Gestão de Consórcios Intermunicipais: o Caso Do Consórcio - Rides.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TRIÂNGULO MINEIRO
Stela Mariana de Morais
GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: O CASO DO CONSÓRCIO –

RIDES.
Uberaba
2019
Stela Mariana de Morais
GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: O CASO DO CONSÓRCIO –

RIDES.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Administração Pública,
Mestrado Profissional em Administração
Pública em Rede Nacional – PROFIAP, da
Universidade Federal do Triângulo Mineiro,
como parte dos requisitos para obtenção do
título de Mestre em Administração Pública.
Orientadora: Prof.ª Dra. Marina Cardoso de
Oliveira.
Uberaba
2019
STELA MARIANA DE MORAIS
GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: Caso do Consórcio – RIDES.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Administração Pública, Mestrado Profissional em
Administração Pública em Rede Nacional – PROFIAP,
da Universidade Federal do Triângulo Mineiro, como
parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre
em Administração Pública.
Uberaba, 15 de julho de 2019.
BANCA EXAMINADORA
Prof.ª Dra. Marina Cardoso de Oliveira - Orientadora

Universidade Federal do Triângulo Mineiro
Universidade Federal do Mato Grosso do Sul
Ministério Público de Minas Gerais

AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me concedido às condições de realizar mais esta tarefa.
Aos meus familiares e amigos pelo apoio incondicional desde o ingresso até o presente
momento e pela paciência comigo em cada fase deste processo.
Ao meu companheiro, Josemar José da Silva, pela paciência e bom humor comigo e,
sobretudo por ter me incentivado.
À minha orientadora, Professora Marina Cardoso de Oliveira, por ter abraçado o tema,
pela orientação eficiente e enriquecedora e pelo apoio e estímulos dedicados.
A todos os professores do Mestrado Profissional em Administração Pública da UFTM,
que com suas contribuições ampliaram meu entendimento sobre a grandiosidade da
Administração Pública.
Ao Professor Fabrício Aníbal Corradini pela indicação do tema escolhido e a Professora
Ângela Maria Soares pelas contribuições na pesquisa.
A toda equipe do Consórcio RIDES, pela acolhida e disponibilidade. Em especial ao
Belmiro Francisco Martins Paranhos que me apresentou todo o Consórcio e abriu as portas dos
municípios participantes, e ao Kássio Henrique Gama Souza que atendeu a todos as minhas
solicitações, independente dos dias e horários que eu o procurava.
A todos os municípios participantes dos RIDES, nas figuras de seus Prefeitos, Secretários
e Catadores de materiais recicláveis, pelas entrevistas e trocas de experiências.
Aos colegas de trabalho e chefias imediatas que estiveram ao meu lado durante este
tempo, pela flexibilização de jornadas, trabalho em equipe e compreensão, em especial aos
professores Cassiano Sousa Rosa e Rodrigo César Rosa e ao técnico administrativo Álvaro
Marcelo Carneiro Monteiro Guedes.
“Sempre que houver alternativas, tenha cuidado. Não
opte pelo conveniente, pelo confortável, pelo
respeitável, pelo socialmente aceitável, pelo honroso.
Opte pelo que faz o seu coração vibrar. Opte pelo
que gostaria de fazer, apesar de todas as
consequências.”
Osho
RESUMO
A autonomia política e administrativa dos municípios é uma realidade desde a Constituição

Federal de 1988. Embora os municípios possuam a responsabilidade de executar as políticas
públicas, nem sempre eles têm capacidade financeira para isso, sobretudo os municípios
pequenos. Neste contexto a gestão consorciada tem-se mostrado uma alternativa aos gestores
municipais. De encontro a isso, em 2005 foi publicada a Lei dos Consórcios Públicos como uma
forma do Estado orientar essa relação. Nesse panorama, em 2013 criou-se a Região Integrada de
Desenvolvimento Sustentável, que evoluiu para um Consórcio denominado RIDES, composto
por 10 municípios de Minas Gerais, quais sejam Abadia dos Dourados, Cascalho Rico,
Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara, Indianópolis, Iraí de Minas, Monte
Carmelo e Romaria, com sede em Monte Carmelo. As lacunas de estudos sobre o tema orientou
esta pesquisa que teve como objetivos descrever o processo de formalização do consórcio RIDES
desde a motivação inicial até a formação de critérios de inclusão de cidades, além de analisar as
conquistas e os desafios para o seu funcionamento. Por fim, a partir do diagnóstico da pesquisa,
foi proposto um plano de ação que colabore com a gestão e fortalecimento do RIDES e, inspire
outros gestores de consórcios intermunicipais. Trata-se de um estudo de caso, de natureza
qualitativa com finalidade exploratória e descritiva. Participaram da pesquisa 17 pessoas
vinculadas ao RIDES. Para coleta de dados foram realizadas entrevistas com roteiro semi-
estruturado, que foram gravadas, transcritas e analisadas pelo método de Análise de Conteúdo.
Os resultados mostraram que os municípios pequenos encontram dificuldades para atender,
individualmente as políticas nacionais, por questões orçamentárias e técnicas favorecendo a
formação de arranjos territoriais como os consórcios intermunicipais. Ademais o RIDES teve
várias conquistas em seu primeiro quinquênio, destaque especial para aquelas relacionadas ao
apoio técnico para atender as obrigações municipais da área ambiental. O estudo mostrou que os
principais desafios de funcionamento estão no arcabouço gerencial, sem olvidar os fatores
políticos e culturais, portanto foi sugerido no último um Plano de Ação sugerindo a utilização de
métodos de OSM para melhorar a organização e os procedimentos de comunicação, aprimorar a
comunicação interna e com os consorciados, refinar o recrutamento e seleção e reduzir a
rotatividade, favorecer as condições de trabalho, ações para reduzir a inadimplência, sensibilizar
os consorciados sore a importância da aplicação do recurso, esclarecer a equipe do RIDES e aos
consorciados suas atribuições e propostas para reduzir as interferências político-partidárias na
gestão do RIDES.
Palavras-chave: administração pública, consórcios públicos, Brasil.
ABSTRACT
The political and administrative autonomy of the Municipalities has been a reality since the
Federal Constitution of 1988. Although the Municipalities have the responsibility of executing
public policies, they do not always have the financial capacity for this, especially the small
Municipalities. In this context, joint management has been an alternative to municipal managers.
Against this, in 2005 the Public Consortia Law is published as a way for the State to guide this
relationship. In this context, in 2013 the Integrated Sustainable Development Region was created,
which evolves into a Consortium called RIDES, composed of 10 Municipalities of Minas Gerais,
such as Abadia dos Dourados, Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul,
Grupiara, Indianópolis , Iraí de Minas, Monte Carmelo and Romaria, based in Monte Carmelo.
The objectives were to describe the process of formalization of the RIDES from the initial
motivation to the formation of criteria for inclusion of cities; analyze the achievements and
challenges for the operation of the RIDES; and propose, from the research diagnosis, a plan of
action that collaborates with the management and strengthening of the RIDES and, inspire other
managers of inter-municipal consortia. This research is limited in the field of applied social
sciences. It is a case study, a method widely used to study a well defined entity, of a qualitative
nature with exploratory and descriptive purpose. For this, interviews with semi-structured script
were carried out, which were recorded, transcribed and studied by Content Analysis methods. It
became clear that small municipalities are unable to meet all national policies, individually, for
budgetary and technical reasons, favoring the formation of territorial arrangements such as
intermunicipal consortia. In addition the RIDES had several achievements in its first
quinquennium and that its main challenges of operation are in the managerial framework, without
forgetting the political and cultural factors, therefore an Action Plan was suggested in the last one
suggesting the use of OSM methods to improve communication organization and procedures,
improve internal communication and with the consortium members, refine recruitment and
selection and reduce turnover, favor working conditions, actions to reduce delinquency, sensitize
consortium members to the importance of applying the resource, clarify the RIDES team and
consortium members their assignments and proposals to reduce political-party interference in the
management of RIDES.
Keywords: public administration, public consortia, Brazil.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Prefeitura de Abadia dos Dourados .............................................................................. 32

Figura 2 -Prefeitura de Cascalho Rico........................................................................................... 34
Figura 3 - Prefeitura de Coromandel ............................................................................................. 36
Figura 4 - Prefeitura de Douradoquara .......................................................................................... 38
Figura 5 - Prefeitura de Estrela do Sul .......................................................................................... 40
Figura 6 - Prefeitura de Grupiara ................................................................................................... 42
Figura 7 - Prefeitura de Indianópolis ............................................................................................. 44
Figura 8 - Prefeitura de Iraí de Minas............................................................................................ 46
Figura 9 - Prefeitura de Monte Carmelo ........................................................................................ 48
Figura 10 - Prefeitura de Romaria ................................................................................................. 50
Figura 11 - Representação esquemática dos municípios ............................................................... 67
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Transcrição das Entrevistas - Contexto e Idealizadores .............................................. 60

Quadro 2 - Mandatos dos Prefeitos ............................................................................................... 62
Quadro 3 - Transcrição das Entrevistas - Transformação em Consórcio ...................................... 65
Quadro 4 - Transcrição das Entrevistas - Motivações Iniciais ...................................................... 68
Quadro 5 - Transcrição das Entrevistas - Formalização e Estruturação ........................................ 71
Quadro 6 - Transcrição das Entrevistas - Dificuldades e Resistências.......................................... 73
Quadro 7 - Transcrição das Entrevistas - Conquistas .................................................................... 75
Quadro 8 - Transcrição das Entrevistas - Falta de OSM ............................................................... 81
Quadro 9 - Transcrição das Entrevistas - Falta clareza ................................................................. 85
Quadro 10 - Transcrição das Entrevistas - Gestão Financeira....................................................... 87
Quadro 11 - Transcrição das Entrevistas - Fatores Políticos ......................................................... 90
Quadro 12 - Transcrição das Entrevistas - Gestão Centralizadora ................................................ 93
Quadro 13 - Transcrição das Entrevistas - Dificuldades em atender as especificidades ............... 95
Quadro 14 - Transcrição das Entrevistas - Gestão de Pessoas ...................................................... 96
Quadro 15 - Plano de Ação.......................................................................................................... 108
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Perfil dos Entrevistados .............................................................................................. 56

Gráfico 2 - Mandatos dos Idealizadores do RIDES ...................................................................... 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Dados do Municípos de Abadia dos Dourados ............................................................ 31

Tabela 2 - Dados do Município de Cascalho Rico ........................................................................ 33
Tabela 3 - Dados do Município de Coromandel ........................................................................... 34
Tabela 4 - Dados do Município de Douradoquara ........................................................................ 36
Tabela 5 - Dados do Município de Estrela do Sul ......................................................................... 38
Tabela 6 - Dados do Município de Grupiara ................................................................................. 40
Tabela 7 - Dados do Município de Indianópolis ........................................................................... 43
Tabela 8 - Dados do Município de Iraí de Minas .......................................................................... 45
Tabela 9 - Dados do Município de Monte Carmelo ...................................................................... 46
Tabela 10 - Dados do Município de Romaria ............................................................................... 48
Tabela 11 - Número de habitantes por Município ......................................................................... 63
LISTA DE SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRELPE Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais
BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais
CNM Confederação Nacional de Municípios
FEAM Fundação Estadual do Meio Ambiente
FIEMG Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IFTM Instituto Federal do Triângulo Mineiro
OSM Falta de Organização Sistemas e Métodos
MPMG Ministério Público de Minas Gerais
PGIRS Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos
PIB Produto Interno Bruto
PNRS Política Nacional de Resíduos Sólidos
PRAD Plano de Recuperação de Área Degradada
PRICOS Programa RIDES de Coleta Seletiva
PROFIAP Mestrado Profissional em Administração Pública
RIDES Consórcio Intermunicipal – Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SEDRU Secretaria de Desenvolvimento Regional Urbano

TAC Termo de Ajustamento de Conduta
UFTM Universidade Federal do Triângulo Mineiro
UFU Universidade Federal de Uberlândia

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL .................................................................. 18
2.2 CONSÓRCIOS PÚBLICOS ............................................................................................... 21
3 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS ......................................................................................... 26
3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................ 26
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 26
4 MÉTODO .................................................................................................................................. 28
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 28
4.2 DESCRIÇÃO DO CASO E LOCAL DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................... 28
4.2.1 Histórico do RIDES .................................................................................................... 28
4.2.2 Municípios do RIDES................................................................................................. 31
4.3 OBJETIVOS GERAIS, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DO RIDES ................. 51
4.4 PROJETOS RIDES ............................................................................................................. 53
4.4.1 PRICOS – Programa RIDES de Coleta Seletiva ..................................................... 54
4.4.2 Coração do Cerrado – Região de Oportunidades.................................................... 54
4.5 PARTICIPANTES .............................................................................................................. 55
4.6 INSTRUMENTOS .............................................................................................................. 56
4.7 PROCEDIMENTOS ÉTICOS DA PESQUISA .................................................................. 57
4.8 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 57
5. RESULTADOS ........................................................................................................................ 59
5.1 PROCESSO DE FORMALIZAÇÃO DO RIDES .............................................................. 59
5.1.1 Contexto e idealizadores ............................................................................................ 59
5.1.2 Transformação da Região Integrada em Consórcio ............................................... 64

5.1.3 Motivações Iniciais ..................................................................................................... 67
5.1.4 Formalização e Estruturação do RIDES .................................................................. 70
5.1.5 Dificuldades e Resistências Iniciais ........................................................................... 72
5.2 ANÁLISE DAS CONQUISTAS E DOS DESAFIOS PARA O FUNCIONAMENTO DO

RIDES ........................................................................................................................................ 74
5.2.1 Conquistas ................................................................................................................... 74
5.2.2 Dificuldades e Desafios para o funcionamento do RIDES ...................................... 80
6 DISCUSSÃO ............................................................................................................................. 98
6.1 FORMAÇÃO DO RIDES ................................................................................................... 98
6.2 FUNCIONAMENTO DO RIDES: CONQUISTAS E DESAFIOS .................................. 100
7 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................................. 107
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 114
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 116
APÊNDICES .............................................................................................................................. 121
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – RIDES ................................... 122
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – PROMOTOR ........................ 124
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – PREFEITURAS .................... 125

16
1 INTRODUÇÃO
Com o novo pacto federativo do país, estabelecido em 1988, que marca o fim da ditadura
militar e o começo da democracia, os municípios brasileiros ganharam autonomia e maior
participação na vida político-administrativa do país, assumindo o papel de protagonista na gestão
abraçando significativa parcela das políticas públicas. Todavia, embora mais democrático, essa
descentralização de responsabilidades não garantiu a sustentabilidade econômica dos municípios,
sobretudo os pequenos.
Os consórcios são parcerias formadas por dois ou mais entes da federação para a
realização de objetivos de interesse comum em qualquer área. Eles foram normatizados em 2005
pelo Governo Federal, que estabeleceu as normas de criação dos consórcios públicos com a
promulgação da Lei 11.107. Desde então têm surgido inúmeros consórcios públicos no Brasil
que buscam atender as mais diversas áreas da gestão municipal ou estadual, sujeitos aos desafios
de funcionamento correlatos à Administração Pública.
Assim, buscando alcançar força política, os prefeitos dos municípios circunvizinhos
Abadia dos Dourados, Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara,
Indianópolis, Iraí de Minas, Monte Carmelo e Romaria, todos localizados em Minas Gerais,
decidiram se unir e formar a Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável que
posteriormente se tornou o Consórcio Público RIDES, composto por dez municípios. O objetivo
inicial era atender as diretrizes nacionais de saneamento básico estabelecidas na Lei 11.445 de
2007 conjuntamente com a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), para em seguida
atender as demais áreas do gerenciamento municipal, haja vista ter sido idealizado como um
consórcio multifinalitário.
Uma vez que da gestão consorciada nasce uma entidade na forma de autarquia pública e,
esta visa atender os interesses comuns de seus consorciados, eclodem junto de sua formalização
os desafios de como se dará sua organização, seus processos, de como será sua administração
financeira, como funcionará seu gerenciamento de pessoal, quais serão as influências dos fatores
políticos dentre outros reveses inerentes à gestão.
Logo, tendo em vista a relevância deste tema para a administração pública municipal esta
pesquisa teve como objetivo descrever o processo de formalização do RIDES, desde a motivação
inicial até os critérios de inclusão de cidades e, posteriormente analisar as conquistas e os
17
desafios para seu funcionamento. E a partir desse diagnóstico, propor um plano de ação com
sugestões para a condução dos consórcios municipais, em especial o RIDES, a fim de
impulsionar o seu fortalecimento. Espera-se que essa pesquisa traga conhecimento teórico e
aplicado que auxilie na gestão dos consórcios públicos intermunicipais, para que estes evoluam
na Administração Pública promovendo a otimização dos esforços dos gestores públicos,
melhorando a qualidade de vida de seus munícipes.
Esta pesquisa circunscreve-se no campo das ciências sociais aplicadas. Trata-se de um
estudo de caso, método amplamente utilizado para estudar uma entidade bem definida, de
natureza qualitativa com finalidade exploratória e descritiva. Os objetivos se dedicam a conhecer
com maior profundidade o assunto da implantação e funcionamento do RIDES, sob o prisma da
Administração Pública, já que a maioria das pesquisas encontradas sobre o tema são da área
ambiental. Para atingir aos objetivos propostos, essa dissertação está construída em sete capítulos,
iniciando pela Introdução e Referencial Teórico, que abordam o que tem sido estudado sobre o
tema, seguida pela Justificativa e Objetivos. Posteriormente encontram-se os capítulos sobre o
Método, Resultados e Discussão. Por fim, apresenta-se o Plano de Ação baseado nos desafios
encontrados e nas soluções apontadas pela literatura e as Conclusões e Considerações Finais.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Na fundamentação teórica serão apresentados os mais importantes conceitos, sobre o tema

da pesquisa que darão base para a compreensão e discussão dos fenômenos investigados.
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL
Durante o regime militar no Brasil, com início em 1964, o Brasil teve como pilar a
centralização do poder político e das decisões administrativas e econômicas no governo federal.
Nesse contexto foram criadas quatorze regiões metropolitanas que representavam todo o território
nacional e, aspirando o caráter uniformizador e unilateral dos programas de desenvolvimento do
governo federal este definiu o planejamento integrado do desenvolvimento econômico e social
como “serviços comuns de interesse metropolitano”, quais sejam o saneamento básico, os
recursos hídricos, a poluição ambiental, o gás combustível, os transportes, o sistema viário e o
uso do solo (STRELEC, 2011).
A mesma autora conta que em 1986 os governadores ampliaram sua participação na
receita tributária e na penetração do Congresso Nacional e reivindicaram a descentralização e a
democracia, o que refletiu entre os municípios, tanto em busca da ampliação dos recursos como
pela ampliação do poder político. A expectativa neste momento era a celebração de um novo
pacto federativo (STRELEC, 2011).
Como pode ser observado na Constituição Federal de 1988, esse novo pacto federativo, já
em seu primeiro artigo garante a democracia e a participação popular:
Art. 1º A República Federativa do Brasil, formada pela união indissolúvel dos Estados e
Municípios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrático de Direito e tem
como fundamentos:
I - a soberania;
II - a cidadania;
III - a dignidade da pessoa humana;
IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa;
V - o pluralismo político.
Parágrafo único. Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes
eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituição.
Segundo Guimarães (2010) o atual federalismo brasileiro conta com três níveis de poder,
introduzido pela Constituição Federal de 1988 (CF-88). Neste sentido a organização político-
19
administrativa da República Federativa do Brasil compreende a União, os Estados, o Distrito

Federal e os Municípios.
Art. 18. A organização político-administrativa da República Federativa do Brasil

compreende a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, todos autônomos,
nos termos desta Constituição.
Esse novo federalismo representou para os municípios brasileiros maior autonomia

política e financeira, porém o desenho institucional de 1988 aplicou o ideal descentralizador e
autonomia municipal tanto aos municípios pequenos (em porte populacional) como a municípios
como São Paulo e outras metrópoles. De certa forma, esta organização provoca desequilíbrio na
capacidade de conjugar a prestação de serviços de qualidade, tornando-se, em muitos casos, um
entrave ao desenvolvimento, principalmente de municípios de menor porte populacional
(STRELEC, 2011).
De acordo com a Constituição Federal, cabe aos Municípios:
Art. 30. Compete aos Municípios:

I - legislar sobre assuntos de interesse local;
II - suplementar a legislação federal e a estadual no que couber;
III - instituir e arrecadar os tributos de sua competência, bem como aplicar suas rendas,
sem prejuízo da obrigatoriedade de prestar contas e publicar balancetes nos prazos
fixados em lei;
IV - criar, organizar e suprimir distritos, observada a legislação estadual;
V - organizar e prestar, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, os
serviços públicos de interesse local, incluído o de transporte coletivo, que tem caráter
essencial;
VI - manter, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, programas de
educação infantil e de ensino fundamental; (Redação dada pela Emenda Constitucional
nº 53, de 2006)
VII - prestar, com a cooperação técnica e financeira da União e do Estado, serviços de
atendimento à saúde da população;
VIII - promover, no que couber, adequado ordenamento territorial, mediante
planejamento e controle do uso, do parcelamento e da ocupação do solo urbano;
IX - promover a proteção do patrimônio histórico-cultural local, observada a legislação e
a ação fiscalizadora federal e estadual.
Consoante ás dificuldades que o federalismo brasileiro impõe aos municípios, em especial

os de pequeno porte, Guimarães (2010) afirma que as competências constitucionais são
20
intrincadas, ou seja, sem uma distribuição indubitável de políticas que cada nível de governo
deve executar. Outro problema é que a distribuição de competências constitucionais não foi
acompanhada por uma igualitária partilha de receitas, concentrando nas mãos da União a maior
parte da arrecadação tributária.
A CF em seu artigo 23 traz uma síntese dessa intricada relação entre União, Estados,
Distrito Federal e Municípios:
Art. 23. É competência comum da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios:
I - zelar pela guarda da Constituição, das leis e das instituições democráticas e conservar
o patrimônio público;
II - cuidar da saúde e assistência pública, da proteção e garantia das pessoas portadoras
de deficiência;
III - proteger os documentos, as obras e outros bens de valor histórico, artístico e
cultural, os monumentos, as paisagens naturais notáveis e os sítios arqueológicos;
IV - impedir a evasão, a destruição e a descaracterização de obras de arte e de outros
bens de valor histórico, artístico ou cultural;
V - proporcionar os meios de acesso à cultura, à educação, à ciência, à tecnologia, à
pesquisa e à inovação; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 85, de 2015)
VI - proteger o meio ambiente e combater a poluição em qualquer de suas formas;
VII - preservar as florestas, a fauna e a flora;
VIII - fomentar a produção agropecuária e organizar o abastecimento alimentar;
IX - promover programas de construção de moradias e a melhoria das condições
habitacionais e de saneamento básico;
X - combater as causas da pobreza e os fatores de marginalização, promovendo a
integração social dos setores desfavorecidos;
XI - registrar, acompanhar e fiscalizar as concessões de direitos de pesquisa e exploração
de recursos hídricos e minerais em seus territórios;
XII - estabelecer e implantar política de educação para a segurança do trânsito.
Parágrafo único. Leis complementares fixarão normas para a cooperação entre a União e
os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, tendo em vista o equilíbrio do
desenvolvimento e do bem-estar em âmbito nacional. (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 53, de 2006)
Por outro lado, a mesma autora aborda também os benefícios da descentralização, pois
pode ser considerada uma forma mais democrática, eficiente, eficaz e inovadora de gestão
pública e está associada à aproximação entre o governo e os cidadãos. Reafirma que a
descentralização ocasionou maior disseminação de informações, além de criar canais de debate e
mecanismos de fiscalização governamental. Ademais, criou um caráter inovador para a busca de
soluções administrativas já que os governantes locais estão mais sujeitos a pressão popular
(GUIMARÃES, 2010).
Mais recentemente, ao analisar os municípios brasileiros no contexto da constituição,
Baldissera (2015) afirma que a mudança de forças em razão da atribuição dos municípios como
21
ente federado não os fortaleceu como se esperava, em virtude da assimetria econômica e social
entre os entes municipais. Por isso, a atribuição de responsabilidades aos municípios deve ser
acompanhada de descentralização financeira correspondente, para oportunizar a atuação
adequada frente às políticas públicas. Não obstante, para efetivar a autonomia dos municípios se
faz necessário desenvolver sua capacidade técnica e institucional, possibilitando que os serviços
sejam bem planejados e executados nessa esfera.
Com o aumento da autonomia dos municípios brasileiros advindo da democracia e da
descentralização dos poderes e deveres da União para os demais entes federados, os municípios
de menor porte ficaram frágeis economicamente diante das várias frentes de atuação. Desde
então, uma alternativa que se mostrou favorável para esses gestores foram os arranjos territoriais,
favorecendo a formação de consórcios públicos intermunicipais.
2.2 CONSÓRCIOS PÚBLICOS
Pode-se dizer que a ideia de consórcio já existia na primeira Constituição Federal de

