocos de frases. Anote um “x” na coluna ao lado, com um sinal “+” para
indicar a frase que melhor define o desempenho do funcionário e com o sinal “-” para a frase que
menos define o seu desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
Critérios n. + - Critérios n. + -
Apresenta pro- Dificuldade em lidar
dução elevada com pessoas
Comportamento Tem bastante inicia-
dinâmico tiva
Tem dificuldade Gosta de reclamar
com números Tem medo de
É muito sociável pedir ajuda
15
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Tem espírito de Tem potencial desen-

equipe volvimento
Gosta de ordem Toma decisões com
Não suporta critério
pressão É lento e demorado
Aceita críticas Conhece o seu traba-
construtivas lho
Tem boa apa-
rência pessoal Nunca se mostra
C o m e t e desagradável
muitos erros Produção razoável
Oferece boas Tem boa memória
sugestões Expressa-se com difi-
Decide com dificuldade
culdade
Vantagens:
• Evita o efeito de generalização (efeito halo) na avaliação.
• Tira a influência pessoal do avaliador, isto é, a subjetividade.
• Não requer treinamento dos avaliadores para sua aplicação.
Desvantagens:
• Complexidade no planejamento e na construção do instrumento.
• Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação.
• Não provoca retroação de dados, nem permite comparações.
• Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
• Nenhuma participação ativa do avaliado.
Questão 10 (INÉDITA) Considere que determinada autarquia municipal esteja im-
plementando procedimento de avaliação de desempenho de seus servidores com
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a utilização de metodologia sugerida por consultoria especializada consistente no
método denominado Escolha Forçada. Isso significa que serão utilizados blocos de
frases, devendo o avaliador, obrigatoriamente, escolher a afirmação que mais se
aplica ao desempenho do avaliado.
Certo.
É isso aí! Falou em blocos de frases, falou em método de avaliação por escolha
forçada!
3.5.3 Pesquisa de Campo
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer en-
trevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para,
em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da
entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, en-
trevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanha-
mento posterior dos resultados16.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Seção:____________________
16
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1. O que poderia dizer a respeito do desempenho do funcionário?

2. O desempenho foi:
( ) Mais do que satisfatório? ( ) Satisfatório? ( ) Insatisfatório?
3. Por que o desempenho foi insatisfatório/satisfatório?
4. Que motivos podem justificar esse desempenho?
AVALIAÇÃO
5. Foram atribuídas responsabilidades ao funcionário?
INICIAL
6. Por que o funcionário teve de assumir essas responsabilidades?
7. Ele possui qualidades e deficiências? Quais?
A N Á L I S E 8. Que tipo de ajuda o funcionário recebeu?
C O M P L E - 9. Quais foram os resultados?
MENTAR 10. Ele precisa de treinamento? Já recebeu? Como?
11. Que outros aspectos do desempenho são notáveis?
P L A N E J A - 12. Que plano de ação futura recomenda ao funcionário?
MENTO 13. Indique, em ordem prioritária, dois substitutos para o funcionário.
14. Houve mudanças de substitutos em relação à avaliação anterior?
15. Que avaliação você dá a este funcionário? Acima ou abaixo do padrão?
A C O M P A - 16. Este desempenho é característica do funcionário?
NHAMENTO 17. O funcionário foi avisado de suas deficiências?
18. O funcionário recebeu novas oportunidades para melhorar?
Vantagens:
• Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (o DRH
assessora) na avaliação do desempenho.
• Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treina-
mento, orientação, aconselhamento etc.).
• Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados.
• Proporciona profundidade na avaliação do desempenho.
• Permite relação proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
• Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
• Processo de avaliação lento e demorado.
• Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
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Questão 11 (INÉDITA) Na avaliação de desempenho dos empregados, a asses-
soria de um especialista para o gerente é característica do método denominado
pesquisa de campo.
Certo.
O método pesquisa de campo baseia-se em uma entrevista no setor, de um es-
pecialista com o gerente de linha, onde são levantadas as causas e os motivos do
desempenho do subordinado.
3.5.4 Incidentes Críticos
O método dos incidentes críticos é um método que se baseia nas características
extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso ou pontos fortes) ou altamente negativos (fracasso ou pontos fracos).
O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos17.

Nome:____________________ Cargo:____________________ Departa-
mento/Seção:____________________
ASPECTOS EXCEP-
CIONALMENTE POSI- ASPECTOS EXCEPCIONALMENTE NEGATIVOS
TIVOS
17
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Sabe lidar com

pessoas
Facilidade em tra-
balhar em equipe Apresenta muitos erros
Apresenta ideias Falta de visão ampla do assunto
inovadoras Demora em tomar decisões
Tem característi- Espírito conservador e limitado
cas de liderança Dificuldade em lidar com números
Facilidade de Comunicação deficiente
argumentação
Espírito altamente
empreendedor
TOTAL: TOTAL:
Vantagens:
• Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
• Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas de-
vem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas de-
vem ser eliminadas ou corrigidas.
• Método de fácil montagem e fácil utilização.
Desvantagens:
• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
• Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosi-
dade e parcialidade.
Questão 12 (INÉDITA) Suponha que determinado órgão público pretenda imple-
mentar a avaliação de desempenho de seus membros, tendo optado pela aplicação
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da metodologia denominada incidentes críticos. Para isso, o avaliador deverá tomar
por base a média das avaliações realizadas pelos superiores do avaliado, ponderan-
do-a com aspectos disciplinares e comportamentais.
Errado.
No método dos incidentes críticos não existe nada de média, tão somente os extre-
mos, tanto os positivos como os negativos.
3.5.5 Lista de Verificação
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de ava-
liação a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionário. Cada um
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente
avaliar todas as características principais de um funcionário. Na prática, é uma sim-
plificação do método das escalas gráficas18.

Seção:____________________
Áreas de Áreas de
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
desempenho desempenho
Habilidade Iniciativa pes-
para decidir soal
S u p o r t a
Aceita mudan-
tensão e
ças
pressão
Conheci-
Aceita direção mento do tra-
balho
18
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Aceita respon-
Liderança
sabilidades
Qualidade do
Atitude
trabalho
Atendimento Quantidade
às regras de produção
Práticas de
Cooperação
segurança
Planejamento
Autonomia
/ organização
Atenção a Cuidado com
custos o patrimônio
3.5.6 Frases Descritivas
O método de frases descritivas é um método diferente do método de escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases.
O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(sinal “+” ou “S”) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (sinal
“–” ou “N”)19.
3.5.7 Comparação aos Pares
O método de comparação aos pares, também conhecido como método de com-
paração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores
ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado
19
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quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho20.
Questão 13 (INÉDITA) O método denominado comparação binária consiste em
separar os avaliados em duas categorias: adequados e inadequados, favorecendo,
contudo, distorções no julgamento.
Errado.
Na realidade, o método compara empregados dois a dois de cada vez, apon-
tando qual o melhor. Assim, é um método bastante rudimentar, que não identifica
aspectos dos avaliados a serem aprimorados.
3.5.8 Avaliação Participativa por Objetivos - APPO
O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no qual participam
ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação de desempenho segue
06 etapas:
4) Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
5) Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
para o alcance dos objetivos;
6) Desempenho;
20
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7) Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos for-
mulados;
8) Formulação de objetivos consensuais; e
9) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta21.
Questão 14 (INÉDITA) Especificamente no que diz respeito à dimensão da ava-
liação de desempenho, um dos métodos modernos utilizado, que considera o esta-
belecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, é a Avaliação
Participativa por Objetivos – APPO.
Certo.
Estabelecimento consensual de objetivos é sinônimo de Avaliação Participativa por
Objetivos – APPO!
3.5.9 Avaliação 360º
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elemen-
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio
(autoavaliação).
Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados,
os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
21
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torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de julgamentos
permite avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme as
variadas demandas22.
Vantagens:
• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas pers-
pectivas.
• A qualidade da informação é melhor.
• Complementa as iniciativas da qualidade total.
• Enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe.
• A retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do ava-
liado.
Desvantagens:
• O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avalia-
ções.
• A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura,
poder, recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.).
• O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
• As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as
outras.
22
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Questão 15 (INÉDITA) A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desem-
penho mais tradicional e mais utilizado, em virtude de sua praticidade, de seu re-
duzido custo de desenvolvimento e de sua versatilidade, já que substitui discussões
formais sobre desempenho e é útil para identificação de talentos potenciais de uma
carreira.
Errado.
Primeiro, a avaliação 360º não é um método tradicional, mas um método moderno.
Segundo, não temos como dizer que é o método mais utilizado... com base em quê
diríamos isso? Terceiro, não é um método prático, mas complexo!
3.5.10 Relatórios Escritos
O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método sim-
ples de avaliação. Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e
fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para
aperfeiçoamentos.
O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso,
mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma ava-
liação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como
ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada23.
23
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3.5.11 Escalas de Mensuração com Âncora Comportamental
As escalas de mensuração com âncora comportamental combinam os principais
elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas. O avaliador
dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete
o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.
Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis
relativos ao trabalho. Podemos colher exemplos de comportamentos relacionados
ao trabalho e de dimensões do desempenho pedindo aos participantes que deem
descrições específicas de comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão
do desempenho. Esses exemplos comportamentais são, então, traduzidos em uma
série de dimensões de desempenho, cada uma com diversos níveis. Os resultados
desse processo são descrições comportamentais, como antecipa, planeja, executa,
resolve problemas imediatos, cumpre ordens e enfrenta situações de emergência24.
3.5.12 Comparações Multipessoais
O método das comparações multipessoais avalia o desempenho de um indivíduo
em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento
de medição mais relativo que absoluto. Em suma, é uma evolução do método de
comparação aos pares25.
24
25
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3.6. Erros de Avaliação de Desempenho ou Vícios de

Julgamento
Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julga-
mentos e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam
discrepâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo ava-
liador.
Marras (2000)26 apresenta três campos influentes para o avaliador na avaliação
de desempenho: o querer e o saber; as metas; e as possibilidades.
O campo do querer e do saber é chamado de variável volitiva, isto é, o desejo de querer

(realizar uma tarefa). Nesse particular, essa variável se aplica no sentido de que o ava-
liador precisa querer avaliar com imparcialidade. Paralelamente ao querer deve existir o
saber, ou seja, ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envol-
vidas num processo avaliativo.
O segundo campo, das metas, é representado pela variável teleológica, que diz respeito
à missão propriamente dita da avaliação de desempenho, aos objetivos principais e se-
cundários a que se destina na organização, sem os quais o avaliador pode comprometer
seriamente seus rumos.
O terceiro campo, das possibilidades, é o que oferece ao avaliador os instrumentos
necessários para realizar a sua tarefa, isto é, o tipo de metodologia a ser aplicado e
os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação (formulários,
computadores, ambiente, respaldo político etc.).
26
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São
Paulo: Futura, 2000.
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Para finalizarmos, considerando as diversas disfunções, chegaremos a inúmeros

erros de avaliação gerados pelo avaliador. Para efeito de provas de concursos,
relacionamos os mais comuns encontrados nas questões sobre o tema:
Efeito halo e efeito horn: é a tendência em estender uma avaliação positiva
(halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem
fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise con-
sidera, regra geral, um único traço de personalidade.
Obs.: A banca FCC não costuma distinguir a avaliação positiva da negativa; em

