Planejamento Estratégico Público

Planejamento
Estratégico Público
Roberto Ari Guindani
Paula Izabela Nogueira Bartkiw
© 2013 INSTITUTO FEDERAL DO PARANÁ – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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Reitor Coordenação de Ensino Superior e
Pós-Graduação do Campus EaD
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Guindani, Roberto Ari

Planejamento estratégico público / Roberto Ari Guindani; Paula Izabela
Nogueira Bartkiw – Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2012.
108 p. : il. color.

ISBN: 978-8564614-87-1
Inclui bibliografia
1. Administração pública. 2. Planejamento estratégico. 3. Estratégia. I.

Bartkiw, Paula Izabela Nogueira. II. Título.
CDD 350
Eutália Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947

Sumário
Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 Mudanças mercadológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2 Diversificação de produtos e serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Informatização dos processos e procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Capítulo 2 – Princípios do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Estratégia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2 Planejamento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3 Administração estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Capítulo 3 – Diagnóstico do planejamento estratégico no setor público. . . 29

3.1 Análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.2 Análise do ambiente interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3 Análise de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Capítulo 4 – Ferramentas estratégicas aplicadas ao setor público . . . . . . . . 37

4.1 Análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2 Matriz BCG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Capítulo 5 – Elaboração do planejamento estratégico no setor público. . . 49

5.1 Etapas e fatores importantes da
criação do planejamento estratégico público. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2 Planejamento estratégico situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.3 Planejamento público e orçamentário. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.4 Planejamento plurianual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Capítulo 6 – Formulação e implantação das estratégias
no setor público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.1 Formulação da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2 Ferramentas para elaboração de estratégia. . . . . . . . . . . . . . 72
6.3 Implantação da estratégia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Capítulo 7 – Gestão estratégica no setor público. . . . . . . . . . . . . . . 79

7.1 Cultura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.2 Competências gerenciais na gestão pública. . . . . . . . . . . . . 81
7.3 Conceitos de liderança. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Capítulo 8 – Indicadores de controle e avaliação estratégica. . . . . . 89

8.1 Controles estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.2 Execução da receita orçamentária. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8.3 Avaliação do planejamento estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Bibliografia comentada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Planejamento Estratégico Público
Apresentação
Este livro busca desenvolver as ideias do planejamento

estratégico no âmbito do setor público, evidenciando a
necessidade de conhecimentos técnicos para o desenvolvimento
de ações coerentes com a visão dessa forma de planejamento.
A aplicação do planejamento estratégico no setor público
carece da verificação do comportamento do mercado em
relação às ações estratégicas, ou seja, podemos afirmar
que o setor público deve acompanhar as ações estratégicas
desenvolvidas pelo setor privado.
Enquanto característica do planejamento na esfera pública,
será desenvolvido o conceito da burocracia pública, que
consiste nas exigências de procedimentos e registros que se
fazem necessários para que haja transparência pública, e para
que se possa planejar em longo prazo.
Inicialmente, no primeiro capítulo será apresentada uma
visão geral sobre os cenários que envolvem as demandas
de mercado. Entende-se “mercado” no setor público como
sendo os públicos atendimentos pelos serviços em função da
demanda populacional. No capítulo dois serão apresentadas
ferramentas que servirão para distinguir esses três conceitos,
visualizando a aplicabilidade de cada uma.
No capítulo três serão expostos os processos para se fazer
um diagnóstico estratégico, seja ele no ambiente externo,
interno ou mercadológico.
Já no capítulo quatro, as ferramentas necessárias à aplicação
do planejamento estratégico no setor público serão trabalhadas
com o objetivo de ensinar o processo de diagnóstico de
planejamento estratégico, o uso adequado das ferramentas
estratégicas e os procedimentos para sua elaboração. Em
seguida, no capítulo cinco, o foco está na maneira de elaborar
o planejamento estratégico para o setor público.
O capítulo seis trata da questão da formulação das estratégias e da sua
implantação, que são os pontos nos quais se deve fixar maior atenção para que
o planejamento estratégico tenha sucesso, principalmente no setor público.
No capítulo sete será analisada a influência da gestão estratégica no
cotidiano das pessoas e das organizações públicas, e também os indicadores
de controle utilizados para o gerenciamento estratégico. No capítulo oito
serão apresentados os indicadores de controle relacionados à administração
organizacional e como esses indicadores auxiliam na tomada de decisões
pelos gestores.
A partir de agora, convidamos todos a participar desse universo
estratégico aplicado ao setor público, onde teremos a oportunidade de
aprender sobre temas atuais e, principalmente, como aplicá-los em nosso
dia a dia.
6
Visão geral sobre Capítulo
Cenários Organizacionais
A cada dia, percebemos que há uma mudança no cenário
mundial, seja ele econômico, organizacional e/ou político.
Países considerados sólidos e estáveis estão passando por
1
dificuldades financeiras, revendo e renovando suas políticas
públicas e enfrentando pressões sociais em busca do
desenvolvimento social, econômico e ambiental.
Essa nova conjuntura econômica na qual os mercados estão
inseridos faz com que os governos e as organizações passem
a adotar formas diferenciadas de conduzir os negócios no
caso das organizações privadas, e meios alternativos de gerir e
atender a sociedade no caso do setor público.
Isso faz com que surjam novos produtos e serviços
diferenciados todos os dias, assim o que hoje é novo, amanhã
pode ser considerado obsoleto.
Você já parou para pensar como os produtos e serviços
vêm mudando nos últimos anos?
Observe a figura abaixo, os computadores como sofreram
transformações: tamanho, formato, cor, espessura, etc., e, da mesma
forma, aconteceu com muitos outros artigos de nosso cotidiano.
Evolução da Tecnologia
Fonte: http://teclonogiasmyblog.blogspot.com.br/2011/02/
evolucao-dos-computadores.html
1984 1986 1987 1987 1989

Macintosh Macintosh Plus Macintosh II Macintosh SE Macintosh IIci
1989 1990 1990 1990 1993

Macintosh IIfx Macintosh Classic Macintosh IIsi Macintosh LC Macintosh Centris
1993 1995 1998 1999 2001

Macintosh TV Macintosh LC IMac IMac DV IMac Patterns
2002 2004 2006 2007

IMac IMac G5 IMac Slimmer Intel Novo IMac
Percebeu, então, como os produtos e serviços vêm

mudando rapidamente nos últimos anos?
Os motivos que levam a essas mudanças são inúmeros, mas o principal
causador de tudo isso é o chamado efeito globalização1. E antes de
começarmos a tratar da questão de planejamento estratégico no setor público,
precisamos entender como os mercados2 estão atualmente, para que possamos
compreender como as organizações públicas e privadas se relacionam.
Para tanto, precisamos ter uma visão geral sobre o conceito de mercado,
com o objetivo de apresentar o modo como as mudanças mercadológicas
afetam as pessoas que trabalham na área pública e em organizações da área
privada. Posteriormente, será apresentada a diversificação de produtos e
serviços que surgiram nos últimos anos que nos afetam diretamente, hoje.
Será desenvolvida, ainda, a questão da informatização dos processos e
procedimentos, integrando as áreas de comunicação e as ações de fiscalização.
1.1 Mudanças mercadológicas

Você já disse ou ouviu essas frases?
– Eu sempre fiz assim e vou continuar fazendo da mesma forma!
– Não vou mudar o que está dando certo!
– Para que mudar o procedimento se isso vem sendo feito desde o
tempo de meu bisavô?
– Não vamos mexer no time que está ganhando!
Antigamente essas frases eram ouvidas com mais frequência. Porém,
hoje, em função da rapidez das mudanças operacionais nas organizações
e em alguns órgãos governamentais não são frequentes porque produtos
e serviços são lançados a todo o momento. Dentre eles podemos citar o
segmento automobilístico, telefônico e tecnológico. Essas frentes permitem
uma análise das transformações que vêm sofrendo os mercados. Para
compreender melhor essa questão e verificar se estamos percebendo essas
mudanças, observe a figura que segue.
1 Para Held e Mcgrew (2001) globalização é o conjunto de transformações na ordem política e

econômica mundial que vem acontecendo nas últimas décadas. O ponto de mudanças é a integração
dos mercados numa “aldeia-global”, explorada pelas grandes corporações internacionais. Os Estados
abandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger sua produção da concorrência dos
produtos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capital internacional.
2 Nesta obra utilizaremos em diversos momentos o termo mercado. Define-se mercado como o
ambiente (local) onde se realizam trocas, envolvendo ou não quantias em dinheiro.
8
Apresente três produtos que surgiram, nessas
áreas, no último ano:
Fonte: Elaborado pelos autores

(2012)
Automobilística Telefonia
Tecnologia Setor Público
E então, foi fácil lembrar produtos e serviços que surgiram nos últimos
anos nessas áreas?
Com certeza, você deve ter pensado nos recentes modelos de carros,
telefones celulares, tablets, ipod, entre outros. Algumas pessoas assimilaram
essa evolução rapidamente, isso significa que elas estão atentas às mudanças
que vêm ocorrendo no mercado. Mas, para a maioria é difícil perceber
mudanças, pois ficam presas às tarefas do dia a dia e não observam o que
vêm acontecendo em relação aos produtos e/ou serviços oferecidos.
Visualize na figura Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos
a evolução de alguns segmentos de produtos e serviços, exemplos dessas
alterações.
Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos
Automobilística Telefonia Tecnologia Setor Público Fonte:Elaborado pelos autores (2012).
Boletim de
Celular com
Câmera de ré Tv LED 3D acidente de
TV digital
trânsito integrado
Sensor de Celular com Pregão

DVD Blu-ray
chuva GPS integrado eletrônico
Sistema de Celular com Certidão negativa

estacionamento câmera de alta Ipad 4 eletrônica de
automático definição débitos
Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 9

1.2 Diversificação de produtos e serviços
Ao observar a figura Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos
Anos, é possível perceber que vários desses produtos e serviços já estão
inseridos na vida das pessoas. Mas, quais os reflexos dessa inserção para a
sociedade?
Na área de telefonia, a maioria dos celulares vendidos já possuem acesso à
TV digital, GPS integrado e câmeras de alta definição. O ponto importante
a ser evidenciado é que produtos e/ou serviços são lançados e acabamos
absorvendo essas tecnologias sem ao menos perceber o que elas acarretam.
Impulsionados pela novidade e modernidade adquirimos esses produtos
sem questionar sua real necessidade. Outras vezes, compramos por impulso
ou para abarcar o sentimento de estar atualizado.
1.3 Informatização dos processos e procedimentos

Diante desse quadro de transformações na sociedade expostas no
item anterior, será que podemos afirmar que tais mudanças impactaram
diretamente na administração pública?
Especificamente na área pública temos como exemplos as mudanças em
processos e procedimentos. Antigamente eram usados apenas formulários
impressos e específicos de governo. Com o auxílio da tecnologia da
informação que se estabeleceu no Brasil, a partir de meados da década de
1990, passa-se a ter alguns processos informatizados, o que acarretou maior
agilidade e facilidade no procedimento de atendimento à comunidade.
Para ilustrar, apresentaremos o Sistema Bateu3– Boletim de Acidentes
de Trânsito Eletrônico Unificado, desenvolvido pelo Detran – PR. Para
registrar a ocorrência basta acessar o endereço eletrônico.
3 Bateu: é um serviço da Polícia Militar do Paraná que objetiva proporcionar comodidade ao

cidadão, permitindo efetuar, por meio virtual (internet), o registro de acidente de trânsito SEM
FERIDOS, com apenas danos materiais, OCORRIDOS NO MUNICÍPIO DE CURITIBA
(BATEU, 2012).
10
Boletim de Acidentes de Trânsito Eletrônico Unificado – Bateu
Fonte: www.bateu.pr.gov.br
Outro exemplo é a implantação da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica
(NFS-e) pela Prefeitura Municipal de Cuiabá-MT e outros 350 municípios
brasileiros, por meio da Secretaria Municipal de Finanças. Com esse novo
procedimento, a Prefeitura superou algumas barreiras relacionadas ao
atendimento aos cidadãos e melhorou a eficiência na arrecadação tributária
no município.
A NFS-e é o resultado de um trabalho de modernização da Prefeitura
de Cuiabá, com o objetivo precípuo de dar mais eficiência à Arrecadação
Tributária, como também simplificar o atendimento aos prestadores de
serviços. (PREFEITURA MUNICIPAL DE CUIABÁ-MT, 2012).
Nota Fiscal de Serviços Eletrônica de Cuiabá-MT

Fonte: Prefeitura Municipal de Cuibá-MT (2012)
Em Salvador-BA, os cidadãos possuem um canal de relacionamento

com a Prefeitura, no qual se pode solicitar serviços, fazer sugestões, elogios,
reclamações e denúncias. Na figura Canal de Relacionamento com a
Prefeitura de Salvador–BA, pode-se visualizar o site.

Canal de Relacionamento com a Prefeitura de Salvador-BA
Fonte: Site da Prefeitura Municipal

de Salvador-BA (2012)
Percebe-se, portanto, que em todas as áreas existem transformações
dos processos, procedimentos, produtos, serviços, tarefas, entre outros. A
essas transformações e consequentes mudanças, dá-se o nome de evolução
mercadológica.
Em outras palavras, podemos dizer que a evolução mercadológica é
aquela pela qual as organizações e governos passam a todo o tempo, visando
à modernização e adaptação tecnológica e de mercado de seus produtos e/
ou serviços.
Sertek; Guindani & Martins (2011, p. 18) comentam que:
Essa mudança contínua que as organizações estão oferecendo a seus
clientes reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que estão
sendo lançados no mercado. Nesse cenário, a grande vantagem para as
organizações é que os consumidores de hoje querem e estão dispostos
a comprar produtos diferentes, muitas vezes independentemente do
preço. (2011, p. 18)
Diante dessas informações torna-se necessário questionar: quais os

motivos que fomentaram essa evolução mercadológica?
Um dos motivos que levou as organizações a mudar seus produtos e/ou
serviços foi a competitividade atual nos mercados em que as organizações
atuam. Antigamente, elas não passavam por tantas mudanças, devido à
estabilização dos mercados.
Especificamente no Brasil, nos anos 1980, havia um modelo

diferenciado de negócio. O pai que tinha uma padaria preparava o
filho para assumir os negócios no futuro. Logo, o filho seria padeiro e
herdeiro do negócio. O pai que tinha uma mecânica preparava o filho
para ser mecânico e herdeiro da organização. E assim por diante.
12
A economia era um fator instável, com altos juros, inflação exagerada
e descontrolada e com poucas oportunidades de negócios. Todos esses
fatores somados faziam com que os empresários acabassem fazendo as coisas
sempre da mesma maneira.
Negócio Familiar: do Pequeno Empreendimento à Grande Indústria
purzen / tom / openclipart.org

Porém, nos anos 1990, com a abertura de mercado e o fator globalização, o
cenário começou a indicar mudanças significativas. Os mercados passaram a
ser competitivos e cada negócio precisou defender seu espaço mercadológico.
Assim, o pai que tinha uma padaria passou a não ter mais a certeza que seu
filho seria padeiro, e que ele herdaria a organização porque o mercado passou
a exigir produtos/serviços qualificados.
No setor público, a compra de um aparelho de ressonância magnética
para o hospital da cidade, por exemplo, exigirá manutenção e atualização
permanentes para que não fique ultrapassado em pouco tempo. A dúvida
que fica nesse caso é: será que as futuras gestões responsáveis pela
administração pública estarão de acordo com essas manutenções e
atualizações?
Essas incertezas nas tomadas de decisões são exemplos das mudanças a
que as instituições públicas e privadas precisaram estar atentas e adaptadas.
A competição dos mercados começou a ser alta, o que fez com que os
negócios, que não eram bem geridos, começassem a falir. É esse o cenário
do Brasil nos anos 1990: várias organizações fecharam em função da
instabilidade econômica, má gestão e competitividade acirrada.
A competitividade acirrada foi motivada pela vinda de produtos mais
baratos de outros países. Organizações que não atuavam com tanta intensidade
no Brasil começam a visualizar uma grande oportunidade de negócios e, assim,
se instalaram aqui. Um ótimo exemplo da vinda de produtos importados para
o Brasil são as casas que vendem produtos a R$ 1,99.
De onde vêm esses produtos a partir de R$ 1,99?
São produtos que vêm da China, principalmente, para concorrer com os
mercados de brinquedos, papelaria e utensílios domésticos.

Exemplo de Lojas Populares de R$ 1,99
Fonte: http://www.omelhordobairro.com.br/
aracatuba-santana
Ainda, outro exemplo, são os produtos da área têxtil que vêm da Índia.
De onde vêm essas roupas tão baratas?
Atualmente, fazer um terno sob medida com um alfaiate custa em média
R$ 2.000,00. Um valor alto para a maioria da população. Mas, se você for
a lojas que vendem produtos provenientes da Índia, você pode encontrar
ternos a partir de R$ 99,00.
Ternos: Brasil X Índia
Oliviakingston / Wikimedia Commons.
Ternos do Brasil Terno da Índia

R$ 2.000 R$ 99,00
Devido à grande diferença de preço, as organizações da Índia conseguiram

infiltrar seus produtos com facilidade no Brasil, deixando as organizações da
área têxtil em dificuldades financeiras, pois o custo do produto fabricado
aqui não permite concorrência com os importados.
14
Internacionalização dos mercados
/ Creativa Commons.
Todos esses exemplos ilustram as mudanças rápidas dos mercados,
fazendo com que as organizações tenham que buscar um diferencial para se
tornarem competitivas4.
Na área pública, não é diferente. Com o auxílio da tecnologia da
informação, principalmente a partir dos anos 1990, os órgãos públicos
começaram a se modernizar em relação aos processos e procedimentos,
visando atender de forma mais rápida, eficiente e transparente os seus
clientes.
Segundo Pereira (2012), existem diferenças sim, pois, para que haja a
modernização dos processos e procedimentos administrativos na área
pública, deve-se pensar nos seguintes itens:
a. Dimensões estratégicas: focar nos programas e ações públicas.
b. Estrutura: redimensionar, para que não haja estrutura excessiva
em alguns setores e escassa em outros.
c. Processos: compreender e entender as regras padronizadas dos
processos e procedimentos públicos.
d. Pessoas: capacitar e qualificar os agentes internos para execução
das atividades.
e. Recursos: agilizar a logística das operações e instalar tecnologia
de informação.
f. Cultura: motivar os funcionários na prática das funções
administrativas.
4 Porter (1993) define competitividade como a habilidade ou talento resultantes de conhecimentos

adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência.

