Planeamento Estratégico de Miranda, Gilberto

INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA
GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA
A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS

ORGANIZAES. ESTUDO DE CASO: X-MOTOR/ 2015
LUANDA
2015
A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.

ESTUDO DE CASO: X-MOTOR/ 2015
Trabalho de fim de curso apresentado ao Instituto

Superior Politcnico Metropolitano de Angola, como
requisito parcial para a concluso da Licenciatura em
Administrao de Empresas, sob orientao do Professor
Fernando Rui.
LUANDA
2015

Trabalho de fim de curso, apresentado ao Instituto Superior Politcnico Metropolitano de

Angola, como requisito parcial para a concluso da Licenciatura em Administrao de
Empresas, sob orientao do Professor Fernando Rui.
Aprovado aos 24/ 11/ 2015
Coordenao do Curso de Administrao de Empresas
Consideraes:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

BANCA EXAMINADORA:
Presidente:
________________________________________
Professor examinador interno Dr. Lubanza Pedro
1. Vogal:
________________________________________
Professor examinador interno Dr. Lupini Toni
2. Vogal:
________________________________________
Professor examinador interno Mestre Joaquim Quintas
Orientador:
________________________________________
Professor interno Mestre Fernando Rui
LUANDA
2015
INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA
2015
Luanda.
Todos os direitos reservados ao autor.
Miranda, Gilberto Hugo Ernesto

A importncia do planeamento estratgico nas organizaes. Estudo de caso: X-Motor/ 2015. Luanda.
XIII, 52 f. il.; 210 X 297 mm
Orientador: Fernando Rui.
Trabalho de fim de curso, IMETRO. Curso Superior de Administrao de Empresas.
1- Estratgia. 2- Organizao. 3- Planeamento estratgico.
I. Fernando Rui.
II. Instituto Superior Politcnico Metropolitano de Angola.
III. A importncia do planeamento estratgico nas organizaes. Estudo de caso: X-Motor/
2015.
LUANDA
2015
Ao meu pai Manuel Pinto Miranda,

administrador com muita sapincia, pelo estmulo
incomensurvel, bem como serve de fonte de
motivao, no uso do compartilhamento
intelectual.
Agradeo a Deus que me serviu de cho para caminhar nos meandros da cincia;
minha esposa Josefa Manuel pela enorme ajuda, sem a qual, no seria possvel e meus filhos
Mrcio, Amrico, Fbio pelo tempo no dedicado a eles; Aos professores do curso de
Administrao, em especial o meu tutor Fernando Rui pelo mpeto no trabalho, desde a
pesquisa ao desenvolvimento; Um especial agradecimento tambm minha me Maria
Ernesto e aos meus irmos Brgida, Edson, Elsa, Vander, Telma pelo apoio; Desejo agradecer,
ainda, ao Orlando Santana pela sua inigualvel influncia positiva, motivadora da busca
constante para este desiderato.
O aumento da concorrncia obriga procura

de novas formas de produzir, de modo a
possibilitar melhorias de produtividade.
Assiste-se assim, a uma nova maneira de
relacionamento entre quem planeia e quem
executa, por forma a tirar partido do talento e
das ideias dos trabalhadores de primeira linha
(LISBOA et al. 2011, pp. 39-40).

Este trabalho trata do modo como a organizao X-Motor, pode planear

estrategicamente os recursos disponveis, sustentando a sua vantagem competitiva no mago
do desempenho, no mercado e indstria onde se encontra inserida. Tem como objectivo geral
verificar o modelo de planeamento estratgico, considerando especificamente o processo, as
etapas, a conduo e o controlo, com o pendor bibliogrfico sobre a matria. Utilizou-se a
tcnica da observao, para identificao de quanto a sua instalao enxuta e anlise da
produtividade, como tambm o questionrio para colecta de variveis discretas entre idades e
gnero da mo-de-obra directa e indirecta, sem descurar a avaliao interna por parte dos seus
executantes sobre os factores determinantes do planeamento estratgico. A tcnica de
inqurito por entrevista, tambm serviu de guia para a anlise, constituindo como
desenvolvimento as etapas do processo de planeamento estratgico, a execuo estratgica
competitiva e avaliao de desempenho. O planeamento estratgico proporciona uma ponte,
desde a ideia execuo do conjunto de actividades contnuas, servindo de caminho amplo e
vivel para os objectivos mais duradouros.
____________________
Palavras-chave: Estratgia. Organizao. Planeamento estratgico.
ABSTRACT
This work treat the mood, how X-Motor can strategically plan the available resources,
supporting the competitive advantage in core performance, on the market and industry where
is meet insert. Has like general objective, verify the model of strategic planning, considering
specifically the process, stages, leading and the control, with the inclination to bibliographic
support of the subject. The useable was the observation technique, to identify how the installation is shapely and analyze the productivity, as well the questioner to collect an discrete
variables, between ages and direct or indirect labor gender, without intern valuation in part of
their performers about the certain factor of strategic planning. The technique of the inquiry
through interview, also make use of guide to the proposal, forming like development the stages of the strategic planning process, strategic competitive execution and valuation performance. The strategic planning, provide a bridge since the idea and the lead of the activities
joint continual, be useful a guide more broad and feasible for the lasting objectives.
____________________
Key words: Organization. Strategic planning. Strategy.
LISTA DE FIGURAS
1- Regras de tomada de deciso para a busca e avaliao de estratgias.
23
2- Relacionamento de objectivos com os nveis da estrutura...
25
3- Pirmide dos nveis estratgicos da organizao.
26
4- Matriz SWOT da X-Motor.......................................................................................
41
5- Componentes do vector crescimento da X-Motor...
42
6- Processo de planeamento estratgico...
43
LISTA DE TABELAS
1- Desvantagens e consequncias da burocracia..................................
29
2- Estrutura do balanced scorecard..............................................................................
31
3- Distribuio da fora de trabalho da X-Motor.........................................................
38
4- Plano de aco administrativo......................
43
5- Matriz GUT..
45
6- Balano funcional da X-Motor................................................................................
46
7- Indicadores de liquidez da X-Motor........................................................................
47
8- Indicadores de estrutura da X-Motor.......................................................................
47
9- Indicadores de rendibilidade da X-Motor................................................................
48
10- Oramento flexvel para prestao de servios na X-Motor
49
11- Previso geral de vendas e prestaes de servios...................................................
49
12- Previso geral dos desvios de vendas e prestaes de servios...............................
50
13- Indicadores de solvncia da X-Motor......................................................................
53
14- Indicadores de risco da X-Motor.............................................................................
54
LISTA DE ABREVIATURAS
ADL - Arthur D. Little

BCG - Boston Consulting Group
CF - Custo fixo
CT - Custo total
FI - Factor de insolvncia
GAO - Grau de alavancagem operacional
GE - General Electric
GUT - Gravidade, urgncia e tendncia
LCAG - Leonard, Christensen, Andrews e Guth
LSC - Legislao das sociedades comerciais
P - Preo
PCA - Presidente do Conselho de Administrao
PGC - Plano Geral de Contabilidade
PIMS - Profit Impact of Marketing Strategy
PND - Plano Nacional de Desenvolvimento
Q Quantidade
Q1 Quadrante 1
Q2 Quadrante 2
Q3 Quadrante 3
Q4 Quadrante 4
RT - Renda total
S - Demanda
V - Venda
SUMRIO
INTRODUO.........................
14
I FUNDAMENTAO TERICA..................................................................................
16
1.1 ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL.........
17
1.2 ESCOLAS E CORRENTES....
20
1.2.1 Escola Francesa....
20
1.2.2 Escola de Harvard.....
21
1.2.3 Escola McGuill.....
22
1.2.4 Escola de Carnegie...
22
1.2.5 As Principais Correntes Empresariais Americanas e o Pensamento Pragmtico.....
23
1.3 A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO....
25
1.3.1 Tipologia de Planeamento........................
26
1.3.2 Desvantagens do Processo de Planeamento.........
28
1.3.3 Tcnicas de Planeamento..........................................................................................
29
1.3.4 Controlo Estratgico e Financeiro Balanced Scorecard...........................................
30
1.4 ABORDAGEM ESTRATGICA NO PLANEAMENTO.....
31
1.5 A FINALIDADE DA ORGANIZAO, MISSO E VISO......
34
1.5.1 Princpios e Valores......
35
II PROCEDIMENTOS METODOLGICOS E CASO PRTICO.................................
36
2.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO X-MOTOR........
37
2.1.1 Anlise dos Resultados.............................................................................................
39
2.2 ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DO PLANEAMENTO ESTRATGICO.....
42
2.3 PROPOSTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA GERNCIA....................
45
2.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO ORAMENTAL............................
48
2.5 PROPOSTA DE EXECUO ESTRATGICA COMPETITIVA...
50
2.5.1 Proposta de Gesto do Risco........................
51
CONCLUSO.......
55
RECOMENDAES........................................................................................................
57
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................
58
APNDICE I - Avaliao e Leitura da Infra-estrutura.....................................................
62
APNDICE II Entrevista................................................................................................
63
APNDICE III Colecta de Dados do Questionrio........................................................
64
ANEXOS
I.
II.
III.
BALANO PATRIMONIAL DO EXERCCIO DE 2012

DEMONSTRAO DE RESULTADOS DE 2012
DIRIO DA REPBLICA DE CONSTITUIO DA EMPRESA X-MOTOR
14
INTRODUO
O planeamento estratgico para a organizao X-Motor, remete a uma reflexo do seu
meio envolvente imediato e geral, sem descurar a sua anlise profunda interna. Esta reflexo
conjugada com as teorias existentes e a prtica empresarial proporciona a utilizao de
tcnicas e mtodos cientficos, com abordagens qualitativas e quantitativas.
Com o tema A Importncia do Planeamento Estratgico Nas Organizaes. Estudo
de Caso: X-Motor/ 2015 procura-se direccionar um rumo ao pensamento estratgico, entre
os meandros do posicionamento competitivo. um tema que se relaciona com todas as reas
da organizao X-Motor, na busca de um enquadramento econmico e social mais favorvel,
perspectivando um futuro promissor. Os suportes do tema so as teorias de administrao e
os modelos administrativos, com algumas tcnicas que perante a incerteza do mercado,
devero ser mais flexveis, para no colidir, com o seu meio envolvente por vezes turbulento
e a indstria que est em constante mudana, onde se encontra inserida.
O problema de pesquisa est relacionado com a relevncia e o delineamento de uma
proposta de planeamento estratgico para a X-Motor, por estar num meio competitivo,
marcado pela incerteza, entre oportunidades e ameaas. Nesse clima interroga-se sobre a
primazia do controlo das despesas ou custos nesta organizao; Sobre o plano de actividades;
Bem como se interroga sobre o oramento de actividades. Diante dessa problemtica tomouse como problema de pesquisa o seguinte: Qual a importncia do planeamento estratgico da
empresa X-Motor?
O objectivo geral deste trabalho verificar o modelo de planeamento estratgico da
organizao X-Motor.
Os objectivos especficos deste trabalho so os seguintes:
Classificar o planeamento estratgico, suas etapas, execuo e controlo;
Distinguir os factores que determinam o planeamento estratgico;
Seleccionar a interligao entre a gesto oramental e o planeamento;
Exemplificar as vantagens de planeamento estratgico.
Para o nosso estudo coloca-se as seguintes hipteses: 1- O planeamento estratgico
no relevante na organizao X-Motor; 2- O controlo do desempenho financeiro
centralizado, existindo obstculos na aplicabilidade de um plano estratgico. 3- A incluso da
funo do controller, teria no s a articulao de controlar os oramentos das reas, bem
como auxiliar na conduo do planeamento estratgico e apoiar a tomada de deciso, no nvel
estratgico da organizao X-Motor em 2015.
15
Quanto a relevncia do estudo, importante sublinhar que em linhas gerais, um

planeamento estratgico impele a profundidade da anlise e de reflexo acadmica, para
contribuir criao de valor sustentvel, na perspectiva da tomada de deciso na organizao
X-Motor.
Do ponto de vista cientfico, contribui para informar os elementos de aces, dum
modelo de planeamento estratgico, com base na prtica quotidiana de estudo exploratrio,
suportado nas perspectivas de autores acadmicos renomados.
Socialmente, pode assegurar a identificao das vantagens competitivas do processo
de planeamento estratgico, para o grupo de interesses da organizao onde se encontra
inserida.
No mbito pessoal, serve a pesquisa para aprofundar conhecimentos cientficos, entre
a teoria e a prtica ao nvel estratgico, no contexto actual.
O trabalho composto por dois captulos, direccionado especificamente para a gesto
de empresas. O primeiro captulo possui o referencial terico que serve de enquadramento,
para identificar os conceitos sobre o tema. O enfoque do segundo captulo a demonstrao
da metodologia empregada para a concretizao dos resultados, dedicado apresentao do
estudo de caso e da potencialidade da proposta de planeamento estratgico, prevendo a
abrangncia de toda organizao.
16
I FUNDAMENTAO TERICA
O roteiro dos referenciais tericos e conceitos, sobre planeamento estratgico assentase entre outras teorias, na teoria geral de administrao. Esta teoria da maior importncia
para os nossos tempos (SANTOS; ANDR, 2014, p. 21).
As primeiras abordagens cientficas sobre planeamento incidiram-se aos sistemas do
trabalho, dos cargos e tarefas atravs dos estudos dos tempos, de forma a alterar a
metodologia emprica de se trabalhar. Depois o planeamento da produo, com o
estabelecimento de prmios e incentivos para se atingir ou ultrapassar as metas estabelecidas,
auxiliado com o planeamento da produtividade, atravs da simplificao dos mtodos dos
trabalhadores, com a seleco, treinamento e tambm o planeamento da produo em massa
ou escala, adoptando o sistema em linha de montagem, num fluxo do produto em processo
produtivo contnuo (TAMO, 2005, p. 56).
Entretanto, se Taylor deu grande contribuio com os estudos da racionalizao de
mtodos e sistemas de trabalho, tambm Fayol contribuiu com os estudos da racionalizao
da organizao do trabalho e estrutura administrativa, com processos lgicos (SANTOS;
ANDR, 2014, p. 25).
Posteriormente a partir de 1927, Mayo desenvolveu estudos para se fundamentar a
necessidade de dar especial ateno ao lado afectivo e pesquisou a existncia da organizao
informal, no seio dos trabalhadores, para que no se reduza o homem a esquemas
mecanicistas, notabilizando-se como a passagem da administrao cientfica para a escola (ou
corrente) de relaes humanas, pois a pessoa na organizao movida por necessidades
fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao (TAMO, 2005, p. 61).
O planeamento estratgico formal, surge aps a segunda grande guerra mundial,
absorvido da rea militar para as organizaes. Em 1966, 85% das grandes empresas
Americanas, j utilizavam o planeamento estratgico, para o alcance dos seus objectivos e foi
com o notvel exemplo da General Electric (GE) que este assumiu, uma condio formal,
dentro das organizaes at aos dias de hoje (CHIAVENATO, 2004, p. 36).
Katz e Kahn desenvolvem a abordagem sistmica da corrente integrativa, atravs do
conceito de sistema aberto no fluxo (entrada, processamento, sada e retroaco),
contribuindo tambm Bertalanffy, como principal promotor da teoria geral dos sistemas. Em
seguida, surge a abordagem de contingncia com o contributo dos autores Lawrence e
Lorsch, trazendo estudos aprofundados sobre a adaptao da organizao no seu meio
envolvente, o impacto interno da turbulncia dos mercados, ao mesmo tempo notabilizaram-
17
se tambm as pesquisas de Chandler, no estudo da estratgia envolvendo o planeamento