suma, tanto para uma quanto para outra, aplica o conceito de efeito halo.
Questão 16 (INÉDITA) No âmbito das atitudes conscientes, um dos efeitos que é
visto com mais frequência consiste na tendência que o avaliador imprime ao pro-
cesso de avaliação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado,
que o marcou de forma tão significativa que o impede de interpretar as demais
características com neutralidade e clareza, conhecido como efeito halo.
Certo.
É isso aí! O efeito halo acontece quando o avaliador tem a tendência de se deixar
levar por alguma característica do avaliado, que o marca de tal forma que ele não
consegue ter neutralidade para interpretar as demais características.
Tendência central (centralização): tendência a utilizar, indiscriminadamen-
te, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por
receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que
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justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam
os padrões esperados.
Questão 17 (INÉDITA) Um vício recorrente de tendência central ocorre quando o
avaliador não assume valores extremos na avaliação, não indicando os avaliados
muito ruins e os muito bons, apontando sempre valores medianos.
Certo.
Valores medianos! É isso aí: por isso o erro é chamado de tendência central.
Subjetivismo (erro de semelhança): atribuir ao avaliado qualidades e defei-
tos que são próprios do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base
nas qualidades que o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado
possui tais características, ele é beneficiado; se não, penalizado.
Força do hábito (avaliação congelada): ocasionada pela insensibilidade em
apontar variações no desempenho do avaliado, com relação a ele mesmo, no de-
correr dos anos, ou com relação aos demais colegas de trabalho.
Erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classificar todas as
pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.
Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
Falta de memória (erro de recenticidade ou prevalência da proximida-
de): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos signifi-
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cativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere
a avaliação.
Questão 18 (INÉDITA) A denominada recenticidade ocorre quando o avaliador
leva em conta opiniões pessoais sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa
de acordo com preferencias e antipatias.
Errado.
A afirmação conceitua o erro denominado “obstáculos interpessoais”. O erro
de avaliação com efeito de recenticidade ocorre quando a avaliador se fixa apenas
aos últimos acontecimentos, de forma que os erros e acertos recentes interferem
demasiadamente no resultado da avaliação.
Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de
avaliação dos níveis de desempenho individuais possa corrigir defeitos nas pessoas.
Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimen-
to sem valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos
recursos humanos na organização.
Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação,
emitindo julgamentos unicamente através do bom senso.
Posições contrárias: facilmente detectadas através dos boatos sobre a ava-
liação de desempenho, que, em última análise, representam distorções dos pres-
supostos básicos e das aplicações práticas do sistema. Exemplo: a avaliação de
desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa.
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Critério único: avaliar com base, apenas, em um critério.
Leniência, complacência ou brandura (erro de indulgência positiva): no
que diz respeito ao desempenho real que um colaborador exiba, alguns avaliadores
atribuem pontuações altas. Assim, o desempenho do colaborador se torna supe-
restimado, isto é, classificado mais alto do que realmente deveria. Isto decorre da
inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existentes entre os
avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
Severidade ou rigor excessivo (erro de indulgência negativa): caracteri-
za-se pelo uso indiscriminado do extremo negativo da escala de avaliação, subes-
timando o avaliado, ou seja, dando-lhe pontuação mais baixa do que a merecida.
E resulta da inabilidade do avaliador em observar e identificar diferenças de de-
sempenho, dando pontuações mais baixas do que o desempenho real do avaliado
merecia.
Diferentes graus de rigor: quando alguns avaliadores são mais rigorosos do
que outros, podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores,
em comparação com colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos
piores. Este erro é decorrente da combinação dos dois erros apresentados acima
(leniência e severidade).
Diferenciação baixa: corresponde ao estilo do avaliador de classificar compor-
tamento, sem objetividade e cuidado. Os avaliadores podem ser: diferenciadores
altos, usando toda ou a maior parte da escala de avaliação; ou diferenciadores bai-
xos, usando uma faixa limitada da escala. Os primeiros tendem a utilizar todas as
informações disponíveis. Já os segundos, tendem a ignorar diferenças, percebendo
níveis de desempenho como mais semelhantes do que realmente são.
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Informação forçada para combinar com critérios de não desempenho: o
avaliador ajusta a avaliação a partir de critérios não relacionados ao desempenho.
Exemplo: o avaliador considera que a avaliação deve ser feita com base no critério
de antiguidade e não no de desempenho. Assim, ele ajusta cada avaliação com a
posição de antiguidade do avaliado.
Erro de contraste: realiza uma dada avaliação, comparando-a com o resulta-
do da avaliação anterior. Assim, se o avaliado antecedente obteve uma pontuação
muito alta, o atual é prejudicado. Se ao contrário, é beneficiado. Em suma, é com-
parar um funcionário a outro, ao invés de compará-lo com os padrões de desem-
penho definidos.
Erro de preconceito pessoal: avalia distorcidamente o seu colaborador, por
puro preconceito, por exemplo, de cor, sexo, religião, etc.
Obstáculos interpessoais: o avaliador se deixa levar por simpatias ou anti-
patias pessoais, não sabendo separar o seu papel profissional de outros papéis so-
ciais, em que predominam um relacionamento afetivo (amizade, parentesco etc.).
Favoritismo: acontece quando o avaliador privilegia alguém, em detrimento
de outros, por laços afetivos, interesses ou motivos pessoais, ou até por medo do
avaliado.
Erro de falsidade: é a ocultação ou distorção de informações, propositalmen-
te, sobre o julgamento do avaliado, com o objetivo de prejudicá-lo ou beneficiá-lo.
Por exemplo, o avaliador distorce a avaliação, por algum interesse político.
Similaridade e contraste: o avaliador julga o desempenho das pessoas,
a partir de sua autopercepção, considerando como ele mesmo faria em determina-
da situação, e compara com o que o colaborador fez. Se o desempenho foi similar
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ao que ele faria, as pontuações são maiores; se foi diferente, as pontuações são
menores.
Prevalência do papel: alguns avaliadores realizam a avaliação de um dado
desempenho, com base em como deveria ser exercido aquele papel, de acordo com
o senso comum, principalmente, em se tratando de cargos de chefia.
Erro de “primeira impressão”: a primeira impressão que o avaliador forma
do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real.
Erro de fadiga: propensão a não prestar muita atenção ao processo de avalia-
ção quando se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.
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RESUMO
• A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo en-
tre a organização e o indivíduo.
• Fatores que influenciam o desempenho: motivação + competência +
condições ambientais.
• Avaliação de desempenho: apreciação sistemática do desempenho do in-
divíduo no cargo, em função das atividades que ela desempenha, das metas
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu
potencial de desenvolvimento.
• Razões pelas quais as organizações avaliam o desempenho de seus colabo-
radores: recompensas, retroação (feedback), desenvolvimento, rela-
cionamento, percepção, potencial de desenvolvimento e aconselha-
mento.
• Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
− Escalas gráficas;
− Escolha forçada;
− Pesquisa de campo;
− Incidentes críticos;
− Lista de verificação;
− Frases descritivas; e
− Comparação aos pares.
• Métodos modernos de avaliação de desempenho
− Avaliação participativa por objetivos;
− Avaliação 360º;
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− Relatórios escritos;
− Escalas de mensuração com âncora comportamental; e
− Comparações multipessoais.
• Escalas gráficas
Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previa-
mente definidos e graduados.
• Escolha forçada
Avalia o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obri-
gatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avalia-
do.
• Pesquisa de campo
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes
(linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário
para cada funcionário avaliado.
• Incidentes críticos
Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que representam
desempenhos altamente positivos (sucesso ou pontos fortes) ou altamente negati-
vos (fracasso ou pontos fracos).
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• Lista de verificação
Baseia-se em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (che-
ck lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho
recebe uma avaliação quantitativa.
• Frases descritivas
Não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases
que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “S”) e aquelas que
demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “–” ou “N”).
• Comparação aos pares
Faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre
o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores
para isso.
• Avaliação participativa por objetivos - APPO
Sistema no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente.
• Avaliação 360º
Realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma
de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
• Relatórios escritos
Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do fun-
cionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamen-
tos.
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• Escalas de mensuração com âncora comportamental
O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a
pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços
gerais.
• Comparações multipessoais
Avalia o desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de
uma ou mais pessoas.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 1ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/2011) A avaliação de desempenho 360º tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desem-
penho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu am-
biente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas
dos dirigentes da organização.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho
dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para
tal pela direção.
Questão 2 (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2012) Em contraste com as abordagens comparativas de avaliação
de desempenho, as abordagens absolutas especificam padrões exatos de medição.
Das abordagens absolutas, o método que se utiliza de frases qualitativas e não de
informações quantitativas, dificultando assim sua aplicação em decisões de avalia-
ção, denomina-se
a) comparação em pares.
b) incidentes críticos.
c) classificação ancorada no comportamento.
d) escala gráfica.
e) administração por objetiva.
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Questão 3 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 8ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva
ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para ob-
ter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e
acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
VA/2010) A avaliação 360 graus baseia-se no uso de fontes múltiplas para forne-
cer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de
maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação
efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
a) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que
o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.
b) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
c) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
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d) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
e) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
Questão 5 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2011) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma
organização, a avaliação de desempenho em 360 graus consiste na
a) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da pro-
dutividade.
b) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mes-
mo nível hierárquico dentro de uma organização.
c) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado
setor da organização visando a melhoria do clima organizacional.
d) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, ten-
do como objetivo a implementação de um processo de benchmarking.
e) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imedia-
tos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepção que
cada um tem de si mesmo.
SEM ESPECIALIDADE”/2011) A gestão de desempenho tem como proposta
a) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desem-
penho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados.
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b) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mes-
mo, entre membros da organização e seus clientes.
c) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades
e das ameaças externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é
avaliado o desempenho da organização.
d) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcioná-
rios e a cobrança anual de resultados.
e) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro,
os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.
Questão 7 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2010) No processo de avaliação do desempenho humano,
o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala,
para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão,
é denominado efeito
a) halo.
b) da tendência central.
c) da escolha forçada.
d) do incidente crítico.
e) da escala gráfica.
Questão 8 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALI-
ZADO/PSICOLOGIA (DO TRABALHO)/2010) O método de avaliação de desempe-
nho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos
de desempenho é denominado
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a) incidentes críticos.
b) escolha forçada.
c) comparação binária.
d) comparação simples.
e) escala gráfica.
VA/2013) Desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do
ser humano: o querer fazer e o saber fazer. Conceitualmente, entende-se que sa-
ber fazer é a condição
a) explícita do desejo endógeno do indivíduo de realizar alguma coisa.
b) cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar bem alguma coisa.
c) implícita da vontade exógena do indivíduo de realizar alguma coisa.
d) experiencial sob pressão que indica ao indivíduo para não realizar alguma coisa.
e) valorativa que o indivíduo atribui ao seu esforço para motivar-se a fazer al-
guma coisa.
Questão 10 (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRF 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2013) Na abordagem atual, a avaliação de desempenho
deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
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VA/2014) O quadro abaixo apresenta falhas comuns cometidas pelo avaliador du-
rante o processo de avaliação de desempenho humano.
Correlacione as colunas corretamente:
Falha de
Descrição do Fenômeno
Comportamento
A Falta de técnica I Julgar o indivíduo a partir de um único traço de personalidade que
se destaca em termos de simpatia ou antipatia, generalizando essa
característica e contaminando a avaliação positiva ou negativamente.
B Tendência Cen- II Julgar apenas com base no bom senso, sem discernir informações
tral importantes das irrelevantes.
C Efeito Halo III Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são
para a organização ou para a função do avaliado.
D Unilateralidade IV Julgar o avaliado da mesma forma que nos períodos anteriores.
E Força do Hábito V Atribuir apenas conceitos no ponto médio da escala; o conceito exce-
lente ou o conceito péssimo seriam exceções.
A correlação correta está feita em:
a) A-II B-V C-I D-III E-IV.
b) A-I B-V C-IV D-II E-III.
c) A-III B-IV C-I D-II E-V.
d) A-IV B-V C-III D-I E-II.
e) A-V B-III C-II D-IV E-I.
VA/2014) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é
melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta
poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve to-
mar cuidado para NÃO
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a) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do
avaliado.
b) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade
do avaliado.
c) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do ava-
liado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.
d) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback
positivo.
e) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom
desempenho do avaliado.
VA/2013) Em um contexto em constantes mudanças e transformações, o processo
de Avaliação do Desempenho torna-se cada vez mais necessário nas organizações
para verificar
a) os rumos, rápida e continuamente, para eventuais correções ou alterações.
b) os indicadores ligados ao cliente.
c) a comparação de funcionários de dois a dois.
d) o entrosamento com o treinamento.
e) a responsabilidade de linha e a função de staff.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2014) Como etapa importante do processo organiza-
cional, insere- se a avaliação que consiste, segundo definição doutrinária, em uma
operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa organizacional, a partir de um
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quadro referencial ou um padrão comparativo previamente definido. A propósito do
tema é INCORRETO afirmar que
a) os indicadores são parâmetros que quantificam e medem os resultados, pos-
suindo uma função descritiva e uma função valorativa.
b) a avaliação de desempenho deve contemplar os níveis institucional, administra-
tivo-gerencial e técnico-operacional.
c) é a partir da definição clara de objetivos e metas que a organização irá avaliar
os resultados e identificar os erros cometidos no processo de execução.
d) a avaliação de desempenho promove a aprendizagem e a disseminação de co-
nhecimento nas organizações.
e) a avaliação de desempenho contempla um conjunto de metas, incluindo, neces-
sariamente, economicidade, custo-benefício e satisfação.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2014) Devido à subjetividade existente em um pro-
cesso de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos cometidos pelo ava-
liador é o efeito halo que julga o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes, desconsiderando
as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, leva a uma
avaliação positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações importantes
das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar variações
de desempenho.
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e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos anteriores
ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
Questão 16 (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE BA)/ADMINISTRATI-
VO/2013) Para que uma avaliação de desempenho proporcione benefícios para a
organização, ela
a) deve levar em conta as impressões percebidas a respeito dos hábitos pessoais
dos avaliados.
b) não deve cobrir apenas o desempenho do cargo ocupado, mas também a reali-
zação de metas e objetivos da organização.
c) não deve ser comunicada com antecedência ao avaliado, evitando que ele omita
as impropriedades.
d) deve ser utilizada para controlar com mais eficácia o comportamento dos cola-
boradores.
e) deve ser vista como uma recompensa ou punição pelo desempenho passado.
VA/2013) Quando num processo de avaliação de desempenho, o gestor se deixa
levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma signifi-
cativa a ponto de impedir que ele interprete outras características relevantes com
isenção e objetividade, este se encontra sob a influência
a) de um parti pris.
b) do dilema moral.
c) de um viés de seleção.
d) do efeito halo.
e) do efeito do ‘ponto cego’.
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Questão 18 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE
PESSOAS/2014) Sobre o modelo de Avaliação 360 Graus, considere:
I – Entre as suas vantagens estão a diminuição da subjetividade, o maior foco
em competências e os resultados.
II – Entre as desvantagens está a do custo ser mais elevado para implementação
e gestão.
III – Os impactos do Efeito Halo estão mais presentes nesse sistema de avaliação.
IV – Na finalização da avaliação da sua equipe, o gestor do departamento X con-
siderou a sua avaliação acrescida da autoavaliação de cada subordinado,
caracterizando o uso do referido modelo.
Está correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Questão 19 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/PLANEJAMEN-
TO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) O processo de avaliação de
pessoas e feedback com foco em competências, envolvendo múltiplas fontes que
formam o círculo de contatos do avaliado, consiste na ferramenta de
a) Avaliação de desempenho.
b) Mapeamento 360 graus.
c) Pesquisa de clima organizacional.
d) Avaliação por competência.
e) Matriz cognitiva completa.
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Questão 20 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE RR)/ADMINISTRATIVA/2015)
Sobre a Avaliação de Desempenho - AD é INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar ferramentas de
seleção, por exemplo, um programa de testes.
b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação entre um e outro em-
pregado ou entre o empregado e o grupo em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetivida-
de aplicada pelos avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de Tendência Central,
caracterizado por um erro, ou vício, do avaliador em avaliar todos na média.
e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases
positivas ou negativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015) O gestor de pessoas sugeriu a utilização do
Método de Escalas Gráficas para a Avaliação de Desempenho dos servidores da
Secretaria de Material e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região.
Embora este método seja simples e difundido, ele possui algumas desvantagens.
São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO:
a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.
b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às caracte-
rísticas do avaliado.
c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.
d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especia-
lista ou consultor em avaliação.
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VA/2015) A avaliação 360º é um formato menos utilizado do que a popularidade
da metáfora de 360º faz supor. Por um lado, faz sentido utilizá-la, sobretudo, com
gestores ou com supervisores e nos contextos organizacionais em que a
a) gestão dominante seja focada em resultados mensuráveis e que haja a definição
clara de competências acordadas por todos os envolvidos nesse método de avaliação.
b) gestão tradicional predomina, mantendo controle prévio e a discricionariedade
de benefícios.
c) existência da avaliação por objetivos complemente os resultados de percepção
de todos os stakeholders.
d) legislação trabalhista permita que todos os fornecedores possam efetivamente
opinar sobre o desempenho dos colaboradores que fazem parte desse processo
de avaliação.
e) cultura dominante se caracterize por valores e práticas reais de grande confian-
ça e de abertura na comunicação.
Questão 23 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE PB)/ADMINISTRATIVA/2015)
Uma das etapas do processo organizacional é a avaliação dos colaboradores da
organização e, para tanto, existem diversas metodologias indicadas na literatura e
aplicadas com diferentes graus de sucesso. Uma delas é a Avaliação Participativa
por Objetivos − APPO, que preconiza
I – o monitoramento constante dos resultados alcançados em comparação com
os esperados, com retroação intensiva e contínua.
II – o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados,
com o compromisso para o alcance dos objetivos.
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III – a participação dos liderados na definição das metas e a definição dos objeti-
vos pelos líderes.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III.
d) II.
e) I.
Questão 24 (FCC/ADMINISTRADOR (DPE RR)/2015) Existem diversos métodos
consagrados para avaliação de desempenho dos colaboradores de uma organiza-
ção. Alguns métodos são pautados por medidas objetivas com foco no resultado
alcançado pelo funcionário, enquanto em outros a avaliação se dá por meio de me-
didas subjetivas baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do avaliado.
O método que constitui exemplo da primeira categoria é:
a) Escala gráfica, em que cada fator de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa.
b) Lista de verificação, no qual é utilizado um formulário de dupla entrada com fa-
tores de avaliação previamente definidos e graduados.
c) Escolha forçada, baseado na observação e registro de comportamentos conside-
rados extremos, tanto positivos, como negativos.
d) Incidentes críticos, no qual se compara pares binários de funcionários, apontan-
do aquele que apresenta o melhor desempenho em situações desafiadoras.
e) Avaliação participativa por objetivos, que considera o estabelecimento consen-
sual de objetivos entre gerentes e subordinados.
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Questão 25 (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETROSUL)/ADMI-
NISTRAÇÃO DE EMPRESAS/2016) Os métodos de avaliação de desempenho mais
tradicionais têm como característica o papel passivo do avaliado, enquanto os mé-
todos contemporâneos preconizam a participação deste como agente ativo do pro-
cesso avaliatório, tal como ocorre na avaliação
a) 360º, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e
o critério de escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.
b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avalia-
do com o objetivo de atingir um nível desejável de desempenho.
c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao
seu posicionamento no ranking da organização.
d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas
e deve demonstrar suas habilidades e competências para o correspondente en-
frentamento.
e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stake-
holders (agentes relacionados com a organização).
Questão 26 (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Considere
que uma consultoria especializada, contratada para implementar a avaliação do
desempenho dos funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma das me-
todologias tradicionais, denominada Incidentes Críticos. De acordo com tal método,
o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho por meio de fatores
previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (checklist), atribuindo uma
avaliação quantitativa a cada um deles.
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c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negati-
vos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada daquela que melhor se
aplica ao avaliado de acordo com o quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados com a organização
a respeito da atuação do avaliado.
Questão 27 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Uma das
etapas relevantes do processo de gestão estratégica do desempenho consiste na
avaliação do desempenho. Diversas metodologias consagradas são aplicadas pelas
organizações para avaliação do desempenho de seus colaboradores, entre as quais
a que registra aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos e
que o avaliador destaca aspectos do trabalho realizados considerando-os extrema-
mente positivos ou extremamente negativos. Trata-se do método denominado
a) Avaliação 360º.
b) Avaliação Participativa por Objetivos.
c) Incidentes Críticos.
d) Lista de Verificação.
e) Comparação Binária.
Questão 28 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Um dos
aspectos da gestão do desempenho é o avaliativo. Existem diferentes metodolo-
gias aplicáveis para avaliação de desempenho, porém é fundamental a aplicação
acurada e o preparo e isenção do avaliador para evitar erros comuns que podem
distorcer o resultado. Um desses erros, apontados com frequência, consiste em
nivelar o julgamento do avaliado tomando por base um aspecto do desempenho e
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generalizando o resultado desse aspecto para todos os demais aspectos sob avalia-
ção. Esse erro é comumente denominado
a) projeção.
b) tendência central.
c) leniência.
d) unilateralidade.
e) efeito halo.
VA/2016) A aplicação das diferentes metodologias de avaliação de desempenho
pode apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de erros e distorções
cometidos pelo avaliador. Uma dessas falhas é conhecida como efeito Halo, que
corresponde a
a) generalização, nivelando o julgamento de uma pessoa a partir de um aspecto
(quesito) do desempenho avaliado.
b) pré-julgamento, partindo de premissas como formação acadêmica e experiên-
cias anteriores para a formação do julgamento sobre determinada pessoa.
c) horizontalização da avaliação, sem levar em conta as sinergias que os diversos
aspectos avaliados devem representar no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicação de conceitos técnicos, dissocia-
dos da realidade da organização.
e) mimetismo, decorrente da não padronização da avaliação e excesso de “custo-
mização” em função das peculiaridades de cada organização.
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VA/2016) Entre as metodologias comumente aplicadas para avaliação de desem-
penho existe a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO e a Avaliação 360º ou
circular, que consideram, respectivamente,
a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que serão utilizados
na mensuração do resultado; registro dos aspectos excepcionalmente positivos e
negativos do avaliado.
b) escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo avaliador; autoava-
liação, avaliação da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados; rece-
bimento de feedbacks (retornos) das pessoas com quem o avaliado se relaciona.
d) fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe avaliada; escolha
forçada de respostas constantes de formulário que indica soluções para proble-
mas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da organização; entre-
vistas com os gerentes, visando identificar os fatores que afetam o desempenho
dos subordinados.
Questão 31 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/”SEM
ESPECIALIDADE”/2017) Considere que determinado órgão integrante da Adminis-
tração pública pretenda implementar uma política de valorização de pessoal basea-
da na meritocracia, utilizando, como ferramenta, a avaliação de desempenho. Para
tanto, pretende privilegiar, entre as metodologias disponíveis, a que contemple a
autoavaliação e também permita que o avaliado receba feedbacks (retornos) de
todas as pessoas com as quais se relaciona. A metodologia mais adequada para o
escopo pretendido seria a
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a) APPO – Avaliação Participativa por Objetivos.
b) Comparação Binária.
c) Pesquisa de Campo.
d) Avaliação 360º.
e) Lista de Verificação.
Questão 32 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/OFI-
CIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FEDERAL/2017) Suponha que determinada orga-
nização pública tenha implantado, como uma das práticas de gestão de pessoas,
avaliação de desempenho para fins de evolução funcional. Ocorre que, em deter-
minado setor, percebeu-se no avaliador uma tendência de generalização de um
aspecto negativo do desempenho do avaliado para todos os demais quesitos sob
avaliação, nivelando o julgamento para baixo. Tal distorção
a) é típica do setor público, denominada tendência central.
b) costuma ser mais recorrente no setor privado, induzida pelo excesso de rigor.
c) é denominada recenticidade, podendo ocorrer tanto no setor público como no
privado.
d) é denominada leniência, derivando da falta de comprometimento do avaliador.
e) pode ocorrer tanto no setor público como no privado, sendo conhecida como
efeito halo.
Questão 33 (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/
GESTÃO PÚBLICA/I/2017) A avaliação corresponde, segundo Idalberto Chiave-
nato, à comparação dos resultados alcançados, descritos pelos indicadores de de-
sempenho, com o desempenho pretendido, descrito pelos objetivos estratégicos e
metas definidas, constituindo-se em importante instrumento para a promoção da
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aprendizagem organizacional. Contudo, na prática, as organizações incorrem, com
certa frequência, em erros e distorções no processo de avaliação de desempenho.
Entre eles, a denominada recenticidade, quando o avaliador
a) mantem o mesmo padrão de avaliação, por força do hábito, mantendo os mes-
mos conceitos em relação ao avaliado em todas as avaliações.
b) leva em conta opiniões pessoais sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa
c) se atem apenas aos últimos acontecimentos, de forma que os erros e acertos
recentes interferem demasiadamente no resultado da avaliação.
d) nivela o julgamento do avaliado a partir da generalização de um aspecto da ava-
liação, positivo ou negativo, para todos os demais.
e) se apresenta pouco rigoroso na avaliação, minimizando os erros do avaliado e
evitando assumir valores extremos.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Entre os métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, se inclui o denominado Escolha Forçada, de acordo com o qual são

a) identificadas as deficiências de desempenho do avaliado e oferecidas a este al-
gumas alternativas de aprimoramento, cabendo a escolha de ao menos uma.
b) registrados os aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos
pelo avaliador, tanto negativos como positivos.
c) comparados dois avaliados de cada vez, com a escolha daquele que é considera-
do pelo avaliador como o melhor para cada um dos aspectos requeridos.

d) utilizados blocos de frases, devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em
cada bloco, a frase que melhor se aplica ao avaliado.
e) considerados todos os aspectos do desempenho do avaliado, elegendo-se, em
cada etapa, a faceta a ser pontuada.
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Questão 35 (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE
(ARTESP)/TÉCNICO EM CONTABILIDADE - ADMINISTRAÇÃO/2017) A fixação de
metas é elemento-chave para impulsionar a melhoria do desempenho, o qual deve
operar em alguns processos sem apresentar qualquer defeito ou com 100% de
aderência ao padrão. Esta definição está atrelada a metas
a) superiores.
b) externas.
c) internas.
d) contínuas.
e) absolutas.
Questão 36 (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (AR-
TESP)/2017) Todo processo de avaliação de desempenho requer um feedback ao
avaliado, geralmente oferecido por seu superior imediato. Nesta ocasião, para que
se construa uma compreensão mais ampliada sobre o colaborador avaliado, vários
aspectos devem ser levados em conta.
Conclui-se que bons feedbacks devem ser
a) contínuos e garantir uma comunicação ativa.
b) pontuais e garantir uma comunicação ativa.
c) contínuos, num processo de comunicação bidirecional e ativa.
d) contínuos, pois permitem a compreensão da opinião do superior imediato.
e) algo em que se tenha uma comunicação aberta.
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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) Dentre os principais métodos tradicio-
nais de avaliação de desempenho, o método das escalas gráficas permite uma
visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, em outras palavras, das ca-
racterísticas de desempenho mais enfatizadas pela organização. No entanto, uma
das DESVANTAGENS de se aplicar este método incorre em
a) possibilitar generalização e interferência subjetiva, por parte do avaliador, o que
pode levar ao “efeito da estereotipação”.
b) custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação.
c) morosidade no processamento dos dados coletados provocada pela série de en-
trevistas com cada funcionário subordinado e supervisor.
d) permitir que as pessoas exerçam a prática do conluio para dar avaliação inválida
para outras.
e) envolver avaliações diferentes e conflitivas sob variados pontos de vista.
GESTÃO PÚBLICA/I/2017) O ciclo da gestão do desempenho contempla, como
etapa relevante, a avaliação de desempenho dos colaboradores da organização.
Uma das metodologias consagradas para levar a efeito tal etapa é a avaliação 360º
ou circular, que possui, entre suas principais características,
a) a participação de avaliadores externos, independentes, para eliminar even-
tuais desvios.
b) a comparação entre os colaboradores e o subsequente ranqueamento dos
avaliados.
c) o processamento de informações e dados coletados em dinâmicas aplicadas du-
rante o processo.
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d) a autoavaliação e o recebimento, pelo avaliado, de feedbacks (retornos) das