1891, concebido na forma de contrato, que deveria ser aprovado pelo Estado quando pactuado
entre municípios, ou pela União quando constituído por Estados. A Constituição de 1937
regulamentava que os consórcios públicos deveriam ser conjecturados como pessoas jurídicas de
direito público (PRATES, 2010).
Antes da sua regulamentação, em 2005, os consórcios intermunicipais formavam-se com
base em legislação civil, utilizando-se, portanto, de regras de direito privado. Pessoas jurídicas de
direito público, notadamente os entes federados, se tornavam sócios de pessoa jurídica de direito
privado, tendo como presidente um dos prefeitos, eleito pelos demais e, dessa forma, promoviam
ações na área da saúde, turismo, transporte. Por vezes adquiria-se maquinário e implementos para
uso comum na microrregião, mediante pagamento de cota mensal ou o repasse de verbas oriundas
de outros entes da Federação, através de convênios e subvenções (SCALABRINI, 2011).
Rios (2015) narra que os consórcios derivam de uma autonomia que foi dada aos
municípios, enquanto entes federativos, na Constituição Federal – CF de 1988. Redesenhou-se o
modelo de ação política no Brasil atribuindo-lhes maior participação na vida político-
administrativa, influenciada pelo movimento não só municipalista, mas também dos
22
governadores fortalecidos pelas eleições diretas de 1982, pois acreditava-se que quanto maior
fosse o poder atribuído aos Estados e Municípios, mais democrático seria o país.
Assim, a transferência de atribuições entre os níveis de governo confiou ao Município o
papel de protagonista na gestão, passando-lhes significativa parcela das funções das políticas
públicas como saneamento básico, saúde, habitação e assistência social. Todavia, nem sempre a
descentralização fiscal consegue garantir a autonomia financeira para o fornecimento dos
serviços públicos locais, tanto que as décadas de 1980 e 1990 marcam o início da proliferação
dos arranjos de cooperação institucional entre municípios (RIOS, 2015).
De modo geral, os consórcios públicos são definidos como parcerias formadas por dois ou
mais entes da federação para a realização de objetivos de interesse comum em qualquer área. Os
consórcios podem discutir formas de promover o desenvolvimento regional, gerir o tratamento de
lixo, saneamento básico da região, saúde, abastecimento e alimentação ou, ainda, execução de
projetos urbanos. Eles têm origem nas associações dos municípios (SCALABRINI, 2011).
Em 2005 é promulgada a Lei nº 11.107, conhecida como Lei dos Consórcios Públicos,
que no caput do artigo 1º estabelece normas gerais para a União, os Estados, o Distrito Federal e
os municípios celebrarem consórcios públicos cuja finalidade seja a realização de interesses
comuns desses entes públicos. Estabelece ainda, no parágrafo 1º do mesmo artigo, que o
consórcio público constituirá associação pública ou pessoa jurídica de direito privado (BRASIL,
2005).
O Decreto 6.017 de 2007 veio regulamentar a Lei n.º11.107/2005, que institui sobre
normas gerais de contratação de consórcios públicos, dispõe sobre a entrada e a saída de
consorciado em seus artigos 24 e 25, garantindo que nenhum ente da Federação será obrigado a
se consorciar ou permanecer consorciado (BRASIL, 2007).
Este mesmo Decreto conceitua consórcio público como pessoa jurídica formada
exclusivamente por entes da Federação, para estabelecer relações de cooperação federativa,
inclusive a realização de objetivos de interesse comum, constituída como associação pública,
com personalidade jurídica de direito público e natureza autárquica, ou como pessoa jurídica de
direito privado sem fins econômicos.
Outrossim, visando garantir a sustentabilidade econômica dessas entidades, a Lei 11.107
de 2005 traz as regras para o contrato de rateio dos consórcios em seu art. 8º – Os entes
consorciados somente entregarão recursos ao consórcio público mediante contrato de rateio.
23
§ 1º O contrato de rateio será formalizado em cada exercício financeiro e seu prazo de

vigência não será superior ao das dotações que o suportam, com exceção dos contratos
que tenham por objeto exclusivamente projetos consistentes em programas e ações
contemplados em plano plurianual ou a gestão associada de serviços públicos custeados
por tarifas ou outros preços públicos. § 2º É vedada a aplicação dos recursos entregues
por meio de contrato de rateio para o atendimento de despesas genéricas, inclusive
transferências ou operações de crédito. § 3º Os entes consorciados, isolados ou em
conjunto, bem como o consórcio público, são partes legítimas para exigir o cumprimento
das obrigações previstas no contrato de rateio. § 4º Com o objetivo de permitir o
atendimento dos dispositivos da Lei Complementar 101, de 04 de maio de 2000, o
consórcio público deve fornecer as informações necessárias para que sejam
consolidadas, nas contas dos entes consorciados, todas as despesas realizadas com os
recursos entregues em virtude de contrato de rateio, de forma que possam ser
contabilizadas nas contas de cada ente da Federação na conformidade dos elementos
econômicos e das atividades ou projetos atendidos. § 5º Poderá ser excluído do
consórcio público, após prévia suspensão, o ente consorciado que não consignar, em sua
lei orçamentária ou em créditos adicionais, as dotações suficientes para suportar as
despesas assumidas por meio de contrato de rateio.
Vale ressaltar que, embora a Lei dos Consórcios tenha garantido o regramento legal para a
criação dos arranjos e deu um norte estrutural para sua gestão, ela não garante a continuidade do
consórcio, por isso é necessário a criação de políticas públicas que promovam a manutenção dos
mesmos. Porquanto, o consórcio público não é uma fórmula mágica e, tampouco é capaz de
solucionar todos os problemas que os entes públicos enfrentam e, por isso, eles devem ser
estruturados com capacidade técnica e gerencial efetivas, já que se trata de um instrumento de
cooperação que responde às necessidades da realidade (BALDISSERA, 2015).
Abrucio et al.(2013) constatou que, sozinhos, os municípios têm dificuldade em formular
e implementar todo o arcabouço de políticas públicas, o que contribui para a busca de soluções
cooperativas e consorciadas. Assim, os consorciamentos são gerados por associação
municipalista que tem papel fundamental na formação e manutenção dos arranjos
intermunicipais, ou seja, o arranjo associativo vai além das unidades municipais de cada
consórcio, sendo capaz de criar a multiplicar parcerias estáveis entre municipalidades.
Para Ravanelli (2010), o uso de consórcios públicos como instrumento administrativo
inter e intragovernamental de políticas públicas, tornou-se estratégia de enfrentamento da
insuficiência de recursos, mediante a desigualdade entre os municípios. A crescente adoção e
formalização de consórcios públicos no Brasil mostram que a articulação e cooperação têm se
24
mostrado efetivos para os governos locais. Ademais, o consórcio público pode ser ferramenta de
persuasão, poder, diálogo e negociação entre os entes federados (KUMEGAWA, 2018).
Em relação a sua constituição, os consórcios públicos podem ser formados de maneira
horizontal, ou seja, na mesma esfera de governo, ou vertical, quando formado por entes
federativos diferentes, sendo o seu território de abrangência restrito a soma dos territórios dos
entes consorciados. Seus objetivos são determinados no Protocolo de Intenções e podem ser
multifinalitários, ou seja, abranger mais de uma área da administração pública (SILVA, 2015).
Ainda sobre os tipos de consórcio, Rikils (2015) esclarece que eles podem ser de natureza
jurídica de Direito Público, isto é, associações públicas de natureza autárquica, integrantes da
Administração Indireta; ou de Direito Privado, onde pessoas jurídicas são instituídas para a
realização de objetivos de interesses comuns. Ambos assumem direitos e obrigações regidos
pelos preceitos da Administração Pública e da gestão fiscal pública.
Matos (2017) explica que o princípio da cooperação encontra-se amparado no art. 225 da
Constituição Federal de 1988, pois, além de afirmar que todos têm direito ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado, impõem ao poder público e a coletividade o dever de proteger e de
preservar. Ademais, o art. 18 da Lei 12.305/2010 confere acesso prioritário aos recursos da União
para os municípios consorciados e o art. 19 da mesma Lei dispensa a elaboração do plano
municipal de gestão integrada de resíduos sólidos individual, cabendo ao consórcio um plano
intermunicipal que deverá preencher o conteúdo mínimo estabelecido em Lei.
Infere-se que a problemática dos resíduos sólidos urbanos tem ganhado importância nas
discussões sobre gestão urbana e regional a partir da promulgação da Lei 12.305/2010. O
crescimento sistemático na produção de resíduos tem conduzido o tema à antelação nas
administrações municipais, panorama este que demanda adoção de instrumentos de atuação
conjunta entre municípios, com destaque para o consórcio público, delineando um ambiente de
atuação colaborativa, tanto compulsória (entre os órgãos administrativos), quanto voluntária
(consórcios intermunicipais), permitindo o aumento da eficácia dos serviços realizados
(NASCIMENTO NETO et al., 2012).
Vários consórcios intermunicipais foram criados advindos da nova Lei, todavia há poucas
pesquisas sobre as condições que geram a continuidade dessas articulações intermunicipais
(ABRUCIO et al., 2013). Ademais, essas entidades apresentam autonomia administrativa e
orçamentária o que promove integração e compartilhamento das experiências, porém maximiza a
25
pressão acerca do gerenciamento dessa associação, exigindo maior capacidade de sistematizar as

relações e ações variadas por parte dos gestores (SOUZA et al., 2010).
Nessa ótica, Abrucio et al. (2013) observam que faltam indicadores para monitorar a
atuação das associações municipais pelos gestores e questiona se apenas a racionalização de
recursos é suficiente para garantir a sustentabilidade desses consórcios ao longo do tempo. Nesta
linha de raciocínio Souza et al. (2010) argumentam que não basta saber quais fatores estimulam a
formação de consorciamentos, sendo imperioso também refletir o que leva à manutenção desses
arranjos (SOUZA et al., 2010).
A Confederação Nacional de Municípios – CNM realizou levantamento entre 2015 e
2017 que apontou 491 consórcios públicos existentes no Brasil. Do total de 5.568 municípios
brasileiros, identificou-se que 4.081 participam de, pelo menos, um consórcio. Tal levantamento
se preocupou em apontar onde os consórcios públicos fixaram suas sedes. O resultado apontou
que a região Sudeste é que sedia o maior número de consórcios, somando um total de 214. Desta
região, a maior concentração de consórcios está em Minas Gerais, totalizando 121 sedes (CNM,
2018).
A FEAM (2018) identificou no Estado de Minas Gerais 27 Consórcios intermunicipais.
Destes, 22 responderam ao diagnóstico preliminar, possibilitando a análise de sua situação, sendo
239 municípios integrantes (28% do total dos municípios do Estado). Dos 22 consórcios
mineiros, apenas 30% possuem condições adequadas de operação e gestão. Este fato evidencia a
necessidade de maior aprofundamento dos requisitos para o pleno funcionamento dos consórcios,
com implementação de soluções técnicas adequadas, sustentáveis, de custos mais baixos e prazos
menores. Assim, diante do exposto, percebe-se a urgência em construir conhecimentos sobre a
gestão dos consórcios públicos, a fim de criar condições para o seu efetivo funcionamento e
efetividade para a Administração Pública municipal.
26
3 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS
A autonomia política e administrativa dos municípios é uma realidade desde a

Constituição Federal de 1988. Embora os municípios possuam a responsabilidade de executar as
políticas públicas, nem sempre eles têm capacidade financeira para isso, sobretudo os municípios
pequenos. Neste contexto a gestão consorciada tem-se mostrado uma alternativa aos gestores
municipais. De encontro a isso, em 2005 é publicada a Lei dos Consórcios Públicos como uma
forma do Estado orientar essa relação.
Em 2013 criou-se o RIDES, Consórcio Intermunicipal da Região Integrada de
Desenvolvimento Sustentável, composta por 10 municípios de Minas Gerais, quais sejam Abadia
dos Dourados, Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara,
Indianópolis, Iraí de Minas, Monte Carmelo e Romaria. Assim, espera-se que por meio desse
estudo de caso, seja possível descrever o processo de constituição do consórcio, bem como as
conquistas e os desafios para o seu funcionamento buscando apresentar uma proposta que
possibilite a sua continuidade e fortalecimento servindo de referência para outros gestores
municipais e consórcios que enfrentam realidades similares.
O tema gestão de consórcios intermunicipais é relevante no campo da Administração
Pública tendo em vista as lacunas na literatura acerca da governança destes arranjos. Observa-se
que tanto os municípios quanto os gestores dos consórcios encontram dificuldades para
implementar práticas eficientes de gestão que viabilizem o alcance dos objetivos organizacionais
dos consórcios.
3.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o processo de formalização do RIDES e seu funcionamento.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Descrever o processo de formalização do RIDES desde a motivação inicial até a formação

de critérios de inclusão de cidades;
 Analisar as conquistas e os desafios para o funcionamento do RIDES;
27
 Propor um plano de ação que colabore com a constituição, gestão e fortalecimento do

RIDES.
28
4 MÉTODO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa circunscreve-se no campo das ciências sociais aplicadas. Trata-se de um

estudo de caso, método amplamente utilizado para estudar uma entidade bem definida e tem por
objetivo conhecer em profundidade o ‘como’ e o ‘porquê’ de uma determinada situação,
buscando entrever o que há de mais essencial e característico para revelá-lo tal como é
(FONSECA, 2002).
Quanto à sua natureza, a pesquisa será qualitativa com finalidade exploratória e descritiva.
Os objetivos se dedicam a conhecer com maior profundidade o assunto da implantação e
funcionamento do RIDES no enfoque da Administração Pública, já que a maioria das pesquisas
encontradas sobre o tema são da área ambiental.
4.2 DESCRIÇÃO DO CASO E LOCAL DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO
4.2.1 Histórico do RIDES
Buscando alternativas para viabilizar estratégia de acesso universal da população aos

serviços públicos de saneamento básico, planejamento urbano, preservação de recursos hídricos,
melhorias ambientais e demais áreas e segmentos da Gestão Pública, os municípios de Abadia
dos Dourados, Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara,
Indianópolis, Iraí de Minas, Monte Carmelo e Romaria realizaram estudos objetivando desenhos
institucionais de cooperação interfederativa com foco no gerenciamento associado de serviços
públicos e, particularmente, na economia de escala, que oferecesse condições mais favoráveis
para a universalização da oferta, com qualidade e baixos custos (RIDES, 2017).
Segundo o RIDES (2017), em 06 de junho de 2013, em Indianópolis, 9 municípios da
Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável – RIDES, iniciaram o processo de negociação,
onde definiu-se a criação de entidade regional de cooperação, integrante da administração
descentralizada dos municípios. Coromandel não participou da citada reunião, pois ainda não
havia sido convidada para compor o agrupamento. Este consórcio surgiu com a incumbência de
29
viabilizar a gestão integrada dos serviços públicos que ofereçam o desenvolvimento sustentável e
tem como objetivos executar as tarefas de planejamento, regulação e fiscalização dos serviços
públicos dentro da área dos municípios participantes, além de cumprir parte desses serviços ou
delegar sua prestação por meio de contrato de programa ou contrato de concessão.
No mês de julho de 2013, de acordo com o RIDES (2017), foi realizada a segunda reunião
junto à SEDRU – Secretaria de Desenvolvimento Regional Urbano, desta vez na cidade de Monte
Carmelo, sob o escopo ‘iluminação pública’, pois a partir de janeiro de 2014, o ativo da
iluminação pública seria assumido pelos municípios. Na ocasião a SEDRU apresentou gestão
associada e abordou a Lei 11.107/2005 como modelo do que estava sendo discutido no Brasil,
que era a criação de Consórcios Multifinalitários. Acordou-se, na mencionada reunião, que a
Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável, se transformaria em Consórcio e inicia-se
discussão do Protocolo de Intenções, que foi firmado em 22 de agosto de 2013, com a finalidade
de constituir o Consórcio Intermunicipal – Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável –
RIDES, no município de Monte Carmelo. Naquela data o RIDES passa a ser autarquia e fica
estabelecido que o Protocolo de Intenções seria ratificado através de Leis Municipais.
Em 6 de dezembro de 2013 foi realizada a Assembleia Geral de Instalação do RIDES, de
acordo as Leis Municipais 1, que é o dispositivo onde cada Município a sanciona o Protocolo de
Intenções de ingresso no Consórcio Público (RIDES 2017). Nesta Assembleia foi produzida a
ATA de Constituição do Consórcio com 8 municípios, pois Abadia dos Dourados não teve
interesse em ratificar sua participação no Consórcio. Ainda nesta reunião, o município de
Coromandel manifestou expressamente o interesse de entrar para o Consórcio RIDES.
A primeira reunião do Consórcio foi realizada no mês de janeiro de 2014, em Grupiara.
Na oportunidade, foi feito um ofício ao então Reitor da Universidade Federal de Uberlândia,
Prof. Elmiro Santos Resende, solicitando à UFU um estudo de viabilidade do Plano Municipal de
Saneamento Básico dos Municípios que ainda não possuíam (Cascalho Rico, Douradoquara,
Estrela do Sul, Grupiara e Romaria). Em março de 2014 foi celebrado o Convênio com a
universidade mencionada.
1
Lei Municipal nº 79, de 9 de outubro de 2013, do Município de Estrela do Sul; Lei Municipal nº 959, de 24 de
outubro de 2013, do Município de Romaria; Lei Municipal nº 605, de 29 de outubro de 2013, do Município de
Douradoquara; Lei Municipal nº 1.025, de 4 de novembro de 2013, do Município de Iraí de Minas; Lei Municipal nº
1.117, de 6 de novembro de 2013, do Município de Monte Carmelo; Lei Municipal nº 198, de 14 de novembro de
2013, do Município de Cascalho Rico; Lei Municipal nº 313, de 20 de novembro de 2013, do Município de Grupiara;
Lei Municipal nº 1.822, de 6 de dezembro de 2013, do Município de Indianópolis.
30
Em prosseguimento, a UFU realizou uma assembleia, com a participação do Consórcio

RIDES e a Coordenadoria Regional das Promotorias de Justiça do Meio Ambiente das Bacias do
Rio Paranaíba e Baixo Rio Grande em maio de 2014, com o objetivo de atender a Lei 12.305 de
2010 que proíbe os lixões a partir do ano de 2015. Celebrou-se então, um novo Convênio para
desenvolver o Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos de todos os municípios
participantes do Consórcio, com a participação da Universidade Federal de Uberlândia – UFU,
Universidade Federal do Triângulo Mineiro – UFTM e o Instituto Federal do Triângulo Mineiro
– IFTM.
Durante o mês de novembro de 2014, efetuou-se, no município de Cascalho Rico, a
eleição da nova Diretoria do Consórcio para o ano de 2015. Realizou-se a aprovação do Estatuto
Social junto à contratação dos 2 primeiros funcionários: o Coordenador de Gestão e
Desenvolvimento Institucional e a Assessora Jurídica. Foi constituído o Contrato de Rateio das
despesas entre os municípios. Por fim, Monte Carmelo foi eleito como sede, tendo em vista a
dependência econômica de 5 outros municípios a este, sendo que os demais são circunvizinhos a
cidades de maior porte. Favoreceu esta escolha também por Monte Carmelo estar
geograficamente localizada no centro da Região. Nesta oportunidade, Coromandel comparece
solicitando, novamente, a ratificação do Protocolo de Intenções.
O município de Coromandel ratificou através da Lei Municipal nº 3.684 de 17 de março
de 2015 sua entrada no Consórcio. Com isso faz-se um aditivo ao Convênio com a UFU de
realização dos Planos Municipais de Saneamento e também no Convênio de realização dos
Planos Integrados de Resíduos Sólidos.
Nas eleições municipais de 2016, o Consórcio RIDES contactou os candidatos a Prefeito
da Região, inclusive Abadia dos Dourados que ainda não havia se e consorciado, explicando-lhes
o escopo desta autarquia. Em Dezembro de 2016 aconteceu o evento de integração com todos os
prefeitos eleitos. Em 21 de junho de 2017 o município de Abadia dos Dourados ratifica sua
entrada no Consórcio através da Lei Municipal 1.670, de 21 de junho de 2017.
O Convênio dos Planos Municipais de Saneamento passa ter 7 municípios: Cascalho
Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara, Romaria e Abadia dos Dourados. A
Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável, bem como o Convênio do Plano Integrado de
Gestão de Resíduos Sólidos passa a compor-se por 10 municípios: Abadia dos Dourados,
31
Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara, Indianópolis, Iraí de

Minas, Monte Carmelo e Romaria.
4.2.2 Municípios do RIDES
4.2.2.1 Abadia dos Dourados
Prefeito: Wanderlei Lemes Santos

Vice-Prefeito: Luis Da Auto Elétrica
Tabela 1 - Dados do Municípos de Abadia dos Dourados
Brasão
Site Oficial http://abadiadosdourados.mg.gov.br/novo

População [2010] 6.704 habitantes
Área 881,064 km²
Fundada em 1862
Gentílico Abadiense
Fonte: IBGE, 2010
História
Abadia dos Dourados teve sua fundação intimamente ligada ao movimento de

garimpeiros ali chegados em meados do século XIX. Também vieram lavradores e se fixaram no
local. As famílias Arruda e Esteves dos Santos destacaram-se entre as iniciadoras da povoação
(IBGE, 2010).
32
As notícias das jazidas de diamantes às margens do Rio Dourado e da fertilidade das

terras espalharam-se rapidamente, afluindo ao Arraial dos Garimpos levas de garimpeiros e de
agricultores. Construíram casas em número crescente, enquanto as duas atividades básicas
impulsionavam o desenvolvimento da povoação. Ergue-se a primeira capela, dedicada a Nossa
Senhora da Abadia, escolhida como Padroeira. Os Arrudas e os Esteves doaram terrenos para o
patrimônio da Paróquia, criada em 1886, sendo seu primeiro pároco o Padre foi Arraial Manoel
Luis Mendes. O aglomerado evoluiu rapidamente e ainda hoje se sustenta nas mesmas bases de
sua origem (IBGE, 2010).
O primeiro topônimo foi Arraial do Garimpo. A construção da capela de Nossa Senhora
da Abadia e a proximidade do rio Dourados, provocaram sua mudança para Abadia dos Dourados
(IBGE, 2010).
Figura 1 - Prefeitura de Abadia dos Dourados
Fonte: Da Autora, 2018
4.2.2.2 Cascalho Rico
Prefeito: Dário Borges De Rezende

Vice-Prefeito: Elias Manuel Coelho
33
Tabela 2 - Dados do Município de Cascalho Rico
Brasão
Site Oficial http://www.cascalhorico,mg.gov.br/

Área 367,308 km²
Fundada em 1890
Gentílico Cascalho-Riquense
Fonte: IBGE, 2010
História
Encontrando-se vestígios nas proximidades da cidade que leva-se à suposição que tenham
sido os índios tapuias os primitivos habitantes. Em 1743, o Coronel Antônio Pires de Campos, por
ordem Del-Rei, teria fundado três aldeias para a concentração de índios pacíficos: Santana, Pissarão e
Rio das Pedras. A última, construída no alto de uma colina, tinha por função primordial defender a
região contra invasores, além de servir como aldeamento de índios mansos, trazidos de Mato Grosso e
Goiás, Posto Fiscal e aquartelamento de tropas. A estrada de Anhangüera, ainda hoje existente em
alguns trechos, era passagem obrigatória para os que demandavam de Goiás, vindos de São Paulo, e o
controle da travessia no arraial era exercido pelo Capitão dos Índios que exercia também autoridade
na Aldeia. Era o Curador dos índios, nomeado pelo Governo Imperial, para proteger os interesses dos
indígenas (IBGE, 2010).
Em 1856, o Curador Manoel José de Carvalho exarou, no livro de registros eclesiásticos do
Vigário de Bagagem, declaração segundo a qual os indígenas possuíam, na Aldeia de Rio das Pedras,
uma faixa de terras de cinco léguas de comprimento por três de largura. Esta aldeia, veio a ser a Sede
do Município de Cascalho Rico (IBGE, 2010).
34
Figura 2 -Prefeitura de Cascalho Rico
4.2.2.3 Coromandel
Prefeita: Dione Maria Peres

Vice-Prefeito: Marcos de Siqueira
Tabela 3 - Dados do Município de Coromandel
Brasão
Site Oficial https://coromandel.mg.gov.br/novo/

35
Continuação da Tabela 3
Área 3.313,116 km²
Fundada em 1870
Gentílico Coromandelense
Fonte: IBGE, 2010
História
Consagra a tradição, como ponto pacífico, a fundação do arraial por aventureiros

portugueses que teriam vindo da costa oriental da Índia, chamada ″Costa do Coromandel″(IBGE,
2010).
Teriam vindos atraídos pela fama de minas diamantíferas e dado este nome ao local em
princípios do século XIX. A origem do nome parece assim definitivamente explicada. A única dúvida
mantida por alguns baseia-se no fato de haver escritura de doação de patrimônio para a Paróquia, em
dezembro de 1823, figurado a futura paróquia com a denominação de ″Paróquia de Nossa Senhora de
Santana do Curimandela″, o que pode ser um erro de grafia (IBGE, 2010).
Fixados os primeiros moradores, o local passou a servir de pouso obrigatório para os
viajantes que vinham de Paracatu ou de Goiás. Nessa altura, foram descobertos garimpos de
diamantes e o antigo pouso recebeu algumas famílias oriundas da cidade Paracatu, surgindo, então,
um povoado que prosperou não só pela afluência de garimpeiros, como também pelo
desenvolvimento da pecuária (IBGE, 2010).
36
Figura 3 - Prefeitura de Coromandel
4.2.2.4 Douradoquara
Prefeito: MARCOS ALEM DE OLIVEIRA

Vice-Prefeito: DOMINGOS FERREIRA
Tabela 4 - Dados do Município de Douradoquara
Brasão
Site Oficial https://www.douradoquara.mg.gov.br

Área 313,370 km²

37
Fundada em 1962
Gentílico Douradoquarense
Fonte: IBGE, 2010
História
Conhecido antigamente como Boqueirão, o município surgiu no ribeirão da Bagagem.