Reforma da Administração Pública
Observa-se que o tema reforma da administração pública no Brasil
tem estado presente, especialmente após 1995, nos debates e na agenda
política do país. Essas reformas, que deixaram muito a desejar, foram
retomadas com maior intensidade na primeira década do século XXI,
visto que uma nova sociedade e uma nova economia exigiam uma
administração pública mais competitiva, eficiente, eficaz, efetiva e
transparente.
Síntese
Com o novo cenário mundial, as organizações precisaram se adaptar aos
novos conceitos econômicos, sociais, organizacionais e políticos. A nova
conjuntura econômica fez com que os governos e organizações tivessem
que adotar novas medidas de conduzir os negócios e a sociedade. Esses
efeitos foram causados principalmente pela globalização, e afetaram
significativamente as relações estabelecidas no âmbito da gestão pública.
Neste capítulo, apresentamos as mudanças mercadológicas, entre elas
a diversificação dos produtos que vêm surgindo nos últimos tempos em
nosso dia a dia, e o impacto que essas mudanças vêm causando em nossas
vidas. Notamos que a diversificação de produtos e/ou serviços que nos são
oferecidos resultam, sem que percebermos, em mudanças nos hábitos de
consumo, nos formatos de atendimentos e, principalmente, nas políticas
públicas.
Na área pública, verificamos que a informatização dos processos e
procedimentos, a partir da década de 1990, resultou em maior desenvoltura
nas ações, na tentativa de atender de forma mais rápida, eficiente e
transparente a comunidade.
16
Assista ao vídeo A Visão de Futuro da Produção(Productivity Future
Vision), produzida pela Microsoft Office em 2011, no qual são apresentadas
novas tecnologias e suas influências no dia a dia das pessoas. (Vídeo em inglês)
Link: http://www.youtube.com/watch?v=a6cNdhOKwi0&noredirect=1
Sugerimos a todos que desejam aprender mais sobre esse assunto, que acessem o
site: <http://www.youtube.com/watch?v=73esHdmWC8c>e assistam ao vídeo que
aborda “O Desafio para o Gestor Público do Estado Herdado para o Estado
Necessário”, com o professor Luiz Carlos, do Programa Nacional de Formação em
Administração Pública (PNAP) da Universidade Aberta do Piauí (UAPI).
Acesse a Revista de Administração Pública – RAP, e leia os artigos que
discorrem sobre a Gestão Pública, disponíveis no site:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=0034-7612
&lng=pt&nrm=iso
Acesse o link abaixo e observe como a internet evoluiu desde o seu surgimento
até os dias de hoje.
http://www.makeweb.com.br/makepress/a-evolucao-da-internet/
Bibliografia comentada
Divulgação.
SERTEK, P; GUINDANI, R.A. & MARTINS, T.S. Administração e

Planejamento Estratégico - 3ª edição. Curitiba: Ibpex, 2011.
O livro trata da administração e do planejamento estratégico, apresentando

exemplos práticos de cases brasileiros.
Divulgação.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Globalização e Competição. Editora

CAMPUS, 2009.
O livro apresenta uma abordagem macroeconômica e política, relatando

estratégias nacionais de desenvolvimento e o modo como a taxa de câmbio
interfere no desenvolvimento econômico.
Divulgação.
KIM, W. CHAN; MAUBORGNE, RENÉE. A Estratégia do Oceano Azul

- Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante.
O livro trata do pensamento estratégico apresentando uma criação de

novos espaços versus a separação da concorrência.

Princípios do planejamento Capítulo
Para que possamos melhorar o planejamento estratégico

no setor público é importante entender os princípios do
planejamento. Então, vamos inicialmente, definir o que é
2
estratégia, planejamento, planejamento estratégico e, por
fim, administração estratégica.
Princípios do Planejamento
Fonte: Elaborado
pelos autores (2012)
Planejamento Administração
Estratégia
Estratégico Estratégica
Sendo assim, o que é estratégia?
2.1 Estratégia
O conceito de estratégia é definido por vários autores e
cada um enfatiza o termo sob um enfoque diferente. Vejamos
algumas definições de estratégia.
STEINER (1979) define estratégia como aquilo que pode ser a futuridade
das decisões correntes.
PORTER (1985) define estratégia como a busca de uma posição competitiva
favorável.
ANSOFF(1990) define estratégia como regras e diretrizes para decisões que
orientem o processo de desenvolvimento de uma organização.
ANSOFF e McDONNEL (1993) definem estratégia como um conceito
fugaz e abstrato.
GIMENEZ (2000) define o conceito de estratégia como aquilo que atrai a
atenção e gera controvérsia porque a estratégia é tanto arte quanto ciência.
ZACARELLI (2000) explica que a estratégia é um guia para decisões sobre
interações, compreende ações e reações envolvendo aspectos do negócio e
preparação para obter vantagem nas interações.
WHITTINGTON (2002) descreve que o próprio volume de literatura
sobre o tema demonstra a dificuldade em se lidar com o tema estratégia.
WELH (2005) enfatiza que estratégia significa fazer escolhas claras sobre
como competir.
A partir do quadro anterior, percebe-se que cada autor define o conceito
de estratégia sob uma abordagem distinta, principalmente relacionando-a
aos estudos que desenvolve. O termo estratégia não é algo novo, ele já vem
sendo usado há muito tempo.
Você sabia que estratégia é uma prática de guerra?
Por isso é que se diz que o termo é antigo, pois as guerras sempre existiram.
A palavra tem origem grega e foi muito usada na França no século
XVIII, e logo depois, aos poucos, foi incorporada
também pela política. Sertek, Guindani e
Martins (2011) explicam que o termo
“A maior das habilidades é
vencer os inimigos sem lutar”. “estratégia” (do grego: strategos),
inicialmente, referia-se a uma posição
“A estratégia ideal é: vencer sem lutar,
exercida, depois à habilidade gerida
realizar o máximo fazendo o mínimo”.
Sun Tzu (2006, p. 16). e, em seguida, ao discurso emitido e
defendido, até chegar ao significado de
a força em vencer o inimigo.
Nos princípios de Sun Tzu (2006, p. 16), a
estratégia é vista como o objetivo de conhecer e desenvolver as
habilidades das equipes para evitar o conflito ou torná-lo totalmente
desnecessário.
No livro A Arte da Guerra, de
663highland / Creative Commons.

Sun Tzu, além da abordagem sobre a
estratégia ideal1, também é possível
compreender que a primeira batalha
que devemos combater é contra nós
mesmos. Para atingir uma meta com
sucesso, é preciso conhecer o obstáculo,
o ambiente de ação, bem como os
pontos fracos e fortes. Segundo esse
mesmo autor, sabedoria é transformar
atos em benefícios, obtendo tudo que
desejar de seu adversário.
1 Estratégia ideal é sempre estar inovando e renovando os produtos e/ou serviços.
20
Para Mintzberg e Quinn (2001), uma estratégia bem formulada ajuda
a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências e deficiências
internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências
contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Andrews (1991) descreve que estratégia é um padrão de decisões de

uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos, metas,
políticas principais e planos, além de definir a amplitude de atuação da
organização, o tipo de organização econômica e humana que deseja ser e o
tipo de contribuição que ela deseja fazer aos stakeholders2.
O conceito de Andrews traduzido para os dias atuais, pensando nas
organizações e, principalmente, pensando no setor público é a missão de
entender e aplicar o planejamento com habilidade para realizar o máximo
fazendo o mínimo, porém garantindo algumas características imprescindíveis,
tais como qualidade, eficiência e agilidade nos processos.
Só é possível conseguir isso quando se aproveitam, de forma inteligente,
todos os recursos disponíveis (recursos humanos, financeiros, sistemas, etc.),
para buscar o melhor sucesso profissional. Assim, é preciso definir com
clareza: qual é o propósito de uma organização privada?
O propósito central de uma organização privada sempre será o lucro.
Essas organizações sempre buscarão atender os stakeholders da melhor forma
possível.
E qual é o propósito de uma organização pública?
O propósito central de uma organização pública é o desenvolvimento

profissional, social e econômico do local onde se está inserido.
Para entender melhor o que pode ser considerado lucro pelas diversas
formas de organizações, imagine qual é a forma de lucro de uma organização
privada? E de uma organização governamental? E ainda, de uma ONG?
Pois bem, vamos aqui elencar essas três formas:
2 Stakeholder é alguém que tem interesse no que uma organização faz ou tem influência sobre o negócio.
Capítulo 2 – Princípios do planejamento 21

Lucro para uma organização privada: pode ser monetário.
Lucro para um governo: pode ser o pleno atendimento da
demanda da população.
Lucro para uma ONG: pode ser a consecução bem sucedida da
missão de atender um público-alvo (uma comunidade, o meio
ambiente), de realizar determinado movimento de alerta, etc.
2.2 Planejamento estratégico

Antes de entendermos o que é planejamento estratégico precisamos
entender o que é planejamento.
Segundo Certo e Peter (2005), planejamento é o desenvolvimento
sistemático de programas de ações destinados a alcançar os objetivos de
negócios estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e
da seleção das oportunidades previstas.
O planejamento dentro de uma organização privada ou pública deve
respeitar alguns princípios que buscamos e que realmente foram planejado.
Esses princípios podem ser gerais ou específicos.
Princípios do planejamento
PRINCÍPIOS GERAIS PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS

Contribuição aos objetivos Participativo
Precedência Coordenado
Maiores influências Integrado
Eficiência, eficácia e efetividade Permanente
Fonte: Oliveira (2009)
Ackoff (1974) elenca quatro princípios gerais a serem observados ao se

elaborar um planejamento:
1. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve

sempre visar ao propósito maior da organização. Tendo em vista o
propósito maior, o processo de planejamento deve hierarquizar os
objetivos definidos e passo a passo procurar alcançá-los globalmente,
de forma interligada e sinérgica.
22
2. Princípio da precedência: corresponde a uma função administrativa
que vem antes da outra. O planejamento define o que e como vai
ser feito. Dessa forma, o planejamento se posiciona como de maior
importância no processo da administração estratégica.
3. Princípio das maiores influências: por meio do planejamento pode-
-se prever uma série de impactos, modificações e ritmo como um todo,
ele abrangerá tanto questões tangíveis como intangíveis, internas
quanto externas, presentes quanto futuras. Assim, o planejamento
estratégico provocará transformações nas pessoas (necessidade
de novos aprendizados, capacitações, comportamentos, atitudes,
relacionamentos, etc.), no tipo e uso de tecnologias (concernente à
melhor forma de atender às necessidades dos clientes) e nos sistemas
da organização (procedimentos, instruções, níveis de autoridade,
comunicação, delegação, produção, atendimento, vendas, etc.).
4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento
deve visar fazer da melhor forma, no tempo certo, pela pessoa e
recurso certos (eficiência), buscando o máximo de eficácia (resultados
excelentes), de forma progressiva, constante e sustentável (efetividade).
De acordo com Oliveira (2009), a efetividade representa a capacidade
de coordenar, constantemente, tempo, esforços e energias, tendo em
vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da organização
no ambiente.
Sobre o que diz a respeito dos princípios específicos, Ackoff (1974)
destaca quatro importantes observações para a elaboração do planejamento:
1. O planejamento deve ser participativo: para que haja resultados
efetivos é necessário que aqueles que estão encarregados da
execução tenham se envolvido com a sua concepção, porque se
assim não for, não haverá comprometimento com a qualidade e a
quantidade dos resultados. Então, o ideal é que as pessoas em cargos
de gestão pensem e montem o planejamento, facilitando o processo
de construção, e buscando envolver representantes dos níveis tático
e operacional da organização.
2. O planejamento deve ser coordenado: deve haver uma liderança
que pense de forma global, pense no modo como cada área envolvida
irá atuar de forma conjunta. O planejamento não deve ser feito de
forma isolada, é fundamental que as diversas áreas da organização
participem, enfatizando suas necessidades e especificidades.

3. O planejamento deve ser integrado: estando claro o propósito da
organização, cada área procurará alcançar seus objetivos de forma que
o conjunto de objetivos alcançados resulte na realização do propósito.
O líder deverá promover a cooperação sinérgica entre as áreas para que
haja plena comunicação e interação com objetivos e metas alinhavadas.
4. O planejamento deve ser permanente: no atual cenário econômico
e mercadológico, planejamentos de curto prazo projetam as
organizações para os próximos doze meses; planejamento sem
médio prazo projetam as organizações para os próximos três anos; e
planejamento sem longo prazo projetam as organizações para mais
de três de anos. É importante que nenhum plano seja cristalizado
e eternizado. Ao contrário, ao fim do ciclo de um plano, outro já
deve estar sendo preparado com base na análise dos acertos, erros e
inovações do plano anterior.
Muitas pessoas entendem planejamento como algo simples, de fácil
entendimento e de fácil aplicação, porém, esse processo é muito mais
elaborado, envolve etapas que deverão ser seguidas correspondendo todo o
contexto organizacional que envolve o planejamento estratégico.
Acerca de planejamento estratégico, Oliveira (2009) resume num quadro
algumas observações importantes que não correspondem a planejamento
estratégico, mas, muitas vezes,sãocitadas como sendo.
O que não é planejamento estratégico
DESCRIÇÃO
1. Previsão Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
2. Projeção Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em
sua estrutura básica.
3. Predição Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,
mas a organização não tem nenhum controle sobre o seu processo e
desenvolvimento.
4. Resolução Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção
de problemas de certas descontinuidades e desajustes entre a organização e as forças

externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
5. Plano Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das
informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite
da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma
decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.
24
Tendo clareza do que não é planejamento estratégico, é possível
desenvolver agora o que é planejamento estratégico e sua dimensão.
Mintzberg (1995) define planejamento estratégico como sendo o percurso
das ações conscientes, intencionais e deliberadas, com o intuito de cumprir
metas e objetivos previamente estabelecidos pela organização.
Sertek, Guindani e Martins (2011, p. 43) definem o planejamento

estratégico como “o processo que determina como a organização pode
chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”.
Oliveira (2009) enfatiza planejamento estratégico como aquele que

antecede as tomadas de decisões por ser o processo de construção do
ambiente futuro ideal e o desenho das formas e meios concretos para
torná-lo realidade.
Por ser um processo contínuo e composto de várias etapas, funciona

de forma não linear, por haver nas organizações variações de umas
para outras. Essas variações ocorrem por pressões externas e pressões
internas. O processo de planejamento é complexo devido a sua própria
natureza - um processo contínuo de pensamento sobre o futuro.
O planejamento pode ser distinguido, com base nos níveis hierárquicos,

em três tipos, destacados na figura Tipos de Planejamento.
Tipos de Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
a. Estratégico: envolve decisões estratégicas – está relacionado com

objetivos de longo prazo, com formas e maneiras para alcançá-los que
afetam a organização como um todo. É aqui que se estabelece o rumo
a ser seguido pela organização, buscando sempre a maximização do
relacionamento da organização com o seu ambiente.

b. Tático: envolve decisões táticas – o planejamento tático relaciona-
se a objetivos de curto prazo e com maneiras e ações que afetam
parte da organização. Este planejamento procura maximizar certas
áreas e não a organização como um todo. Portanto, segue a cartilha
dos objetivos e metas demarcados pelo planejamento estratégico. O
seu desenvolvimento se dá através dos demais níveis organizacionais,
com o objetivo de melhor utilizar o potencial humano e recursos
disponíveis para a realização dos objetivos anteriormente definidos,
conforme a estratégia construída.
c. Operacional: envolve decisões operacionais – este nível é a
concretização do planejamento estratégico e tático através dos
documentos escritos, dos métodos e procedimentos de implantação
e implementação. É aqui que se alocam os planos de ação ou planos
operacionais.
2.3 Administração estratégica

A administração estratégica, de acordo com Certo e Peter (2005),
é composta por uma série de passos que são: diagnóstico estratégico,
planejamento estratégico, formulação das estratégias, implementação da
estratégia organizacional, controle estratégico e avaliação estratégica.
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1992) explicam que a administração
estratégica vai além do desenvolvimento de um plano, pois é um processo
mais completo, que inclui desenvolvimento, implementação e controle.
Assim, ocorre o processo de guiar, de levar os membros de uma organização
a ter uma visão de futuro e de desenvolver os procedimentos e as operações
necessárias para a realização dessa visão.
Com base em Sertek, Guindani e Martins (2011), podemos exemplificar
onde estão inseridos os conceitos de estratégia, planejamento e administração
estratégica.
Administração Estratégica
Fonte: Adaptado de Guindani,

Sertek e Martins (2011)
Diagnóstico
Planejamento
Formulação Administração
Estratégia
Implementação Estratégica
Controle
Avaliação
26
A figura Administração Estratégica apresenta a relação da estratégia, do
planejamento estratégico e suas inter-relações.
Por isso, cabe aqui explicarmos a evolução e o desenvolvimento dos
termos apresentados.
Após as guerras mundiais, ao final da década de 1930 e início da década
de 1940, os países começaram a se reconstruir. Esse novo cenário econômico,
político e social passou a ter características específicas, e o aumento da
competitividade dos mercados foi uma das que se destacou.
Sertek, Guindani e Martins (2011) complementam, explicando que
quando a complexidade do mundo organizacional aumentou, a partir
da década de 1950, a administração estratégica passou a receber atenção
de maior abrangência nos meios acadêmicos e organizacionais, exigindo
um perfil gerencial empreendedor com respostas rápidas e corretas à
ação de concorrentes, com redefinição do papel social e econômico das
organizações e com melhor adequação à nova postura assumida pelos
consumidores.
Síntese
Neste capítulo, aprendemos que o conceito de estratégia surgiu na área
militar e aos poucos foi inserido no mundo político e organizacional.
Enfatizamos, também, que estratégia, segundo Ansoff, pode ser definida
como regras e diretrizes que direcionam as decisões e orientam o processo
de desenvolvimento de uma organização. Em seguida, foi apresentado o
conceito de planejamento e seus princípios.Sendo assim, o desenvolvimento
sistemático de programas de ação, com o objetivo de alcançar objetivos
definidos por meio de análises, avaliações e seleções de necessidades
é definido por Certo e Peter como sendo planejamento. Vimos que o
planejamento estratégico é dividido em três tipos: estratégico, tático e
operacional e, por fim, vimos que o conceito de administração estratégica
está relacionado ao diagnóstico estratégico, planejamento, implementação
da estratégia organizacional e controle estratégico das organizações, sejam
elas públicas e/ou privadas. E para encerrar, evidenciamos as especificidades
e a relação dos elementos trabalhados, definindo que estratégia é o que
fazer, planejamento é como fazer e administração é o gerenciamento de
todas essas ações.

Acesse o vídeo – Quem Mexeu no Meu Queijo, e veja a importância de se realizar
um planejamento: http://www.youtube.com/watch?v=475BzmXmSYc
Assista ao filme – A Meta – que relata o desafio do executivo em tomar

decisões sob pressão (Vídeo em espanhol): http://www.youtube.com/
watch?v=TMS7SBbM_zc
Entrevista dada por Fabiana Santos ao site Arpoador Consultoria: http://www.

arpoadorconsultoria.com.br/blog/?p=52
Divulgação.
LIKER, J K. O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão. São

Paulo, 2005.
Esse livro trata dos princípios que fizeram da Toyota a montadora mais
lucrativa do planeta, mostrando os métodos do sistema revolucionário para
dar competitividade para as organizações.
Divulgação.
SLOAN, A. Meus Anos com a General Motor. São Paulo, 2001.
Nessa obra o autor relata como foram abordadas as questões

organizacionais e de avaliação dentro da organização, e as ferramentas
utilizadas para manter os executivos da GM satisfeitos, competindo em
momentos de instabilidade financeira.
Divulgação.
TZU, Sun. A Arte da Guerra.
O livro aborda e interpreta a doutrina de Sun Tzu, que foi um grande

estrategista chinês da Antiguidade.
28
Diagnóstico do planejamento Capítulo
estratégico no setor público
Vamos inicialmente entender o que é um diagnóstico?

