UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL

LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade

Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de
equipamentos

MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO

CURITIBA - PR
2015
 LUIS ANTONIO FERREIRA DE SOUZA

EMPREENDEDORISMO: alinhamento da estratégia da Universidade

Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de
equipamentos

Monografia de Especialização apresentada ao

Departamento Acadêmico de Gestão e
Economia, da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná como requisito parcial para
obtenção do título de “Especialista em Gestão
Pública Municipal.” -
Orientador: Prof. MSc. Luciano da Costa
Barzotto

CURITIBA - PR
2015
 À minha mãe Joana e a minha mulher Joanita que acreditaram e incentivaram a
minha formação acadêmica.
À Luiz Claudio Lucas, que despertou a minha busca pela formação do supletivo na
Unicamp.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a toda a equipe da UTFPR, em especial, a equipe do polo de

Itapetinga pelo carinho que conduziram neste período de curso. E também pelo
orientador Prof. Luciano que de pronto prestigiou-me pelas suas valiosas
orientações.
Agradeço, também, aos meus amigos de curso: Rosenildo França, pelas
diversas vezes que viemos juntos fazendo-me companhia, e o Anderson Tsunoda
que mesmo com o pé fraturado não faltou à aula. Isso foi-me um exemplo para
valorizarmos o curso, também pelo pouco de conversamos aprendemos ter respeito
um pelo outro.
Agradeço todos da Unicamp que me apoiaram e contribuíram para a
realização desta pesquisa.
E também agradeço por todos os familiares e amigos que souberam entender
a nossa ausência e tiveram paciência e compreensão para que a conclusão da
monografia fosse realizada.
 RESUMO
SOUZA, Luis Antonio Ferreira de. Empreendedorismo: alinhamento da estratégia
da Universidade Estadual de Campinas com a estratégia para manutenção de
equipamentos. 2015. 69 f. Monografia (Especialização em Gestão Pública Municipal)
– Departamento Acadêmico de Gestão e Economia. Universidade Tecnológica
Federal do Paraná. Curitiba, 2015.

Esta pesquisa visa caracterizar o empreendedorismo de um órgão interno da

Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na oferta de produtos
(patrimoniados) e serviços para manutenção de equipamentos. É preciso, portanto,
analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de Equipamentos da
Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a forma de gerenciar os
recursos para o cumprimento de seus objetivos e das diretrizes administrativas da
Universidade que visam o seu desenvolvimento. Entendeu-se que é necessário a
analise do planejamento estratégico do centro e uma reflexão sobre o processo do
mesmo na Universidade para que seja contextualizada a ação empreendedora.
Observou-se, que a administração na Universidade é inovadora marcada por
avanços na melhoria da gestão de seus processos por modelos e ferramentas
administrativas adaptadas do setor privado. Entretanto, é necessário ficar atento
com este cenário, pois a administração da Universidade, principalmente no que se
refere ao planejamento estratégico, enfrentam-se com alguns problemas que
dificultam com o cumprimento dos seus objetivos.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Planejamento estratégico. Administração.

Universidade.
 ABSTRACT
SOUZA, Luis Antonio Ferreira. Entrepreneurship: alignment of strategy at the State
University of Campinas with the strategy for equipment maintenance. 2015. 69 f.
Monograph (Specialization in Public Management Municipal) - Academic Department
of Management and Economics, University of Paraná Federal Technology. Curitiba,
2015.

This research aims to characterize entrepreneurship of an internal organ of the State

University of Campinas (Unicamp) engaged in product offering (Heritage) and
services for equipment maintenance. It is therefore necessary to analyze the
administrative process Unicamp Equipment Maintenance Center that determine the
strategic decisions and how to manage resources for the achievement of its
objectives and administrative guidelines of the University aimed at its development. It
was considered that the analysis of the strategic planning of the center is needed and
a reflection on the process of the same at the University to be contextualized
entrepreneurial action. It was observed that administration at the University is marked
by innovative breakthroughs in improving the management of its processes by
models and adapted administrative tools from the private sector. However, it is
necessary to pay attention to this scenario, because the administration of the
University, especially with regard to strategic planning, facing each other with some
problems that make it difficult to accomplish its goals.

Keywords: Entrepreneurship. Strategic planning. Administration. University

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades

Públicas Paulistas ................................................................................................................. 23
Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico ............................................... 26
Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional ............................. 27
Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp ........................................................................ 30
Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016 ....................................................................... 31
Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria ................................ 32
Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada.................. 36
Figura 8 – Organograma do Cemeq .................................................................................. 43
Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional ...................................................................... 51
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores ........................................... 14

Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos ............................... 15
Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações .......... 16
Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado
(independente) ...................................................................................................................... 17
Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil ................................. 18
Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda
Perdida. .................................................................................................................................. 21
Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa ........................................... 25
Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão ....................... 29
Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo ........................................................... 35
Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq ....................................................... 40
Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq. .............................................. 41
Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq. .................................................... 44
Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição
de material ............................................................................................................................. 46
Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq .................................... 47
Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 2014-
2015 ........................................................................................................................................ 50
Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos. .................................. 53
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 11
1.1 Tema ................................................................................................................... 11
1.2 Problema ............................................................................................................. 11
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 12
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 12
1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto.............................. 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 14
2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil ........................................... 14
2.1.1 Empreendedorismo nas organizações ............................................................. 14
2.1.2 Empreendedorismo público (EP) ...................................................................... 16
2.1.3 Administração pública brasileira ....................................................................... 18
2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública
brasileira .................................................................................................................... 20
2.1.5 Desafios para gestão na educação superior .................................................... 21
2.2 As Organizações ................................................................................................. 23
2.2.1 Planejamento estratégico ................................................................................. 25
2.3 A Universidade Estadual de Campinas ............................................................... 26
2.3.1 Gestão estratégica ........................................................................................... 27
2.3.2 Planejamento estratégico ................................................................................. 27
2.3.3 Mapa do planejamento estratégico .................................................................. 29
2.3.4 Macro cronograma 2005–2016 ........................................................................ 30
2.3.5 Estrutura da Reitoria ........................................................................................ 31
2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU) .................................. 32
3. METODOLOGIA ................................................................................................. 34
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 38
4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos .................................................... 38
4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental ................................................................... 39
4.2.1 Ambiente geral ................................................................................................. 40
4.2.2 Ambiente de tarefa ........................................................................................... 41
4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna ................................................ 41
4.3.1 A história do Cemeq ......................................................................................... 41
4.3.2 A estrutura organizacional ................................................................................ 42
4.3.3 Os recursos disponíveis ................................................................................... 43
4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq ........................................................................ 44
4.3.5 Mapeamento de processo ................................................................................ 45
4.3.6 Sistemas de administração .............................................................................. 46
4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas ................................... 47
4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento...................................................... 48
4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico .............................. 51
4.7 Análise da Avaliação dos Riscos ......................................................................... 53
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
ANEXOS ................................................................................................................... 62
 11

1. INTRODUÇÃO

1.1 Tema

A competitividade, após a década de 90, trouxe para as organizações

privadas um ambiente desafiador de um cenário de preocupação local ou nacional,
passou a ser de preocupação internacional, ou seja, globalizado. Ações em outros
países influenciavam o Brasil principalmente na economia. Ocorreram mudanças na
forma de gestão e estratégia no setor privado para as organizações se manterem
sustentáveis neste cenário globalizado. Neste sentido, os termos eficiência e eficácia
passaram a ser usados com mais frequência no setor privado, seja na forma de
ganho na produtividade ou na melhoria dos processos, essas práticas
modernizadoras e inovadoras passaram a serem utilizadas como uma forma de
iniciar um novo tipo de negócio. Em outras palavras, tais avanços irrompem o tema
empreendedorismo.
O presente projeto visa caracterizar o empreendedorismo e a estratégia de
um órgão interno da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) que atua na
oferta de produtos e serviço visando o desenvolvimento da Universidade. Entretanto,
pretende-se analisar o processo administrativo do Centro para Manutenção de
Equipamentos (Cemeq) da Unicamp que determinam as decisões estratégicas e a
forma de gerenciar os recursos para o cumprimento de seus objetivos e da
colaboração para o desenvolvimento da Universidade.

1.2 Problema

A situação problema é evidenciada pela questão da pesquisa denominada de

problemática que ser-lhe-á perseguida: Como um órgão de atividade-meio se
mantém competitivo em um ambiente de constantes transformações tanto no setor
público como na inovação tecnológica?
Esta situação é corrente na Administração Pública devido às práticas de
inovação na organização do setor privado em um ambiente competitivo onde a
busca por processos eficientes de gestão e de planejamento é crucial para a
existência da organização.
 12

1.3 Justificativa

A pesquisa a priori teve a finalidade de contribuir para melhor visibilidade

empreendedora na administração pública que por vezes não é percebida; Também
visa contribuir com o desenvolvimento da ação empreendedora da Universidade com
a disseminação do conhecimento, dos processos e do alinhamento estratégico com
o Cemeq; Contribuir com o conhecimento adquirido e propor melhoria no Cemeq.

1.4 Objetivos

Objetivo geral

Compreender a manifestação do empreendedorismo por meio da análise da

estratégia administrativa na atividade (produtos e serviços) de manutenção de
equipamentos da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp).

Objetivos específicos

a) Compreender as decisões estratégicas que a inovação tem sobre a

estratégia e o desenvolvimento da Universidade Estadual de
Campinas;
b) Detectar o Planejamento Estratégico da Universidade Estadual de
Campinas com foco na gestão e inovação;
c) Analisar o Planejamento Estratégico do Centro para Manutenção de
Equipamentos (Cemeq) no contexto do empreendedorismo; e
d) Elaborar o Mapa de Riscos do Setor de Suprimentos do Cemeq para
identificar os principais impedimentos dos objetivos e das ações
empreendedoras dos gestores.