Os primeiros moradores de que se tem notícia foram o padre Fortunato José de Miranda e Manoel
Dias da Rocha, que se estabeleceram em fazendas nas sesmarias concedidas pela coroa portuguesa
em 1818, no sertão da Farinha Podre (atual Triângulo Mineiro). Em 1922, outras famílias
chegaram à região. Fizeram, então, suas residências e construíram uma pequena escola rural. Em
1923, Boqueirão passou a se chamar Douradoquara, nome dado pelo coronel José Cardoso Naves.
Com a descoberta dos diamantes no Alto Paranaíba, o garimpo se estendeu por toda a região,
dando origem a diversos arraiais, dentre eles, o de Carmo da Bagagem, atual município de Monte
Carmelo, do qual Douradoquara foi distrito durante muitos anos. Em 1962, emancipou-se.
Distrito criado com a denominação de Doradoquara, pela lei estadual nº 843, de 07-09-
1923, subordinado ao município de Monte Carmelo. Em divisão administrativa referente ao ano de
1933, o distrito de Doradoquara, figura no município de Monte Carmelo. Assim permanecendo em
divisão territorial datada de 1-VII-1950. Pela lei nº 1039, de 12-12-1953, o distrito de Doradoquara
passou a grafar Douradoquara. Em divisão territorial datada de 1-VII-1955, o distrito de
Douradoquara (ex-Doradoquara), figura no município de Monte Carmelo. Assim permanecendo
em divisão territorial datada de 1-VII-1960. Elevado à categoria de Município com a denominação
de Douradoquara, pela Lei estadual nº 2764, de 30-12-1962, desmembrado de Monte Carmelo.
Sede no antigo distrito de Douradoquara. Constituído do distrito sede. Instalado em 01-03-19963.
Em divisão territorial datada de 31-XII-1963, o Município é constituído do distrito sede. Assim
permanecendo em divisão territorial datada de 2007.
Retificação de grafia Doradoquara para Douradoquara, teve sua grafia alterado pela lei
nº 1039, de 12-12-1953.
38
Figura 4 - Prefeitura de Douradoquara
4.2.2.5 Estrela do Sul
Prefeita: DAYSE MARIA SILVA GALANTE

Vice-Prefeito: CHIQUINHO COELHO
Tabela 5 - Dados do Município de Estrela do Sul
Brasão
Site Oficial https://www.estreladosul.mg.gov.br/

Área 822,454 km²

39
Fundada em 1856
Gentílico Estrela-sulense
Fonte: IBGE, 2010
História
A Estrada Real, denominação da passagem das expedições pela região naquele tempo,
condicionou a formação de vários e pequenos arraiais como Desemboque, Sacramento, Uberaba
e Uberlândia, dentre outros. Esses arraiais constituíram-se em um ponto de passagem entre o
litoral e o sertão.
O processo de urbanização só foi intensificado a partir de 1852, quando foi descoberto o
famoso diamante ″Estrela do Sul″. Neste mesmo ano foi criado o Distrito de Paz no Arraial da
Bagagem pertencente à comarca de Patrocínio, pela Lei nº 575 de 04 de maio.
Em 1854 o curato foi elevado à categoria de paróquia pela Lei nº 667 de 27 de Abril. Pela Lei nº
777 de 30 de Maio de 1856, o distrito foi elevado à Vila, com o nome de Bagagem, instalado em
30 de Setembro de 1858.
Devido ao crescimento local, em 1861, a Vila de Bagagem foi elevada a categoria de
cidade, pela lei nº 1101 de 19 de Setembro. Foi neste momento que a cidade chegou a contar com
uma população de, aproximadamente, 30 mil habitantes. No entanto, verificou-se que essa
população, diretamente vinculada ao garimpo, apresentava significativa rotatividade em busca
dos diamantes e residia em habitações improvisadas.
Em meados do século XIX, a cidade exercia um fascínio na região que se traduzia numa
numerosa população e também na influência político-ideológica sobre grande parte da região do
Triângulo Mineiro. Este dado reforça a importância e expressão já exercidas pelo Município na
região e que, atualmente, vem tentando recuperar.
40
Figura 5 - Prefeitura de Estrela do Sul
4.2.2.6 Grupiara
Prefeito: RONALDO JOSÉ MACHADO

Vice-Prefeito: PAULO SÉRGIO DA SILVA
Tabela 6 - Dados do Município de Grupiara
Brasão
Site Oficial
https://www.grupiara.mg.gv.br/
População [2010]
1.373 habitantes
Área
192,56 km²
41
Fundada em
1962
Gentílico
Grupiarense
Fonte: IBGE, 2010
História
Segundo arquivos históricos da Prefeitura Municipal de Grupiara, os primeiros habitantes

foram aventureiros garimpeiros, que não deixaram registro de suas origens ou procedência.
Provavelmente vindos da Vila da Santa Rita da Estrela (Estrela do Sul/MG) ou do Estado
de Goiás.
Instalaram-se em precárias moradias de pau-a-pique, cobertas de folhas de babaçu, nas
margens do Rio Bagagem.
Conta a tradição popular que o antepassado fundador da cidade seria um valente e
perigoso cangaceiro conhecido por Índio Afonso.
Há documentos que mostram que em 12 de outubro de 1908, foi doado uma parte de
terras de cultura e de campo. A fazenda Troncos foi cedido para o patrimônio com a condição de
este ser administrado pela municipalidade competindo esta conceder gratuitamente os lotes, que
não podiam exceder de 40 metros de frente com igual de fundos. O intento redistribuir
a arranchação àqueles que não possuíam terras. Doadores: Domingos Antônio Rodrigues,
Terêncio Antônio Rodrigues e Jesuíno Pinto Gonçalves, Alberto Antônio Rodrigues, Manoel
Rodrigues e Urselina Maria de Jesus. Documento transcrito no Cartório de 1º Ofício de Estrela
do Sul, conforme certidão extraída em data de 11 de setembro de 1968.
O lugar era conhecido por São Sebastião dos Troncos ou simplesmente Troncos. O nome
Troncos originou-se de prisões de madeira para castigo de escravos e São Sebastião em
homenagem ao padroeiro.
Em 07 de setembro de 1923 houve a criação do Distrito houve a criação do Distrito, com
a Lei nº 843, que nomeou-se GRUPIARA. Grupiara é originado de garimpos diamantinos que
eram abundantes no município. Grupiara é cascalho brotado no solo, onde facilita o trabalho dos
garimpeiros.
42
Foi emancipado o Distrito de Gupiara passando a ter a categoria de cidade pela Lei nº
2.764 de 30 de dezembro de 1962. Para a instalação do Município, foi nomeado pelo Sr.
Governador, o intendente Sr. Ranulfo Alves de Oliveira, instalando a intendência Municipal em
01/03/1963 e fazendo funcionar a orgânica de Grupiara.
Figura 6 - Prefeitura de Grupiara
4.2.2.7 Indianópolis
Prefeito: LINDOMAR AMARO BORGES

Vice-Prefeito: ANIDSON GABRIEL DA SILVA
43
Tabela 7 - Dados do Município de Indianópolis
Brasão
Site Oficial https://www.indianopolis.mg.gov.br

Área 830,030 km²
Fundada em 1938
Gentílico Indianopolense
Fonte: IBGE, 2010
História
Segundo a tradição, os índios Tupis são tidos como os primeiros habitantes da região, os
quais foram expulsos pelos Tremembés, vindos do alto Jaguaribe. Estes, por sua vez, viram-se
quase imediatamente atacados pelos Caiapós que, procedendo do médio Araguaia, os compeliram
a se retirar para as cabeceiras do Rio São Francisco (IBGE, 2010).
No começo do século XVIII, quando os bandeirantes paulistas viviam à caça de ouro,
passaram por Santana do Rio das Velhas, antigo nome de Indianópolis, em demanda das minas de
Goiás, encontrando no local os Caiapós, como seus habitantes. Estes, entretanto, após tremenda
luta com os índios considerados mansos (Bororós, Parecis, Javaís e Carajás) chefiados pelo cel.
Antônio Pires de Campos, célebre sertanista, foram expulsos para outros pontos de Minas e
Goiás, passando os Bororós a dominar a aldeia que, localizada à margem direita do Rio das
Velhas, tinha por encargo proteger os povoadores que viajavam pela Estrada Anhangüera (IBGE,
2010).
É voz corrente que também os jesuítas, com suas caravanas, passaram por Santana do Rio
das Velhas, ali fixando residência por algum tempo. Assim é que o Padre Caturra, como
44
lembrança de sua passagem pela região, deixou alguns vestígios. Ainda existe uma casa de tipo
rústico, provavelmente, construída pelos índios, a qual serviu de residência aos religiosos, local
denominado “Furnas”, há outra que foi a habitação do comentado Anhangüera. Data dessa época
o erguimento do povoado, que era ponto de concentração das bandeiras vindas do sul, e das
caravanas sertanejas (IBGE, 2010).
Muitos dos habitantes de Indianópolis se mudaram para Araguari atraídos pela chegada
dos trilhos da Estação Ferroviária Mogiana, o que diminuiu progresso daquela localidade. (IBGE,
2010).
Figura 7 - Prefeitura de Indianópolis
4.2.2.8 Iraí de Minas
Prefeito: ANTONINHO DALL AGNOL

Vice-Prefeito: VALDIVINO SANTANA CARDOSO
45
Tabela 8 - Dados do Município de Iraí de Minas
Brasão
Site Oficial https://www.iraideminas.mg.gov.br/

Área 356,264 km²
Fundada em 1953
Gentílico Iraiense
Fonte: IBGE, 2010
História
O desbravamento dos sertões do Alto Paranaíba e das margens do Rio Bagagem é o

resultado das expedições que, à procura de jazidas minerais, realizaram um trabalho de
exploração da região (IBGE, 2010).
A descoberta do diamante Estrela do Sul, em 1852, provocou a aglomeração de grandes
levas de garimpeiros no local. Nasceu, assim, o povoado de Espírito Santo do Cemitério,
denominação primitiva do Município que, em 1909, passou a chamar-se Iraí, palavra de origem
tupi que significa “rio de mel”, permanecendo esse topônimo até 1943, quando voltou a ser
Bagagem (IBGE, 2010).
O nome atual define-se em 1953 e, a 30 de dezembro de 1962, Iraí de Minas é elevado à
categoria de Município (IBGE, 2010).
46
Figura 8 - Prefeitura de Iraí de Minas
4.2.2.9 Monte Carmelo
Prefeito: SAULO FALEIROS CARDOSO

Vice-Prefeito: PAULO RODRIGUES ROCHA
Tabela 9 - Dados do Município de Monte Carmelo
Brasão
Site Oficial https://www.montecarmelo.mg.gov.br/

47
Área 1.343,035 km²
Fundada em 1892
Gentílico Carmelitano
Fonte: IBGE, 2010
História
Esta região era habitada por índios, conforme artefatos encontrados em diversos lugares,
tais como: machados de pedra, potes, roletes, etc. Eram índios das tribos Caiapós e Araxás
(IBGE, 2010).
Os primeiros movimentos que deram origem ao nosso povoado tiveram início em 1840.
Moradores de São João del Rei e Itapecerica, foram atraídos pela descoberta de garimpos
diamantíferos em Estrela do Sul, que na época se chamava ″Bagagem″. Por causa do ambiente
dos garimpos, pouco recomendado a famílias e também devido ao clima saudável e à excelente
água de nossa região, os garimpeiros deixavam aqui suas famílias. Estas pessoas se instalaram às
margens do Córrego Mumbuca, onde é hoje o bairro Tamboril (IBGE, 2010).
D. Clara Chaves, fazendeira conhecida por sua generosidade, doou um terreno de 6 léguas
quadradas para construírem capela para N. Sra. do Carmo, de quem era devota. Nesta área, onde
hoje é a Praça da Matriz, os moradores fizeram suas casas em torno da primeira Igreja e assim
formou-se o Arraial do Carmo da Bagagem (IBGE, 2010).
Em 1882, o Arraial foi elevado à categoria de Vila, passando a chamar-se Nossa Senhora
do Carmo da Bagagem (IBGE, 2010).
Em 1892, a Vila é elevada à categoria de cidade e passou a denominar-se Monte Carmelo,
que é o nome da montanha existente no litoral de Israel, nas proximidades da cidade de Haifa.
Carmelo, em hebraico, significa uvas de Deus e como Carmo da Bagagem situa-se próximo a um
monte semelhante ao da antiga Palestina, onde se encontra a sede da Congregação das
Carmelitas, adotaram o nome de Monte Carmelo, em consideração ao local onde se fundou a
Ordem de Nossa Senhora do Carmo e também ao monte nas proximidades da cidade (IBGE,
2010).
48
Nessa ocasião o município de Monte Carmelo abrangia cinco distritos de paz: Monte
Carmelo (sede), Douradoquara, Iraí de Minas, Nossa Senhora D′ Abadia de Água Suja e São
Sebastião da Ponte Nova (IBGE, 2010).
Figura 9 - Prefeitura de Monte Carmelo

4.2.2.10 Romaria
Prefeito: JOÃO RODRIGUES DOS REIS

Vice-Prefeito: VALDEMAR RESENDE FILHO
Tabela 10 - Dados do Município de Romaria
Brasão
49
Site Oficial https://www.romaria.mg.gov.br

Área 407,557 km²
Fundada em 1938
Gentílico Romariense
Fonte: IBGE, 2010
História
Água Suja, hoje Romaria, começou sua existência como povoado, no tempo da guerra do
Paraguai, quando alguns garimpeiros vindos de Estrela do Sul descobriram ali ricas jazidas de
diamante (IBGE, 2010).
Em 1867 foi descoberto o primeiro e daí por diante, o Córrego Água Suja, que desemboca
no rio Bagagem, tornou-se célebre, emprestando seu nome à povoação que logo foi surgindo com
os diamantes. Seus primeiros habitantes, sempre devotos de Nossa Senhora, como seus
antepassados, com grandes dificuldades, iam todos os anos à longínqua Ermida de Muquém
(centro de Goiás) a fim de cumprir suas promessas participando da concorrida romaria anual.
Nesta Ermida era invocada Nossa Senhora da Abadia, Invocação Importada de Portugal para a
capela de São Tomé, na paróquia de São José do Tocantins, em Goiás (hoje Tocantins) (IBGE,
2010).
Crescendo, a população de Água Suja, crescia também a dificuldade de se deslocarem os
devotos até Muquém. Surgiu então entre os habitantes a ideia de se construir capela em honra a
Nossa Senhora da Abadia, se os emissários do governo imperial os não viessem incomodar neste
recanto, com a designação para o serviço da campanha do Paraguai. Levaram ao conhecimento
de D. Joaquim Gonçalves de Azevedo, bispo de Goiás, a ideia, pedindo licença para que na
capela a ser construída gozassem os peregrinos dos mesmos favores espirituais de que gozavam
os de Muquém (IBGE, 2010).
50
O prelado concordou graciosamente. No ano de 1870 foi construída Capela provisória e

deu-se início também ao transporte de material para o futuro Santuário. Providenciaram logo a
aquisição de imagem de Nossa Senhora da Abadia. Foi encomendada de Portugal, na capital do
império. Foi transportada do Rio a Barra do Piraí em lombos de animais. E daí em diante veio de
trem e carro de bois, trazida pelo viajante português Custódio da Costa Guimarães. O povo feliz
foi esperar a imagem a algumas léguas de distância do arraial nascente. No encontro do povo com
o comboio, a imagem foi benta ali mesmo naquele local campestre (IBGE, 2010).
E assim Nossa Senhora da Abadia, rodeada pelos seus filhos e devotos foi recebida
triunfalmente entre aclamações apoteóticas e o espocar dos fogos de artifício, foguetes e
morteiros e aos acordes marciais, sendo entronizada na capela provisória depois templo (IBGE,
2010).
A Santíssima Virgem, vendo a grande fé com que este povo venerava sua imagem, não
cessou, até o dia de hoje, de alcançar de seu Divino filho, graças extraordinárias e até milagres
em favor dos que a ela recorrem e a procuram neste Santuário. Quem uma vez ia a água Suja, por
curiosidade, ou por sentimento religioso, assistir aos festejos em honra da Santíssima Mãe de
Deus, nunca mais deixava de lá ir, de modo que se as romarias começaram a crescer de ano para
ano (IBGE, 2010).
Figura 10 - Prefeitura de Romaria

51
4.3 OBJETIVOS GERAIS, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DO RIDES
Sobre o Protocolo de Intenções e Estatuto, pode-se afirmar, com base em dados históricos,
que são objetivos gerais do Consórcio Intermunicipal Região Integrada de Desenvolvimento
Sustentável – RIDES: executar as tarefas de planejamento; regulação e fiscalização dos serviços
públicos delimitados pelos municípios consorciados; prestar parte desses serviços ou delegar sua
prestação por meio de contrato de concessão. Além do mais, esta iniciativa qualifica as relações
entre os municípios da Região com seus prestadores, fomentando a universalização do
atendimento e, com isso, beneficiando a população mais carente e desassistida da Região
(RIDES, 2013, 2014 e 2017).
Em sua estrutura, o Consórcio é composto por seis órgãos, conforme o art. 14 de seu
Estatuto Social, que são: Assembleia Geral; Diretoria Executiva; Conselho Fiscal;
Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional; Câmaras Temáticas e Conferência
Intermunicipal de Desenvolvimento Sustentável.
Conforme o art. 15, a Assembleia Geral:
“… é o órgão máximo e soberano do Consórcio, constituído pelos Municípios em

pleno gozo de seus direitos e obrigações consorciais, sendo representado pelo Chefe do
Poder Executivo de cada Município”. (RIDES, 2014, p. 15)
A Diretoria Executiva, por sua vez:
“… é o órgão administrativo do Consórcio e é constituído pelos Prefeitos dos

Municípios Consorciados, eleitos pela Assembleia Geral.
§1º – A Diretoria executiva é composto por 3 (três) membros…” (RIDES, 2014, p. 19)
Já o Conselho Fiscal:
“… será composto por 3 (três membros titulares e seus respectivos suplentes, cabendo
indicação aos Municípios consorciados.
Parágrafo único – os membros do Conselho Fiscal serão escolhidos entre os Prefeitos
integrantes do Consórcio, que fará a indicação dos seus respectivos suplentes.”
(RIDES, 2014, p. 24)
O art. 35 explica que:
“… A Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional é o órgão executivo

do RIDES, constituída por:
52
I – 01 (um(a)) Coordenador (a) de Gestão e Desenvolvimento Institucional, com

conhecimentos técnicos indispensáveis e experiência comprovada em gestão pública,
indicado pelo Presidente e admitido (a) para ocupar cargo de confiança nos termos do
art. 499, da Consolidação das Leis do Trabalho e sujeito (a) ao regime celetista;
II – 02 (dois) Alunos (as) matriculados em Instituições de Ensino Superior, com
conhecimentos básicos nas áreas contábil e administrativa, contratados por processo de
avaliação de Curriculum Vitae e entrevistas coordenadas pela Diretoria Executiva, para
ocuparem função de estagiários (as), em consonância com Lei Federal nº 11.788, de 25
de setembro de 2008;
III – 02 (dois) Agentes Administrativos, com escolaridade de nível médio, admitidos
mediante concurso público como empregado público, sujeito ao regime celetista;
IV – 01 (um) Motorista, com escolaridade de nível médio, admitido mediante concurso
público como empregado público e sujeito ao regime celetista;
V – 01 (um(a)) Auxiliar de Serviços Gerais, com escolaridade de nível fundamental;
VI – Assessoria Técnica composta de: Contador (a) e Advogado (a), devidamente
registrados no Conselho Regional de Contabilidade e Ordem dos Advogados do Brasil,
respectivamente.
§ 1º – As funções de Contador, de Assessor Jurídico e Auxiliar de Serviços Gerais
poderão ser terceirizados, mediante contrato específico que contemple experiência em
gestão pública, preferencialmente empresas jurídicas, formalmente constituídas e
registradas no Conselho Profissional pertinente.
§ 2º – A Coordenadora de Gestão e Desenvolvimento Institucional poderá, mediante
aprovação da Diretoria Executiva, efetuar a contratação de outras assessorias técnicas
necessárias à elaboração de projetos e/ou de ações específicas, previstas nos objetivos
e finalidades do Consórcio.” (RIDES 2014, p. 27 e 28)
O Estatuto prevê em seu art. 38 que poderão ser criadas Câmaras Temáticas, sobre as
áreas e segmentos de Gestão Públicas dos Municípios:
“… Poderão ser criadas Câmaras Temáticas que serão formadas pelos (as) Secretários
(as) Municipais dos Municípios integrantes do RIDES e, mais 01 (um) profissional
lotada na secretaria da área de atuação da Câmara Temática, nomeados por ofício do
Prefeito do Município consorciado a Diretoria Executiva.” (RIDES, 2014, p. 29 e 30)
Pensando na participação da população:
“… A Conferência Intermunicipal de Desenvolvimento Sustentável é instância de

participação e controle social, a ser convocada ordinariamente pelo Presidente do
Consórcio a cada 02 (dois) anos, entre os meses de maio a outubro dos anos ímpares,
com a finalidade de examinar, debater temas e elaborar propostas de interesse nas áreas
de gestão pública e ao desenvolvimento sustentável, nos Municípios consorciados.”
(RIDES, 2014, p. 30 e 31)
Dos órgãos apresentados anteriormente, focaremos na Coordenadoria de Gestão e

Desenvolvimento Institucional, que composto por funcionários do próprio consórcio e não
representantes políticos municipais, além de ser o órgão responsável pelas atividades
administrativas, como pode ser observado no art. 37 do Estatuto são atribuições dessa
coordenadoria:
53
“I – promover a execução das deliberações da Assembleia Geral e da Diretoria

Executiva, inclusive assessorando tecnicamente todas as atividades dos dois órgãos;
… VI – promover a execução das atividades do Consórcio;
VII – propor a estruturação administrativa de seus serviços a ser submetida à
aprovação da Diretoria Executiva e da Assembleia Geral;
VIII – gerenciar o pessoal administrativo e propor a contratação de pessoal para ocupar
os empregos públicos;
IX – elaborar o plano de atividades e a proposta orçamentária anual, bem como os
balancetes, balanços e os relatórios de atividades anuais, a serem submetidos à
Diretoria Executiva e a Assembleia Geral, quando for o caso;
X – elaborar a prestação de contas dos auxílios, subvenções concedidas ao Consórcio,
para ser apresentada pela Diretoria Executiva a órgão concessor;
XI – praticar todos os demais atos necessários ao perfeito funcionamento das
finalidades do Consórcio, conforme determinações da Diretoria Executiva;
XII – gerenciar o RIDES e encaminhar a Diretoria Executiva solicitação de contratação
de pessoal para ocupar os empregos constantes do quadro previsto neste Estatuto, bem
como encaminhar pedidos de exoneração e demissão de pessoal;
XIII – praticar todos os demais atos necessários ao perfeito funcionamento das
finalidades do RIDES, em observância aos princípios do Direito Administrativo;
... XVI – planejar, acompanhar e assessorar os procedimentos licitatórios do RIDES
para compra de bens, prestação de serviços e realização de obras em conformidade
com a Lei nº 8.666/93;
... XIX – manter o controle, a organização e o arquivo dos documentos do RIDES,
zelando pela sua integridade;
XX – fornecer as informações necessárias para que sejam consolidadas, nas contas dos
entes consorciados, todas as despesas realizadas com os recursos entregues em virtude
de contrato de rateio, de forma que possam ser contabilizadas nas contas de cada ente
da Federação na conformidade dos elementos econômicos e das atividades ou projetos
atendidos, a fim de atender os dispositivos da Lei Complementar nº 101/200.” (RIDES,
2014, p. 27-28)
Percebe-se que a Gestão Consorciada no Brasil já é uma realidade e o Consórcio

Intermunicipal RIDES está em funcionamento e constituído com personalidade jurídica desde
dezembro de 2013. Assim, esta pesquisa tem como objetivo fortalecer o RIDES, oferecendo
subsídios estratégicos para a Administração Pública cumprir o arcabouço normativo das políticas
públicas, auxiliando, de maneira específica, os municípios com menos de 50 mil habitantes.
4.4 PROJETOS RIDES