3
Vejamos! Quando nos dirigimos a um consultório médico,
por exemplo, o profissional, antes de estabelecer o tratamento
ou “fazer a receita”, irá traçar um diagnóstico do nosso caso.
Portanto, o diagnóstico nada mais é do que um entendimento
da situação que estamos pesquisando para desenvolver um
projeto, um tratamento, ou seja, o planejamento estratégico.
Sendo assim:
As organizações recebem uma série de interferências

do ambiente de negócios que provocam alterações
em suas políticas de desenvolvimento, produção,
tecnologia e marketing afetando seu desempenho,
lucratividade e vendas, e precisam manter-se muito
bem informadas. Essas interferências são chamadas
de variáveis mercadológicas e são classificadas como
variáveis incontroláveis (macroambientes) e variáveis
controláveis. (ZENARO, 2002)
Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que o recurso

organizacional é o melhor ponto de partida para se fazer um
diagnóstico estratégico da organização.
Com base nesses conceitos, sugerimos três importantes
formas de se realizar um diagnóstico estratégico:
Diagnóstico Estratégico
Fonte: Elaborado
pelos autores (2012)
Pesquisa de
Análise Externa Análise Interna
Mercado
Essas formas de diagnóstico organizacional permitem aos gestores
analisar as organizações nos aspectos externos, nos aspectos internos e nas
relações com os concorrentes.
Na análise externa, observa-se a organização de fora para dentro,
na análise interna, observa-se a organização de dentro para fora e na
pesquisa de mercado, busca-se respostas num cenário competitivo diante
dos concorrentes, procurando criar novas oportunidades de negócios para a
organização.
3.1 Análise do ambiente externo

O ambiente externo é composto por variáveis que vão influenciar
indiretamente as organizações, conforme veremos no Capítulo 6, tendo
como consequência impactos profundos e duradouros que causam mudanças
no cenário da organização.
Neste momento, é importante identificar se essas mudanças representam
uma ameaça ou uma oportunidade para a organização.
A ameaça é qualquer elemento que venha desfavorecer o desempenho da
organização, já a oportunidade é qualquer elemento que venha favorecer o
desempenho. Para Kotler (2000), as oportunidades podem ser classificadas
de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso.
Para Kotler (2000, p. 37),o ambiente externo (macroambiente):
consiste em forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas,

político-legais e socioculturais que afetam suas vendas e seus lucros. Uma
parte importante da coleta de informações ambientais inclui a avaliação
do potencial de mercado e a previsão da demanda futura.
Esses fatores externos, citados por Kotler (2000), podem resultar em

oportunidades ou ameaças para as organizações. As oportunidades ocorrem
quando forças ambientais incontroláveis trazem vantagens perante os
concorrentes. Já as ameaças quando forças ambientais incontroláveis trazem
desvantagens perante aos concorrentes.

A característica do ambiente externo são as variáveis que não podem ser
controladas, por exemplo:
30
Exemplos de Variáveis Incontroláveis
Variável Exemplos
P Política Quem será o próximo presidente?
E Economia Qual a cotação do dólar amanhã?
S Social Controle do crescimento populacional?
T Tecnologia Controle de novas invenções?
A Ambiental1 Controle do crescimento urbano?
C Climático É possível controlar desastres?
Fonte: Elaborado pelos autores (2012)
Podemos exemplificar como fatores externos: a economia global, o

mercado financeiro e econômico nacional, o setor de produção industrial, o
setor coorporativo comercial, a sociedade e o PIB (Produto Interno Bruto).
As variáveis incontroláveis permitem que a organização identifique,
entenda, verifique, conheça e reflita sobre os contextos externos paralelos
- implicações, impactos, ascendências, predominâncias, poderes e questões
favoráveis ou desfavoráveis.
Para entendermos melhor essa situação, vamos citar alguns exemplos
de variáveis externas incontroláveis. O primeiro exemplo, uma troca
de gestão pública tira a garantia de que os projetos em desenvolvimento
serão concluídos conforme previsto e idealizado porque cada gestão quer
implantar a sua característica e determinar suas prioridades. Assim, alguns
projetos acabam sendo encerrados a curto ou médio prazo. Outro exemplo
relaciona-se à área climática. Em períodos de inverno, algumas regiões do
Brasil precisam se preparar para enfrentar surtos de doenças, como a gripe
H1N1. Quando isso ocorre, é preciso pensar em vacinas para a população,
redução e reorganização do calendário escolar, reforço nos prontos-socorros,
isolamento de pessoas contaminadas, entre outras ações necessárias adotadas
pelos gestores para enfrentar a variável externa ambiental.
3.2 Análise do ambiente interno

O ambiente interno é composto por variáveis que vão influenciar,
diretamente, no que as organizações possuem e o mercado quer. Neste
momento, são analisados os recursos que a organização possui: financeiros,
humanos, tecnológicos e materiais. Ou seja, é importante identificar se essas
mudanças representam uma força ou fraqueza para a organização.
1 Ambiental: aqui definido como o espaço situacional no qual se está inserido.
Capítulo 3 – Diagnóstico do planejamento estratégico no setor público 31

Na área pública, temos como exemplo específico a relação direta entre os
servidores públicos e a administração pública. Na questão da gestão de pessoal,
por exemplo, independente do regime pelo qual os funcionários/servidores
são regidos, recebem orientações e treinamentos para atender com gentileza,
presteza e dedicação todos os seus clientes. Em relação aos recursos financeiros,
na área pública também existe a preocupação com a gestão dos recursos. Se os
impostos, taxas e contribuições não forem pagos pela população, a esfera pública
acaba passando por dificuldades no cumprimento de suas responsabilidades.
Podemos citar, como exemplo, o Instituto Nacional de Seguro Social (INSS),
que de tempos em tempos acaba mudando as regras previdenciárias para poder
atender a todos os beneficiários.
Podemos exemplificar como ponto forte de uma organização pública o
seu relacionamento com a sociedade - transparência pública e agilidade
nos procedimentos administrativos cotidianos. No quadro Exemplos de
Variáveis Controláveis podemos visualizar algumas variáveis controláveis
(microambiente) da organização pública que dizem respeito ao ambiente
interno.
Exemplos de Variáveis Controláveis
DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Comunicação Divulgação em mídias especializadas das ações realizadas pelo Governo
Preço Cobrança de taxas e impostos
Consumidor Serviço de segurança à comunidade
Distribuição Distribuição de vacinas, como em campanhas de vacinação às crianças
Fornecedor Garantir a qualidade no fornecimento de alimentos às escolas
Intermediários Prestadores de serviços de informática
A figura Ambiente Externo X Ambiente Interno representa um resumo

dos fatores microambiental e macroambiental.
Ambiente Externo X Ambiente Interno

Ambiente Externo Ambiente Interno
Incontrolável Controlável
Fonte: Sertek, Guindani, Martins (2011)
32
Rezende (2011) explica que ao analisar a organização deve-se conhecer
o ambiente interno como o ambiente externo, e é necessário fazer um
mapeamento ambiental – os recursos e capacidades que servem de fonte
de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, relacionando-os
tanto no que se refere às variáveis internas como às variáveis externas. Hitt;
Ireland; Hoskisson (2002) complementam Rezende (2011), explicando que
mapeamento ambiental pode ser entendido também como mapeamento de
competências essenciais da organização.
Vamos explicar esse mapeamento de competências pegando como
referência uma escola pública. A escola é estruturada de forma que cada pessoa
possua sua função pré-determinada, então partimos do princípio de que todos
os alocados em suas respectivas funções possuem habilidades e competências
para exercer tais atividades. Ao colocarmos as pessoas certas nos lugares certos,
essas passarão a executar suas tarefas com entusiasmo e dedicação. Outra
questão é a infraestrutura oferecida: o que se espera ter na escola são salas de
aula adequadas, com mesas, cadeiras, iluminação, pintura, biblioteca com livros
que atendam os alunos, salas de estudos, equipamentos eletrônicos de estudos
como som, tv, multimídia, computadores, entre outros; cantina para os alunos;
laboratórios de informática de química, física e robótica; bem como um
ambiente escolar que possibilite aos professores o desenvolvimento de
atividades extraclasse. Todos os esses fatores, quando reunidos e organizados,
são considerados competências essenciais para que a organização possa
executar sua finalidade.
Salário Mínimo. Outro exemplo, em relação às variáveis
externas e internas do governo é o aumento do
Onsemeliot / Open Clipart
salário mínimo. Quando ocorre reajuste do salário

mínimo, as empresas obrigatoriamente devem
repassar esse reajuste para todos seus funcionários
que recebem essa margem salarial. Porém, no
setor público é o governo que determina o índice
a ser reajustado (medida controlável); para a
empresa privada, é uma variável incontrolável, pois não há contestação, e o
aumento deve ser repassado imediatamente.
O inverso dessa situação pode ser Redução do IPI
IPI
%
StudioFibonacci / Open Clipart
exemplificado com a redução do IPI (Imposto

sobre Produtos Industrializados), que objetiva
aquecer o mercado consumidor sem prejudicar
a cadeia de produção, pois diminui-se o
preço final do produto sem a necessidade de
demissões. Nessa relação, a empresa garante
seu quadro funcional sem gastos demissionais e, em contrapartida, o governo
mantém a economia aquecida, sem gastos, com o seguro desemprego.
3.3 Análise de mercado
A análise de mercado consiste na investigação formal para obter
informações relevantes referentes ao produto e/ou serviço analisado,
podendo ser qualitativa ou quantitativa2, de acordo com a necessidade da
organização.
Para Fachin (1993), análise de mercado é um procedimento

intelectual para adquirir conhecimentos através da investigação da
realidade e busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema).
O principal motivo para utilizar a análise de mercado é a oportunidade

futura de negócio, pois permite às organizações conhecer informações sobre
seu mercado de atuação, seu negócio de forma ampla, concorrentes, bem
como seus consumidores e o que eles pensam sobre o produto e/ou serviço
oferecido - o que o cliente deseja, o fator predominante para ser cliente,a
satisfação ou não, e no que é possível melhorar.
Imagine que necessidade e importância tem uma pesquisa/análise de
mercado para uma secretaria de transportes de uma cidade litorânea, tendo
em vista a programação para datas específicas, como por exemplo, feriados
prolongados ou finais de ano, quando muitas pessoas do interior do estado
deslocam-se para o litoral.
A secretaria de transportes, com base nessas informações, deve fazer uma
previsão do número de pessoas que se deslocarão para a respectiva região e
executar ações para que o cliente (turista e população local) seja atendido
de forma adequada, como por exemplo, controle de tráfego, fiscalização
de velocidade, proibição de circulação de caminhões nos horários de pico,
fiscalização de automóveis, entre outras ações.
2 A pesquisa qualitativa é utilizada reunindo pequenos grupos que serão entrevistados, geralmente
através de um roteiro pré-definido. As ideias, opiniões e observações serão analisadas e relatadas
através de uma análise qualitativa. Já na pesquisa quantitativa, os dados geralmente são coletados
através de questionários que padronizarão os resultados, gerando números que podem ser
transformados em tabelas e/ou gráficos.
34
Rezende (2011) explica que o processo de se estabelecer formalmente
as análises de mercado pode obedecer a diversas metodologias e diferentes
técnicas. Quando existem muitos competidores, ou concorrentes, podem ser
selecionados os mais relevantes. Quando os competidores ou os concorrentes
não são identificados, os serviços ou produtos substitutos devem ser avaliados.
Recomenda-se que ao final das análises mercadológicas seja feita uma
análise comparativa entre os produtos e/ou serviços.
Utilizando-se, ainda, o exemplo acima, da secretaria de transportes,
o governo do estado pode sugerir que todas as cidades próximas da faixa
litorânea afetadas pelo aumento de visitantes no período em questão,
reúnam-se para discutir o resultado das práticas adotadas e ao final do
encontro sugiram melhorias para os próximos eventos.
Síntese
Este capítulo tratou do diagnóstico do planejamento estratégico no setor
público. Vimos que para a realização desse diagnóstico é necessária a
apreciação de três fatores: análise externa, análise interna e pesquisa de
mercado. A análise externa, também chamada de macroambiente, é composta
pelas variáveis incontroláveis, ou seja, aquelas que não podem ser previstas,
como por exemplo, os fatores políticos.
A análise do ambiente interno ou microambiente é composta por variáveis
que vão influenciar diretamente as organizações. Essas variáveis podem ser
controladas, como por exemplo, os fornecedores.
1. Acesse o vídeo sobre pesquisa de mercado apresentado pela TV Sebrae,

onde são explicados quais benefícios a realização de uma boa pesquisa
de mercado gera para as organizações. http://www.youtube.com/
watch?v=qfHIiTS1T88.
2. Acesse o vídeo do Professor Mauro Mendonça que explica o processo de

planejamento estratégico.
http://www.youtube.com/watch?v=8w8tbTxyxM4&feature=related
3. Acesse o vídeo do Professor Roberto Guindani, que explica a importância

do entendimento do contexto na gestão empresarial e suas variáveis
mercadológicas controláveis e incontroláveis.
http://www.youtube.com/watch?v=RfqPDzzWU00

Divulgação.
REZENDE, Denis. Planejamento Estratégico Público ou

Privado. São Paulo: Atlas, 2011.
O livro apresenta uma metodologia prática para elaboração de projeto de

planejamento estratégico para organizações públicas, governos, organizações
privadas, organizações não governamentais e outras instituições.
Divulgação.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento Estratégico:

Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
A obra apresenta o roteiro para elaboração, implementação e execução

das estratégias nas organizações.
36
Ferramentas estratégicas Capítulo
aplicadas ao setor público
As ferramentas estratégicas são de extrema importância

4
para as organizações, sejam elas públicas ou privadas. São elas
que garantem que, ao longo tempo, objetivos como fatores de
aumento da receita, redução de custos, inovação, planejamento
para o futuro, melhoria da qualidade dos produtos e/ou
serviços oferecidos sejam atingidos.
Ferramentas Organizacionais
© Boguslaw Mazur/Shutterstock
SUCESSO
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003,) para ter
competitividade e retornos acima da média, faz-se necessária
a adoção de ferramentas de gestão estratégica que visem
melhorar as fontes de recursos, as capacidades instaladas e
as competências essenciais.
Muitas são as ferramentas disponíveis, porém, é
importante definir qual é a melhor dentre todas, mas como
fazer essa escolha?
O segredo não está em descobrir uma ferramenta, mas
em entender as diferentes ferramentas e saber quando e
como utilizá-las da forma mais adequada. Dentre as várias
ferramentas disponíveis, escolhemosas mais frequentemente
utilizadas -análise SWOT, matriz BCG e análise Ansoff.
4.1 Análise SWOT
A análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas no processo
de gestão. A sigla SWOT é um acrônimo das palavras inglesas: Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats, cujos significados estão apontados no
quadro Análise SWOT.
Análise SWOT
S Strengths Forças
W Weaknesses Fraquezas
O Opportunities Oportunidades
T Threats Ameaças
O sentido mais amplo sobre a Análise SWOT é de compreender as

forças e fraquezas da organização para poder enfrentar as oportunidades
e ameaças, seja no presente ou no futuro.
Para Chiavenato e Sapiro (2003), a Análise SWOT consiste em cruzar

os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças
externas.
Relação Análise SWOT
Oportunidades Ameaças
Pontos Fortes Pontos Fracos

Wright, Kroll e Parnel (2000) explicam que o objetivo da Análise SWOT

é possibilitar que as organizações se posicionem para tirar vantagens de
determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças
ambientais.
38
O modelo SWOT considera a estratégia de negócios existentes como
a combinação que se faz entre os recursos internos e suas habilidades,
com as oportunidades e riscos existentes no ambiente externo. As boas
estratégias, então, seriam aquelas que explicitariam uma boa combinação
entre esses fatores. (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008)
Em outras palavras, pode-se dizer que a Análise SWOT consiste em um
exame do ambiente interno da organização (missão, objetivos, estratégias,
recursos, tendências, etc.), para identificar forças e fraquezas específicas,
e de seu ambiente externo (demográfico, econômico, tecnológico, social,
cultural, legal, forças políticas e naturais), para identificar oportunidades e
ameaças específicas.
Fatores Externos e Internos
EXTERNO
INTERNO
Por meio desses conceitos, as organizações concentram suas análises em

todos os fatores internos e externos que possam interferir nos resultados de
maneira negativa ou positiva na organização. O cruzamento dessas variáveis
pode ser apresentado de forma resumida na figura Modelo de Análise SWOT.
Modelo de Análise SWOT
Análise interna
A - Capitalizar B - Melhorar Oportunidades
Análise
externa
C - Monitorar D - Eliminar Ameaças
Pontos fortes Pontos fracos
Fonte: Adaptado de TIFFANY & PETERSON (1998)
Capítulo 4 – Ferramentas estratégicas aplicadas ao setor público 39

As oportunidades são fatores que devem ser observados atenciosamente,
pois são as responsáveis pelas organizações e consequentemente levarão à
obtenção de resultados positivos. Para Pride e Ferrel (2000), é a combinação
certa de circunstâncias e tempo que permite a uma organização agir para
alcançar determinado objetivo.
Oportunidade é a capacidade de olhar para o futuro em busca de novos

nichos de mercado, novas formas de financiamento, novas tecnologias.
Ou seja, a conquista de oportunidades, apesar de estar ligada ao mundo
externo da organização, depende mais de ficar de olhos abertos ao
surgimento de qualquer chance, do que da investigação sistemática de
problemas e soluções na organização.
A estabilidade econômica é uma oportunidade que possibilita o

desenvolvimento da comunidade/sociedade, permitindo que os negócios locais
prosperem e rendam aos cofres públicos maior recolhimento de impostos.
As ameaças podem trazer fatores negativos, que, também, podem
interferir nos resultados e no posicionamento da organização. Uma mudança
política com uma nova administração representa uma ameaça. No Brasil, de
quatro em quatro anos, os prefeitos são eleitos ou reeleitos. Um novo prefeito
de partido diferente pode alterar a forma atual da administração. Essas
mudanças podem representar uma incerteza em relação à continuidade dos
projetos que estavam sendo desenvolvidos pela gestão pública anterior.
Forças, para Tiffany e Peterson (1998), são aspectos que correspondem
às vantagens internas da organização em relação aos concorrentes. Ao
identificar as forças, as organizações têm uma grande vantagem competitiva,
pois é a partir destes fatores que surge o diferencial e a melhoria dos serviços
e/ou produtos.
Fraquezas, segundo Tiffany e Peterson (1998), são os aspectos que
correspondem às desvantagens internas da organização em relação aos
concorrentes. Ao identificar as fraquezas, a organização deve observar o que
pode ser feito, planejado e executado para saná-las e para que se transformem
em uma força e um diferencial.

O quadro Estrutura para Análise SWOT desenvolvido por Wright, Kroll
e Parnel (2000), apresenta uma estrutura para essa ação.
40
Estrutura para Análise SWOT
Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo

Forças econômicas Forças político-legais Forças sociais Forças tecnológicas
Possíveis pontos fortes e fracos da organização
Acesso a Distribuição Administração Compras
matérias-primas
Propaganda Economias de escala Produção e operações Controle de qualidade
Conselho de Scanningambiental Participação de Pesquisa e
administração mercado desenvolvimento
Marcas Recursos financeiros Estrutura Vendas
organizacional
Administração de Previsões Instalações físicas/ Controle estratégico
canais equipamentos
Reputação da Lobbies junto ao Diferenciação de Formulação de
organização governo produtos/serviços estratégia
Sistema de Recursos Humanos Promoção Implementação de
informações estratégias
Sistemas de controle Relação de trabalho Relações públicas Tecnologias
Custos Liderança Administração de
estoques
Lealdade do cliente Localização
Tomadas de decisões
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnel (2000).
Agora, de posse dessa tabela fica mais fácil entender as respectivas

variáveis relacionadas às oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos
fracos das organizações.
Tanto nas organizações públicas como nas privadas, os gestores precisam
estar atentos às mudanças de mercado (oportunidade/ameaça) e às
características internas da organização (pontos fortes/pontos fracos).
4.2 Matriz BCG

Em inglês, a Matriz BCG também é conhecida por outros nomes, como:
B-Box, B.C.G. Analysis, BCG-Matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston
Consulting Groupanalysis, Portfolio Diagram. Desenvolvida na década de
1970, por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group, a Matriz BCG
analisa o posicionamento de cada unidade de negócio de uma organização.

Para Sertek, Guindani e Martins (2007), a Matriz BCG nada mais é do
que uma matriz de dupla entrada1, a dimensão crescimento de mercado
localizada verticalmente; e horizontalmente, a participação relativa de
mercado da organização ou da unidade de negócio.
No setor público, podemos nos reportar a essa matriz na relação aumento
populacional X aumento da demanda de serviços públicos. Essa relação,
conforme o conceito da Matriz BCG, enquadrará ações executadas tanto
por parte da população quanto por parte dos governantes.
Certo e Peter (1993) explicam que a Matriz BCG é determinada com
base em dois fatores: taxa de crescimento de seu mercado e sua participação
nesse mercado.
Relação Matriz BCG
Taxa de crescimento Sua participação

de seu mercado nesse mercado
A Matrix BCG pode ser representada da seguinte forma:
Matriz BCG
Crescimento de Mercado (%)
Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e

Parnel (2000)
Estrela ? Interrogação ?
Vaca Leiteira ? Abacaxi ?