1.5 Procedimentos Introdutórios: escolha e preparação do texto

Para compreender a manifestação do empreendedorismo no Cemeq, a

pesquisa busca centrar sua atenção no planejamento estratégico abordado nas
 13

quatro partes da pesquisa: a fundamentação teórica, a metodologia, a discussão e

as considerações finais da pesquisa.
Em primeiro lugar, para construção da fundamentação teórica, é preciso
conhecer: o tema empreendedorismo na administração pública, e se ele relaciona ao
conceito de administração pública moderna, o seu avanço e perspectiva; uma breve
ideia das empresas, sintetizando-se as organizações e a estratégia do planejamento
da ação estratégica empresarial; o Planejamento Estratégico existente da Unicamp.
Em segundo lugar, a metodologia constituir-se-á de métodos para a coleta e
análise dos dados do planejamento estratégico da ação organizacional do Cemeq e
do mapeamento dos riscos potenciais identificados na ação da estratégica que
impedem o alcance de seus objetivos.
Em terceiro, construir-se-á a discussão sobre o planejamento estratégico nas
seis etapas sugeridas por Chiavenato (2000) e a matriz dos riscos potenciais.
Por fim, nas considerações finais discutir-se-ão quais as práticas inovadas
relevantes que representou-se a manifestação do empreendedorismo e quais são as
estratégias definidas ou explicações para as mudanças que identificam-se a
continuidade da criação do Centro.
 14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Introdução ao Empreendedorismo Público no Brasil

2.1.1 Empreendedorismo nas organizações

Na literatura vários estudiosos têm observado que a palavra

empreendedorismo, Hashimoto (2009, p. 89 apud Hashimoto, 2006, p. 1), Sadler
(2000, p. 26), Valadares et al. (2012, p. 3), é derivada do verbo francês
entreprendre, que significa “começar algo” (SYSTRAN, 2010) ou “empreender”
(LAROUSSE, 2007).
Os pesquisadores pioneiros do tema foram Cantillon (1755) e Say (1803)
ambos foram citados por Filion (1997, p. 3).
Para Sadler (2000, p. 26) o pesquisador Jean Bastiste Say (1803) asseverou
que o empreendedor é capaz de transferir recursos de uma área de produtividade
baixa para área de produtividade alta e isto foi como o acelerador do
desenvolvimento econômico.
Segundo Filion (2000, p. 2-7) autores como Timmons (1978), Hornaday
(1982), Brockhaus e Horwitz (1986) e Hisrich (1986) caracterizam a literatura com
elementos em comum aos empreendedores.
O Quadro 1 demonstra essas características do empreendedor comum e em
geral proprietário de negócios modestos.

Apresentam tenacidade

Possuem capacidade de tolerar ambiguidade e incerteza

Fazem bom uso de recursos

Correm riscos moderados

São imaginativos

Voltam-se para resultados

Quadro 1– Características Comuns aos Empreendedores

Fonte: FILION (2000, p. 3).
 15

Filion (1991) de igual modo já tinha identificado as características em comum

dos empreendedores bem-sucedidos (Quadro 2), tais características definem como
eles trabalharam e se projetam ao mundo em sua volta e não podem ser
confundidas com as características de gerenciamento, visto que, os gestores são
orientados a racionalidade que torna-se eficaz e eficiente o uso dos recursos e
processos (FILION, 2000, p. 3).

Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de

contato com, pelo menos, um modelo empreendedor durante a sua
juventude

Experiência em negócios

Diferenciação

Intuição

Envolvimento

Trabalhadores incansáveis

Sonhadores realistas (visionários)

Líderes

Trabalham em rede com moderação

Têm o seu próprio sistema de relações com os empregados

Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor

Aprendizagem dos seus próprios padrões

Quadro 2 – Características de Empreendedores Bem-sucedidos

Fonte: FILION (2000, p. 3).

Conforme pesquisa na literatura Valadares et al. (2012) as pesquisas sobre o

assunto eram norteadas pelas ações e características individuais Drucker (1985) e
Sadler (2000) e a partir de 1980 os atores citam pesquisadores como Miller e Fiesen
(1982), Burgelmans (1983), Pinchot (1985), Cornwall e Perlman (1990), Hashimoto
(2009) e Diefenbach (2011) desenvolveram pesquisas nas organizações. Ao longo
do tempo as terminologias foram surgindo de acordo com as pesquisas no campo do
empreendedorismo e corporação. O Quadro 3 ilustra essa condição (Valadares et
al., 2012, p. 4).
 16

Autores Ano Terminologia

Cooper 1981 Empreendedorismo intra-corporativo

Schollhammer 1981 Empreendedorismo corporativo interno

Miller 1983 Orientação Empreendedora

Pinchot 1985 Intra-empreendedorismo

Khandwalla 1987 Gestão inovadora pioneira

Ellis & Taylor 1987 Corporate Venturing

Sathe 1989 Renovação organizacional

Stevenson &Jarillo 1990 Gestão Empreendedora

Morse 1996 Empreendedorismo em nível de empresa

Dess, Lumpkin&Covin 1997 Estratégia empreendedora

Birkinshaw 1997 Alianças corporativas

Quadro 3 – Terminologias do Empreendedorismo Interno nas Organizações

Fonte: HASHIMOTO (2009, p. 90).

2.1.2 Empreendedorismo público (EP)

O empreendedorismo público não tem uma definição fechada e ainda há

muita discussão sobre o assunto. Nas pesquisas de Valadares et al. (2012, p. 6)
autores como Robert e King (1991) veem o EP como gerador de ideias e o processo
introdutório à inovação na organização do setor público, nomeia todo o processo de
formulação desde a sua viabilidade à implementação como EP.
Ainda Valadares et al. (2012, p. 6) citam autores como Shockley et al. (2006)
indicam que o EP é notado na vigília do ator político na oportunidade potencial de
lucro, provendo equilíbrio na mudança do sistema em que ele se incorpora.
EP para Currie et al. (2008, p. 989) é o processo de busca de toda e qualquer
oportunidade seja nos processos ou nos indivíduos. Apesar de muitas as definições
de empreendedorismo no setor público, muitas delas se aproximam umas das outras
apesar de estarem em construção e serem influenciadas por pesquisadores
internacionais, essencialmente europeus (Sadler, 2000; Currie et al., 2008; Kearney
et al., 2009 apud Valadares et al., 2012, p. 7).
 17

É certo que existem diferenças entre o público e privado, porém as teorias da

administração em geral foram desenvolvidas para as organizações em geral
(VALADARES et al., 2012). Tal dicotomia entre público/privado no que se refere ao
empreendedorismo do setor público tem características que lhe colocam em
desvantagem.
O Quadro 4 ilustra melhor essas características.

Empreendedorismo no setor público Empreendedorismo

(independente) privado

Objetivos Maior diversidade e multiplicidade dos Objetivos mais claramente

objetivos. Maior conflito entre os objetivos definidos; maior coerência entre
objetivos

Autoridades Mais autoritária e controle centralizado Mais democrática e descentralizada

Processos de Menor autonomia de decisão e Maior grau de flexibilidade e

decisão flexibilidade; mais restritas sobre os autonomia; mais participativa e
procedimentos e operações; transparência independente.

Recompensas/ Incentivos financeiros baixos; não Tomada de risco calculada;

motivação compartilha os lucros; baixos compromisso
e satisfação no trabalho.
investimento de capital próprio no
negócio; alto incentivos financeiros;
rentabilidade é fundamental para
gerar renda; alto nível de
compromisso e satisfação no
trabalho

Inovação Gestores públicos são empreendedores ao Cria valor pela inovação e

assumir riscos como oportunistas em aproveitamento de oportunidade;
superar ações burocráticas e políticas, produção de recursos existente
porém às vezes são obstáculos para com maior potencial para criação
inovação de riqueza

Tomada de Leva relativamente grandes riscos Assume significativo risco pessoal e

risco organizacionais sem tomar grandes riscos financeiro, mas tenta minimizá-los
pessoais

Proatividade Usa todas as oportunidades para distinguir Persegue oportunidade,

a organização pública e estilos de liderança
da qual é a norma no setor público;
entende o negócio, bem como suporta a
oportunidade para o crescimento e
desenvolvimento do negócio
independentemente dos recursos
que controlam; relativamente
limitados por forças situacionais

Financiamento Não se limita a lucros; obtém fácil
e lucratividade financiamento para projetos arriscados;
mais fácil de levantar capital; em vez de
perseguir os lucros, são guiados por
objetivos políticos e sociais
É limitada ao lucro; mais difícil de
acessar e obter financiamento para
projetos arriscados; difícil o
aumento de capital; orientado para
o lucro

Quadro 4 – Diferenças entre o Empreendedorismo no Setor Público e Setor Privado

(independente)
Fonte: Adaptado de Kearney et al. (2009, p. 29, tradução do autor).
 18

2.1.3 Administração pública brasileira

O Estado Brasileiro passou por algumas mudanças na administração ao longo

do século XX ao XI, entretanto, são três os modelos de administração pública mais
significativos na história do Brasil. Foram denominados patrimonial, burocrático e
gerencial.
O Quadro 5 resume as denominações da Administração e as fases para
melhor entender o Estado.

Dimensão Período de tempo

1821 – 1930 1930 - ... Início?