(TAMO, 2005, pp. 63-66).
1.1 ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL

Planeamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior
conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises actuais que envolvem riscos,
organizar sistematicamente as actividades necessrias execuo dessas decises e atravs da
retro-alimentao, organizao sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto
com as expectativas alimentadas (DRUCKER apud CHIAVENATO, 2004, p. 39).
De acordo com Hitt (et al, 2008, p. 4) estratgia um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e aces, definido para explorar competncias essenciais e
obter vantagem competitiva.
Por conseguinte pertinente conceituar estratgia competitiva, que seja, a busca de
uma posio competitiva favorvel numa indstria, a arena fundamental onde ocorre a
concorrncia (PORTER, 1989, p. 1).
No ponto de vista de Santos e Andr (2014, pp. 215-216), a previso, a projeco e a
predio esto implcitas na escolha do mtodo de planeamento estratgico. A preleco
destes termos tem o seguinte modo: Previso o empenho para se verificar, quais so os
eventos que podero ocorrer, com base no registo de uma srie de probabilidades; Projeco
aquela programada com a tendncia igual ao passado, na sua estrutura bsica; Predio a
presuno da tendncia em que a conjuntura traduz, o futuro ser diferente do passado.
Do ponto de vista conceitual, o significado da palavra planeamento o acto de
organizar o desenvolvimento econmico, a partir de uma estrutura coerente e se possvel,
optimizar os objectivos e os meios correspondentes (BERNARD; COLLI, 1998, p. 300).
O planeamento tem como objectivo fundamental, a antecipao das necessidades de
recursos produtivos de forma a garantir a satisfao total dos clientes, atravs de duas
premissas: pelos produtos e pelo cumprimento dos prazos de entrega das encomendas
(LISBOA et al, 2011, p. 603).
O planeamento operacional que pode ser entendido, como o conjunto de processos
para projectar e melhorar os projectos que criam e entregam os produtos e servios das
actividades primrias da organizao, em analogia das definies de Chase, Jacobs e
Aquilano (2006, p. 9). Tambm conceituam a administrao de operaes definida como
18
projecto, operao e melhoria dos sistemas que criam e entregam os produtos e servios
primrios da empresa. O planeamento operacional incide sobre as operaes do fluxo de
entrada, fluxo de processamento e sada do produto ou servio, para que no acontea por
defeito, devoluo ou retroaco ao sistema. necessrio investir nas pessoas, formar um
rigoroso controlo de qualidade auxiliado por um plano eficiente.
O derivado do planeamento - o plano, o conjunto de previses e de objectivos
econmicos e sociais a serem realizados atravs de uma estrutura coerente e meios definidos
(BERNARD; COLLI, 1998, p. 300).
A palavra plano, tem sua origem no latim em plannus, que significa plano, cho, raso,
chato. No sculo XVII, a palavra passou a ser usada para designar o desenho feito numa folha
de papel ou outra superfcie plana, com a funo de apresentar o mapa de uma regio ou a
planta de um edifcio. Os planos da organizao podem ser utilizados somente para
determinados segmentos de mercado, sendo considerados ainda, como documentos formais
que consolidam as informaes e actividades a desenvolver do processo de planeamento
(KEHL, 1994, p. 96).
Referindo-se sobre este aspecto, Santos (1988, p. 151) referencia conceitualmente
segmentao de mercado, como caracterizao de uma situao homognea de demanda,
num determinado perfil socioeconmico da populao que a compe. E acrescenta que
normalmente as preferncias dos segmentos podem ser homogneas, aquelas com
semelhana de necessidade ou heterogneas, quando h existncia de particularidades
peculiares. Pode-se considerar tambm trs principais variveis de segmentao por uma
organizao, ou seja: geogrfica (por exemplo no municpio); demogrfica (por exemplo a
idade); e psicogrfica (por exemplo um nicho).
No intuito do estabelecimento do planeamento supe-se a existncia do oramento
esttico ou flexvel, mas o oramento flexvel um conjunto de oramentos que pode ser
ajustado a qualquer nvel de actividades, onde a base da sua distino reside no tratamento
dos custos fixos e variveis, concretizando que estes ltimos, seguem o curso das actividades
da organizao, enquanto os fixos mantm-se inalterados (HORNGREN, 1985, p. 137 apud
PADOVEZE, 2005, p. 43).
Note-se que a organizao pode ser definida em dicotomia, tanto como entidade ou
actividade. A essncia da organizao como actividade aquela que se ocupa dos meios, o
traado da estrutura, a adaptao permanente aos fins que condicionam e apoiam outras
actividades (MATOS; SILVA, 1990, p. 87). A organizao como entidade, portanto,
19
considera-se a administrao tcnico-social e poltica, que procura a sua razo de ser, atravs
dos seus recursos materiais e imateriais, estando estes convergidos, prosseguem objectivos
comuns para satisfao dos trabalhadores (TAMO, 2005, p. 27).
As organizaes corporativas muitas das vezes pertencem a determinados grupos
estratgicos, em redes de compartilhamento, atravs do fluxo de informao, recursos e
tcnicas, obtendo aprendizagem ou optimizando os seus objectivos estratgicos. Grupo
estratgico definido como o grupo de firmas numa indstria que segue uma estratgia
competitiva igual ou similar, ao longo das dimenses estratgicas (PORTER op. cit. GRANT,
1999, p. 3 apud NESS; VOLKEMA, 2001, p. 15).
Focalizando o trabalhador na organizao, quem tem maior responsabilidade pela
administrao o Presidente do Conselho de Administrao PCA. Porter acrescenta que
uma das principais responsabilidades do PCA de qualquer corporao articular as metas
financeiras da empresa, como um foco tangvel para sua misso e estratgia de negcios.
Estas metas funcionam no processo de planeamento estratgico sob diferentes prioridades,
tendo em vista entre outras, o retorno sobre o investimento e a taxa de crescimento das
vendas, com controlo do endividamento associado ao resultado lquido do exerccio.
Havendo tambm inconsistncia no controlo das metas financeiras, ameaa todo processo de
planeamento estratgico (DONALDSON apud MONTGOMERY; PORTER, 1998, p. 123).
Para tal, de acordo com Padoveze, na organizao existe a controladoria estratgica,
considerando nesta perspectiva que o controller, deve pertencer ao nvel estratgico, para
participar na estratgia competitiva e controlo organizacional com competncia diferencial.
Como diz Padoveze (2007, p. 94) controladoria estratgica a actividade de controladoria
que, atravs do sistema de informao contbil, abastece os responsveis pelo planeamento
estratgico da companhia com informaes tanto financeiras como no-financeiras, para
apoiar o processo de anlise, planeamento, implementao e controlo da estratgia
organizacional.
O termo competncia diferencial, muito utilizado nos canais restritos de
administrao, significa aquela que gera uma forte ideia, do negcio e que contem elementos
que foram criados dentro da organizao ao longo do tempo, que pertencem exclusivamente a
essa organizao, referenciado pela Cavalcanti (et al, 2007, p. 152).
Os conceitos das estratgias corporativas de crescimento e expanso, tm termos tais
como: Integrao vertical - a integrao entre o seu mercado e da matria-prima, com os
fornecedores e os seus consumidores finais; Integrao horizontal - a concentrao de capital
20
da empresa, mediante a compra ou associao de empresas similares, aquisio, fuso ou

conglomerados financeiros; Diversificao concntrica - a produo ou comercializao de
uma nova linha de produtos ou servios, com a mesma tecnologia, a mesma fora de vendas
mas em maior quantidade, no mesmo mercado; Diversificao por conglomerao - a
diversificao de negcios em que a organizao no aproveitar a mesma tecnologia ou
fora de vendas, aproveitando as oportunidades do mercado a um risco menor
(CAVALCANTI et al, 2007, pp. 49-51).
Perante o factor de incerteza, existem algumas ferramentas administrativas de anlise
mas as actividades nas empresas, devem ser regidas assumindo riscos racionais, porque ao se
tentar escapar deles, acaba-se assumindo o maior, ou seja a estagnao (DRUCKER, 2003, p.
178).
Risco a incerteza do investidor, quanto s perdas ou aos ganhos financeiros que
resultaro de um determinado investimento (HITT et al, 2008, p. 4).
1.2 ESCOLAS E CORRENTES

As mais notabilizadas escolas que serviram de indicativo para o planeamento
estratgico foram: Escola Francesa, Escola de Harvard, Escola McGuill e a Escola de
Carnegie. As correntes de desenvolvimento do estudo sobre planeamento e estratgia foram
as empresariais Americanas mas actualmente, existe um abrangente pensamento pragmtico.
1.2.1 Escola Francesa

Segundo Rasco (2000, pp. 57-85), a escola Francesa teve um maior pendor nos
aspectos sociais da estratgia, com contribuies dos seguintes modelos e estudiosos:
Modelo de Michel Crozier (1963), com o sistema de relaes informais.
Modelo de Tabatoni e Jarniou, enfatizando como gerir as mudanas estratgicas,
crucial para o planeamento estratgico, relevante tambm a sua abordagem sistmica.
Modelo de Thitart, com a abordagem relacional, atendendo escolha dos meios
e articulao dos recursos, essencialmente no enfoque das seguintes estratgias:

especializao, integrao vertical, diversificao concntrica (com novos clientes, tecnologia
e distribuio) ou conglomerada (com uma nova actividade), inovao, alianas, cooperao,
aquisio e retirada.
21
Modelo de Martinet, reala a deciso estratgica privilegiando a melhor deciso
satisfatria para os clientes, sem pr em causa a estratgia.
Modelo de Jacques Lesourne, privilegia o estudo exaustivo dos cenrios
estratgicos (possvel, realizvel, desejvel, tendencial, contrastado).
Modelo de Michel Godet, com enfoque na utilidade, amplitude de instrumentos e
mtodos quantitativos para a construo de vrios cenrios, na busca da melhor escolha da

estratgia, dentro da anlise prospectiva da dimenso econmica, dimenso tecnolgica e
dimenso social.
1.2.2 - Escola de Harvard

Chiavenato (2004, p. 47) refere que dos modelos de planeamento estratgico,
notabilizou-se o modelo de Harvard desde a dcada de 1960, com o surgimento da tcnica de
anlise das variveis: strenght, weakness, opportunities and threats (SWOT) foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise swot notabiliza-se como ferramenta
administrativa de diagnstico, contudo nesta escola, dentre outros modelos, destacou-se
tambm o modelo de Leonard, Christensen, Andrews e Guth (LCAG).
Os estudos conjuntos com a organizao GE a partir dos anos 1970, criou-se o modelo
denominado Profit Impact of Marketing Strategy (PIMS), com as contribuies de vrios
acadmicos do Strategic Planning Institute e de outras empresas. De forma genrica, este
modelo tem trinta e sete variveis principais, assentes em seis agrupamentos, cujos so: quota
de mercado; posio do produto no ciclo de vida; taxa de crescimento do sector; intensidade
do investimento e do capital fixo; integrao vertical; e alocao de recursos. A utilidade
deste modelo o acesso informao aproximada sobre nveis de rentabilidade, anlise de
sensibilidade e ptimas estratgias (RASCO, 2000, pp. 56-121).
Porter (1989, p. 4) introduziu a anlise dos determinantes da vantagem competitiva e
rentabilidade na indstria, com o modelo de anlise das cinco foras competitivas de
concorrncia na indstria: ameaa de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores,
poder de barganha dos clientes, substitutos de produtos e a intensidade da rivalidade na
indstria. De igual modo, desenvolveu estudos sobre a anlise da cadeia de valor, para se
filtrar as actividades primrias e de apoio da organizao, no modo como executa as
actividades, em relao cadeia de valores de todos os grupos de interesse para obteno e
22
sustentao de vantagem competitiva, reforando que uma empresa rentvel, se o valor

que ela impe ultrapassar os custos envolvidos na criao do produto.
Quanto ao escopo competitivo, Porter (1989 pp. 34-52) dividiu-os em quatro
dimenses: 1- Escopo do segmento, quando existem diferenas nas necessidades para atender
diferentes segmentos de produtos ou servios; 2- Escopo vertical, quando existe a
oportunidade de integrao vertical de actividades entre a organizao e seu fornecedor, canal
e clientes; 3- Escopo geogrfico, se permite compartilhamento de actividades em vrios
espaos geogrficos; 4- Escopo da indstria, havendo um potencial de inter-relaes entre
unidades empresariais.
1.2.3 - Escola McGuill

Nesta escola, com o modelo de Mintzberg, visa-se o estudo exaustivo dos
administradores do nvel estratgico, suas tarefas dirias para compreenso dos seus
processos analticos, indicando cinco definies basilares para a estratgia: plan, a estratgia
como um plano; ploy, a estratgia como um estratagema; pattern, a estratgia como um
padro; position, a estratgia como posio; perspective, a estratgia como perspectiva.
Distinguiu-se tambm haver segundo a tipologia, estratgia deliberada que tem a ver
com aquela que foi planeada e estratgia emergente, aquela em que so adoptados
mecanismos de substituio ao que foi planificado (RASCO, 2000, p. 118).
1.2.4 Escola de Carnegie