Participação de Mercado (%)
Ao se contrapor o crescimento do mercado versus a participação do

mercado, podemos chegar a quatro variáveis:
1 Matriz de dupla entrada significa que há duas variáveis que são avaliadas para se realizar, nesse caso,
a Matriz BCG.
42
A - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAÇÃO
DO MERCADO ALTO
As estrelas são produtos e/ou serviços com alto crescimento e boa
participação de mercado. A interrogação são os produtos e/ou
serviços com alto crescimento, no entanto com baixa participação
de mercado. O estado da estrela é o melhor cenário para uma
organização e requer um investimento maior, pois é a situação ideal
de alto crescimento e alta participação.
Imagine que a prefeitura de uma cidade pequena atenda 90% das
crianças que precisam de creches. As outras (10%) estão alocadas
na rede privada. Nesse cenário, a prefeitura possui uma grande
participação no mercado de creches. Estima-se que o número
de crianças nessa cidade crescerá nos próximos anos em função
da vinda de novos moradores. Em resposta a essa estimativa, a
prefeitura já está construindo mais duas creches para atender a
esse aumento da demanda.
B - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAÇÃO
DO MERCADO BAIXO
No estado da interrogação, é importante aumentar a participação
de mercado, pois há uma demanda alta com baixo retorno, é o ponto
em que o crescimento do mercado é alto, mas a participação é baixa.
Agora imagine a situação contrária no exemplo anterior. O número
de creches aumenta e o número de moradores diminui nos próximos
anos e o número de crianças por família também. A prefeitura terá
uma participação alta em creches para um público reduzido ano
após ano.
C - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAÇÃO
DO MERCADO ALTO
O estado vaca leiteira requer um baixo investimento, pois é onde há
alta participação com baixo crescimento.

Pense, a prefeitura dessa mesma cidade oferece treinamento
especializado para os moradores que desejam trabalhar nas
organizações estabelecidas ali. Porém, o número de treinamento
é alto para o número de vagas, que vêm caindo gradativamente.
Então, sugere-se que a prefeitura aumente o grau de capacidade
dos participantes ou incentive o aumento de postos de trabalhos
às organizações estabelecidas, objetivando aumentar o número de
participantes.

D - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAÇÃO
DO MERCADO BAIXO
No estado abacaxi, a participação de mercado é baixa e o crescimento
é baixo. Esta é a pior situação a que uma organização pode
chegar, porque se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é
interromper os trabalhos.
Observe o perfil de cada estado da Matriz BCG com as suas
principais características.
Principais Características da Matriz BCG
Descrição Vaca Leiteira Abacaxi Oportunidade Estrela

Crescimento Pequeno Em Queda Rápida expansão Rápida
do Mercado Expansão
Participação Elevada Em Queda Em Queda Alta
de Mercado
Característica Rentável Consome Demanda Exige
do Produto Recursos Investimentos Investimentos
Objetivos Colher Recursos Retirar ou Desenvolver ou Transformar em
Estratégicos Sobreviver Retirar Vaca Leiteira
Fonte: Portal do Marketing (2012)
Vamos ilustrar essa temática com um exemplo.Existem cidades que se

preparam para atender a demandas específicas. A cidade de Fordlândia foi
o sonho de um empresário nos anos 1920 e 1930. Ele investiu milhares de
dólares para criar uma cidade que oferecesse um produto a sua organização.
Com o passar o tempo o projeto fracassou, o sonho acabou, muitas pessoas
foram embora e a cidade caiu no esquecimento. As pessoas que lá ficaram
tiveram que buscar novas formas de trabalho/renda.
Com base no quadro Principais Características da Matriz BCG, pode-se
tomar algumas decisões em relação às organizações:
Os abacaxis têm um baixo faturamento, pois a taxa de crescimento
e participação de mercado são baixos. Neste cenário, aconselha-se
que os investimentos no produto e/ou serviço sejam estancados,

pois correm o risco de falir.
As vacas leiteiras são consideradas mais lucrativas que suas
concorrentes. Esses lucros auxiliam na aplicação e execução de
44
novos produtos e/ou serviços, chegando até a se tornar estrelas.
Geralmente possuem taxa de crescimento alto gerando mais
capital financeiro para organização.
Estrelas exigem grandes investimentos para manter a sua alta
taxa de crescimento, pois possuem faturamentos altos, devido a
sua alta participação de mercado. Uma estrela pode se tornar uma
vaca leiteira quando o mercado diminuir a sua taxa de crescimento.
Interrogação são produtos que crescem rapidamente e requerem
grande investimento, por isso deve-se analisar se vale ou não a
pena investir neles para aumentar a participação de mercado. Uma
interrogação pode ganhar participação de mercado e se tornar uma
estrela, ou se tornar uma vaca leiteira se o crescimento diminuir.
Outra ferramenta de análise:
Matriz Ansoff
A matriz de Ansoff tem como característica avaliar e determinar a
oportunidade de crescimento das unidades de negócio, observando que
as estratégias terão um impacto alto nas ações tomadas, mas quando
bem estudadas e elaboradas, será o fator determinante para um sucesso
imediato.
As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se
especificamente com a seleção do composto de produtos a serem
produzidos e dos mercados nos quais atuam. Nesse contexto, Sertek,
Guindani e Martins explicam que o vetor de crescimento especifica a
direção dos negócios futuros e apresenta quatro alternativas:
• A penetração de mercado explora mercados onde já existem
produtos.
• O desenvolvimento de mercados busca inserir produtos (atuais)
em novos mercados.
• O desenvolvimento de produtos procura explorar os mercados
existentes com novos produtos.
• A diversificação explora novos mercados com novos produtos.
Segundo Ansoff (1990), há um elo comum evidente entre as três
primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de
marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos. Já na diversificação,
o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco.

Síntese
Ao trabalharmos com as ferramentas estratégicas SWOT e BCG, estamos
primando pela especificidade ao setor público.
Inicialmente, apresentou-se a Análise SWOT, que envolve quatro variáveis:
oportunidades, ameaças, forças e fraqueza. A relação dessas variáveis resultará
em quatro modelos de análise - capitalizar, melhorar, monitorar e delimitar.
Em seguida, foi apresentada a Matriz BCG, que se refere ao modelo
desenvolvido pela Boston Consulting Group, no qual se contrapõe o crescimento
de mercado versus a participação relativa de mercado. Essa relação origina
quatro modelos de análise: estrela, interrogação, vaca leiteira e abacaxi.
A aplicação dessas ferramentas, especificamente na área pública, trará aos
gestores um ganho profissional porque terão análises e resultados para
serem aplicados em seus planejamentos estratégicos públicos, resultando na
melhoria de serviços públicos, um saldo significativo para toda a sociedade.
Acesse o vídeo que explica sobre a Análise SWOT: http://www.youtube.com/

watch?v=wJ77OXGsiDs
Acesse o vídeo que explica sobre a Matriz BCG: http://www.youtube.com/
watch?v=9mpgGnt6KaI
Acesse o vídeo e saiba mais sobre a Matriz Ansoff (vídeo em espanhol): http://
www.youtube.com/watch?v=Yh8pSWfEnec
Divulgação.
AAKER, D.A. Administração Estratégica de Mercado. Porto

Alegre: Bookman, 2001.
A obra apresenta um sistema de gestão eficaz, abordando a capacidade

de o gestor pensar estrategicamente e traduzindo o pensamento em planos
de sucesso.
46
Divulgação. HITT, Michael A., IRELAND,R. Duane, HOSKISSON, Roberto E.
Administração Estratégica: Competitividade e Globalização;
tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso
Rafael. São Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2002.
Este livro trata de administração estratégica. Aborda tanto o conceito de

economia industrial-organizacional quanto a visão empresarial baseada nos
recursos. As pesquisas aqui utilizadas foram extraídas de textos clássicos e
das contribuições mais recentes da administração estratégica.
Divulgação.
CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administração Estratégica. São Paulo:

Makron Books, 1993.
A obra alia conhecimento e prática, reafirma sua posição como referência

no assunto, e isso fica evidente quando se verificam os diversos estudos
de casos de organizações brasileiras, dos mais variados portes e ramos de
atividade, que aproximam o conhecimento adquirido ao dia a dia do mercado.

Elaboração do planejamento Capítulo
estratégico no setor público
Os princípios do planejamento estratégico abordam

5
questões como definir e desenvolver metas e envolver todos os
participantes para obter eficiência no cumprimento e execução
das atividades dos principais setores envolvidos. Caracterizam-
-se pela importância de identificar as necessidades para
desenvolver as ações de acordo com as ferramentas propostas
a fim de atingir os objetivos da organização, utilizando os
recursos disponíveis.
Sendo assim, qual a responsabilidade de gerenciar e
organizar os recursos?
Na organização pública, como na privada, também,

existe a responsabilidade de gerenciar e organizar alguns
recursos:
• Recurso patrimonial: representa o espaço físico
(prédios, terrenos).
• Recurso financeiro: representado pelo capital e pelos
investimentos (arrecadação de impostos federais, muni-
cipais e estaduais, empréstimos, controle de inflação,
controle da economia, controle cambial).
• Recurso administrativo: fatores importantes da cul-
tura organizacional.
• Recursos humanos: representam o quadro de fun-
cionários existente nas diversas instituições públicas
(servidor público federal, estadual, municipal).
• Recursos tecnológicos: representam o setor de tecno-
logia, sua capacidade de inovação e estrutura de desen-
volvimento constituído pelos centros de desenvolvi-
mento tecnológicos e de sistemas de gestão.
• Recursos terceirizados: representam processos e orga-
nizações de serviços, além de mão de obra temporária.
A administração de recursos tem a função de organizar e estruturar os
setores da organização por nível de hierarquia, alcançando assim os objetivos
estabelecidos para produzir melhores resultados futuros.
5.1
Etapas e fatores importantes da
criação do planejamento estratégico público
Especificamente no setor público, o planejamento deverá ser elaborado
com base nas informações do plano de governo, e nos fatores internos
(saúde, tecnológico, segurança, educação, etc.), e nos fatores externos
(economia nacional e global, setor industrial, corporativo, sociedade, etc.),
que influenciam positivamente ou negativamente o setor.
O plano de governo serve como base para direcionar a criação do
planejamento estratégico, desenvolvido de acordo com as prioridades e
realidade local para o funcionamento da gestão municipal, estadual e federal.
O plano de governo é constituído por um conjunto de propostas

e compromissos apresentados pelo partido ou coligação, que irão
auxiliar a ação dos candidatos na campanha e depois de eleitos. Esse
plano contém o planejamento daquilo que o então governante eleito
pretende realizar durante a administração do país, estado ou município.
As etapas do planejamento compreendem o estabelecimento de

objetivos, uma vez que, sem saber que caminho seguir, dificilmente a
organização responderá de forma satisfatória a todas as expectativas de
chegar a um determinado nível de crescimento.
Segundo Matus (1993), para facilitar a descoberta e identificação
desses objetivos é necessário que o processo de elaboração do plano siga
alguns passos pré-determinados. A elaboração do planejamento estratégico
compreende duas fases iniciais:

Fase 1 - análise situacional e de diagnóstico - informações sobre
o problema atual, e recursos existentes (materiais, administrativos,
humanos e financeiros e orçamentários), e quais as áreas a serem
atendidas primeiramente.
Fase 2 - a elaboração do planejamento estratégico.
50
Para complementar as informações da fase inicial, a fim de determinar as
ações e objetivos fundamentais que farão parte das etapas do planejamento,
será necessário seguir os cinco passos ilustrados no quadro abaixo.
Cinco Passos do Planejamento Estratégico
1. 2. 3. Definir as metas
Determinar de forma Diagnóstico
clara os objetivos O caminho a ser percorrido
Identificar os principais
O que se pretende atingir a problemas a serem Quantificar as informações do
longo prazo solucionados objetivo a ser alcançado
4. 5.
Analisar e definir meios de
Elaborar as ações –
estratégias controle das estratégias
Desenvolver o acompanhamento
Caminho a ser percorrido para e gestão das metodologias e
que se alcance os objetivos ferramentas implantadas
Fonte: Elaborado pelos autores (2012).
É necessário que todos os envolvidos interajam e estejam comprometidos

com o desenvolvimento e execução do planejamento estratégico objetivando
os resultados. Os processos devem ser realizados de forma rápida, sem
burocracias limitantes que atrasam o desenvolvimento das atividades nos
diversos departamentos da organização. Um exemplo dessa burocracia é a
demora em resolver questões práticas, como no atendimento médico, na
solicitação de aposentadoria, entre outros.
Burocracia
Domínio Público / pixabay.com;
che / Creative Commons.
Capítulo 5 – Elaboração do planejamento estratégico no setor público 51

Outra questão importante na elaboração do planejamento estratégico
diz respeito à realidade e capacidade de cada instituição pública, levando
em consideração suas diferenças. Ao realizar o planejamento estratégico
de uma universidade pública, por exemplo, alguns itens precisam ser
analisados - a sua estrutura administrativa, manutenção física, depreciação
de equipamentos, metas e objetivos coerentes com o plano de ensino
pedagógico, sistemas informatizados com banco de dados para registro de
informações acadêmicas, entre outras. O planejamento deve ser adaptado
para facilitar o desempenho e adoção de medidas de correção e controle
das informações e estratégias.
O planejamento estratégico se torna uma poderosa e importante

ferramenta de gestão para coletar, inserir dados e informações que
serão utilizadas para implementar e avaliar as ações realizadas, ou
seja, sua função principal é agir para transformar uma situação em
realidade, atingindo, então, o resultado esperado.
Deveremos elaborar o planejamento quantificando objetivos e

estabelecendo prazos, períodos de tempo em que esses objetivos serão
desenvolvidos para obter e analisar as informações necessárias para o
processo de execução e implantação das ações e soluções encontradas. No
caso da universidade pública, uma ação definida no planejamento estratégico
como ferramenta de gestão é a adoção de um software que facilitará o
trabalho de registro de matrículas, notas e planejamento pedagógico de
todos os cursos.
Quando falamos em planejamento estratégico no setor público, estamos
pensando em determinar objetivos que serão alcançados em longo prazo,
compreendido em um período de um a quatro anos, e revistos continuamente
ao longo deste tempo. Na fase inicial do mandato do presidente da república,
governador ou prefeito estão inseridos os objetivos da gestão pública que será
adotada pelo governante escolhido no processo democrático de votação que

apresentará seu projeto e propostas de governo. Então, é necessário dividir
as etapas do planejamento estratégico em períodos, lembrando que dentro
do planejamento estratégico podemos inserir planos de ação que podem ser
52
de menor duração. Resumindo, utilizaremos períodos de longo prazo, médio
prazo e curto prazo. No plano de governo, as prioridades serão aplicadas
dentro do prazo do mandato do governante que, compreende o período de
quatro anos. O plano plurianual (PPA), por exemplo, que está detalhado no
item 5.3 deste capítulo, pode ser desenvolvido para execução das ações e metas
da administração pública em médio prazo.
Fatores que influenciam os objetivos estratégicos

Especificamente no setor público, há uma complexidade de agentes,
recursos envolvidos e problemas a serem enfrentados. Desta forma, faz-se
necessário avaliar um conjunto de fatores internos e externos mencionados
na análise SWOT, que podem influenciar no processo de desenvolvimento
do planejamento estratégico.
Fatores internos que influenciam o setor público: compreendem
as áreas de saúde, sociocultural, tecnológico, segurança, educação e
infraestrutura.
Fatores externos que influenciam o setor público: compreendem
fatores econômicos globais, mercado financeiro e econômico
nacional, setor de produção industrial, setor coorporativo comercial,
sociedade, o PIB (produto interno bruto), agentes ou pessoas
envolvidas.
Identificados esses fatores específicos será necessário avaliar as informações
detalhadamente, para que o planejamento estratégico seja realizado de forma
eficiente e eficaz desde a sua elaboração até a sua execução.
5.2 Planejamento estratégico situacional

O planejamento consiste em determinar objetivos e ações diante de diversos
agentes e incertezas que poderão influenciar o futuro. Segundo Matus:
(...) planejar é tentar submeter o curso dos acontecimentos à vontade

humana, não deixar que nos levem e devemos tratar de ser condutores de
nosso próprio futuro, trata-se de uma reflexão pela qual o administrador
público não pode planejar isoladamente, está se referindo a um processo
social, no qual realiza um ato de reflexão, que deve ser coletivo, ou seja,
planeja quem deve atuar como indutor do projeto. (1993, p. 13).

A metodologia de Planejamento Carlos Matus
Estratégico Situacional, também
luis pizarro / Domínio Público.

chamada de PES, foi desenvolvida
pelo economista chileno Carlos
CURIOSIDADE
Matus, reconhecido como um

dos maiores estudiosos do tema
planejamento na América Latina. Este
método foi criado a partir da atuação
como Ministro do Planejamento
no governo do Presidente Chileno
Salvador Allende, durante o período de 1970 a
1973. A partir de sua experiência como Ministro,
seus estudos se fundamentam em críticas às
metodologias do planejamento estratégico organizacional, planejamento
normativo. O planejamento situacional foi desenvolvido para identificar
e analisar a realidade enfrentada no setor público; no planejamento estão
incluídos todos os problemas administrativos, econômicos e sociais. É
um método de planejamento estratégico que se adapta às mudanças
da situação real. Realiza análise da situação para orientar os gestores
no momento da ação. O futuro não é determinado, sendo a realidade
constantemente acompanhada, assim, quando acontecer uma mudança
na situação real o planejamento será imediatamente ajustado.
Matus (1993) estabelece uma proposta chamada de planejamento

estratégico situacional (PES), na qual descreve a criação de um plano para
identificar o foco e a direção dos objetivos a serem alcançados, integrando a
política e a gestão organizacional. Essa proposta elaborada pelo PES busca
tratar principalmente dos problemas de transformação social e dos agentes
que atuam em cooperação ou em conflito na solução desses problemas. Para
iniciar esse plano destacamos os seguintes pontos:
a. Elaborar uma ação para criar o futuro ou influenciar o mesmo.
b. Para obter sucesso no planejamento é fundamental que todos os

envolvidos estejam comprometidos na condução desse processo.
c. O planejamento é uma ferramenta que poderá mudar de acordo
com a situação e fatos que se apresentam ao longo de seu processo
de elaboração, desenvolvimento e execução.
54
d. No planejamento estratégico a organização poderá equilibrar, de
forma clara e definida, o caminho a ser percorrido num período
de longo prazo.
Segundo Matus, esse planejamento situacional funcionará como um
sistema responsável por dar diretrizes para:
a. tomar decisão e participar de forma efetiva do plano;
b. possibilitar a alteração de metas e objetivos durante a execução,
pois a intervenção do governo não é permanente. Poderá ser
alterada ao longo do período de acordo com o tipo de situações e
mudanças que se apresentarem no ambiente;
c. transformar o planejamento em realidade, permitindo a atuação
dos envolvidos, administrando conflitos existentes para atingir
interesses e objetivos comuns, tornando o planejamento e as
ações inseparáveis.
Nesta proposta desenvolvida por Matus (1993), cada função deverá ser
considerada fundamental para obter maior desempenho. O PES considera
que as variáveis ou influências poderão se alterar ao longo do tempo, assim,
é fundamental existir a possibilidade de realizar alterações relacionadas às
metas e ações do plano.
Representação do planejamento estratégico situacional

Aqui, o planejamento é aplicado de forma prática para tratar todos
os agentes envolvidos, a integração entre a política e a gestão de governo
determinam todos os objetivos, recursos e relacionamentos que influenciam
no sentido de cooperar em seu desenvolvimento ou influenciam causando
limitações através de conflitos.
Num triângulo estão representados os ambientes de atuação do governo
através de três vértices, conforme a figura Planejamento Estratégico Situacional.
Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Projeto de
governo
Fonte: desenvolvido com
base em Matus (1993).
Capacidade
Governabilidade do governo