pessoas com quem se relaciona.
e) o envolvimento apenas dos integrantes da cadeia hierárquica na qual está inse-
rido o avaliado.
Questão 39 (FCC/ANALISTA (DPE RS)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Suponha que
uma entidade integrante da Administração pública tenha adotado o conceito de
gestão de desempenho buscando o aprimoramento da atuação de seus servidores.
Nesse sentido, aplicou uma das metodologias de avaliação de desempenho consa-
gradas, na qual o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as
quais se relaciona e não apenas de seus superiores. Essa metodologia corresponde a
a) Avaliação 360º ou circular.
c) Escala Gráfica.
d) Balanced Scorecard.
Questão 40 (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 21ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Entre as metodologias consagradas de avalia-
ção de desempenho, existem aquelas executadas a partir de medidas objetivas e,
de outro lado, as baseadas em critérios subjetivos, que envolvem a percepção do
avaliador. As que contemplam peso relevante no papel do avaliador possuem, como
ponto NEGATIVO, a possibilidade de distorções, como, por exemplo,
a) efeito halo, ou tendência à generalização, que ocorre quando o avaliador nivela
o julgamento do avaliado ao da média do grupo.
b) leniência, quando o avaliador apresenta-se muito rigoroso, maximizando os er-
ros do avaliado.
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c) recenticidade, quando o avaliador leva em conta aspectos pessoais, de predile-
ção ou persecutórios, no resultado apresentado.
d) tendência central, quando o avaliador, por medo de errar ou se comprometer,
apresenta resultados sempre medianos e nunca muito bons ou muito ruins em re-
lação aos avaliados.
e) equidade, quando o avaliador projeta aspectos próprios, ou que apenas ele julga
relevantes, na execução das avaliações, levando a distorções que colocam todos os
avaliados em um mesmo patamar.
SEM ESPECIALIDADE”/2017) A avaliação 360º é feita de modo
a) horizontal por todos os colegas da equipe que possuem o mesmo cargo e traba-
lham com o avaliado.
b) ascendente por todos os gestores que mantêm contato próximo com o avaliado.
c) circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de contato com o
avaliado.
d) emparelhado por todos os clientes externos que mantêm alguma forma de con-
tato com o avaliado.
e) conjunto por todos os membros do Comitê Executivo da organização formado
pelos Diretores.
Questão 42 (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSIS-
TENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Uma empresa pública contratou uma
consultoria especializada para implementar avaliação de desempenho objetivando
melhorar a performance de seus gestores. O consultor contratado executou a ava-
liação tomando por base o registro dos aspectos extremos, tanto do ponto de vista
negativo como positivo, em relação ao comportamento dos avaliados. Tal abordagem
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a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.
b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.
c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária.
d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.
e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.
Questão 43 (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE AM)/ESPECIALIZADO DE DE-
FENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma determinada entidade pública pretende
implementar metodologia tradicional de avaliação de desempenho, que não apre-
sente grau significativo de complexidade. Os consultores contratados para tal esco-
po indicaram o método denominado Escala Gráfica. A sugestão apresentada pelos
consultores afigura-se
a) inadequada, pois o método pressupõe diversas entrevistas com todos aqueles
que se relacionam com o avaliado.
b) adequada, pois o método consiste na utilização de um formulário com fatores de
avaliação pré-definidos e a correspondente graduação.
c) adequada, eis que o método se resume ao registro de aspectos positivos e ne-
gativos do comportamento do avaliado.
d) inadequada, tendo em vista que sua aplicação demanda observação da conduta
do avaliado em relação à definição dos objetivos organizacionais.
e) adequada, pois o método nada mais é do que uma comparação binária entre
os avaliados.
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FENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Carlos, responsável pela área de recursos
humanos de determinada entidade da Administração pública, foi encarregado de
efetuar avaliação de desempenho dos servidores da referida organização, para
fins de atribuição de bonificação por resultados, utilizando, para tanto, indicadores
estabelecidos previamente no ato normativo que instituiu a referida parcela re-
muneratória. Ocorre que, pela falta de experiência e comprometimento de Carlos,
o resultado das avaliações apresentou diversos vícios. Entre os vícios identificados,
encontra-se o efeito halo, que se apresenta na seguinte situação:
a) Por não ter atentado para o histórico de atuação dos funcionários, Carlos limi-
tou-se a considerar, para fins de avaliação, apenas os eventos mais recentes, não
obstante o período avaliatório corresponder ao último biênio.
b) Tendo em vista que Carlos não pretendia se indispor com os integrantes de sua
equipe, esquivou-se de atribuir resultado insatisfatório mesmo para aqueles em que,
a rigor, a aplicação correta dos critérios estabelecidos determinariam tal atribuição.
c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou,
para estes, critérios subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para
os demais.
d) Tendo considerado a avaliação de pouca relevância ou utilidade prática para a
melhoria do serviço, Carlos limitou-se a atribuir a pontuação média para todos os
avaliados, sem qualquer crivo individualizado.
e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante ne-
gativa no quesito assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssi-
mo” para os demais aspectos avaliados, generalizando o resultado negativo.
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VA/2018) Dentre os métodos consagrados de avaliação de desempenho mais con-
temporâneos, tem-se a avaliação 360º ou circular,
a) baseada na indicação, pelo avaliador, de aspectos excepcionalmente positivos e
b) que contempla a autoavaliação como componente necessário do processo
avaliatório.
c) ranqueando os componentes da equipe de acordo com a posição no universo
total de avaliados.
d) que sustenta que a avaliação é um processo falho por natureza, razão pela qual
deve ser cotejada com outros referenciais de mercado.
e) baseada em avaliações externas, realizadas por consultores especializados, com
independência em relação aos avaliados e seus superiores.
Questão 46 (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO AO PRO-
CESSO LEGISLATIVO/PROCESSO LEGISLATIVO/2018) O conceito de gestão de
desempenho é estruturado para permitir que as organizações identifiquem e avaliem
a contribuição de cada colaborador e de cada equipe, envolvendo etapas de plane-
jamento, acompanhamento e avaliação. Contudo, especificamente na etapa de ava-
liação, podem ocorrer vícios e desvios que comprometam o resultado apresentado.
A literatura aponta um vício recorrente nesta etapa, denominado tendência central,
que ocorre quando o avaliador
a) nivela o julgamento do avaliado, para cima ou para baixo, de acordo com um
único aspecto da avaliação.
b) se atém apenas aos últimos acontecimentos envolvendo os avaliados, tomando
em consideração unicamente erros e acertos recentes.
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c) não assume valores extremos na avaliação, não indicando os avaliados muito
ruins e os muito bons, apontando sempre valores medianos.
d) privilegia, no resultado da avaliação, pessoas de seu círculo central de convivên-
cia, desprestigiando deliberadamente os demais avaliados.
e) se apresenta excessivamente rigoroso na avaliação, considerando padrões de
desempenho de difícil atendimento pela média dos avaliados.
Questão 47 (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINIS-
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Suponha que uma determinada empresa públi-
ca pretenda, no âmbito de uma ampla iniciativa de aprimoramento de gestão, ado-
tar alguma metodologia consagrada para a etapa de avaliação do desempenho de
seus empregados. Contudo, como se trata da primeira abordagem nesse sentido,
os avaliadores preferiram a adoção de uma metodologia mais tradicional e objetiva,
evitando métodos mais complexos e de difícil aplicação. Nesse sentido, optaram
pelo método denominado comparação binária, consistente em
a) separar os avaliados em duas categorias: adequados e inadequados, favorecen-
do, contudo, distorções no julgamento.
b) comparar empregados dois a dois de cada vez, apontando qual o melhor, sen-
do, assim, bastante rudimentar e não identificando aspectos dos avaliados a se-
rem aprimorados.
c) comparar cada empregado, em relação a aspectos avaliados, com um padrão prees-
tabelecido, concluindo por “atende” ou “não atende”, sendo, pois, bastante superficial.
d) identificar os principais pontos fortes e pontos fracos do avaliado, redundando
em uma média aritmética da pontuação obtida, sendo útil apenas para estratificar
os diferentes níveis de desempenho existentes.
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e) promover a autoavaliação dos empregados e a avaliação por todos que se rela-
cionam com o avaliado, na forma de feedbacks, o que pode, contudo, gerar confli-
tos de interesse no processo avaliatório.
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Determinada entidade integrante da Adminis-
tração pública estadual iniciou um processo de avaliação de desempenho de seus
funcionários, visando a, entre outros objetivos, aumentar a qualidade na prestação
dos serviços ofertados aos cidadãos. Para tal mister, buscou auxílio de uma con-
sultoria especializada, que implementou uma metodologia que envolvia a autoava-
liação, bem como a avaliação do empregado não apenas por seus superiores, mas
por todos os demais agentes com os quais se relaciona, recebendo feedbacks dos
envolvidos no processo. Trata-se da metodologia de avaliação denominada
a) análise bidimensional.
b) comparação binária.
c) avaliação participativa.
d) circular ou 360º.
e) pesquisa de campo.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Os métodos de Avaliação de desempenho: Pes-
quisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases Descritivas e Escalas Gráficas são mé-
todos com ênfase no
a) baixo desempenho.
b) presente.
c) futuro.
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d) passado.
e) desempenho destacado.
Questão 50 (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF
RECIFE)/2019) Considere que determinada entidade integrante da Administração
indireta esteja iniciando um procedimento de avaliação de desempenho de seus co-
laboradores e, para tanto, tenha optado por aplicar a metodologia conhecida como
Avaliação 360º ou circular. Nesse contexto, de acordo com a referida metodologia,
a avaliação deverá
a) estar limitada ao período de um ano, com o estabelecimento de metas mensais
para reavaliação periódica.
b) envolver apenas a participação da chefia imediata do avaliado, sendo classifica-
da como do tipo top-down.
c) contar, necessariamente, com a supervisão de um avaliador externo a fim de
evitar distorções.
d) contemplar a avaliação por aqueles que se relacionam com o avaliado e não
apenas por seus superiores.
e) basear-se exclusivamente na autoavaliação, cabendo ao próprio avaliado apre-
sentar o resultado da avaliação.
Questão 51 (VUNESP/ TECNÓLOGO (PRES PRUDENTE)/GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS/2016) Assinale a alternativa que apresenta um método de avaliação do
desempenho humano que tem por base uma escolha prévia e adequada de fatores
de avaliação específicos ao cargo do ocupante a ser avaliado.
a) Avaliação por objetivos.
b) Escalas gráficas.
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c) Avaliação por resultados.
d) Incidentes críticos.
e) 360 graus.
HUMANOS/2016) A implantação de um sistema de avaliação de desempenho em
uma organização pode atender a diversos objetivos. Todavia, um objetivo geral e
fundamental e que é, em última análise, o que a organização pretende com esse
instrumento, refere-se a:
a) oferecer gratificações de acordo com o desempenho.
b) estimar o potencial dos empregados para outras funções.
c) facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.
d) possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas.
e) melhorar os resultados obtidos pelos funcionários da organização.
Questão 53 (VUNESP/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Sabe-
-se que a avaliação de desempenho tem, para a maior parte dos autores, dois
propósitos: administrativo e de desenvolvimento. O atendimento do propósito de
desenvolvimento é obtido por meio de informações relativas a
a) salários.
b) demissões.
c) benefícios.
d) carreiras.
e) promoções.
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Questão 54 (VUNESP/ ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015)
No Gerenciamento do Desempenho, e na sua avaliação, o conceito de eficácia tem
papel fundamental. Quando se faz a avaliação de desempenho baseada em cargos,
a eficácia representa
a) o fator obtido da relação cargos ocupados/custos da avaliação de desempenho.
b) o conjunto de informações que permite ao gerente saber sobre a necessidade
ou não de realizar ações de aconselhamento e/ou orientação.
c) a percepção do que pensam as pessoas sobre os ocupantes do conjunto de car-
gos na organização.
d) a adequação das competências aplicadas no trabalho pelos indivíduos orga-
nizacionais.
e) a adequação da força de trabalho ao conjunto de cargos da organização.
Questão 55 (VUNESP/ ANALISTA ORGANIZACIONAL (PRODEST)/ADMINISTRA-
TIVA/2014) O modelo de avaliação de desempenho em que um avaliado é focado
por praticamente todos os elementos que têm contato com ele, é o Método
a) de escolha forçada.
b) 360 graus.
c) por incidentes críticos.
d) de escalas gráficas.
e) comparativo.
Questão 56 (VUNESP/ ANALISTA EM GESTÃO PREVIDENCIÁRIA (SPPREV)/2009)
Na gestão dos Recursos Humanos, a avaliação de desempenho é um processo ne-
cessário para o desenvolvimento profissional. É possível que o avaliador cometa
erros e, entre eles, o mais conhecido é o efeito de halo que consiste em
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a) considerar que as condições adversas, como ruídos, não interferem no de-
sempenho.
b) generalizar o desempenho do funcionário a partir de um aspecto forte que ele
apresente.
c) identificar, por entrevista, as competências solicitadas para a execução de um
trabalho repetitivo.
d) analisar a estrutura do cargo a partir da taxonomia, como esquema de clas-
sificação.
e) identificar o nível de motivação subjetiva de cada funcionário em seu grupo
de trabalho.
Questão 57 (VUNESP/ PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2002) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cos-
méticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua
empresa, e optou pelo método de pesquisa de campo. Isto significa
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamen-
te definidos e graduados, utilizando um formulário de dupla entrada no qual as
linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho,
enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fa-
tores de avaliação.
b) avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
c) que o superior irá avaliar o subordinado, com o auxílio de um especialista (staff).
Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho
de seus respectivos subordinados.
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d) que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado, de forma circular.
e) que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala
gráfica, para garantir o sucesso da avaliação.
Questão 58 (VUNESP/ ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO I (ARSESP)/RE-
LAÇÕES INSTITUCIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINISTRA-
TIVO/2018) O método de avaliação de desempenho mais simples, que se propõe
a fazer um registro dos pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho an-
terior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamento, e que não requer formatos
complexos ou muito treinamento para ser feito, é
a) a classificação por grupo
b) o relatório escrito
c) a escala gráfica de mensuração
d) a classificação individual
e) a comparação em pares
LAÇÕES INSTITUCIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINIS-
TRATIVO/2018) O método de avaliação de desempenho denominado incidentes
críticos consiste em
a) classificar os funcionários dentro de faixas determinadas como quartiz; ordena-
do os funcionários do melhor ao pior
b) dar notas aos fatores de desempenho em uma escala incrementa.
c) medir em um continuum os comportamentos reais relativos ao trabalho.
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d) comparar um funcionário com cada um dos outros, classificando-se como o me-
lhor ou pior do par, e atribuindo-lhe uma pontuação baseada no número de vezes
em que ele foi o melhor na comparação.
e) avaliar comportamentos que são os divisores de águas entre realização eficaz e
ineficaz de um trabalho
Questão 60 (VUNESP/ PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EX-
TENSÃO (UNICAMP)/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) Atualmente, um dos focos em avaliação de desempe-
nho tem sido as habilidades interpessoais. Assinale a alternativa que contém uma
dessas habilidades.
a) Manter-se alerta quanto às informações necessárias à organização.
b) Planejar e realizar atividade dentro do que foi estabelecido.
c) Participar ativamente de equipes de trabalho e auxiliar no seu desenvolvimento.
d) Distribuir o trabalho, avaliar o desempenho e exercer o controle do desempenho.
e) Supervisionar grupos e controlar a execução das tarefas.
Questão 61 (VUNESP/ ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMEN-
TO (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Existem diversos métodos de avaliação
de desempenho nas organizações. O método no qual participam da avaliação todos
que mantêm alguma interação com o avaliado – o gerente, os colegas e pares,
os subordinados, os clientes internos e externos, enfim, todas as pessoas ao redor
do avaliado, é denominado:
a) escolha forçada.
b) escalas gráficas.
c) incidentes críticos.
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d) trezentos e sessenta graus.
Questão 62 (VUNESP/ ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINA-
MENTO (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Os sistemas de avaliação humana
podem apresentar “vícios de julgamento” que dão origem a diversas críticas. São
decorrências que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no pro-
cesso de forma consciente ou inconsciente. Assinale a alternativa que apresenta
dois aspectos prejudiciais frequentemente encontrados nos processos avaliativos
do desempenho.
a) Avaliar sob o efeito de halo; fundamentar-se apenas em acontecimentos recentes.
b) Forçar a avaliação num ponto central da escala utilizada; basear-se nos resulta-
dos apresentados pelo avaliado.
c) Levar em conta características pessoais extracargo; observar cuidadosamente
o desempenho.
d) Enfatizar a apreciação de acontecimentos passados; conversar com o avaliado
sobre seu desempenho.
e) Supervalorizar as qualidades potenciais; dar atenção pormenorizada aos crité-
rios de avaliação.
Questão 63 (VUNESP/ ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (CAMPINAS)/2019)
O responsável pelo processo de avaliação de desempenho de uma organização de
médio porte foi incumbido de desenvolver um modelo de avaliação de desempenho
que tivesse como objetivo principal medir, através de indicadores, os resultados
individuais, departamentais e gerais da organização, para pagamento de um Bônus
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anual. Para atender esta solicitação, o responsável pelo processo de avaliação de
desempenho sugeriu a utilização do seguinte modelo:
a) Escolha Forçada.
b) Escala Gráfica.
c) por Competências.
d) por APO (Administração Por Objetivos).
e) Incidente Crítico.
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GABARITO
1. b 25. a 49. d
2. b 26. c 50. d
3. b 27. c 51. b
4. Anulada 28. e 52. e
5. e 29. a 53. d
6. a 30. c 54. e
7. b 31. d 55. b
8. b 32. e 56. b
9. b 33. c 57. c
10. d 34. d 58. b
11. a 35. e 59. e
12. c 36. c 60. c
13. a 37. a 61. d
14. e 38. d 62. a
15. b 39. a 63. d
16. b 40. d
17. d 41. c
18. a 42. d
19. b 43. b
20. b 44. e
21. e 45. b
22. e 46. c
23. a 47. b
24. e 48. d
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GABARITO COMENTADO
VA/2011) A avaliação de desempenho 360º tem como principal vantagem
a) garantir que todos os subordinados opinarão de forma anônima sobre o desem-
penho profissional do gerente.
b) assegurar o ajustamento dos funcionários às variadas demandas de seu am-
biente de trabalho e parceiros.
c) proporcionar uma adequada adaptação do funcionário avaliado às expectativas
dos dirigentes da organização.
d) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho
dos seus parceiros.
e) assegurar uma avaliação bem focalizada por parte da comissão designada para
tal pela direção.
Letra b.
Segundo Chiavenato (2010)1, a
“avaliação do desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve cada pessoa.
Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma forma de interação com o avaliado. (...) A avaliação 360º proporciona
condições para que o colaborador se adapte e se ajuste às várias e diferentes
demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus diferentes par-
ceiros. O avaliado, contudo, fica na passarela sob os olhos de todos, o que não é nada
fácil.”.
a) Incorreta. A avaliação 360º é para avaliar todos, e não apenas o gerente. Res-
salto que, geralmente, ela é feita de forma anônima para possibilitar uma maior
independência na avaliação.
1
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
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c) Incorreta. A adaptação é para todos os parceiros, inclusive os dirigentes, mas
não se limita a eles.
d) Incorreta. Embora a avaliação venha de todos os lados, não são todos que ava-
liam. Escolhe-se dois ou três elementos de cada grupo (pessoas do mesmo nível,
subordinados, gerente, etc.). Imagine o custo e a demora para que todo mundo
avalie todos. Seria inviável!
e) Incorreta. Se fosse feita por uma comissão, não seria chamada de avalia-
ção 360º.
Questão 2 (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2012) Em contraste com as abordagens comparativas de avaliação
de desempenho, as abordagens absolutas especificam padrões exatos de medição.
Das abordagens absolutas, o método que se utiliza de frases qualitativas e não de
informações quantitativas, dificultando assim sua aplicação em decisões de avalia-
ção, denomina-se
a) comparação em pares.
b) incidentes críticos.
c) classificação ancorada no comportamento.
d) escala gráfica.
e) administração por objetiva.
Letra b.
A resposta para esta questão encontra-se no livro “Fundamentos de Comporta-
mento Organizacional”, de James G. Hunt, John R. Schermerhorn Jr. E Richard N.
Osborn (1999).
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Segundo os autores, existem abordagens comparativas e absolutas de avaliação de
desempenho. O método descrito no enunciado é o de incidentes críticos (letra B).
Vejamos o que o livro apresenta a respeito do método de incidentes críticos:
“Essa abordagem é excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionário. Contu-