O contributo desta escola incide na tomada de deciso, tanto da estratgia a seguir
como das aces a implementar, identificando-se em 1960, quatro etapas para solucionar
problemas que so: a percepo da necessidade de deciso, a formulao de alternativas de
aco, a avaliao das alternativas em termos das respectivas contribuies e a escolha de
uma ou mais, alternativas para fins de execuo (SIMON apud RASCO, 2000, pp. 61-62).
Contudo, Cyert e Merch nos anos 1970 (apud RASCO, 2000, p. 61) formularam a
teoria comportamental da empresa, considerando que o seu meio envolvente interno uma
fora de estimulao externa, em relao ao meio envolvente externo, que provoca choques
incontrolveis, contra um sistema de adaptao, que a organizao e estudaram a varivel
turbulncia para a estratgia interna.
23
Nos anos 80, surge o modelo Ansofiano (com enfoque no mercado) que consiste no
posicionamento dos produtos, atravs da estratgia competitiva, com o planeamento dos
recursos e da gesto sistemtica das barreiras, trazendo tambm posteriormente, a matriz do
vector crescimento. Porm, Ansoff evidenciou que os critrios de lucro ou de custo, no so
suficientes para explicar a organizao e reformulou o pensamento estratgico nas trs
categorias da estrutura, com referncia aos objectivos estratgicos ou a explicao dos perfis
potenciais e dos seus efeitos de sinergia. Atravs dos estudos aprofundados sobre
funcionamento organizacional, problemas e tomada de deciso, coloca as pedras basilares da
teoria das decises estratgicas da organizao, desenvolvendo um modelo estratgico que
caracteriza a anlise das capacidades e potencialidades de desempenho da organizao,
distinguindo a tomada de decises em trs tipos: decises estratgicas, decises de
coordenao e decises operacionais (RASCO, 2000, pp. 56-65).
Na figura ilustrada a seguir, reala-se os caminhos para se alcanar os componentes da
estratgia - conjunto de mercados e produtos, com a anlise das vantagens competitivas, as
sinergias e o factor fazer ou comprar, conhecido como modelo Ansofiano:
FIGURA 1 - REGRAS DE TOMADA DE DECISO PARA A BUSCA E AVALIAO DE ESTRATGIAS
AVALIAO
INTERNA
FORMULAO
DOS
OBJECTIVOS E
ESCOLHA DE
METAS
ESTRATGIA
DE EXPANSO
COMPONENTES
DA
ESTRATGIA
TOMADA
DE
DECISO
AVALIAO
EXTERNA
ESTRATGIA DE
DIVERSIFICAO
COMPONENTES
DA
ESTRATGIA
Fonte: Ansoff, 1965 (apud RASCO, 2000, p. 65).
1.2.5 As Principais Correntes Empresariais Americanas e o Pensamento Pragmtico

Nos anos 60, a Boston Consulting Group (BCG) criou um modelo quantitativo para
organizaes com estratgia de diversificao, para permitir analisar num s prisma, a
situao dos seus investimentos, ou insero dos produtos nos mercados, baseando-se na taxa
de crescimento da actividade e na quota de mercado da empresa em relao concorrncia
(PORTER; 2004, p. 366).
24
Nos anos 70, a organizao Arthur D. Little (ADL) concebeu o modelo das
estratgicas orgnicas, enfatizando o ciclo de vida da indstria e a sua relao com a posio
competitiva, atravs do grau de maturidade da indstria e da posio no mercado,
considerando analogia s quatro fases da vida dos produtos ou servios, como as da indstria
(emergentes, crescimento, maturidade e declnio). Os estudos sobre administrao de
operaes, comearam em 1957 com Bowman e Fetter, no trabalho intitulado Analysis for
Production and Operations Management, a contribuio da engenharia industrial, dando fora
teoria da fila de espera, simulao e programao linear (RASCO, 2000, p. 123).
abordagem do pensamento estratgico e pragmtico, prope-se a viso de Alfredo
Pereira, que ressalta os estudos da integrao dos sistemas das relaes do posicionamento, as
opes estratgicas e as atitudes da cultura estratgica. Esta abordagem sistmica integrada,
tem o suporte do modelo de Alain Thitart, tanto na perspectiva da concepo do
planeamento, como nas trs dimenses: econmica, poltica e organizacional. Sintetiza-se
tambm em trs sistemas principais, a saber: o sistema tcnico-econmico, aquele que se
baseia na concepo e meios de elaborao do planeamento estratgico; o sistema polticorelacional, aquele que envolve o comportamento organizacional; o sistema organizacional,
aquele que engloba todos os sistemas (morfolgico, deciso, burocrtico, relacional), em
confronto com o meio envolvente sistmico (RASCO, 2000, p. 146).
Nos ltimos anos da dcada de 2000, o pensamento de Mintzberg, reuniu dez vises
de escolas de estratgia, em trs principais agrupamentos: escolas prescritivas; escolas
descritivas; escolas de posicionamento - modernas. Por conseguinte, as escolas prescritivas
tm como foco a viso do planeamento, a viso do design e a viso do posicionamento. As
escolas descritivas tm a viso empreendedora, a viso cognitiva, a viso de aprendizado, a
viso do poder ambiental e a viso do poder cultural. As escolas do posicionamento ou
modernas tm a viso da configurao (MINTZBERG apud CAVALCANTI, 2007, p. 22).
Quanto a relao entre a contabilidade e o planeamento estratgico nas empresas, s a
partir da dcada de 40 do sculo XX, surgiram os primeiros planos de contas de forma mais
uniforme, por fora das contribuies nos anos anteriores de Bach, fazendo os primeiros
registos por decalque (LOUS, 2012, p. 8). Em Angola, temos o Plano Geral de
Contabilidade - PGC, aprovado pelo Decreto n. 82/ 2001, de 16 de Novembro, que nos
permite aceder as informaes da movimentao de factos patrimoniais permutativos e
modificativos.
25
1.3 A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO

Se antes os gestores s se baseavam na ptica da explorao, hoje a gesto
contempornea completa-se com a ptica do planeamento, que consiste em obter a adeso de
todos os colaboradores da empresa, fixando objectivos para um determinado perodo
(MENDES, 1996, p.137).
A sua importncia a congregao da aprendizagem organizacional, da misso, da
viso sistmica, da cultura de inovao, pesquisa, desenvolvimento, processos e
competncias. Antecipando as aces correctivas e preventivas, atravs de uma base de dados
ele encoraja o pensamento estratgico a todos os nveis hierrquicos, estimulando uma
abordagem cooperativa para os problemas internos, externos e possveis solues. Caso haja
mudanas no meio envolvente, permite aces em resposta com os recursos e tempo
disponveis (SANTOS; ANDR, 2014, pp. 239-240).
Lisboa (et al, 2011, p. 183) refere que hoje o planeamento estratgico tem tambm
importncia como processo de gerao da estratgia empresarial, subordinada misso com
objectivos que sejam quantificveis, calendarizveis e motivadores. Tem importncia
tambm em melhorar a canalizao dos esforos, permitindo que os administradores tenham
uma clara viso do objecto social, com o mnimo de efeitos indesejveis, criando mtodos
para levar ao cumprimento dos objectivos traados, em que a faixa dos objectivos
operacionais maior, por englobar um leque maior de actividades, conforme a figura
seguinte:
FIGURA 2 - RELACIONAMENTO DE OBJECTIVOS COM OS NVEIS DA ESTRUTURA
Metas
10
Objectivos
Estratgicos
>>
Lucro lquido
20
Objectivos
Tcticos
>>
Lucro operacional
70
Objectivos
>>
Ponto de equilbrio
Operacionais
Ano 1
Ano 2 Tempo
FONTE: Autor, desenvolvido a partir da pirmide da estrutura empresarial de Santos (2012, p. 67).
Chiavenato (2004, pp. 186-187) evidencia oito reas-chave de factores crticos de

sucesso, na organizao:
1- Posicionamento competitivo (a posio em relao aos concorrentes);
2- Inovao (as mudanas para melhorar mtodos organizacionais);
26
3- Produtividade (o produtivo de bens e servios);
4- Nvel de recursos (imobilizado corpreo e incorpreo, disponibilidades e capital);
5- Lucratividade (capacidade da organizao obter lucro);
6- Desenvolvimento e desempenho da gerncia (maximizao da taxa de desempenho

dos administradores);
7- Desempenho e atitude dos funcionrios (qualidade no desempenho do pessoal

operativo);
8- Disponibilidade social (melhoria da sociedade e bem-estar).
1.3.1 Tipologia de Planeamento

Pode-se considerar trs tipos genricos de planeamento: estratgico, tctico e
operacional (SANTOS, 1988, p. 151).
No planeamento estratgico, d-se o processo de definir sobre os objectivos da
organizao, os recursos a serem utilizados com base numa estratgia e o enfoque o longo
prazo. Normalmente o contedo do seu plano genrico, sinttico e abrangente, abordando a
empresa.
No planeamento tctico, esquematiza-se o processo de fornecimento dos dados
necessrios para se aplicar as metas das reas funcionais, dentro dos objectivos fixados e o
enfoque a mdio prazo. O contedo do seu plano menos genrico e mais detalhado,
abordando cada departamento.
No planeamento operacional, realiza-se o processo de projeco para o imediato. O
contedo do seu plano mais detalhado, muito especfico e analtico, abordando cada tarefa.
A hierarquia destes tipos de planeamento tem nveis configurados, conforme se
sintetiza na pirmide seguinte:
FIGURA 3 - PIRMIDE DOS NVEIS ESTRATGICOS DA ORGANIZAO
NVEL
ESTRATGICO
Tomada de deciso por Conselho de Administrao,

traando as metas gerais, estratgias e objectivos.
NVEL
TCTICO
Distribuio dos recursos e monitoramento.
NVEL
OPERACIONAL
FONTE: Adaptado, pelo autor, de Santos (2012, pp. 67-68).
Elaborao de planos de curto prazo,

das actividades.
27
No cerne do nvel estratgico, destacam-se o planeamento contabilstico, o tributrio,

o oramentrio, o financeiro, o operacional e o planeamento da segurana de dados. No
planeamento contabilstico, est implcito o planeamento tributrio, contidos neste, todos os
procedimentos lcitos que levem ao pagamento pecunirio em tempo oportuno dos impostos e
taxas legais, guarnecidos no cdigo geral tributrio da legislao fiscal e observncia da
legislao complementar, da matria colectvel do sujeito passivo, determinada com base na
sua declarao, de acordo com o artigo 20. da lei 17/92, de 3 de Julho, no descurando o
planeamento oramentrio (KPMG, 2009, p. 17).
Como afirma Padoveze (2005, pp. 33-43), o planeamento oramentrio deve ter
mecanismos de incluso de todos, o que significa que deve ser participativo e no
impositivo, com a possibilidade de ter um sucesso mais ajustado aos objectivos, apesar da
tomada de deciso normalmente ser tomada a nvel estratgico, mediante um plano
estratgico, acrescentando que esta participao, normalmente estreita o comprometimento
dos gestores e executantes, vinculando a cultura organizacional para patamares elevados. O
oramento resultante uma ferramenta de controlo, dos processos estratgicos da empresa
dos fluxos econmicos e monetrios. Ele serve para prever e controlar, mediante os
objectivos traados, ou seja um meio de autorizao de sada de recursos financeiros e
econmicos. Normalmente o oramento criado por tendncia ou numa base zero, podendo
ser esttico ou flexvel.
Outro importante planeamento o financeiro, dependente de quatro principais e
sequenciais demonstraes financeiras: a demonstrao de resultados, aquela que relaciona a
receita, a despesa e o lucro ou prejuzo lquido da organizao; a demonstrao dos lucros
acumulados, sintetizando a variao dos lucros acumulados de forma dinmica; o balano
patrimonial, apresentando o activo, o passivo e o capital; e a demonstrao do fluxo de caixa,
contendo as informaes referentes os recebimentos e os pagamentos de dinheiro
(WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005, p. 24).
No planeamento financeiro deve-se incluir a anlise dos indicadores ou rcios dos
principais itens, de forma a expressar a relao matemtica entre uma e outra grandeza, em
termos percentuais. Os principais ndices so os seguintes: ndices de liquidez, para avaliar a
capacidade da organizao em pagar as suas obrigaes a curto prazo, onde o resultado de
cada rcio, significa que para cada Kwanza do passivo circulante, a organizao dispe de n,
de activo circulante; ndices de rentabilidade, as medidas do lucro, sucesso operacional num
determinado perodo, importante tambm anlise da capacidade de obter crdito ou libertar
28
financiamento e capacidade de crescimento; ndices de solvncia, medem a capacidade da

organizao para sobreviver por um longo perodo (WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005,
pp. 723-736).
O entrosamento entre o planeamento operacional e o financeiro permite a curto prazo,
elaborar o ponto de equilbrio e a alavancagem operacional, inter-relacionando as vendas
previstas, os custos previstos e os lucros operacionais em vrios estgios da produo. O grau
de alavancagem operacional (GAO), neste caso diz respeito ao uso das depreciaes, como
aumento dos retornos e reduo da carga fiscal. O ponto de equilbrio permite determinar o
nvel de produo ptimo para se poder planear o lucro. Contudo, existem limitaes para
anlise do ponto de equilbrio e da margem de contribuio que s se aplica eficazmente,
quando o preo de venda e o custo varivel unitrio for constante, havendo dificuldade na
classificao dos custos semi-variveis, ou seja, h dificuldade na aplicao caso haja mais
do que um produto ou servio, surgindo a necessidade de apenas se utilizar at um ano
(MCGUIGAN; MOYER; HARRIS, 2004, pp. 197-199). O modo dos seus clculos a seguir:
1. Passo
2.Passo
Anlise em vendas
RT=PXQ
PQb-VQb=CF
Sb=CF/1-V/P
CT=CF+(VXQ)
(P-V)Qb=CF
RT=CF ou PQb=CF+VQb
Qb=CF/P-V
Para se obter a alavancagem operacional, na anlise do ponto de equilbrio pode-se em

qualquer nvel da produo, ser planeado do seguinte modo:
1- GAO em
2- GAO em
Q=(PXQ)-(VXQ)/(PXQ)-CF-(VXQ)
Q=(P-V)Q(P-V)Q-CF
Legenda: Renda total (RT); Preo (P); Quantidade (Q); Quantidade b (Qb); Custo total (CT); Custo fixo (CF);
Venda (V); Demanda (Sb).
1.3.3 Desvantagens do Processo de Planeamento

O planeamento tem como desvantagem as limitaes relacionadas subjectividade,
como efeito negativo em particular no planeamento contabilstico, por exemplo no caso de
determinadas operaes no forem registadas no dirio, falta de lanamentos no razo,
duplicao de lanamentos, mesmo com a existncia de programas informticos
especializados (WEYGANDT; KIESO; KIMMEL, 2005, p. 70).
29
Segundo Motta (2001, p. 16) a burocracia, apesar de necessria para as funes da

administrao outra das desvantagens com impacto no planeamento estratgico, pelos
estudos avanados de Merton, Gouldner e Selznick, realando-se algumas destas
consequncias a seguir:
TABELA 1 - DESVANTAGENS E CONSEQUNCIAS DA BUROCRACIA
DESVANTAGENS DA BUROCRACIA
Fixao de desempenho mnimo.
CONSEQUNCIA
Prejuzo dos fins ltimos da organizao e estagnao
organizacional.
Concentrao nesses padres mnimos e no a sua
maximizao.
Excesso de zelo burocrtico.
Excesso de processos, tramitao e pessoal.
A delegao de autoridade via departamentalizao.
Compromete os objectivos globais.
Excesso interno de impessoalidade.
Aumento da visibilidade do poder e tenso interpessoal.

Ineficincia no servio aos clientes, por falta de
diferenciao por tratamento impessoal e geral.
Excessiva formalizao da imposio da disciplina.
Excesso de impessoalidade a nvel externo.