A pirâmide mostra que cada um dos vértices corresponde a um fator que
será analisado no PES, compreendendo o ambiente interno e externo de
uma organização pública:
O topo da pirâmide representa o fator de projeto de governo ou plano
que demonstra a direção. Estão, também, descritos os objetivos e áreas em
que a gestão pretende atuar e seguir durante aquele governo.
A base direita da pirâmide representa o fator de capacidade do governo
e demonstra a competência técnica e seus recursos financeiros disponíveis.
A base esquerda da pirâmide representa o fator de governabilidade
que demonstra o potencial de manipulação relacionado com os agentes
envolvidos, nos ambientes internos e externos atuantes no planejamento
estratégico. A capacidade de o governo aplicar as decisões tomadas e sua
capacidade administrativa para realizar políticas públicas.
Nesse modelo, as três pontas do triângulo estão em constante integração,

então não basta o administrador público apresentar uma boa proposta de
planejamento se a capacidade do governo for limitada. A equipe de gestão
deve estar capacitada com as competências gerenciais necessárias de acordo
com a ousadia da proposta de seu planejamento, e da mesma forma na
atuação de governabilidade, ter recursos necessários para viabilizar o projeto
de governo.
Segundo Matus (1996), esse modelo de planejamento busca a eficácia
do processo do planejamento estratégico por meio das respostas de
quatro questões: momento explicativo, momento normativo, momento
Estratégico, momento tático-operacional. Esses elementos ou sintomas
são enumerados e passam a ser chamados de Vetor de Descrição do
Problema (VDP).
1. Momento explicativo: diferente dos modelos organizacionais, o PES
destaca várias explicações para diversos fatos e elementos envolvidos
no planejamento.
2. Momento normativo: trata da formulação do plano para desenvolver
as respostas para elaborar uma ação dentro do ambiente de surpresas

e incertezas. Reúne informações da situação inicial analisada e a
situação a qual se pretende chegar, os objetivos estratégicos passam
a ser chamados de Vetor de Resultados (VDR). Aqui deverá ser
56
definido um conjunto de ações para atacar as causas dos problemas,
discutir a eficácia de cada ação. Podemos citar os planos de governo
com foco nas metas de expansão e inclusão social na educação.
3. Momento estratégico: identifica diversas interações entre os atores
e as oportunidades, definindo os agentes envolvidos e a elaboração
de uma matriz de afinidade e motivações, os recursos críticos para
viabilizar o plano e a realização da avaliação estratégica, ainda,
quantas e quais serão as pessoas envolvidas em cada uma das etapas
do planejamento e a elaboração das ações e que competências serão
exigidas para realização das atividades.
4. Momento tático-operacional: neste momento, o plano se converte em
ação, tornando-se indispensável realizar o monitoramento constante
das ações e resultados obtidos nas etapas iniciais. Desenvolver e
aplicar modelos de relatórios gerenciais, modelos de avaliação para
analisar os resultados.
Para diminuir conflitos e erros durante o desenvolvimento e implantação
do planejamento estratégico situacional será necessário estabelecer uma
análise, controle e revisão de todo o plano, seguindo as informações e dados
fornecidos. Nessa diretriz, as três pontas da pirâmide estão em contato,
interagindo, realizando um relacionamento entre as bases, permitindo a
união de interesses comuns.
Podemos citar um dos grandes problemas enfrentados em qualquer
governo, a divisão de políticas públicas, ou seja, a aplicação de políticas
diferentes, desenvolvidas sem nenhum acompanhamento gerencial,
permitindo que muitas pessoas tomem diferentes decisões, ocorrendo erros
no resultado das atividades.
O PES possibilita identificar objetivos, governar de forma transparente,
priorizar as ações identificando a reação dos diversos fatores e agentes que
interagem e interferem na implantação de acordo com sua real capacidade
de execução.
O planejamento estratégico aplicado ao setor público será responsável

por auxiliar a obter um desempenho superior na conquista dos objetivos.

5.3 Planejamento público e orçamentário
O orçamento é um dos recursos mais importantes para a construção do
planejamento estratégico, e fundamental para a gestão do governo. Nele
estão contidas as informações, os dados que têm o objetivo de direcionar
o caminho de atuação da organização e notificar as prioridades no
desenvolvimento das políticas públicas.
Dentro do planejamento é necessário descrever os valores de serviços,
aquisições, contratações, demais despesas e investimentos que serão
realizados e necessários para executar o planejamento orçamentário e
estratégico.
O PPA estabelece metas para continuidade dos programas e projetos de
longo prazo, avaliando e atualizando os desenvolvimentos observados no
setor atuante, sendo necessária a sua aprovação no primeiro ano do mandato
executivo através do Congresso Nacional. Esse plano é revisto a cada quatro
anos, pois alinha as metas do poder executivo.
A LDO é realizada anualmente e tem por objetivo definir e relacionar
as metas estabelecidas em conjunto com o PPA. Esse instrumento busca
balancear a previsão de Recursos x Despesas.
Por fim, temos a LOA, que busca relacionar os recursos existentes, as
disfunções sociais, as prioridades e diretrizes e os aspectos legais com a efetiva
realização dos gastos e dos recebimentos, ajustando o ritmo de execução ao
fluxo de recursos (GUINDANI, 2011).
O orçamento é desenvolvido com a elaboração de três documentos:
1. A elaboração do Plano Plurianual (PPA).
2. A elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
3. A elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA).
Com base nisso, cria-se o ciclo do orçamento público baseado no Plano
Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias, e na Lei Orçamentária
Anual, que faz com que todos os poderes do Estado nos seus diversos níveis
reflitam sobre o Planejamento Estratégico Público.

Uma das principais características do orçamento público é o seu inter-
-relacionamento coercitivo entre os mandatos executivos, ou seja, possuem
uma complementaridade e dependência, estão representados na figura
Periodicidade do Ciclo Orçamentário em Relação ao Mandato Executivo.
58
Periodicidade do Ciclo Orçamentário em Relação ao Mandato Executivo
INÍCIO DO MANDATO TÉRMINO DO

EXECUTIVO MANDATO EXECUTIVO
1 ANO 1 ANO 1 ANO 1 ANO

LDO LDO LDO LDO
LOA LOA LOA LOA

4 ANOS
MAND. EXECUTIVO 4 ANOS MAND. EXECUTIVO 4 ANOS
Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
PPA 4 ANOS PPA 4 ANOS
LDO LDO LDO
LOA LOA LOA
INÍCIO DO PLANO TÉRMINO DO PLANO

PLURIANUAL PLURIANUAL
Mandato Executivo: 4 anos

PPA: 4 anos
LDO: 1 ano
LOA: 1 ano
Fonte: Guindani et al (2010).
Observa-se que PPA, LDO e LOA estão articulados em vários processos,

possibilitando que essas ferramentas se transformem no Planejamento e
Controle dos Objetivos do Estado.
5.4 Planejamento plurianual

Os governos precisam planejar tanto quanto as organizações privadas
planejam para serem competitivas no mercado de atuação, seja ele industrial,
alimentício ou varejo.

No setor público, o planejamento serve para utilizar melhor os recursos,
reduzir desperdícios, aumentar a distribuição de renda no país, permitindo
assim acompanhar e avaliar o desempenho do plano dentro do período de
vigência.
O Plano Plurianual (PPA) é uma lei decretada em 29 de outubro de
1998, com o período de duração de quatro anos, com vigência a partir do
segundo ano de mandato, e estende-se até o segundo ano da gestão seguinte.
Essa lei é prevista na Constituição Federal, Artigo 165, que estabelece as
medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal
devem seguir. Cada um desses órgãos é responsável por definir em seu plano
plurianual os programas, informando seus objetivos, a solução de problemas
específicos, a determinação das metas e o valor gasto em sua execução
segundo os autores (REBELO e ALMEIDA, 2008).
A elaboração do plano plurianual é obrigatória, garantindo
antecipadamente quais ações e orçamentos serão executados ao longo
dos quatro anos do período de vigência do plano. A execução das ações
e diretivas pode contar com a colaboração das unidades de hierarquia da
administração pública, que podem interagir com demais departamentos
e demais instituições públicas: secretarias, câmaras, ministérios, etc. -
unidades menores do governo que estão mais próximas dos problemas e
podem melhor executar, acompanhar e avaliar as estratégias.
O Decreto Nº 2.829 de 29 de outubro de 1998 estabelece normas para a

elaboração e execução do plano plurianual e dos orçamentos da União:
Diretrizes – indicadores que orientam os gestores a tomarem decisões.
Metas – quantificação do que se pretende atingir ou realizar.
Objetivos – definir o que se pretende atingir ou realizar.
Despesas –
os gastos com manutenção de patrimônios, ou gastos com
investimentos.
Programas – despesas com programas continuados, independentemente da
mudança de governo.
Fonte: <http://www2.camara.gov.br/legin/fed/decret/1998/decreto-
2829-29-outubro-1998-343368-norma-pe.html>. Adaptado.
60
O desenvolvimento do plano plurianual possui como base informações
dos programas de governo e documentos dos órgãos estaduais com o
objetivo de demonstrar a situação socioeconômica de cada um, servindo
como instrumento de avaliação e gestão das ações do governo. Os programas
são elaborados por ações detalhadas em atividades e projetos.
A responsabilidade pela elaboração do PPA é do presidente,

governador e prefeito, chefes dos poderes executivos. Nesta elaboração
são envolvidos os principais órgãos do governo, como as secretarias
de estado, organizações do governo e suas autarquias. O PPA deve ser
encaminhado pelo presidente da república ao Congresso Nacional
até o dia 31 de agosto do primeiro ano de mandato. Esse PPA define
as prioridades do governo no período de vigência do plano e vincula
as ações à lei orçamentária anual.1
No processo de aprovação, o plano é submetido primeiramente à câmara

legislativa para leitura, discussão e votação, indo até o primeiro ano de
mandato, período para conclusão desta etapa. Ao final da aprovação pelo
legislativo, o plano retorna ao presidente, governador ou prefeito para que o
mesmo assine e encaminhe para publicação em diário oficial para o início
de sua validade. Todas as etapas de elaboração e discussão das ações do PPA
do novo governo devem ser realizadas em audiências públicas permitindo à
população conhecê-lo melhor e apresentar suas necessidades, assim como
solicitar a definição das prioridades de cada ação a ser executada.
1 Lei orçamentária - A lei orçamentária anual (LOA) estima as receitas que o governo espera arrecadar
durante o ano e fixa os gastos a serem realizados com tais recursos. A proposta da LOA compreende
os três tipos distintos de orçamentos da União. O orçamento fiscal, orçamento de seguridade social
e orçamento de investimento das organizações estatais.

Síntese
Neste capítulo, aprendemos as etapas, os princípios e a importância da
aplicação do Planejamento Estratégico Situacional (PES), próprio para
identificar as especificidades da gestão pública, adapta-se a mudanças e
identifica problemas e situações reais, possibilitando aos gestores tomar
decisões no momento da ação. Essas etapas compreendem, em sua
elaboração, o plano de governo, envolvendo os fatores internos e externos que
influenciam na gestão. Outro assunto estudado foi o planejamento público
e orçamentário, um dos recursos mais importantes para a construção do
planejamento estratégico e fundamental para a gestão do governo. Nele estão
contidos informações e dados que têm o objetivo de direcionar o caminho
de atuação da organização, e informar as prioridades no desenvolvimento das
políticas públicas. Por fim, apresentamos o Plano Plurianual, que estabelece
as normas para elaboração e execução do plano e dos orçamentos da União,
decreto previsto na Constituição Federal, Artigo 165, que estabelece as
medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal
devem seguir.
1.
Mais informações sobre os planos plurianuais do Brasil podem ser
visualizados e acompanhados através do site do Ministério do Planejamento,
Orçamentos e Gestão, http://www.planejamento.gov.br.
2. Mais informações sobre planejamento situacional como estudo de caso
aplicado ao Turismo Regional. Elaboração do Plano Estratégico de
Desenvolvimento do Turismo Regional. Disponível em: http://www.
ibam.org.br/media/arquivos/estudos/elaboracaoplanoestrategico_
turismo.pdf
62
Divulgação.
David Norton; Robert S. Kaplan. Mapas Estratégicos: Convertendo

Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis
Os autores apresentam novas contribuições importantes e descrevem os

componentes nos quais se cria valor nas perspectivas de processos internos e
de aprendizado e crescimento. Apresenta a metodologia do BSC (Balanced
Scorecard), que identifica os indicadores que devem ser analisados,
controlados e avaliados no processo de gestão estratégica. Amplia os conceitos
de “temas estratégicos” e explica um sistema para alinhar a estratégia de sua
organização com seus ativos.
Divulgação.
Samuel C. Certo & J. P. Peter. Administração Estratégica:

Planejamento e Implantação da Estratégia
Este livro enfatiza a importância de se planejar e implantar estratégias

que orientem os profissionais para alcançarem de forma mais efetiva seus
objetivos. Assuntos: desenvolvimento da análise do ambiente interno e
externo da organização, implementação da estratégia e controle estratégico
para garantir a realização do plano delineado. O estabelecimento da diretriz
organizacional para a formulação da estratégia.
Divulgação.
Certo, S.; Peter, J. P.; Marcondes, R.; Roux, Pearson. Administração

Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias
Este livro aborda estudos de caso atualizados e os desafios enfrentados

por organizações de todos os níveis organizacionais.

Formulação e implantação das Capítulo
estratégias no setor público
Os processos de formulação e implantação de estratégias

6
representam planos importantes que serão analisados e
desenvolvidos por diferentes setores da organização pública
ou privada. Administradores e gestores devem estar atentos
para desenvolvê-los da melhor maneira, de forma eficiente
com foco em resultados, possibilitando a crença de que o
futuro pode ser planejado.
Porque devemos focar o planejamento olhando para o
futuro?
Grande parte das organizações, sejam públicas ou privadas,
desenvolve o planejamento para reduzir as incertezas e desenhar
as estratégias direcionando o futuro para a obtenção de bons
resultados. Realizar um planejamento futuro irá diminuir os
riscos de fracasso na atuação, desenvolvimento e sobrevivência
em longo prazo para qualquer organização pública ou privada.
Esse planejamento trará uma previsão do ambiente em que a
organização se encontra e possibilitará desenvolver ações com o
objetivo de prevenir possíveis prejuízos financeiros, materiais ou
falhas de gestão. Os métodos de formulação e implementação
da estratégia servirão como base para auxiliar a organização no
cumprimento de seus objetivos e conquista de um resultado
satisfatório, permitindo ao gestor ter segurança ao tomar as
decisões necessárias.
6.1 Formulação da estratégia

Antes de iniciar a formulação da estratégia deve-se definir
e analisar o ambiente interno e externo em que a organização
está inserida, assim como os recursos internos disponíveis
para a execução das futuras ações. Tendo essas informações,
será fácil identificar os pontos fortes e fracos que compõem
as oportunidades e as ameaças que podem afetar de várias maneiras o
desempenho dos órgãos públicos nos ambientes em que estão inseridos.
No setor público é necessário definir as metas, os objetivos do plano de
governo para o período do mandato, detalhando os programas e projetos e
as ações necessárias para atingir essas metas, e, principalmente, definindo as
pessoas responsáveis por sua elaboração, implementação, execução, avaliação
e controle.
É importante e necessário saber onde se quer

openclipart.org
chegar e quais objetivos se quer atingir, sem isso

não há como desenvolver e formular a estratégia.
A formulação da estratégia tem a função de detalhar as ações do

planejamento estratégico, definir quando e qual será o tempo de duração, qual
será o custo, quais recursos serão utilizados, quais os planos de contingências
para o caso de algum imprevisto, como contornar situações externas como o
clima, a economia financeira do país, entre outros.
Processos de formulação
Sem escolher um método apropriado é inviável fazer a formulação da
estratégia. O método é mais importante do que a meta a ser atingida, como
comenta Falconi (2012). De nada adianta ter uma meta bem definida sem
saber como viabilizá-la para atingir os resultados.
A flexibilidade é a palavra-chave aos processos de formulação da
estratégia, pois vários fatores e condições podem ser alteradas ao longo do
tempo. Reafirmando, os gestores públicos devem estar atentos aos fatores
externos e internos que podem redirecionar os passos propostos.
A escolha do método mais adequado para a implantação da estratégia
necessita da análise de todas as características e especificidades de cada
organização no setor público - setor de atuação, tamanho, estrutura, cultura

organizacional, entre outros.
No intuito de ampliar os horizontes em relação a essas metodologias
de formulação da estratégia serão apresentados alguns estudos relevantes
desenvolvidos pelos principais autores no assunto e utilizados por diversas
organizações no mundo.
66
No conceito de Mintzberg (2001):
a estratégia muda e evolui com o passar do tempo de acordo com
as decisões de futuro tomadas por seus administradores;
as decisões são motivadas por problemas impostos por seus
gestores ou administradores e outras resultam na busca de novas
alternativas e oportunidades;
as decisões não são previstas nem programadas antecipada-
mente, são tomadas à medida que os problemas e as oportuni-
dades aparecem, baseadas por valor de importância, sendo difícil
integrar diferentes decisões de forma compreensiva;
por existirem diferentes demandas e situações, os administradores
se tornam incapazes de desenvolver com profundidade algumas
análises e questões estratégicas, por tomarem algumas decisões
sem muita precisão;
o administrador sempre está dividido e envolvido em diversas
tarefas, não possuindo tempo disponível para identificar e
aproveitar as oportunidades e ao mesmo tempo resolver problemas.
Por essa razão, adquire uma visão estratégica mais realista.
No conceito de Ansoff (1993), no processo de formulação da estratégia, a
ação não é imediata, a organização precisa lidar com dois tipos de problemas.
Problema 1- Escolher e tomar a decisão certa para seu crescimento
futuro.
Problema 2 - Mobilizar as energias de grande número de pessoas
para a nova direção escolhida.
Deve-se dar maior atenção ao problema ao qual foi formulada a

estratégia, pois a estratégia não terá valor se o problema identificado
estiver errado. Analisar o objetivo organizacional inserindo maior
imaginação e criatividade na criação e exploração de alternativas. Neste
processo será necessário utilizar a intuição do administrador em sua
formulação. (OLIVEIRA, 1991, p. 308)
No conceito de Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), a formulação

é desenvolvida a partir da análise dos ambientes internos e externos à
organização, incorporados por suas crenças e objetivos. A partir desses
ambientes é realizada uma divisão de atividades em sete fatores desenvolvidos
sequencialmente.
Capítulo 6 – Formulação e implantação das estratégias no setor público 67

Sete fatores a serem desenvolvidos:
1. Análise do ambiente definido em forças e fraquezas, ameaças e

oportunidades para dar subsídios para as decisões e ações atingirem
os objetivos.
2. Definição da missão da organização descrevendo os motivos e limites
da operação durante seu processo de existência.
3. Definição da filosofia e política organizacional, estabelecendo
crenças e valores que guiam o caminho do negócio e de todos os
colaboradores envolvidos.
4. Definição dos objetivos estratégicos que representam os resultados
que a organização deseja alcançar durante um período de tempo
determinado.
5. Definição da estratégia através de informações que auxiliam a
identificação, avaliação e seleção das estratégias que serão utilizadas.
6. Definição da implementação da estratégia na organização,
desenvolvida através de estratégias de várias ferramentas
administrativas entre elas ferramentas estruturais, ferramentas de
processos e ferramentas comportamentais.
7. Definição do controle da estratégia com a função de medir e
comparar diferenças durante a elaboração para solucionar problemas
encontrados.
No conceito de Hill (1995), a formulação da estratégia é composta de
cinco etapas sequenciais e complementares.
Cinco Etapas Sequenciais e Complementares para a Formulação da Estratégia

segundo Hill
Fonte: baseado em Hill
Como os
produtos
Define os Define as
e serviços Estratégia de
objetivos da estratégias
conquistam operações
organização de marketing
pedidos
(1995)
(vendem)
No conceito de Christensen (1997), o processo de formulação da

estratégia é compreendido por três etapas conforme podem ser visualizadas
no esquema:
68
As Três Etapas para a Formulação
da Estratégia segundo Christensen
Fonte: baseado em Christensen (1997)

Ter ideias para
o que será feito
e inciativas que
compõem cada
força
Traçar as
iniciativas em uma
matriz e relacionar
sua execução de
forma única
Criar mapas
que descrevam
como cada grupo
contribuirá
para atingir a
estratégia
No conceito de Quinn e Voyer apud Mintzberg (2001), a formulação da

estratégia é desenvolvida como um aprendizado interativo que é criado em
sua mente e transmitido para toda a organização.
No conceito de Wack (1998), a formulação da estratégia é desenvolvida de
acordo com os cenários, ou seja, o ambiente da organização segue as etapas.
1. Elaboração do cenário – retirados de estudos com informações
quantitativas e seus impactos.
2. Compreender as forças – que afetam a indústria dentro do ambiente
em que está inserida.
3. Elaboração de cenário de decisão – baseados em conclusões de
estudos quantitativos de cada um dos cenários.
4. Avaliação em conjunto com a alta administração – reunião com a
alta administração para escolha e avaliação dos cenários.
5. Avaliação em conjunto com a média gerência – reunião com os
gerentes da linha operacional para que incorporem seu estilo de
decisão.
Dyson (2004) elaborou a formulação das estratégias, com foco na análise
SWOT, para aplicação da estratégia e identificou as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças no ambiente estratégico.