do, como o método utiliza frases qualitativas e não informações quantitativas, fica difícil
usá-lo em decisões de avaliação. Para obter tais informações, a técnica de incidentes
críticos, às vezes, é combinada com um dos outros métodos.”.
a) Incorreta. Para começar, o método de comparação em pares faz parte da abor-
dagem comparativa. Nesse método, cada indivíduo é comparado diretamente com
cada um dos demais indivíduos que estão sendo avaliados.
c) Incorreta. O método da escala de classificação com base no comportamento
é realizado através de uma coleta minuciosa de descrições do comportamento ob-
servável no trabalho. Depois de se obter uma grande amostra de comportamento,
cada comportamento é avaliado para determinar até que ponto ele descreve o bom
versus o mau desempenho. Por fim, é desenvolvido uma escala de classificação
baseada em comportamentos críticos específicos, onde cada um reflete um grau de
eficácia.
d) Incorreta. Esse método é muito bom para avaliação de pessoas. Nele são lista-
das várias dimensões relacionadas com resultados excelentes em um determinado
serviço. Para cada padrão são estabelecidas notas individuais que, algumas vezes,
são transformadas em pontos numéricos. São muito eficientes, fáceis de usar e
podem ser aplicadas a uma ampla faixa de cargos.
e) Incorreta. Nesse método, os subordinados trabalham junto com o supervisor
para definir certos objetivos relacionados a uma tarefa específica. É um método muito
individualizado e, portanto, não é tão bom como o método de comparação entre indi-
víduos, e sim como comparação individual em relação ao que foi estabelecido.
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VA/2010) O método de avaliação de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva
ou negativamente o resultado final; entrevista de análise complementar para ob-
ter novas informações pertinentes; planejamento das providências necessárias e
acompanhamento posterior dos resultados; é denominado
a) escalas gráficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificação.
d) escolha forçada.
e) método dos incidentes críticos.
Letra b.
As alternativas trazem os cinco métodos tradicionais mais utilizados, de acordo
com Idalberto Chiavenato2: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo,
incidentes críticos e listas de verificação.
Escalas gráficas ou de classificação não levam em consideração cargos individuais
e utilizam como fatores de avaliação atitudes e comportamentos valorizados pela
organização, tais como pontualidade, assiduidade, lealdade, honestidade, entre ou-
tros. Um formulário que lista os fatores na horizontal e os níveis ou graus de de-
sempenho na vertical é utilizado. Esse método é criticado por sua superficialidade,
generalização, subjetividade, rigidez e por reduzir a avaliação a valores numéricos.
Entretanto, é um dos métodos mais antigos e utilizados.
O método de escolha forçada também focaliza aspectos comportamentais, mas
utiliza blocos de frases descritivas ao invés de pontuação. O avaliador é forçado
2
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
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a escolher uma frase de cada bloco para descrever o desempenho do funcionário.
É de planejamento complexo, não permite comparação nem uma visão global e é
pouco conclusivo.
O método da pesquisa de campo é considerado um dos mais completos métodos
tradicionais. É composto de quatro fases: entrevista inicial entre gerentes e um es-
pecialista em avaliação, entrevista complementar, planejamento de providências e
acompanhamento de resultados. O formulário é composto de perguntas que guiam
cada fase. Apesar de proporcionar uma avaliação profunda e permitir planejamento
para um melhor desempenho futuro, é um processo demorado e caro.
O método de incidentes críticos se baseia em instâncias de desempenhos positi-
vos ou negativos, e não em desempenho normal. É parcial e tendencioso.
O método de listas de verificação é uma simplificação do método de escalas grá-
ficas, em que o gerente utiliza checklists para quantificar o desempenho do funcio-
nário. Essas listas indicam comportamentos, adjetivos ou descrições e cada item
contribui para a soma que indica o desempenho.
Portanto, a alternativa que descreve corretamente a conceituação trazida pelo
enunciado é a letra B.
VA/2010) A avaliação 360 graus baseia-se no uso de fontes múltiplas para forne-
cer feedback sobre as competências de uma pessoa. O desempenho é avaliado de
maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliação
efetuada pelo próprio empregado, em número ideal de
a) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
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b) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
c) três pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
d) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
e) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informações, enriquecendo
Anulada.
Muito cuidado! Os autores, regra geral, não mencionam números mínimos de en-
volvidos para a avaliação 360º. No entanto, a banca FCC cobrou a literatura de Ana
Alice Villas Boas e Rui Otávio Bernardes de Andrade3. Assim, o gabarito preliminar
foi pela correção da letra E. No entanto, após os recursos, e pela prudência em re-
lação às divergências doutrinárias, a banca optou pela anulação da questão.
Segundo os autores mencionados, na avalição de desempenho 360º, o desempe-
nho é avaliado de forma circular, por todos que mantém interação com o avaliado,
(supervisor, colegas, clientes (internos/externos), subordinados, pares e o próprio
avaliado) num número mínimo de seis pessoas, produzindo-se assim, diferentes
informações, enriquecendo de forma substancial o processo avaliativo ao vislum-
brar as variadas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho,
3
VILLAS BOAS, A. A.; ANDRADE, R. O. B. de. Gestão estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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valorizando a participação democrática, a construção de um clima de abertura,
franqueza e autenticidade na equipe.
SEM ESPECIALIDADE”/2011) Na gestão de pessoas do quadro próprio de uma
organização, a avaliação de desempenho em 360 graus consiste na
a) avaliação dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da pro-
dutividade.
b) construção de indicadores do desempenho de todos os funcionários de um mes-
mo nível hierárquico dentro de uma organização.
c) construção de redes sociométricas das relações interpessoais, num determinado
setor da organização visando a melhoria do clima organizacional.
d) comparação da produtividade de todos os funcionários de um mesmo setor, ten-
do como objetivo a implementação de um processo de benchmarking.
e) avaliação da organização pelos colaboradores, incluindo os superiores imedia-
tos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepção que
cada um tem de si mesmo.
Letra e.
Mais uma, para não errarmos qualquer questão sobre a avaliação em 360º.
Esse método representa a inclusão de pessoas que atuam direta ou indiretamente
com o avaliado. Trata-se de uma avaliação envolvente e circular da qual participam
o executivo, os subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que
proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes, internos (colegas que rece-
bem os resultados do trabalho do avaliado), os pares (colegas que trabalham junto
com o avaliado), além dos fornecedores e dos clientes externos.
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Assim, a característica principal desse método é a coleta de informações internas e
externas das organizações com todas as pessoas que tem contato com o avaliado,
independentemente de sua posição hierárquica, podendo ser um gestor imediato,
colegas de mesmo nível, colaboradores, clientes e fornecedores.
SEM ESPECIALIDADE”/2011) A gestão de desempenho tem como proposta
a) a definição de metas e objetivos; recursos necessários e indicadores de desem-
penho; o acompanhamento das atividades e a avaliação dos resultados.

b) um processo contínuo de mútua avaliação entre os níveis hierárquicos e, mes-
mo, entre membros da organização e seus clientes.
c) a análise integrada dos pontos fortes e fracos da organização, das oportunidades
e das ameaças externas, resultando na elaboração de um cenário dentro do qual é
avaliado o desempenho da organização.
d) a definição de tetos de gastos, a responsabilização individualizada dos funcioná-
rios e a cobrança anual de resultados.
e) avaliar o desempenho da organização em relação a quatro fatores: o financeiro,

os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.
Letra a.
A gestão de desempenho é um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente
utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar
os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o
trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação.
A gestão de desempenho pressupõe, assim, não só a comparação entre o que se
espera do indivíduo em termos de realização e a sua atuação efetiva, mas também
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a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir des-
vios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.
De maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de desem-
penho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas - plane-
jamento (a definição de metas e objetivos, recursos necessários e indicadores de
desempenho), acompanhamento e avaliação (o acompanhamento das atividades
e a avaliação dos resultados). Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de
gestão, pois as etapas de acompanhamento e avaliação formam, juntas, um meca-
nismo de retroalimentação (feedback) ao planejamento.
Assim, a resposta é a letra A.
Sobre as demais alternativas, temos que:
- O conceito apresentado pela letra B aproxima-se da avaliação 360º.
- O conceito definido na letra C reflete a aplicação da ferramenta análise SWOT.
- A letra D apresenta características de controle de uma organização, e não se re-
laciona especificamente com a gestão do desempenho.
- A letra E apresenta a função da ferramenta de gestão denominada Balanced Sco-
recard (BSC).
Questão 7 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”-
SEM ESPECIALIDADE”/2010) No processo de avaliação do desempenho humano,
o efeito consciente em que o avaliador força sua avaliação num ponto da escala,
para não se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua decisão,
é denominado efeito
a) halo.
b) da tendência central.
c) da escolha forçada.
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d) do incidente crítico.
e) da escala gráfica.
Letra b.
Sempre que a questão mencionar que o avaliador quer se “esquivar” de justifica-
tivas posteriores sobre a avaliação, a referência é o efeito da tendência central.
O avaliador força sua avaliação num ponto central da escala, entre outros motivos,
para não se comprometer ou para não criar a constrangedora situação de ter de ex-
plicar a um subordinado com avaliação altamente negativa em relação a outro com
avaliação altamente positiva as razões e os argumentos que subsidiaram sua decisão.
Vejamos as demais alternativas4.
a) Errada. Efeito halo é a tendência que um avaliador imprime ao processo de ava-
liação quando se deixa levar por alguma característica do avaliado que o marcou
de forma tão significativa que lhe impede de interpretar as demais características
com neutralidade e clareza.
c) Errada. A “escolha forçada” não é um efeito, mas um método de avaliação de
desempenho. Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade,
a generalização e a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equi-
pe uma curva normal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média,
alguns excelentes e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca
na comparação relativa de desempenho entre os funcionários.
d) Errada. O “incidente crítico” também não é um efeito, mas um método de ava-
liação de desempenho. É um método comum, bastante simples e que se baseia em
características extremas (incidentes críticos). Não se preocupa com o desempenho
normal, mas com desempenhos positivos ou negativos excepcionais.

4
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:
Futura, 2000.
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e) Errada. A “escala gráfica”, por fim, também não é um efeito, mas método de
avaliação de desempenho. Por esse método, a avaliação é feita a partir de fatores
previamente estabelecidos e o método pode permitir que o avaliador tenha mais ou
menos flexibilidade na escolha dos mesmos.
Questão 8 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 4ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALI-
ZADO/PSICOLOGIA (DO TRABALHO)/2010) O método de avaliação de desempe-
nho que consiste na distribuição forçada dos funcionários em grupos predefinidos
de desempenho é denominado
a) incidentes críticos.
b) escolha forçada.
c) comparação binária.
d) comparação simples.
e) escala gráfica.
Letra b.
O método da escolha forçada faz com que o avaliador avalie o funcionário por in-
termédio de afirmações. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através
de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do compor-
tamento. O avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases em
cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionário avaliado.
Esse método surgiu com o objetivo de eliminar a superficialidade, a generalização e
a subjetividade. Sua premissa é a de que deve existir numa equipe uma curva nor-
mal de desempenho, com alguns funcionários abaixo da média, alguns excelentes
e a maioria com desempenho mediano. O método, portanto, foca na comparação
relativa de desempenho entre os funcionários.
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Vejamos as demais alternativas:
a) Errada. O método dos incidentes críticos baseia-se nas características extremas
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso)
ou altamente negativos (fracasso). Portanto, o método não se preocupa com o de-
sempenho normal, mas com desempenho positivos ou negativos excepcionais.
c) Errada. O método da comparação binária consiste na apreciação relativa entre
os funcionários da equipe de trabalho. A avaliação se dá por meio de comparação
do desempenho de cada um dos profissionais com os demais membros do grupo,
tendo como auxílio uma tabela.
d) Errada. O método da comparação simples consiste na atribuição de graus de
desempenho aos componentes de uma equipe exclusivamente ao desempenho
passado e, em virtude de realizar avaliação das pessoas de forma globalizada, não
permite programas de melhoria do desempenho das classificadas com desempenho
abaixo do esperado, assim como também não permite programas de desenvolvi-
mento voltados para as classificadas com desempenhos positivos.
e) Errada. O método da escala gráfica é o método de avaliação de desempenho
mais utilizado. O método avalia o desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados. Baseia-se em uma tabela de dupla
entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas estão os graus de
avaliação do desempenho.
VA/2013) Desempenho humano é diretamente proporcional a duas condições do
ser humano: o querer fazer e o saber fazer. Conceitualmente, entende-se que sa-
ber fazer é a condição
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a) explícita do desejo endógeno do indivíduo de realizar alguma coisa.
b) cognitiva e experiencial que possibilita ao indivíduo realizar bem alguma coisa.
c) implícita da vontade exógena do indivíduo de realizar alguma coisa.
d) experiencial sob pressão que indica ao indivíduo para não realizar alguma coisa.
e) valorativa que o indivíduo atribui ao seu esforço para motivar-se a fazer al-
guma coisa.
Letra b.
O autor Jean Pierre Marras5 destaca que o desempenho humano é o ato ou efeito
de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada.
É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o “querer fazer”, que
explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o “saber fazer”, isto é,
a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiên-
cia e eficácia alguma coisa.
SEM ESPECIALIDADE”/2013) Na abordagem atual, a avaliação de desempenho
deve se preocupar mais efetivamente
a) em julgar o desempenho do passado de cada funcionário.
b) importar modelos já implantados em outras organizações.
c) mapear somente os pontos fracos da organização.
d) apontar ações para melhorar o desempenho futuro.
e) auxiliar cada funcionário na progressão da carreira.
5
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo:
Futura, 20
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Letra d.
Na visão de Benedito Rodrigues Pontes6, a avaliação de desempenho é um progra-
ma amplo que deve, antes de tudo, servir como retroinformação sobre o desem-
penho do empregado na criação do clima de diálogo “chefe/subordinado”, a fim de
melhorar o desempenho e servir como instrumento de desenvolvimento de carreira.
Assim, a avaliação de desempenho é um poderoso meio de identificar os potenciais
dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos
funcionários e superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir res-
ponsabilidades pela excelência dos resultados pessoais e organizacionais.
Vejamos as incorreções das outras alternativas:
Letra A - A avaliação de desempenho exige reflexões contínuas, principalmente no
campo profissional e na gestão de desempenho. Assim, a ultrapassada visão de que
a avaliação é referente a fatos passados não deve ser mais considerada.
Letra B - A avaliação de desempenho deve considerar aspectos específicos de cada
organização e cada avaliado. A técnica do benchmarking, por exemplo, pode ser
adotada, mas a mera “importação” de modelos já implantados pode não refletir a
realidade da organização.
Letra C - A avaliação de desempenho possui como função principal a melhoria do de-
sempenho do avaliado, considerando tanto os pontos fracos como os pontos fortes.
Letra E - O autor destacado considera que a avaliação de desempenho auxilia o
desenvolvimento da carreira, que nem sempre poderá refletir em progressão na
carreira. Isso quer dizer que o desenvolvimento tanto pode referenciar o próprio
cargo quanto a própria carreira dentro da organização.
6
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: nova abordagem. 6. ed. São Paulo: Ltr, 1996.
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VA/2014) O quadro abaixo apresenta falhas comuns cometidas pelo avaliador du-
rante o processo de avaliação de desempenho humano.
Correlacione as colunas corretamente:
Falha de Comporta-
Descrição do Fenômeno
mento
A Falta de técnica I Julgar o indivíduo a partir de um único traço de personalidade que
se destaca em termos de simpatia ou antipatia, generalizando essa
característica e contaminando a avaliação positiva ou negativamente.
B Tendência Cen- II Julgar apenas com base no bom senso, sem discernir informações
tral importantes das irrelevantes.
C Efeito Halo III Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são
para a organização ou para a função do avaliado.
D Unilateralidade IV Julgar o avaliado da mesma forma que nos períodos anteriores.
E Força do Hábito V Atribuir apenas conceitos no ponto médio da escala; o conceito exce-
lente ou o conceito péssimo seriam exceções.
A correlação correta está feita em:
a) A-II B-V C-I D-III E-IV.
b) A-I B-V C-IV D-II E-III.
c) A-III B-IV C-I D-II E-V.
d) A-IV B-V C-III D-I E-II.
e) A-V B-III C-II D-IV E-I.
Letra a.
Baseado no que vimos, temos as seguintes correlações:
Falha de Comportamento Descrição do Fenômeno

A Falta de técnica II Julgar apenas com base no bom senso, sem discernir informa-
ções importantes das irrelevantes.
B Tendência Central V Atribuir apenas conceitos no ponto médio da escala; o conceito
excelente ou o conceito péssimo seriam exceções.
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C Efeito Halo I Julgar o indivíduo a partir de um único traço de personalidade