FONTE: Adaptado, pelo autor, de Motta (2001, p. 16).
De acordo com Frazer e Hope (apud PADOVEZE, 2005, p. 35), as crticas aos
processos oramentrios, como desvantagem do planeamento, podem mencionar-se a rigidez
da gesto em demasia aos oramentos e o foco exclusivo financeiro. A falta de vnculo
criatividade, flexibilidade e inovao, destacam-se os estudos provenientes principalmente
do Consrcio Ingls Beyond Budgeting Round Table, onde argumentam que em 1988: 88%
dos directores financeiros das principais empresas europeias, estavam insatisfeitos com o
modelo oramentrio; 78% no mudam seus oramentos no ciclo fiscal; 60% no vinculam a
estratgia com o plano oramentrio. Tambm acrescentam que 85% das equipas, gastam
menos de uma hora por ms discutindo estratgia. A KPMG mostrou que os oramentos
ineficientes, roubam 20% a 30% do tempo dos executivos seniores e administradores
financeiros, pelo processo oramentrio e relatrio de variaes (PADOVEZE, 2005, p. 35).
1.3.4 Tcnicas de Planeamento

Com o uso da tcnica de anlise das cinco foras de Porter, o pensamento estratgico
no fica consignado organizao como um todo, mas sim s partes, a todos agentes
intervenientes. Na anlise do ambiente, at o nvel de interferncia do governo, tem que ser
analisado, porque elevada a interferncia nos pases subdesenvolvidos (ALMEIDA, 2001,
pp. 21-28).
A tcnica da matriz Mckinsey da GE, possibilita aos gestores analisar a busca do
melhor portflio de negcios e decidir, qual a unidade de negcios que deve receber mais ou
30
menos investimentos e desenvolver as estratgias de crescimento, respectivamente. De referir

tambm que traz vantagens em relao matriz da BCG, por um lado nos factores externos
da atractividade do mercado, substituindo o crescimento do mercado, para medir a
atractividade da indstria, incluindo uma maior gama de factores. Por outro lado, nos factores
internos, na sua fora competitiva, substituindo a participao relativa de mercado, para
medir a posio competitiva de cada unidade de negcio, incluindo uma maior gama de
factores (TAMO, 2005, p. 126).
O acompanhamento das actividades pode ser efectivado pelo grfico de barras de
Gantt ou pelo mtodo do caminho crtico, prevendo as frequncias e precedncias para
verificao e tomada de deciso do tempo para as operaes, prevendo-se em cada actividade
o risco (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 65).
1.3.5 Controlo Estratgico e Financeiro Balanced Scorecard
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, pp. 359-361) destacam o interesse em estabelecer o
controlo organizacional para se encontrar um equilbrio na gesto da empresa, com o
objectivo de se evitar o que normalmente sucede aos controladores financeiros que se
preocupam com o curto prazo ou os controladores estratgicos, concentrando-se mais com as
aces estratgicas. O balanced scorecard (controlo estratgico e financeiro) pode ser
utilizado para verificar a disposio, tanto dos dados financeiros, como dos estratgicos e
avaliar o seu desempenho, apresentado numa nica planilha, convertendo enormes
quantidades de dados, sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos comerciais
internos e aprendizagem do crescimento.
A medio tanto contbil como operacional importante para o bom desempenho
organizacional. O balanced scorecard equilibra as medidas financeiras com as medidas
operacionais, em relao aos factores crticos de sucesso identificados acima nas quatro
perspectivas, controlando a retroaco e as correces essenciais para programao de
reunies do nvel estratgico (DAFT, 2008, p. 286-287).
O nvel estratgico desempenha um papel importante, para a eficcia desta tcnica e
equilbrio do controlo estratgico e financeiro, estando na pgina seguinte exemplificada a
estrutura do balanced scorecard:
31
TABELA 2 ESTRUTURA DO BALANCED SCORECARD
Perspectivas
Critrios
Resultados
Aces
Correctivas
Metas
Lucro
Fluxo de caixa
Financeira
Retorno sobre o investimento
Retorno sobre o patrimnio
Retorno sobre o activo
Satisfao do cliente
Fidelidade do cliente
Cliente
Avaliao das necessidades dos clientes
Eficcia das prticas de atendimento
Percentagem do repeat business
Qualidade da comunicao
Custo por encomenda
Processos
Estatstica de produo e operaes
Comerciais
Taxa de desistncia
Internos
Melhoria na utilizao de meios
Moral dos funcionrios
Mudana nas taxas de rotatividade
Melhoria contnua
Aprendizagem Reteno de funcionrios
do Crescimento Aperfeioamento da capacidade de inovar
Habilidade dos funcionrios
FONTE: Adaptado, pelo autor, de Hitt, Ireland, Hoskisson (2008, p. 360).
1.4 ABORDAGEM ESTRATGICA NO PLANEAMENTO

Na perspectiva de Tamo (2005, p. 111), aborda-se a estratgia sob o ponto de vista do
tempo (viso de Fayol) e sob o ponto de vista do espao (viso de Ansoff e de Porter).
No devem existir estratgias rgidas que durem eternamente, elas devem ser mudadas
com rapidez a curto prazo, com estratgias defensivas, informaes sobre o mercado e as
tecnologias vindas do escalo mais baixo, para haver maior fluidez e clareza, redefinindo ou
reformulando, de cima para baixo. Ou seja, a estratgia segue a organizao atravs da sua
estrutura, contrariando o ponto de vista de Chandler. Por conseguinte necessrio identificar
o escopo, que a identificao do ramo de negcio, os produtos ou servios, os clientes, os
segmentos de mercado e a tecnologia para se obter lucro e vantagem competitiva
(ROBERTS, 2005, pp. 14-21).
Mas noutro prisma da aplicabilidade das estratgias pelas pessoas, o crescimento
organizacional exige uma estrutura correcta, contudo Drucker, acrescenta que a estrutura
32
correcta no garante resultados. A medida que a organizao vai crescendo, torna-se

importante formatar os administradores do nvel estratgico, a orientarem a estrutura, na
direco do foco em relao ao posicionamento do cliente, da sua rea de actuao, onde as
formas de servir cada um deve ser diferenciada para satisfao de todos (PENROSE 1959
apud DRUCKER, 2003, p. 189).
Porter (2004, pp. 36-41) descreveu as trs abordagens estratgicas genricas: 1Liderana no custo total, sendo esta uma posio na busca da minimizao ou de baixo custo
total nos produtos e servios, em todas as reas da organizao; 2- Diferenciao, aquela que
prima pela oferta de produtos e servios de forma criativa e diferente dos seus concorrentes,
na busca de algo nico no mbito de toda a indstria; 3- Enfoque, designada como a busca de
segmentos de um determinado mercado geogrfico especfico exigente ou atendimento de
pequenos nichos de clientes necessitados, assumindo liderana no custo ou diferenciao.
Ao delinear-se a estratgia h que se ter em considerao por um lado os riscos e por
outro lado os retornos acima da mdia. Nos retornos, caso se depare que a curto e a mdio
prazo as mdias so iguais, ento pode-se contar que a longo prazo, os investidores podero
retirar seus investimentos, porque estes devem estar sempre acima das mdias planeadas.
Para tal, necessrio assumir compromissos, tomar decises e aces para se obter vantagem
competitiva e retornos acima da mdia, atravs de processos de administrao estratgica, na
perspectiva das principais informaes do ambiente externo e interno, nas aces estratgicas
abarcando a formulao ou implementao e nos resultados estratgicos, com foco na
competitividade e nos retornos (HITT et al, 2008, p.5).
A estratgia emergente ou defensiva, surge pela rpida velocidade que o ambiente e as
aces das suas foras predominam, a sua mutabilidade da tecnologia e os estrategas
competidores, num determinado sector de negcio a todo o momento sem qualquer trgua,
com algum descontrolo interno ou ignorncia do plano de contingncia (TAMO, 2005, p.
113).
As estratgias competitivas de crescimento a nvel corporativo, dizem respeito, a
articulao dos negcios e prever em que outros se deve competir. Pode-se adoptar estratgia
de expanso por penetrao no mercado, por extenso do produto ou servio e tambm por
extenso do mercado (ANSOFF 1965 apud LISBOA et al, 2011, p. 211).
A especificidade da natureza de vantagem competitiva identificar como a oferta far
com que terceiros negoceiem com a organizao, em condies que lhe permitam alcanar as
33
metas. Mas caso a organizao tome a deciso em actuar, em vrios segmentos de negcios,
existe a estratgia corporativa (ROBERTS, 2005, p. 12).
As
estratgias
corporativas
aplicam-se
mediante
tipo
de
organizao,
caracterizando-se em quatro tipos genricos de organizaes, a partir de duas variveis - o

nmero de participantes e o tipo de relacionamento entre organizaes que so as seguintes:
1- Tipo confederada, aquela em indstrias concentradas, com interaco directa, nmero
reduzido de organizaes, em mercados oligopolizados e nenhuma controla o comportamento
dos outros competidores; 2- Tipo aglomerada, em indstrias pouco concentradas, sem
interaco directa, nmero elevado de organizaes, em competio perfeita, formalizando
cartis e associaes; 3- Tipo conjugada, a partir de ligaes entre actividades bsicas de uma
ou mais organizaes, com interdependncia vertical; 4- Tipo orgnica, em sectores distantes,
mas inter-relacionados, criando uma teia corporativa gigante (ASTLEY; FOMBRUN, 1983
apud HILAL; MACEDO-SOARES, 2001, pp. 38-39).
Com esta tipologia importa balancear que a praxis deve remeter a organizao apoiada
em estratgias integradas, ou seja colaborativas e competitivas, em que a sua rede de
relacionamentos a curto prazo a chave de sucesso a longo prazo, para conter o impacto
nefasto dos mercados turbulentos. Miles e Snow, apresentaram quatro tipologias de
estratgias integradas, sob o aspecto estratgico competitivo e corporativo: 1- Defesa,
comprometida com a estabilidade interna e a eficincia, direccionando os seus produtos e
servios a um estreito segmento de negcio; 2- Prospeco, com uso da flexibilidade interna,
desenvolvendo e explorando novos mercados e produtos ou servios, com estrutura reduzida
e alto grau de descentralizao; 3- Anlise, movendo-se para novos mercados, aps outros
concorrentes terem testado; 4- Reaco, com padres inconsistentes e instveis sem estratgia
definida e operando com os trs tipos acima descritos (HILAL; MACEDO-SOARES, 2001,
p. 40).
Outros tipos a utilizar, a integrao vertical a montante, por aquisio de actividades
de um fornecedor; ou a jusante, com a aquisio de actividades de um cliente; e a estratgia
de diversificao relacionada, aquela envolvendo novos produtos e servios do mesmo ramo
de negcios e no-relacionada, aquela doutros ramos ou sectores de indstria. Por fim a
estratgia de reestruturao pela via de saneamento ou sada do ramo de negcios (LISBOA
et al, 2011, pp. 211-213). A reestruturao uma estratgia pela qual uma organizao muda
seu conjunto de negcios ou sua estrutura.
34
De acordo com Hitt (et al, 2008, p. 197), existem trs tipos de estratgia de
reestruturao: downsizing, com reduo do nmero de funcionrios; downscoping, com
reduo do escopo atravs da alienao ou ciso de negcios que no tm a ver com o
negcio principal; leveraged buyouts, efectuando compras alavancadas para correco de
erros administrativos anteriores.
Outra estratgia, a terciarizao da produo e servios, uma variante da estratgia
corporativa. Definindo-a, Hitt (et al, 2008, p. 85) considera como uma compra de uma
actividade que cria valor a partir de um fornecedor externo. A terciarizao tem como
objectivo aumentar a eficincia e eficcia, reduzir riscos e custos operacionais, criando
vantagem competitiva. A escolha deve ser criteriosa para no se incorrer no risco da outra
empresa tornar-se concorrente, aps aprofundar o conhecimento institucional e a competncia
diferencial.
Contrariando Hilal e Macedo-Soares, importa realar a viso pragmtica de Daft
(2008, p. 63), sobre a reaco (ou estratgia reactiva), destacando que no considerada uma
estratgia, porque ela responde impulsivamente mediante oportunidades e ameaas, num
sistema em que a organizao no tem planeamento estratgico, podendo mesmo e em larga
escala, somente poucas organizaes terem sucesso e a maioria que adopte esta, poder
mesmo fracassar.
1.5 A FINALIDADE DA ORGANIZAO, VISO E MISSO

Uma das finalidades da criao de uma organizao a insero de produtos e
servios no mercado para a satisfao dos seus clientes e de todos os grupos de interesse,
necessitando para tal criar excedente, atravs da produo e prestao de servios (LISBOA
et al, 2011, pp. 14-40). Os produtos e servios da organizao tm quatro principais fases
sequenciais, do seu ciclo de vida que so: fase embrionria, fase de crescimento, fase de
maturidade e a fase de declnio (LISBOA et al, 2011, p. 37).
Contudo, este ciclo tem a crtica de Porter, segundo o acadmico, entre outras,
destacam-se quatro principais crticas: 1- A durao dos estgios varia demasiadamente, de
indstria para indstria, reduzindo este conceito como instrumento de planeamento; 2Algumas indstrias saltam a fase de maturidade, passando directo de crescimento para o
declnio; 3- Em algumas indstrias, a fase de introduo no lenta; 4- As companhias
35
podem afectar o formato da curva (em S) de crescimento, com inovao do produto e do

reposicionamento, estendendo-a de diversas maneiras (PORTER, 2004, p. 164).
A declarao da viso, em linhas gerais, consiste em definir o que a organizao
pretende atingir, com base na justificao da sua criao (LISBOA et al, 2011, p. 265).
A misso da organizao o estabelecimento dos seus objectivos e o desenvolvimento
de estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente (MEGGINSON
1998 apud JNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 405).
1.5.1 Princpios e Valores

O planeamento estratgico em si obedece a princpios gerais e princpios especficos.
De acordo com Santos e Andr (2014, p. 218) os princpios gerais so:
1- Princpio da contribuio aos objectivos, que visa os objectivos mximos
econmicos e sociais;
2- Princpio da precedncia, que se subordina s principais funes da administrao;
3- Princpio da maior penetrao e abrangncia, provocando um impacto no meio
envolvente interno e externo;
4- Princpio da maior eficincia, eficcia e efectividade, aquele que predomina a
maximizao dos resultados e a minimizao das deficincias.
Os princpios formulados no devem estar em discrepncia com a prtica na
organizao (TAMO, 2005, p. 232). A pauta deontolgica do servio pblico Angolano, pode
tambm contribuir com cinco principais pilares de valores essenciais:
1- Interesse pblico;
2- Legalidade;
3- Neutralidade;
4- Integridade e responsabilidade;
5- Competncia.
Os valores referem-se a tica e moral dentro da empresa, em resultado das influncias
sociais ou operacionais influentes e tambm so componentes da cultura organizacional.
Normalmente so divulgados pela empresa, decorrente de polticas ou por influncia dos
trabalhadores (LISBOA et al, 2011, p. 267).
36
II PROCEDIMENTOS METODOLGICOS E CASO PRTICO