54
4.4.1 PRICOS – Programa RIDES de Coleta Seletiva
O PRICOS é um programa desenvolvido pelos técnicos da RIDES visando a implantação

nos municípios conveniados da Coleta Seletiva dos Resíduos Sólidos Orgânicos e Inorgânicos. O
programa teve seu início experimental em março de 2016 nas cidades de Iraí de Minas e
Indianópolis. Em julho do mesmo ano foi disseminado para os demais municípios que compõe o
RIDES.
4.4.2 Coração do Cerrado – Região de Oportunidades
O Projeto Coração do Cerrado – Região de Oportunidades tem como principal objetivo

oferecer orientação aos atores e às lideranças regionais para a condução de políticas públicas e
privadas, ao se priorizarem os 4 Eixos Estratégicos a serem trabalhados para o desenvolvimento
da região “Coração do Cerrado”.
Os eixos dão primazia à trajetória regional transformadora que perpassa as vertentes do
Turismo, do Ambiente de Negócios e Inovação, das Políticas de Fomento e do Agronegócio que,
55
juntos, poderão construir um novo panorama regional, promovendo o desenvolvimento

econômico e a qualidade de vida dos cidadãos da região.
O programa LÍDER – Liderança para o Desenvolvimento Regional tem como objetivo a
mobilização, qualificação e integração de lideranças regionais para a elaboração de uma agenda
regional de desenvolvimento
O SEBRAE é o grande organizador deste programa de sucesso em diversas regiões do
país. Nesta etapa, foi escolhida a região composta pelas cidades de Abadia dos Dourados,
Cascalho Rico, Coromandel, Douradoquara, Estrela do Sul, Grupiara, Indianópolis, Iraí de
Minas, Monte Carmelo, Nova Ponte e Romaria, que foi denominada Coração do Cerrado.
Esta escolha foi motivada pelo fato de os municípios que integram a mencionada região
terem uma grande dependência econômica e de prestação de serviços dos médios e grandes
centros como Uberaba e Uberlândia. Além do fato de as lideranças do Coração do Cerrado
atuarem de forma desarticulada e sem uma estratégia definida.
Lideranças do poder público, da iniciativa privada e do terceiro setor das cidades que
compõem o Coração do Cerrado, com a participação do SEBRAE, fizeram diversas reuniões e
2017 e 2018, e após ampla reflexão e discussão, produziram o Plano Estratégico de
Desenvolvimento Regional Sustentável do Coração do Cerrado.
A partir do exposto, constata-se que a Gestão Consorciada no Brasil já é uma realidade e,
o Consórcio Intermunicipal RIDES está em funcionamento e constituído com personalidade
jurídica desde dezembro de 2013. Tendo em vista a relevância do tema Consórcios
Intermunicipais para a Administração Pública em municípios com menos de 50 mil habitantes o
RIDES foi escolhido como caso a ser estudado nesta pesquisa.
4.5 PARTICIPANTES
Foram convidados a participar da pesquisa parte dos colaboradores do RIDES, nas figuras
de Agente Administrativo, Engenheiro Ambiental e Assessor da Diretoria, todos os membros da
Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional que, conforme o Estatuto é
responsável pelas atividades de funcionamento do RIDES. Para engrandecer a pesquisa, também
foram convidados a participar o Presidente do RIDES e os Secretários de Meio Ambiente de
outras secretarias (obras, administração e finanças), colaboradores de secretarias de meio
56
ambiente e o Coordenador Regional das Promotorias de Meio Ambiente das Bacias dos Rios
Paranaíba e Baixo Rio Grande do Ministério Público de Minas Gerais, todos envolvidos de
alguma forma com a gestão do consórcio.
Ao todo, foram entrevistados 17 participantes, sendo: 3 colaboradores do RIDES, que
compõe a Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional (17,6%); 1 prefeito (5,9%);
6 secretários de meio ambiente (35,3%); 3 secretários de outras pastas (obras; administração e
finanças) (17,6%); 3 colaboradores de secretarias de meio ambiente (17,6%) e 1 promotor de
justiça do MPMG (5,9%).
Gráfico 1 - Perfil dos Entrevistados
Fonte: Elaborado pela Autora, 2019
Importante mencionar que, do total dos 10 municípios integrantes do RIDES na ocasião

da coleta de dados, todos foram visitados e 9 participaram das entrevistas.
4.6 INSTRUMENTOS
Para a condução das entrevistas foram elaborados roteiros semiestruturados para cada
segmento, com o fim de responder aos objetivos da pesquisa. Para os colaboradores do RIDES o
57
roteiro continha 11 perguntas para responder ao objetivo de descrever o processo de formalização

do RIDES e 15 perguntas para analisar as conquistas e os desafios para o funcionamento do
RIDES (ver APÊNDICE 1). Para o promotor de justiça o roteiro continha 8 perguntas sobre o
primeiro objetivo e apenas 3 perguntas sobre o funcionamento do RIDES, já que seu papel está
mais ligado às atividades de fiscalização e orientação no cumprimento das Leis ambientais (ver
APÊNDICE 2). Por fim, o roteiro da entrevista com o prefeito, os secretários e colaboradores de
secretarias foi estruturado em 5 perguntas com o objetivo de descrever o processo de
formalização do RIDES e 19 perguntas com o objetivo de analisar as conquistas e desafios para o
funcionamento do RIDES (ver APÊNDICE 3).
4.7 PROCEDIMENTOS ÉTICOS DA PESQUISA
Antes de iniciar a coleta de dados, o projeto foi submetido à aprovação do Comitê de

Ética em Pesquisa da Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM), sob o número CAAE
95675618.9.0000.5154. As perguntas foram de cunho puramente administrativos e operacionais,
não sendo abordadas questões pessoais dos participantes e não foi feita a identificação do
respondente. Os participantes foram informados sobre os objetivos da pesquisa e sobre a adesão
voluntária. Aos que decidiram participar solicitou-se a leitura e assinatura do Termo de
Consentimento Livre e Esclarecido.
4.8 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Como procedimentos para a de coleta de dados, foram realizadas entrevistas

semiestruturadas que, de acordo com Flick (2004), é um método no qual o entrevistador vale-se
de um roteiro com questões mais ou menos abertas que serão abordadas livremente, sem
obedecer ordem determinada.
As entrevistas foram realizadas pessoalmente e gravadas por do aplicativo Gravador de
Som para facilitar a transcrição e a tabulação dos dados. Após a coleta de dados, as entrevistas
foram transcritas na íntegra e analisadas por meio da análise de conteúdo como proposto por
Bardin (2010). Esta técnica de análise tem como objetivo fazer uma descrição sistemática do
58
conteúdo da fala dos participantes e, está estruturada em três fases: pré-análise, exploração do
material e tratamento dos resultados.
Nesta pesquisa, para a primeira etapa de pré-análise foi realizado a leitura flutuante das
entrevistas. Na segunda fase, de exploração do material foi realizada a criação das categorias
iniciais, separadas por entrevistado, a fim de interpretar o material coletado. Nesta etapa foram
obedecidas às regras de exaustividade (esgotar a totalidade da comunicação); representatividade
(a amostra representa o universo); homogeneidade (os dados referem-se ao mesmo tema);
pertinência (os documentos se adaptam ao objetivo da pesquisa) e exclusividade (cada elemento
só foi classificado em uma única categoria) (CÂMARA, 2013). Na sequência as categorias
iniciais foram agrupadas em categorias intermediárias, pautadas nos objetivos da pesquisa, nas
narrativas dos entrevistados e no referencial teórico. As categorias intermediárias, por sua vez,
sustentaram a construção de cinco categorias finais para o objetivo de descrever o processo de
formalização do RIDES desde a motivação inicial até a formação de critérios de inclusão de
cidades e nove categorias para responder ao objetivo de analisar as conquistas e os desafios para
o funcionamento do RIDES.
Na terceira fase da análise de conteúdo foi realizado as inferências e interpretações do
conteúdo das categorias finais, dialogando com a literatura para a partir daí, alcançar o último
objetivo específico de propor, um plano de ação que colabora com a gestão e impulsione o
fortalecimento do RIDES e inspire a gestão de outros consórcios intermunicipais.
59
5. RESULTADOS
Esta pesquisa teve como objetivos descrever o processo de surgimento e formalização do

consórcio intermunicipal RIDES, bem como as conquistas e os desafios de funcionamento. A
partir da análise da sua constituição, dos avanços e embates, propõe-se um plano de ação a fim de
colaborar com o aprimoramento de sua gestão. Tendo em vista os objetivos propostos e, para
facilitar a apresentação, os resultados serão descritos em duas seções, sendo a primeira
relacionada ao processo de formalização, seguida pela descrição das conquistas e desafios.
5.1 PROCESSO DE FORMALIZAÇÃO DO RIDES
Buscando compreender o surgimento do RIDES, sua formalização, as motivações iniciais

e os critérios de inclusão de cidades foram realizadas perguntas que tiveram como objetivo
descrever o processo inicial de surgimento do consórcio. As falas dos entrevistados foram
analisadas e agrupadas pela similaridade das respostas dando origem a cinco categorias, sendo
elas: (1) contexto e idealizadores; (2) transformação em consórcio e critérios de inclusão de
cidades; (3) motivações iniciais; (4) formalização e estruturação da gestão e, (5) dificuldades e
resistências iniciais.
5.1.1 Contexto e idealizadores
Nesta categoria agrupou-se as falas dos participantes que retomaram o contexto

econômico e político no qual o RIDES surgiu e quem foram seus idealizadores. Assim, essa
categoria descreveu os desafios políticos e econômicos que estimulou os prefeitos e prefeitas da
época a formarem uma Região Integrada para juntos tentarem buscar orientações para resolverem
suas dificuldades de gestão pública municipal emergentes.
O Quadro 1 traz a síntese das falas dos participantes que ilustram o contexto e os
idealizadores do RIDES.
60
Quadro 1 - Transcrição das Entrevistas - Contexto e Idealizadores
Categoria: Contexto e idealizadores
Definição: Relata o contexto socioeconômico e os idealizadores da criação da Região

Integrada de Desenvolvimento Sustentável – RIDES.
Temas Exemplos de Verbalizações
PREFEITO: “A RIDES, o RIDES, surgiu em 2013, era início de

mandato, nós estávamos, como se diz, ‘no olho do furacão’ de uma crise
enorme... e sentimos, alguns prefeitos, a maioria da região e no primeiro
mandato, sentimos muita dificuldade na gestão, na condução dos nossos
municípios... A contabilidade pública estava com mudanças substanciais...
nós tínhamos a questão ambiental muito... presente... A exigência que nós
tivéssemos o tratamento do esgoto, a coleta, separação e tratamento dos
resíduos sólidos (...) Sempre visitas. Visitas a Brasília, visitas a
Ministérios, visitas à cidade administrativa em Belo Horizonte, gabinetes
de deputados, tanto federais quanto estaduais e a gente não estava
encontrando solução… buscando ajuda e não estava encontrando. Em uma
dessas visitas nossas à essas cidades, estávamos 4 (quatro) prefeitos, que
eu me lembre, Lycurgo (Farani) de Estrela do Sul, eu de Cascalho Rico,
(Sérgio) Pazini de Indianópolis e acho que o Fausto (Reis Nogueira) de
Monte Carmelo. Na ocasião o Belmiro (Paranhos - Secretário Executivo
Contexto do RIDES) também estava... pensou-se a possibilidade de criar um
Econômico e consórcio que pudesse nos ajudar, orientar a resolver esses problemas que
Político estavam à nossa porta... Então, naquele momento... pensamos nisso e
criamos esse consórcio., para tentar resolver algumas questões.”
RIDES 1: "o RIDES surge oriundo de uma caminhada dos prefeitos da
gestão 2013 a 2016... buscando naquele exato momento né, recursos para
seus municípios e também né acesso a secretarias do estado de Minas
Gerais, bem como aos Ministros e Ministérios do Governo Federal (...)
quando então o Governo Federal lança o programa do Mais Médicos... eu
estava na época trabalhando no Município de Indianópolis e na
oportunidade viajei com o prefeito de Indianópolis, o Sergio Pazini, e nós
fomos ao longo dessa viagem conversando sobre essa nossa região,
quando eu falo sobre essa região nossa aqui nós estávamos falando dos
dez municípios: Abadia (Abadia dos Dourados), Cascalho, Coro
(Coromandel), Douradoquara, Estrela (Estrela do Sul), Grupiara,
Indianópolis, Iraí (Iraí de Minas), Monte Carmelo e Romaria. E fomos
conversando né sobre como tentar unir essa região pra gente buscar um
resultado (...)
61
Continuação do Quadro 1
Categoria: Contexto e idealizadores
Definição: Relata o contexto socioeconômico e os idealizadores da criação da Região

Integrada de Desenvolvimento Sustentável – RIDES.
PREFEITO: (...) no dia seguinte, nós tivemos o lançamento com a

presença do Ministro Padilha, que na época era Ministro da Saúde, e a
última noticia foi a tristeza daqueles prefeitos e prefeitas... quando ele
informou que o Mais Médicos era pra municípios acima de 50 mil
habitantes e de todos esses dez municípios, inclusive Monte Carmelo,
todos eram a menos de 50 mil habitantes (...) E um desses prefeitos dá
uma cutucada então no Sergio Pazini, que era o prefeito de Indianópolis...
e diz pra ele: “Olha, Pazini, você que é um empresário, que tem uma
experiência, que a gente tem visto aí que tá demonstrando uma liderança,
vamos te colocar na condição de pensar em alguma coisa pra gente...
Porque daqui pra frente ou a gente caminha juntos ou então a gente não
sabe o que vamos fazer na administração né"... começaram ali uma
iniciativa de unidade (...) Nós convidamos as pessoas para irem a
Indianópolis no dia 06/06/2013... ficou então que nós sairíamos daquele
local com um compromisso: de formar... uma região integrada e já demos
Contexto nome a essa região integrada. Região Integrada de Desenvolvimento
Econômico e Sustentável, “RIDES”... dia 06/06/2013, nasce a RIDES... Inclusive ficou
Político pactuado naquele momento que a partir daquelas idas dos prefeitos, eles
não iriam em lugar nenhum mais sozinhos, no mínimo três"
Idealizadores RIDES 1: “Eu diria que o idealizador os prefeitos, mas o mentor... eu

[Secretário-Executivo do RIDES]”
Pelas respostas coletadas nota-se que o contexto que provocou, nesses gestores, o desejo
de trabalharem juntos, contemplava além de inexperiência no cargo (pois muitos deles estavam
em seu primeiro mandato), as mudanças da contabilidade pública, a legislação ambiental e a
busca de recursos para seus municípios, como por exemplo, o programa do Governo Federal
Mais Médicos que atendia apenas municípios com mais de 50 mil habitantes, bem como o acesso
a órgãos dos Governos Estadual e Federal, já que se tratava de municípios pequenos.
É possível notar que mais da metade (60%) dos prefeitos da época estavam em primeiro
mandato, 1 (10%) em segundo mandato não consecutivo (que inclusive ficou ausente por dois
mandatos), 2 (20%) em segundos mandatos consecutivos e 1(10%) em quarto mandato, que é
62
justamente o prefeito que conforme narrado no histórico do RIDES não ratificou o Protocolo de
Intenções e, não entrou no RIDES em 2013.
Quadro 2 - Mandatos dos Prefeitos
Prefeito Idealizador Município Mandato
Ademir Ramos Rodrigues Sim Douradoquara 1º mandato
Adolfo Irineu de Carvalho Sim Iraí de Minas 2º mandato não consecutivo

(2001/2004 2013/2016)
Dário Borges de Rezende Sim Cascalho Rico 1º mandato
Fausto Reis Nogueira Sim Monte Carmelo 1º mandato
Ferdinando Resende Rath Sim Romaria 2º mandato consecutivo
Isvaldino de Assunção Não Abadia dos Dourados 4º mandato não consecutivo

(1193/1993, 2001/2004,
2005/2008, 2013-2016)
Luiz Carlos Davi Sim Grupiara 1º mandato
Lycurgo Rafael Farani Sim Estrela do Sul 2º mandato consecutivo
Osmar Martins Borges Não Coromandel 1º mandato
Sérgio Pazini Sim Indianópolis 1º mandato

Fonte: Elaborado pela autora, 2019
63
Gráfico 2 - Mandatos dos Idealizadores do RIDES
Fonte: Elaborado pela autora, 2019
Pelos relatos, ficou claro que outro fator que contribui para a formação de uma Região
Integrada e, posteriormente a transformação desta região em consórcio, foi o tamanho dos
municípios, todos com menos de 50 mil habitantes. O quadro (2) apresenta um resumo com o
número de habitantes de cada Município, segundo o CENSO do IBGE em 2010.
Tabela 11 - Número de habitantes por Município
Município Número de habitantes / 2010
Abadia dos Dourados 6.704

Cascalho Rico 2.857
Coromandel 27.547
Douradoquara 1.841
Estrela do Sul 7.446
Grupiara 1.373
64
Município Número de habitantes / 2010

Indianópolis 6.190
Iraí de Minas 6.467
Monte Carmelo 45.772
Romaria 3.596
TOTAL 103.326
É sabido que o IBGE realiza censo das cidades brasileiras a cada 10 anos e, que no
interstício é realizado estimativa anual. Segundo a estimativa do IBGE para o ano de 2018
(última publicada), todos permanecem com menos de 50 mil habitantes, inclusive Monte
Carmelo que está com estimativa de 47.682 habitantes.
5.1.2 Transformação da Região Integrada em Consórcio
Ainda nas indagações acerca do surgimento do RIDES, foi apontado pelos entrevistados
que, após o conhecimento da Lei 11.107 de 2005 que dispõe sobre normas gerais para a União, os
Estados, o Distrito Federal e os Municípios contratarem consórcios públicos para a realização de
objetivos de interesse comum, perceberam a necessidade de transformarem a então Região
Integrada em um Consórcio Público.
O Quadro 3 apresenta uma síntese das falas dos participantes que ilustram as
especificidades da transformação da região integrada em consórcio, bem como os critérios de
inclusão das cidades no RIDES.
65
Quadro 3 - Transcrição das Entrevistas - Transformação em Consórcio
Categoria: Transformação da Região Integrada em Consórcio e Critérios de Inclusão de

Cidades
Definição: Relata o processo de transformação de Região Integrada em Consórcio Público e as

características dos municípios participantes.
Transformação RIDES 1: "Julho... Aqui em Monte Carmelo foi organizado uma reunião, pela
em Consórcio Secretaria, na época SEDRU (Secretaria de Estado de Desenvolvimento
Regional, Política Urbana e Gestão Metropolitana), e trouxeram aqui um
especialista para falar sobre consórcios públicos... Se a região viesse a ser
estruturada, nós víamos a possibilidade de começar a trabalhar de acordo com
a 11.107/2005 (Lei de Consórcios Públicos)... Então, naquela data, no final da
reunião, o Pazini (Prefeito de Indianópolis na época) conversando com os
prefeitos resolveram que, além de ser uma região... fazermos um estudo de
viabilidade para constituirmos um consórcio com esses nove municípios (...) 6
meses após a criação da (região) Rides, cria-se o consórcio... E nesta reunião
de constituição do consórcio... estava presente dez municípios, porque o
Município de Coromandel tomou conhecimento desta reunião, o então
prefeito Osmar manda o seu chefe de gabinete Luiz a vir e trazer uma carta
manifestando o interesse em saber quais seriam os procedimentos para fazer
parte do consórcio... em contrapartida o prefeito então Osvaldino de Abadia
dos Dourados... diz que naquele exato momento ele não teria o interesse (...) E
nesse interino nós começamos a desenvolver então uma Câmara Temática,
que foi então a Câmara Temática para a área ambiental"
PROMOTOR: “Nós temos uma Lei federal, que é a Lei 12.305, essa lei
impunha aos municípios até 2014 a obrigatoriedade de resolver o problema
dos resíduos sólidos. Em decorrência desse fato, o Estado através da Fundação
João Pinheiro fez uma análise e chegou à conclusão que, tendo em vista o
tamanho dos municípios mineiros, a melhor forma de resolver era através do
consorciamento... aí se criou o RIDES com sede na cidade de Monte Carmelo
que engloba... dez municípios.”
66
Categoria: Transformação da Região Integrada em Consórcio e Critérios de Inclusão de

Cidades
Definição: Relata o processo de transformação de Região Integrada em Consórcio Público e as

características dos municípios participantes.
Critérios de RIDES 1: “Aqui nós temos uma região né, em que ela tem na sua figura
Inclusão de central o município de Monte Carmelo... E Monte Carmelo se tornou não só
Cidades uma referência, mas como uma microrregião, agregando de forma direta
Douradoquara, Grupiara, Estrela, Romaria e Iraí de Minas né e também o
município de Abadia dos Dourados...Nós tínhamos... Indianópolis numa
situação, o município de Cascalho Rico também numa situação e o município
de Coromandel numa situação de muita semelhança... mas que não tinham
uma conectividade com esses municípios... As características físicas,
geográficas, políticas, econômicas, institucionais, tudo convergiam para isso...
Então, era a forma que esses municípios viram de fazer uma grande
transformação na região era a união.”
RIDES 2: “Ser as cidades pequenas e próxima uma da outra.”
PREFEITO: “...Nós buscamos primeiro os municípios que estavam no
entorno de Monte Carmelo... Cascalho (Rico), Grupiara, Estrela ( do Sul),
Douradoquara, Abadia (dos Dourados)... Iraí (de Minas), Romaria e
Indianópolis... E também, geograficamente ele (o consórcio) ficou muito
interessante.”
Convergindo com a necessidade de estruturar a Região, havia a Lei Federal 12.305 de

2010 que obriga os municípios a resolverem os problemas de resíduos sólidos acompanhado de
recomendação do MPMG de decidir a questão por meio de consorciamento, tendo em vista o
tamanho destes municípios mineiros, o que fez emergir assim a primeira Câmara Temática
(ambiental) do RIDES.
Pelos relatos foi possível notar que os critérios de inclusão de cidades no RIDES abarcou
como ponto inicial a microrregião de Monte Carmelo e os municípios que dele dependem de
alguma forma, seguido da proximidade geográfica dos municípios vizinhos tendo como principal
característica em comum possuírem menos de 50.000 habitantes.
67
Figura 11 - Representação esquemática dos municípios
Fonte: RIDES, 2018
5.1.3 Motivações Iniciais
Quando questionados sobre quais fatores motivaram a formação do RIDES, os

participantes enunciaram quatro padrões de respostas que foram: (1) o acesso aos recursos
federais e estaduais; (2) o custeio de investimentos; (4) a amplitude dos desafios da gestão
municipal e, (5) o cumprimento da legislação ambiental.
68
O Quadro 4 ilustra as falas dos participantes sobre as motivações iniciais para a

constituição do RIDES.
Quadro 4 - Transcrição das Entrevistas - Motivações Iniciais
Categoria: Motivações Iniciais
Definição: Indica as motivações em trabalharem unidos.
Fonte de RIDES 1: “Sozinhos eles não chegariam a lugar nenhum ou caminhariam

Recursos juntos ou não teriam condições de fazer o que foi feito né nesses municípios ao
Federais e longo de 2013, 2014, 2015, 2016.”
Estaduais PREFEITO: "nós teríamos uma região com mais de 100 mil habitantes, com
quase 100 mil eleitores e sentaria o prefeito na mesa de qualquer deputado, de
qualquer liderança, de qualquer secretário de Estado ou ministro da república,
uma força diferenciada (...) O principal objetivo dele (RIDES) era exatamente,
o principal, apesar de ser multifinalitário o consórcio... o objetivo maior nosso
eram duas coisas, nós precisamos primeiro, para requerer qualquer recurso
federal, você (prefeitura) tem que ter um Plano Municipal de Saneamento
Básico... Um projeto desse, na iniciativa privada, ele ficava de 170 a 200 mil
reais... Com o consórcio nós conseguimos... conveniar com a Universidade
Federal de Uberlândia... nós tivemos uma despesa total de menos de 20 mil
reais (...) Eu entendo clara… inequívoco… que o consórcio é fundamental.
Agora e principalmente para o futuro das administrações municipais. Vejo que,
dificilmente, qualquer Município vai ‘caminhar’, vai conseguir ter sucesso,
progresso, desenvolvimento, se trabalhar sozinho… e no futuro bem próximo
vejo, estou antevendo que, realmente, todos os recursos que serão
direcionados, serão direcionados para o conjunto de municípios e não para um
individualmente.”
Custeio de SECRETÁRIO 3: “Primeiramente foi a questão financeira, porque uma coisa

Investimentos é eu fazer sozinho, arcar com todos os custos... E outra coisa é para se cumprir
as determinações da (Lei) 12.305.”
SECRETÁRIO 6: “A exigência da promotoria né, porque de acordo com a
nova lei, não poderia ter esses... lixões... Tinha que ter um modo eficiente de
descartar os materiais... às vezes o Município arcar, as vezes ficava muito caro
e tal.”
69
Categoria: Motivações Iniciais
Definição: Indica as motivações em trabalharem unidos.
Áreas de RIDES 1: “Nós não colocamos a iluminação pública... e não colocamos a

atuação do urgência e emergência na área de saúde... Tirando essas duas áreas dentro do
RIDES setor público, todas as outras atividades: educação, saúde, agricultura, meio
ambiente né, esporte, lazer, turismo, tudo que contempla as diversas atividades
dentro da área pública o consórcio ele tem condições... em setembro de 2013 a
gente cria a primeira Câmara Temática... chegamos a ter sete Câmaras... foi a
forma que nós encontramos para trabalhar as várias áreas do setor público.”
PREFEITO: “Nós estamos trabalhando em várias frentes… mas o principal
foco nosso é a parte ambiental..."
SECRETÁRIO 2: “O maior objetivo... foi ver a despoluição do rio (Rio
Dourado - município de Abadia dos Dourados)... e conseguirmos o tratamento
de esgoto do Rio Dourado.”
SECRETÁRIO 4: “Tinha essa questão dos resíduos sólidos... recuperação do
antigo lixão... o PRAD (Plano de Recuperação de Área Degradada).”
Cumprimento PROMOTOR: “O cumprimento da lei que exigia que os municípios

da legislação assinassem termos de ajustamento de conduta e esses termos de ajustamento
ambiental de conduta, para serem cumpridos, eles teriam que se dar através do
consorciamento, tendo em vista o grande valor dos investimentos a serem
feitos.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “Provavelmente tenha mais… Da
nossa parte, eles trabalham para a gente se adequar ao TAC (Termo de Ajuste
de Conduta), (área) ambiental. Que é a nossa parte aqui na Secretaria (do Meio
Ambiente).”
SECRETÁRIO 4: “Foi o Ministério Público de um processo sobre o lixão da
cidade que já tinha encerrado e já estava gerando multa para o Município,
então, Douradoquara passou a mandar resíduos sólidos para Monte Carmelo...
e pagava Monte Carmelo... só que isso aí era provisório... e a saída melhor foi
o que o consórcio propunha.”
No tocante ao tema Fonte de Recursos Federais e Estaduais, nota-se que os gestores

municipais buscaram primordialmente a força política para representar uma região com
aproximadamente 110 mil habitantes. Os participantes relataram que a credibilidade do consórcio
permitiu convênios que subsidiaram custos dos municípios participantes, além da projeção do
70
direcionamento de recursos federais e estaduais aos municípios que estiverem trabalhando em

conjunto e não isoladamente.
No tocante ao Custeio de Investimentos foi abordado a dificuldade dos municípios em
arcarem sozinhos com todos os investimentos necessários para atender a Política Nacional de
Resíduos Sólidos - Lei nº 12.305. Observa-se que o RIDES veio para auxiliar os gestores
municipais em todas as áreas da administração pública, com exceção da urgência e emergência na
área da saúde e da iluminação pública, o que o torna multifinalitário.
A partir das falas dos entrevistados ficou evidente que no momento da sua constituição a
motivação inicial deu prioridade ao atendimento da legislação ambiental, um dos grandes
desafios da gestão pública Municipal. Igualmente, a Lei 12.305 publicada em agosto de 2010
determinou em seu artigo 54 que a disposição final ambientalmente adequada dos rejeitos deveria
ser implantada até 4 anos após a publicação da mesma, ou seja, agosto de 2014. Uma vez que os
municípios pertencentes ao RIDES ainda não estavam em condições de atender a todas as
determinações legais. Neste contexto foi assinado um TAC (Termo de Ajustamento de Conduta)
entre todos os municípios participantes e o MPMG, onde se recomenda o atendimento da
legislação preferencialmente de forma consorciada, a menos que encontre alternativa mais viável
financeiramente, enfatizando a precedência do RIDES em atender a área ambiental.
5.1.4 Formalização e Estruturação do RIDES
Ainda em relação ao processo inicial de criação do RIDES, após descrever o contexto, os

idealizadores e a transformação da Região Integrada em Consórcio, foi possível identificar, a
partir das falas dos participantes, uma categoria na qual se descreve o processo de formalização e
estruturação. Os participantes relataram a criação da personalidade jurídica na forma de consórcio
de direito público, a criação da documentação e o registro nos órgãos competentes. Ainda,
enquadrou-se nessa categoria os principais parceiros que apoiaram na formalização do consórcio,
sendo possível constatar que estes se circunscrevem predominantemente a entidades públicas e
privadas sem fins lucrativos e entidades sindicais.
O Quadro 5 apresenta trechos das falas dos participantes que ilustram esta categoria.
71
Quadro 5 - Transcrição das Entrevistas - Formalização e Estruturação
Categoria: Formalização e Estruturação da Gestão.
Definição: Aponta a formalização do RIDES como personalidade jurídica os principais

parceiros que apoiaram este processo e algumas questões de seu funcionamento.
Temas Exemplo de verbalização
Formalização RIDES 1: “Nessa vinda da SEDRU (extinta Secretaria de Estado de