que se destaca em termos de simpatia ou antipatia, generali-
zando essa característica e contaminando a avaliação positiva
ou negativamente.
D Unilateralidade III Valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não
o são para a organização ou para a função do avaliado.
E Força do Hábito IV Julgar o avaliado da mesma forma que nos períodos anteriores.
Logo, a correlação correta está feita em A-II B-V C-I D-III E-IV.
VA/2014) Ao implantar a gestão por competências, um dos grandes desafios é
melhorar a ferramenta feedback, considerado por muitos autores, uma ferramenta
poderosa. Para um gestor obter bom êxito em uma reunião de feedback, deve to-
mar cuidado para NÃO
a) iniciar a reunião dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do
avaliado.
b) dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade
do avaliado.
c) encerrar o feedback destacando os aspectos negativos do desempenho do ava-
liado, com a finalidade de que ele não ocorra novamente.
d) estimular que um comportamento adequado se repita, o chamado feedback
positivo.
e) manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de bom
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Letra c.
A questão aborda o magistério de Jean Pierre Marras Marília G. Lima e Silva Tose7,
em relação a algumas sugestões para o bom êxito de uma reunião de feedback:
• iniciar dando ênfase aos aspectos positivos do desempenho do avaliado;
• ter em vista que o objetivo é a melhoria do desempenho, não a disciplina;
• dar enfoque às críticas ao desempenho, não às características da personalidade;
• manifestar disposição em ajudar e demonstrar confiança na capacidade de
bom desempenho do avaliado; e
• encerrar o feedback destacando os aspectos positivos do desempenho do
avaliado.
VA/2013) Em um contexto em constantes mudanças e transformações, o processo
de Avaliação do Desempenho torna-se cada vez mais necessário nas organizações
para verificar
a) os rumos, rápida e continuamente, para eventuais correções ou alterações.
b) os indicadores ligados ao cliente.
c) a comparação de funcionários de dois a dois.
d) o entrosamento com o treinamento.
e) a responsabilidade de linha e a função de staff.
Letra a.
A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resul-
tados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial
de desenvolvimento.
7
MARRAS, J. P.; TOSE, M. G. L e S. Avaliação de desempenho humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
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Perceba que o enunciado explora o objetivo mais amplo possível do processo de
avaliação do desempenho. Assim, um adequado sistema de avaliação do desem-
penho deve ser capaz de indicar o acerto ou não das medidas tomadas, mostrando
se o caminho escolhido está sendo seguido e se irá levar aos objetivos desejados.
Daí a avaliação de desempenho tornar-se necessária para verificar os rumos para
eventuais correções ou alterações.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2014) Como etapa importante do processo organiza-
cional, insere- se a avaliação que consiste, segundo definição doutrinária, em uma
operação na qual é julgado o valor de uma iniciativa organizacional, a partir de um
quadro referencial ou um padrão comparativo previamente definido. A propósito do
tema é INCORRETO afirmar que
Letra e.
Passemos à análise das alternativas.
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Certo. O indicador é uma medida quantitativa ou qualitativa, que capta e organiza
informações relevantes dos elementos que compõem uma observação. Duas são as
funções básicas dos indicadores:
• Função descritiva: reúne informações sobre uma determinada situação ou
ação, como por exemplo, quantidade de pessoas avaliadas.
• Função valorativa: reúne informações de juízo de valor a determinado foco,
avaliando e verificando determinado desempenho, como por exemplo, nível
de captação de treinamento de pessoas a certo cargo.
Certo. A avaliação de desempenho deve ser global, ou seja, institucional e indivi-
dual. A gestão organizacional pressupõe a existência de níveis institucionais, admi-
nistrativos e técnicos. Por exemplo, institucionalmente, alcança as ações políticas
e a continuidade administrativa; administrativamente, alcança a própria estrutura
organizacional ou a integração de esforços para a consecução de objetivos; e tecni-
camente, requer pessoal capacitado e sistema de informações compartilhado.
Certo. A avaliação é um processo de comparação. Utilizam-se parâmetros defini-
dos em confronto com os resultados obtidos. Assim, possíveis ações de correção
devem se basear em objetivos e metas consistentes.
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Certo. A avaliação de desempenho, como etapa da gestão por competências, per-
mite e propicia inovação, aprendizagem e desenvolvimento individual e institucio-
nal. A avaliação de desempenho, quando compartilhada com os avaliados, impul-
siona e acrescenta competência às capacidades já existentes.
Errado. Apenas o termo “necessariamente” torna a alternativa incorreta. Isso por-
que no sistema de avaliação, há possibilidade de que as metas sejam acordadas
entre quem avalia e quem avaliado, que nesse sentido, podem optar por critérios
de avaliação multiformes.
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2014) Devido à subjetividade existente em um pro-
cesso de Avaliação de Desempenho Humano, um dos enganos cometidos pelo ava-
liador é o efeito halo que julga o avaliado
a) conforme as preferências do avaliador, na maioria das vezes, desconsiderando
as diferenças demonstradas pelo avaliado.
b) com base em um único traço de personalidade que, generalizado, leva a uma
avaliação positiva ou negativa.
c) apenas com base no bom senso, sem discernir as informações importantes
das irrelevantes.
d) da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar variações
de desempenho.
e) considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos anteriores
ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
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Letra b.
No entanto, a questão apresenta alguns erros conceituais em seu gabarito.
A letra B é tratada pela banca como a opção correta. No entanto, o efeito halo
ocorre quando o avaliado gosta do indivíduo a ser avaliado. Nesse caso, a avaliação
é distorcida. Pelo fato de gostar do avaliado, a opinião do avaliador quanto ao de-
sempenho é sempre favorável (positiva). A avaliação tendente ao negativismo do
avaliado é representada pelo efeito horn. Daí a inconsistência do gabarito.
Em relação às outras alternativas, podemos assim considerar:
a) Errada.
Efeito tendência central: o avaliador avalia pela média geral, deixando de atribuir
notas muito baixas para não prejudicar o avaliado, ou muito altas, para não ter que
justificá-las no futuro.
c) Errada. Efeito erro de distribuição: ocorre quando um avaliador tende a classi-
ficar todas as pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de
cada um.
d) Errada. Da mesma forma que nos períodos anteriores, sem conseguir apontar
variações de desempenho.
e) Errada. Considerando apenas os últimos acontecimentos, em detrimento dos
anteriores ocorridos ao longo do ciclo de avaliação (12 meses).
Efeito de recenticidade: tendência para dar relevo às situações mais recentes que
marcaram a vida profissional do avaliado, ignorando o período do ciclo da avalia-
ção, agindo de forma pontual.
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Questão 16 (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE BA)/ADMINISTRATI-
VO/2013) Para que uma avaliação de desempenho proporcione benefícios para a
organização, ela
a) deve levar em conta as impressões percebidas a respeito dos hábitos pessoais
dos avaliados.
b) não deve cobrir apenas o desempenho do cargo ocupado, mas também a reali-
zação de metas e objetivos da organização.
c) não deve ser comunicada com antecedência ao avaliado, evitando que ele omita
as impropriedades.
d) deve ser utilizada para controlar com mais eficácia o comportamento dos cola-
boradores.
e) deve ser vista como uma recompensa ou punição pelo desempenho passado.
Letra b.
Vimos que um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, co-
ordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazo.
Vejamos os detalhamentos dos benefícios para o indivíduo, o gerente e a organização.
Benefícios para o indivíduo: possibilita aos empregados conhecer os aspectos
de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza em seus funcionários,
conhecer as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos
fortes e fracos, além da possibilidade que tem a chefia de promover providências
quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento) e as que ele
próprio - subordinado - deve tomar por conta própria (autocorreção, mais atenção
no trabalho, cursos por conta própria, etc.).
Benefícios para o gerente: possibilita ao gerente avaliar o desempenho e o com-
portamento dos subordinados, tendo por base fatores a avaliação e, principalmen-
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te, contando com um sistema de medição capaz de neutralizar a subjetividade.
Dessa forma, pode-se propor providências para melhorar o desempenho de seus
subordinados.
Comunicar-se com seus subordinados no sentido de fazê-los compreender a ava-
liação de desempenho como um sistema objetivo e como está seu desempenho,
através desse sistema.
Benefícios para a organização: avalia o seu potencial humano e define qual a
contribuição de cada um, identifica os empregados que necessitam de reciclagem
em determinadas áreas de atividade, dinamiza sua política de recursos humanos,
oferecendo oportunidades aos empregados (promoção, crescimento e desenvol-
vimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento
humano no trabalho.
A letra D merece um destaque! É que a avaliação do desempenho deve ser utiliza-
da para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o
mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência. Portanto, essa afir-
mação, mesmo que isolada, não está em total desacordo com as propriedades da
função de avaliação do desempenho.
No entanto, a banca manteve o gabarito na letra B.
VA/2013) Quando num processo de avaliação de desempenho, o gestor se deixa
levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma signifi-
cativa a ponto de impedir que ele interprete outras características relevantes com
isenção e objetividade, este se encontra sob a influência
a) de um parti pris.
b) do dilema moral.
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c) de um viés de seleção.
d) do efeito halo.
e) do efeito do ‘ponto cego’.
Letra d.
Efeito halo é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) de uma pessoa
para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fato-
res separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de personalidade.
Quanto às demais alternativas:
a) Errada. Parti pris refere-se à uma opinião assumida antecipadamente, de ma-
neira preconcebida ou tendenciosa.
b) Errada. Dilema moral são incógnitas que pertencem ao campo da ética e das
discussões.
c) Errada. Viés de seleção são distorções que resultam dos procedimentos utiliza-
dos em uma seleção.
e) Errada. “Ponto cego”: Sem percepção. Fora do campo de visão.
Questão 18 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE
PESSOAS/2014) Sobre o modelo de Avaliação 360 Graus, considere:
I – Entre as suas vantagens estão a diminuição da subjetividade, o maior foco
em competências e os resultados.
II – Entre as desvantagens está a do custo ser mais elevado para implementação
e gestão.
III – Os impactos do Efeito Halo estão mais presentes nesse sistema de avaliação.
IV – Na finalização da avaliação da sua equipe, o gestor do departamento X con-
siderou a sua avaliação acrescida da autoavaliação de cada subordinado,
caracterizando o uso do referido modelo.
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Está correto o que consta em
a) I e II, apenas.
b) I, III e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Letra a.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por elementos que man-
têm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
Assim, se considerarmos que a equipe interage com muito mais atores do que o
próprio gerente e os integrantes da equipe, o item IV está errado.
Ainda com base nessa ideia, se considerarmos que o efeito halo é a tendência de
um julgador em estender uma avaliação positiva, com a multiplicidade de avaliado-
res envolvidos, essa tendência de efeito diminui. Daí o erro do item III.
A avaliação 360º tem como característica a diversidade de julgamentos, o que per-
mite avaliação mais completa do comportamento do empregado. Daí a qualidade da
informação é melhor; logo, a subjetividade tende a diminuir, estando certo o item I.
Por fim, uma das desvantagens do método é que o sistema é administrativamente
complexo para combinar todas as avaliações. Assim, sua aplicação envolve maiores
custos. Logo, item II certo.
Questão 19 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/PLANEJAMEN-
TO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL/2014) O processo de avaliação de
pessoas e feedback com foco em competências, envolvendo múltiplas fontes que
formam o círculo de contatos do avaliado, consiste na ferramenta de
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a) Avaliação de desempenho.
b) Mapeamento 360 graus.
c) Pesquisa de clima organizacional.
d) Avaliação por competência.
e) Matriz cognitiva completa.
Letra b.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos
que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (auto-
avaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os su-
bordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas
que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A diversidade de
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado.
São vantagens do método:
• O sistema é mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas pers-
pectivas.
• A qualidade da informação é melhor.
• Complementa as iniciativas da qualidade total.
• Enfatiza os clientes internos e externos e o espírito de equipe
• A retroação fornecida pelo entorno permite a autodesenvolvimento do avaliado.
São desvantagens do método:
• O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações.
• A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
• Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista (cultura,
poder, recursos, pesquisas, desenvolvimento etc.).
• O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem.
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• As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para
as outras.
Questão 20 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE RR)/ADMINISTRATIVA/2015)
Sobre a Avaliação de Desempenho - AD é INCORRETO afirmar:
a) Um sistema formal de AD tem como um dos objetivos validar ferramentas de
seleção, por exemplo, um programa de testes.
b) O método Escala Gráfica é caracterizado pela comparação entre um e outro em-
pregado ou entre o empregado e o grupo em que ele atua.
c) Uma das desvantagens nos sistemas de avaliação de desempenho é a subjetivida-
de aplicada pelos avaliadores, ocasionando erros no preenchimento das avaliações.
d) Um dos efeitos provocados nos modelos de AD é chamado de Tendência Central,
caracterizado por um erro, ou vício, do avaliador em avaliar todos na média.
e) O método Escolha Forçada consiste em avaliar o desempenho por meio de frases
positivas ou negativas que descrevem os aspectos do comportamento do avaliado.
Letra b.
A afirmativa descreve o método de comparação, que pode ser aos pares (método
tradicional) ou multipessoal (método moderno). O método Escala Gráfica avalia o
desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos
e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas repre-
sentam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
a) Correta. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desem-
penho e da postura de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha,
das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do
seu potencial de desenvolvimento. Logo, a avaliação de atividades desempenhadas
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dinamiza a política de recursos humanos da organização, incluindo-se aí, a análise
e revisão de ferramentas de recrutamento e seleção. Na prática, a avaliação de de-
sempenho pode evidenciar falhas no processo de recrutamento e seleção.
c) Correta. Em suma, diversos são os erros de avaliação. Um deles é a subjetivi-
dade, que consiste em atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios
do observador ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que
o avaliador percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais caracte-
rísticas, ele é beneficiado; se não, penalizado. Logo, a subjetividade ocasiona erros
no preenchimento das avaliações.
d) Correta. O erro de tendência central (centralização) é a tendência a utilizar, in-
discriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores
extremos, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e
não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos
que superam os padrões esperados.
e) Correta. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
A banca poderia até ter anulado a questão, pois as informações apresentadas nessa
alternativa facilmente confundem dois métodos: o da escolha força e o de inciden-
tes críticos. De fato, o método de “escolha forçada” também tem a variação entre
frases positivas ou negativas.
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VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015) O gestor de pessoas sugeriu a utilização do
Método de Escalas Gráficas para a Avaliação de Desempenho dos servidores da
Secretaria de Material e Logística do Tribunal Regional do Trabalho – 3ª Região.
Embora este método seja simples e difundido, ele possui algumas desvantagens.
São desvantagens deste método de Avaliação de Desempenho, EXCETO:
a) Gerar rotinização e extremismo nos resultados da avaliação.
b) Permitir poucas alternativas ao avaliador, e nem sempre se ajustar às caracte-
rísticas do avaliado.
c) Facilitar estereótipos e avaliações imediatistas.
d) Provocar distorções em função das tendências pessoais do avaliador.
e) Possuir elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um especia-
lista ou consultor em avaliação.
Letra e.
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais sim-
ples, logo o mais utilizado e divulgado, além de baixo custo. Sua aplicação requer
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que
podem provocar interferências nos resultados. Este método avalia o desempenho
das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-
res que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
São vantagens do método:
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• São desvantagens do método:
• Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um
fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
Assim, a resposta é a letra E.
VA/2015) A avaliação 360º é um formato menos utilizado do que a popularidade
da metáfora de 360º faz supor. Por um lado, faz sentido utilizá-la, sobretudo, com
gestores ou com supervisores e nos contextos organizacionais em que a
a) gestão dominante seja focada em resultados mensuráveis e que haja a definição
clara de competências acordadas por todos os envolvidos nesse método de avaliação.
b) gestão tradicional predomina, mantendo controle prévio e a discricionariedade
de benefícios.
c) existência da avaliação por objetivos complemente os resultados de percepção
de todos os stakeholders.
d) legislação trabalhista permita que todos os fornecedores possam efetivamente
opinar sobre o desempenho dos colaboradores que fazem parte desse processo
de avaliação.
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e) cultura dominante se caracterize por valores e práticas reais de grande confian-
ça e de abertura na comunicação.
Letra e.
De fato, no método de avaliação 360º temos uma diversidade de julgamentos, que
permite uma avaliação mais completa do comportamento do empregado, conforme
as variadas demandas. No entanto, se não houver uma cultura de valorização e
práticas de confiança, as pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação
inválida para as outras.
a) Incorreta. Pois diz que o método é favorável quando a gestão dominante seja
focada em resultados mensuráveis e que haja a definição clara de competências
acordadas por todos os envolvidos nesse método de avaliação. Perceba que a re-
lação não faz sentido, já que isso faz sentido se o método a ser utilizado seja o
método de avaliação participativa por objetivos (APPO).
b) Incorreta. Pois uma gestão tradicional possui a tendência de utilização de mé-
todos tradicionais, em que um indivíduo apenas avalia outro. Perceba que o método
360º envolve diversos avaliadores avaliando um indivíduo.
c) Incorreta. Pois não há, na literatura, menção ou indicação de que o método de
avaliação 360º seja complementado por outro método. Pensar desse modo seria
dar mais complexidade a um método que já é complexo.
d) Incorreta. Inexistindo qualquer disposição legal sobre o que afirma a alterna-
tiva.
Questão 23 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE PB)/ADMINISTRATIVA/2015)
Uma das etapas do processo organizacional é a avaliação dos colaboradores da
organização e, para tanto, existem diversas metodologias indicadas na literatura e
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aplicadas com diferentes graus de sucesso. Uma delas é a Avaliação Participativa
por Objetivos − APPO, que preconiza
I – o monitoramento constante dos resultados alcançados em comparação com
os esperados, com retroação intensiva e contínua.
II – o estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados,
com o compromisso para o alcance dos objetivos.
III – a participação dos liderados na definição das metas e a definição dos objeti-
vos pelos líderes.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III.
d) II.
e) I.
Letra a.
seis etapas:
1 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
2 Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
3 Desempenho;
4 Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados;
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5 Formulação de objetivos consensuais; e
6 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
Logo, os itens I e II estão certos.
O item III está errado, pois não é possível dissociarmos as metas dos objetivos,
ou seja, ambos são negociados e acordados pela liderança e pelos liderados.
Questão 24 (FCC/ADMINISTRADOR (DPE RR)/2015) Existem diversos métodos
consagrados para avaliação de desempenho dos colaboradores de uma organiza-
ção. Alguns métodos são pautados por medidas objetivas com foco no resultado
alcançado pelo funcionário, enquanto em outros a avaliação se dá por meio de me-
didas subjetivas baseadas na percepção do avaliador sobre aspectos do avaliado.
O método que constitui exemplo da primeira categoria é:
a) Escala gráfica, em que cada fator de desempenho recebe uma avaliação
quantitativa.
b) Lista de verificação, no qual é utilizado um formulário de dupla entrada com fa-
tores de avaliação previamente definidos e graduados.
c) Escolha forçada, baseado na observação e registro de comportamentos conside-
rados extremos, tanto positivos, como negativos.
d) Incidentes críticos, no qual se compara pares binários de funcionários, apontan-
do aquele que apresenta o melhor desempenho em situações desafiadoras.
e) Avaliação participativa por objetivos, que considera o estabelecimento consen-
sual de objetivos entre gerentes e subordinados.
Letra e.
O enunciado já destaca, de forma pontual, a diferença entre medidas objetivas e
medidas subjetivas de avaliação de desempenho.
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As medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e comportamentos, o que
torna mais difícil sua mensuração. É o caso, por exemplo, dos métodos listados nas
alternativas A, B, C e D. Vamos ver cada um desses métodos?
ples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de
ferências nos resultados. Este método avalia o desempenho das pessoas por meio
de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Consiste num formu-
lário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo
avaliados e as colunas os graus de avaliação.
O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de avaliação
a serem considerados (checklists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses
fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de verificação
funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as caracterís-
ticas principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das
escalas gráficas.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por
intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desem-
penho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais
se aplicam ao desempenho do avaliado.
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excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Já as medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente mensuráveis,
já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os fatores “quantidade
de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”. É um exemplo o método
citado na alternativa E:
seis etapas:
formulados;
3 Desempenho;
Questão 25 (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETROSUL)/ADMI-
NISTRAÇÃO DE EMPRESAS/2016) Os métodos de avaliação de desempenho mais
tradicionais têm como característica o papel passivo do avaliado, enquanto os mé-
todos contemporâneos preconizam a participação deste como agente ativo do pro-
cesso avaliatório, tal como ocorre na avaliação
a) 360º, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e
o critério de escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.
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b) Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avalia-
do com o objetivo de atingir um nível desejável de desempenho.
c) Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao
seu posicionamento no ranking da organização.
d) Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas
e deve demonstrar suas habilidades e competências para o correspondente en-
frentamento.
e) Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stake-
holders (agentes relacionados com a organização).
Letra a.
Das alternativas propostas, apenas a letra A apresenta um modelo contemporâneo
ou moderno de avaliação de desempenho.
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (au-
toavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os su-
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado,
conforme as variadas demandas.
A letra B trata do diagrama da rede de atividades, mais precisamente do Diagra-
ma Pert/CPM (Project Evaluation and Review Technique/Critical Path Me-
thod), uma ferramenta de gerenciamento do tempo de projetos.
A Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT) é uma técnica de estimativa
(gerenciamento do tempo) que aplica uma média ponderada de estimativas otimis-
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ta, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às estimativas
da atividade distinta.
A letra C apresenta um método tradicional de avaliação. O método de escalas
gráficas é o método de avaliação de desempenho mais simples, logo o mais utili-
zado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de neutralizar a subjetivida-
de e o julgamento do avaliador, que podem provocar interferências nos resultados.
Este método avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de dupla entrada, no
qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas os
graus de avaliação.
A letra D também apresenta um método tradicional de avaliação. O método da
escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio
das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho indivi-
dual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o ava-
liador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
A letra E apresenta uma ferramenta da gestão da qualidade, da gestão de
processos e, também, de planejamento. O diagrama de Ishikawa, também co-
nhecido como diagrama de causa e efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe,
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou opor-
tunidade de melhoria. Pode ser utilizado também com outros propósitos, por per-
mitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta de forma gráfica
e sintética. Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que
podem estar contribuindo para que ele ocorra.
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Questão 26 (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Considere
que uma consultoria especializada, contratada para implementar a avaliação do
desempenho dos funcionários de uma organização, pretenda aplicar uma das me-
todologias tradicionais, denominada Incidentes Críticos. De acordo com tal método,
o avaliador
a) utiliza uma tabela de dupla entrada e avalia o desempenho por meio de fatores
previamente definidos e graduados.
b) elenca fatores de desempenho a serem considerados (checklist), atribuindo uma
avaliação quantitativa a cada um deles.
c) leva em conta aspectos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negati-
vos do avaliado.
d) utiliza blocos de frases, realizando uma escolha forçada daquela que melhor se
aplica ao avaliado de acordo com o quesito escolhido.
e) busca feedbacks (retornos) de todos os agentes relacionados com a organização
a respeito da atuação do avaliado.
Letra c.
A letra A trata do método de escalas gráficas.
A letra B trata do método da lista de verificação.
A letra D trata do método da escolha forçada.
A letra E trata do método de avaliação 360º.
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Questão 27 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Uma das
etapas relevantes do processo de gestão estratégica do desempenho consiste na
avaliação do desempenho. Diversas metodologias consagradas são aplicadas pelas
organizações para avaliação do desempenho de seus colaboradores, entre as quais
a que registra aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos e
que o avaliador destaca aspectos do trabalho realizados considerando-os extrema-
mente positivos ou extremamente negativos. Trata-se do método denominado
a) Avaliação 360º.
c) Incidentes Críticos.
d) Lista de Verificação.
Letra c.
Sobre a letra A - O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por
todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além
dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas
e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
Sobre a letra B - O método de APPO é um sistema de gestão do desempenho no
qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente.
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Sobre a letra D - O método da lista de verificação é baseado em uma relação de
fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada funcionário.
Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista
de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas
as características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do
método das escalas gráficas.
Sobre a letra E - O método de comparação aos pares, também conhecido como
método de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando
considerado a ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
Questão 28 (FCC/ANALISTA EM RECURSOS HUMANOS (ALMS)/2016) Um dos
aspectos da gestão do desempenho é o avaliativo. Existem diferentes metodolo-
gias aplicáveis para avaliação de desempenho, porém é fundamental a aplicação
acurada e o preparo e isenção do avaliador para evitar erros comuns que podem
distorcer o resultado. Um desses erros, apontados com frequência, consiste em
nivelar o julgamento do avaliado tomando por base um aspecto do desempenho e
generalizando o resultado desse aspecto para todos os demais aspectos sob avalia-
ção. Esse erro é comumente denominado
a) projeção.
b) tendência central.
c) leniência.
d) unilateralidade.
e) efeito halo.
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Letra e.
Se sua prova conter uma questão de erros de avaliação, é quase certo que essa
questão envolverá o conceito de efeito halo/horn!
Efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou
negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer
uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise
considera, regra geral, um único traço de personalidade.
O erro de projeção é mais conhecido como subjetivismo ou erro de semelhança,
que é atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que são próprios do observador
ou avaliador. A avaliação é realizada com base nas qualidades que o avaliador
percebe em si mesmo, de modo que, se o avaliado possui tais características, ele é
beneficiado; se não, penalizado.
O erro de tendência central (centralização) ocorre pela tendência de se utilizar,
indiscriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valo-
res extremos, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório
(e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pe-
los que superam os padrões esperados.
Sobre o erro de leniência, complacência ou brandura (ou, ainda, erro de indulgên-
cia positiva), no que diz respeito ao desempenho real que um colaborador exiba, al-
guns avaliadores atribuem pontuações altas. Assim, o desempenho do colaborador
se torna superestimado, isto é, classificado mais alto do que realmente deveria. Isto
decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as diferenças existen-
tes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desempenho no trabalho.
Por fim, o erro de unilateralidade inclui valorizar aspectos que apenas o avaliador
julga importantes.
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VA/2016) A aplicação das diferentes metodologias de avaliação de desempenho
pode apresentar falhas, na maioria das vezes decorrentes de erros e distorções
cometidos pelo avaliador. Uma dessas falhas é conhecida como efeito Halo, que
corresponde a
a) generalização, nivelando o julgamento de uma pessoa a partir de um aspecto
(quesito) do desempenho avaliado.
b) pré-julgamento, partindo de premissas como formação acadêmica e experiên-
cias anteriores para a formação do julgamento sobre determinada pessoa.
c) horizontalização da avaliação, sem levar em conta as sinergias que os diversos
aspectos avaliados devem representar no resultado final.
d) formalismo exacerbado, decorrente da aplicação de conceitos técnicos, dissocia-
dos da realidade da organização.
e) mimetismo, decorrente da não padronização da avaliação e excesso de “custo-
mização” em função das peculiaridades de cada organização.
Letra a.
Efeito halo/horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou nega-
tiva (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise
adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral,
um único traço de personalidade.
VA/2016) Entre as metodologias comumente aplicadas para avaliação de desem-
penho existe a Avaliação Participativa por Objetivos − APPO e a Avaliação 360º ou
circular, que consideram, respectivamente,
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a) processo participativo de escolha de indicadores e metas que serão utilizados
na mensuração do resultado; registro dos aspectos excepcionalmente positivos e
b) escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo avaliador; autoava-
liação, avaliação da equipe e da chefia.
c) estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados; rece-
bimento de feedbacks (retornos) das pessoas com quem o avaliado se relaciona.
d) fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe avaliada; es-
colha forçada de respostas constantes de formulário que indica soluções para
problemas potenciais.
e) procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da organização; entrevis-
tas com os gerentes, visando identificar os fatores que afetam o desempenho dos
subordinados.
Letra c.
seis etapas:
formulados;
3 Desempenho;
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que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoa-
valiação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subor-
dinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que
giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
Portanto:
• Avaliação Participativa por Objetivos − APPO: estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados.
• Avaliação 360º ou circular: recebimento de feedbacks (retornos) das pessoas
com quem o avaliado se relaciona.
A resposta é a letra C.
Vejamos as demais alternativas:
Letra A - O processo participativo de escolha de indicadores e metas que serão uti-
lizados na mensuração do resultado refere-se, de fato, à Avaliação Participativa por
Objetivos − APPO. No entanto, o registro dos aspectos excepcionalmente positivos
e negativos do avaliado refere-se ao método dos incidentes críticos.
Letra B - A escolha binária entre objetivos (metas) estabelecidas pelo avaliado re-
fere-se ao método da comparação aos pares ou binária. Já autoavaliação, avaliação
da equipe e da chefia nãos são apenas alguns dos fatores que podem ser utilizadas
na avaliação 360º.
Letra D - A fixação de objetivos, indicadores e metas pela própria equipe avaliada
não corresponde a nenhum método de avaliação destacado pela doutrina. A esco-
lha forçada de respostas constantes de formulário que indica soluções para proble-
mas potenciais refere-se ao método de escolhas forçadas.
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Letra E - Procedimentos intuitivos para a escolha dos objetivos da organização
também não correspondem a nenhum método de avaliação destacado pela doutri-
na. Já as entrevistas com os gerentes, visando identificar os fatores que afetam o
desempenho dos subordinados, correspondem ao método da pesquisa de campo.
Questão 31 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/”SEM
ESPECIALIDADE”/2017) Considere que determinado órgão integrante da Adminis-
tração pública pretenda implementar uma política de valorização de pessoal basea-
da na meritocracia, utilizando, como ferramenta, a avaliação de desempenho. Para
tanto, pretende privilegiar, entre as metodologias disponíveis, a que contemple a
autoavaliação e também permita que o avaliado receba feedbacks (retornos) de
todas as pessoas com as quais se relaciona. A metodologia mais adequada para o
escopo pretendido seria a
a) APPO – Avaliação Participativa por Objetivos.
b) Comparação Binária.
c) Pesquisa de Campo.
d) Avaliação 360º.
e) Lista de Verificação.
Letra d.
Como vimos, o método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos
os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele
próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º. A di-
versidade de julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do
empregado, conforme as variadas demandas.
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06 etapas:
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
• Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários
• Desempenho;
• Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos for-
mulados;
• Formulação de objetivos consensuais; e
• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
O método de comparação aos pares, também conhecido como método de compa-
ração binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores
ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de
fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de ser realizado
quanto maior for o número de pessoas avaliadas. É eficiente quando considerado a
ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho.
O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Requer en-
trevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha) para,
em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. A partir da
entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada fun-
cionário avaliado.
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O método da lista de verificação é baseado em uma relação de fatores de ava-
liação a serem considerados (checklists) a respeito de cada funcionário. Cada um
desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. A lista de ve-
rificação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as
características principais de um funcionário. Na prática, é uma simplificação do
método das escalas gráficas.
Questão 32 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 11ª REGIÃO)/JUDICIÁRIA/OFI-
CIAL DE JUSTIÇA AVALIADOR FEDERAL/2017) Suponha que determinada orga-
nização pública tenha implantado, como uma das práticas de gestão de pessoas,
avaliação de desempenho para fins de evolução funcional. Ocorre que, em deter-
minado setor, percebeu-se no avaliador uma tendência de generalização de um
aspecto negativo do desempenho do avaliado para todos os demais quesitos sob
avaliação, nivelando o julgamento para baixo. Tal distorção
a) é típica do setor público, denominada tendência central.
b) costuma ser mais recorrente no setor privado, induzida pelo excesso de rigor.
c) é denominada recenticidade, podendo ocorrer tanto no setor público como no
privado.
d) é denominada leniência, derivando da falta de comprometimento do avaliador.
e) pode ocorrer tanto no setor público como no privado, sendo conhecida como
efeito halo.
Letra e.
Bem, de início, precisamos identificar a que tipo de erro de avaliação o enunciado
se refere.
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Vejamos: “(...) tendência de generalização de um aspecto negativo do desempe-
nho do avaliado para todos os demais quesitos sob avaliação, nivelando o julga-
mento para baixo. (...)”. Assim, estamos a tratar do efeito halo. O efeito halo/horn
é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn) de
uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de
cada um dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um único
traço de personalidade.
Ué, não entendi então o porquê de o gabarito ser a letra E! É que, como falamos,
a banca FCC não costuma distinguir a avaliação positiva da negativa; em suma,
tanto para uma quanto para outra, aplica o conceito de efeito halo.
Assim, a letra E está correta.
a) Incorreta. Já que o efeito de tendência central é a tendência a utilizar, indis-
criminadamente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores
extremos, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e
não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos
que superam os padrões esperados.
b) Incorreta. Pois não há relação de o efeito halo ser mais recorrente em um ou
em outro setor.
c) Incorreta. Pois o erro de recenticidade (falta de memória ou prevalência da
proximidade) ocorre quando o avaliador se atém apenas aos últimos acontecimen-
tos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o
espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
d) Incorreta. Pois no que se refere à leniência, complacência ou brandura (erro
de indulgência positiva), essa diz respeito ao desempenho real que um colaborador
exiba, e alguns avaliadores atribuem pontuações altas. Assim, o desempenho do
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colaborador se torna superestimado, isto é, classificado mais alto do que realmente
deveria. Isto decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar as dife-
renças existentes entre os avaliados, no que se refere aos seus níveis de desem-
penho no trabalho.
GESTÃO PÚBLICA/I/2017) A avaliação corresponde, segundo Idalberto Chiave-
nato, à comparação dos resultados alcançados, descritos pelos indicadores de de-
sempenho, com o desempenho pretendido, descrito pelos objetivos estratégicos e
metas definidas, constituindo-se em importante instrumento para a promoção da
aprendizagem organizacional. Contudo, na prática, as organizações incorrem, com
certa frequência, em erros e distorções no processo de avaliação de desempenho.
Entre eles, a denominada recenticidade, quando o avaliador
a) mantem o mesmo padrão de avaliação, por força do hábito, mantendo os mes-
mos conceitos em relação ao avaliado em todas as avaliações.
b) leva em conta opiniões pessoais sobre o avaliado, atuando de forma tendenciosa
c) se atem apenas aos últimos acontecimentos, de forma que os erros e acertos
recentes interferem demasiadamente no resultado da avaliação.
d) nivela o julgamento do avaliado a partir da generalização de um aspecto da ava-
liação, positivo ou negativo, para todos os demais.
e) se apresenta pouco rigoroso na avaliação, minimizando os erros do avaliado e
evitando assumir valores extremos.
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Letra c.
O erro de avaliação denominado “erro de recenticidade” (falta de memória ou pre-
valência da proximidade) é o erro que consiste em se ater apenas aos últimos acon-
tecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante
todo o espaço de tempo ao qual se refere a avaliação.
A letra A trata do erro denominado “falta de memória” (erro de recenticidade ou
prevalência da proximidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esque-
cendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço
de tempo ao qual se refere a avaliação. No entanto, a descrição também pode se
inserir no conceito do efeito “tendência central”.
A letra B trata do erro denominado “obstáculos interpessoais”, que ocorre quando
o avaliador se deixa levar por simpatias ou antipatias pessoais, não sabendo se-
parar o seu papel profissional de outros papéis sociais, em que predominam um
relacionamento afetivo (amizade, parentesco, etc.).
A letra D trata do erro denominado “efeito halo/horn”, que é a tendência em es-
tender uma avaliação positiva (halo) ou negativa (horn) de uma pessoa para todos
os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores
separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de personalidade.
A letra E trata do erro denominado “tendência central” (centralização), que é a
tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação,
não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar os avaliados com de-
sempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assu-
mir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
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VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Entre os métodos tradicionais de avaliação de
desempenho, se inclui o denominado Escolha Forçada, de acordo com o qual são
a) identificadas as deficiências de desempenho do avaliado e oferecidas a este al-
gumas alternativas de aprimoramento, cabendo a escolha de ao menos uma.
b) registrados os aspectos do comportamento do avaliado considerados extremos
pelo avaliador, tanto negativos como positivos.
c) comparados dois avaliados de cada vez, com a escolha daquele que é considera-
do pelo avaliador como o melhor para cada um dos aspectos requeridos.
d) utilizados blocos de frases, devendo o avaliador escolher, obrigatoriamente em
cada bloco, a frase que melhor se aplica ao avaliado.
e) considerados todos os aspectos do desempenho do avaliado, elegendo-se, em
cada etapa, a faceta a ser pontuada.
Letra d.
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por
intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desem-
penho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Incorreta. Pois não descreve característica de nenhum dos métodos tradicio-
nais de avaliação de desempenho.
b) Incorreta. Pois apresenta característica do método de incidentes críticos.
c) Incorreta. Pois apresenta característica do método de comparação aos pares.
e) Incorreta. Pois apresenta característica do método de lista de verificação.
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Questão 35 (FCC/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE
(ARTESP)/TÉCNICO EM CONTABILIDADE - ADMINISTRAÇÃO/2017) A fixação de
metas é elemento-chave para impulsionar a melhoria do desempenho, o qual deve
operar em alguns processos sem apresentar qualquer defeito ou com 100% de
aderência ao padrão. Esta definição está atrelada a metas
a) superiores.
b) externas.
c) internas.
d) contínuas.
e) absolutas.
Letra e.
Quando você se deparar com uma questão dessa, tente não se apavorar! Há, quase
sempre, uma saída para esse tipo de questão “do arco da velha”.
Não sei em qual bibliografia o examinador amparou esse gabarito, mas utilizando-
-se do senso comum e analisando o enunciado, temos metas em “processos sem
apresentar qualquer defeito ou com 100% de aderência ao padrão”. Logo, vamos
ficar entre duas opções: metas superiores ou metas absolutas, descartando, por-
tanto, as letras B, C e D.
Pois bem! Superior é aquilo “acima do previsto. Algo do tipo, estudei para atingir
95% de acertos numa prova (digamos que resolvi não estudar um assunto, e esse
assunto caiu na prova). Ora, para essa questão do assunto não estudado, eu chu-
tei! E não é que acertei?! Logo, meu desempenho foi superior ao esperado.
Já algo absoluto é aquilo que é! No exemplo acima, eu estudo para 95% da prova
e faço, de fato, 95% da prova. Posso dizer que fui absoluto, e não superior.
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Ah, Professor, mas aí fica fácil... o senhor tem o gabarito em mãos!
Sim, mas se você tivesse com o gabarito em mãos, erraria? Claro que não! Então,
vamos assinalar a letra E como resposta!
Questão 36 (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (AR-
TESP)/2017) Todo processo de avaliação de desempenho requer um feedback ao
avaliado, geralmente oferecido por seu superior imediato. Nesta ocasião, para que
se construa uma compreensão mais ampliada sobre o colaborador avaliado, vários
aspectos devem ser levados em conta.
Conclui-se que bons feedbacks devem ser
a) contínuos e garantir uma comunicação ativa.
b) pontuais e garantir uma comunicação ativa.
c) contínuos, num processo de comunicação bidirecional e ativa.
d) contínuos, pois permitem a compreensão da opinião do superior imediato.
e) algo em que se tenha uma comunicação aberta.
Letra c.
A expressão “feedback”, traduzida, significa “comentários”. Em administração,
chamamos de feedback o processo de responder ou comentar, informando uma
pessoa ou setor sobre nossa percepção em relação a uma ação executada, sua
postura ou mesmo seu desempenho.
Aqui já podemos evidenciar uma característica do feedback: a comunicação precisa
ser bidirecional, ou seja, envolve, no mínimo, duas partes. A bidirecionalidade se
explica na ideia de que a pessoa que avalia propõe o comentário, comunica ao ava-
liado e esse, o avaliado, oferece suas considerações. Em suma, não há feedback
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de mão única! Essa bidirecionalidade conduz à característica de o feedback pro-
porcionar uma comunicação ativa!
Por fim, o feedback precisa ser contínuo, e não pontual. A pontualidade tem o
pressuposto de ser analisada em tempo pré-determinado. O feedback, ao contrá-
rio, precisa ser contínuo, sendo ativado sempre que a necessidade exigir, não se
limitando a uma ‘régua do tempo”.
Logo, a resposta é a letra C.
a) Incorreta. Pois incompleta se comparando a outras alternativas.
b) Incorreta. Pois apresenta a característica de pontualidade.
d) Incorreta. Pois o feedback deve evidenciar o superior e o subordinado, e não
apenas uma das partes.
e) Incorreta. Pois a comunicação do feedback deve ser restrita às partes envol-
vidas.
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS/I/2017) Dentre os principais métodos tradicio-
nais de avaliação de desempenho, o método das escalas gráficas permite uma
visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, em outras palavras, das ca-
racterísticas de desempenho mais enfatizadas pela organização. No entanto, uma
das DESVANTAGENS de se aplicar este método incorre em
a) possibilitar generalização e interferência subjetiva, por parte do avaliador, o que
pode levar ao “efeito da estereotipação”.
b) custo operacional elevado, pela atuação de um especialista em avaliação.
c) morosidade no processamento dos dados coletados provocada pela série de en-
trevistas com cada funcionário subordinado e supervisor.
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d) permitir que as pessoas exerçam a prática do conluio para dar avaliação inválida
para outras.
e) envolver avaliações diferentes e conflitivas sob variados pontos de vista.
Letra a.
ples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de
Vamos rever suas vantagens:
Desvantagens:
• Produz efeito de generalização (efeito halo): se o avaliado recebe bom em um
fator, provavelmente receberá bom em todos os demais fatores.
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As letras B e C tratam de desvantagens do método de pesquisa de campo.
As letras D e E apresentam desvantagens do método de avaliação 360º.
GESTÃO PÚBLICA/I/2017) O ciclo da gestão do desempenho contempla, como
etapa relevante, a avaliação de desempenho dos colaboradores da organização.
Uma das metodologias consagradas para levar a efeito tal etapa é a avaliação 360º
ou circular, que possui, entre suas principais características,
a) a participação de avaliadores externos, independentes, para eliminar even-
tuais desvios.
b) a comparação entre os colaboradores e o subsequente ranqueamento dos
avaliados.
c) o processamento de informações e dados coletados em dinâmicas aplicadas du-
rante o processo.
d) a autoavaliação e o recebimento, pelo avaliado, de feedbacks (retornos) das
pessoas com quem se relaciona.
e) o envolvimento apenas dos integrantes da cadeia hierárquica na qual está inse-
rido o avaliado.
Letra d.
que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (auto-
avaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares,
os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
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A diversidade de julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento
do empregado, conforme as variadas demandas. Ou seja, a avaliação 360º ou cir-
cular possui, entre suas principais características, a autoavaliação e o recebimento,
pelo avaliado, de feedbacks (retornos) das pessoas com quem se relaciona.
A letra A se refere ao método de pesquisa de campo.
A letra B se refere ao método de comparação binária.
As letras C e E não se relacionam, especificamente, a nenhum outro método de
avaliação.
Questão 39 (FCC/ANALISTA (DPE RS)/ADMINISTRAÇÃO/2017) Suponha que
uma entidade integrante da Administração pública tenha adotado o conceito de
gestão de desempenho buscando o aprimoramento da atuação de seus servidores.
Nesse sentido, aplicou uma das metodologias de avaliação de desempenho consa-
gradas, na qual o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com as
quais se relaciona e não apenas de seus superiores. Essa metodologia corresponde a
a) Avaliação 360º ou circular.
c) Escala Gráfica.
d) Balanced Scorecard.
Letra a.
A questão aborda o método de avaliação 360º, realizado de modo circular por
todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além
dele próprio (autoavaliação).
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variadas demandas.
Questão 40 (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 21ª REGIÃO)/ADMINISTRATI-
VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) Entre as metodologias consagradas de avalia-
ção de desempenho, existem aquelas executadas a partir de medidas objetivas e,
de outro lado, as baseadas em critérios subjetivos, que envolvem a percepção do
avaliador. As que contemplam peso relevante no papel do avaliador possuem, como
ponto NEGATIVO, a possibilidade de distorções, como, por exemplo,
a) efeito halo, ou tendência à generalização, que ocorre quando o avaliador nivela
o julgamento do avaliado ao da média do grupo.
b) leniência, quando o avaliador apresenta-se muito rigoroso, maximizando os er-
ros do avaliado.
c) recenticidade, quando o avaliador leva em conta aspectos pessoais, de predile-
ção ou persecutórios, no resultado apresentado.
d) tendência central, quando o avaliador, por medo de errar ou se comprometer,
apresenta resultados sempre medianos e nunca muito bons ou muito ruins em re-
lação aos avaliados.
e) equidade, quando o avaliador projeta aspectos próprios, ou que apenas ele julga
relevantes, na execução das avaliações, levando a distorções que colocam todos os
avaliados em um mesmo patamar.
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Letra d.
Tendência central (centralização) é a tendência a utilizar, indiscriminadamen-
te, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por
receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que
justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam
os padrões esperados.
Sobre a letra A, efeito halo é a tendência em estender uma avaliação positiva
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequa-
da de cada um dos fatores separadamente. Já, o que leva o avaliador a utilizar o
ponto médio da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, chama-se
tendência central.
Sobre a letra B, no erro de leniência, alguns avaliadores atribuem pontuações
altas no que diz respeito ao desempenho real que um colaborador. A alternativa se
refere ao erro rigor excessivo, quando alguns avaliadores são mais rigorosos do
que outros, podendo fazer avaliações mais desfavoráveis aos seus colaboradores, em
comparação com colaboradores de outras unidades que tenham desempenhos piores.
Sobre a letra C, o erro de falta de memória (erro de recenticidade) atem-se
apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que
possam ter ocorrido durante todo o espaço de tempo ao qual se refere a avalia-
ção. Já o erro de favoritismo acontece quando o avaliador privilegia alguém, em
detrimento de outros, por laços afetivos, interesses ou motivos pessoais, ou até
por medo do avaliado.
Sobre a letra E, trata-se do erro unilateralidade e não equidade: unilateralidade
é valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
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SEM ESPECIALIDADE”/2017) A avaliação 360º é feita de modo
a) horizontal por todos os colegas da equipe que possuem o mesmo cargo e traba-
lham com o avaliado.
b) ascendente por todos os gestores que mantêm contato próximo com o avaliado.
c) circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de contato com
o avaliado.
d) emparelhado por todos os clientes externos que mantêm alguma forma de con-
tato com o avaliado.
e) conjunto por todos os membros do Comitê Executivo da organização formado
pelos Diretores.
Letra c.
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio
(autoavaliação).
Questão 42 (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO DE DEFENSORIA (DPE AM)/ASSIS-
TENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Uma empresa pública contratou uma
consultoria especializada para implementar avaliação de desempenho objetivando
melhorar a performance de seus gestores. O consultor contratado executou a ava-
liação tomando por base o registro dos aspectos extremos, tanto do ponto de vista
negativo como positivo, em relação ao comportamento dos avaliados. Tal abordagem
a) corresponde à primeira etapa do método de Escalas Gráficas.
b) não é aderente a nenhuma metodologia de avaliação de desempenho.
c) é bastante rudimentar, denominada comparação binária.
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d) é relativa à metodologia denominada incidentes críticos.
e) consiste em uma das distorções da avaliação, denominada efeito halo.
Letra d.
a) Incorreta. O método de Escalas Gráficas avalia o desempenho por meio de fa-
tores de avaliação previamente definidos e graduados. Consiste num formulário de
dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados
e as colunas os graus de avaliação.
De acordo a doutrina, o modelo não se desenvolve em etapas, mas se divide em
três tipos: escala gráfica contínua, escala gráfica semicontínua e escala gráfica
descontínua.
b) Incorreta. Tal abordagem está ligada, sim, ao método de incidentes críticos.
c) Incorreta. O método de Comparação aos Pares, também conhecido como mé-
todo de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo
fazer o uso de fatores para isso.
e) Incorreta. O efeito halo é um dos erros de avaliação de desempenho ou vícios
de julgamento, gerados pelo avaliador. É a tendência em estender uma avaliação
de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada
de cada um dos fatores separadamente.
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FENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma determinada entidade pública pretende
implementar metodologia tradicional de avaliação de desempenho, que não apre-
sente grau significativo de complexidade. Os consultores contratados para tal esco-
po indicaram o método denominado Escala Gráfica. A sugestão apresentada pelos
consultores afigura-se
a) inadequada, pois o método pressupõe diversas entrevistas com todos aqueles
que se relacionam com o avaliado.
b) adequada, pois o método consiste na utilização de um formulário com fatores de
avaliação pré-definidos e a correspondente graduação.
c) adequada, eis que o método se resume ao registro de aspectos positivos e ne-
gativos do comportamento do avaliado.
d) inadequada, tendo em vista que sua aplicação demanda observação da conduta
do avaliado em relação à definição dos objetivos organizacionais.
e) adequada, pois o método nada mais é do que uma comparação binária entre os
avaliados.
Letra b.
Primeiramente, vamos destacar o texto-chave do enunciado: “metodologia tradi-
cional de avaliação de desempenho (...) que não apresente grau significa-
tivo de complexidade”.
Vamos analisar cada alternativa.
a) Incorreta. Porque o método denominado Escala Gráfica é, de fato, um méto-
do adequado para o que se pede. O método de escalas gráficas é o método de
avaliação de desempenho mais simples, logo o mais utilizado e divulgado.
Além disso, o método descrito é o de avaliação 360º.
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b) Incorreta. Porque esse método avalia o desempenho das pessoas por meio de
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Consiste num formulário
de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avalia-
dos e as colunas os graus de avaliação.
c) Incorreta. Porque trata do método de incidentes críticos.
d) Incorreta. Porque, como vimos, o método de Escalas Gráficas é adequado para
o que se quer. Além disso, a descrição é a do método de avaliação participativa por
objetivos.
e) Incorreta. Porque lista as características do método de comparação aos pares,
também conhecido como método de comparação binária, que faz uma comparação
entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colabo-
rador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso.
FENSORIA/ADMINISTRAÇÃO/2018) Carlos, responsável pela área de recursos
humanos de determinada entidade da Administração pública, foi encarregado de
efetuar avaliação de desempenho dos servidores da referida organização, para
fins de atribuição de bonificação por resultados, utilizando, para tanto, indicadores
estabelecidos previamente no ato normativo que instituiu a referida parcela re-
muneratória. Ocorre que, pela falta de experiência e comprometimento de Carlos,
o resultado das avaliações apresentou diversos vícios. Entre os vícios identificados,
encontra-se o efeito halo, que se apresenta na seguinte situação:
a) Por não ter atentado para o histórico de atuação dos funcionários, Carlos limi-
tou-se a considerar, para fins de avaliação, apenas os eventos mais recentes, não
obstante o período avaliatório corresponder ao último biênio.
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b) Tendo em vista que Carlos não pretendia se indispor com os integrantes de sua
equipe, esquivou-se de atribuir resultado insatisfatório mesmo para aqueles em que,
a rigor, a aplicação correta dos critérios estabelecidos determinariam tal atribuição.
c) Como Carlos ostentava grande antipatia por determinados servidores, aplicou,
para estes, critérios subjetivos nitidamente mais rigorosos do que o utilizado para
os demais.
d) Tendo considerado a avaliação de pouca relevância ou utilidade prática para a
melhoria do serviço, Carlos limitou-se a atribuir a pontuação média para todos os
avaliados, sem qualquer crivo individualizado.
e) Considerando que determinados avaliados apresentavam avaliação bastante ne-
gativa no quesito assiduidade, Carlos acabou aplicando o mesmo resultado “Péssi-
mo” para os demais aspectos avaliados, generalizando o resultado negativo.
Letra e.
Efeito halo e efeito horn é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo)
ou negativa (horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma
análise adequada de cada um dos fatores separadamente. A análise considera, re-
gra geral, um único traço de personalidade.
A letra A trata do efeito “falta de memória (erro de recenticidade ou preva-
lência da proximidade)”: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esque-
cendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante todo o espaço de
tempo ao qual se refere a avaliação.
A letra B trata do efeito “tendência central (centralização)”: tendência a utili-
zar, indiscriminadamente, o ponto médio da escala de pontuação, não assumindo
valores extremos, por receio de prejudicar os avaliados com desempenho insatisfa-
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tório (e não ter que justificar a avaliação no futuro) e/ou assumir responsabilidades
pelos que superam os padrões esperados.
A letra C trata do efeito “erro de preconceito pessoal”: avalia distorcidamente
o seu colaborador, por puro preconceito, por exemplo, de cor, sexo, religião, etc.
letra D trata do efeito “critério único”: avaliar com base, apenas, em um critério.
A
VA/2018) Dentre os métodos consagrados de avaliação de desempenho mais con-
temporâneos, tem-se a avaliação 360º ou circular,
a) baseada na indicação, pelo avaliador, de aspectos excepcionalmente positivos e
b) que contempla a autoavaliação como componente necessário do processo
avaliatório.
c) ranqueando os componentes da equipe de acordo com a posição no universo
total de avaliados.
d) que sustenta que a avaliação é um processo falho por natureza, razão pela qual
deve ser cotejada com outros referenciais de mercado.
e) baseada em avaliações externas, realizadas por consultores especializados, com
independência em relação aos avaliados e seus superiores.
Letra b.
Um dos métodos modernos de avaliação de desempenho é o método de avaliação
360º, o qual é realizado de modo circular por todos os elementos que man-
têm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoa-
valiação).
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torno do avaliado com uma abrangência de 360º.
Vamos à análise das demais alternativas:
a) Incorreta. Porque Trata-se, em verdade, do método dos incidentes críticos.
c) Incorreta. Porque não faz parte do método de avaliação 360º.
d) Incorreta. Não é condizente com o método de avaliação 360º.
e) Incorreta. Trata-se de característica do método de pesquisa de campo.
Questão 46 (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO AO PRO-
CESSO LEGISLATIVO/PROCESSO LEGISLATIVO/2018) O conceito de gestão de
desempenho é estruturado para permitir que as organizações identifiquem e avaliem
a contribuição de cada colaborador e de cada equipe, envolvendo etapas de plane-
jamento, acompanhamento e avaliação. Contudo, especificamente na etapa de ava-
liação, podem ocorrer vícios e desvios que comprometam o resultado apresentado.
A literatura aponta um vício recorrente nesta etapa, denominado tendência central,
que ocorre quando o avaliador
a) nivela o julgamento do avaliado, para cima ou para baixo, de acordo com um
único aspecto da avaliação.
b) se atém apenas aos últimos acontecimentos envolvendo os avaliados, tomando
em consideração unicamente erros e acertos recentes.
c) não assume valores extremos na avaliação, não indicando os avaliados muito
ruins e os muito bons, apontando sempre valores medianos.
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d) privilegia, no resultado da avaliação, pessoas de seu círculo central de convivên-
cia, desprestigiando deliberadamente os demais avaliados.
e) se apresenta excessivamente rigoroso na avaliação, considerando padrões de
desempenho de difícil atendimento pela média dos avaliados.
Letra c.
Os erros de avaliação de desempenho mais comuns são resultantes de julgamentos
e observações equivocadas e podem ser identificados quando se observam discre-
pâncias entre o desempenho real do avaliado e o julgamento feito pelo avaliador.
Entre os principais erros apontados na literatura está o de “tendência central”,
que nada mais é do que a tendência a utilizar, indiscriminadamente, o ponto médio
da escala de pontuação, não assumindo valores extremos, por receio de prejudicar
os avaliados com desempenho insatisfatório (e não ter que justificar a avaliação no
futuro) e/ou assumir responsabilidades pelos que superam os padrões esperados.
Com o conceito apresentado, conseguimos identificar a alternativa C como a correta.
Passemos à análise das demais alternativas:
a) Incorreta. Erro denominado Efeito Halo.
b) Incorreta. Erro de falta de memória (também chamado de erro de recentici-
dade).
d) Incorreta. Erro de favoritismo.
e) Incorreta. Denominado erro de severidade ou rigor excessivo.
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Suponha que uma determinada empresa públi-
ca pretenda, no âmbito de uma ampla iniciativa de aprimoramento de gestão, ado-
tar alguma metodologia consagrada para a etapa de avaliação do desempenho de
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seus empregados. Contudo, como se trata da primeira abordagem nesse sentido,
os avaliadores preferiram a adoção de uma metodologia mais tradicional e objetiva,
evitando métodos mais complexos e de difícil aplicação. Nesse sentido, optaram
pelo método denominado comparação binária, consistente em
a) separar os avaliados em duas categorias: adequados e inadequados, favorecen-
do, contudo, distorções no julgamento.
b) comparar empregados dois a dois de cada vez, apontando qual o melhor, sendo,
assim, bastante rudimentar e não identificando aspectos dos avaliados a serem
aprimorados.
c) comparar cada empregado, em relação a aspectos avaliados, com um padrão prees-
tabelecido, concluindo por “atende” ou “não atende”, sendo, pois, bastante superficial.
d) identificar os principais pontos fortes e pontos fracos do avaliado, redundando
em uma média aritmética da pontuação obtida, sendo útil apenas para estratificar
os diferentes níveis de desempenho existentes.
e) promover a autoavaliação dos empregados e a avaliação por todos que se rela-
cionam com o avaliado, na forma de feedbacks, o que pode, contudo, gerar confli-
tos de interesse no processo avaliatório.
Letra b.
Trata-se dos métodos de avaliação de desempenho. Vamos analisar as alternativas.
a e d) Incorretas. Correspondem ao método dos incidentes críticos, um método
que se baseia nas características extremas que representam desempenhos altamen-
te positivos (comportamento adequado, sucesso ou pontos fortes) ou altamente ne-
gativos (comportamento inadequado, fracasso ou pontos fracos).
b) Correta. O método de comparação aos pares, também conhecido como méto-
do de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois co-
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laboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo
fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples, mas mais difícil de
ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
É um método precário, não atende aos objetivos da avaliação de desempenho, uma
vez que se prende ao passado, não permite ações para melhoria de desempe-
nho e dificulta a comunicação entre líderes e membros das equipes.
c) Incorreta. Diz respeito ao método de escalas gráficas. Consiste num for-
mulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão
sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação. Algumas das desvantagens é a
superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho.
e) Incorreta. A alternativa se refere ao método avaliação 360º. É realizado de
modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação
com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
TRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Determinada entidade integrante da Adminis-
tração pública estadual iniciou um processo de avaliação de desempenho de seus
funcionários, visando a, entre outros objetivos, aumentar a qualidade na prestação
dos serviços ofertados aos cidadãos. Para tal mister, buscou auxílio de uma con-
sultoria especializada, que implementou uma metodologia que envolvia a autoava-
liação, bem como a avaliação do empregado não apenas por seus superiores, mas
por todos os demais agentes com os quais se relaciona, recebendo feedbacks dos
envolvidos no processo. Trata-se da metodologia de avaliação denominada
a) análise bidimensional.
b) comparação binária.
c) avaliação participativa.
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d) circular ou 360º.
Letra d.
d) Correta. O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por to-
dos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado,
além dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior,
os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedo-
res e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de
360º. Bingo! É o que diz o enunciado!
a) Incorreta. Trata-se de uma análise do comportamento conjunto de duas ou
mais variáveis aleatórias. O objetivo da análise bidimensional é encontrar as
possíveis relações ou associações entre as duas variáveis.
b) Incorreta. O método de comparação aos pares, também conhecido como
método de comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de
dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, po-
dendo fazer o uso de fatores para isso.
c) Incorreta. Nessa moderna concepção, a avaliação participativa por objetivos
(APPO) começa pela apreciação focalizada no futuro, ou seja, está orientada
para o planejamento do desempenho futuro. O ciclo da avaliação participativa por
objetivos consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver pa-
drões de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos.
e) Incorreta. O método de pesquisa de campo baseia-se no princípio da responsa-
bilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. Re-
quer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linha)
para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
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VA/”SEM ESPECIALIDADE”/2018) Os métodos de Avaliação de desempenho: Pes-
quisa de Campo, Incidentes Críticos, Frases Descritivas e Escalas Gráficas são mé-
todos com ênfase no
a) baixo desempenho.
b) presente.
c) futuro.
d) passado.
e) desempenho destacado.
Letra d.
Quando as organizações decidem avaliar o desempenho dos seus recursos hu-
manos, geralmente aplicam esses métodos, que são considerados tradicionais no
âmbito organizacional.
Esses métodos utilizam dados e informações de fatos já ocorridos.
De acordo com Chiavenato (2014)8, a avaliação de desempenho é “a segunda eta-
pa do processo de controle. Para se avaliar o desempenho deve-se conhecer algo a
respeito do mesmo e do seu passado.”
a) Incorreta. Sendo a avaliação de desempenho uma das etapas do processo de
controle, os métodos citados no enunciado da questão são utilizados para identi-
ficar desempenhos negativos e positivos, não sendo direcionados apenas para um
tipo de desempenho.
b) Incorreta. A ênfase no passado é a resposta correta para o enunciado da ques-
tão, conforme comentário inicial.
8
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 3. ed. Barueri:
Manole, 2014.
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c) Incorreta. Após o resultado da avaliação de desempenho, a organização decide
se irá tomar medidas corretivas ou não. Caso positivo, essas medidas serão empre-
gadas com ênfase no futuro.
e) Incorreta. Os métodos citados no enunciado da questão não dão ênfase a tipos
específicos de desempenho.
Questão 50 (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF
RECIFE)/2019) Considere que determinada entidade integrante da Administração
indireta esteja iniciando um procedimento de avaliação de desempenho de seus co-
laboradores e, para tanto, tenha optado por aplicar a metodologia conhecida como
Avaliação 360º ou circular. Nesse contexto, de acordo com a referida metodologia,
a avaliação deverá
a) estar limitada ao período de um ano, com o estabelecimento de metas mensais
para reavaliação periódica.
b) envolver apenas a participação da chefia imediata do avaliado, sendo classifica-
da como do tipo top-down.
c) contar, necessariamente, com a supervisão de um avaliador externo a fim de
evitar distorções.
d) contemplar a avaliação por aqueles que se relacionam com o avaliado e não
apenas por seus superiores.
e) basear-se exclusivamente na autoavaliação, cabendo ao próprio avaliado apre-
sentar o resultado da avaliação.
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Letra d.
O que é a avaliação 360º?
A avaliação 360º é a avaliação que se refere ao contexto geral que envolve cada
pessoa. Seu nome faz nos entender que se trata de uma avaliação que é feita de
modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de intera-
ção com o avaliado, além, é claro, da própria autoavaliação.
Logo, a alternativa D é a única que resume as características desse tipo de avalia-
ção de desempenho.
HUMANOS/2016) Assinale a alternativa que apresenta um método de avaliação do
desempenho humano que tem por base uma escolha prévia e adequada de fatores
de avaliação específicos ao cargo do ocupante a ser avaliado.
a) Avaliação por objetivos.
b) Escalas gráficas.
c) Avaliação por resultados.
d) Incidentes críticos.
e) 360 graus.
Letra b.
O método de escalas gráficas é o método de avaliação de desempenho mais
simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer cuidados, a fim de
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O método de avaliação por objetivos (APPO) é um sistema de gestão do desem-
penho no qual participam ativamente o colaborador e o seu gerente. Essa avaliação
de desempenho segue 06 etapas:
formulados;
3 Desempenho;
A avaliação por resultados é um método de avaliação baseado na comparação
entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende
somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
O método de incidentes críticos enfoca as atitudes que representam desempenhos
altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente
negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de orientação constante.
No método de avaliação 360 graus, a avaliação é feita de forma circular o avaliado
recebe retornos de todas as pessoas com quem ele tem relação. Assim, participam
na avaliação os seus pares, superior imediato, subordinados, clientes, fornecedo-
res, ou seja, a maioria das pessoas que interagem com o avaliado, numa abran-
gência de 360º.
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HUMANOS/2016) A implantação de um sistema de avaliação de desempenho em
uma organização pode atender a diversos objetivos. Todavia, um objetivo geral e
fundamental e que é, em última análise, o que a organização pretende com esse
instrumento, refere-se a:
a) oferecer gratificações de acordo com o desempenho.
b) estimar o potencial dos empregados para outras funções.
c) facilitar as relações interpessoais no contexto organizacional.
d) possibilitar a transferência de trabalhadores para outras áreas.
e) melhorar os resultados obtidos pelos funcionários da organização.
Letra e.
De acordo com Chiavenato (2010)9, a avaliação de desempenho é uma apreciação
sistemática do desempenho do indivíduo no cargo, em função das atividades
que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competên-
cias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. O principal objetivo
da avaliação de desempenho é avaliar o desempenho passado para melhorar o
desempenho futuro.
Logo, o objetivo, digamos, mais amplo é esse: melhorar os resultados obtidos pelos
funcionários da organização. Logo, a letra E está correta.
As letras A, B, C e D também estão relacionadas com a avaliação de desempenho,
mas são objetivos secundários, específicos. Nesse sentido, as principais razões pe-
las quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus
colaboradores são assim resumidas pela doutrina:
9
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Recompensas: a avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemá-
tico para justificar aumentos salariais, ajustar políticas de remuneração, identifi-
cação dos funcionários em melhores condições para promoção, transferências e,
muitas vezes, demissões de funcionários. É a avaliação por mérito.
Retroação (feedback): a avaliação proporciona conhecimento a respeito de como
as pessoas com quem o colaborar interage percebem seu desempenho, atitudes e
suas competências. Oferecer feedback e disponibilizar informações sobre um com-
portamento passado que pode vir a influenciar um comportamento futuro, com o
objetivo de melhorar o desempenho e desenvolver capacidades, além de proporcio-
nar a validação dos métodos de seleção adotados.
Desenvolvimento: a avaliação permite que cada colaborador saiba exatamente
quais são seus pontos fortes (aquilo em que poderá aplicar mais intensamente no
trabalho) e pontos frágeis (aquilo que deverá ser objeto de melhoria através do
treinamento ou desenvolvimento pessoal), ou seja, determinação da contribuição
de cada membro organizacional e a melhoria do desempenho individual.
Relacionamento: a avaliação permite que cada colaborador possa melhorar seu
relacionamento com as pessoas ao seu redor - gerente, pares, subordinados - ao
saber como esses avaliam seu desempenho.
Percepção: a avaliação proporciona meios para que cada colaborador conheça
como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autoper-
cepção e sua percepção do entorno social.
Potencial de desenvolvimento: a avaliação proporciona meios para conhecer
em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento, definir programas de
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T&D, sucessão, desenvolvimento de planos de carreira, clarificação dos objetivos e
das expectativas dos trabalhadores etc.
Aconselhamento: a avaliação oferece informações ao gerente ou ao especialista
de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação aos colaboradores.
Questão 53 (VUNESP/ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (CRO SP)/2015) Sabe-
-se que a avaliação de desempenho tem, para a maior parte dos autores, dois
propósitos: administrativo e de desenvolvimento. O atendimento do propósito de
desenvolvimento é obtido por meio de informações relativas a
a) salários.
b) demissões.
c) benefícios.
d) carreiras.
e) promoções.
Letra d.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003)10, a avaliação de desempenho, quan-