Quanto aos procedimentos metodolgicos, pode referir-se a utilizao do mtodo de
caso, em que consiste na anlise intensiva da empresa X-Motor. Tendo em vista os
objectivos, esta pesquisa de tipo exploratria por se familiarizar com o problema,
almejando torn-lo mais claro e envolve tcnicas como o levantamento bibliogrfico e
entrevista. Contudo, tambm descritiva por descrever caractersticas da populao
pesquisada, envolvendo tcnicas padronizadas de colecta de dados, pelo uso do questionrio e
da observao. No caso do questionrio, utilizou-se questes fechadas, em que o
entrevistador apresenta uma srie pr-estabelecida de respostas possveis, para o entrevistado
responder (GREENWOOD apud OLIVEIRA; PAIS; CABRITO, 1993, pp. 62-64).
Em face do exposto, os procedimentos tcnicos utilizados foram executados atravs
de um estudo de campo, realizado num estgio acadmico curricular na empresa X-Motor
durante 320 horas, procurando o aprofundamento do entendimento do problema, captando
explicaes e interpretaes da prtica organizacional (BELL, 2004, p. 23).
No que tange abordagem tem mtodo hipottico-dedutivo, por se formular hipteses
e pelo processo dedutivo, encontrar assim o caminho abrangido pelas hipteses, usando o
procedimento monogrfico, sobre um tema especfico com explicao, discusso e
demonstrao (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 238 apud KAPITIYA, 2010, pp. 64-65).
O desenho metodolgico conta com a amostra aleatria simples, no caso em concreto,
19 funcionrios da organizao X-Motor, em que
19
27
100%, corresponde a um peso de 70%
da populao, representado graficamente abaixo:

GRFICO 2 AMOSTRA DA X-MOTOR
Diferna
Amostra
70%
30%
FONTE: Autor.
No mbito do caso prtico da empresa X-Motor, mediante a anlise metodolgica,

perspectiva-se a soluo para se enfrentar os vrios desafios com a produtividade,
37
competitividade, complexidade da organizao do trabalho, onde os mecanismos da

planificao, organizao, estratgia e o controlo sejam indissociveis.
2.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO X-MOTOR

A X-Motor uma organizao de sociedade annima, com sede social em Luanda
desde 1993. Tem como misso a venda e assistncia ps-venda de automveis, representao
e imobiliria, agregando valor a todos os grupos de interesse. A sua viso: tornar-se lder no
mercado da prestao de servios oficinais em Luanda, com foco no ramo pesado, orientao
para o cliente e consolidar as parcerias mais vantajosas nas principais capitais de provncias,
at 2018. Os seus valores: a equidade de oportunidades para os seus funcionrios, a dinmica
interna para as encomendas, compromisso com a misso e objectivos da empresa.
O seu capital social constitudo em 100% de investimento nacional. A sua
actividade principal realizada em Luanda, no ramo da prestao de servio oficinal, em
transporte rodovirio, apesar de ter diversificado, embora em pequena escala, no ramo
imobilirio, com casas em sistema de arrendamento.
Nas suas inter-relaes, tem um sistema de conjunto estruturado complexo, quanto a
sua classificao terica. Juridicamente, uma organizao do sector privado e
economicamente, segundo os seus meios de produo, pertence ao sector tercirio. Quanto a
sua classificao orgnica uma organizao simples. Est inserida num ambiente industrial
especfico, em estgio de maturidade, funcionando como mdia empresa pelo nmero de
trabalhadores, mas grande contribuinte pelo critrio do volume de negcios, pertencendo ao
escalo do grupo A (TAMO; 2005, pp. 79-97).
A infra-estrutura tem sob seu encargo, uma populao de vinte e sete trabalhadores,
distribudos em reas para o asseguramento das actividades tanto primrias (Ps-Venda;
Qualidade e Garantias), como de apoio (PCA; Vice-Presidente; Administrao e Finanas;
Consultor Jurdico; Relaes Pblicas; Recursos Humanos; Contabilidade e Facturao;
Comercial e Gesto de stocks). A departamentalizao da sua estrutura funcional, com
enquadramento num tipo hierrquico-funcional, permitindo a existncia de posies
funcionais (TAMO, 2005, p. 149).
O seu organigrama est configurado na pgina a seguir:
38
GRFICO 1 ORGANIGRAMA DA ESTRUTURA DA X-MOTOR
PCA
CONSULTOR
JURDICO
RELAES
PBLICAS
VICEPRESIDENTE
ADMINISTRAO E
FINANAS
RECURSOS
HUMANOS
CONTABILIDADE
E FACTURAO
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
PS-VENDA
QUALIDADE
E
GARANTIAS
GESTO DE
STOCKS
Fonte: Autor, desenvolvido por X-Motor (2013).
O quadro orgnico da sua fora de trabalho distribui-se em categorias para a execuo

das suas funes, contribuindo para a prosperidade social e econmica da empresa. Na tabela
a seguir a sua distribuio por categorias e quantidades, com realce no peso percentual que
cada uma representa:
TABELA 3 DISTRIBUIO DA FORA DE TRABALHO DA X-MOTOR
CATEGORIA
QUANTIDADE DE PESSOAS
ADMINISTRADOR
11,1
DIRECTOR
7,4
CHEFE DE OFICINA
3,7
MECNICO
11,1
PINTOR
3,7
BATE-CHAPA
3,7
AJUDANTE
11,1
ADMINISTRATIVO
3,7
COZINHEIRO
3,7
FIEL DE ARMAZM
3,7
MOTORISTA
3,7
SEGURANA
29,7
AUXILIAR
3,7
TOTAL
27
100%
FONTE: Autor, adaptado de X-Motor (2013).
39
2.1.1 Anlise dos Resultados

Atravs da tcnica de observao avaliou-se a infra-estrutura industrial da X-Motor,
verificando-se que modular (enxuta), ou seja, no que tange a leitura do fluxo de
processamento funcional, a planta encontra-se em linha com a produo, segurana,
ambiente, higiene, sistema de administrao visual e bom fluxo da programao do uso do
espao. O resultado obtido da pontuao pela mdia aritmtica, foi de 6 valores, tendo assim
uma infra-estrutura com classificao acima da mdia, entre uma pontuao de 0 a 10
(GOODSON, 2002, p. 109 apud CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 244).
De igual modo, com a observao utilizou-se para verificar a taxa de absentismo, nas
reas oficinais (centros de custo), identificando a hora de chegada, execuo, idas
ferramentaria, armazm de peas, espera pelas compras de consumveis e espera de
assinaturas (TAMO, 2005, p. 209). O resultado reflecte que dentre as outras seces, o centro
de custo de mecnica com 5 mecnicos, tem uma perda de 2 horas produtivas,
correspondendo a uma taxa mensal de absentismo de 2% pela mdia de dias teis, em relao
as horas anuais esperadas, por 8 horas x 5 trabalhadores x (20 dias x 12 meses) = 9.600 horas,
isto , pela mdia colectiva de produtividade, os atrasos ao arranque so: 2 horas x 5
trabalhadores x (20 dias x 12 meses) = 2.400 horas.
2400
Taxa anual de absentismo da Seco de Mecnica: 9600 = 25%

Com a tcnica documental, verificou-se a caracterstica da amostra quanto ao gnero e
qual a sua relao com as trs reas mais predominantes, sendo tcnica, administrativa e
auxiliar. Apurou-se que existe uma representao masculina de 89% e feminina de 11%, sem
contribuio feminina na rea tcnica.
Tambm permitiu conciliar conhecimentos terico-prticos, com realce no
planeamento contabilstico que consiste em atingir um plano de contas, em primeiro lugar na
escolha do sistema de escrita, mediante o fluxo previsto de documentos. Em segundo,
preparar os livros dos principais dirios de caixa, compras, vendas, outras contas a receber,
contas a pagar e operaes que considerarmos relevantes. Para a sua implementao o plano
deve orientar a preparao dos critrios de valorimetria e mapas, dos balanos, da
demonstrao de resultados, dos anexos, da origem e aplicao de fundos, dos inventrios, do
quadro das contas com os seus cdigos e as notas explicativas. Para tal, todos os documentos
antes de serem registados necessrio classific-los, indicando logo, as contas a serem
40
debitadas e creditadas e numer-los para que facilite a busca nos arquivos por ordem
cronolgica ou numrica (PGC, 2001, pp. 22-64).
A tcnica documental e de observao, realaram que o planeamento da segurana de
dados tem o processo das informaes, presente nos trs nveis da estrutura da X-Motor.
Deve-se ter especial ateno diria com o tratamento dos dados, para que no haja perda ou
violao nos dados. Estas informaes so guardadas pelo uso da tecnologia informtica,
atravs de computadores, ligados em rede de modo a conectar as reas de interesse, em que
os utilizadores tm senhas individuais peridicas, listas de acesso, privilgios, ferramentas de
segurana (anti-vrus), mediante a sua categoria ou nvel hierrquico.
Quanto ao procedimento do questionrio utilizou-se a escala de Likert (1976) que
consistiu em relacionar, o grau de envolvimento das pessoas da organizao X-Motor, sua
avaliao em torno do planeamento estratgico, divididos em cinco perspectivas: anlise
externa, anlise interna, diferenciao, organizao laboral e objectivos (SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2006, pp. 306-319).
Os resultados mais expressivos quanto ao foco externo, obtidos atravs da tcnica do
questionrio, realam que dos 19 trabalhadores inquiridos 42% dos trabalhadores do
importncia ao planeamento, 37% do relevncia a servir bem os clientes, 42% concordam
que a tecnologia influente no planeamento mas 53% consideram que lhes imposta uma
mudana constante nas leis, normas e procedimentos. No foco interno, 26% dos trabalhadores
prevalecem com indeciso quanto as novas ideias sugeridas recentemente, apesar de 37%
sabem que os seus chefes de linha so zeladores do que se planeia e 42% sente-se capacitado
para execuo do seu posto de trabalho. de realar que 32% concorda que o planeamento,
favorece as equipas de trabalho e sentem que existe cooperao interna entre as reas, num
peso de 37%, dando tambm voto de confiana administrao em 42% por sentirem a
promoo do crescimento e desenvolvimento organizacional.
A estratgia de diferenciao, mostra que dos 19 trabalhadores inquiridos 37% dos
trabalhadores concorda que a empresa procura prestar servio diferente sua concorrncia,
contudo, 58% ainda considera que se concentra demasiada ateno prestao oficinal e 32%
concorda acerca da proximidade com os clientes.
No quesito da organizao do trabalho, 37% dos trabalhadores sente que a diviso das
tarefas planificada, o trabalho est bem definido e 32% conhece a misso, a viso e os
objectivos. Quanto ao conhecimento dos objectivos econmicos e sociais, 26% sabe que para
o cumprimento dos objectivos o planeamento preponderante, s que oportuno realar a
41
existncia de um empate na formao de opinio dos trabalhadores sobre as mudanas em

26%, uns concordando e outros nem discordando, nem concordando mas no que toca ao
controlo oramental, 32% tem percepo de quem o responsvel pelo oramento da
empresa.
A tcnica de questionrio, tambm permitiu obter dados sobre as idades, para aferir
pontos fortes organizacionais e permitir prever o futuro da mo-de-obra directa e indirecta,
espelhando que 37% da amostra da fora de trabalho da X-Motor, situa-se na faixa etria
entre os 35 e 40 anos.
A conciliao das tcnicas anteriormente enunciadas, permitiu elaborar a anlise swot
para aferir as contingncias externas e as capacidades internas da empresa X-Motor (LISBOA
et al, 2011, p. 206). A seguir a anlise dos resultados representada em matriz:
FIGURA 4 MATRIZ SWOT DA X-MOTOR
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Pessoal com conhecimento diferencial e

benefcios de formao interna.
Maior fora de trabalho com idade activa
para mais de 20 anos.
Infra-estrutura em linha.
Relaes pblicas influentes.
Equipamento oficinal moderno.
Sistema de informao com necessidade

de desenvolvimento.
O absentismo nos centros de custo.
A performance da gesto tem que ser
dinamizada.
Gesto participativa.
Meios financeiros escassos.
Ausncia do plano estratgico.
Forte dependncia do cliente Estado.
Oportunidades
Ameaas
Mercado em crescimento.
Possibilidade de diferenciao.
Instabilidade econmica e poltica estatal.

Poder de barganha da concorrncia.
FONTE: Autor, adaptado de Lisboa (et al 2011, p. 206).
A tcnica de inqurito por entrevista de tipo directiva, subordinada ao questionamento

sobre a avaliao do potencial de mercado, em que se dirigiu ao entrevistado uma srie de
questes numa ordem pr-estabelecida e o entrevistado respondeu to e quanto desejou, tendo
contribudo para a compreenso do ambiente organizacional da X-Motor (BARAANO,
2008, p. 93). O resultado das respostas transmitiu optimismo em manter o objecto social da
organizao, necessitando de mais oportunidades, perante as actuais ameaas do mercado e
permitiu demonstrar o vector crescimento, destacado na figura 5.
42
FIGURA 5 - COMPONENTES DO VECTOR CRESCIMENTO DA X-MOTOR
MERCADO
PRODUTOS E
SERVIOS
ACTUAL
ACTUAL
NOVO
Prestao de
servios oficinais.
Luanda, reparaes oficinais

com venda de acessrios para
automveis pesados.
Provncias, atravs de parcerias,

em venda de acessrios para
automveis pesados.
Imobiliria.
Luanda, casas de
arrendamento.
Estratgia de diversificao no
relacionada.
NOVO
Fonte: Adaptado, pelo autor, de Ansoff, 1965 (apud RASCO, 2000, p. 58).
2.2 ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DO PLANEAMENTO ESTRATGICO