Cusumano e Markides (2002) elaboraram a formulação da estratégia
baseada em características individuais de opinião - intuição e aprendizado,
cultura, interação social, cooperação e conflito - com uma visão
empreendedora após analisar fatos e informações pré-estabelecidas em
resposta a um ambiente exigente.
Oliveira (1991) descreve algumas fases do processo de formulação de
estratégias. Essas fases estão baseadas em respostas a alguns questionamentos
que incluem dados referentes ao planejamento estratégico, verificando
seus recursos, o ambiente de oportunidades e ameaças e informações do
diagnóstico estratégico, objetivos e desafios, respeitando sua cultura e missão.
As fases descritas estão visualizadas no esquema abaixo.
Fases do Processo de Formulação de Estratégias

Fonte: baseado em Oliveira (1991)
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
• Formulação • Estabelecimento • Escolha das • Implementação • Controle e

das estratégias das estratégias estratégias das estratégias avaliação das
organizacionais organizacionais organizacionais organizacionais estratégias
organizacionais
Littleret al. (2000) afirma que a elaboração da formulação estratégica

não deve ser realizada somente pelo gestor ou pela alta administração da
organização, mas deve atingir e ser elaborada por todos os envolvidos ou seja,
todos os escalões da pirâmide organizacional.
Kalnin, Casarotto Filho e Castro (2000) focam a formulação da estratégia
para as pequenas organizações.Os autores enfatizam a importância em se focar
as estratégias em um nicho de diferenciação de mercado e obter sucesso nesse
segmento. Antes de ter um bom produto é necessário ter uma boa estratégia:
1. estratégia de diferenciação de produto e serviço com foco no
mercado de atuação da organização;
2. estratégia focada no desenvolvimento de produto;
3. estratégia focada na produção.
Mintzberg e Quinn (2000) descrevem a formulação da estratégia

baseada na intuição, experiência, sabedoria, espírito empreendedor e nas
competências gerenciais do administrador. Mintzberg (2001) comenta
que os administradores moldam as estratégias com dedicação, experiência,
70
envolvimento com o material, toque pessoal, maestria de detalhe, senso
de harmonia e integração. Precisam estar em campo, em contato pessoal,
não passar muito tempo no escritório analisando relatórios, envolvidos no
aprendizado das respostas recebidas. Embora a visão individual não seja
importante, outros fatores precisam ser analisados para definir a estratégia.
As organizações públicas são regidas pelos interesses públicos e a

obrigação de continuidade na prestação do serviço público. Podemos
destacar fatores principais dos modelos dos conceituados autores
mencionados acima neste tema de formulação estratégica, como o
objetivo de definir um modelo que seja mais adequado e aplicado a
uma organização pública.
Os modelos estudados são direcionados ao setor privado, não existem

estudos e ferramentas específicas para o setor público, mas podemos perceber
que não existe uma ferramenta ideal para todas as organizações públicas ou
privadas. Foi criada uma técnica exclusiva para realizar a implementação de
ações estratégicas para o setor público, que compreende quatro etapas em sua
formulação estratégica.
Em uma organização pública, a formulação da estratégia tem o objetivo
de colocar em prática a visão de futuro. Para tal se faz necessário atentar para
alguns pontos como:
2.
Diagnóstico estratégico Formulação das
do ambiente estratégias
definir as forças e fraquezas, ações ou atividades devem
ameaças e oportunidades, garantir a transparência das
dando subsídios para as ações e atos, tratando todos
decisões e ações atingirem os igualmente, e tudo com
1. objetivos pré-definidos. qualidade.
Controle estratégico
3. Avaliação estratégica
em conjunto com a média gerência,
através do pensamento sistêmico.
Realizar reunião com os gerentes
desenvolver mapas, planos da linha operacional para que
incorporem seu estilo de decisão
que descrevam como cada visando satisfazer as necessidades
4.
grupo contribuirá para atingir a coletivas, por meio de uma
estratégia. gestão participativa.

6.2 Ferramentas para elaboração de estratégia
Na implementação e formulação estratégica, são necessários alguns
requisitos, como a aplicação de ferramentas - técnicas para obter melhor
aproveitamento dos objetivos estratégicos. É com base nessas ferramentas
que os gestores estabelecem o gerenciamento de todos os recursos envolvidos
no planejamento.
A ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H é um plano de ação que auxilia diretamente no
processo de implantação da estratégia, sendo utilizada na formulação tanto
no setor privado quanto público. Este plano de ação visa definir claramente
as atividades a serem executadas pela equipe com a maior clareza possível,
sendo um mapa de atividades e ordem de execução, eliminando por completo
as dúvidas que possam surgir.
Este plano de ação5W2H origina-se de cinco palavras em inglês iniciadas
com a letra W e duas iniciadas com a letra H. Essas palavras geram a base
de construção dessa ferramenta. Utilizada para planejar a implementação
de uma solução, sendo elaborado em resposta às questões a seguir. Essas
palavras em inglês são:What, Why, Where, When, Who, How, How Much que
respectivamente traduzidas para o português são: O que, Por quê, Onde,
Quando, Quem, Como, Quanto.
As sete respostas claras e objetivas, dadas às perguntas feitas com

as sete palavras em inglês elaborarão uma tabela explicativa sobre o
exato planejamento do plano de ação.
As perguntas a serem respondidas para a geração eficaz dessa ferramenta

são:
1. What – O que será feito?

Responder qual o objetivo que a organização deseja atingir.
2. Why – Por que será feito?

Responder quais os motivos que justificam o que será feito.
72
3. Where – Onde será feito?
Responder onde a ação será executada, em qual setor, departamento,
ambiente.
4. When – Quando será feito?

Responder em qual prazo ou período de tempo será feita a ação.
5. Who – Por quem será feito?

Responder quem irá executar a ação prevista, assim como seus
auxiliares.
6. How – Como será feito?

Responder qual o processo que deve ser seguido ou feito para atingir
o resultado da ação.
7. How Much – Quanto custará fazer?

Responder quanto será gasto nesta ação, não esquecendo as despesas
com equipamentos, pessoas, entre outros.
Ciclo das Ferramentas 5W2H
WHAT
HOW WHY
MUCH
CICLO DA
FERRAMENTA
Fonte: os autores (2012)
5W2H
HOW WHERE
WHO WHEN

O plano de ação da ferramenta 5W2H apresenta um ciclo de movimento
permanente, é revisto constantemente. Inicialmente, a ação ou atividade
elaborada é definida por uma sequência de perguntas que devem ser
respondidas de forma detalhada, buscando incluir e levantar o maior número
de informações possíveis para obter melhor resultado em sua aplicação.
Então, com as informações necessárias, o plano de ação será executado.
O conjunto de perguntas e respostas tem a função de descrever de
maneira objetiva uma ação completa da formulação estratégica, facilitando a
implantação desta mesma ação que será implementada, executada e avaliada.
No setor público, por exemplo, a contratação de servidores públicos, para
atender à demanda de atividades, deve seguir um planejamento incluindo
quantidade de profissionais, prazo para a contratação, investimento previsto
em salários, benefícios.
Para a formulação do 5W2H, é preciso estabelecer uma estratégia de
ação para identificar e criar soluções de problemas, geralmente tratadas nas
organizações a partir da reunião de ideias dos colaboradores (brainstorm)1.
Nesse momento, é necessária a análise de diversas soluções para o mesmo
problema com o intuito de diminuir cursos e aumentar a eficácia da solução
proposta. O máximo cuidado para não gerar soluções que provoquem efeitos
colaterais em outro processo ou ponto, enfim, é essencial ter certeza de que a
ação será executada sobre o problema e não sobre o efeito, logo, identificar a
causa, situação ou fato exatos é fundamental.
Vamos exemplificar: meta - reduzir 30% do fluxo de pessoas em fila de
espera no agendamento de consultas; objetivo - aumentar a produtividade,
atendendo uma quantidade maior de pessoas dentro do período máximo
de um ano, estabelecendo um padrão de melhoria contínua e agilidade nos
procedimentos de atendimento médico.
1 Brainstorm: tem sua origem criada por Osborn, em 1938. Em inglês quer dizer tempestade cerebral.
É uma técnica utilizada para estimular a geração de ideias em grupo que envolve a contribuição
espontânea de todos os participantes, na busca de soluções criativas e inovadoras para os problemas.
74
A Ferramenta 5W2H e o Setor Público
O que será Por que Onde Quando Por quem Como será Quanto
feito? será feito? será será será feito? custará
feito? feito? feito? fazer?
Reativar e Aprimorar Hospitais A partir Direção e Treinar dez R$ 20.000,00

aperfeiçoar o nível de públicos de gestores. servidores
o serviço de atendimento fevereiro do quadro
atendimento prestado de 2013. para prestar o
telefônico para ao público atendimento
agendamento inclusive telefônico ao
de consultas. quanto a cidadão.
processos
visando
reduzir a fila
de espera.
A ferramenta 5W2H pode ser dividida conforme a figura Níveis de

Distribuição 5W2H, facilitando ao gestor visualizar claramente as áreas e
níveis na elaboração das etapas de cada ação.
Níveis de Distribuição 5W2H
Why?
Por quê?
What?
How much?
O que?
Quanto?
Who?
Nível Operacional
Nível Estratégico
Quem?
Nível Gerencial
When?
Quando?
Where?
Onde?
Fonte: Meireles (2001).
How?
Como?

Para Ansoff (1993), quando os objetivos de uma organização mudam
em consequência de exigências impostas pela sociedade é necessário
informar e elaborar uma nova estratégia. Em uma organização pública,
a manifestação de greve por parte dos servidores poderá impactar
negativamente, como por exemplo, a paralisação do atendimento
médico em hospitais ou postos de saúde. A ferramenta escolhida
para criar o plano de ação deve se adaptar à organização, à cultura e à
gestão. Um dos principais objetivos da elaboração dessas ferramentas
no plano estratégico é envolver todos os níveis da organização e seus
colaboradores, focando no aprimoramento das ações.
6.3 Implantação da estratégia

É a última etapa do processo do planejamento estratégico. É a etapa na
qual as atividades e ações planejadas e formuladas devem ser executadas de
acordo com as normas anteriormente elaboradas.
No setor público, a implementação do planejamento estratégico deve ser
baseado em três conceitos principais: eficiência, eficácia e efetividade.
Mas, afinal, qual o significado das palavras eficiência, eficácia e
efetividade? No que diferem?
Eficácia consiste na capacidade de fazer a coisa certa, é o resultado,
quanto maior for o grau de realização dos objetivos maior terá sido a eficácia.
Já, eficiência consiste na capacidade de fazer certo, é a atividade, quanto
maior for sua capacidade de produzir utilizando os recursos da organização
de forma econômica, melhor será sua produtividade e desempenho.Por fim,
efetividade consiste na comprovação dos resultados alcançados, em avaliar
os resultados das ações que foram implantadas, analisando quais são os
benefícios e impactos trazidos pela execução das ações.
A eficiência e a eficácia são importantes para confirmar se o objetivo
definido na elaboração e formulação da estratégia trouxe realmente melhoria,

identificando como foi conseguido, e quais meios auxiliaram a atingir as ações.
Por exemplo, o que é ser um professor eficiente?É a forma de ensinar ser
interessante, aulas organizadas, entre outros. Já o professor é eficaz quando
os alunos aprendem o ensinado. A efetividade é o aprendizado aplicado na
prática, produzindo efeitos na prática.
76
De forma direta, o sucesso da implantação é manter a equipe focada nas
ações, iniciando-as no prazo estabelecido, sendo persistente e flexível. Outro
fator de sucesso é a flexibilidade diante dos problemas que podem ocorrer
em todas as etapas do planejamento. Identificados os problemas, o gestor
deverá ampliar o controle e gerenciar conforme a cultura organizacional.
Todos os integrantes da equipe, de todos os níveis da organização, devem
estar envolvidos no processo de elaboração, formulação e de implementação
da estratégica, o gestor administrar com competência a implantação,
mantendo a equipe sempre motivada no trabalho.
O grande desafio da implantação do planejamento está em atingir
os resultados esperados em menor tempo e com orçamento e recursos
humanos reduzidos. Geralmente as dificuldades encontradas na implantação
da estratégia são:
Falta de eficiência para identificar com clareza as ações necessárias
para atingir o objetivo, assim como opção por estratégias
desatualizadas ao contexto atual.
Falha de planejamento dos recursos a serem utilizados - falta de
recursos materiais e/ou humanos para execução da ação, erro no
cálculo do tempo previsto para a execução, etc.
Síntese
Neste capítulo aprendemos como iniciar um planejamento, desde sua
formulação até sua implementação. Conhecemos um modelo de planejamento
importante para desenvolver um plano de ação - a ferramenta 5W2H, que
simplifica o desenvolvimento e execução das ações internas e externas da
organização, priorizando as necessidades emergenciais e imprevistos que
podem ocorrer durante a formulação e execução estratégica. Neste contexto, a
implementação do planejamento estratégico deve ser baseado em três conceitos
principais - eficiência, eficácia e efetividade. Criamos uma técnica exclusiva
para realizar a implementação de ações estratégicas para o setor público que
envolve as etapas do Diagnóstico Estratégico do Ambiente, Formulação das
Estratégias, Controle Estratégico e Avaliação Estratégica.
A formulação e implementação da estratégia servirão como base para
auxiliar a organização no cumprimento de seus objetivos e a atingir um
resultado satisfatório, permitindo que o gestor tenha segurança ao tomar as
decisões necessárias para o sucesso do planejamento estratégico. Portanto,
para alcançar esse sucesso e resultados esperados é necessário que todos os
envolvidos estejam comprometidos e realizem uma gestão participativa.

1.
Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste capítulo leia os
artigos propostos. Neste artigo você encontrará conceitos sobre os temas
discutidos nos capítulos 5, 6 e 7. Acesse o link http://pt.scribd.com/
doc/84830630/29/ESTUDO-DE-CASO
2. Documentário baseado no livro Naome Klein descreve as estratégias do
sistema capitalista-liberal em períodos de mudanças políticas. Acesse o link.
http://www.youtube.com/watch?v=jpQymYxw-hc
Divulgação.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Atlas, 2009. Implantando

a Administração Estratégica
Este livro abrange a administração estratégica e foca em seu projeto de

implantação e ajuste da organização às mudanças em seu ambiente para
posicionar e relacionar a organização a seu ambiente, garantindo sucesso
continuado ao tomar decisões prevendo situações futuras.
Divulgação.
MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para

Identificar, Observar e Analisar Problemas: Organizações com
Foco no Cliente.
Neste livro são apresentados os principais conceitos e métodos dos

sistemas administrativos adotados mundialmente pelas maiores e melhores
organizações. Descreve a metodologia 5W2H, uma das ferramentas mais
utilizadas por organizações dos mais variados segmentos de atuação.
Divulgação.
Graham Jr. e Hays. Para Administrar a Organização Pública.
Este livro aborda uma comparação de diferentes métodos de atuação

gerencial no setor público e privado. Analisa diversos cases e teorias modernas
que auxiliam a administração da empresa estatal.
78
Gestão estratégica Capítulo
no setor público
Tendo em vista constantes mudanças culturais, tecnológicas,

7
e econômicas ocorridas na sociedade e em diversos setores
do mercado capitalista nacional e global, as organizações
públicas precisaram se adaptar a novos modelos de gestão
e administração que surgiram com o desenvolvimento e o
crescimento econômico, para atender e prestar os melhores
serviços à sociedade.
Assim, o planejamento estratégico vem auxiliar a
organização a enfrentar essas rápidas mudanças, trazendo
uma perspectiva de futuro importante para dar subsídios,
informações suficientes para gestores tomarem decisões com
segurança e para promover maior crescimento econômico
e desempenho competitivo frente ao mercado nacional e
internacional, conforme aponta Souza et al (2010).
Para obter maior controle durante a execução e,
principalmente, no gerenciamento dos agentes envolvidos
na implantação da ferramenta do planejamento estratégico
situacional, o PES, descrito no capítulo 05 - é necessário
investir em sistemas de tecnologia eficientes, capazes de dar
mais agilidade aos processos administrativos que atualmente
dificultam a realização dos serviços públicos em diversos
setores. Temos alguns órgãos governamentais e industriais
regulamentados por leis que exigem execução de processos
para obter resultados, produzindo assim um ambiente
centrado no como fazer, do que no que fazer. Os bancos, por
exemplo, trabalham com esses processos.
A gestão pública tem como foco principal o gerenciamento
da administração de interesses e recursos de todos os
serviços públicos executados de forma transparente, exercido
pelo conjunto de poderes da União, do Estado, do Distrito
Federal e dos municípios de forma direta, e, indiretamente,
há um conjunto de fundações, organizações públicas e outras
instituições de direito privado que possuem autonomia
administrativa.
Neste contexto, a sociedade está cada vez mais interessada em participar
dos assuntos políticos, exigindo maior transparência e aplicação de seus
direitos, ou seja, o direito público de todos e para todos.
Para Graham Jr. e Hays (1994), a gestão pública está ligada

diretamente às atividades administrativas que ocorrem dentro
das agências governamentais, ou seja, enquanto função cabe à
administração pública formular políticas, realizar o gerenciamento
público e executar tais políticas de forma eficiente.
As novas práticas de gestão objetivam tornar os órgãos públicos mais
eficientes na prestação dos serviços e agilizar as reações trazidas ao
atual contexto de mudanças.
7.1 Cultura organizacional