do bem planejada, fornece insumos para várias atividades de recursos humanos,
fornecendo objetivos administrativos e de desenvolvimento.
Como objetivos administrativos, os programas de avaliação de desempenho são
como fornecedores de insumos para todas as atividades de gestão de recursos hu-
manos; são usados mais amplamente para decisões de remuneração e outras deci-
sões como: promoção, transferência e decisões de demissão.Os dados de avaliação
de desempenho podem ser usados ainda no planejamento de recursos humanos,
10
BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. 1. ed. São Paulo: Cencage
Learning, 2003.
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na determinação do valor relativo dos empregados de acordo com um programa de
avaliação de cargos, e como critérios para validar testes de seleção.
Como objetivos de desenvolvimento do ponto de vista do desenvolvimento in-
dividual, a avaliação fornece o feedback essencial para discutir os pontos fortes e
fracos dos funcionários, bem como também para aprimorar o desempenho e os
planos de carreiras. Fornece uma oportunidade para identificar questões a serem
discutidas, para eliminar qualquer problema potencial e estabelecer novas metas,
de modo a atingir um alto desempenho.
Assim, salários, demissões, benefícios e promoções são exemplos de propósitos
administrativos. Já os planos de carreira estão estreitamente ligados ao propósito
de desenvolvimento.
Questão 54 (VUNESP/ ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015)
No Gerenciamento do Desempenho, e na sua avaliação, o conceito de eficácia tem
papel fundamental. Quando se faz a avaliação de desempenho baseada em cargos,
a eficácia representa
a) o fator obtido da relação cargos ocupados/custos da avaliação de desempenho.
b) o conjunto de informações que permite ao gerente saber sobre a necessidade
ou não de realizar ações de aconselhamento e/ou orientação.
c) a percepção do que pensam as pessoas sobre os ocupantes do conjunto de car-
gos na organização.
d) a adequação das competências aplicadas no trabalho pelos indivíduos orga-
nizacionais.
e) a adequação da força de trabalho ao conjunto de cargos da organização.
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Letra e.
De acordo com Chiavenato (2010)11, a avaliação de desempenho poderá focar o
cargo ocupado pela pessoa ou as competências que esta oferece à organização
como contribuição ao sucesso organizacional. Em síntese, temos o seguinte quadro
proposto pelo autor:
Avaliação base- Focos Avaliação baseada