Para se materializar o planeamento estratgico h que se cumprir algumas etapas
cruciais (SANTOS; ANDR, 2014, pp. 231-232). As etapas devem responder, quem e o que
somos? Aonde queremos chegar? Onde estamos? Como fazemos? Com quem faremos?
Quando faremos?
As etapas resumem-se a nove pontos fulcrais para a sua elaborao, enquadradas num
processo dinmico, que se enumeram a seguir:
1- A definio da misso. Nesta etapa considera-se as pretenses da organizao,
junto ao seu meio envolvente. Um dos requisitos reconhecer qual o papel da organizao,
razo de ser e preparar as condies para a satisfao das necessidades do ambiente externo.
2- A definio da viso. Nesta etapa declara-se os propsitos para o futuro e
alinhamento dos interesses de todos os grupos de interesse.
3- A avaliao do ambiente externo. Nesta etapa confronta-se as oportunidades e
ameaas, sendo primordial a criao de cenrios com o controlo das seguintes variveis:
tecnologia, clientes, inflao, taxas de juro, fonte de captao de recursos, impostos,
concorrncia e outras variveis. A criao de cenrios projecta a evoluo do mercado, a
disposio do governo para a indstria de actuao, sendo tambm preponderante a anlise do
entrosamento e as limitaes em funo das deficincias internas, tais como as condies
financeiras e flexibilidade ou mesmo o poder dos fornecedores.
4- A avaliao do ambiente interno. Aqui d-se o estudo das foras, das fraquezas, do
ciclo de vida dos produtos, da tecnologia e de todos os factores internos da cadeia de valor.
5- A definio de objectivos estratgicos. Serve para a definio do que podemos
fazer, o que devemos fazer, traando todas as linhas mestras organizacionais. Almeja-se nesta
43
fase a busca do padro, da unidade de medida do negcio, dos resultados esperados e a quem
comercializar. Os objectivos devem estar alinhados com as estratgias que se pretendam.
6- A seleco da estratgia. A estratgia ser aqui o processo de construo do plano
das aces por meio de programas tcticos para se atingir os objectivos preconizados.
7- A definio da poltica e directrizes. Nesta etapa formalizam-se as directrizes,
regras e procedimentos para a consecuo da misso, da viso, dos objectivos e da estratgia
escolhida atravs de processos com os meios para se alcanar os fins.
8- O plano de aco. Nele pondera-se o nvel de endividamento interno, o
desempenho esperado a nvel externo com os produtos e servios no mercado em que actua,
formalizando-se internamente as aces em programas e projectos especficos mensurveis,
quantificveis e motivadores.
9- O modelo de avaliao de desempenho. Nesta etapa deve-se efectuar um controlo
trimestral por relatrios das reas, efectuando-se uma reviso permanente ao plano.
Entretanto o nvel operacional reporta ao nvel tctico os seguintes planos: plano de
comunicaes; plano de informaes; plano de administrao; plano de estrutura
organizacional; e o plano organizacional. importante o controlo do entrosamento entre o
planeamento financeiro e operacional, em relao as estratgias e aos objectivos de
crescimento, para que o planeamento estratgico, inclua actividades que envolvam as etapas
supra citadas com a viso do sucesso das operaes no seu ambiente (MEGGINSON, 1998
apud JNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 405).
Sintetiza-se a seguir um plano de aco administrativo, para que da resultem as
aces orientadoras estratgicas e esforos concertados:
TABELA 4 - PLANO DE ACO ADMINISTRATIVO
ACO DESCRIO
PARMETRO
2015
2016
1 Planeamento estratgico 2016-2020
Plano de actividades
2 Definio da viso e dos princpios
Cartaz de apresentao
3 Programa imediato, curto, mdio, e longo prazo
Grfico de Gantt
4 Redefinio da estrutura organizacional
Organigrama e fluxograma
5 Definio dos indicadores para avaliao grupal
Avaliao de desempenho
6 Definio de objectivos e estratgias
Plano operacional
7 Formao de pessoas
Nmero de formandos
8 Prospeco de clientes
Nmero de clientes
75
9 Relatrios de gesto trimestrais
Nmero de relatrios
10 Projectos de gesto
Nmero de projectos
11 Aumento de capacitao tecnolgica
Nmero de projectos
FONTE: Autor.
44
As etapas do planeamento estratgico implementam-se mediante o acompanhamento

dum processo (SANTOS, 1988, p. 64). Em seguida resumidamente o processo com trs fases,
comeando por uma concepo e gesto do conhecimento estratgico, depois pela formulao
e implementao estratgica, culminando com a avaliao estratgica:
FIGURA 6 - PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
ANLISE DE POSICIONAMENTO
DEFINIO DO OBJECTO SOCIAL
L
I
ANLISE CONJUNTURAL
S
E
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
DEFINIO DOS OBJECTIVOS

FORMULAO DO PLANO ESTRATGICO
AVALIAO DAS ESTRATGIAS
PLANOS DOS PROGRAMAS TTICOS DAS REAS
EXECUO
CONTROLO
FONTE: Santos, 1988, p. 64.
De modo a se solucionar problemas relacionados com as viaturas que se encontram

paradas na X-Motor, por diversos factores, pode-se utilizar a ferramenta de priorizao de
problemas, denominada matriz de gravidade, urgncia e tendncia (GUT) para a fixao de
prioridades no diagnstico estratgico, identificando qual a sequncia quantitativa, auxiliando
deste modo a tomada de deciso (SANTOS; ANDR, 2014, p. 306). A varivel gravidade
mede o impacto do problema sobre algo e tem efeito a longo prazo. A varivel urgncia mede
a relao ao tempo disponvel para resolver. A varivel tendncia mensura o potencial de
crescimento do problema por avaliao, representado como exemplo na pgina seguinte:
45
TABELA 5 - MATRIZ GUT
Organizao: X-Motor
Processo: Viaturas paradas por reparar.
N. Problemas
Gravidade
Urgncia
Tendncia
Grau Crtico
Sequncia
1 Atraso na entrega de material
192
2 Capacitao de Pessoal
3 Atraso nos recebimentos
120
4 Falta de energia
27
5 Atraso da rea de pintura
FONTE: Autor, adaptado, de Santos; Andr (2014, p. 306).
2.3 PROPOSTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA GERNCIA

O desempenho organizacional tem uma forte dependncia nas barreiras de mobilidade
existentes. A construo de uma rede de relacionamentos com actuao colaborativa, interpe
a concentrao das actividades num conjunto de organizaes do que em outras, formando
blocos estratgicos e criando vantagens competitivas entre ambas. Teoricamente, os blocos
estratgicos se propem a ser um conceito intermedirio, entre uma empresa e a rede de
relacionamentos onde ela se insere (NOHRIA; GARCIA-PONT apud NESS; VOLKEMA,
2001, p. 25).
O desenvolvimento do planeamento estratgico subentende ter uma mnima noo das
aspiraes grupais e individuais das pessoas da organizao, para minimizar interesses
conflituantes. Antigamente as atenes estavam somente viradas s para os accionistas
(shareholders), hoje, as atenes esto todos os grupos de interesse (stackholders). Os
objectivos esto sempre interligados com a estratgia, onde enquanto a estratgia indica o
caminho, o objectivo mostra aonde e quando se deve alcanar, ou seja o caminho, atravs das
metas (ALMEIDA, 2001, p. 28).
O benchmarking competitivo pode ser indicado para aferir as estratgias e como
instrumento de controlo, comparando outras organizaes do mesmo sector de indstria.
Depois de identificadas outras organizaes, deve-se identificar os fortes determinantes que
no estejam na organizao X-Motor, seja a nvel operacional ou administrativo,
identificando na cadeia de valores e verificar os condutores dos custos para reduzi-los
(TAMO, 2005, p. 196).
Dentre outras tcnicas, destaca-se o balano funcional para analisar o equilbrio
financeiro, auxiliando deste modo o diagnstico econmico-financeiro. A grande relevncia
46
de uso deste diagnstico mitigar as dvidas do estudo do fundo de maneio lquido, a curto
prazo, com recorrncia ao indicador da tesouraria lquida em que nos indica a comparao
entre as necessidades cclicas e os recursos cclicos. No caso do balano da X-Motor de dois
exerccios econmicos descriminado adiante, por ter a tesouraria lquida negativa reala que
o fundo de maneio lquido incipiente s necessidades de fundo de maneio, mostrando
desequilbrios financeiros nos dois exerccios econmicos, clamando por medidas correctivas
dos prazos mdios de recebimento e da imobilizao de stocks em armazm (LISBOA et al,
2011, pp. 504-505).
TABELA 6 BALANO FUNCIONAL DA X-MOTOR
FONTE: Autor, adaptado, de Lisboa (et al, 2011, p. 511).
Porm, a anlise completada ao verificar a situao financeira com os principais

indicadores de liquidez, estrutura e de rendibilidade expostos na pgina seguinte.
47
TABELA 7 INDICADORES DE LIQUIDEZ DA X-MOTOR
FONTE: Autor, adaptado, de Silva; Matos (1990, pp. 209-210).
Pela observao aos indicadores, a liquidez favorvel, realando que o activo

corrente salda as dvidas de curto prazo, apesar da liquidez reduzida e da imediata inspirarem
prudncia por se encontrarem abaixo de 1. Quanto aos prazos apesar da durao mdia das
existncias terem subido para vinte meses o prazo mdio de pagamentos subiu de trs meses
para seis anos, comprometendo a capacidade em honrar as dvidas a mdio e longo prazo.
Considerando a necessidade de verificarmos as massas de bens de que a X-Motor
dispe com o que empregou para financiar cada uma, abaixo os indicadores de estrutura:
TABELA 8 INDICADORES DE ESTRUTURA DA X-MOTOR
Verifica-se nos indicadores de estrutura que a empresa apresenta um reduzido grau de

autonomia financeira, por estar abaixo de 1. Quanto a solvabilidade que se traduz na
capacidade de responder aos compromissos, tambm est impossibilitada de pagar as suas
obrigaes com o seu capital prprio. O seu activo fixo foi financiado na sua grande parte
pelos capitais permanentes.
Na pgina a seguir a anlise da rendibilidade da empresa X-Motor:
48
TABELA 9 INDICADORES DE RENDIBILIDADE DA X-MOTOR
Os dados de rentabilidade indicam uma tendncia por variao horizontal de aumento

nas vendas, pela empregabilidade operacional do activo em 7,06%, apesar dos capitais
prprios e o efeito de alavanca, ambos com tendncia constante, a rotao do activo
suportada na estrutura financeira com tendncia decrescente, recorrente eficincia de gesto
do investimento total (capitais totais), o que compromete o crescimento, porquanto a
rentabilidade depende no s da capacidade em obter lucros, de modo a assegurar a
permanncia e crescimento do activo (SILVA; MATOS, 1990, pp. 213-215).
2.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO ORAMENTAL

Considerando a melhoria de gesto no processo oramental da X-Motor pertinente a
articulao administrativa, acautelando-se para que no aconteam estrangulamentos
operacionais e obter desempenho organizacional acima da mdia, com as seguintes
perspectivas: 1- Nunca elaborar o oramento sem antes ter feito o planeamento estratgico,
evitando conduzir o processo de trs para a frente; 2- Cada tipo de custo deve ser
minuciosamente estudado, evitar subestimar os custos; 3- Elaborar os oramentos de forma
participativa, evitando de cima para baixo; 4- Atribuir as recompensas por vnculos nos
resultados, para no atingir as metas a qualquer custo, vinculadas exclusivamente s metas
oramentrias; 5- Elaborar um oramento flexvel, sem a sua elaborao estritamente rgida
(LEAHY, 2002 apud PADOVEZE, 2005, p. 37).
49
A aco correctiva deve ser imediata, para correco de possveis desvios, sem que se
cumpra o fim de um determinado exerccio econmico, sob pena de o desvio ser mais
acentuado, com base na comparao dos objectivos que foram estabelecidos em termos de
quantidades, qualidade, tempo e custo. Os preos devem estar em constante monitorizao,
exigindo um grande engajamento dos tcnicos seniores. O uso da tcnica de anlise da
alavanca operacional e financeira, permitir informar a viabilidade econmica, com o auxlio
dos indicadores macroeconmicos, servindo tambm para projectar os preos a longo prazo
no plano estratgico (HIRT; BLOCK; SOMMATH, 2006, pp. 101-102).
Apresenta-se a seguir, um exemplo de flexibilidade oramental da produo,
projectando actividades durante um determinado ms, com o foco nos clientes e no volume
de vendas:
TABELA 10 - ORAMENTO FLEXVEL PARA PRESTAO DE SERVIOS NA X-MOTOR
ORAMENTO POR UNIDADE
DADOS UNITRIOS
NVEIS DE ACTIVIDADES EM CLIENTE
VENDAS
MATERIAIS E COMPONENTES
SETEMBRO / 2015
70
80
90
31.000,00
2.170.000,00
2.480.000,00
2.790.000,00
21.000,00
1.470.000,00
1.680.000,00
1.890.000,00
800,00
56.000,00
64.000,00
72.000,00
52.800,00
1.526.000,00
1.744.000,00
1.962.000,00
9.200,00
644.000,00
736.000,00
828.000,00
CUSTOS FIXOS DE MANUFACTURA
370.000,00
370.000,00
370.000,00
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
330.000,00
330.000,00
330.000,00
TOTAL DE CUSTOS E DESPESAS FIXAS
700.000,00
700.000,00
700.000,00
RESULTADO OPERACIONAL
-56.000,00
36.000,00
128.000,00
OUTROS CUSTOS E DESP. VARIVEIS

TOTAL DE CUSTOS E DESP. VARIVEIS
MARGEM DE CONTRIBUIO
ORAMENTO - GASTOS MENSAIS
FONTE: Autor, adaptado de Horngren; Sunden; Stranton (apud Padoveze, 2005, p. 44).
A fase do programa e dos oramentos por nveis de responsabilidade, deve conter

mapas com as aces definidas da poltica geral, para cada funo administrativa em
quantidades e valores, representando os custos e proveitos, as receitas e despesas, assim como
os pagamentos e recebimentos, como a seguir se expe:
TABELA 11 PREVISO GERAL DE VENDAS E PRESTAES DE SERVIOS
FONTE: Autor, adaptado de Mendes (1996, p. 154).
50
TABELA 12 PREVISO GERAL DOS DESVIOS DE VENDAS E PRESTAES DE SERVIOS
FONTE: Autor, adaptado de Mendes (1996, p. 155).
Estes mapas so elaborados na fase inicial por todas as reas da empresa com o
formato semelhante, estando entrosados quantitativamente, sendo os mais importantes os
oramentos comerciais (vendas), oramentos dos aprovisionamentos (produtos), oramentos
da produo (matrias-primas e subsidirias), oramentos do imobilizado (investimentos,
financiamentos), oramento de gastos gerais (impostos, pessoal, outros custos), oramento de
tesouraria (recebimentos e pagamentos), oramento financeiro (origens, aplicaes,
necessidade de fundos). O ltimo mapa o Balano Previsional, abarcando todos os valores
de todos os oramentos. Posteriormente os responsveis dos sectores devem pronunciar-se
acerca dos desvios, num relatrio-sntese das causas e das possveis correces para o
controller de gesto (MENDES, 1990, pp. 154-220).
2.5 PROPOSTA DE EXECUO ESTRATGICA COMPETITIVA