Desenvolvimento Regional, Política Urbana e Gestão Metropolitana) ela
apresentava...pra solucionar a questão dos resíduos sólidos... não poderia ser
apenas um movimento... teria que ser uma personalidade jurídica... teríamos
então que constituir um consórcio de direito público.”
PREFEITO: “Formalização foi tranquila. Nós contratamos advogados,
contratamos um contador e fizemos toda a parte burocrática, que a gente fala,
o registro nos órgãos competentes, registro nos cartórios de títulos e
documentos da ata constitutiva do consórcio, emissão do CNPJ ( Cadastro
Nacional da Pessoa Jurídica). Fizemos o que era realmente necessário para
legalizar. Fizemos depois o estatuto... Contemplando e informando que a
função dele (consórcio) seria realmente multifinalitário. Não especificamente
na educação , na ação social ou na saúde, mas atento em qualquer área.
Qualquer coisa dentro da Administração Pública... Pode atuar em qualquer
frente da Administração Pública... por exemplo, vamos fazer licitação
compartilhada de pneus...através do consórcio para atender todos os
municípios.”
Parceiros RIDES 1: “Em primeiro lugar... a Federação das Indústrias do Estado de

Minas Gerais, a FIEMG... No segundo... a Universidade Federal de
Uberlândia (UFU), que traz consigo aí mais duas grandes instituições...
Universidade Federal do Triângulo Mineiro (UFTM) e o Instituto Federal do
Triângulo Mineiro (IFTM)... a Coordenadoria Regional das Promotorias
(Ministério Público de Minas Gerais - MPMG) né, da área ambiental....”
RIDES 3: “Universidade Federal de Uberlândia (UFU), a UFTM
(Universidade Federal do Triângulo Mineiro) e o BDMG (Banco de
Desenvolvimento de Minas Gerais)... o Ministério Público (MPMG).”
Cabe ressaltar que no decorrer das entrevistas, ficou compreensível que o consórcio
RIDES foi criado em 2013, com o objetivo de formalizar a então Região Integrada de
Desenvolvimento Sustentável, pois esse formato institucional daria as condições de atender todas
as demandas de gestão pública dos municípios participantes. No entanto, foi priorizado
inicialmente as demandas ambientais já que em 2010 foi publicada a Lei nº 12.305 (Política
72
Nacional de Resíduos Sólidos), que obrigava os municípios se adequarem às suas determinações

até 2014.
Sobre as parcerias a FIEMG – regional Vale do Paranaíba esteve presente na primeira
reunião dos municípios, momento que foi apresentado à proposta de formar uma Região, e como
todos os municípios participantes do RIDES faziam parte de sua base, eles fomentaram a
capacitação dos municípios e através do prêmio Indústria Sustentável premiaram os empresários
da Região, valorizando-os. A UFU, em parceria com a UFTM e o IFTM construiu os Planos
Municipais de Saneamento Básico e os Planos de Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos
dos municípios que não tinham. O MPMG se aproximou do RIDES, dando aos municípios
condições de trabalhar os TACs e assim atender a legislação conforme suas capacidades técnicas
e orçamentárias. O BDMG, por sua vez, publicou um edital que se propunha a realizar um estudo
de viabilidade de parceria público privada com o intuito de tirar os planos ambientais do papel
para os contemplados, podiam concorrer ao edital os municípios com mais de 100 mil habitantes
ou os consórcios, e o RIDES foi contemplado.
5.1.5 Dificuldades e Resistências Iniciais
Nessa categoria agrupou-se as respostas que retrataram algumas das dificuldades

organizacionais, políticas, culturais e financeiras no processo de formação, além da falta de
colaboradores capacitados nos municípios participantes e, por fim as resistências dos
consorciados sobre o funcionamento e a efetividade do consórcio.
O Quadro 6 exemplifica as falas dos participantes sobre as principais dificuldades e
resistências iniciais no processo de formalização do consórcio.
73
Quadro 6 - Transcrição das Entrevistas - Dificuldades e Resistências
Categoria: Dificuldades e Resistências Iniciais
Definição: Relata algumas as dificuldades e as resistências iniciais.

Dificuldades RIDES 1: “A primeira coisa era a questão... Financeira...de contrato de rateio, de
repasse de recurso... consórcio público é uma lei de 2005 né, com decreto de
2007, é algo muito novo. E nós não temos área técnica específica, nós não temos
profissionais que têm conhecimento e domínio dos processos e procedimentos dos
“consórcios” né, e aí com o Município né dificuldade com o jurídico, contador."
“(...)é a questão técnica e equipe técnica dos municípios, com raríssimas
exceções, você não tem funcionários de carreira, procuradores, contadores...
engenheiro, que tivesse um conhecimento e uma formação da área ambiental" (...)
Historicamente, a gente sabe que o que tá enterrado não dá projeção (voto de
eleitores) pra administração"
PROMOTOR: “E o maior risco, no cenários que estamos vivendo, é a falta de
recursos... ou seja, os municípios estão endividados, com uma série de
compromissos a serem saudados e evidentemente acabam cortando na parte mais
fraca que são os investimentos na área ambiental.”
Resistências PREFEITO: “As barreiras acho que elas partiram de nós mesmos. As
dificuldades que a... maioria dos prefeitos, de entender realmente, naquele
momento, a importância de você (prefeitura) ter o consórcio... superar a
negatividade, mostrar que nós tínhamos expectativas realmente que poderiam ser
concretizadas... Então eu acho que a grande dificuldade partiu de nós (prefeitos)
mesmo.”
Como primeira dificuldade encontrada na formação do RIDES, foi falado do contrato de

rateio previsto na Lei 11.107 de 2005 que regulamenta os consórcios públicos, e que em seu art.
8º determina que os entes consorciados somente repassarão recursos ao consórcio público
mediante contrato de rateio, igualmente previsto no Decreto 6.017 de 2007, em sua seção III do
capítulo III. No entanto, embora haja dispositivos legais que regulamentem o contrato de rateio, o
RIDES não encontrou, no momento do seu surgimento, respaldo jurídico e contábil especializado
em consórcio público para orientá-los nessa questão.
Pelos relatos foi possível identificar também, problemas culturais, tais como o não
reconhecimento do eleitor/cidadão resistência dos gestores/prefeitos em acreditar no potencial do
RIDES para a gestão consorciada dos problemas municipais.
74
5.2 ANÁLISE DAS CONQUISTAS E DOS DESAFIOS PARA O FUNCIONAMENTO DO

RIDES
Buscando analisar quais foram as conquistas e os desafios para o funcionamento do

RIDES foram realizadas perguntas aos entrevistados sobre o que já foi conquistado desde o
ingresso dos municípios no RIDES e como está sendo seu funcionamento do consórcio nos mais
diversos aspectos. Novamente, as respostas foram agrupadas por similaridade gerando a categoria
Conquistas e 7 categorias que descreveram as Dificuldades e Desafios para o funcionamento do
RIDES, sendo elas: (1) Falta de Organização Sistemas e Métodos – OSM, (2) Falta de clareza das
atribuições e responsabilidades, (3) Gestão Financeira, (4) Fatores Políticos, (5) Gestão
Centralizadora, (6) Dificuldades em atender as especificidades dos municípios e (7) Gestão de
Pessoas.
5.2.1 Conquistas
Esta categoria agregou os relatos dos participantes que ressaltaram as conquistas dos
municípios com a criação do consórcio. Todas as conquistas mencionadas foram agrupadas em
uma única categoria que se subdividiu em cinco temas que destacaram as conquistas em relação:
(1) a sede própria e personalidade jurídica, (2) o atendimento das obrigações legais, (3) a gestão
consorciada, (4) a gestão ambiental e, (5) benefícios diversos alcançados com as parcerias.
O Quadro 7 apresenta uma síntese das falas dos participantes em relação as conquistas
decorrentes do RIDES
75
Quadro 7 - Transcrição das Entrevistas - Conquistas
Categoria: Conquistas
Definição: Relata as conquistas no tocante aos atendimento da legislação, advindas da gestão

consorciada, da gestão ambiental e dos benefícios alcançados com as parcerias.
Sede e RIDES 1: “um dos poucos consórcios existentes na região que a gente tem
Personalidade uma estrutura própria né… porque a maioria dos consórcios hoje ou estão
jurídica dentro de uma sala de uma prefeitura ou estão dentro da sala de um entidade,
de algum órgão né pertencente ao Poder Público da sua sede (...) nós
conseguimos caminhar com uma autarquia… o consórcio ele tem uma
personalidade jurídica”
Atendimento RIDES 3: “As medidas emergenciais em alguns municípios …” (já foram

das Obrigações tomadas).”
Legais SECRETÁRIO 1: “O óleo já não vai mais para o esgoto, nem nada. Todo
mundo faz sabão… E eles (catadores) não tinham o apoio de ter um lugar
próprio para fazer (a triagem), era aquela dificuldade.”
SECRETÁRIO 2: “Teve muita ajuda (...) igual no caso, o lixo de hospital (...)
você passava em qualquer lugar... o povo achava seringa jogada no lixo normal
(...) o projeto... que está finalizando (...) da despoluição do Rio (dos
Dourados), acho que foi a ‘coisa’ mais importante.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “O Aterro Sanitário foi telado, foi
fechado, totalmente cercado o lixão, não é um Aterro Sanitário ainda. Está
sendo tomado medidas para que, se dote o PRAD (Plano de Recuperação de
Área Degradada) na parte que vai ser recuperad”
SECRETÁRIO 3: “Resíduos Sólidos a gente tem que falar o seguinte, é uma
coisa que não faz do dia para noite… Com relação à (Lei) 12.305,
Coromandel, nós tivemos um aumento de pouquinha coisa na área do ICMS
Ecológico com implementação da coleta seletiva.”
SECRETÁRIO 7: “Quando ele foi criado e até ano passado… o Ministério
Público confiou demais, colocou tudo na mão dos consórcios, então essa
credibilidade enquanto consórcio teve… foi bom, porque o Município
participava do consórcio, era obrigatório, saiu a Lei que todo mundo tinha que
participar, então eu penso que foi essa questão mesmo de obrigação legal.”
Gestão RIDES 3: “A visão do trabalho consorciado, que os municípios não tinham.”

Consorciada SECRETÁRIO 1: “Acho que tudo que envolve um grupo é mais fácil de
conseguir, desde que tenha uma atuação constante. (...) Até eu aprendi muita
coisa com eles... ”
76

Gestão PREFEITO: “Primeiro nós conseguimos integrar mais os municípios (...)

Consorciada Porque o consórcio não é a solução para tudo. É uma ferramenta para nos
ajudar, nos orientar. (...) participamos de um campeonato (esportivo)
organizado pela RIDES… encontros da melhor idade que são feitos todo
mês… (...) A minha satisfação, ela é plena… me ajudou muito na gestão (...)
Nos ajudou a pensar de maneira consorciada, de maneira pluralista, de pensar
que podemos solucionar… com parceria, não individualmente (...) A gente se
reunia pelo menos uma vez ao mês, nas nossas assembleias... tentava sempre
fazer viagens em grupo, em grupo… começamos a fazer as nossas reuniões
itinerantes, cada Município, uma vez por mês, recebia os outros prefeitos, era
realizada a reunião , depois servido um almoço e nessas reuniões cada prefeito
trazia... na sua comitiva, vereadores, presidente de câmara, secretários,
primeiras-damas, exatamente para integrar... Encontro RIDES da Melhor Idade
(...)Trouxe para nós também melhorias, por exemplo, as câmaras temáticas,
trouxe muita informação de todas as áreas de atuação do poder público (...)
com as câmaras temáticas nós tivemos mais informações, mais saberes,
conhecemos a realidade de outros municípios (...) conseguiu reduzir
enormemente custos da elaboração muitos projetos, planos a custos
extremamentes subsidiados.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “Eu acho que o consórcio é para
ajudar os municípios pequenos… porque a gente não tem condições de ter
todos os profissionais necessários, que a RIDES pode estar oferecendo pra nós
enquanto consórcio.”
SECRETÁRIO 3: “Eu acho que é um trabalho positivo sim. Se você falar em
uma escala de zero a dez, eles estão aí sete ou oito… Mas o Rides tem um
diferencial. A gestão dele, a diretoria do RIDES, é muito persistente (...) é a
interlocução dos municípios com o Ministério Público… políticos da
vizinhança que não ‘está’ fazendo parte do consórcio, tem sofrido na pele com
relação a execução de TACS (Termos de Ajustamentos de Conduta) por não
cumprimento da (Lei) 12.305 (...) É o conhecimento que o consórcio trouxe
para nós.”
SECRETÁRIO 4: “Minha opinião esse aí é o modelo mais sustentável… mais
financeiramente viável para os municípios … Então, para as prefeituras,
principalmente de cidade pequena, um consórcio seria o modelo ideal, desde
que esse consórcio tenha uma boa gestão, um profissional adequado para estar
trabalhando junto com os municípios tirando dúvida, uma equipe bem formada
dos consórcios. (...)”
77

Gestão SECRETÁRIO 4: “(...) A aproximação com o Ministério Público foi muito

Consorciada importante porque a gente conseguiu negociar com eles, ter prazo para
trabalhar, não foi gerado multa”
COLABORADOR SECRETARIA 2: “O que eu avalio é que… existem
falhas… porque consórcio é… você oferecer um serviço que às vezes o
município não tem para ver se diminui custos… unir vários municípios em
determinados tipos de serviço que vão te oferecer profissionais, capacidades
técnicas, para aquilo ali, para te atender.”
SECRETÁRIO 7: Alguns dão muito certo, representatividade, apoio político,
reivindicação de nível regional (...) é bom para todas as cidades; uniu alguns
setores; representatividade nos comitês de bacia; representatividade regional
(...) Desenvolvimento coletivo e qualificação de pessoas.”
SECRETÁRIO 8: “Isso aí é ótimo, porque isso facilita o meio ambiente,
facilita em tudo. Isso tinha que ter começado bem antes.”
SECRETÁRIO 9: “São positivos, porque junta forças, facilita o acesso aos
órgãos.”
RIDES 1: “A melhor coisa que foi criada no consórcio foi as reuniões
itinerantes e as Câmaras Temáticas."
Gestão PREFEITO: “Todos os municípios estão com o Plano Municipal de

Ambiental Saneamento Básico pronto… Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos,
que é feito de maneira consorciada, todos prontos.”
SECRETÁRIO 1: “Eu vejo eles falando que o alto custo e que às vezes não
tem o retorno que eles gostariam que tivesse… Eu acho que já pelo que já
entrou de conhecimento de mudança dos hábitos da população, eu acho que já
‘valeu muito a pena.”
SECRETÁRIO 4: “A questão da coleta seletiva, do PRAD (Plano de
Recuperação de Área Degradada), o pré-projeto do Parque Sanitário…”
SECRETÁRIO 2: “Eu acho que é muito válido a RIDES. Igual eu falo, assim
que eles estão ajudando a nós nos projetos, têm dado palestras, orientação
sobre a reciclagem (...) o incentivo que a RIDES deu na reciclagem e o
benefício maior é em termo de limpeza.”
COLABORADOR SECRETARIA 2: “daí veio vários outros fatores, com
palestras, reuniões, a divulgação da importância de cuidar do meio ambiente,
então foi de muita importância do Consórcio ter entrado no município de
Grupiara (...)”
78

Gestão COLABORADOR SECRETARIA 2: “(...) porque como Grupiara começou

Ambiental a já andar com as próprias pernas, nesse momento que era a coleta seletiva o
principal foco que a gente precisava fazer mais rápido… e na parte da coleta
(seletiva) a gente precisava fazer, então a gente já tinha pegado jeito, o
programa e tudo, como fazer, como efetuar, como expandir (...) as pessoas
começaram a se conscientizar mais sobre o meio ambiente que através do
RIDES que veio implantar esta coleta seletiva…”
Benefícios RIDES 1: “nós somos uma região de dez municípios dos 5570 municípios do
Alcançados Brasil, com menos de 50 mil habitantes nesse universo, que temos um plano de
com as gestão integrada de resíduos sólidos feito, elaborado e construído com um
Parcerias nível técnico de uma… Não de uma mas de três instituições de ensino
superior… Pra mim isso não tem preço (...) as belíssimas e significativas
parcerias que o consórcio conseguiu ao longo desse tempo serem celebradas e
efetivadas.”
RIDES 3: “Parceria com o BDMG pra construção do parque consorciado.”
PREFEITO: “Nós estreitamos muito os laços com a Universidade Federal de
Uberlândia (UFU) e com o Ministério Público… o consórcio nós trouxe muito
mais próximos da FIEMG (Federação das Indústrias do Estado de Minas
Gerais), do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas).”
SECRETÁRIO 4: “O Ministério Público chegou a ceder uma parte do
orçamento, R$70.000,00 para o consórcio, para ele investir em coleta seletiva,
material de propaganda, cartaz, outdoor esse tipo de coisa, então, o Ministério
Público foi muito importante nisso.”
O primeiro tema mencionado como conquista do RIDES foi ter uma sede própria,
independente de seus consorciados ou outro órgão público, bem como ter alcançado sua
personalidade jurídica autárquica na forma de consórcio público. Na visão dos participantes esses
são dois diferenciais do RIDES, pois a sede própria e a personalidade jurídica dão maior
autonomia ao consórcio, desvinculando seu funcionamento das prefeituras.
Na visão dos entrevistados, outra importante conquista decorrente do RIDES foi que os
municípios conseguiram atender as obrigações legais, como por exemplo, o atendimento das
79
medidas emergenciais do TAC firmado com o MPMG para a gestão dos resíduos sólidos. Neste
sentido, alguns municípios já tinham destinado local apropriado aos catadores de materiais
recicláveis. Do mesmo modo constata-se a destinação adequada do lixo hospitalar, o projeto de
despoluição do Rio Dourado. Bem como o cercamento do lixão e a elaboração do Plano de
Recuperação de Área Degradada - PRAD, o aumento do ICMS ecológico após a implantação da
coleta seletiva e a credibilidade com o Ministério Público de Minas Gerais.
Outra conquista mencionada pelos participantes, foi a gestão consorciada das demandas
municipais, indo de encontro às motivações iniciais dos idealizadores ao formar o RIDES,
mostrando que têm cumprido os anseios de seus fundadores. Pelos relatos foi possível observar
que a gestão consorciada ampliou a visão dos participantes, trouxe facilidades do trabalho em
grupo, houve aprendizado mútuo, integração entre os municípios e tem-se mostrado uma
ferramenta de ajuda e orientação, além de ser uma tendência para o futuro no que diz respeito à
gestão municipal. Ainda, os entrevistados relataram que a gestão consorciada é uma conquista,
pois, tem ajudado aos municípios pequenos, que sofrem com a falta de profissionais tecnicamente
qualificados. Além disso, as falas evidenciaram que o RIDES ajudou na gestão dos problemas
ambientais dos municípios, haja vista o aumento do prazo para cumprimento dos TACs junto ao
com o MPMG. Por fim, alguns participantes relataram que o RIDES se mostrou sustentável,
viável financeiramente e modelo ideal para os municípios pequenos, pois reduz custos, traz
representatividade regional e força política além de gerar conhecimentos.
No que se refere às conquistas na área da gestão ambiental, os entrevistados relataram a
criação do Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos (PGIRS) de todos os municípios
consorciados, bem como dos Planos Municipais de Saneamento Básico, que contemplam coleta
seletiva e a construção do Parque Sanitário. Relataram ainda as atividades realizadas na área de
educação ambiental e a mudança de hábitos da população. Foram mencionados ainda os
benefícios da implantação da coleta seletiva como a limpeza do Município, a conscientização
sobre meio ambiente e que os municípios já sabem realizar a coleta seletiva. Por fim, este tema
evidenciou-se o conhecimento transmitido para os consorciados por meio das Câmaras
Temáticas, não obstante a integração entre os consorciados.
Ainda na categoria conquistas, foram agrupadas as falas dos entrevistados que
mencionaram os benefícios alcançados com as parcerias realizadas pelo RIDES, tanto na área
técnica como na redução de custos na elaboração dos Planos Ambientais. A obtenção de recursos
80
do MPMG para realizar as atividades ambientais do RIDES e a parceria com o BDMG para a
construção do Parque Sanitário comum, que atenderá a todos os municípios consorciados.
5.2.2 Dificuldades e Desafios para o funcionamento do RIDES
Como mencionado, um dos objetivos da pesquisa consistiu em analisar as dificuldades e

os desafios para o funcionamento do RIDES e, a partir deste diagnóstico propor um plano de ação
para aprimorar a sua gestão. Ao analisar as entrevistas buscou-se, a partir das respostas, agrupá-
las de acordo com o conteúdo manifesto pelos entrevistados para se construir uma visão holística
de quais fatores estão dificultando seu funcionamento.
O processo de categorização resultou na construção de sete categorias que informaram
sobre: (1) falta de organização sistemas e métodos; (2) falta clareza das atribuições e
responsabilidades dos consorciados; (3) gestão financeira; (4) fatores políticos; (5) gestão
centralizadora; (6) Dificuldades em atender as especificidades dos municípios, e (7) gestão de
pessoas.
5.2.2.1 Falta de Organização, Sistemas e Métodos (OSM)
Essa categoria agrupou os relatos que revelaram a ausência de clareza das metodologias
para realizar as operações administrativas, como por exemplo, fluxogramas e mapeamentos de
processos, bem como ausência de ferramentas de avaliação de desempenho tanto interno quanto
dos consorciados, além de problemas de comunicação.
O Quadro 8 apresenta uma síntese das falas dos participantes da pesquisa.
81
Quadro 8 - Transcrição das Entrevistas - Falta de OSM
Categoria: Falta de Organização Sistemas e Métodos – OSM
Definição: Aborda a ausência de organograma e de fluxogramas dos processos, a falta de

instrumento formal de avaliação de desempenho e falhas na comunicação decorrentes da
ausência destes processos de gestão.
Ausência de RIDES 1: “É um aprendizado a cada dia, porque você não tem manual de
Gestão de como funciona consórcio público… um roteiro dos seus processos e
Processos procedimentos, então é uma construção a cada dia.”
RIDES 3: “É as questões administrativas, eu vejo que o administrativo do
consórcio não está bem definido (...)quero deixar registrado a questão da área
administrativa que é o que precisa de mais organização… A questão de
arquivo, a questão de propor soluções, o fluxograma de funcionários…”
RIDES 2: “em relação aos projetos eu não sei, mas eu sei que é bem
desorganizado… É procurando documento, é documento que some (...) e na
hora que tiver que prestar conta? E se cair uma fiscalização aqui? Entendeu.
Então assim, a questão de arquivo, é muito desorganizada, muito mesmo.”
SECRETÁRIO 7: “Falta de propostas do Consórcio, falta de plano de
trabalho…muita desorganização (...) muito sem objetivo, muito grandioso,
porque eu penso assim, você não pode esperar, como eu já disse no início, um
barracão de 300 mil para começar uma coleta (seletiva) porque nunca vai ter.
(..) não desenvolve; muita teoria; falta organização, foco, liderança, objetivos
definidos e humildade dos prefeitos participantes;”
Ausência de RIDES 1: “Primeiro é nas reuniões e Assembleias sempre que possível são
Ferramenta de feitas essas avaliações. E segundo é um trabalho que a gente tem feito de
Avaliação visitas aos gestores quando possibilitam nos receber para que a gente possa
ouvir, mas um instrumento formal, uma ferramenta nós não temos.”
SECRETÁRIO 1: “Que eu saiba não. A gente observa que se alguma coisa
não vai bem… a gente fala assim ‘isso não está funcionando bem’.”
SECRETÁRIO 2: “Ainda não teve uma avaliação.”
PREFEITO: “Não… eu percebo pessoalmente a condução das ações do
consórcio, no caso, por exemplo, algum desvirtuamento, algum vício, a gente
imediatamente já entra em contato com as pessoas responsáveis para tomar as
… fazer as mudanças… sanar rapidamente.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “Eu acho que isso é uma coisa que
falta, não há um feedback de nossa parte.”
SECRETÁRIO 4: “Não era nada documentado… era entre conversa
mesmo.”
COLABORADOR SECRETARIA 2: “A gente não tinha documentado…
era informal, não tinha um instrumento de avaliação não.”
82
Continuação Quadro 8