Sociedade Mercantil –Senhorial Capitalista Industrial Pós-Industrial

Estado (política) Oligárquico Autoritário Democrático (1985)

Estado Patrimonial Burocrático Gerencial (1995)

(administração)

Quadro 5 – Formas Históricas de Estado e Sociedade no Brasil

Fonte: Adaptado de BRESSER-PEREIRA (2000, p. 3).

a) O Estado oligárquico e patrimonial

Estado Oligárquico é caracterizado pelo poder dominante do país que estava

centrado por uma pequena elite de senhores de terra e políticos patrimonialistas.
Bresser-Pereira (2000, p. 4-8) destaca que a história clássica defendida por alguns
pesquisadores é mais bem descrita por Raymundo Faoro (1957/75) que diz que o
regime de Portugal, do século XIV por Dom João I, é reproduzido no Brasil. Tal
sistema é formado por uma nobreza aristocrata que não mais senhorial, porém mais
burocrática e tem a sua renda formada pelo patrimônio do Estado. Faoro (1957/75
apud Bresser-Pereira, 2000, p. 4) em sua análise o Império não era formado por
ricos proprietários de terra, porém pobres que ou casavam-se com ricos proprietários
de terras ou eram funcionários públicos.
Portanto, a elite imperial brasileira era formada por juristas e políticos
sustentados pelo Estado, ou seja, burocratas patrimonialistas.
Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 4–8) era essa a elite política que mandava
no Brasil seja de forma autoritária ou oligárquica.
 19

b) O Estado autoritário e burocrático

Após Revolução de 1930 foram lançadas as bases para a industrialização e

urbanização. O Estado passou por uma reforma administrativa com a criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) a chamada reforma
burocrática e ela progredia em meio ao aparecimento de grandes organizações
privadas e públicas direcionadas para substituir a importação de produtos (LEITE
JUNIOR, 2012, p. 23–24).
A era Vargas foi contraditória em meio a esse cenário modernista, o novo
Estado ainda tinha vestígio da velha aristocracia e da política autoritária e
burocrática. Bresser-Pereira (2000, p. 8–12) ressalta que Vargas foi o pioneiro na
tentativa de superar o modelo patrimonialista do cenário brasileiro, porém as raízes
não foram totalmente arrancadas. O modelo burocrático durou pouco tempo e foi
suplantado pela Reforma Gerencial com a utilização de ferramentas utilizadas na
iniciativa privada.

c) Reforma gerencial

Após assumir a presidência do Brasil em 1995, Fernando Henrique Cardoso

iniciou a reforma de Estado com o intuito de melhorar a crise do Estado Burocrático
desenvolvimentista devido à pressão do mercado globalizado. Entretanto, não
visava dar o controle do Estado a ele, mas sim formatá-lo para que pudesse ser o
protagonista do desenvolvimento econômico na regulação do mercado competitivo.
A Reforma Gerencial teve três dimensões em destaque, a saber: de flexibilidade da
gestão, novos arranjos institucionais e nova cultura organizacional (ABRUCIO, 1997,
p. 20–25).
Bresser-Pereira (2000, p. 22-28) resolveu discutir com a sua equipe para
saber em primeiro: qual a atividade em que o Estado exerce o poder de Estado? Em
segundo: quais são as atividades não exclusivas do Estado que ele pode financiar?
(principalmente científico e serviços sociais); terceiro: para o mercado quais são as
atividades relevantes de produção de bens ou serviços? Com a preocupação de
responder qual modelo de gestão adotado nas questões acima foram criados três
tipos de instituições: as “agências reguladoras” para atuar com o poder de Estado,
 20

as “agências executivas” atêm-se a guarda da lei, e as “organizações sociais” para

fomentar as atividades do campo social e científico.
Segundo Bresser-Pereira (2000, p. 27-28):
O Estado Patrimonial era um Estado por definição capturado pelos
interesses de classe. O Estado Burocrático Industrial e o Estado Gerencial
são estados de transição de uma política de elites para uma democracia
moderna, [...].

2.1.4 Avanço e perspectiva do empreendedorismo na administração pública

brasileira

Apesar dos ciclos de reformas terem iniciado no Governo Federal em 1995 a

reforma nos estados foram heterogenias e descentralizadas das reformas impostas
pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado (Mare) os impulsos das
reformas nos estados deu-se em consequência aos problemas gerados pela
redemocratização, visto que, ela gerou alterações insuficientes no modelo de gestão
dos governos estaduais. Com isso, surgiu a competição dos estados com o
proposito de atrair investimento e consequente geração de emprego por meio da
guerra fiscal, embora isso não foi suficiente para aumentar os recursos almejados.
Assim, o endividamento proporcionou uma crise financeira nos estados forçando ao
ajuste fiscal (LOPREATO, 2000).
Neste cenário o Conselho de Secretários Estaduais de Administração
(Consad) deve um papel importantíssimo na articulação e divulgação da inovação e
modelos de modernização administrativa. Em resposta contra a crise foi o
desenvolvimento de novas tecnologias com o intuito de reduzir os gastos públicos,
principalmente, São Paulo, essas inovações na gestão pública deram-se nos setores
de recursos humanos, modelagem organizacional, planejamento & orçamento,
auditoria & controle, compras governamentais, atendimento ao cidadão e governo
eletrônico (Abrucio; Gaetani, 2006, p. 4) embora tiveram mudanças distintas uma
das outras.
O Quadro 6 lista sinteticamente as perspectivas em três aspectos analisados
por Abrucio e Gaetani (2006) na reforma administrativa dos estados: o primeiro,
foram determinantes para a mudança, vetores impulsionadores, o segundo, os
fatores problemáticos, as fragilidades, onde pouca coisa tem-se feito para avançar a
reforma e em terceiro, “agenda perdida” são os assuntos que por questões que
 21

alguns estados não conseguem realiza-los ou que ainda não foram entendidas ou
são tabus para realmente debate-los, porém acabam-se esquecidos e perdidos.

Impulsionadores Fragilidades Agenda Perdida

Crise financeira dos governos Informações desatualizadas ou não Estrutura da

estaduais e a construção de uma
coalizão e de instituições pró-ajuste
fiscal
conhecidas pelos policy-maker. Para o patronagem e
Consad manter a reforma da gestão clientelismo
pública terá que elaborar a construção
de um Banco de Dados das
informações dos estados

Propagação das ideias da Nova Fragmentação e descoordenação Questão da

Gestão Pública após 1995, com o
reforço recente de técnicos com
passagem pelo Governo Federal, os
quais, sobretudo desde 2003,
migraram para governos estaduais
entre as partes; visão sistêmica e previdência
comunicação dificulta a gestão por
programas; reformulação das
estruturas institucionais para produzir
impactos nas áreas-fins

Disseminação de boas práticas e Prestação de serviços públicos nas Mecanismo de

inovações administrativas pelo País três áreas-fim (Segurança, Educação controle
e Saúde). Principalmente na área de
Segurança

Fortalecimento de fóruns federativos Na área de Recursos Humanos tem Capacidade

interestaduais, como o Conselho de pessoal alienados aos interesses dos regulatória muito
Secretários Estaduais de governos contribuindo para gerar pouco desenvolvida
Administração (Consad); cenários entrópicos

O processo de construção de rede Relacionada à gestão de mudanças, Definição do papel

entre a União e os estados em prol falta de política para preparar os dos estados
do PNAGE, em termos de servidores públicos na inclusão do
diagnóstico, montagem e novo modelo.
negociação do programa.

Quadro 6 – Listas dos Cinco Principais: Impulsionadores, Fragilidade e Agenda Perdida

Fonte: Adaptado de (Abrucio; Gaetani, 2006).

2.1.5 Desafios para gestão na educação superior

a) Característica da universidade pública brasileira

Segundo a pesquisadora Zambon Atvars (2014) a universidade pública

brasileira é conservadora com pouca tendência a mudanças; pouca capacidade de
comunicação em linguagem acessível e de inovação; possuí quadros incompatíveis
com a realidade financeira e pessoal administrativo subordinado a burocracia e a
uma legislação (Paula, 2003, p. 13) que considera-se irracional; Diante de tudo isso
 22

ocorre o engessamento administrativo; por outro lado os docentes possui baixa

institucionalidade na gestão da pesquisa.
No tópico linguagem acessível, Zambon Atvars (2014), destaca que há coisas
que não mostramos à sociedade ou aos representantes dela. Como por exemplo,
quando um campus é criado estrategicamente em uma região, a universidade é um
agente de desenvolvimento sustentável e um vetor de desenvolvimento. E a
economia local gira em torno dela.

b) Desafios de natureza acadêmica

Das inúmeras questões que precisam-se tratar com efetividades Neves (2007,
p. 16) cita algumas: ampliação e maior equidade nas condições do acesso;
qualidade do curso e docente; diversificação da oferta de cursos e níveis de
formação; relevância social dos programas oferecidos; e incentivo à pesquisa
científica e tecnológica.

c) Desafios de gestão

No setor público poucas alterações foram feitas nas universidades, mas nos
órgãos arrecadadores, Receita Federal, Instituto Nacional do Seguro Social (INSS),
Sistemas de Controle Bancários, etc., foram os primeiros a provar a mudança de
gestão com sistemas e melhorias de processos. Porém, um marco importante na
administração pública foi a Lei de Responsabilidade Fiscal orientado à gestão
criativa das contas públicas (Zambon Atvars, 2014).
Assevera Zambon Atvars (2014) que a universidade pública paulista ganhou
autonomia e isto foi um fator determinante para o amadurecimento da gestão
financeira do Orçamento que sofria com a política financeira em momentos de baixo
crescimento. Pensa-se que neste histórico ainda não ocorreram os processos
eficientes de gestão e de planejamento nas universidades públicas brasileiras.
No item Redução de Custos há grandes rubricas (dotação orçamentária) nas
universidades principalmente com pessoal e um baixo percentual com processos e
utilidades públicas.
O Gráfico da Figura 1 exibe o comprometimento com a folha de pagamento
de funcionários nos últimos anos, dados divulgados pela USP (2015).
 23

Figura 1 – Evolução do Comprometimento com Pessoal das Três Universidades Públicas

Paulistas
Fonte: USP (2015).

Além do desafio da folha de pagamento as universidades públicas precisam-

se manter competitivas, assim como todas as organizações, frente ao cenário da
globalização, das novas tecnologias e exigência dos consumidores (Rodrigues;
Tontini, 2000).
Com essa crescente preocupação das organizações Rodrigues e Tontini
(2000, p. 2) cita duas novas, principais, características das universidades
empreendedoras, a primeira, “compreensão do seu papel de desenvolvimento sócio
– econômico da sociedade” e o segundo, o seu novo modelo organizacional para
conferir agilidade e flexibilidade ao desenvolvimento necessário ao alto desempenho
almejado.
Ainda em sua pesquisa Rodrigues e Tontini (2000, p. 2) destacam-se que os
elementos internos para causar impacto em suas funções são: seu desenho
estrutural, sua produtividade e o valor agregado (qualidade). E com esses elementos
é possível classificar as universidades e verificar quais as estratégias que lhe
competem a serem mais empreendedoras.