Aps se efectivar os objectivos, elabora-se as estratgias deliberadas e defensivas. As
estratgias devem ser implementadas atravs de um plano de aco, onde so estabelecidas as
prioridades, estando nele inseridos, qual o produto e servio da sua misso, a filosofia para a
sua conduo, quais os resultados esperados, os recursos que sero necessrios, o sistema de
comunicao, o sistema de informao, o oramento, o sistema de avaliao de desempenho
com cronograma fsico, financeiro e os resultados previstos. Pode-se resumir em duas
principais estratgias para o fomento dos negcios para a X-Motor com o objectivo de
crescimento (CHIAVENATO; 2003, p. 231):
a)
Estratgia de ataque frontal; mesmo tendo uma posio de mercado slida no
ramo da imobiliria, dever dar prioridade rea de processamento de pedidos, primando

pela melhoria dos servios de transporte ao dispor dos clientes.
b)
Estratgia de ataque de cerco em relao prestao de servio oficinal;
consistindo em cortar as linhas de fornecimento de material e dos clientes identificados dos

concorrentes, tentando ao longo do seu campo de actuao, persuadir com produtos a um
melhor preo.
51
Como proposta para redimensionamento da estratgia competitiva da X-Motor,

importa salientar a melhoria do seu posicionamento, junto do mercado local, principalmente
nos novos condomnios que a circundam. Quanto aos preos dos servios dever efectuar
uma campanha, para adequar em funo do poder aquisitivo da demanda local, fomentando
deste modo a venda entidades singulares. Procurar fidelidade, aos clientes com aces de
diferenciao entre cada um, compreendendo e atendendo as suas necessidades especficas.
de suma importncia neste momento, investir mais no marketing, com o apoio dos
tcnicos especializados que a X-Motor dispe, no gerenciamento de um banco de dados dos
clientes. Para anlise do portflio de produtos ou servios pode-se utilizar tambm um grfico
em formato de quadrantes, permitindo uma reflexo do seu estgio entre qualidade e preo,
atravs do grfico espelhado a seguir:
GRFICO 3 - QUADRANTES DE POSICIONAMENTO DA X-MOTOR: QUALIDADE/ PREO
MAIOR PREO
PREO ALTO
Q1
Q2
PRESTAO
SERVIOS
IMOBILIRIA
MENOR
QUALIDADE
MAIOR
QUALIDADE
Q3
Q4
MENOR PREO
PREO BAIXO
FONTE: Santos (2012, p. 87).
2.5.1 Proposta de Gesto do Risco

Havendo uma previso de futuros alternativos, ento deve-se efectuar uma anlise de
deciso, elaborar modelos de opes de avaliao, manter a tecnologia disponvel e efectuar
planeamento de cenrios para a tentativa de escolha de um. (CAVALCANTI, 2007, p. 112).
Actualmente ao analisar os dados disponveis macroeconmicos, possvel identificar
os riscos para a X-Motor (pelo tipo de prestao de servio, do seu objecto social ou pelos
produtos que vende) porque verificou-se que o desempenho a nvel do sector de transportao
pblica entre 2009 e 2011, registou uma evoluo negativa na carga transportada e nos
passageiros transportados, com base no Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) 2013-
52
2017 da Repblica de ANGOLA (2012, p. 17). Aqui o risco reside no facto de as

transportadoras pblicas serem clientes e grandes devedoras, ora pelo quadro adentro do
plano, o Estado pretende no seu plano quinquenal agudizar esta situao, investindo
directamente no sector, com a interveno directa nas empresas estatais, como por exemplo a
reabilitao e investimento da empresa ABAMAT (prestadora de servios e fornecimento de
material).
Outro factor de risco importante a considerar a inflao que est prevista situar-se
abaixo dos dois dgitos, aproximadamente de forma preditiva em 2014 nos 8%; em 2015 nos
7%; em 2016 nos 7%; e em 2017 nos 7%, como premissa do Estado. A taxa de cmbio situarse- presumivelmente em 2014 aos 97.8 AKZ; em 2015 aos 99.1 AKZ; em 2016 aos 100.1
AKZ; e em 2017 aos 102.7 (PND 2013-2017, ANGOLA, 2012, p. 31). H tambm a hiptese
da subida dos combustveis, em funo da diminuio da sua subveno, atravs da conta
pblica - subsdio preo, com a adicional subida prevista dos impostos, em funo do
Estado querer aumentar a receita fiscal no petrolfera, atravs da reforma tributria (PND
2013-2017, ANGOLA, 2012, p. 54).
Tambm pode-se exemplificar pelo facto da X-Motor ter adoptado um sistema de
armazenamento, direccionado produo por economia de escala a retalho, causando uma
imobilizao de capital enorme em estoques. A directriz a seguir aqui neste ponto, poderia ser
a adopo do sistema de produo e venda por encomenda e utilizar os extensos armazns,
para fins mais rentveis a curto e mdio prazo. Em suma, quando uma varivel aumenta, tem
logo impacto noutra, nesse caso, a complementaridade entre as actividades causou um efeito
no desempenho e na produtividade (ROBERTS, 2005, p. 116).
Noutro aspecto focar o risco ao acesso lgico dos dados informticos, por exemplo os
dados informticos da X-Motor, julgando que para a sua preveno, necessrio que a sua
administrao invista num software de segurana, efectue anlises frequentes e grave os
dados em discos duros, bem conservados fora do sistema e em salas apropriadas. Estas salas
devem estar equipadas com meios de preveno contra incndios e revestidas contra
eventuais violaes fsicas. Desta feita, deve haver sempre um plano de contingncia, com a
finalidade de minimizar danos ou desastres ecolgicos, em que os procedimentos de
segurana existentes, consigam responder e se possvel a recuperao das actividades, desde
o ponto de restauro das cpias de segurana disponveis, guardados em locais seguros
(CARUSSO; STEFFEN, 1999, pp. 285-292).
53
Pela ptica financeira, Jnior; Rigo; Cherobim (2005, p. 125) aduzem a margem
comparativa entre retorno e risco, desta forma, quando se tem um retorno de 3%, estamos
numa margem comparativa de 10% de risco e quando temos 11% de retorno, o risco de
50%, em que K o retorno esperado, Pt o valor do activo no tempo e Ct o valor de caixa
recebido no perodo t. A variabilidade do retorno do investimento depois medida pelo
desvio-padro e pela varincia, com a funo algbrica seguinte: K= (Pt-Pt-1+Ct)/ Pt-1
Kanitz (apud SANTOS, 2012, p. 119) refere que acautelar os riscos com indicadores,
incluindo outros rcios fundamental aferir, o rcio de solvncia ou denominado factor de
insolvncia (FI) para se prevenir eventos adversos na gesto financeira. Caso o resultado for
acima de 0, o projecto solvente, de 0 a -3 a situao preocupante, de -3 adiante o projecto
insolvente, com propenso falncia, conforme exemplificados a seguir, atravs dos
balanos patrimoniais da X-Motor:
TABELA 13 INDICADORES DE SOLVNCIA DA X-MOTOR
Indicadores
Clculo
Retorno Sobre o Capital
(Lucro lquido/Patrimnio lquido) x 0,05
2012
2011
-0,54
-0,61
1,68
1,63
-0,19
0,43
(Activo circulante/Passivo circulante) x 1,06
1,55
2,16
(Exigvel total/Patrimnio lquido) x 0,33
1,61
1,49
-2,21
-2,20
Prprio (Z1)
ndice de Liquidez Geral
(Activo circulante + Realizvel a longo prazo/Passivo
(Z2)
corrente + Exigvel a longo prazo) x 1,65
ndice
de
Liquidez
Reduzida (Z3)
ndice
de
(Activo Circulante Stocks Despesas do exerccio

seguinte)/Passivo Circulante x 3,55
Liquidez
Corrente (Z4)
Lastro
para
endividamento (Z5)
Factor
de
Insolvncia
(Z1+Z2+Z3)-(Z4+Z5)
(FI)
FONTE: Autor, adaptado, de Santos (2012, p. 119).
No caso da X-Motor, a empresa no apresenta um risco no grau de alavanca

operacional e financeira por estar abaixo de 1, influenciado sob a gesto comercial, na quota
de mercado, preos de venda, custos variveis e da produtividade, conforme se sintetiza na
tabela da pgina a seguir:
54
TABELA 14 INDICADORES DE RISCO DA X-MOTOR
FONTE: Autor, adaptado, de Mendes (1996, pp. 322-331).
Normalmente o risco, logo associado ao retorno esperado, apesar dos investimentos,

poderem ser corpreos e incorpreos. O problema que existem factores que podem afectar a
gesto do projecto como a disponibilidade de insumos, o comportamento do consumidor, as
variaes polticas e econmicas, ou seja, sempre h possibilidade de incorrer em prejuzo
financeiro (JNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 125).
55
CONCLUSO
Com o presente trabalho apresentou-se a importncia do planeamento estratgico para
a empresa X-Motor e as organizaes em geral, demonstrando as suas etapas, o processo de
execuo e a avaliao de desempenho (controlo), com base nas teorias existentes das escolas
mais reconhecidas no campo. Para a sua viabilidade eficaz deve-se indicar um responsvel,
para o seu acompanhamento e ajuste com a categoria de controller. Este responsvel dever
acompanhar os trs nveis estratgicos e apoiar a tomada de deciso na organizao X-Motor.
O planeamento estratgico na X-Motor no relevante, sendo confundido com
planeamento financeiro, com uma execuo muito centralizada, resumindo-se a saber
unicamente as despesas e custos do prximo exerccio econmico, baseadas nas actividades
do passado. O planeamento estratgico a ser efectivo ter que ser proactivo, para se atingir
um futuro dentro dos objectivos especficos, das metas estratgicas, com levantamento
rigoroso de cenrios e tambm serem previstas as estratgias bem delineadas.
O planeamento estratgico atravs do modelo Ansofiano, onde a definio de
objectivos trabalhada fora da formulao das estratgias, pode ser vantajoso atravs da
frequente interaco entre todos os gestores e o grupo de interesses, porque ajuda na
optimizao da comunicao organizacional, aprimorando tambm as recomendaes
mediante projeces por intermdio de estratgias geis e flexveis, pelo caminho mais
adequado para maximizar o lucro com eficcia e eficincia. Os alicerces relevantes so o
planeamento financeiro e o operacional, com forte incidncia na capacidade de recursos
instalada, para o atendimento da expectativa dos clientes, atravs dum plano de actividades.
O oramento geral do plano tem que ser alargado a todas as reas para se evitar
estrangulamentos.
A anlise dos factores determinantes da vantagem competitiva e da rentabilidade na
indstria, tem que ser tida em conta por causa da ameaa de novos entrantes, o poder de
barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos clientes, os substitutos de produtos e a
intensidade da rivalidade na indstria. A anlise da cadeia de valor, atenta s actividades
primrias e de apoio pelos efeitos de sinergia, resulta na tomada de decises estratgicas,
decises de coordenao e decises operacionais.
O factor risco est intrnseco no planeamento estratgico e nele deve-se prever se o
retorno cobre o investimento feito, se os sistemas de controlo administrativo esto
despoletados, se existem fundos financeiros para cobertura e se os trabalhadores da
56
organizao tm habilidades, comprometimento, treinamento, competncias e conhecimento

dos riscos mediante a anlise intrnseca e extrnseca da organizao X-Motor.
Com a sapincia dos vrios autores supra citados, permite resumir de forma sinttica
que a estratgia e os objectivos apontam o caminho, o planeamento estratgico indica como
andar nele e o plano de actividades o produto acabado em constante reviso, para se
materializar a consecuo de ambos. Assim, torna-se necessrio observar o posicionamento
do modo de gesto onde se encontra inserida, reconfigurando-se internamente sempre antes
de utilizar as suas prticas para o cliente.
No contexto actual, marcado pelas coaes ambientais e contingncias que
determinam as necessidades, o planeamento estratgico deve ser inovador, motivador,
auxiliado com as novas tecnologias de informao. Dentro das organizaes, em particular no
continente Africano, lcito afirmar que o conhecimento dever ser replicado tornando-se em
recurso econmico e factor decisivo, assegurando a disponibilidade dos servios e produtos,
para a satisfao dos consumidores com base em estudos exploratrios, descritivos ou de
causalidade.
Importa tambm em nota conclusiva evidenciar as limitaes deste trabalho, com
enfoque ao difcil acesso a dados para anlises macroeconmicas, isto , almejava-se analisar
a quota de mercado da empresa, a percentagem de crescimento da atractividade, mensurar o
tamanho de vantagem competitiva em relao aos concorrentes da indstria e estudar a cadeia
de valor dos principais concorrentes.
57
RECOMENDAES
Com base na literatura revista, em sequncia da contnua busca da criao de valor
para o cliente, com as novas tecnologias disponveis, capazes de manipular as variveis das
relaes pblicas e dos financiamentos necessrios e para que se garanta uma
operacionalidade dum modelo de planeamento estratgico, aliado com uma estratgia
competitiva flexvel, permite recomendar o estudo sobre as redes sociais aplicado ao
planeamento estratgico da empresa.
As redes sociais podem influenciar as vendas imediatas, a curto, mdio e longo
prazo, medindo logo a imagem e atractividade do produto, numa orientao para o cliente.
Permitem explorar o ciclo de vida do produto e do cliente, com os custos e proveitos
agregados, adequando o desenvolvimento tecnolgico da empresa para investigao e
desenvolver novos produtos e servios para o cliente.
O avano tecnolgico interagindo com as redes sociais, tem que estar encorpado de
viabilidade econmica, responsabilidade social e ecolgica, para no enveredar num projecto
meramente com objectivos econmicos, sem impacto benfico para o grupo de interesses e na
comunidade onde a empresa se encontra inserida.
58
BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de Planeamento Estratgico,
Desenvolvimento de Um Plano Estratgico Com a Utilizao de Planilhas Excel. So
Paulo: Editora Atlas, S. A., 2001.
ANGOLA, Repblica de. Decreto N. 82/ 2001 de 16 de Novembro. Plano Geral de
Contabilidade. Luanda: Plural Editores, 2007.
____________. Plano Nacional de Desenvolvimento 2013 2017. Luanda: Imprensa
Nacional, E. P., 2013.
BAPTISTA, Makilim Nunes; CAMPOS, Dinael Corra de. Metodologias de Pesquisa em
Cincias: Anlises Quantitativa e Qualitativa. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e
Cientficos Editora, S. A., 2007.
BARAANO, Ana Maria. Mtodos e Tcnicas de Investigao em Gesto. Lisboa: Edies
Slabo, Lda., 2008.
BELL, Judith. Como Realizar um Projecto de Investigao - 3 ed. Viseu: Gradiva, 2004.
BUSCA LINK. Monografia. 2013. So Paulo. Disponvel em: <http://www.bing.com /search
?q=significado%20de%20monografia%20de%20acordo%20com%20LAKATOS&FORM
=DLRBLB&PC=MDDR&QS=n>. Acesso em 01 de Setembro de 2013.
CAMACHO, Alfredo. O nosso Dicionrio - 19 ed. Lisboa: Didctica Editora, 1996.
CARUSSO, Carlos A. A.; STEFFEN, Flvio Deny. Segurana em Informtica e de
Informaes 2 ed. So Paulo: Editora Senac, 1999.
CAVALCANTI, Marly. et al. Gesto Estratgica de Negcios, Evoluo, Cenrios,
Diagnstico e Aco 2 ed. So Paulo: Thomson Learning Edies, Ltda., 2007.
CHASE, Richard; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicolas J. Administrao da Produo
e Operaes Para Vantagens Competitivas - 11 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos - 7 ed. So Paulo: Editora
Manole, Ltda., 2010.
COURTOIS, Guy. Compreender a Contabilidade Analtica. Lisboa: Ediprisma Edies em
Gesto, Lda., 1989.
COUTINHO, Clara. Universidade do Minho. Estudo Qualitativo. 2013. Minho. Disponvel
em:<http://claracoutinho.wikispaces.com/+Estudo+qualitativo+defini%C3%A7%C3%A30
>. Acesso em 01 de Setembro de 2013.
DAFT, Richard L. Organizaes, Teoria e Projectos 2 ed. So Paulo: Cengage Learning,
2008.
59
DRUCKER, Peter. Administrando Para Obter Resultados. So Paulo: Thomson Learning