Ausência de SECRETÁRIO 7: “Até hoje não foi avaliado… nós não temos um
Ferramenta de instrumento de avaliação.”
Avaliação SECRETÁRIO 8: “Ainda não foi feita nenhuma avaliação.”
Problemas de RIDES 2: “eu não sei explicar porque eu não participo das reunião, eu não
Comunicação fico sabendo de nada (...) o [Presidente do RIDES] nunca vem também pra
fazer uma reunião com a gente”
RIDES 3: “A questão da comunicação também, porque hoje não existe
comunicação aqui dentro.”
SECRETÁRIO 1: “Ultimamente está meio devagar… poderia estar
melhor… podia estar mais eficiente, mais presente, mais constante. Porque
eles têm muito conhecimento.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “Teve um início muito bom… A hora
que o leque abriu eu acho que a Rides se perdeu um pouco, na eficiência dos
seus serviços… Por exemplo, eu não sei se hoje mudou, mas até o mês
passado, você queria ligar na Rides, não tinha telefone pra ligar. Tinha que
ligar pro Belmiro. Não é correto. Aí ele tava fazendo uma reunião...Como é
que eu vou falar com ele.”
SECRETÁRIO 6: “Por telefone, ligava, passava um fax, um e-mail, esses
trem… eu ia ligar, ligava pedia, aí eles: “não, depois eu vou ver essa
questão”, passava uma semana “ou e aí? você resolveu, o que?” e ele “não, eu
ainda vou ver essa questão”.”
SECRETÁRIO 7: “Não tem, não ocorre (...) nas reuniões a gente nunca é
ouvido… me ofereci várias vezes para ajudar e nunca fui ouvida,”
COLABORADOR SECRETARIA 3: “Participa só em reuniões, quando
tem nós participamos sim… eles vem aqui e conversa uma semana depois
passa 6 (seis) a 8 (oito) meses sem… quieto, parado, então não tem
comunicação frequente assim.”
RIDES 1: “Até o início desse ano era mensalmente, até às vezes em algumas
circunstâncias até mais de uma vez no mês, e de acordo com o que tá no
Estatuto é uma reunião mensal e duas Assembleias Ordinárias.”
SECRETÁRIO 1: “Acho que só está faltando ter mais um ‘pouquinho’ de
reunião e de cobrança em relação ao Município... teve muito trabalho bom,
que veio orientação da RIDES para fazer (...).”
83
Continuação Quadro 8

SECRETÁRIO 1: “(...) Eu acho super importante. Precisava voltar a ter mais

reuniões e ajudar a gente no sentido de conscientizar, igual estava. Eles
(RIDES) vinham aqui (em Abadia dos Dourados) fazer reunião com o povo
(catadores, prefeitura). No início foi ótimo. Se tivesse mantido do mesmo
jeito que estava, estava excelente.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “Esse ano não reunimos nenhuma vez
(19/10/2018)... começou a gente tinha reuniões… tipo mensal… a última
reunião que teve, e foi ano passado, lá para o meio do ano (06/2017).”
SECRETÁRIO 3: “Neste período eleitoral a gente ficou afastado até mesmo
por questões da legislação que às vezes não permitia um certo tipo de coisa,
Problemas de mas é periódico, mensal.”
Comunicação SECRETÁRIO 4: “Praticamente todo mês. Tinha mês que eram mais…
mais de uma reunião. No começo, até na metade do ano passado. Depois já
não teve mais não. A gente já não recebia nada deles mais não… convite…
ofício… nada.”
SECRETÁRIO 6: “marcava reunião, eles iam… Depois que eu entrei foi
diminuindo e diminuindo, mas parece que na época do Marquinho eles iam
muito… essa parte o problema foi deles mesmo (...) eu mesma fui na reunião
da RIDES foi uma vez, depois disso eles nunca mais marcaram reunião.”
SECRETÁRIO 7: “Nenhum. No início tinha uma reunião a cada mês que era
agendada lá para Monte Carmelo, eu acho que eu fui em 2 (duas).”
COLABORADOR SECRETARIA 3: “Eu mesmo, já tem uns 8 (oito) meses
que eu não vou lá, ou mais. Era para ser uma por mês. É igual eu falei, era
para ser uma por mês, eles ia marcar não só em Monte Carmelo, uma em cada
cidade, ia mudar para ficar mais fácil dos prefeitos participarem, mas isso
nunca foi além, só foi no papo, só na conversa lá.”
Nesta categoria, o tema ausência de gestão de processos agrupou falas que relataram a
inexistência de um manual de descrição de cargos, ou fluxograma dos processos administrativos
ou qualquer outra normativa, para além do Estatuto, que regulamenta o funcionamento
administrativo do consórcio. Os entrevistados informaram que o arquivo do consórcio está
desorganizado resultando em perda de documentos. Além disso, falta plano de trabalho para
84
alcançar aos propósitos do RIDES, dificultando seu desenvolvimento e transmitindo ao

consorciado a impressão de que falta definição dos objetivos e perda de foco.
Além da falta de organização na gestão dos processos, os participantes relataram que não
existe nenhuma ferramenta para medir/avaliar o desempenho do RIDES. Neste tema, agrupou-se
as falas que informaram sobre a informalidade no processo de avaliação do consórcio. Os
entrevistados narraram que fazem a avaliação baseada na percepção e na observação, sem
formalidade no retorno e registro dessas informações. Sendo que parte dos consorciados nem se
quer avaliaram o RIDES, mesmo que informalmente.
Outro tema que reforçou a falta de OSM esteve relacionado comas dificuldades de
comunicação entre os técnicos do RIDES. Tendo em vista que estes não participam das reuniões,
a comunicação não ocorre de forma satisfatória e eles não ficam sabendo o que está acontecendo
e não conseguem se comunicar com o Presidente do RIDES. Além deste problema de
comunicação entre a equipe técnica do RIDES, alguns representantes dos municípios
consorciados alegaram deficiências nos meios de comunicação, informando que não tem telefone
fixo para contato com o RIDES e, por isso encontram dificuldades em falar com a equipe do
RIDES, gerando ineficiência na comunicação. Sobre este tema, os entrevistados relataram ainda a
falta retorno das ligações e dos pedidos, demonstraram que não são ouvidos nas reuniões, além de
evidenciar a redução do número de reuniões com os consorciados. Relataram a necessidade de
voltar a ter reuniões periódicas, haja vista os entrevistados informarem que não houve reunião em
2018 (a coleta de dados se encerrou no dia 02/11/2018). Alguns entrevistados relataram terem
participado de apenas uma reunião por terem ingressado recentemente às equipes.
5.2.2.2 Falta de clareza das atribuições e responsabilidades
Esta categoria agrupou os relatos dos entrevistados que indicaram a falta de clareza das
atribuições e responsabilidades dos entes consorciados e das dificuldades em se definir os papeis
que cada um deve desempenhar para a efetividade da gestão do RIDES.
O Quadro 9 apresenta alguns trechos das falas dos entrevistados que ilustram esta
categoria
85
Quadro 9 - Transcrição das Entrevistas - Falta clareza
Categoria: Falta de clareza das atribuições e responsabilidades.
Definição: Retrata as dificuldades na definição dos papéis e responsabilidades dos entes

consorciados.
Exemplo de verbalização
RIDES 2: “Na área administrativa a responsabilidade das prefeituras seria manter o repasse que
é o rateio, os pagamentos em dia pro consórcio funcionar corretamente, mas infelizmente não é
assim que funciona.”
RIDES 3: “Como problema também eu vejo a relação entre o consórcio e as prefeituras…
muitas das responsabilidades da prefeitura acaba caindo dentro do consórcio sem essa
necessidade e por ter uma política, um jogo de cintura em relação aos prefeitos, acaba
prejudicando o serviço do consórcio.”
SECRETÁRIO 1: “Eu acho que tem deixado a desejar de ambos, de nós para eles como de
eles para nós.”
SECRETÁRIO 2: “É o pagamento (...) É participação em assembleias,”
PREFEITO: “Participando das reuniões, tomando decisões… pagar regularmente para manter
ativo.”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “a gente vai nos eventos que ele promovem…
treinamentos… nunca fomos para Monte Carmelo pra resolver um problema do Consórcio (...)
Eu sei que é pago mensalidades, agora eu não sei quanto que é, não sei em função de que eles
calcularam, mas cada Município contribui com um valor X”
SECRETÁRIO 4: “ Fizeram um Termo de Compromisso que lá indica, mas era mais em
pagamento (...) o consórcio tem por obrigação fazer um aterro sanitário em comum com os
outros município e até hoje a gente não viu nada a respeito disso, nada…”
SECRETÁRIO 7: “O nosso compromisso assim, no início a gente ia nas reuniões (...) a única
responsabilidade que eu tenho, infelizmente com o consórcio, é assinar o cheque para eles,
porque é a minha secretaria (Agricultura, Pecuária, Meio Ambiente e Desenvolvimento
Sustentável) que paga (...) tem várias conquistas, mas não tem nada a ver com o RIDES,
relacionado ao consórcio, para mim é nenhuma (...) Eu acredito que o Consórcio foi criado para
atender muito esse Plano (ambiental), aí como eles viram que não dava conta, que não
acontecia, eles partiram para outra coisa, então hoje eles atendem outras áreas que é a questão
social, que é os baile de idoso e tal, mas nesse ponto aqui!”
COLABORADOR SECRETARIA 3: “Não tem nenhuma, só paga todo mês o dinheiro deles
e pronto. (...) a única responsabilidade que eu sei que ele tem aqui é pagar em dia, mais nada. E
não tem exigência de nada, igual essa coleta seletiva, se eles exigissem ela mesmo… tinha que
estar funcionando… E não é só Iraí, os outros municípios ao redor também não estão
funcionando (... ) Uai sô, para mim igual a RIDES ali, eu não tenho nada a reclamar dela não…
eles sempre ajuda o nosso bastante aqui, tenta ajudar…Eles costumam cobrar bastante, mas na
mesma hora que eles cobram eles deixam de lado… “nós vamos começar a fazer as valas” aí
essas valas, que era para ter feito ali para os municípios todos levarem, já era para estar
pronta… mas nem começou a fazer, aí fala e apressa nós aqui e depois para… eu acho que eles
é bem devagar também” (...)”
86
Categoria: Falta de clareza das atribuições e responsabilidades.
Definição: Retrata as dificuldades na definição dos papéis e responsabilidades dos entes

consorciados.
Exemplo de verbalização
COLABORADOR SECRETARIA 3: “(...)A importância é boa, se funcionasse do jeito que

eles falam, mas não funciona, igual eu falei, eles falam muito e fazem pouco.”
SECRETÁRIO 6: “Eu com esse um ano e meio, eu mesmo eu não vi falar assim “isso aqui foi
a Rides”. Um progresso e nenhum... Pra mim, em nenhuma área.”
Na perspectiva dos entrevistados existe a falta compreensão do que é papel das

prefeituras. Estas por sua vez entendem que seu papel se restringe a realizar os pagamentos,
participar das reuniões, eventos, treinamentos e atender aos pedidos do RIDES, demonstrando um
repasse de responsabilidades do Município ao consórcio.
A falta de clareza não se restringe ao papel das prefeituras. Os municípios consorciados
parecem não compreender qual é o papel do RIDES e, por isso afirmam que o RIDES não
cumpre suas atribuições da forma que prometem. Alguns dos entrevistados acreditam que o
consórcio foi criado apenas para gerir demandas da área ambiental, mas que foram para a área
social como forma de compensar, como por exemplo, realizando bailes para a terceira idade.
Dessa falta de clareza dos papéis das prefeituras e da gestão do RIDES parte dos entrevistados
não conseguem associar quais conquistas e as contribuições do RIDES. Queixam-se da obrigação
do RIDES de construir um Parque Sanitário comum que ainda não foi realizado, e que há muita
cobrança e pouco retorno.
Ainda nesta categoria agrupou-se as falas dos entrevistados que acreditam que o RIDES
deve ser o responsável pela interlocução com órgãos de fomento e pela assessoria técnica no
momento da execução dos planos, como, por exemplo, no cumprimento dos TACs, que norteiam
as ações do RIDES e dos consorciados.
87
5.2.2.3 Gestão Financeira
A categoria Gestão Financeira agrupou os relatos dos entrevistados relacionados a quatro

temas, sendo eles: (1) a inadimplência, (2) o débito automático, (3) os critérios de rateio/
mensalidades e, (4) a prestação de contas. Esta categoria evidenciou que, de um lado existe a
dificuldade do RIDES em funcionar com a inadimplência e, de outro as dificuldades das
prefeituras com arrecadação baixa, o atraso dos repasses do Estado e a ausência de prestação de
contas.
O Quadro 10 apresenta uma síntese das falas que descreve esta categoria e seus temas
Quadro 10 - Transcrição das Entrevistas - Gestão Financeira
Categoria: Gestão Financeira
Definição: Retrata os desafios do RIDES quanto a inadimplência, a adesão ao débito

automático, e os desafios dos consorciados quanto às mensalidades e a prestação de contas da
aplicação do recurso.
Inadimplência RIDES 2: “Estrela (Estrela do Sul) deve o ano todo, Grupiara deve o ano
todo, Douradoquara deve o ano todo… o [Prefeito de Grupiara]... ele queria
que assim, pra ele continuar no consórcio que esquecesse toda a dívida dele,
que é alta, além desse ano ele deve também uma quantia referente à anos
anteriores (...) Romaria a gente sabe que tem dinheiro. A Romaria ta devendo
sete meses, eles pagaram quatro meses só desse ano. Coromandel acho que ta
com uns três a quatro meses inadimplentes também... Abadia, por mais que
Abadia ta no débito automático, eu sei que antes de começar o débito
automático, Abadia tem...débitos desse ano. Então assim, é muito dinheiro
que os municípios tão devendo. (...)desde maio a “Ladir e Franco” (empresa
de advocacia do RIDES) ta aqui dentro do consórcio… e até hoje nenhuma
inadimplência foi resolvida, porque não sai da conversa, não sai do papel (...)
a dificuldade do consórcio hoje é inadimplência (...) mesmo estando
inadimplente, continua prestando serviço da mesma forma… E tem cidade
que o pagamento tá atualizado e você não vê falar que desenvolveu serviço”
RIDES 3: “Hoje eu posso te falar que eu só trabalhei para os municípios
inadimplentes. Os municípios que estão em dia eu até hoje não fiz nenhuma
ação pra eles dentro de quatro meses (data de admissão do engenheiro
ambiental entrevistado)… Nenhuma função do consórcio está condicionada a
pagamento.”
88

Inadimplência PREFEITO: “Alguns estão em atraso (de pagamento) como a prefeita de

Estrela ( do Sul) que manifestou interesse de se manter no consórcio mas está
em atraso o ano inteiro. Não pagou nada. O prefeito de Romaria, está indo
para 6 (seis) meses de atraso e a prefeita de Coromandel estavam com 3 (três)
meses em atraso.”
Débito RIDES 2: “E... depois que teve débito automático, tem as prefeitura que
Automático paga certinho… Indianópolis, Abadia, Iraí de Minas, Cascalho Rico e Monte
Carmelo. Essas são as cinco cidades que desde maio tá fazendo o pagamento
certinho no débito automático. Então são cinco, o consórcio é em dez, então
assim tem cinco cidades... A gente não pode contar com o dinheiro de cinco
cidades. (...) Pesquisadora: “E essas outras não são débito automático?”
RIDES2: “Não são porque eles não assinaram a autorização.”
Critérios de PROMOTOR: “Os grandes problemas do RIDES é a governamental, a

rateio / questão político partidária e orçamentária. Cada vez que há uma troca de
mensalidade prefeito a governança sofre um ruído. Então é preciso fortalecer o RIDES
cada vez mais e mostrar a importância dele… porque, volto a dizer, os
municípios pequenos não tem orçamento e não tem recurso financeiro pra
fazer investimento em aterro sanitário. Essa estrutura tem que ser
compartilhada. Então né, os prefeitos e prefeitas têm que se convencer desse
formato.”
PREFEITO: “Uma grande queixa da maioria dos prefeitos, era com o valor
que mensalmente que tinha que disponibilizar para manutenção das atividades
de Consórcio.”
SECRETÁRIO 3: “Em primeiro lugar tem um custo para o Município (...) a
primeira dificuldade é a dificuldade financeira”
SECRETÁRIO 4: “E o Município investindo quase R$3.000,00 por mês
nisso. A gente sabe que nesse tempo de hoje a arrecadação do Município está
baixa, o Estado atrasa tudo (repasses), a folha de pagamento é alta, precisa de
investir nos outros serviços.”
COLABORADOR SECRETARIA 2: “Na parte de recursos ele fez uma
gestão competente, vamos dizer assim. O problema de Grupiara ter saído é
por conta de recurso mesmo, né. Falta de recursos e como Grupiara já
participa de vários outros consórcios, ele teve que optar por alguns. Ele cortou
alguns convênios, como com a Polícia Militar... E como o mais recente era o
com a RIDES, porque os de saúde não têm como cortar.”
89

Critérios de COLABORADOR SECRETARIA 3: “Igual eu falei para o prefeito, paga

rateio / caro para RIDES por mês… Aí ele vai ter que fazer essas valas ali, ele que
mensalidade vai ter que fazer esse o Centro de Triagem, ele vai ter que comprar a manta,
ele vai fazer os trem tudo, vai fazer o cercamento, a RIDES não vai ajudar em
nada, a única coisa que a RIDES está ajudando é com papelada…”
SECRETÁRIO 9: Deveria ter uma avaliação financeira para que o
Consórcio funcione e não custe tão caro ao Município.
Falta de SECRETÁRIO 4: “a questão mesmo é que fazia o pagamento todo mês e

Prestação de não via o resultado (...) Então assim, que nem eu falei, se você está
Contas investindo o dinheiro e não sabe para onde ele está indo, vai desanimando…
depois que parou de reunir ficou difícil. Você não sabia mais como estava
sendo feito, para onde o dinheiro estava indo (...) O prefeito achou melhor por
sair… um problema que a RIDES tem é isso eles não fazem eles não fazem
reunião por mim, tinha que ter reunião todo mês para falar onde esse dinheiro
passou...”
O tema inadimplência agrupou as falas que informaram sobre a situação atual da gestão
financeira do consórcio. Durante as entrevistas foi possível observar que 50% dos municípios
consorciados encontravam-se em débito com o consórcio no exercício financeiro de 2018, além
de um dos municípios possuir débitos anteriores. Não obstante, existe ainda um Município
tentando condicionar sua permanência no consórcio a anistia de débitos pregressos, de outra
gestão municipal. Pelas falas dos participantes, notou-se que a prestação de serviço por parte do
RIDES aos municípios não está condicionada aos pagamentos, uma vez que mesmo
inadimplente, o atendimento segue normalmente. E para agravar a situação a assessoria jurídica
do RIDES parece não ser efetivo em apresentar soluções para receber os débitos em atraso dos
municípios consorciados.
Outro tema que apareceu nas falas dos participantes associadas à gestão financeira do
consórcio foi a adesão de alguns municípios ao débito automático. Houve falas que ilustraram
que o pagamento do consórcio por meio de débito automático tem sido um mecanismo efetivo
90
para receber as mensalidades dos consorciados em dia, porém metade dos municípios não assinou
a autorização do débito.
Ainda na categoria gestão financeira foi possível agrupar falas que retrataram a
insatisfação dos consorciados quanto aos valores das mensalidades e os critérios de rateio. Parte
dos entrevistados relatou que, a maior dificuldade em permanecer no RIDES é a questão
financeira. Os relatos apontaram que os municípios estão com problemas de arrecadação devido
ao atraso dos repasses do Estado, as altas despesas municipais com folha de pagamento. Além
disso, alguns entrevistados relataram que os municípios possuem outras prioridades de
investimento e que seria importante avaliar o custo de participação dos municípios para melhor
calcular o valor das mensalidades.
Por fim, no que diz respeito aos desafios para a gestão financeira do RIDES, os
entrevistados relataram a falta de prestação de contas, de forma clara e periódica, para saberem
como o recurso está sendo aplicado.
5.2.2.4 Fatores Políticos
Esta categoria agrupou as falas dos entrevistados que informaram sobre a influência
político partidária nas ações do RIDES e como a troca de prefeitos nas últimas eleições
impactaram o funcionamento do consórcio, já que apenas um Município reelegeu seu prefeito,
dos sete que tinham possibilidades de reeleição na ocasião.
O Quadro 11 apresenta uma síntese dos temas que compõe esta categoria.
Quadro 11 - Transcrição das Entrevistas - Fatores Políticos
Categoria: Fatores Políticos

Definição: Aponta os impactos da influência político partidária e da troca de prefeitos.
Influência RIDES 1: “O consórcio ele tem dois pilares: o Município e os munícipes….

Político Então qualquer material institucional do consórcio irá sair com o brasão dos
Partidária municípios.”
PROMOTOR: “Depois o aspecto político, que às vezes um prefeito é de um
partido e o outro é de outro e isso traz um ruído na governança. (...)”
91

Definição: Aponta os impactos da influência político partidária e da troca de prefeitos.
Influência PROMOTOR: “(...) Os prefeitos estão ligados a partidos políticos, então

Político obviamente que eles, os partidos políticos, são um fato.”
Partidária PREFEITO: “Nenhuma. Não tem envolvimento nenhum com partido
político… Lá é muito grande... lá é muito ‘pulverizado’ essa questão.
Diversificado os partidos políticos. Mas ninguém interfere. Essa questão
partidária não (...) Primeiro por parte do gestor, os prefeitos… Se os prefeitos
não estiverem engajados, comprometidos, envolvidos, da ‘cabeça aos pés’
fica difícil ‘caminhar’ qualquer coisa (...) A gente fica triste só porque
algumas vezes alguns prefeitos ainda não atinaram… a pessoa fica ali naquele
‘mundinho’ deles que só pensa em se reeleger, com uma política antiquada,
antiga… o domínio das massas alí, aquele negócio fechado sabe?!”
COLABORADOR SECRETARIA 1: “o Município que entra ele quer
solucionar os seus problemas sem se preocupar com o dos outros… a idéia do
consórcio não é essa. A ideia é que todos cresçam juntos, e aí que aí falta essa
visão dos prefeitos… consórcio, na minha opinião é um complemento, não é
uma secretaria minha.”
SECRETÁRIO 7: “Prefeitos de cidades pequenas são descompromissados.”
Troca de RIDES 1: “Nós podemos até dizer que da mudança na administração de

Prefeitos 2013/2016 pra administração 2017/2020, nós tivemos uma continuidade mas
não tivemos uma celeridade.”
RIDES 2: “Nossa, muito… na de 2016 pra 2017… de dez só um prefeito foi
reeleito… Então assim, nós tivemos uma dificuldade muito grande, na
época… Foi muito difícil para os prefeitos aceitar o consórcio. Ninguém vê o
consórcio como… benfeitoria. Eles enxergam o consórcio assim, como,
resolver um problema meu, né. Me manter seguro... Me manter bem diante do
Ministério Público… eles só aceitam porque todos eles tá com problema na
área de resíduos sólidos, de saneamento básico perante o Ministério Público.
Então assim, pra evitar as multas, para evitar dor de cabeça, eles se
empenham um pouquinho pra tá resolvendo.”
92

Definição: Aponta os impactos da influência político partidária e da troca de prefeitos..
Troca de PREFEITO: “Entram temerosos, achando que os recursos que são

Prefeitos disponibilizados para consórcio podem comprometer a licitação, suas
finanças, seus planejamentos e de imediato muitos deles querem fazer o
rompimento da permanência do consórcio. Então acaba, assim, sendo muito
traumática toda a mudança, principalmente na última mudança que foi em
2016, que dos 10 (dez) prefeitos, 9 (nove) tiveram novos gestores (na
cidade). Foram eleitos novos prefeitos diferentes… em 2020, se forem mudar
os prefeitos, com certeza trará dificuldade.”
SECRETÁRIO 4: “Até então não teve impacto, porque, quando a gente
iniciou era reunião direto. Chamava todo mundo, chamava mostrava o que
tinha sido feito, o que tem que ser feito… Desde o momento que ‘sumiu’
(RIDES), aí mudou.”
SECRETÁRIO 7: “Não, interferiu foi a desorganização deles mesmo, é a
falta de objetivo e que ele não… Porque o Prefeito (de Indianópolis) é hoje,
ele é vice-presidente do RIDES, então não é a cúpula, é o operacional.”
No tema influência político partidária agrupou falas que mencionaram a importância do

engajamento por parte dos políticos, para as ações caminharem e que muitas vezes este
engajamento com as atividades do consórcio ficam prejudicadas porque eles estão preocupados
apenas com a reeleição. Além disso, os entrevistados mencionaram que os políticos (prefeitos)
são ligados a partidos e, isso acaba influenciando a gestão do consórcio, tendo em vista que, em
alguns casos, os prefeitos dos municípios consorciados são de partidos diferentes e isso pode
trazer ruídos para a governança. Todavia não ficou evidente que essa influência já tenha
acontecido no RIDES.
Com relação ao tema troca de prefeitos, parte dos entrevistados relatou que as últimas
eleições houve uma troca grande de prefeitos e isso acabou afetando o andamento das ações do
consórcio tendo em vista que os “novos” prefeitos não conhecem os objetivos do RIDES e ficam
temerosos que a adesão ao consórcio impacte o planejamento financeiro previamente realizado.
Por outro lado, mesmo receosos e indecisos, acabam permanecendo devido à influência do
MPMG, em função dos TACs assinados pelos gestores anteriores. Outra parte dos entrevistados.
93
Apontaram que houve continuidade das atividades do RIDES, mesmo com uma troca de 90% de
seus prefeitos, inclusive afirmaram de que a troca de prefeitos não impactou no funcionamento do
RIDES e, sim a ausência de reuniões periódicas, que foi interrompida.
5.2.2.5 Gestão Centralizadora
Esta categoria agrupou os relatos dos entrevistados que mencionaram como a

centralização das decisões e das informações dificulta a gestão do RIDES.
O Quadro 12 traz uma síntese das falas dos participantes que ilustraram esta categoria.
Quadro 12 - Transcrição das Entrevistas - Gestão Centralizadora
Categoria: Gestão Centralizadora
Definição: Indica a centralização das tomadas de decisões, bem como a centralização das
informações, por parte da gestão.
Centralização RIDES 2: “Isso aí depende muito viu. Porque tem umas decisão que o
das Tomadas de [Secretário-Executivo do RIDES] mesmo toma, tem umas que tem que ser
Decisões levada pra diretoria.”
RIDES 3: “As decisões são tomadas pelo [Secretário-Executivo do RIDES] e
repassadas para a equipe.”
SECRETÁRIO 3: “As tomadas de decisões são feitas em reuniões de
prefeitos.”
SECRETÁRIO 7: “De forma nenhuma, não participa, é a revelia sempre (...)
quem estava lá para fazer um programa de educação ambiental é um
professor de educação física aposentado… falta de diálogo, é muita
vaidade… muita imposição (...) Apenas em reunião de prefeitos (as decisões
são tomadas).
Centralização RIDES 2: “Ah, bem bagunçada… fica concentrado tudo na mão do

das Informações [Secretário-Executivo do RIDES], fica muita coisa parada sabe... E às vezes
dificulta um pouco o trabalho meu, do [Engenheiro Ambiental do RIDES],
pois tudo tá na mão dele [Secretário-Executivo do RIDES]... E ele fica
sobrecarregado… Dificulta pra todo mundo.”
RIDES 3: “Por demanda, o Município passa a demanda pro [Secretário-
Executivo do RIDES] e o [Secretário-Executivo do RIDES] repassa a
demanda pra mim (...).”
94
Categoria: Gestão Centralizadora
Definição: Indica a centralização das tomadas de decisões, bem como a centralização das
informações, por parte da gestão.
Centralização RIDES 3: “(...) Muitas das ações estão concentradas na mão de uma pessoa,
das Informações então o consórcio existe pra uma pessoa, a partir dessa pessoa são distribuídas
as demandas dentro do consórcio, eu vejo isso como um dos maiores
problemas hoje.”
Em relação ao tema centralização nas tomadas de decisão os entrevistados mencionaram

que uma das dificuldades para o funcionamento do consórcio está relacionada ao fato de que
grande parte das decisões tomadas não tem participação das equipes executoras. Os entrevistados
que compõe o RIDES apontaram que, as decisões são tomadas pelo gestor (Secretário Executivo)
ou pela diretoria executiva e, só depois repassadas. Enquanto os entrevistados dos municípios
apontam que as decisões são tomadas em reuniões de prefeitos e que eles (secretários) não
participam das decisões de forma nenhuma. Na perspectiva dos entrevistados não há diálogo e
participação de todos os envolvidos na gestão do consórcio e isso acaba dificultando a
implementação das ações necessárias.
Outro tema que compõe esta categoria diz respeito a centralização das informações. Pelos
relatos ficou evidente que as informações ficam concentradas na mão do Secretário-Executivo
(gestor), dificultando o trabalho da equipe e, sobrecarregando o gestor, de forma que as demandas
seguem o fluxo de chegar primeiramente para o Secretário-Executivo que posteriormente
encaminha para a equipe técnica.
5.2.2.6 Dificuldades em atender as especificidades dos municípios.
Esta categoria agrupou os relatos que informaram sobre as dificuldades do consórcio em

atender as especificidades de todos os municípios que compõe o consórcio. O Quadro 13
apresenta uma síntese das falas que ilustram esta dificuldade.
95
Quadro 13 - Transcrição das Entrevistas - Dificuldades em atender as especificidades
Categoria: Dificuldades em atender as especificidades dos municípios
Definição: Relata as dificuldades em atender as especificidades dos municípios.