2.2 As Organizações
 24

Parsons (1960, p. 17, apud Chiavenato, 2000, p. 45) em um conceito plano de

organizações propôs que as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos
humanos), intencionalmente constituídas e reconstituídas, a fim de atingir objetivos
específicos”, “em detrimento a outros” (PIRES; MACEDO, 2005, p. 87). Isto quer
dizer que as organizações são planejadas por um propósito (CHIAVENATO, 2000, p.
44).
As organizações que são orientadas sob normas e procedimentos são
“organizações formais” (ROCCO; YANOUZAS, 1967, p. 12 apud CHIAVENATO,
2000, p. 45).
As organizações podem ter objetivos orientados ao lucro ou não, desta forma
as empresas são organizações orientadas ao lucro, isto é conforme expressa
Chiavenato (2000, p. 45) a empresa objetiva o lucro, necessariamente. Conforme
Chiavenato o pesquisador Kohn (1977, p. 1-3 apud Chiavenato, 2000, p. 45) propõe
seis características das empresas:
1. São orientadas para o lucro.
2. Assumem riscos.
3. São dirigidas por uma filosofia de negocio.
4. São avaliadas sob um ponto de vista contábil.
5. Devem ser reconhecidas como negócio pelas demais organizações e
pelas agencias governamentais.
6. Constituem propriedade privada.

As empresas por serem organizações que são orientadas aos objetivos são,
além disso, diferenciadas e complexas e podem-se dividir em níveis organizacionais
(CHIAVENATO, 2000, p. 56):
Nível institucional. É o nível estratégico onde integram a mais alta cúpula e
define-se pela racionalidade empresarial.
Nível intermediário. É o nível que media entre a alta cúpula e o nível
operacional e caracteriza por ser o facilitador entre ambos os níveis.
Nível operacional. É o nível que se relaciona com a execução das atividades
e caracteriza-se pelas suas diversas especialidades na realização das atividades.
E nestes termos o planejamento da ação administrativa percorre os três níveis
da organização (Quadro 7).
 25

Níveis da Planejamento Conteúdo Extensão de Amplitude

Empresa Tempo
Institucional Estratégico Genérico e Longo prazo Macro-orientado.
Sintético Aborda a empresa
como uma
totalidade

Intermediário Tático Menos genérico e Médio prazo Aborda cada

mais detalhado unidade da
empresa ou cada
conjunto de
recursos
separadamente

Operacional Operacional Detalhado e Curto prazo Micro-orientado.

Analítico Aborda cada tarefa
ou operação
isoladamente

Quadro 7 – O planejamento nos Três Níveis da Empresa

Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 146).

2.2.1 Planejamento estratégico

É a atividade imposta pela “racionalidade”, para Max Weber, adaptação dos

meios para o objetivo proposto, segundo Taylor é a melhor maneira (the best way)
(CHIAVENATO, 2000, p. 56). Tal racionalidade envolve conhecer o ambiente total da
organização (VASCONCELLOS FILHO, 1979).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 25) a estratégia tem duas
perspectivas: o plano e o padrão, para eles o plano é uma ação orientada para o
futuro e o padrão é a ação realizada.
Para Carvalho e Laurindo (2007, p. 19-20) “[...] significa executar atividades
diferentes das de seus concorrentes ou executar atividades similares de forma
diferente”.
Chiavenato (2000) propõe mapear as oportunidades e ameaças do ambiente
geral e identificar as forças e fraquezas do ambiente local e sugere seis etapas para
o planejamento estratégico (Figura 2).
 26

Figura 2 – As Seis Etapas do Planejamento Estratégico

Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 150).

Denis A. Rezende (2008, p. 27) em sua obra O Planejamento Estratégico

para Organizações Privadas e Públicas cita outros exemplos de modelos de autores
como Certo e Peter (1993), Salim et al. (2001), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli
(2001), Dornelas (2001).

2.3 A Universidade Estadual de Campinas

A Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) foi criada em 1966 e em

pouco tempo de criação já figura entre as melhores universidades do Brasil segundo
indicadores fornecido pelo Ministério da Educação (MEC) o Índice Geral dos Cursos
 27

(IGC) com a nota máxima no IGC que avalia a qualidade dos cursos de graduação e
pós-graduação (INEP, 2015).
Com recursos humanos de 10.598 sendo 2.081 docentes (99% doutores)
distribuídos em 66 cursos de graduação com 18.698 alunos matriculados e 153
cursos de pós-graduação com 15.918 alunos matriculados em seis campi nas
cidades de Campinas, Limeira e Piracicaba, base de dados 2014 extraída do
Anuário Estatístico da Unicamp (AEPLAN, 2015).

2.3.1 Gestão estratégica

A Universidade em sua formação não tinha um planejamento estratégico, mas

sim um planejamento de administrações, para ter um planejamento para traçar
metas sobre avaliações institucionais de cada unidade/órgão da Unicamp criou-se o
PLANES - Planejamento estratégico (PLANES, 2015).
A Figura 3 mostra a política do Planejamento Estratégico.

Figura 3 – O Planejamento Estratégico e a Avaliação Institucional

Fonte: PLANES (2015).

2.3.2 Planejamento estratégico

Os objetivos da Unicamp estão determinados pelos componentes: “Missão,

Princípios e Valores, Visão de Futuro, Áreas estratégicas, Estratégias, Programas e
Linhas e Projetos Estratégicos” (PLANES; UNICAMP, 2015) e divididos em 5 Áreas
Estratégicas de atuação: Ensino, Pesquisa, Extensão e Cooperação Técnico–
 28

Científica e Cultural, Administração/Gestão e Qualidade de Vida (PLANES;

UNICAMP, 2015).
Os Programas e Linhas de Ação são implementados via Projeto Estratégico e
eles são acompanhados anualmente pela Comissão de Planejamento Estratégico
Institucional da UNICAMP (COPEI) e cada Área Estratégica é formada por
Estratégicas que são executadas pelas Unidades/Órgãos da Universidade de acordo
com a sua estratégia.
O Quadro 8 demonstra o Planejamento Estratégico na Área de
Administração/Gestão, que é o foco da pesquisa, definido para o período de 2011-
2015.

Área Estratégias Programas e Linhas de Projetos Estratégicos

Estratégica Ação relacionados

E.4.1. Implantação de P8- Certificação, 106- Certificação das

amplo processo de revisão qualificação e Unidades e Órgãos
administrativa com a aprimoramento do quadro 107- Desenvolvimento em
finalidade de reduzir a profissional - prioridade 9 Gestão Administrativa para
burocracia, mapear e (PRDU) Qualificação em Dirigentes Docentes
otimizar processos e gestão para docentes 108- Gestão por
reduzir custos de gestão. Banco de competências competências
E.4.2. Implantação de Avaliação de 109- Desenvolvimento de
gestão por processos. desempenho Técnicos Administrativos
E.4.3. Formação 110- Desenvolvimento em
continuada em gestão por Governança TIC
processos, capacitando os
servidores a assumir P9- Expansão e 43 - Organizar o roteiro de
responsabilidades pela adequação física - empreendimentos
Administração/ Gestão

execução de ações prioridade 4 (PRDU) 74 - Plano Diretor

descentralizadas. Segurança pessoal e 105 - Acessibilidade urbana
E.4.4. Aprimoramento dos patrimonial Infraestrutura e predial
processos de seleção de Desenho urbano e 112- Segurança (2ª fase)
servidores. paisagem
E.4.5. Implantação de
Processo de P12 - Simplicidade, 30 - Consolidação do
Desenvolvimento racionalidade e Programa de Reciclagem de
Profissional padronização - prioridade Equipamentos de
E.4.6. Implantação de 7 (PRDU) Inclusão digital Informática
programa de identificação
e reconhecimento de P13 – Gestão de 11- Qualidade visual e de
talentos. documentos – prioridade conteúdo
14 26-Implantação de projeto
piloto utilizando estrutura de
diretórios (CCUEC/PRDU)
27-Infraestrutura
computacional e sistema de
informação (SIARQ/CGU).
28-Políticas e processo para
utilização e preservação de
documentos
eletrônicos/digitais
 29

(SIARQ/CGU)

P15- Gestão por 73-Formação de equipes

Processos - prioridade 12 multidisciplinares de
(PRDU) Revisão de processo
processos administrativos
internos

P16- Administração 37-Institucionalização do

Global de Dados - modelo de gestão de dados
prioridade 15 (PRDU) de interesse institucional
Gestão de dados e 111- Portal S-Integra
informações

Quadro 8 – Planejamento Estratégico da Área Administração/Gestão

Fonte: Adaptado de PLANES/UNICAMP (2015).

2.3.3 Mapa do planejamento estratégico

Em um ambiente competitivo o planejamento é de suma importância e não é

diferente nas organizações governamentais ou instituições sem fins lucrativos. A
responsabilidade dos gestores públicos está cada vez mais questionada pela
população com o intuito de analisar o cumprimento dos objetivos prometidos. A
análise do desempenho ao longo da história tem-se mostrado eficiente para a
melhoria de processos ou saber se a instituição desenvolve-se conforme planejado.
Para tanto tem-se, sistematicamente, estudado modelos para abordar o
planejamento com referencia ao desempenho das organizações. O modelo usado
pela Unicamp é o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan; Norton, 2001).
Desde 2002, o Mapa Estratégico da Unicamp (Figura 4) é proposto o BSC
elaborado para 2004-2010 com as modificações para a devida compilação das
perspectivas orientadas pelas Estratégias da Universidade (UNICAMP; PLANES,
2015).
 30

Figura 4 – Mapa Estratégico da Unicamp

Fonte: PLANES/UNICAMP (2015).