ada em cargos em competências
Avaliar o desem- Objetivo Avaliar competên-
penho no cargo primário cias individuais ou
grupais
Cargos adequa- Obje- Competências ade-
damente desem- tivo final quadamente apli-
penhados pelos cadas no trabalho
ocupantes pelas pessoas
Adequação dos Eficiên- Adequação das
ocupantes aos cia competências ao
cargos ocupados negócio da organi-
zação
Força de traba- Eficácia Resultados das
lho adequada competências apli-
ao conjunto de cadas ao negócio
cargos da orga- da organização
nização
Cargos ocupados Indica- Pessoas dotadas
e bem desempe- dor de competên-
nhados na orga- cias essenciais do
nização sucesso do negócio
da organização
Cargos bem Retorno Competências apli-
ocupados/custos sobre o cáveis e aplicadas/
de avaliação do investi- custos de avaliação
desempenho mento do desempenho
11
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
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A letra A destaca o foco “Retorno sobre o investimento”.
A letra B está fora do contexto dos focos apresentados pelo autor, mas se manifes-
ta como uma das principais razões pelas quais as organizações avaliam o desem-
penho de seus colaboradores: Aconselhamento - a avaliação oferece informações
ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientação
aos colaboradores.
A letra C também destaca uma das principais razões pelas quais as organizações
avaliam o desempenho de seus colaboradores: Percepção - a avaliação proporciona
meios para que cada colaborador conheça e saiba como as pessoas ao seu redor
pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepção e sua percepção do entor-
no social.
A letra D trata do foco “Objetivo final” da avaliação baseada em competências,
e não na avaliação baseada em cargos.
Questão 55 (VUNESP/ ANALISTA ORGANIZACIONAL (PRODEST)/ADMINISTRA-
TIVA/2014) O modelo de avaliação de desempenho em que um avaliado é focado
por praticamente todos os elementos que têm contato com ele, é o Método
a) de escolha forçada.
b) 360 graus.
c) por incidentes críticos.
d) de escalas gráficas.
e) comparativo.
Letra b.
tos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (au-
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toavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os su-
julgamentos permite avaliação mais completa do comportamento do empregado.
Sobre as outras alternativas, temos:
ESCOLHA FORÇADA - O método da escolha forçada consiste em avaliar o desem-
penho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alter-
nativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto
de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas
uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
INCIDENTES CRÍTICOS - O método dos incidentes críticos é um método que se ba-
seia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempe-
nhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método
não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais,
sejam positivos ou negativos.
ESCALAS GRÁFICAS - O método de escalas gráficas é o método de avaliação de
desempenho mais simples, logo o mais utilizado e divulgado. Sua aplicação requer
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o julgamento do avaliador, que
podem provocar interferências nos resultados. Este método avalia o desempenho
das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados.
Consiste num formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fato-
res que estão sendo avaliados e as colunas os graus de avaliação.
COMPARATIVO - Também conhecido como comparação binária, faz uma compa-
ração entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um
colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo
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muito simples, mas mais difícil de ser realizado quanto maior for o número de pes-
soas avaliadas. É eficiente quando considerado a ausência de métodos apurados
para a avaliação de desempenho.
Questão 56 (VUNESP/ ANALISTA EM GESTÃO PREVIDENCIÁRIA (SPPREV)/2009)
Na gestão dos Recursos Humanos, a avaliação de desempenho é um processo ne-
cessário para o desenvolvimento profissional. É possível que o avaliador cometa
erros e, entre eles, o mais conhecido é o efeito de halo que consiste em
a) considerar que as condições adversas, como ruídos, não interferem no desempenho.
b) generalizar o desempenho do funcionário a partir de um aspecto forte que
ele apresente.
c) identificar, por entrevista, as competências solicitadas para a execução de um
trabalho repetitivo.
d) analisar a estrutura do cargo a partir da taxonomia, como esquema de classificação.
e) identificar o nível de motivação subjetiva de cada funcionário em seu grupo
de trabalho.
Letra b.
Efeito halo é a tendência em estender uma avaliação positiva (halo) de uma
pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada
um dos fatores separadamente. A análise considera, regra geral, um único traço de
personalidade.
As demais alternativas não estão no contexto do enunciado, que trata dos erros de
avaliações de desempenho.
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Questão 57 (VUNESP/ PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2002) O gerente de recursos humanos de uma empresa do setor de cos-
méticos está implantando uma metodologia de avaliação de desempenho em sua
empresa, e optou pelo método de pesquisa de campo. Isto significa
a) avaliar o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamen-
te definidos e graduados, utilizando um formulário de dupla entrada no qual as
linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação do desempenho,
enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação dos fa-
tores de avaliação.
b) avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
c) que o superior irá avaliar o subordinado, com o auxílio de um especialista (staff).
Este especialista irá a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho
de seus respectivos subordinados.
d) que a avaliação será feita por todos os elementos que mantêm alguma interação
com o avaliado, de forma circular.
e) que ele deve procurar atingir o efeito halo na aplicação do método de escala
gráfica, para garantir o sucesso da avaliação.
Letra c.
Segundo Chiavenato (1981)12, o método de Pesquisa de Campo é feito pelo
chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho.
O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de
seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada
chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.
12
CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1981.
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Assim, nosso gabarito é a letra C.
A letra A trata do método da escala gráfica.
A letra B trata do método da escolha forçada.
A letra D trata do método 360º.
A letra E está equivocada, pois o efeito halo é algo não positivo para a avaliação de
desempenho. Em suma, efeito halo é a tendência em estender uma avaliação
positiva (halo) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma
análise adequada de cada um dos fatores separadamente.
LAÇÕES INSTITUCIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINISTRA-
TIVO/2018) O método de avaliação de desempenho mais simples, que se propõe
a fazer um registro dos pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho an-
terior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamento, e que não requer formatos
complexos ou muito treinamento para ser feito, é
a) a classificação por grupo
b) o relatório escrito
c) a escala gráfica de mensuração
d) a classificação individual
e) a comparação em pares
Letra b.
O método de avaliação por relatórios escritos é descrito como um método sim-
ples de avaliação. Consiste em se fazer um relato descrevendo os pontos fortes e
fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para
aperfeiçoamentos.
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O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso,
mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma ava-
liação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador como
ao nível real do desempenho da pessoa que é avaliada13.
LAÇÕES INSTITUCIONAIS, RECURSOS HUMANOS, PROTOCOLO E ADMINIS-
TRATIVO/2018) O método de avaliação de desempenho denominado incidentes
críticos consiste em
a) classificar os funcionários dentro de faixas determinadas como quartiz; ordena-
do os funcionários do melhor ao pior
b) dar notas aos fatores de desempenho em uma escala incrementa.
c) medir em um continuum os comportamentos reais relativos ao trabalho.
d) comparar um funcionário com cada um dos outros, classificando-se como o me-
lhor ou pior do par, e atribuindo-lhe uma pontuação baseada no número de vezes
em que ele foi o melhor na comparação.
e) avaliar comportamentos que são os divisores de águas entre realização eficaz e
ineficaz de um trabalho
Letra e.
Segundo Robbins (2002)14, o método dos incidentes críticos focam a atenção do
avaliador naqueles comportamentos que são divisores de águas entre realização
eficaz ou ineficaz no trabalho. O avaliador descreve, por escrito, as coisas feitas
pelo funcionário que foram especialmente eficazes ou ineficazes.
13
14
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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Prof. Adriel Sá
Questão 60 (VUNESP/ PROFISSIONAL DE APOIO AO ENSINO, PESQUISA E EX-
TENSÃO (UNICAMP)/PROFISSIONAL PARA ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS/RE-
CURSOS HUMANOS/2019) Atualmente, um dos focos em avaliação de desempe-
nho tem sido as habilidades interpessoais. Assinale a alternativa que contém uma
dessas habilidades.
a) Manter-se alerta quanto às informações necessárias à organização.
b) Planejar e realizar atividade dentro do que foi estabelecido.
c) Participar ativamente de equipes de trabalho e auxiliar no seu desenvolvimento.
d) Distribuir o trabalho, avaliar o desempenho e exercer o controle do desempenho.
e) Supervisionar grupos e controlar a execução das tarefas.
Letra c.
Competência ou habilidade interpessoal é a habilidade de mediar relações entre a
necessidade das pessoas e as exigências do ambiente em que estão inseridas.
As relações estabelecidas através da comunicação vão além de processos mecâ-
nicos individuais de emissão e recepção, existindo uma comunhão de ideias, valo-
res e sentimentos. Assim, o relacionamento interpessoal é critério indissociável do
atendimento ao público.
Por exemplo, se conflitos internos entre servidores de um órgão público, de co-
nhecimento exclusivo da administração, prejudicarem a qualidade do atendimento
prestado ao cidadão, o trabalho em equipe estará comprometido no tocante à efi-
cácia no comportamento interpessoal.
Assim, nosso gabarito é, com certeza, a letra C!
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Prof. Adriel Sá
Questão 61 (VUNESP/ ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMEN-
TO (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Existem diversos métodos de avaliação
de desempenho nas organizações. O método no qual participam da avaliação todos
que mantêm alguma interação com o avaliado – o gerente, os colegas e pares,
os subordinados, os clientes internos e externos, enfim, todas as pessoas ao redor
do avaliado, é denominado:
a) escolha forçada.
b) escalas gráficas.
c) incidentes críticos.
d) trezentos e sessenta graus.
Letra d.
“Todos que mantêm alguma interação com o avaliado (...)”. Aí, ficou fácil. Estamos
falando do método 360º.
O método de avaliação 360º é realizado de modo circular por todos os elementos que
mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação).
variadas demandas15.
15
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Adriel Sá
Questão 62 (VUNESP/ ANALISTA DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINA-
MENTO (PREF ARUJÁ)/2019/EDITAL N. 3542) Os sistemas de avaliação humana
podem apresentar “vícios de julgamento” que dão origem a diversas críticas. São
decorrências que, sob o ponto de vista psicológico, podem estar presentes no pro-
cesso de forma consciente ou inconsciente. Assinale a alternativa que apresenta
dois aspectos prejudiciais frequentemente encontrados nos processos avaliativos
do desempenho.
a) Avaliar sob o efeito de halo; fundamentar-se apenas em acontecimentos recentes.
b) Forçar a avaliação num ponto central da escala utilizada; basear-se nos resulta-
dos apresentados pelo avaliado.
c) Levar em conta características pessoais extracargo; observar cuidadosamente
o desempenho.
d) Enfatizar a apreciação de acontecimentos passados; conversar com o avaliado
sobre seu desempenho.
e) Supervalorizar as qualidades potenciais; dar atenção pormenorizada aos crité-
rios de avaliação.
Letra a.
A alternativa trata de dois erros de avaliação de desempenho mais comuns: efeito
halo e erro de recenticidade.
A letra B trata de um erro de avaliação: erro de tendência central. O segundo pon-
to trata de um critério possível de avaliação de desempenho.
A letra C trata de uma atitude inconsciente ou que pode, também, ser considerado
um erro de avaliação. Já o trecho “observar cuidadosamente o desempenho” trata-
-se de um cuidado positivo na avaliação de desempenho.
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Adriel Sá
A letra D trata de um erro de avaliação: erro de falta de memória ou recenticidade.
O trecho “conversar com o avaliado sobre seu desempenho” trata-se de um cuida-
do positivo na avaliação de desempenho.
A letra E trata de um erro de avaliação: supervalorização da avaliação. O trecho
“dar atenção pormenorizada aos critérios de avaliação” é um ponto positivo na
avaliação de desempenho.
Questão 63 (VUNESP/ ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (CAMPINAS)/2019)
O responsável pelo processo de avaliação de desempenho de uma organização de
médio porte foi incumbido de desenvolver um modelo de avaliação de desempenho
que tivesse como objetivo principal medir, através de indicadores, os resultados
individuais, departamentais e gerais da organização, para pagamento de um Bônus
anual. Para atender esta solicitação, o responsável pelo processo de avaliação de
desempenho sugeriu a utilização do seguinte modelo:
a) Escolha Forçada.
b) Escala Gráfica.
c) por Competências.
d) por APO (Administração Por Objetivos).
e) Incidente Crítico.
Letra d.
Observe o trecho: “através de indicadores, os resultados individuais, departamen-
tais e gerais”. O que se quer, aqui, é medir objetivos alcançados de metas propos-
tas. Logo, estamos falando da APO.
GESTÃO DE PESSOAS
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06 etapas:
formulados;
3 Desempenho;
6 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta16.
16