SECRETÁRIO 7: “Um dos motivos que eu não acredito em Consórcio é esse. Por que? Uma
reunião onde vai ter 10 municípios, cada um com uma realidade. Dá tempo de trabalhar as 10
realidades? fazer uma coisa comum não funciona… Então eu não acredito em consórcio muito
por causa disso. (...) Então o consórcio para mim, ele só funcionaria se ele pegasse e visse as
especificidades de cada (Município)… Monte Carmelo é uma cidade muito maior, com uma
demanda muito diferente da nossa, como que a gente pega um PRICOS (Programa RIDES de
Coleta Seletiva) e aplica em Estrela do Sul, em Indianópolis, em Romaria, em Monte Carmelo,
‘ah vamos aplicar esse’, que inclusive eu não conheço o Plano de Educação Ambiental, conheço
a logo e ‘ah existe’ mas eu nunca vi esse plano escrito, nunca me foi apresentado… eu não vejo
a gestão como sendo boa, não acho que uma receita de bolo entregue para Município seja a
resolução do resíduo sólido… eu acho ridículo que nos seja apresentado um plano que vem para
10 (dez) municípios … no mandato passado, aí a gente tinha que fazer um piloto, uma rua
piloto, todos os municípios “ah vamos ficar com essa rua piloto em todos os municípios”, essa
rua piloto está até hoje em alguns municípios … um município do tamanho de Indianópolis seu
eu fizer uma rua, ou se eu fizer 50 (cinquenta) ruas, não vai mudar em nada, porque seu eu tiver
problema do meu caminhão quebrar para uma rua, meu caminhão vai quebrar para 50
(cinquenta) Tem gente que não separa porque não tem saco (embalagem) para separar, quem
resolve? o central administrativo que está sentado lá em Monte Carmelo? Eu acho que são os
detalhes que vão fazer a diferença em cada Município… eu sou bem contrária a consórcio,
muito mesmo.”
Para uma parte dos entrevistados existe a crença que o consórcio é composto por
municípios diferentes entre si e possuem demandas de gestão distintas e isso acaba dificultando
construir projetos comuns que possam ser gerenciados de forma consorciada. Esse fato
inviabilizaria a gestão do RIDES em atender as especificidades dos consorciados, o que fez com
que alguns dos entrevistados manifestassem críticas aos consórcios de maneira geral e, também
ao RIDES.
5.2.2.7 Gestão de Pessoas
Essa categoria agrupou as falas que demonstraram as deficiências do consórcio com a

área da Gestão de Pessoas. Nesta categoria foi possível diferenciar quatro temas, sendo eles
96
inexistência de processos de gestão de pessoas, rotatividade, falta de critérios para a seleção de

pessoas e condições de trabalho inadequadas.
O Quadro 14 traz uma síntese das falas dos entrevistados que ilustra o conteúdo desta
categoria.
Quadro 14 - Transcrição das Entrevistas - Gestão de Pessoas
Categoria: Gestão de Pessoas
Definição: Indica a inexistencia de descrição dos cargos , de critérios de contratação, da

rotatividade de contratados e da falta de condições adequadas de trabalho.

Gestão de RIDES 2: “Falta de estrutura, de chegar e falar assim: “Stela, você vai fazer
Pessoas isso, isso e isso. Thaís você vai fazer isso, isso e isso. Belmiro sua função é
essa (...) má prestação de serviço do jurídico (...) estrutura de cargo”
RIDES 3: “Não tá definido certinho no consórcio é questões de cargos… eu
tenho responsabilidade como área técnica, mas no fim eu já tô lá servindo
como motorista, eu tô fazendo questões administrativas quando faz
necessidade, até protocolando ofício, entendeu (...) falta um pouco de
planejamento institucional… E a questão de dividir função, que acaba
interferindo totalmente (...) Eu sei que tem uma hierarquia só que dentro do
consórcio eu não consigo visualizar isso… A única função que tem bem
definida aqui é a pessoa da limpeza.”
Rotatividade RIDES 2: “Desde que eu entrei aqui, já é o terceiro contador que passa… a
advogada, nunca vi ela, ela nunca vinha aqui no consórcio.”
Critérios de RIDES 2: “Ele (Presidente do RIDES - Prefeito de Cascalho Rico) trouxe a

Seleção de assessoria contábil de Cascalho e a assessoria jurídica também é de Cascalho
Pessoal (...) Olha, jurídica e contábil é de confiança né, da diretoria (...) Só que a
assessoria jurídica dobrou o valor, o custo mensal.”
Condições de RIDES 3: “Falta de suporte pra trabalho. Igual, eu trabalho com o meu
Trabalho notebook. Eu não tenho autonomia aqui dentro pra absolutamente nada”
Em relação aos problemas de gestão de pessoas que afetam o funcionamento do RIDES,

um dos temas que apareceu nos relatos dos entrevistados foi a inexistência de processos de gestão
de pessoas, como por exemplo, falta de no desenho dos cargos e atribuições das funções e de
critérios para a seleção de pessoas. Esta ausência de processos estruturados ocasiona ineficiência
97
na equipe terceirizada, que é o caso dos assessores jurídicos, e predispõe a equipe ao desvio de
função, o que na visão dos entrevistados toma o tempo dos trabalhadores da área técnica para a
realização de funções administrativas.
Por outro lado, os entrevistados mencionaram que a seleção desta equipe é feita por meio
da influência política comprometendo os fatores técnicos na execução das atividades. De modo
geral, estes problemas traduzem-se em falta clareza do organograma institucional.
Outro tema agrupado nesta categoria relacionou-se a rotatividade. Os entrevistados
mencionaram a grande rotatividade da equipe terceirizada, como contador e assessor jurídico, o
que por sua vez afeta o funcionamento do consórcio e o atingimento de seus objetivos. Por fim,
os entrevistados mencionaram a falta de condições de trabalho, tais como equipamentos básicos
de trabalho e falta de autonomia em especial a área técnica do consórcio o que acaba
comprometendo o desempenho das tarefas.
98
6 DISCUSSÃO
Neste capítulo apresentam-se as principais conclusões do estudo buscando relacioná-las

com a literatura da área.
6.1 FORMAÇÃO DO RIDES
Retomando ao primeiro objetivo desta pesquisa que buscou descrever o processo de

formalização do RIDES desde a motivação inicial até a formação de critérios de inclusão de
cidades, nota-se que o RIDES nasce das dificuldades que os gestores daquela Região estavam
tendo em relação aos seus municípios frente às várias demandas que eles teriam que atender.
Esses prefeitos tinham em comum a responsabilidade de gerir municípios com menos de 50 mil
habitantes, dificuldade de acesso a recursos dos Governos Estaduais e Federais e proximidade
geográfica. Pelos relatos percebe-se que a motivação inicial para a constituição do RIDES reforça
a centralidade dos consórcios, como estratégia para a gestão dos municípios pequenos.
Estes resultados corroboram ao que Baldissera (2015) afirma em relação à mudança de
forças decorrente da atribuição dos municípios como ente federado. Na visão Da Autora, a
mudança constitucional, embora importante para os municípios, não os fortaleceu como se
esperava, em virtude da assimetria econômica e social entre os entes municipais. Por isso, a
atribuição de responsabilidades aos municípios deve ser acompanhada de descentralização
financeira correspondente, para oportunizar a atuação adequada frente às políticas públicas. Não
obstante, para efetivar a autonomia dos municípios se faz necessário desenvolver sua capacidade
técnica e institucional, possibilitando que os serviços sejam bem planejados e executados nessa
esfera.
Assim, para responder as demandas municipais, os prefeitos, em especial de municípios
de pequeno porte populacional, têm recorrido aos consórcios como estratégia para captação de
recursos e apoios políticos para fortalecer os municípios de determinada região. Um exemplo da
efetividade dos consórcios foi descrito por Brandão e Silva (2011) que realizaram uma pesquisa
sobre os impactos econômicos da implantação de aterros sanitários individuais nos municípios
brasileiros. Por meio de métodos matemáticos e utilizando-se de dado sobre o PIB (Produto
Interno Bruto) de todos os municípios brasileiros, os autores confirmaram a tese de que os aterros
consorciados tornam-se mais baratos e que, se feito individualmente, o custo de um aterro pode
99
chegar a 23% do PIB municipal. Pelos critérios de análise constatou-se que para os municípios
que utilizam até 6% do seu PIB com aterro sanitário é viável economicamente de forma
individual, de 6 a 12% são parcialmente viáveis e que acima de 12% são poucos viáveis
necessitando de solução consorciada. Por fim, os autores concluem que, apenas 14% dos
municípios brasileiros teriam condições de manter aterro sanitário de forma individualizada e que
esses municípios são na maior parte dos casos as capitais dos estados brasileiros, outros
pertencem a suas regiões metropolitanas ou são sedes de pólos regionais com mais de 40 mil
habitantes. Assim, a adoção de aterros sanitários individualizados torna-se uma solução
inadequada para a maior parte dos municípios brasileiros, pois consome parte relevante de seus
orçamentos (BRANDÃO; SILVA, 2011).
Além disso, foi apontado pelos entrevistados que a transformação da Região Integrada em
Consórcio multifinalitário e a formalização como autarquia foi uma alternativa para esses
gestores municipais resolverem seus problemas de forma conjunta e reduzirem custos. Nesta
direção, a literatura sobre a constituição dos consórcios informa que estes arranjos podem ser
formados de maneira horizontal, ou seja, na mesma esfera de governo, ou vertical, quando
formado por entes federativos diferentes, sendo o seu território de abrangência restrito a soma dos
territórios dos entes consorciados. Seus objetivos são determinados no Protocolo de Intenções e
podem ser multifinalitários, ou seja, abranger mais de uma área da Administração Pública
(SILVA, 2015) Ainda sobre os tipos de consórcio, Rikils (2015) esclarece que eles podem ser de
natureza jurídica de Direito Público, isto é, associações públicas de natureza autárquica,
integrantes da Administração Indireta; ou de Direito Privado, onde pessoas jurídicas são
instituídas para a realização de objetivos de interesses comuns. Ambos assumem direitos e
obrigações regidos pelos preceitos da Administração Pública e da gestão fiscal pública.
Pelos relatos ficou evidente que o RIDES foi criado para apoiar os gestores municipais,
tecnicamente em todas as áreas da Administração Pública, mas após sua criação foi priorizado
inicialmente atender às legislações ambientais, em virtude da Lei 12.305, publicada em 2010, que
deu quatro anos para a adequação dos municípios. Como já mencionado anteriormente, o RIDES
foi fundado em 2013 e uma das demandas emergentes dos municípios consorciados foi atender as
determinações da Política Nacional de Gestão de Resíduos Sólidos. Para isso eles contaram com
importantes parcerias de universidades e institutos federais da região, todavia tiveram dificuldade
técnica na operacionalização do contrato de rateio. Estes achados corroboram com as conclusões
100
de Abrucio et al.(2013) ao afirmarem que, sozinhos, os municípios têm dificuldade em formular e

implementar todo o arcabouço de políticas públicas, o que contribui para a busca de soluções
cooperativas e consorciadas. Assim, os consorciamentos são gerados por associação
municipalista que tem papel fundamental na formação e manutenção dos arranjos
intermunicipais, ou seja, o arranjo associativo vai além das unidades municipais de cada
consórcio, sendo capaz de criar a multiplicar parcerias estáveis entre municipalidades.
Ademais, o art. 18 da Lei 12.305/2010 confere acesso prioritário aos recursos da União
para os municípios consorciados e, o art. 19 da mesma Lei dispensa a elaboração do plano
municipal de gestão integrada de resíduos sólidos individual, cabendo ao consórcio um plano
intermunicipal que deverá preencher o conteúdo mínimo estabelecido em Lei (BRASIL, 2010).
Nesse aspecto contaram com as parcerias da UFU, UFTM e IFTM na elaboração desses planos.
Igualmente, visando garantir a sustentabilidade econômica dessas entidades, a Lei 11.107
de 2005 sobre os consórcios traz as regras para o contrato de rateio dos consórcios em seu art. 8º
– Os entes consorciados somente entregarão recursos ao consórcio público mediante contrato de
rateio. Porém, como afirma Baldissera (2015) embora a Lei dos Consórcios tenha garantido o
regramento legal para a criação dos arranjos e deu um norte estrutural para sua gestão, ela não
garante a continuidade do consórcio, por isso é necessário a criação de políticas públicas que
promovam a manutenção dos mesmos. Porquanto, o consórcio público não é uma fórmula mágica
e, tampouco é capaz de solucionar todos os problemas que os entes públicos municipais
enfrentam e, por isso, eles devem ser estruturados com capacidade técnica e gerencial efetivas, já
que se trata de um instrumento de cooperação que responde às necessidades da realidade dos
municípios brasileiros, em especial aqueles de pequeno porte.
6.2 FUNCIONAMENTO DO RIDES: CONQUISTAS E DESAFIOS
Em relação às conquistas e desafios para o funcionamento do RIDES, ficou evidente,

pelas falas dos entrevistados, que com apenas cinco anos de funcionamento, os municípios
consorciados já alcançaram várias conquistas. Entre elas, foi mencionado possuir sede própria,
personalidade jurídica pública e autárquica. Além disso, todos os municípios consorciados
tiveram avanços no atendimento da legislação ambiental, possuindo Plano Nacional de
Saneamento Básico e Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos. Para mais, mencionou-se
que a gestão consorciada trouxe a eles benefícios na capacitação dos gestores dos municípios,
101
maior conhecimento sobre a Região e ampliação da visão sobre o trabalho em equipe. Rios
(2015) dedicou sua tese de dourado ao estudo dos consorciamentos intermunicipais no Brasil e
em suas considerações finais explica que entender os consórcios públicos intermunicipais
representa compreender a importância das articulações horizontais para a superação equânime
das fragilidades dos municípios envolvidos, em diversas áreas, visando a formação de uma rede
de governança para o desenvolvimento territorial com forte conteúdo de cooperação,
solidariedade e reciprocidade entre os consorciados. E que a crescente adoção e formalização de
consórcios públicos no Brasil mostram que a articulação e cooperação têm se mostrado efetivos
para os governos locais. Ademais, o consórcio público pode ser ferramenta de persuasão, poder,
diálogo e negociação entre os entes federados (KUMEGAWA, 2018).
Em relação às dificuldades e aos desafios de funcionamento do RIDES constatou-se que
eles circunscrevem-se, primordialmente, ao funcionamento interno, que acaba refletindo direta ou
indiretamente nos municípios consorciados. Também foi possível notar que eles convergem para
desafios de gestão. Estes resultados acrescentam novos conhecimentos à literatura sobre os
consórcios municipais, uma vez que as referências encontradas sobre o tema não abordam o viés
gerencial dessas entidades estando muito mais relacionadas às questões de viabilidade econômica
e política. De modo geral, os estudos encontrados reforçam os objetivos dos consórcios públicos
como instrumentos administrativos inter e intragovernamental de políticas públicas, como
estratégia de enfrentamento da insuficiência de recursos, mediante a desigualdade entre os
municípios, contudo não mencionam os desafios e dificuldades gerenciais (RAVANELLI, 2010).
Entre as maiores dificuldades gerenciais enfrentadas pelo RIDES, a falta de Organização
Sistemas e Métodos parece dificultar o funcionamento do consórcio. A literatura gerencial de
esclarece que a OSM fundamenta-se na premissa de se utilizar os melhores métodos para
alcançar os objetivos da organização, tendo como finalidade melhorar seus procedimentos e, para
tanto serve-se das ferramentas organogramas, formulários e fluxogramas (PRÉVE, 2011). Os
entrevistados, em suas falas, relataram a inexistência de práticas gerenciais que estruturam e
mantém o funcionamento de qualquer organização No âmbito do RIDES existe a necessidade de
mapear os processos, desenhar os cargos, organizar o arquivo, criar ferramentas de avaliação de
desempenho, como uma forma de receber um retorno dos consorciados sobre sua gestão e, assim
desenhar planos de ação que harmonizem suas ações. Também ficou evidente a insatisfação de
102
todos os envolvidos sobre comunicação, tanto dos consorciados em relação ao RIDES quanto da
equipe técnica, internamente.
São instrumentos de OSM o quadro de distribuição do trabalho, fluxograma, layout,
formulários, manuais de organização, diagnóstico organizacional, análise organizacional e
(re)desenho de processos. Dentro do quadro de distribuição de trabalho se encontra a descrição de
cargos, as atividades executadas, o tempo para realização de cada atividade, as que são repetitivas
e poderiam ser suprimidas dentre outras. Também está amparado em OSM, a comunicação, como
sendo a troca de informação em todos os níveis estando alicerçada nos seguintes componentes:
fonte (origem da comunicação), mensagem (conteúdo a ser comunicado), canal (meio de
transmissão) e o receptor (quem recebe a mensagem). Para a OSM existem barreiras que, em
parte, dificultam a comunicação verbal e também escrita, mas esta deve ser usada como
ferramenta de viabilizar a tradução de todo o esforço para o alcance dos objetivos da instituição
(PRÉVE, 2001). Isso demonstra que a aplicação das ferramentas de OSM no RIDES tem muito a
contribuir, pois desenharia os cargos, mapearia os processos, criaria formulários de avaliação de
desempenho e proporcionaria uma sistematização da comunicação, como ferramenta de atingir
aos objetivos do consórcio.
Foram mencionados também problemas na área de gestão de pessoas. Neste aspecto,
identificou-se alta rotatividade da equipe, falta de condições de trabalho adequadas e, que em
alguns casos, o critério de seleção de pessoal é por indicação política. A literatura de gestão de
pessoas é inequívoca ao afirmar que as pessoas são os ativos mais importantes das organizações,
sendo uma área de grande relevância para o sucesso das organizações. Os processos para
selecionar pessoas deve pautar-se nas atribuições do cargo e no perfil técnico e comportamental
dos seus ocupantes. Gaspar (2016) explica que recrutamento e seleção de pessoas é um dos mais
antigos subsistemas de Recursos Humanos ainda mais que os mercados de trabalho passaram a
ser mais exigentes quanto a contração de seus profissionais, particularmente em relação à
formação e experiências, não excluindo as competências comportamentais, cada vez mais
reconhecidas. O autor salienta que as decisões em recrutamento e seleção devem ser estratégicas,
pois refletem no alcance dos objetivos das organizações e devem ser capazes de selecionar
profissionais com perfil profissional e comportamental para entregar os trabalhos esperados pela
organização.
103
Tendo em vista a natureza das dificuldades de gestão relatadas pelos participantes e

considerando o que está previsto no artigo 35 do Estatuto do RIDES, fica evidente a necessidade
de contratação de profissionais da área da Administração para compor a equipe técnica de gestão
do consórcio. Consta no Estatuto no art. 35:
“… A Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional é o órgão executivo

do RIDES, constituída por:
I – 01 (um(a)) Coordenador (a) de Gestão e Desenvolvimento Institucional, com
conhecimentos técnicos indispensáveis e experiência comprovada em gestão pública,
indicado pelo Presidente e admitido (a) para ocupar cargo de confiança nos termos do
art. 499, da Consolidação das Leis do Trabalho e sujeito (a) ao regime celetista;
II – 02 (dois) Alunos (as) matriculados em Instituições de Ensino Superior, com
conhecimentos básicos nas áreas contábil e administrativa, contratados por processo de
avaliação de Curriculum Vitae e entrevistas coordenadas pela Diretoria Executiva, para
ocuparem função de estagiários (as), em consonância com Lei Federal nº 11.788, de 25
de setembro de 2008;
III – 02 (dois) Agentes Administrativos, com escolaridade de nível médio, admitidos
mediante concurso público como empregado público, sujeito ao regime celetista;
IV – 01 (um) Motorista, com escolaridade de nível médio, admitido mediante concurso
público como empregado público e sujeito ao regime celetista;
V – 01 (um(a)) Auxiliar de Serviços Gerais, com escolaridade de nível fundamental;
VI – Assessoria Técnica composta de: Contador (a) e Advogado (a), devidamente
registrados no Conselho Regional de Contabilidade e Ordem dos Advogados do Brasil,
respectivamente.
§ 1º – As funções de Contador, de Assessor Jurídico e Auxiliar de Serviços Gerais
poderão ser terceirizados, mediante contrato específico que contemple experiência em
gestão pública, preferencialmente empresas jurídicas, formalmente constituídas e
registradas no Conselho Profissional pertinente.
§ 2º – A Coordenadora de Gestão e Desenvolvimento Institucional poderá, mediante
aprovação da Diretoria Executiva, efetuar a contratação de outras assessorias técnicas
necessárias à elaboração de projetos e/ou de ações específicas, previstas nos objetivos
e finalidades do Consórcio.” (RIDES 2014, p. 27 e 28)
Assim, para melhorar a gestão do RIDES existe a necessidade de fazer cumprir o que já
está determinado para a Coordenadoria de Gestão e Desenvolvimento Institucional, que é órgão
executivo do RIDES. Importante mencionar que na ocasião da coleta de dados, esta
coordenadoria estava operando com apenas três funcionários sendo eles: auxiliar administrativo,
engenheiro ambiental e secretário executivo, deixando-os sobrecarregados e confusos quanto as
suas atribuições. Outrossim, no tocante a gestão centralizadora, que demonstrou centralização das
informações e das tomadas de decisões, reforça a necessidade de pessoas com formação na área
de gestão, sobretudo no cargo de gestor administrativo e a necessidade de fazer valer as
determinações do estatuto e a utilização de critérios técnicos para a seleção e contratação destes
profissionais.
104
No que diz respeito as dificuldades relacionadas à gestão financeira foi apontado a

inadimplência dos consorciados. Para amenizar esta situação, o RIDES encontrou uma solução
técnica viável, que foi o débito automático. Contudo, esta solução não foi adotada por todos os
municípios consorciados, sendo que a metade deles (cinco) não aderiram a nova forma de
pagamento.
Cabe refletir que embora os municípios argumentem dificuldade em pagar o consórcio,
frente a todas as demandas municipais existem algumas alternativas para a arrecadação de
recursos por parte dos municípios. No contexto do RIDES, tendo em vista que suas ações estão
concentradas na gestão dos resíduos sólidos recicláveis as atividades de coleta, tratamento e
disposição final de resíduos são potencialmente mensuráveis e divisíveis, podendo estes serviços
serem cobrados por meio de taxas ou tarifas (BRASIL, 2009). Obviamente essa cobrança deverá
considerar os diferentes tipos de usuários (domésticos, industriais, comerciais e de serviços) e o
peso e/ou volume. Também poderá admitir fatores como o nível de renda da população da área
atendida, sendo até mais justa do que quando absorvida pelo orçamento municipal, pois cada
cidadão irá contribuir conforme sua produção individual de resíduos, porquanto na ocasião de ser
absorvido pelo orçamento municipal todos estão contribuindo de forma igualitária. Desta forma,
a Lei 11.445 de 2007 estabelece que os serviços de Saneamento Básico terá sustentabilidade
econômica e financeira, assegurado pela cobrança dos serviços, sempre que possível (BRASIL,
2009).
Outra dificuldade que permeia a gestão financeira do consórcio é o fato de alguns dos
munícipios consorciados, terem relatado desconhecimento quanto aos critérios de rateio que
determinou o valor da mensalidade de seus municípios, e a falta de prestação de contas sobre
como o recurso está sendo aplicado. Sobre esse tema, o art. 70 do Estatuto, determina que o
RIDES “se obriga a repassar aos municípios consorciados, demonstrativos dos gastos realizados
no mês anterior, até o dia 10 (dez) de cada mês” (RIDES, 2014 p. 39).
Outro obstáculo expresso pelos entrevistados foi a falta de clareza das atribuições e
responsabilidades do que é papel dos consorciados e do que é papel do RIDES. Nota-se uma falta
de conhecimento, por parte dos entrevistados, sobre o estatuto social do RIDES que em seu art. 8º
narra que “os municípios consorciados autorizam a gestão consorciada” (RIDES, 2014 p.8) e, em
seus incisos define quais serviços estão autorizados, que são os de administração e construção do
aterro sanitário, serviços públicos de saúde, ações de assistência social, ações nas áreas de
105
infraestrutura, fiscalização de contratos feitos pelo RIDES para atender aos municípios
consorciados, no parágrafo primeiro reitera que “a gestão associada autorizada no caput refere-se
ao planejamento, à regulação e à fiscalização e, nos termos de contrato de programa, à própria
prestação do serviço.” E no parágrafo segundo que “fica facultado aos municípios consorciados
autorizarem, mediante lei, que o Consórcio exerça a gestão associada de outros serviços públicos
não expressamente previstos neste Estatuto” (RIDES, 2014 p. 10). No seu artigo nono, reitera
que:
Art. 9º - Para a consecução da gestão associada, os Municípios consorciados transferem

ao Consórcio o exercício das competências de planejamento, da regulação e da
fiscalização do serviço público para destinação final de resíduos sólidos, bem como dos
demais serviços públicos contidos nos objetivos do Consórcio, os quais, pela própria
natureza, requeiram planejamento, regulação e fiscalização centralizados.”
E para não deixar irresolução os artigos 71 e 72 do estatuto expõe quais são os direitos e
deveres dos consorciados:
“Art. 71 – Constituem Direitos dos municípios consorciados:

I – garantir o acesso universal, equânime e gratuito dos seus munícipes aos serviços e
ações contratados com o Consórcio;
II – receber todas as informações geradas pelo Consórcio que possam ser úteis ao
aperfeiçoamento dos serviços e ações contratados, no seu município;
III – apresentar sugestões de programas e ou ações que possam ser úteis ao conjunto de
municípios consorciados;
IV – ter voz e voto nas Assembleias Gerais e na Diretoria Executiva;
V – exigir, quando adimplente, o pleno cumprimento das cláusulas do Estatuto, do
Protocolo de Intenções e dos Contratos de Rateio do Consórcio.
...
Art. 72 – Constituem Deveres dos Municípios consorciados:
I – repassar, no prazo estabelecido, os recursos financeiro de sua responsabilidade, bem
como outros que venham a ser determinados pela Diretoria Executiva e aprovados na
Assembleia Geral, sob pena de exclusão;
II – indicar e ceder servidores para integrarem os grupos de trabalhos técnicos previstos
no parágrafo segundo do artigo 37º deste Estatuto, se necessário, e, de acordo com as
normas estabelecidas pela Diretoria Executiva, obedecida a legislação pertinente;
III – responder pela obrigações assumidas pelo Consórcio;
IV – participar da reuniões e deliberações das Assembleias Gerais e da Diretoria
Executiva, sempre que convocados;
V – apresentar sugestões de programas e ou ações que possam ser úteis ao conjunto dos
Municípios consorciados;
VI – apresentar cronogramas de execução e resultados dos programas estabelecidos pelo
Consórcio” (RIDES, 2014 p. 39 e 40).
106
Em síntese, ao analisar os desafios apontados, constata-se que, em conjunto, acabam

reverberam no funcionamento do RIDES, seja por questões culturais, de resistência dos gestores
políticos em aceitar o consórcio, fortalecida pela cultura do eleitor de não valorizar, no momento
do voto, as benfeitorias que não estão ao alcance dos olhos, que é o caso dos aterros sanitários,
por exemplo. Ademais, mostrou-se evidente a necessidade de fortalecer a gestão técnica do
RIDES para amenizar os impactos da troca de prefeitos, muitas vezes de partidos políticos
contrários aos prefeitos anteriores, para que os novos gestores municipais não inviabilizem o
funcionamento e o desenvolvimento das ações do RIDES. Torna-se importante, e um dos papeis
centrais dos gestores técnicos informar aos novos gestores eleitos a finalidade do consórcio e seus
os benefícios. Para isso, recomendam-se duas ações, contratar gestores técnicos com formação
gerencial e aplicar as técnicas de Organização Sistemas e Métodos.
Por fim, os resultados reforçaram a importância e as potencialidades dos consórcios.
Deste modo, o desejo pela permanência dos municípios não deve ser exclusivamente por pressão
do Ministério Público. Infere-se a importância de fortalecer a ideia de Região Integrada numa
perspectiva de desenvolvimento regional para enfraquecer a disputa política. Sobre isso Leite
(2015) esclarece que um dos principais termos considerados na discussão sobre desenvolvimento
regional refere-se a modificação do espaço territorial pelo turismo, pois ele valoriza o patrimônio
histórico e cultural dos territórios. Ademais o acesso à cultura local promove nas pessoas de um
lugar a identificação com sua história, criando raízes e fortalecendo o sentimento de
pertencimento ao lugar, além de conhecimento e capacitação. Para além das obrigações legais a
serem implementadas pelo município, a Região do RIDES possui patrimônios naturais passíveis
de exploração via turismo sustentável, que, além de agregar interesses comuns dos municípios,
preserva os patrimônios, alavanca a economia e promove o empoderamento das comunidades
locais, vindo a consolidar políticas públicas independentes das eventuais gestões. Para o futuro,
esta pode ser uma proposição a ser feita pelo RIDES para gerar desenvolvimento aos municípios
consorciados.
107
7 PLANO DE AÇÃO
Consoante com os requisitos técnicos do Mestrado Profissional em Administração Pública

– PROFIAP fez parte dos objetivos desta pesquisa apresentar uma proposta de Plano de Ação
visando contribuir não só com a gestão do consórcio RIDES, mas também com os demais
consórcios intermunicipais dos país.
A estrutura do Plano de Ação apresentada neste capítulo inspirou-se na proposta
elaborada por Mangarinos-Torres, Pepe e Osorio-de-Castro (2013) e descrita no trabalho de
Sanseverino (2015). Incluiu-se no Plano Ação o foco, os objetivos, a metodologia e o órgão/setor.
O primeiro tópico referente ao foco da ação indicou a área em que se pretende atuar e teve como
fundamentações desafios de gestão diagnosticados pela pesquisa. O segundo tópico explicitou os
objetivos da ação a ser desenvolvida, enquanto o terceiro traçou os meios de operacionalização –
ou seja, as possibilidades para o desenvolvimento das ações. Por fim, foram indicados os setores
nos quais as propostas poderão executadas.
O quadro 14 mostra o Plano de Ação elaborado a partir dos desafios de gestão
diagnosticados pela pesquisa.
108
Quadro 15 - Plano de Ação

Foco Objetivo Metodologia Órgão / Setor
Realizar reuniões periódicas
Diminuir as interferências entre a equipe técnica do
político-partidárias na gestão RIDES e os gestores
do RIDES municipais para alinhamento Equipe técnica e Gestor
das demandas. Administrativo do RIDES e
Interferências Políticas Fortalecer a Cultura Prefeituras.
Organizacional. Realizar treinamentos com os
prefeitos eleitos a cada nova
Políticas de Estado gestão para apresentação Assessoria técnica específica.
institucional, o funcionamento,
Capacitar continuamente a as conquistas e possibilidades
equipe técnica e os gestores. do RIDES.
Treinamento e capacitação
109
Mapear os processos;
Desenhar os cargos;
Sistematizar métodos Organizar o arquivo;

Organização Sistemas e gerenciais para alcançar os Equipe Técnica do RIDES,
Métodos (OSM). objetivos do consórcio e Definir indicadores e criar profissional com formação na
melhorar os procedimentos de formulários de Avaliação de área de Administração.
trabalho e comunicação. Desempenho;
Desenhar Planos de Ações;

Sistematizar a comunicação.
Impulsionar e coordenar as
Câmaras Temáticas.
Comunicação. Aprimorar a comunicação Equipe Técnica e Gestor
interna e com os consorciados. Definir canais efetivos de Administrativo do RIDES.
comunicação e informá-los aos
gestores e equipes técnicas dos
municípios.
110
Contratar, via processos
seletivos, profissionais com
formação e experiência nas
áreas de atuação.
Aprimorar os processos de
recrutamento e seleção e Completar o quadro da
reduzir a rotatividade. Coordenadoria de Gestão e
Desenvolvimento Institucional,
Gestão de Pessoas. conforme Estatuto. Gestores políticos e Gestor
Administrativo do RIDES.
Oferecer aos profissionais os
equipamentos e condições
Melhorar as condições de necessárias para realização de
trabalho. suas atribuições, sobretudo a
área técnica.
111
Criar mecanismos para todos os
municípios aderirem ao débito
automático.
Reduzir a inadimplência.
Realizar a prestação de contas
do recurso aplicado, de acordo
com o estabelecido no Estatuto.
Gestão Financeira. Sensibilizar os consorciados Equipe técnica do RIDES.
para o pagamento em dia das Apresentar os critérios
mensalidades. utilizados para definir o valor
das mensalidades.
Criar procedimentos
específicos para limitar o
atendimento aos municípios
que estão inadimplentes.
112
Criar um cronograma anual
para as ações do RIDES e
Esclarecer a equipe do RIDES definir as atribuições de cada Gestor Administrativo do
Falta de clareza das atribuições e aos consorciados suas uma das partes. RIDES e Prefeituras.
atribuições. Realizar a apresentação do
Estatuto, sobretudo dos artigos
que disciplinam os direitos e
deveres de cada ator.
Equipe técnica, Gestor
Alavancar o desenvolvimento Desenhar um circuito turístico
Conquistas e Possibilidades. Administrativo do RIDES e
regional. para a Região do RIDES.
Prefeituras.
Mediar fóruns de discussão e
audiências públicas com as
prefeituras, universidades e Equipe técnica, Gestor
Mudança Cultural Institucionalizar o RIDES MPMG. Administrativo do RIDES
Aprimorar a acessibilidade do
sítio eletrônico do RIDES.
113
Criar um software de gestão de
consórcios que contemple todas
as necessidades de
gerenciamento de um
Desenvolver uma Ferramenta Construir um procedimento e consórcio, como criação de Contratação de empresa de
de Gestão trabalho organogramas, fluxogramas, desenvolvimento de software.
com métodos eficientes de
comunicação, gerenciamento
financeiro, criação de relatórios
e informações básicas de
pessoal.
114
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo tem como objetivo refletir as contribuições teóricas e práticas desta pesquisa
para a Administração Pública, além de apresentar as limitações e as recomendações para futuras
investigações sobre o tema.
Do ponto de vista teórico, esta pesquisa abordou um tema inovador na Administração
Pública e acrescenta a literatura conhecimentos sobre gerenciamento e organização de consórcios
públicos intermunicipais. Mais especificamente, o trabalho descreveu as conquistas e os desafios
para a gestão dos consórcios intermunicipais. Em termos de conquistas, os resultados desta
investigação informaram que, em apenas cinco anos de funcionamento do RIDES, foram
alcançadas muitas conquistas, como por exemplo, ter sede própria, progresso dos municípios em
relação ao cumprimento das legislações ambientais, trouxe a gestão consorciada aos líderes
municipais além de sólidas parcerias. Ainda tem-se a perspectiva de estimular o desenvolvimento
territorial, por meio de ações direcionadas ao fortalecimento turístico da região.
Em relação ás dificuldades associadas á gestão do consórcio, observou-se que a maioria
dos problemas vivenciados pelo RIDES convergem na falta de estruturação gerencial, que
poderia ser amenizada com a contratação de um Administrador para compor a equipe técnica da
Gestão Administrativa do consórcio. Acredita-se que a utilização de práticas tradicionais da
Administração resolveria a falta de organização, sistemas e métodos, aperfeiçoaria os
procedimentos de gestão de pessoas, amenizaria os problemas de comunicação, aperfeiçoaria a
gestão financeira, e amenizaria as interferências político-partidárias que tanto interferem na
efetividade da gestão do consórcio. Em conjunto, as conclusões desta pesquisa ampliaram os
conhecimentos sobre o funcionamento dos consórcios intermunicipais do ponto de vista
gerencial. .
Além das contribuições teóricas, esta pesquisa propôs, a partir do diagnóstico do
funcionamento do consórcio, um Plano de Ação que poderá servir de guia para o aprimoramento
da gestão do RIDES, bem como de outros consórcios intermunicipais que apresentam as mesmas
demandas diagnosticadas neste estudo. O Plano proposto sugere ações com diferentes focos e
elenca várias atividades com possibilidade de serem desenvolvidas pela equipe técnica do
RIDES, pelo gestor Administrativo e pelas equipes das Prefeituras. Em continuidade também foi
proposto um Produto Técnico que visa orientar de forma prática os consórcios intermunicipais, já
que se trata de um mestrado profissional.
115
Ademais os resultados demonstraram que a maior carência do RIDES, e provavelmente

dos demais consórcios intermunicipais, está ligada a carência de metodologias que viabilizem a
gestão técnica do consórcio. Os aspectos políticos, que muitas vezes impactam na eficiência da
gestão, devem ser superados. Apesar das contribuições do estudo, algumas limitações podem ser
mencionadas, em especial aquelas relacionadas ao método. Por se tratar de um estudo de caso, as
generalizações das conclusões aqui relatadas precisam ser contextualizadas. Além disso, ao longo
do desenvolvimento da pesquisa e, após a coleta de dados realizada em outubro de 2018, houve a
saída de municípios consorciados, a troca de funcionários que, de sua fundação até a presente
data (junho/2019) teve 100% do seu corpo administrativo substituído, e 90% de seus gestores
municipais renovados. Essa rotatividade pode ser considerada uma limitação, contudo, reforça
ainda mais a importância da gestão do RIDES contar com uma equipe técnica que consiga
estruturar os processos gerenciais para minimizar os impactos desse fenômeno que tanto interfere
no funcionamento e efetividade dos consórcios públicos.
Como não foi possível esgotar todas as perspectivas de análise que permeiam a
constituição e o funcionamento dos consórcios públicos intermunicipais, sugere-se para pesquisas
futuras descrever a participação dos catadores de materiais recicláveis no processo de
formalização e funcionamento dos consórcios intermunicipais, tendo em vista que muitos
consórcios surgem para atender a legislação sobre a gestão dos resíduos sólidos municipais. Além
disso, seria útil avaliar a percepção da população dos municípios que compõe o consórcio sobre
os impactos das ações do RIDES em suas vidas. Outros temas de interesse para futuras pesquisas
seriam investigar qual é o papel do Ministério Público para a constituição e manutenção desses
consórcios, e quais os fatores influenciam a decisão dos municípios para a saída do consórcio.
Por fim, espera-se que esta pesquisa seja válida não só ao Consórcio RIDES, como a
outros arranjos intermunicipais, que assim como o RIDES tenha sido criado com o intuito de
driblar as adversidades da gestão pública municipal e fortalecer sua região, independentemente de
interesses puramente políticos. Esta pesquisa, embora acadêmica, preocupou-se em trazer
resultados práticos a realidade do dia a dia, focando parte da análise no aspecto gerencial da
administração pública.
116
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Básico Federal, de que trata a Lei nº 11.784, de 22 de setembro de 2008; sobre a contratação de
professores substitutos, visitantes e estrangeiros, de que trata a Lei nº 8.745 de 9 de dezembro de
1993; sobre a remuneração das Carreiras e Planos Especiais do Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira e do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação,
de que trata a Lei nº 11.357, de 19 de outubro de 2006; altera remuneração do Plano de Cargos
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1, P. 196-215, jan/abr. 2011
SILVA, W. M. F. Consórcios Públicos na gestão de resíduos sólidos urbanos no Brasil. 136p.

Dissertação (Mestrado). Universidade de Brasília, Brasília. 2015.
SOUZA, R. G. et al., Mapeamento cognitivo e Balanced Scorecard na gestão estratégica de

resíduos sólidos urbanos. Gestão e Produção, São Carlos, v. 7, n. 3, p. 483 – 496, jul. 2010.
STRELEC, T. C. Desafios da adaptação institucional: um estudo da Lei de Consórcios

Públicos no Estado de São Paulo. 203p. Dissertação (Mestrado). Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, São Paulo. 2011.
121
APÊNDICES
122
APÊNDICE 1:
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – RIDES
Objetivo: Descrever o processo de formalização do RIDES desde a motivação inicial

até a formação de critérios de inclusão de cidades;
1. Em que contexto surge o RIDES? Qual a data de criação?

2. Quem foram os idealizadores do consórcio?
3. Desde quando você está no RIDES e qual sua participação?
4. Qual foi a motivação inicial para a formação do Consórcio?
5. Como ocorreu o processo de formalização do Consórcio?
6. Quais foram os critérios para o ingresso de municípios no Consórcio e como eles foram
construídos?
7. Quais eram/são as demandas que o RIDES procura atender?
8. Quais são as metas do RIDES para aplicar a PNRS e adequar a gestão dos resíduos sólidos nos
municípios?
9. Quais foram/são os principais parceiros e apoiadores do consórcio RIDES, desde o surgimento
até o presente?
10. Quais foram as principais ameaças e barreiras na etapa de formalização do consórcio
11. Quais estratégias foram/são utilizadas pela gestão do consórcio para manter a comunicação e a
articulação política e administrativa entre os municípios?
12. Como o Consórcio atua quando surgem conflitos entre os municípios participantes?
Objetivo: Analisar as conquistas e os desafios para o funcionamento do RIDES;
1. Quais as principais conquistas do RIDES desde a sua formalização?

2. Quais as conquistas do RIDES em relação à PNRS?
3. Como tem sido realizada a gestão do consórcio de forma geral e, em especial, das ações da
PNRS?
4. Como são definidas as responsabilidades dos municípios que compõe o Consórcio?
123
5. Como é feita a gestão financeira do Consórcio?

6. Quais os impactos da troca de prefeitos nas atividades do Consórcio?
7. Quais são as entidades e profissionais que oferecem suporte técnico ao Consórcio? Como elas são
selecionadas?
8. Como ocorre a participação dos partidos políticos na gestão do Consórcio?
9. Como ocorre a comunicação entre a gestão do consórcio e os representantes dos municípios?
10. Com que periodicidade se reúne os membros do consórcio para deliberar sobre temas de interesse
do RIDES e da PNRS?
11. Como ocorre o processo de tomada de decisão no Consórcio?
12. Quais estratégias são utilizadas para avaliar os resultados? Quais instrumentos de avaliação são
utilizados?
13. Quais são as dificuldades encontradas na gestão/manutenção do Consórcio?
14. Das dificuldades citadas anteriormente, qual a maior delas?
15. Como ocorre a participação dos cidadãos na gestão do RIDES?
124
APÊNDICE 2:
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – PROMOTOR
Objetivo: Descrever o processo de formalização do RIDES desde a motivação inicial até a

formação de critérios de inclusão de cidades;
1. Em que contexto surgiu o RIDES?

2. Quem foram os idealizadores do consórcio?
3. Desde quando você está na Promotoria de Meio Ambiente?
4. Qual a sua participação no RIDES?
5. Qual foi a motivação inicial para a formação do Consórcio?
6. Quais são os objetivos do RIDES para aplicar a PNRS e adequar a gestão dos resíduos sólidos
nos municípios?
7. Na sua opinião quais são as principais ameaças e barreiras na gestão do RIDES?
8. Qual é a participação do Ministério Público quando há conflito entre os municípios?
1. Quais os impactos da troca de prefeitos nas atividades do RIDES?

2. Como ocorre a participação dos partidos políticos na gestão do RIDES?
3. Como a atuação do Ministério Público interfere na atuação do RIDES?
4. Gostaria de falar alguma coisa que não foi contemplada?
125
APÊNDICE 3:
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA – PREFEITURAS
Objetivo: Descrever o processo de formalização do RIDES desde a motivação inicial até a

formação de critérios de inclusão de cidades;
1. Em que contexto o seu município entrou no RIDES? Qual a data de entrada?

2. Qual foi a motivação inicial para o município ingressar no RIDES?
3. Quem foram os idealizadores que incentivaram a entrada do município no consórcio?
4. Desde quando você está representando o município no RIDES e qual a sua participação?
5. Quais eram/são as demandas do município que o RIDES busca atender? Foram/estão sendo
atendidas (totalmente, parcialmente, não)?
1. Qual a sua avaliação sobre os Consórcios Públicos intermunicipais?

2. Qual a sua opinião em relação ao funcionamento e a gestão do RIDES?
3. Quais as principais conquistas do município a partir do ingresso no RIDES?
4. Quais as conquistas do município em relação à PNRS?
5. Como está a satisfação do município em relação ao RIDES?
6. Qual a importância do RIDES para o município?
7. Em sua opinião, o município sozinho, sem o RIDES, conseguiria atender a exigências de
legislações específicas com a PNRS?
8. Como a Administração Municipal se compromete com o RIDES?
9. Quais são as responsabilidades do município com o RIDES?
10. Como é feita a participação financeira do município no RIDES?
11. Como ocorre a participação do município na atuação do Consórcio?
12. Como ocorre a comunicação entre o RIDES e o município?
13. Com que periodicidade o município se reúne com os demais membros e a gestão do consórcio
para deliberar sobre temas de interesse do RIDES e da PNRS?
126
14. Como o município participa do processo de tomada de decisão no Consórcio?

15. Quais estratégias o município utiliza para avaliar os resultados do RIDES? Quais instrumentos de
avaliação são utilizados?
16. Quais são as dificuldades encontradas pelo município na manutenção do Consórcio?
17. Quais os impactos da troca de prefeitos nas atividades do RIDES no município?
18. Como ocorre a participação dos partidos políticos na gestão do consórcio no município?
19. Como a atuação do Ministério Público interfere nas decisões do município em relação a RIDES?

Gestão de Consórcios Intermunicipais: o Caso Do Consórcio - Rides.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO TRIÂNGULO MINEIRO

Stela Mariana de Morais

GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: O CASO DO CONSÓRCIO –

GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: O CASO DO CONSÓRCIO –

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

GESTÃO DE CONSÓRCIOS INTERMUNICIPAIS: Caso do Consórcio – RIDES.

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

Uberaba, 15 de julho de 2019.

Prof.ª Dra. Marina Cardoso de Oliveira - Orientadora

Universidade Federal do Mato Grosso do Sul

Ministério Público de Minas Gerais

A autonomia política e administrativa dos municípios é uma realidade desde a Constituição

Figura 1 - Prefeitura de Abadia dos Dourados .............................................................................. 32

Quadro 1 - Transcrição das Entrevistas - Contexto e Idealizadores .............................................. 60

Gráfico 1 - Perfil dos Entrevistados .............................................................................................. 56

Tabela 1 - Dados do Municípos de Abadia dos Dourados ............................................................ 31

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ABRELPE Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais

BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

CNM Confederação Nacional de Municípios

FEAM Fundação Estadual do Meio Ambiente

FIEMG Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IFTM Instituto Federal do Triângulo Mineiro

OSM Falta de Organização Sistemas e Métodos

MPMG Ministério Público de Minas Gerais

PGIRS Plano de Gestão Integrada de Resíduos Sólidos

PIB Produto Interno Bruto

PNRS Política Nacional de Resíduos Sólidos

PRAD Plano de Recuperação de Área Degradada

PRICOS Programa RIDES de Coleta Seletiva

PROFIAP Mestrado Profissional em Administração Pública

RIDES Consórcio Intermunicipal – Região Integrada de Desenvolvimento Sustentável

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEDRU Secretaria de Desenvolvimento Regional Urbano

UFTM Universidade Federal do Triângulo Mineiro

UFU Universidade Federal de Uberlândia

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................... 18

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL .................................................................. 18

2.2 CONSÓRCIOS PÚBLICOS ............................................................................................... 21

3 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS ......................................................................................... 26

3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................ 26

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 26

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 28

4.2 DESCRIÇÃO DO CASO E LOCAL DE REALIZAÇÃO DO ESTUDO .......................... 28

4.2.1 Histórico do RIDES .................................................................................................... 28

4.2.2 Municípios do RIDES................................................................................................. 31

4.3 OBJETIVOS GERAIS, COMPOSIÇÃO E FUNCIONAMENTO DO RIDES ................. 51

4.4 PROJETOS RIDES ............................................................................................................. 53

4.4.1 PRICOS – Programa RIDES de Coleta Seletiva ..................................................... 54

4.4.2 Coração do Cerrado – Região de Oportunidades.................................................... 54

4.5 PARTICIPANTES .............................................................................................................. 55

4.6 INSTRUMENTOS .............................................................................................................. 56

4.7 PROCEDIMENTOS ÉTICOS DA PESQUISA .................................................................. 57

4.8 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ....................................... 57

5.1 PROCESSO DE FORMALIZAÇÃO DO RIDES .............................................................. 59

5.1.1 Contexto e idealizadores ............................................................................................ 59

5.1.2 Transformação da Região Integrada em Consórcio ............................................... 64

5.1.4 Formalização e Estruturação do RIDES .................................................................. 70

5.1.5 Dificuldades e Resistências Iniciais ........................................................................... 72

5.2 ANÁLISE DAS CONQUISTAS E DOS DESAFIOS PARA O FUNCIONAMENTO DO

5.2.1 Conquistas ................................................................................................................... 74