2.3.4 Macro cronograma 2005–2016

Em 2003 iniciou-se o primeiro ciclo de planejamento a com a análise do

Planejamento (Estratégias, Programas e Linhas) das Unidades/Órgãos, o término da
revisão foi em 2004 e resultou no primeiro ciclo do Planes/Unicamp contendo
diretrizes Estratégicas da Universidade.
O segundo ciclo de planejamento iniciou-se em 2006 com a revisão das
estratégias das Unidades/Órgãos e o seu alinhamento com os Projetos Estratégicos
em andamento e a Avaliação Institucional conceberam-se o Planes/Unicamp 2007–
2010.
As revisões dos Projetos Estratégicos são previstas anualmente, porém a
qualquer momento pode ser recomendada pela COPEI.
A Avaliação Institucional 2004–2008 e revisão do Planes/Unicamp realizada
entre 2009 e 2011 propôs a alteração da estrutura do PLANES debatida e aprovada
pelo CONSU (Deliberação CONSU-07/2012, 2015) (Unicamp; Planes, 2015).
A Figura 5 exibe de modo macro o cronograma das análises e revisões do
Planejamento Estratégico da Unicamp combinado com os ciclos da Avaliação, do
Planejamento e Execução Estratégica nas Unidades/Órgãos.
 31

Figura 5 – Macro cronograma 2005–2016

Fonte: UNICAMP/PLANES (2015).

2.3.5 Estrutura da Reitoria

O órgão superior da administração da Unicamp é a Reitoria o qual é

subordinado ao Conselho Universitário (CONSU) (Unicamp, 2015, Reitoria) tem em
sua responsabilidade administrar a Universidade com a visão de sustentabilidade
institucional.
A Figura 6 identifica-se a Estrutura da Reitoria da Unicamp, com destaque no
Cemeq subordinado à Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU).
 32

Figura 6 – Organograma Administrativo da Estrutura da Reitoria

Fonte: adaptado da Resolução GR-057/2003, de 19/08/2003 Dispõe sobre a Estrutura da
Reitoria (PG, 2015).

2.3.6 Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário (PRDU)

A PRDU foi criada com o objetivo de cuidar do desenvolvimento da

Universidade com Estratégia que implementam e desenvolvem-se processos
inovadores (PDRU, 2015).
Atua-se nas seguintes áreas conforme a PRDU:

Planejamento Estratégico, Avaliação Institucional, Sistema Integrado de

Dados Institucionais, Certificação das Unidades e Órgãos, Comissão de
Orçamento e Patrimônio, Comissão Central de Recursos Humanos, Câmara
Interna de Desenvolvimento de Docentes, Câmara Interna de
Desenvolvimento de Pesquisadores e Câmara Interna de Desenvolvimento
de Funcionários. (PRDU, 2015).

Para alcançar os seus objetivos a PRDU propôs em sua missão, aonde ela
quer chegar e como fazê-la.
 33

A Missão definida pela PRDU:

Apoiar todas as iniciativas da Administração Central na implantação do

Plano de Desenvolvimento Institucional da Unicamp visando a qualificação
das atividades de Ensino, Pesquisa, Extensão, Relações com a Sociedade
e Gestão Universitária. Desenvolver estratégias e processos que
qualifiquem a tomada de decisões institucionais, contribuindo para
consolidar a Unicamp como uma Universidade pública de referência
nacional e internacional (PRDU, 2015).

Portanto, a PRDU é fundamental para o controle e o alinhamento do

Planejamento Estratégico da Universidade com as Unidades/Órgãos. Conforme
citado uma de suas áreas de atuação é o Planejamento Estratégico (PLANES)
viabilizando suporte tático e operacional à Comissão de Planejamento Estratégico
Institucional da UNICAMP (COPEI).
 34

3. METODOLOGIA

Devido à forma de planejamento da pesquisa, empreendedorismo e estratégia

global da gestão pública, escolheu-se o projeto policy que enquadra-se bem neste
quesito conforme Miranda Neto (2005, p. 52) asseverou: “Tem por objetivo a
distribuição de esforços dentro do programa reconhecido” na pesquisa.
Quanto ao modo de investigação usar-se-ão as pesquisas:
Primeira, a pesquisa exploratória, conforme Zanella (2012, p. 77) esse tipo de
pesquisa funda-se na ampliação do conhecimento de um respectivo fenômeno como
forma de entender a realidade com mais clareza, orienta-se pelo levantamento de
dados na modalidade bibliográfica: livros, revistas e artigos, como fonte primaria, e
pesquisas de artigos acadêmicos de instituições reconhecidas em site na WEB,
como fonte secundaria para depois planificar a pesquisa descritiva.
Segunda, a pesquisa descritiva, conforme Zanella (2012, p. 78) tem-se função
de descrever os fatos e fenômenos abordados na pesquisa exploratória, contudo
usar-se-ão as técnicas de coleta de dados:
a) Por meio de entrevista sobre o tema Planejamento Estratégico com um
representante da administração (supervisão) do Cemeq.
b) Pela Pesquisa documental, dos documentos internos como: regulamentos,
portaria, resolução, relatórios e manuais para a formação do construto.
Para tanto, a técnica de análise de dados ser-se-á do tipo qualitativa de
análise de conteúdo, visto que trabalhar-se-á com documentos textuais e resultado
de transcrições de pesquisa da entrevista (Zanella, 2012, p. 124). A análise de
conteúdo ser-lhe-á do tipo temático orientado pelos objetivos e pela fundamentação
teórica da pesquisa (CAMPOS, 2004, p. 613).
A escolha do modelo do planejamento estratégico adotou-se as seis etapas
de Idalberto Chiavenato (2000, p. 149), por ser um dos autores mais citados na área
de administração, a saber: 1. Determinação dos objetivos; 2. Análise ambiental
externa; 3. Análise organizacional interna; 4. Formulação das alternativas
estratégicas e escolha das estratégias; 5. Elaboração do planejamento estratégico;
6. Implementação por meio de planos táticos e planos operacionais.
 35

Abrangência do tema na pesquisa limitar-se-á quanto ao planejamento

estratégico do Cemeq e ao planejamento tático e operacional do setor de
Suprimentos do Cemeq.
Também utilizar-se-á na pesquisa a análise SWOT na metodologia do
planejamento estratégico organizacional. A palavra SWOT é um acróstico das
palavras inglesas: Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). Em boletim do Tribunal de Contas da União
(TCU) (2003) citou-se que análise SWOT fora criada pela escola do design, do grupo
de administração geral da Harvard Business School (CHRISTENSEN; BOWER,
1965 apud TCU, 2003, p. 8). A proposta da escola é "formulação de estratégia que
busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades
externas." (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 36).
O Quadro 9 melhor exemplifica os aspectos das forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças condicionadas as variáveis diagnosticas.

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

+ Forças Oportunidades +
Pontos fortes – as características positivas Características do ambiente externo, não
internas que uma organização pode controláveis pela organização, com potencial
explorar para atingir as suas metas. para ajudá-la a crescer e atingir ou exceder as
Referem-se às habilidades, capacidades e metas planejadas. Ex.: novos clientes,
competências básicas da organização que disponibilidade de novos canais de
atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar divulgação/distribuição, ampliação do escopo
suas metas e objetivos. Ex.: equipe de atuação.
altamente capacitada, tecnologia avançada,
adaptabilidade às mudanças.

- Fraquezas
Pontos fracos – as características
negativas internas que podem inibir ou
restringir o desempenho da organização.
Referem-se à ausência de capacidades
e/ou habilidades críticas. São, portanto,
deficiências e características que devem
ser superadas ou contornadas para que a
organização possa alcançar o nível de
desempenho desejado. Ex.: sistemas de
informação obsoletos, baixa capacidade
inovadora.
Ameaças -
Características do ambiente externo, não
controláveis pela organização, que podem
impedi-la de atingir as metas planejadas e
comprometer o crescimento organizacional.
Ex.: surgimento de produtos equivalentes,
restrições orçamentárias, novos concorrentes
no mercado, dispersão geográfica da clientela

Quadro 9 – Análise do Ambiente Interno/Externo

Fonte: TCU (2010, p. 9).
 36

A análise para identificação de possíveis problemas elaborou-se um modelo

de Matriz de Riscos Potenciais que é um conjunto de metodologias orientadas para
identificação dos possíveis aspectos ou fatos que impedem o cumprimento dos
objetivos da organização.
O COSO apresenta a definição para matriz de risco denominada de Estrutura
Integrada:

Um dos objetivos fundamentais dessa estrutura é contribuir para que a

gestão de empresas e demais organizações adotem uma forma mais
adequada de abordar os riscos inerentes ao cumprimento de seus objetivos.
Entretanto, o significado de gestão de riscos corporativos varia de pessoa
para pessoa e o processo recebe diversos rótulos e significados, o que
constitue em obstáculo ao entendimento comum. Assim, uma meta
importante seria integrar diversos conceitos de administração de riscos em
uma única estrutura para a qual se estabelece uma definição comum, seus
componentes são identificados e os conceitos fundamentais são descritos.
Essa estrutura seria capaz de acomodar a maior parte das opiniões e,
assim, possibilitar um ponto de partida na avaliação e no aprimoramento da
gestão de riscos corporativos para futuras iniciativas de órgãos reguladores
e de ensino (COSO, 2007, p. 13).

O modelo referencial da COSO II (Figura 1) em uma única estrutura é

possível integrar vários conceitos de administração de riscos conforme Patrícia Yuri
Kochi (2011, p. 16). Usar-se-á também a metodologia ORCA, da
PricewaterhouseCoopers (PwC), ela está dividida em 4 dimensões (Objetivos, Risco,
Controles e Alinhamento) (Capo; PwC, 2015).