Basicamente é necessário incluir e compreender a cultura organizacional
que caracteriza as instituições públicas nos âmbitos federal, estadual e
municipal como base do processo estratégico e de gestão do planejamento
estratégico. O planejamento deve ser desenvolvido e baseado na cultura
da esfera pública federal, municipal ou estadual, pois representa a conduta
dos indivíduos – normas e conceitos transmitidos dentro da organização.
Então, descrever e gerenciar o planejamento baseado em sua cultura
organizacional, representa apresentar normas ideias a serem transmitidas
dentro da organização e que devem atuar diretamente na conduta dos
indivíduos. O setor público brasileiro é constituído de valores característicos
vindos de um contexto histórico trazido do período colonial, que influencia o
poder. As organizações públicas são geridas pelo poder público, sendo assim,
até hoje, cada governo privilegia projetos que possam ser concluídos em seu
período de mandato.
Para Linton (1981), o conceito de cultura é:
Como termo geral, cultura significa a herança social total da humanidade;

como termo específico, uma cultura significa uma determinada variante
da herança social. Assim, a cultura, como um todo, compõe-se de grande
número de culturas, cada uma das quais é característica de certo número
de indivíduos segundo LINTON (1981).
80
Ainda como afirma Linton (1981), a cultura é, portanto, formada
por conjunto de mecanismos e uma mistura entre culturas diversas
que compõem a cultura da organização e interferem diretamente na
gestão organizacional.
Parte desta cultura organizacional, presente nas instituições, sejam

elas públicas ou privadas, foi transmitida por seus fundadores e por novos
colaboradores e novos líderes, caracterizando a sua visão corporativa, ou
seja, a sua personalidade. Sendo esta cultura comunicada e partilhada para
toda a organização, pode-se dizer que a cultura poderá ser administrada ou
mudada de acordo com seus valores e princípios sem perder totalmente sua
característica e objetivos principais.
Morgan (1996) ressalta a importância da cultura no contexto
organizacional:
[...] a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões,

descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados
desempenham uma função interpretativa, e atuam como pontos
primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão
sentido aos contextos nos quais trabalham.
Para Mintzberg et al (1998), a força da cultura na gestão organizacional

é clara - desenvolve uma identidade, por meio de atitudes comunicadas
internamente e exteriormente à organização, neste caso, a comunicação será
dirigida para todos os cidadãos.
A cultura reflete hábitos trazidos por seus colaboradores, tradições,
valores, e contexto histórico construído ao longo do tempo, desenvolvendo
um relacionamento vital para qualquer organização, seja ela pública ou
privada, e representa sua mente, mas só existe em função do grupo.
7.2 Competências gerenciais na gestão pública

Com o surgimento de novas profissões e novas capacitações em função das
transformações ocorridas - no mundo - globalização e era do conhecimento
- nota-se um aumento cada vez maior na oferta de vagas para profissionais
capacitados dentro das organizações. Porém, o país não está conseguindo suprir
o mercado, então, as organizações públicas estão investindo na capacitação de
Capítulo 7 – Gestão estratégica no setor público 81

seus colaboradores, em específico nos servidores públicos que estão, de alguma
forma, ligados ao gerenciamento de pessoas, grupos ou equipes.
Já que estamos nos referindo à importância dos grupos e equipes, vamos
nos ater um pouco a esse tema? O que você acha da ideia?
Aposto que muitas pessoas acreditam que grupo e equipe têm o mesmo
significado. Pare e reflita sobre isso. Diante dessa afirmação torna-se
necessário conceituar e diferenciar grupos e equipes.
Para ajudar nessa nossa dúvida, vamos recorrer a Robins (1998), que nos
traz uma breve distinção entre esses dois termos. Vejamos:
Grupo: é a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes,

que se juntam para atingir objetivos especiais.
Equipe: é um grupo de trabalho que interage, principalmente, para
partilhar informações e tomar decisões que ajudem cada membro a
ter um melhor desempenho dentro de sua área de responsabilidade.
Em função dessas diferenças nem todo grupo poderá ser considerado uma
equipe de trabalho. A união da equipe supera o desenvolvimento individual
quando existem tarefas que exigem aptidões múltiplas. Estas características
geram uma competitividade coletiva, motivando todos os integrantes a
atingirem os resultados.
Grupo X Equipe
Grupo Equipe
Fonte: http://armazendeideias.wordpress.com/2011/03/23/
equipe-renascer-trabalho-equipe-x-grupo-2/
82
Agora que já sabemos claramente a diferença entre grupo e equipe
vamos imaginar como se caracteriza o nosso ambiente de trabalho. É um
grupo ou uma equipe?
Para estabelecer uma mudança na atual administração burocrática,
centralizadora e muitas vezes contrária às mudanças na organização e
nas formas de desempenhar as atividades e processos internos, é preciso
transformar essa administração em uma gestão focada em uma visão de
futuro totalmente empreendedora, aberta à inovações e que requer novas
competências de seus dirigentes e gestores públicos, com conhecimentos
apurados de administração.
O desenvolvimento de competências se torna uma ferramenta

importante e contribui para obter resultados positivos ao inserir
mudanças nas atividades e funções desempenhadas diariamente pelos
colaboradores dentro da organização. Geralmente, a mudança ocorre
quando mudamos a forma de pensar e agir, buscando agregar valor
e obter maior produtividade. No setor público essa produtividade
pode ser alcançada com a aplicação de uma gestão empreendedora,
realizando modificações nas leis atuais, revisão dos impostos
praticados sobre os produtos, serviços e encargos empresariais.
Resende (2000) destaca que:

[...] o significado de competência que tem adquirido forças nos últimos
tempos está relacionado com uma condição diferenciada de qualificação
e capacitação das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas
atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas, num segundo momento
passou a ser usado, também, como requisito de bom desempenho de
equipes, unidades e da organização.
Conforme afirma Resende, as competências estão diretamente ligadas

à qualificação das pessoas na execução das atividades de sua função. Um
conjunto de competências e atitudes fundamentais deve estar presente no
perfil do gestor, por exemplo. Podemos classificar, em algumas categorias,
as competências essenciais que um gestor deve possuir ou aperfeiçoar para
exercer a sua função.
Uma das responsabilidades dos gestores públicos deve ser a de desenvolver
as pessoas que estão envolvidas na organização independentemente do
projeto, setor ou departamento.

Para Katz (1986), o gestor público precisa ter três tipos básicos de
competências gerenciais classificadas em competência técnica, humana e
conceitual. Na realidade brasileira, encontramos o setor público carente e
deficiente de gestores públicos qualificados, com competências gerenciais,
que atuem de forma profissional, comprometidos e motivados com a estrutura
política. Para suprir essas necessidades é fundamental que os servidores
públicos busquem seu desenvolvimento técnico-profissional, investindo em
sua qualificação através de cursos de graduação e especialização.
Dentre as diversas competências que um gestor deve possuir, quer seja
na iniciativa pública ou privada, podemos destacar algumas como essenciais:
Competência técnica: usar procedimentos e técnicas especializadas,
saber desenvolver atividades que exigem preparo e conhecimento específico,
ser especialista em determinada ferramenta, por exemplo: saber utilizar
sistemas como Excel, softwares (sistemas de qualidade, pesquisas, etc.).
Competência humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas, ser
proativo, motivar, transmitir carisma, saber trabalhar em equipe e em grupos
de trabalho, ter comprometimento, liderança, entre outros.
Competência conceitual: obter conhecimento técnico a partir de
conceitos científicos para integrar todos os interesses, ter uma visão sistêmica
do todo e suas influências. Adquirir conhecimento, realizar capacitação nas
áreas de atuação e interesse para realizar as atividades da função.
Competência social e política: participação e atuação no convívio em
sociedade com pessoas de personalidades distintas.
Competência gerencial: aplicação e gerenciamento do planejamento
estratégico e demais ações da organização, incluindo a gestão de qualidade
e de pessoas. Conhecimento administrativo pertinente à função de direção,
gerência, supervisão e coordenação aplicados para converter as ações em
resultados.
Competência de liderança: reunir habilidades pessoais e técnicas para
influenciar e conduzir pessoas ou grupos para atingir determinados objetivos.
7.3 Conceitos de liderança

Na evolução histórica, o homem se tornou cada vez mais independente,

colocando em prática suas ideias e criações. Dentro das organizações não é
diferente. Quanto maior a sua autonomia, menor é o processo de controle
das atividades exercidas em todos os setores da organização. Para solucionar
essa falta de controle foi criada a divisão de atividades e responsabilidades,
uma das características administrativas e gerenciais utilizadas atualmente
84
nas instituições públicas e demais organizações. Assim, as funções estão
distribuídas nos três níveis organizacionais, cada uma com suas atividades e
competências específicas em cada um dos cargos abaixo:
Direção: aplicada à organização como um todo e estabelecida em
longo prazo.
Gerência: aplicada em cada setor organizacional separadamente.
Supervisão: aplicada a cada setor operacional separadamente, de
forma detalhada e estabelecida em curto prazo.
A gestão nos três níveis hierárquicos está relacionada aos recursos
humanos que precisam ser aplicados pela divisão de atividades, elaborando a
criação de cargos e salários.
Lacombe (1999) comenta que liderar não é uma tarefa simples. Pelo
contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e
compromisso, pois a organização é um ser vivo dotado de colaboradores dos
mais diferentes tipos. O autor comenta e acredita que o sucesso ou fracasso
da organização é responsabilidade de seus líderes.
Já para Mcgregor (1999), o fator principal que faz uma organização
funcionar, na realidade, são as pessoas.
A organização pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem
o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma
organização. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados
manipulando os recursos físicos e financeiros.
Tipos de liderança
Os líderes possuem algumas características em comum na atuação e
desempenho das funções que os diferenciam dos demais indivíduos. Os tipos
de liderança podem ser positivas ou negativas:
Autocrática ou autoritária: a característica é a imposição. O líder impõe
as decisões aos subordinados que não possuem liberdade para dar opiniões.
Essa característica cria insatisfação e falta de motivação das pessoas.
Liberal: o líder não toma atitudes, os subordinados se tornam donos da
situação. Os liderados possuem total liberdade para dar opiniões e sugestões.
Essa característica cria insatisfação nas pessoas.
Democrática: o líder atua com características da liderança autocrática
e liberal. Os subordinados recebem opções de escolha para a execução
das atividades dos objetivos que devem ser alcançados. Os assuntos são
discutidos com os subordinados, que apresentam sugestões para o líder
tomar as melhores decisões.
No setor público o líder possui a responsabilidade de manter a
instituição pública em pleno funcionamento e ao mesmo tempo satisfazer as
necessidades da população, e aí temos, frequentemente, líderes que não estão
preparados para esses atributos. Por essa razão, faz-se necessário elaborar
programas de desenvolvimento pessoal focados no desenvolvimento e na
capacitação das competências necessárias para assumir um cargo de gestão.
Como exemplo, no governo do presidente Luis Inácio da Silva foi instituído,
através da política nacional de gestão de pessoas, juntamente com a Secretaria
de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, o perfil de atuação
do novo gestor público, que inclui em suas competências a capacidade de
motivar e obter compromisso de pessoas e equipes, análise e gerenciamento
de conflitos, implantação e gerenciamento de mudanças, planejamento e
pensamento estratégico, gerenciamento de recursos financeiros, legislação
de recursos humanos, liderança, conhecimento da administração pública
gerencial e delegação de responsabilidades e cobrança de resultados.
Síntese
Neste capítulo, aprendemos que a gestão pública deve ser desenvolvida com
base em sua cultura organizacional. Ela representa a conduta dos indivíduos,
normas e ideias transmitidas dentro da organização. Cada organização possui
a sua cultura, algumas possuem relações de ideais de conservação, tradição e
domínio. O setor público é constituído de valores, características vindas de
um contexto histórico trazidos do período colonial que influenciam o poder
até os dias de hoje. Podemos dizer que a cultura poderá ser administrada
ou mudada de acordo com seus valores e princípios sem perder totalmente
sua característica e objetivos principais. A cultura, sendo parte desta cultura
organizacional que está presente na organização, seja ela pública ou privada,
é constituída por seus fundadores e por novos colaboradores e novos líderes,
caracterizando a sua visão corporativa, ou seja, a sua personalidade. Vimos que o
administrador público precisa ter três tipos básicos de competências gerenciais
classificadas em competência técnica, humana e conceitual. O líder possui a
responsabilidade de manter a instituição pública em pleno funcionamento e
ao mesmo tempo satisfazer as necessidades da população, e, neste ponto, temos
líderes que não estão totalmente preparados para este desempenho de função.
Os líderes possuem características individuais que podem ser seguidas para
obter maior empenho de sua equipe, porém eles mesmos devem se dedicar ao
desenvolvimento de algumas competências mencionadas acima para exercer
suas atividades e administrar os recursos públicos com maior eficiência. Enfim,
sem o envolvimento das pessoas qualquer organização dificilmente alcançará o
sucesso na gestão do planejamento estratégico.
86
1. Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste capítulo, leia os artigos
propostos no Portal Empreender para Todos. Lá, você encontrará conteúdos
sobre as funções administrativas e liderança. Disponível em:
http://www.empreenderparatodos.com.br/
2. Habilidades do Administrador – de Ana Maria Romano Carrão e Maria

Imaculada de Lima. Disponível em: http://www.angrad.org.br/area_
cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/751/
Acesso em: 12 jun. 2012.
Divulgação.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos,

Metodologia e Práticas. Atlas, 2008.
Este livro apresenta uma metodologia prática do planejamento estratégico,

descreve detalhadamente e analisa cada uma das fases do planejamento
estratégico.
Divulgação.
COSTA,Elieze Arantes. Gestão Estratégica. Saraiva, 2008.
Este livro descreve uma metodologia para a aplicabilidade da gestão em

uma variedade de entidades e organizações, de organizações a escolas, de
cooperativas a hospitais, do setor público ao terceiro setor.
Divulgação.
SERRA, Fernando A. Ribeiro. Gestão Estratégica das Organizações

Públicas. Conceitual, 2010.
Neste livro, estão consolidados os conceitos de administração e de gestão

estratégica aplicados às organizações públicas, considerando as diferenças e
características das organizações públicas, aplicados com sucesso, melhorando
o desempenho de órgãos de países e governos.

Indicadores de controle e Capítulo
avaliação estratégica
Neste capítulo apresentaremos alguns indicadores de

8
controles relacionados à administração organizacional
que auxiliam a tomada de decisão dos gestores através de
dados financeiros, administrativos, entre outros utilizados
no planejamento estratégico. Faremos uma abordagem
envolvendo assuntos como: relatórios gerenciais, orçamentos
públicos, balanced scorecard e avaliação estratégica.
8.1 Controles estratégicos

Para realizar controles estratégicos de organizações
públicas ou privadas, é necessária a utilização de relatórios
gerenciais que transmitam credibilidade aos resultados das
atividades executadas. Existem diversos tipos e formas de
realizar controles, porém o objetivo final é colher informações
e dados que serão analisados e utilizados nas decisões. Os
principais controles estratégicos são: relatórios gerenciais,
orçamentos e balanced scorecard (BSC).
A – Relatórios gerenciais
Os relatórios gerenciais são muito importantes
para as organizações, sejam elas públicas ou privadas,
pois retratam os resultados obtidos nas execuções
das atividades.Existem diversos tipos, porém cada
organização implantará aquela que apresente a forma de
visualização das informações que mais satisfaça o gestor.
É importante ressaltar neste momento que os relatórios devem ter alguns

parâmetros como, por exemplo: identificação da organização, título do
relatório, período compreendido, itens, dados, dados de referência, dados de
referência histórica, dados de referência orçamentária, diferenciais (valores e
percentuais), responsáveis e datas.
Um dos aspectos importantes, ao se fazer um relatório gerencial, é
a confiabilidade das informações apresentadas e a certeza que o
desenvolvedor/preparador tenha capacidade e formação técnica para
executá-lo.
B – Orçamentos

D uas características bem distintas caracterizam os orçamentos
nos respectivos setores: nas organizações privadas o orçamento é
facultativo, já nas organizações públicas, ele é obrigatório.
Nas organizações privadas, os orçamentos são facultativos, servindo,
muitas vezes, apenas como uma forma simplificada de planejamento e
controle. Assim, não há a obrigatoriedade da realização do mesmo.
Nas organizações públicas, os orçamentos são obrigatórios e devem
ser utilizados como uma ferramenta de alinhamento entre as esferas
públicas. Abrangem os interesses de opinião pública, ou seja, interesses
da sociedade que devem orientar as ações do governo.
Segundo os autores Matias e Pereira (2012), o papel do Estado como
indutor do desenvolvimento econômico, tendo como propósito a
promoção do bem comum, determina o emprego do planejamento de
forma a possibilitar a formulação de programas para prever e aparelhar-
-se a fim de atender às futuras necessidades do país.
Guindani et al (2011) explicam que o orçamento público tem como

objetivo principal o alinhamento entre as necessidades sociais e as
ações de curto, médio e longo prazo do Estado.
8.2 Execução da receita orçamentária

O orçamento público adota o regime de caixa para a entrada das receitas
púbicas arrecadadas no exercício financeiro, em conformidade com o Art. 35
da Lei nº 4.320, de 1964: “(...) pertencem ao exercício financeiro as receitas

nele arrecadadas.” Segundo o Art. 22 do Decreto Legislativo nº 4.536, de
28 de janeiro de 1922, que organiza o Código de Contabilidade da União,
a receita orçamentária percorre três estágios até que aconteça a entrada de
recursos nos cofres públicos - Conta Única do Tesouro Nacional: previsão,
arrecadação e recolhimento. Dessa forma, os estágios orçamentários são:
90
Previsão Arrecadação Recolhimento
(1.o Estágio) (2.o Estágio) (3.o Estágio)
Previsão: é uma projeção do que se espera arrecadar durante o exercício

financeiro. A partir dessas previsões, inicia-se a discussão sobre a distribuição
desses recursos, envolvendo todos os agentes que fazem parte do orçamento,
para então ser realizada a autorização junto ao Poder Legislativo.
Arrecadação: é o recebimento da receita pelo agente devidamente
autorizado, por meio de recebimento bancário oficial ou privado devidamente
credenciado, a fim de realizar o pagamento das obrigações financeiras com
o agente público.
Recolhimento: refere-se à entrega, pelos agentes arrecadadores, do
produto da arrecadação (impostos) para o caixa único - Conta Única do
Tesouro Nacional, no Banco Central do Brasil, no caso da União. É apenas
nesse estágio que ocorre a efetiva entrada dos recursos financeiros arrecadados
nos cofres públicos.
C – Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) definem Balanced Scorecard como um
instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/
crescimento, permitindo que a organização acompanhe o desempenho
financeiro, monitore e ajuste a estratégia.
Para Herrero Filho (2005), é o Balanced Scorecard que traduz a missão
e a visão das organizações num conjunto abrangente de medidas de
desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica. O Balanced Scorecard possibilita identificar em quais
atividades críticas as organizações estão gerando valor, aqui chamado
de perspectivas aos acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores,
servidores e comunidade.