Ltda., 2003.
GALERA, Joscely M. B. 2013. Monografia. So Paulo. Disponvel em:
<http://www.ct.utfpr.edu.br/deptos/dacex/joscely/arquivos/metodologia/monografia.pdf>.
Acesso em 01 de Setembro de 2013.
GARRISON, Ray H.; NOREEN, Eric W.; BREWER, Peter C. Contabilidade Gerencial - 11
ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora, S. A., 2007.
GELLER, Gabriel. Faculdades Integradas do Tapajs. Manual Para Formatao de Trabalhos
Acadmicos. 2013. Tapajs. Disponvel em: <http://www.fit.br/home/link/Manual_para
_Formatacao _de_Trabalhos_Academicos_FIT.pdf>. Acesso em 01 de Setembro de 2013.
HILAL, Adriana V. Garibaldi; MACEDO-SOARES, T. Diana L. V. A. de. Estudos em
Negcios III. Rio de Janeiro: Mauad Editora, Ltda., 2004.
HIRT, Geoffrey A.; BLOCK, Stanley B.; BOSU, Somnath. Investment, Planning For
Financial Professionals. Nova York: McGraw-Hill Companies, Inc., 2006.
HITT, Michael A; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica
7 ed. So Paulo: Lengage Learning, 2008.
INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO METROPOLITANO
Normatizao de Trabalhos Acadmicos no IMETRO. Luanda: 2014.
DE
ANGOLA.
JNIOR, Antnio Barbosa Lemes; RIGO, Cludio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi
Szabo. Administrao Financeira, Princpios, Fundamentos e Prticas Brasileiras - 2 ed.
Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2005.
KAPITIYA, Francisco. ABC de Metodologia Cientfica 5 ed. Luanda: Aguedense Editora,
2010.
KEHL, Srgio. Apesar dos pesaresadoro empresas; So Paulo: Editora Edgard Blucher,
Ltda., 1994.
KIMMEL, Paul D; KIESO, Donald E; WEYGANDT, Jerry J. Contabilidade Financeira 3
ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora, S. A., 2005.
KPMG. Legislao Fiscal. Porto: Plural Editores, 2009.
LISBOA, Joo et al. Introduo Gesto de Organizaes 3 ed. Porto: Vida Econmica Editorial, S. A., 2011.
LOUS, Aires; SALGUEIRINHO, Cristina. A Contabilidade e a Gesto Diria. Luanda:
Plural Editores, 2012.
60
MARQUES, Antnio Vicente. Cdigo Comercial Angolano Volume 1. Luanda: Texto

Editores, Lda., 2006.
McGUIGAN, James R; MAYER, R. Charles; HARRIS, Frederick H. de B. Economia de
Empresas: Aplicaes, Estratgia e Tcticas - 9 ed. So Paulo: Thomson Learning, Ltda.,
2004.
MENDES, Jlio. Contabilidade Analtica e de Gesto. Lisboa: Pltano Editora, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria das Organizaes, Evoluo e Crtica 2 ed. So
Paulo: Thomson Learning Ltda, 2001.
NESS, Walter; VOLKEMA, Roger. Estudos em negcios. Rio de Janeiro: Mauad Editora,
Ltda., 2001.
ODEBRECHT, Norberto. Sobreviver, Crescer e Perpetuar 10 ed; 3 Volumes. Salvador:
Editora Odebrecht, 2010.
OLIVEIRA, Maria Da Luz; PAIS, Maria Joo; CABRITO, Belmiro Gil. Sociologia - 8 ed.
Lisboa: Texto Editora, 1993.
PADOVEZE, Clvis Lus. Planeamento Oramentrio. So Paulo: Thomson Learning, Ltda.,
2005.
____________. Controladoria Estratgica e Operacional. So Paulo: Thomson Learning,
Ltda., 2007.
POCINHO, Margarida. Estatstica. So Paulo: Thomson Learning, Ltda.; I Volume, 2009.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva, Tcnicas Para Anlise de Indstrias e da
Concorrncia 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, Ltda., 2004.
____________. Vantagem Competitiva, Criando e Sustentando um Desempenho Superior. 25
ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, Ltda., 1989.
____________; MONTGOMERY, Cynthia A. Estratgia, a Busca da Vantagem Competitiva.
Rio de Janeiro: Elsevier Editora, Ltda., 1998.
RASCO, Jos Poas. A Anlise Estratgica e o Sistema de Informao Para a Tomada de
Deciso Estratgica. Lisboa: Edies Slabo, Lda., 2000.
ROBERTS, John. Teoria das Organizaes, Redesenho Organizacional Para o Crescimento e
Desempenho Mximos. Rio de Janeiro: Editora Campos, 2005.
SAMPIERI, Roberto Hernndez; COLLADO, Carlos Fernndez; LUCIO, Pilar Baptista.
Metodologia de Pesquisa 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill Interamericana do Brasil, Ltda.,
2006.
61
SANTOS, Lus Alberto Alves dos. Planeamento e Gesto Estratgica nas Empresas 4 ed.
So Paulo: Semente, Comrcio e Editora Ltda., 1988.
____________. Aprendendo a Empreender, O Caminho da Competncia e Riqueza. Luanda:
Armadur Editora. 2012.
SANTOS, Zacarias Samba; ANDR, Andr Da Silva Zemba. Administrao, Organizao de
Empresa e Planeamento Estratgico. Curitiba: Livraria Jurdica e Editora, 2014.
SILVA, Hlder Viegas Da; MATOS, Maria Adelaide. Organizao e Administrao de
Empresas 3 ed. Lisboa: Texto Editora, 1990.
TAMO, Kiamvu. Introduo Gesto das Organizaes, Conceitos e Estudos de Casos.
Luanda: Editorial Nzila, 2005.
VERGANA, Sylvia Constantino. Mtodos de Pesquisa em Administrao 4 ed. So Paulo:
Editora Atlas, S. A., 2010.
WEBSTER, Allen L. Estatstica Aplicada Administrao e Economia. So Paulo: McGrawHill, 2007.
62
APNDICE I - AVALIAO E LEITURA DA INFRA-ESTRUTURA
PLANTA DE X-MOTOR, S. A.
ANO: 2014
OBSERVADO POR: GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA
N.
QUESTES
NO
SIM
Os visitantes so bem recebidos e recebem informaes sobre os produtos e servios?
As classificaes de satisfao do cliente e qualidade do produto so exibidas?
0,5
A instalao segura, limpa, organizada e bem iluminada?

Existe um sistema de planos sinalizadores que localiza o fluxo de processos e identifica as
reas?
Os materiais so arrumados no seu devido lugar?
0,5
As metas operacionais actualizadas e seus indicadores so divulgados?
As linhas de produo esto programadas em processo nico ou fluxo contnuo?
0,5
Os materiais so armazenados na linha de produo?
0,5
Os materiais so movimentados eficientemente?
0,5
10
As instrues de trabalho e as especificaes de qualidade so visveis em todas as reas?
11
Os grficos actualizados sobre produtividade, qualidade, segurana e segurana e soluo

de problemas so acessveis?
0,5
0
0
0
12
O estado actual das operaes acessvel em computador?
0,5
13
A planta disposta em fluxos contnuos de linha de servio?
0,5
14
O treinamento das equipas existe?
0,5
15
Os empregados parecem estar comprometidos com a melhoria contnua?
0,5
16
Um cronograma est afixado para a manuteno preventiva dos equipamentos?
17
Existe um processo de planeamento estratgico para o lanamento de novos produtos?
18
Est visvel diplomas de certificao de fornecedores?
19
Existem mtodos de controlo de falhas para impedir a propagao de defeitos e as

caractersticas dos produtos so identificados?
20
Eu compraria os produtos e servios da organizao X-Motor?
0,5
0
0,5
RESULTADO DA MDIA DO PERFIL DE AVALIAO E LEITURA DA INFRAESTRUTURA

Critrios:
Pontuao: Sim = 0,5 e No = 0
Ruim=1; Abaixo da mdia=3; Mdia=5; Acima=7; Excelente=9; Melhor da classe=10
Fonte: Autor, desenvolvido por Goodson, 2002, p. 109 (apud CHASE; JACOBS; ACQUILANO, 2006, p. 244).
63
APNDICE II ENTREVISTA
DATA DA ENTREVISTA: 24-01-2014
LOCAL DA ENTREVISTA: X-MOTOR
NOME DO ENTREVISTADO:
TPICO: AVALIAO DO POTENCIAL DE MERCADO.
1- Quais so as perspectivas de crescimento do mercado?
R.:
2- Quais os concorrentes que mais se destacam? Por qu?
R.:
3- Quais os pontos fortes dos concorrentes?
R.:
4- Qual a vossa condio de participao de mercado?
R.:
5- Quais so as vossas disponibilidades de recursos?
R.:
6- Qual o vosso diferencial no ponto de vendas?
R.:
7- O vosso preo maior ou menor que os dos concorrentes? Por qu?
R.:
8- As vendas dependem de crditos de instituies financeiras?
R.:
9- Qual o vosso parecer sobre a propaganda dos vossos servios e produtos?
R.:
10- Tm necessidade de ter stock de material?
R.:
11- Qual o nvel actual de estgio do mercado regional?
R.:
12- Qual a vossa estratgia para conquista de mercado?
R.:
Fonte: Santos, 2012, p. 122.
64
APNDICE III COLECTA DE DADOS DO QUESTIONRIO
65
66
FAIXA ETRIA POR REAS DA X-MOTOR
FAIXA
ETRIA
20-----25
25-----30
30-----35
35-----40
40-----45
45-----50
50-----55
55-----60
TOTAIS
1- REA
TCNICA
2
0
2
5
1
0
0
1
11
2- REA
ADMINISTRATIVA
0
1
1
1
0
1
1
1
6
3- REA
AUXILIAR
0
1
0
1
0
0
0
0
2
TOTAL
2
2
3
7
1
1
1
2
19
11
11
16
37
5
5
5
11
100%
FONTE: Autor, adaptado, de Baptista; Campos (2007, p. 178).
BANCO DE DADOS SOBRE GNERO NA X-MOTOR

1 REA
2 REA
3 REA
TCNICA
ADMINISTRATIVA
AUXILIAR
MASCULINO
11
FEMENINO
0
11
GNERO
TOTAL
TOTAL
17
89
11
19
100%
FONTE: Autor, adaptado, de Baptista; Campos (2007, pp. 169-170).

Planeamento Estratégico de Miranda, Gilberto

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planeamento Estratégico de Miranda, Gilberto

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA

A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS

GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA

A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.

Trabalho de fim de curso apresentado ao Instituto

GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA

A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.

Trabalho de fim de curso, apresentado ao Instituto Superior Politcnico Metropolitano de

Aprovado aos 24/ 11/ 2015

Coordenao do Curso de Administrao de Empresas

GILBERTO HUGO ERNESTO MIRANDA

A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.

INSTITUTO SUPERIOR POLITCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

Miranda, Gilberto Hugo Ernesto

Ao meu pai Manuel Pinto Miranda,

O aumento da concorrncia obriga procura

A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES.

Este trabalho trata do modo como a organizao X-Motor, pode planear

2- Relacionamento de objectivos com os nveis da estrutura...

3- Pirmide dos nveis estratgicos da organizao.

4- Matriz SWOT da X-Motor.......................................................................................

5- Componentes do vector crescimento da X-Motor...

6- Processo de planeamento estratgico...

2- Estrutura do balanced scorecard..............................................................................

3- Distribuio da fora de trabalho da X-Motor.........................................................

4- Plano de aco administrativo......................

6- Balano funcional da X-Motor................................................................................

7- Indicadores de liquidez da X-Motor........................................................................

8- Indicadores de estrutura da X-Motor.......................................................................

9- Indicadores de rendibilidade da X-Motor................................................................

10- Oramento flexvel para prestao de servios na X-Motor

11- Previso geral de vendas e prestaes de servios...................................................

12- Previso geral dos desvios de vendas e prestaes de servios...............................

13- Indicadores de solvncia da X-Motor......................................................................

14- Indicadores de risco da X-Motor.............................................................................

ADL - Arthur D. Little

1.1 ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL.........

1.2 ESCOLAS E CORRENTES....

1.2.1 Escola Francesa....

1.2.2 Escola de Harvard.....

1.2.3 Escola McGuill.....

1.2.4 Escola de Carnegie...

1.2.5 As Principais Correntes Empresariais Americanas e o Pensamento Pragmtico.....

1.3 A IMPORTNCIA DO PLANEAMENTO ESTRATGICO....

1.3.1 Tipologia de Planeamento........................

1.3.2 Desvantagens do Processo de Planeamento.........

1.3.3 Tcnicas de Planeamento..........................................................................................

1.3.4 Controlo Estratgico e Financeiro Balanced Scorecard...........................................

1.4 ABORDAGEM ESTRATGICA NO PLANEAMENTO.....

1.5 A FINALIDADE DA ORGANIZAO, MISSO E VISO......

1.5.1 Princpios e Valores......

II PROCEDIMENTOS METODOLGICOS E CASO PRTICO.................................

2.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO X-MOTOR........

2.1.1 Anlise dos Resultados.............................................................................................

2.2 ETAPAS PARA IMPLEMENTAO DO PLANEAMENTO ESTRATGICO.....

2.3 PROPOSTA DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA GERNCIA....................

2.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO PROCESSO ORAMENTAL............................

2.5 PROPOSTA DE EXECUO ESTRATGICA COMPETITIVA...

2.5.1 Proposta de Gesto do Risco........................

APNDICE I - Avaliao e Leitura da Infra-estrutura.....................................................

APNDICE III Colecta de Dados do Questionrio........................................................

BALANO PATRIMONIAL DO EXERCCIO DE 2012

Quanto a relevncia do estudo, importante sublinhar que em linhas gerais, um