Figura 7 – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada

Fonte: COSO/PwC (2007).
 37

Os riscos classificam-se em função do objetivo organizacional representado

(face superior do cubo) na estrutura do COSO II (Coso; PwC, 2007, p. 21):
a) Estratégicos: risco em consequência, da área de negocio, da inviabilização
de condições para alcançar os seus objetivos estrategicamente
estabelecidos.
b) De Operações: são os riscos referentes a todas as condições dos planos
de processos, controle e sistemas, ou seja, todas as atividades
envolvendo os recursos que afetam o desempenho sejam falhas, erros ou
irregularidades no cumprimento de prazos estabelecidos.
c) De Comunicação: são erros vinculados à falta de alinhamento da
comunicação do(s) processo(s) com as partes seja o cliente ou fornecedor
do fluxo de entra ou saída do processo.
d) De Conformidade: são erros relacionados à inoperância (habilidade) ou
negligencia (disciplina) nos cumprimentos das atividades estabelecidas
seja das normas ou procedimentos administrativos aplicáveis ao negócio.
A avaliação dos Riscos Potenciais observar-se-á o impacto e probabilidade
como sendo Alto, Médio ou Baixo:
 Do Impacto - amplitude das perdas que a ocorrência causaria.
 Da Probabilidade – é a frequência da ocorrência.
A avaliação da - consequencia do risco a ele relacionado é classificada com
tendência:
 Tendência – determina a orientação da qualificação do risco, que
identifica-se como:
- Risco alto/aumentando = A (Vermelho)
- Risco médio/estável = M (Amarelo)
- Risco baixo/diminuindo = B (Verde)
Considerações – a Matriz de Riscos Potenciais, não incluir-se-ão todas as
variáveis independentes e as variáveis dependentes relativas aos riscos potenciais
do Cemeq nem é o cenário para uma opinião exaustiva do entrevistado sobre os
riscos do negócio, mas uma referência para sugestão na busca de melhoria dos
processos.
 38

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para analise do alinhamento da trajetória estratégica organizacional do Centro

com as perspectivas dos planos estratégicos da administração da Unicamp, busca-
se centrar a atenção nas seis etapas do planejamento estratégico sugerido por
Chiavenato (2000, p. 149) segue-se os tópicos:

4.1 Primeira Etapa – Determinação dos Objetivos

O objetivo do Cemeq é a razão de sua existência na Universidade embora

não produza lucro diretamente tenha algum motivo estratégico a sua continuidade. A
criação do Centro para Manutenção de Equipamentos da Unicamp – Cemeq dá-se
pela portaria GR-336/1983, de 25/11/1983 (PG, 2015) com os seguintes objetivos
que observa-se o disposto nos incisos I ao XI do Art.1º:
a) Planejar a manutenção de equipamentos da Unicamp (inciso I); e de
terceiros locados na Unicamp propor planos de manutenção (inciso II);
b) Dar parecer sobre recursos orçamentários (inciso III); e acompanhamento
técnico dos contratos executados nas Unidades/Órgãos e na Unicamp
(inciso IV);
c) Centralizar as solicitações de assistências técnicas especializadas
subcontratadas (inciso V); Dar assistência da Diretoria de Patrimônio e
propor controle para gestão equipamento (inciso V);
d) Autorizar todo recebimento (inciso VII), instalação (inciso VIII) e dar
parecer técnico quando a aquisição de equipamentos (inciso IX) pela
Unicamp para melhor planejamento de manutenção; organizar plano de
manutenção (preditiva e corretiva) (inciso X); e
e) Viabilizar e implementar sistema para coletas de informações específicas à
manutenção (inciso XI).
No Planes 2003 definiu-se a missão e a visão organizacional do Cemeq:
Missão:
Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e
integração de equipamentos de acordo com as necessidades da Unicamp
(PLANES; PRDU, 2003).
 39

Visão para 2006:

“Em 2006, o Cemeq será reconhecido pela excelência dos serviços prestados
com equipe motivada e competente” (PLANES; PRDU, 2003).
A Missão e a visão organizacional do Cemeq sofreram alterações em 2005:
Missão:
Promover soluções integradas nas áreas de administração, tecnologia da
informação e comunicação, serviços, infra-estrutura e gestão de pessoas,
contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o desenvolvimento
institucional da Unicamp (PLANES; PRDU, 2005-2009).

Visão para 2009:

“Consolidar uma gestão integrada, inovadora e ágil com o desenvolvimento
harmonioso e sustentável das atividades da Universidade” (PLANES; PRDU, 2005-
2009).
Hoje, os objetivos do Cemeq são expressos na sua missão:
“Viabilizar soluções integradas de manutenção, suporte, consultoria técnica e
integração de equipamentos, de acordo com as necessidades da UNICAMP”
(CEMEQ, 2015, Principal).
Nota-se que era essa a missão em 2003.

4.2 Segunda Etapa – Análise Ambiental

Na análise ambiental a organização busca-se centrar a sua atenção no

ambiente externo e detectar o que ocorre (Chiavenato, 2000, p. 154). Para
organização diagnosticar as oportunidades, ameaças, recursos, fornecedores,
necessidades, etc. com estas informações labora-se o plano de contingência para
saber o que fazer ou não para alcançar seus objetivos.
Na análise ambiental para Chiavenato (2000, p. 154) são considerados dois
aspectos: primeiro o ambiente geral (macro ambiental) constitui-se pelos fatores
(tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e ecológicos) e o
segundo o ambiente de tarefa (meio ambiente específico) onde a organização
executa suas atividades com relações de interdependência, constitui-se dos
principais setores: consumidores ou usuários, fornecedores de recursos,
concorrentes, agências reguladoras.

O resultado da análise e observação para mapeamento ambiental do Cemeq
segue conforme proposta de Chiavenato (2000, p. 154) em dois aspectos: geral
(Quadro 10) e de tarefa (Quadro 11):
4.2.1 Ambiente geral
Fatores Descrição
Tecnológicos Operação de tecnologia
intensiva
Políticas Política decorrente de
demanda sobre a educação e
saúde pública do governo
doestado SP, Conselho de
Reitores das Universidades
Paulistas (CRUESP),
Sindicato dos Trabalhadores
da Unicamp (STU)
Econômicos Arrecadação do Imposto
Sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços
(ICMS), situação das
universidades estaduais
paulistas na Lei de Diretrizes
Orçamentárias (LDO).
Legais Legislação para licitação e
contratos administrativos: Lei
8666/93, 10520/02, etc.;
Legislação tributária
Sociais Referencia na formação
acadêmica, tradição no
atendimento hospitalar
Demográficos Índice de crescimento
populacional, aumento da
população estrangeira
Ecológicos Legislação sobre meio
ambiente (descartes de peças
e equipamento uso de
equipamento com
clorofluorcarboneto (CFC)
Quadro 10 – Análise do Ambiente Geral do Cemeq
Fonte: Autoria própria.
40
Oportunidades Ameaças
Renovação de Equipamento e peças para
equipamentos para reposição com baixo
modelo/tensão mais período de tempo
eficientes disponível no mercado;
aumento de equipamentos
importados
Ampliação de Perda de investimento,
recursos para a interesse político; Isonomia
Universidade. nas decisões estratégicas
para manutenção de
equipamento de outras
universidades estaduais
paulistas.
Financiamento da Diminuição da receita de
Universidade, arrecadação do ICMS,
Investimento na instabilidade econômica;
estrutura e pessoal. ameaças a manutenção da
expansão de vagas, cursos
e campi nos últimos anos
(REITORES..., 2015, p. 4)
Legitimidade e Excesso de Burocratização
probidade
administrativa
Melhorar os serviços Excesso de contingência
prestados a nos serviços prestados a
população sociedade
Ampliação de vagas, Queda na qualidade de
cursos e campi.; ensino. Excesso de
Aumento da demanda contingência nos serviços
de equipamentos prestados a sociedade
Renovação de Perdas de fornecedores de
equipamentos para gás CFC, desativação e
modelo/tensão mais equipamentos por falta de
eficientes manutenção
 41

4.2.2 Ambiente de tarefa

Elementos Descrição Forças Fraquezas

Usuários Unidades e órgão da Centralização dosou Podem contratar direto

Unicamp (vide ANEXO A produtos/serviços na com o fornecedor produto
(UNICAMP, 2015)). Universidade /serviço especializado, ou
seja, podem ser
concorrentes também.

Fornecedores Assistência técnica e Oferta de produto e Ditam as condições do

fornecedores de peça e serviço (vide no tópico mercado e também podem
equipamento de diversas “Produtos e Serviços do ser concorrente direto.
especialidades. Cemeq”

Concorrentes Fornecedores de serviços Contingencia para Descentralização dos

especializados, setor de controlar a demanda de produtos/serviços ofertado
manutenção, setor de reparo ou aquisição de pelo Cemeq
patrimônio e setor de produtos de informática
compras da
Unidades/Órgãos

Agências Governo Federal, Decretos Legitimidade e Burocratização dificulta a

Reguladoras Estaduais, TCU, probidade contratação de novos
Normas municipais, DGA – administrativa, fornecedores e gera o
Instruções Normativas. retrabalho nos atos
administrativos

Quadro 11 – Análise do Ambiente de Tarefa do Cemeq

Fonte: Autoria própria.

4.3 Terceira Etapa – Análise Organizacional Interna

A pesquisa centrou-se no diagnostico das variáveis que determinam as

condições internas, ou seja, o que há no Centro. Para tanto foram tratados os
seguintes aspectos: a história do Cemeq, estrutura organizacional, dos recursos
disponíveis, produtos/serviços do Cemeq, mapeamento de processos e o sistema de
administração:

4.3.1 A história do Cemeq

Em 1983 a Unicamp criou o Centro para Manutenção de Equipamentos –

Cemeq (Portaria, GR 336/83), com o objetivo principal na centralização para
manutenção de equipamento na Unicamp. Com a mudança da subordinação do
 42

Centro da DGHR para a PRDU (Resolução GR 57-03), passou-se uma hierarquia

acima, o Centro doravante teria uma nova “Formulação da Estratégia” que resultou
na elaboração de uma nova Estrutura Organizacional (Cemeq; PG, 2015).
A estratégia no início era dar manutenção nos microcomputadores em pouco
tempo passou a ser a montagem dos micros no Centro, numa época que a
montagem de computadores era uma alternativa viável e foi neste cenário que foi
criada a Dell Computadores, ela montava seus micros com vendas personalizadas e
sobre encomenda. Com este ritmo de mercado a “alternativa estratégica” do Centro
também era montar micro com as especificações de acordo com as necessidades da
Universidade. Essa montagem foi denominada de integração de computadores ou
simplesmente “Integração”.
Com a redução da expansão do mercado de montagem as grandes empresas
voltaram a ditar as regras para o mercado e a estratégia de “integração” de
computadores foi abandonada para compra-los de acordo com a disponibilidade do
mercado. Este aprendizado fez o Centro mudar a sua estratégia para focar na
aquisição de equipamentos em grande escala.
Também para a manutenção de equipamentos específicos o Centro atendia a
maior parte dos consertos diretamente em seus laboratórios e Onsite. E, no mercado
havia a disponibilização de peças para a manutenção. Mas a situação do mercado
mudou em função do avanço tecnológico.
Para a estratégia de manutenção a “diversificação da estratégia” é marcada
pela subcontratação dos serviços para assistências técnicas especializadas que no
começo dedicou-se somente a algumas linhas de equipamentos. Porém, devido à
alta demanda de equipamentos, novas especializações técnicas e a falta de oferta
de técnicos no Centro a subcontratação foi se expandindo a para outras linhas de
seguimentos de equipamentos.
E hoje representa mais de 50% dos equipamentos enviados para manutenção
no Centro.