No setor público, a ferramenta do Balanced Scorecard possibilita
identificar atividades críticas relacionadas aos agentes que envolvem a
gestão pública federal, estadual e municipal com o objetivo de atender
da melhor forma às necessidades da população. Esses agentes são: a
sociedade, prefeitos, governadores, o setor corporativo comercial e
industrial e servidores públicos em geral.
Capítulo 8 – Indicadores de controle e avaliação estratégica 91

Niven (2005) afirma que Balanced Scorecard é um grupo de medidas
cuidadosamente selecionadas que se originam das estratégias
organizacionais.
Na figura Perspectivas do BSC visualizam-se, claramente, as perspectivas

apresentadas por Kaplan e Norton (1996).
Perspectivas do BSC

Financeira Cliente
Processos Aprendizagem
Internos e Crescimento
A – Perspectiva financeira
Niven (2005) explica que as perspectivas financeiras dizem respeito à
execução da estratégia relacionada aos indicadores clássicos, métrica que
fornece informações úteis sobre o grau de qualidade ou produtividade de
determinados processos para a tomada de decisão.Nessa perspectiva, busca-
-se identificar que passos financeiros são necessários para garantir a execução
das estratégias organizacionais.Em uma organização privada, por exemplo,
é a quantidade de vendas por funcionário, lucratividade do setor, adição de
valor econômico, entre outros.
No setor público, essa perspectiva financeira está relacionada ao
indicador monetário de recebimento e pagamento. Essas informações
serão utilizadas para viabilizar e gerir os resultados necessários do

desenvolvimento do planejamento orçamentário e do plano plurianual do
governo, que incluem todos os recursos financeiros arrecadados nos cofres
públicos. Cabe a cada uma das esferas públicas acompanhar e gerenciar a
aplicação desses recursos financeiros.
92
B – Perspectiva cliente
É a proposta de valor, os benefícios que você escolherá para orientar
os objetivos e medidas selecionadas para essas perspectivas dos quatro
indicadores desenvolvidos pelo BSC. Deve-se buscar o público-alvo e qual
a proposta de valor a servi-lo. Como exemplo, podemos citar o aumento das
taxas de retenção dos clientes, índice de satisfação dos clientes, aumento da
fidelidade dos clientes, etc.
No setor público, o foco principal dessa perspectiva são a população, os índices
de crescimento, a renda, a faixa etária, o nível de escolaridade, etc.- programas
e projetos de governo para atender uma determinada parcela da população.
Temos como exemplo o Prouni - Programa Universidade para Todos,
desenvolvido pelo Ministério da Educação, idealizado pelo governo federal
em 2004, que oferece bolsas de estudo integrais e parciais em instituições de
educação superior privadas, nos cursos de graduação e sequenciais de formação
específica a estudantes brasileiros sem diploma de nível superior. Outro exemplo
é o PMCMV - Programa Minha Casa Minha Vida, do governo federal, que
beneficia famílias com renda mensal de até R$5.000,00.
C – Perspectiva processos internos

A perspectiva é conhecer os processos críticos que devem ser melhorados
nas organizações, com foco na estratégia e a inter-relação entre objetivos e
medidas, gerando valor para os clientes e os interessados.
O propósito é satisfazer a população e demais agentes interessados nos
processos executados. Exemplo: reduzir as taxas de devolução, reduzir o
índice de reclamações, taxa de retrabalho, etc. No setor público, é importante
desenvolver a melhoria da infraestrutura de desenvolvimento dos serviços
públicos, buscando prioridade e agilidade no cumprimento dos serviços em
casos especiais, como a internação e atendimento médico sem fila de espera,
reduzindo a insatisfação e as reclamações.
D – Perspectivas aprendizagem e crescimento
Nessa perspectiva, define-se aprendizagem como a obtenção de

novos conhecimentos e competências dos indivíduos. Confere-se
o desempenho dos envolvidos está de acordo com as propostas da
organização. Trata das habilidades, dos conhecimentos organizacionais
indispensáveis para a competitividade organizacional.

Essa perspectiva busca responder de quais habilidades e ferramentas os
funcionários precisam para ajudar a organização a executar suas estratégias.
Sobre esses elementos, podemos citar como exemplo: horas de treinamento,
indicador de informação, retenção de talentos, competências e habilidades
gerenciais desenvolvidas.
Para cada uma das perspectivas, Niven (2005) sugere a utilização da
metodologia, que envolve:
a. Objetivos: o que será desenvolvido em relação à perspectiva
(quais serão os indicadores de cada uma das perspectivas).
b. Medidas: como será desenvolvido em relação à perspectiva.
(quantificação, valores).
c. Metas: quantidade e tempo em relação à perspectiva (pode ser
dividido em períodos, mensais, trimestrais, semestrais ou anuais).
d. Iniciativas: as ações tomadas para execução dessas perspectivas.
Portanto, para iniciar o BSC é importante que sejam definidos os
indicadores correspondentes às perspectivas do modelo do BSC que
direcionarão o processo estratégico organizacional. Toda essa análise
convergirá para a elaboração de mapas estratégicos. Um modelo simples
representando toda a organização oferece o resultado das análises estratégicas
que servirão como base para a tomada de decisão dos diretores, gestores e
colaboradores das unidades organizacionais públicas e/ou privadas.
Os esforços da equipe do Balanced Scorecard e de outros empregados
envolvidos na construção do mapa estratégico possibilitam, após intensas
discussões, a definição dos indicadores, das metas e das iniciativas que
permitirão o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
8.3 Avaliação do planejamento estratégico

As mudanças ocorridas na sociedade constituem um ambiente de incertezas
no setor público, assim como em qualquer outra organização, pautado

por diversos tipos de tomadas de decisões econômicas, administrativas,
financeiras, gerenciais, etc.
Portanto a gestão estratégica alcançará os resultados, com o envolvimento
de todas as pessoas - gestores, supervisores, servidores comprometidos com
o processo de elaboração, implantação, gestão e avaliação do plano.
94
O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação.
Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre
a solução de problemas, no nível do local de trabalho.
Definidos os objetivos e ações implementadas do planejamento
estratégico, é necessária a avaliação e o acompanhamento, para identificar a
evolução dos resultados nas ações ou projetos específicos.
Temos um desafio: identificar e traduzir as informações dos relatórios

e gráficos, retiradas do planejamento estratégico e transformar
em resultados efetivos, para, a partir de então, poder dar início à
implantação de melhorias.
Um dos objetivos da avaliação é facilitar a realização dos serviços públicos

que, atualmente, limitam a execução de procedimentos, como o pronto
atendimento dos serviços, um direito de todo cidadão que contribui através
do pagamento de impostos. Para solucionar esse problema e melhorar os
serviços prestados à população, existem alguns programas do governo federal.
Um deles, em andamento, é o Programa de Qualidade e Desburocratização,
de avaliação continuada da gestão pública do governo federal, descrito no
quadro abaixo.
Este programa incentiva a transformação voltada para uma revisão de
atitudes, hábitos e valores através da motivação e sensibilização para cumprir
com o compromisso, aplicando atitudes enfatizadas por Lima (2004):
Simplificar normas e procedimentos, com o objetivo de realizar
a desburocratização.
Avaliação da satisfação dos usuários de todos os serviços
públicos.
Estabelecer padrões de atendimento.
Avaliação continuada da gestão pública.
Para obter maiores informações sobre as ações que estão sendo
executadas e avaliadas na gestão do governo, acesse o portal do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão.

O projeto “Modernização da Gestão Pública”, firmado entre o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) do Brasil e a Agência Espanhola
de Cooperação Internacional para o Desenvolvimento (AECID) da Espanha,
é coordenado pela Secretaria de Gestão (SEGES) e seu objetivo principal é
contribuir para a modernização da gestão pública brasileira. Inserido no
âmbito das prioridades definidas na IV Comissão Mista Espanha-Brasil, o
projeto abrange questões relevantes para os dois países no campo da gestão,
possuindo ações relacionadas aos seguintes eixos temáticos principais:
fortalecimento das capacidades institucionais da SEGES; melhoria dos
processos e instrumentos de interlocução do MP com a Administração Pública
Federal; melhoria dos processos e instrumentos de interlocução do MP com
atores de cooperação e colaboração (entes federados, OS, OSCIP, ONGs
etc); e sistematização e divulgação de experiências bem-sucedidas e lições
aprendidas.  A cooperação técnica de intercâmbio de conhecimentos entre o
Brasil e a Espanha está contribuindo para a modernização da gestão pública,
a produção de conhecimento e a reorganização de diversos processos de
trabalho. Melhorar a gestão do Estado significa atuar em questões estruturais,
no marco legal e nos grandes processos dos governos, bem como na dimensão
da gestão das organizações. A execução do projeto envolveu diversos
atores. No Brasil, além do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
participaram do projeto a Secretaria-Geral da Presidência da República, alguns
municípios e diversas organizações não governamentais. Na Espanha, o projeto
contou com a participação do Ministério da Presidência de Política Territorial
e Administração Pública, da Economia e Fazenda e do governo da Generalitat
de Catalunya. Atuaram também diversas instituições públicas, universidades,
fundações e especialistas ligados ao governo e às universidades. Iniciado em
2008, o projeto «Modernização da Gestão Pública» será concluído em 2014.
Fonte: Ministério do Planejamento e Orçamento

Acesse o link: http://www.mp.gov.br/secretaria.asp?cat=401&sec=54
Guimarães et al (2000) recomendam o modelo integrado de gestão das

competências e avaliação de desempenho.
96
Processos de Gestão de Competência e Desempenho
Identificação e

desenvolvimento Formulação de
Formulação das competências planos operacionais
da estratégia internas de gestão
Diagnóstico das
competências
humanas
Seleção e
Definição da desenvolvimento
visão de futuro de competências
Definição de
externas
indicadores de
desempenho
Diagnóstico das
competências
Acompanhamento e
avaliação
Fase 1 - Análise situacional e de diagnóstico: obter informações do

problema atual e recursos existentes (materiais, administrativos,
humanos e financeiros e orçamentários), e quais as áreas têm
prioridade de atendimento.
Fase 2 - Elaboração do planejamento estratégico.
Neste modelo estão descritas as etapas iniciais do planejamento
estratégico proposto no capítulo 5, realizada uma análise situacional e de
diagnóstico com o levantamento de informações, definição de metas e ações
estratégicas para definir os meios de controle do planejamento estratégico.
Aqui a avaliação contempla um diagnóstico das competências humanas
que farão parte do processo de formulação e implantação das estratégias,
sendo que neste modelo proposto poderá ser realizado um diagnóstico das
competências necessárias para o desenvolvimento do plano e consequente
elaboração dos projetos e soluções de melhorias. Essas competências estão
relacionadas ao perfil, comportamento pessoal comunicativo, relacionamento
interpessoal proativo, liderança, espírito de equipe do colaborador ou
gestor e principalmente as competências técnicas de conhecimento geral
e específico, habilidade em desenvolver tarefas que exijam capacidade de
operar equipamentos especializados, raciocínio lógico, dados financeiros

orçamentários, entre outros. Ainda, identificar se há colaboradores com
essas competências, ou será necessário realizar uma capacitação por meio de
treinamentos e cursos de qualificação visando a uma gestão participativa, para
que os envolvidos tenham maior autonomia e sucesso em sua implantação.
Por fim, fazem parte deste processo a formulação de planos de melhoria,
a avaliação dos resultados positivos ou negativos gerados por meio de
indicadores estabelecidos na definição e a implantação do planejamento.
Para identificar as falhas e realizar correções é necessário seguir algumas
etapas a partir de dados e índices de melhoria que devem ser revistos durante
e após o processo de implementação de uma ferramenta de planejamento.
Na figura Ciclo de Avaliação, podemos verificar esses indicadores e o
modo como são utilizados.
Ciclo de Avaliação
Acompanhamento Correção e
Autoavaliação
e controle melhoria
Reinício do ciclo
Autoavaliação: será realizada pelos colaboradores, servidores da

própria organização que têm a responsabilidade de aplicar uma
avaliação de pontos-chave para o sucesso do planejamento. Devem,
também, identificar fatores que estão limitando a realização das
ações e garantir a qualidade técnica do plano. O gestor poderá
desenvolver questionários com perguntas referentes à função ou
atividades do funcionário ou servidor público para identificar o
seu desempenho individual.
Acompanhamento e controle: elaborar um plano para analisar o
andamento da execução, estabelecer quem serão os responsáveis

(diretores, gestores) por acompanhar os resultados. Ter
informações e dados suficientes por meio de relatórios financeiros
e administrativos, sistemas de gestão eficazes para facilitar
o processo de melhorias e soluções. Aqui, pode-se utilizar a
ferramenta do Balanced Scorecard e do plano de ação 5W2H para
acompanhar e gerenciar o desenvolvimento das ações e atividades
do planejamento estratégico situacional.
98
Correção e melhoria: elaborar ações para corrigir os problemas
durante o processo de implantação do plano, dar subsídios na
solução e tomada de decisão dos gestores para os resultados
identificados. A partir dos resultados obtidos na execução do
planejamento será possível apontar as ações que precisam ser
melhoradas, corrigidas ou mudadas para atingir os objetivos.
Essa avaliação de processos deverá ser executada de forma estratégica

para diminuir os riscos que envolvem qualquer tomada de decisão,
principalmente, quando estamos falando da utilização de recursos de
dinheiro público. Portanto, realizar ações de melhorias e controles
torna-se fundamental para que os gestores tomem melhores decisões
em relação às despesas públicas, mantendo uma administração eficiente.
Síntese
Neste capítulo, aprendemos que para realizar os controles estratégicos das
organizações públicas ou privadas, é necessária a utilização de relatórios
gerenciais que transmitam com confiabilidade os resultados das atividades
executadas. Para obtenção de melhor aproveitamento no desenvolvimento,
elaboração, formulação e execução do planejamento estratégico situacional
proposto neste livro, foram apresentados neste capítulo, os relatórios
gerenciais, os orçamentos na área pública e o Balanced Scorecard que compõe o
gerenciamento estratégico. O BSC é um instrumento que mede o desempenho
organizacional em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos
e aprendizagem/crescimento, permitindo que a organização acompanhe o
desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia. Na avaliação estratégica,
mostramos a importância de sua aplicabilidade no acompanhamento e
avaliação estratégica na organização, como forma de tomada de decisão e
correção das ações futuras. A gestão pública federal, estadual e municipal tem
como objetivo de atender da melhor forma as necessidades da população, e a
ferramenta do Balanced Scorecard possibilita identificar as atividades críticas
relacionadas aos agentes - sociedade, prefeitos, governadores, presidente, setor
corporativo comercial e industrial e servidores públicos em geral.
Portanto, é essencial que o gestor público identifique as falhas e realize as
correções a partir de dados e índices de melhoria que devem ser revistos durante
e após o processo de implementação de uma ferramenta de planejamento. Essas
correções são identificadas e apresentadas em ciclo constituído das etapas de
autoavaliação, acompanhamento e controle, correção e melhoria das ações do
planejamento estratégico.

Assista ao vídeo sobre Balanced Scorecard segundo Kaplan & Norton –
MasterQual: http://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc
Veja o vídeo com Kaplan sobre BSC:

http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE
Divulgação.
MARTINS, T.S; GUINDANI, R.A.; REIS, J.A.F; CRUZ, J.A.W.

Incrementando a Estratégia: Uma Abordagem do Balanced
Scorecard. Curitiba: IBPEX, 2010
O livro apresenta uma abordagem do Balanced Scorecard no qual você

encontrará exemplos teóricos e práticos que demonstrarão como certos
indicadores podem e devem ser avaliados numa organização de maneira a
aprimorar projetos, o lucro, a qualidade de produtos e serviços.
Divulgação.
CALDEIRA, Jorge. Incrementação do Balanced Scorecard no

Estado. São Paulo: Almedina, 2009.
O livro ensina como conseguir compreender rapidamente os aspectos

essenciais da metodologia Balanced Scorecard e perspectivar a sua aplicação
no ambiente dos organismos do Estado português. Foi o leitmotiv para Jorge
Caldeira traduzir a experiência de implementação do Balanced Scorecard em
diversos organismos e expor, em livro editado pela Almedina, o condensado
dos conceitos básicos da metodologia.
100
Considerações finais
O livro pretendeu destacar a importância do planejamento

estratégico aplicado ao setor público, com o objetivo de criar
uma cultura organizacional voltada para o planejamento de
ações futuras pautadas em períodos de curto médio e longo
prazo. Um passo necessário para realizar uma projeção de
futuro e um plano de governo mais promissor nas lideranças
municipais, estaduais e federais com o objetivo de facilitar a
gestão das organizações públicas, controlar e utilizar da melhor
forma possível os recursos (dinheiro arrecado da sociedade
através de impostos), fornecendo melhor qualidade de vida e
serviços públicos.
Os métodos apresentados até o presente momento foram
estruturados para se tornarem instrumentos para a aplicação
prática do planejamento estratégico e da capacitação de todos
os agentes envolvidos diretamente na elaboração, formulação,
implementação, avaliação e controle das estratégias. Nesses
métodos identificamos a existência de variáveis internas e
externas, controláveis e não controláveis, que afetam de alguma
maneira as organizações públicas e estão detalhas através da
análise SWOT.
Diversas ações devem ser realizadas para que o
planejamento estratégico situacional proposto obtenha
resultados satisfatórios, porém vimos que é fundamental a
participação e o comprometimento de toda a equipe, desde o
gestor até o cidadão comum, o principal usuário dos recursos
públicos. A capacitação dos gestores é importante, já que
nem todos possuem o conhecimento, a vontade e o perfil
de liderança para gerenciar o planejamento estratégico. Para
tanto, é essencial entender os significados e desenvolver as
competências necessárias de liderança e gestão com a finalidade
de avançar com equidade na construção do planejamento
estratégico. Este planejamento precisa ser analisado através do
acompanhamento e monitoramento das ações, a fim de que,
efetivamente, gerem melhor qualidade de vida ao cidadão.
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Referências 107

Planejamento Estratégico Público

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Planejamento

Prof. Irineu Mario Colombo Sandra Terezinha Urbanetz

Bruno Pereira Faraco Ana Luísa Pereira

Prof.Marcelo Camilo Pedra Flávia Terezinha Vianna da Silva

Prof. Célio Alves Tibes Jr. Paula Bonardi

Luana Cristina Medeiros de Lara

Guindani, Roberto Ari

108 p. : il. color.

1. Administração pública. 2. Planejamento estratégico. 3. Estratégia. I.

Eutália Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 – Princípios do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Capítulo 3 – Diagnóstico do planejamento estratégico no setor público. . . 29

Capítulo 4 – Ferramentas estratégicas aplicadas ao setor público . . . . . . . . 37

Capítulo 5 – Elaboração do planejamento estratégico no setor público. . . 49

Capítulo 7 – Gestão estratégica no setor público. . . . . . . . . . . . . . . 79

Capítulo 8 – Indicadores de controle e avaliação estratégica. . . . . . 89

Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Este livro busca desenvolver as ideias do planejamento

1984 1986 1987 1987 1989

1989 1990 1990 1990 1993

1993 1995 1998 1999 2001

2002 2004 2006 2007

Percebeu, então, como os produtos e serviços vêm

1.1 Mudanças mercadológicas

1 Para Held e Mcgrew (2001) globalização é o conjunto de transformações na ordem política e

Fonte: Elaborado pelos autores

Tecnologia Setor Público

Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos

Automobilística Telefonia Tecnologia Setor Público Fonte:Elaborado pelos autores (2012).

Sensor de Celular com Pregão

Sistema de Celular com Certidão negativa

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 9

1.3 Informatização dos processos e procedimentos

3 Bateu: é um serviço da Polícia Militar do Paraná que objetiva proporcionar comodidade ao

Nota Fiscal de Serviços Eletrônica de Cuiabá-MT

Em Salvador-BA, os cidadãos possuem um canal de relacionamento

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 11

Fonte: Site da Prefeitura Municipal

Diante dessas informações torna-se necessário questionar: quais os

Especificamente no Brasil, nos anos 1980, havia um modelo

purzen / tom / openclipart.org

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 13

Ternos: Brasil X Índia

Oliviakingston / Wikimedia Commons.

Ternos do Brasil Terno da Índia

Devido à grande diferença de preço, as organizações da Índia conseguiram

4 Porter (1993) define competitividade como a habilidade ou talento resultantes de conhecimentos

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 15

SERTEK, P; GUINDANI, R.A. & MARTINS, T.S. Administração e

O livro trata da administração e do planejamento estratégico, apresentando

BRESSER-PEREIRA, L. C. Globalização e Competição. Editora

O livro apresenta uma abordagem macroeconômica e política, relatando

KIM, W. CHAN; MAUBORGNE, RENÉE. A Estratégia do Oceano Azul

O livro trata do pensamento estratégico apresentando uma criação de

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais 17

Para que possamos melhorar o planejamento estratégico

Sendo assim, o que é estratégia?

663highland / Creative Commons.

1 Estratégia ideal é sempre estar inovando e renovando os produtos e/ou serviços.

Andrews (1991) descreve que estratégia é um padrão de decisões de

O propósito central de uma organização pública é o desenvolvimento

Capítulo 2 – Princípios do planejamento 21

2.2 Planejamento estratégico

Capítulo 1 – Visão geral sobre Cenários Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . 7

Capítulo 2 – Princípios do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Capítulo 3 – Diagnóstico do planejamento estratégico no setor público. . . 29

Capítulo 4 – Ferramentas estratégicas aplicadas ao setor público . . . . . . . . 37

Capítulo 5 – Elaboração do planejamento estratégico no setor público. . . 49

Capítulo 7 – Gestão estratégica no setor público. . . . . . . . . . . . . . . 79

Capítulo 8 – Indicadores de controle e avaliação estratégica. . . . . . 89