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GESTÃO DE

Professor de Direito Administrativo, Administra-

de desempenho. A gestão é um processo mais amplo que a avaliação. Na verdade,

a avaliação se insere no contexto da gestão.

Assim, de maneira bem ampla, o desenvolvimento de um modelo de gestão de

desempenho pode ser entendido como um processo resultante de três etapas:

• Planejamento, ou seja, a definição de metas e objetivos, recursos necessá-

rios e indicadores de desempenho;

• Acompanhamento das atividades; e

• Avaliação dos resultados.

Esse modelo compreende uma espécie de ciclo de gestão, pois as etapas de

acompanhamento e avaliação formam, juntas, um mecanismo de retroalimentação

Questão 1 (INÉDITA) Em gestão de pessoas, a tarefa de avaliar os resultados

produzidos por um indivíduo de forma conjunta às competências utilizadas para

produzi-los é conhecida como gestão de desempenho.

A gestão do desempenho alcança todo um processo que envolve, dentre outros

ciclos, a própria avaliação de desempenho. Esse modelo de gestão proporciona co-

nhecimento sobre a agregação de valores à organização, seus resultados e como

A autora Lucena (1995)1 aponta cinco fases de um processo de gestão do de-

1. Negociação do desempenho - A chefia e o subordinado, juntos, vão nego-

ciar o desempenho esperado. Definir o desempenho esperado significa espe-

cificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que compõem o campo de

responsabilidade profissional do empregado. Mas, é preciso definir, para cada

tarefa, padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível

de qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados.

2. Análise da capacitação profissional - Uma condição básica para a reali-

zação do trabalho é a qualificação profissional do empregado. Não é possível

exigir de alguém alguma coisa para a qual não está habilitado.

3. Acompanhamento do desempenho - O acompanhamento do desempenho

é operacionalizado através de reuniões periódicas entre chefia e subordinado,

para analisar o andamento dos trabalhos e os resultados, parciais ou finais,

obtidos. É o feedback contínuo.

4. Avaliação do desempenho - Essa fase será uma conclusão de todo o pro-

cesso que se desenvolveu durante o ciclo determinado para o seu funciona-

mento. Não haverá expectativas, nem surpresas, pois o desempenho regis-

trado já é conhecido e foi amplamente discutido.

5. Comprometimento - O comprometimento é o resultado da aprovação, da

aceitação e do empenho em adotar algo que se julgou necessário e constru-

Obs.: Ao observarmos a fase 4, concluímos, mais uma vez, que o processo de

avaliação de desempenho é um componente da gestão de desempenho - ou

seja, esse um processo maior que aquele.

A gestão do desempenho procura estabelecer um compromisso mútuo entre a

organização e o indivíduo. Assim, aspectos ligados ao planejamento, execução e

avaliação do desempenho são fatores convencionados entre as partes, e não im-

quada do desempenho em uma organização pressupõe que o gestor deixe clara a

razão da sua implantação e determine quais são os resultados esperados.

Essa perspectiva mais ampla do desempenho é contraponto àqueles conceitos

tradicionais de avaliação do desempenho. Ou seja, a gestão de desempenho pro-

põe mais do que um simples processo de isolar, observar, mensurar, formalizar e

recompensar comportamentos e resultados: tem por objetivo ser um sistema que

proporcione melhora global do desempenho e da produtividade das pessoas ao

Outra questão interessante se refere às comparações entre a gestão de de-

sempenho e a gestão de competências.

sualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos

que fazem parte de um mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficien-

tes de gestão às organizações.

Segundo os autores, ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar

a performance ou as competências da organização com as de seus membros. Note

bem: ambas as tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo

pressuposto, qual seja, a competência ou o desempenho do indivíduo exercem

influência na competência ou desempenho da organização e são influenciados por

2. Fatores que Influenciam o Desempenho

decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades (competência) de uma pes-