4.3.2 A estrutura organizacional

No Desenho Organizacional do Cemeq (Figura 8), observa-se que a presença

de níveis hierárquicos formados pelas camadas verticais é mínima, somente dois
diferentes níveis. Logo a formação das camadas horizontais tem maior
 43

representação, isso dá-se pela grande presença de serviços especializados. A

estruturada é do tipo Organização Linha-Staff com o desenho departamental do tipo
departamentalização por produtos e serviços (CHIAVENATO, 2000).

Figura 8 – Organograma do Cemeq

Fonte: CEMEQ (2015, Organograma).

4.3.3 Os recursos disponíveis

Para alcançar os objetivos propostos o CEMEQ dispõe-se de cinco principais

recursos (Chiavenato, 2000, p. 54) vide Quadro 12.

Recursos Conteúdo Principal

Materiais físicos Edifício próprio na Unicamp;

Oficinas e laboratórios para assistência especializadas: em eletrônica analítica,
eletrotécnica, informática, mecânica e refrigeração;
Estrutura de informática com servidores para e-mail, banco de dados, sistema de
gestão de manutenção (SGM) entre outros

Financeiro Repasse de verba do Estado calculada em cota do ICMS definida na LDO

(investimento) para as universidades públicas paulistas;
Custo operacional dos produtos/serviços ofertados (receita)

Humanos O quadro de funcionários compõem de tecnólogos, engenheiros e profissionais

especialistas
 44

Fornecedores: assistências técnicas de diversas especialidades, produtos de

Mercadológicos
informáticas e peças para manutenção de diversas especialidades (atendimento
em laboratório e onSite);
Clientes: são as Unidades e Órgãos da Unicamp (são chamados de usuários).

Administrativos Planejamento: Vrea, COPEI;

Direção: um diretor Associado;
Organização e controle: gerentes e supervisores.

Quadro 12 – Classificação dos Recursos do Cemeq

Fonte: Autoria própria.

4.3.4 Produtos e serviços do Cemeq

As atividades do Cemeq são:

Manutenção de equipamentos; Especificações técnicas; Dimensionamentos
de instalações e equipamentos; Assistência técnica; Acompanhamento nas
aquisições e contratação de serviços; entre outros, [...] (CEMEQ, p. O que
fazemos, 2015).

Posto isso o presente projeto analisou-se a manutenção, “serviço”, e a venda,

ainda assim chamada, integralização, “produto”, de equipamentos, as outras
atividades do Cemeq por suas especificidades técnica operacional serem da área de
gestão de engenharias seria complexo o seu análise no presente projeto conforme
apresentou-se na metodologia:

a) Produtos

Equipamentos de informática:
Microcomputador, Servidor, Impressora, projetor, switch, ponto de acesso,
notebook.

b) Serviços

Manutenção de equipamentos. Os equipamentos instalados na Unicamp são

divididos em famílias. As famílias dos equipamentos são divididas em três classes
(CEMEQ, 2015, Institucional):
a) Classe 1 – são reparados pelo Cemeq, para consulta à lista vide Anexo B;
b) Classe 2 – são enviados para assistência técnica pela responsabilidade do
Cemeq, para consulta à lista vide Anexo C;
 45

c) Classe 3 – não são reparados pelo Cemeq é de responsabilidade do

usuário o envio para a assistência técnica, para consulta à lista vide Anexo
D.
Se o equipamento está em garantia de aquisição também é de
responsabilidade do usuário o envio à assistência técnica autorizada. Vide lista das
classes dos equipamentos nos anexos citados acima. Das classes 1 e 2
responsáveis pelo Cemeq a classe 1 é de inteira responsabilidade o reparo pelo
Cemeq (CEMEQ, 2015, Institucional).

4.3.5 Mapeamento de processo

Para o mapeamento analisou-se o processo do setor de Suprimentos nas

áreas de Serviço Externo e Aquisição de Materiais com os sub-processos de
Aprovação e Empenho:

Processo de suprimentos

A administração da Universidade orienta-se à gestão por processos. Para

tanto, pesquisou-se o processo de suprimentos (Quadro 13) do Centro identificados
e associados a Business Process Management Business (BPM), no campo “Status”
apresenta-se a situação do processo referente ao procedimento operacional padrão
(POP) e fluxograma das atividades.

Processo Status

Remessa para serviço externo ·Revisar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica ·Elaborar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica por inexigibilidade ·Elaborar POP e fluxograma

Remessa para serviço externo em garantia ·Elaborar POP e fluxograma

Solicitação de visita técnica em garantia ·Elaborar POP e fluxograma

Retorno de serviço externo consertado por ·Elaborar POP e fluxograma

adiantamento

Retorno de serviço externo consertado por processo ·Elaborar POP e fluxograma

(dispensa de licitação)
 46

Retorno de serviço externo sem conserto ·Revisar POP e fluxograma

Retorno de serviço reprovado ·Revisar POP e fluxograma

Retorno de serviço externo sem custo ou sem defeito ·Elaborar POP e fluxograma

Orçamento fornecedor ·Revisar POP e fluxograma

Compras adiantamento ·Elaborar POP e fluxograma

Compras bolsa eletrônica de compras (bec) ·Elaborar POP e fluxograma

Compras processo ·Elaborar POP e fluxograma

Garantia de peça ·Elaborar POP e fluxograma

Verificação cadastro fornecedor ·Elaborar POP e fluxograma

Definição de modalidade de compra/serviço ·Elaborar POP e fluxograma

Pesquisa de mercado ·Elaborar POP e fluxograma

Emissão de autorização de fornecimento ·Elaborar POP e fluxograma

Abertura de processo licitatório ·Elaborar POP e fluxograma

Prestação de contas (cheque à vista) ·Elaborar POP e fluxograma

Avaliação de entrega ·Elaborar POP e fluxograma

Verificação documento fiscal ·Elaborar POP e fluxograma

Quadro 13 – Mapeamento do Processo de Suprimentos/Serviço Externo e Aquisição de

material
Fonte: Autoria própria.

4.3.6 Sistemas de administração

Observa-se que o sistema de administração (Quadro 14) tem a Liderança

centrada nas pessoas (employee-centered) não há pressão na execução das tarefas
e o bem-estar pessoal e familiar são prioridades sem perder o foco no processo com
autonomia para decisões e orientações do líder quanto os problemas são
desconfortáveis (CHIAVENATO, 2000, p. 319).
 47

Variáreis Autoritário- Autoritário- Consultivo Participativo

principais coercitivo benevolente

Processo São delegadas aos

decisório níveis hierárquicos
orientados aos
processos definidos

Sistema de Sistema de
comunicações comunicação vertical e
horizontal com
investimento em
metodologia de
Business Intelligence
(BI) e workflow

Relações É muito boa a

interpessoais credibilidade, pessoal
com um ambiente
facilitador para criar um
clima de organizacional
informal

Sistemas de Há importância nas

recompensas recompensas sociais
embora existam
recompensas salariais
por avaliação periódica
avaliada em grupos

Quadro 14 – Análise do Sistema de Administração do Cemeq

Fonte: Autoria própria.

4.4 Quarta Etapa – Formulação de Alternativas Estratégicas

Para atender a sua operação o Cemeq desdobrar-se estrategicamente para

resolver os problemas empresariais, administrativas e de adequação tecnológica
proposta por Chiavenato (2000, p. 120).
O Cemeq adota estratégias competitivas “ofensivas” e com todos os
responsáveis das áreas de forma descentralizadas, tomam decisões nas operações
específicas em virtude de seus conhecimentos sem perder a meta principal do
negocio da organização (CHIAVENATO, 2000, p. 121):
a) Empresariais: refere-se ao domínio de oferta de produtos/serviços. Estuda-
se outras formas de contratação de manutenção de equipamentos em
lotes (em quantidades fechadas ou por escala) ao invés de contrato
individuais sobre demanda para o contingenciamento de uma futura
 48

redução do quadro de técnico por motivo de aposentadoria. Como também

para manter a ofertas de produtos. Adota-se a estratégia de mercado para
especificações dos equipamentos e especificam-se no certame as
funcionalidades dos equipamentos. Para atender a continuação de suas
atividades não é possível utilizar-se da estratégia de cooperação e nem a
qualificação dos fornecedores como nas empresas privadas, segundo o
princípio constitucional da isonomia todos interessados podem participar
dos certames sem prioridades especiais ou interesse pessoal.
b) Administrativos: tangem-se os procedimentos das atividades. Elas não são
padronizadas com a utilização de manuais específicos (procedimento
operacional padrão (MP-POP) ou Instrução de Trabalhos (IT)
formalizados, porém são informais. Não há um departamento interno de
O&M (Organização e Métodos) ou da Gestão da Qualidade. São
aprendidas no dia-a-dia e resolve-se da forma que vão surgindo. A
estratégia é descentralizada e busca-se a manutenção da atividade sem
perder o foco no negócio.
c) De adequação tecnológica: Observa-se no setor de informática que os
projetos são desenvolvidos no Modelo Caótico proposto por Raconn
(1995), não se prende na estratégia do desenvolvimento do projeto e sim
na especificação do objeto para alcançar o objetivo de forma empírica,
tem-se com a figura principal do negocio, o programador, e no
desenvolvimento do projeto as fases dos ambientes de desenvolvimento,
qualidade e produção são concorrentes, ou seja, simultâneas. O Centro
dispõe-se de uma infraestrutura autônoma para desenvolvimento de seus
produtos BI e tecnológicos. Atualmente a estratégia da equipe de
informática empenha-se em melhorias de seus sistemas. Visa-se a
interação dos processos internos e externos, gestão por processos e a
diminuição de impressão de documentos pela automação do fluxo de
documento (tecnologia de workflow).

4.5 Quinta Etapa – Elaboração do Planejamento

A elaboração dos Planos Estratégicos (Planes) do Cemeq condiciona-se as

Estratégicas definidas pelas diretrizes da Universidade. Contudo, verificou-se que o
 49

Cemeq faz parte das ações administrativas da Vice-Reitoria Executiva de

Administração (VREA) e está em sua agenda como órgão subordinado. O VREA
criado em 2013 pela resolução GR-057/2013 (PG, 2015) e segundo o dirigente
professor Oswaldo da Rocha Grassiotto ainda está em fase de institucionalização,
mas destaca-se que uma de suas ações para os órgãos subordinados é o
aprimoramento da gestão da Unicamp. Assim, pretende-se mudar o modelo de
prestação de serviço para gerenciamento de contratos (FILHO, 2014). Contudo
observa-se que ainda esta proposta não está efetivamente formulada (Planes) no
Cemeq como escolha de Planejamento Estratégico.
Cada Unidade/Órgão tem o seu planejamento tático definido denominado
Planes local. O Planes é revisado anualmente, porém poder ser solicitada
previamente.
A última Avaliação Institucional consolidou-se nas atividades realizadas em
2011 e disponibilizadas na Instituição (PLANES; UNICAMP, 2015):
d) Avaliação institucional do período 2004-2008;
e) Revisão do Planes/Unicamp 2011- 2015 (Quadro 8).
A PRDU esta implantando a Avaliação Institucional do período 2009/2013
com instrumentos melhorados e em nova plataforma conforme atividade 2014–2015
(Quadro 15) (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).
 50

Quadro 15 – Cronograma da Avaliação Institucional das Atividades do Período 2014-2015

Fonte: PRDU (2015).

A apresentação na COPEI de 12/05/2015 do relatório final da avaliação, da

PRDU, apresentou-se a metodologia a ser definida nos três níveis de planejamento
para o Planes 2016–2020 (Figura 9) e também se apresentaram os projetos para
área estratégica de administração/gestão. Dos projetos elencados dentro do “P1 –
Revisão e modernização dos processos administrativos identificados como críticos”
estão os projetos para o Processo de Compras de suprimentos e serviços situados
em três problemas, a saber:
a) Legislação de licitação pelos seus limitantes dificultam as especificações e
os prazos para conclusão dos processos licitatórios;
b) Processos e sistemas administrativos não atendem as necessidades dos
usuários da Universidade; e
c) Alinhamento da gestão do órgão central com as unidades para melhoria
dos processos e da comunicação (PRDU, Avaliação Institucional, 2015).
 51

Figura 9 – Fluxo de Avaliação Institucional

Fonte: PRDU (2015, Apresentação COPEI/PRDU).

4.6 Sexta Etapa – Implementação do Planejamento Estratégico

A implementação do planejamento estratégico é a atuação dos planos ao

nível intermediário e operacional alinhado aos planos institucionais. Desta forma os
planos são descritos os procedimentos e a formas como as atividades são
executadas e orientadas. Em todo este tópico consta o mapeado do Planejamento
Estratégico do Cemeq/Suprimentos conclui-se que não há uma política de
procedimentos (manual procedimento - procedimento operacional padrão)
formalizada para a manutenção ou implementação de processos, não quer dizer que
não existam procedimentos, porém, observa-se a preocupação de tê-los para todos
os processos. Quando há uma implementação do Planejamento Estratégico
institucionalizado são observados Instruções de Trabalhos (IT) da Diretoria Geral da
Administração (DGA) ou orientação da diretoria, gerencia ou supervisão do Cemeq
para sejam observados as ações solicitadas.
O planejamento tático em sua maioria é informal e orientada ao objetivo
principal do setor de Suprimento de forma atender as necessidades da Unicamp. O
planejamento operacional esta passando por uma modificação com a integração de
 52

processos devido à utilização de sistema informatizados pela metodologia de gestão

por processos, porém não constatou-se concorrência nas atividades, ainda que não
tem os manuais de procedimentos para auxiliar os novos procedimentos.
 53

4.7 Análise da Avaliação dos Riscos

Na análise de riscos o alinhamento como resposta da ação para o controle do

risco potencial (Quadro 16) está em execução. Exceto em quando a classificação de
riscos é “estratégico” nesse caso o alinhamento é uma situação que condiciona-se a
fatores externos.

Objetivo da Riscos Classificação Avaliação dos Riscos Conforme Status/Ações

Área Potenciais dos Riscos entrevistados
entrevistada
Impacto Probabilidade Tendência

Manutenção de Lead time, Estratégico; M A M Implantação

equipamentos tempo do inicio Operação; de melhoria no
da remessa a Comunicação; sistema de
entrega do Conformidade gestão de
equipamento
manutenção
(SGM)

Manutenção de Falta de Estratégico; A M M Tentativa de

equipamentos fornecedor usar o banco
habilitado para de
o setor público cadastrados
fornecedores
da Unicamp

Compra de Requisição de Operação; A M M Falta

material compra com Comunicação; delegação na
item mal Conformidade operação
Especificado ou
classificado

Oferta A falta de Estratégico A M M Condiciona-se

produto/serviço repasse de a política de
recurso a recursos para
Universidade as
diminui a
demanda de
universidades
manutenção ou estaduais
compra de paulistas e ao
equipamento cenário
isso contribui econômico do
para o Déficit país
financeiro

Integração da Inconsistência Operação; A A M Implantação

gestão por na Comunicação; de melhoria no
processos comunicação Conformidade SGM e web

Quadro 16 – Matriz de Riscos Potenciais Cemeq/Suprimentos

Fonte: Autoria própria.
 54

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um dos maiores desafios da Administração Pública na Reforma Gerencial é

manter o foco em sua atividade-fim e gerenciar e contratar a atividade-meio.
Entretanto, este também é um dos maiores desafios da Universidade, visto que, o
Cemeq não atua na atividade-fim da Universidade que é ensino e pesquisa, mas sim
na atividade-meio, de manutenção, por isso tem baixa capacitação de recursos.
Desse modo, o Cemeq depende muito da procura de seus produtos/serviços
ofertados à Universidade para que possa manter-se e continuar existindo. Assim,
para enfrentar o desafio do novo modelo de gestão pública, é fundamental a
inovação de suas práticas administrativas que levam-se a melhora da prestação de
seus produto/serviços.
A pesquisa conclui-se que a prática empreendedora característica do setor
público manifesta-se na Universidade com os seguintes comentários:
O melhor exemplo disso é o planejamento estratégico da Universidade
elaborado com diretrizes para o alcance de seus objetivos e o alinhamento com as
Unidades e Órgãos na implementação e acompanhamento dos planejamentos
estratégicos locais (Planes), o resultado confirmou-se na:
a) Implementação da metodologia da Gestão por Processos na Universidade
para melhoria de processos e sistemas desatualizados, fato confirmado na
implementação neste ano do sistema integrado de gestão de contratos em
ambiente for Windows em substituição do sistema legado de ambiente
Customer Information Control System (CICS);
b) Proposta de melhoria na regulamentação da autonomia das Unidades e
Órgãos;
c) Criação, recente, do Vrea para assuntos administrativos com a principal
função de melhorias dos processos administrativos como a subcontratação
da atividades-meio na Universidade;
d) Na implementação de um plano estratégico (Planes) na DGA para
descentralização dos processos de aquisição de materiais e serviço para
as Unidades/Órgãos.
Em segundo lugar, revelou-se que o objetivo do Cemeq está em modificação
para atender à proposta de inovação estabelecida pela Universidade. Neste ano, o
 55

Centro orienta-se a nova dinâmica administrativa da gestão pública como percebe-

se na análise do planejamento estratégico e da matriz de riscos:
a) Subcontratando serviços especializados cuja manutenção é de
responsabilidade e execução do Cemeq;
b) Elaboração de processo licitatório em lote na aquisição de materiais e
serviços;
c) Na melhoria dos seus processos e sistemas de gerenciamentos para
manutenção;
d) Mais autonomia em atividades que era exclusiva da DGA.
Concluiu-se na pesquisa que as práticas inovadoras citadas contribuir-se-ão
com: melhor gerenciamento dos contratos, diminuição de abertura de processos
licitatórios, maior interesse dos fornecedores em participar da licitação e melhor
economia de recursos para Universidade.
Para projetos posteriores, a análise da ação estratégica, deixou algumas
questões em aberto para o Centro:
a) Viabilidade de uma política da qualidade;
b) Indicadores de desempenho;
c) Controle de processo;
d) Matriz de risco geral consolidado;
e) Viabilidade para gestão de contratos de manutenção;
f) Planejamento de materiais/serviços;
g) Elaboração de proposta para subcontratar serviços por contratos.

Sintetiza-se que uns dos objetivos do Cemeq em pouco tempo será o

gerenciamento de contratos subcontratados para manutenção. A elaboração de
contratos para aquisição materiais é comum na Administração Pública. Porém, a
prática da subcontratação para manutenção é considerada inovadora pela
complexidade dos processos envolvidos que precisam ser analisados e articulados.
Atualmente no Cemeq estuda-se a viabilidade para implantação desta modelo de
aquisição de serviço para equipamentos com maior demanda de manutenção. Tem-
se um contrato piloto para manutenção de ar condicionado (Split) em teste de
viabilidade.
A continuação da existência do Centro para Manutenção depende muito do
empreendedorismo dos gestores do Centro e da PRDU. O ambiente externo provou-
 56

se que não vai dar trégua e o ambiente interno não será sempre o mesmo. A
mudança em seu Planes determinará aonde o Cemeq quer chegar e como, em um
futuro próximo.
 57

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ANEXOS
ANEXO A - Mapa Unicamp
 63

Fonte: UNICAMP (2015, serviços).

 64

ANEXO B -Família de Equipamento - Classe 1

65
 66

Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).

 67

ANEXO C - Família de Equipamento - Classe 2

Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).

 68

ANEXO D -Família de Equipamento - Classe 3

 69

Fonte: CEMEQ (2015, Institucional).