CONTRIBUIÇÃO DA POLÍTICA DE SEGURANÇA DO TRABALHO NO

PROCESSO DE MANUFATURA DA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO

DE CASO

James Hall(1); Eliana de Assumpção A. Souza(2); José Luiz Assumpção, M.Sc.(3); José Rodrigues
de Farias Filho, D.Sc.(4);

(1)Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, Sistema de Gestão, Produção e Qualidade –

Mestrado – da Universidade Federal Fluminense, Rua Passo da Pátria, 156, Bloco D, São Domingos –
Niterói – RJ, CEP 24020-970. E-mail: jhall@uol.com.br ou jamesh@civil.uff.br
(2)Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, Sistema de Gestão, Produção e Qualidade –
Mestrado – da Universidade Federal Fluminense. E-mail: eliana@civil.uff.br
(3)Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, Sistema de Gestão, Produção e Qualidade – Mestrado –
da Universidade Federal Fluminense.
José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.(4);
Curso de Pós-graduação em Engenharia Civil, Sistema de Gestão, Produção e Qualidade – Mestrado –
da Universidade Federal Fluminense. E-mail: rodrigues@civil.uff.br

RESUMO
Este trabalho avalia o nível de correlação entre a política de segurança e saúde ocupacional e o processo
produtivo de uma empresa de grande porte do setor de Edificações, da Indústria da Contrução Civil,
localizada na região metropolitana do Rio de Janeiro (Brasil). É realizada uma profunda análise da
absorção das práticas e técnicas de gerenciamento industrial que direcionam uma organização para um
padrão « World-class ». Para tal, são utilizados os critérios do Prêmio Shingo para Excelência em
Manufatura e o Prêmio de Gestão em Segurança e Saúde Ocupacional (S&SO) da ABPA – Associação
Brasileira para Prevenção de Acidentes.

Em nível geral, no Brasil, o grande número de acidentes de trabalho nos leva a crer que ainda há grande
falta de uma ação articulada que incorpore horizontalmente a estratégia de S&SO com as outras
estratégias funcionais (como por exemplo : estratégia de RH, de produção, de tecnologia etc.) e,
verticalmente, com a estratégia corporativa, caracterizando, assim, uma real vantagem competitiva para o
processo produtivo.

Inicialmente, o estudo se desenvolve com a formulação e implantação de um questionário prospectivo

com base nos diversos critérios dos prêmios mencionados a ser aplicado tanto no nível estratégico como
no nível tático da organização. Este questionário indica o nível em que se encontra a empresa, após
compilação e enquadramento das respostas nos respectivos quesitos de ambos os prêmios. A seguir, se
procede uma avaliação da correlação existente entre a gerência de manufatura e a política de S&SO
praticadas, isto é, sua aderência aos critérios e sua capacidade em caracterizar o estágio em que a empresa
se encontra e, finalmente, propõe ações corretivas mais precisas e de rápida aplicação.
Palavras-chave: Segurança e Saúde Ocupacional, empresa « world-class », produção robusta.
1. INTRODUÇÃO
As atividades da Construção Civil, tanto as diretas como as indiretas, ocupam posição de destaque no
cenário do Mercado Nacional tanto pela sua força de trabalho quanto pelo volume de recursos que
movimenta. Segundo SENAI –1995(17), RJ – Estudo Setorial da Construção Civil – os trabalhadores da
Construção Civil “ocupam 6% da mão de obra ocupada do País, embora com índices de escolaridade
baixíssimos: 64,18% estudaram apenas até a 4a série do 1º Grau, sendo que mais da metade deles não
completaram essa série ou são analfabetos; quase metade dos operários ganham até dois salários
mínimos, compensando os baixos salários com a realização de horas-extras. O setor apresenta um índice
de rotatividade alto na medida em que 59,35% de seus trabalhadores têm menos de um ano de carteira
assinada e 22,15% de um a três anos.”

Esta situação associada a algumas outras como: cada obra ser diferente da outra; característica nômade dos
empreendimentos; ausência preponderante de técnicas de Planejamento/Programação e Controle (PPC),
sistema de fluxo de produção onde o operário se desloca e os insumos se concentram, etc., vem fazendo
com que o setor experimente novas alternativas através da implementação de novas tecnologias como
função de aplicação de novos materiais e melhores métodos construtivos para procurar manter um bom
nível de produtividade e lucratividade. Os conceitos de Qualidade Total também começam a ser
implantados cada vez mais, principalmente, pelas grandes construtoras, notadamente nas áreas de gestão
de pessoas, gestão operacional , gestão das perdas (“Lean Construction”), etc. Porém, as condições de
trabalho nesse ramo específico da indústria não tem tido índices de acidentes e doenças ocupacionais
condizentes com os níveis de competitividade exigidos e que são praticados, notadamente, no mundo.
Acreditamos que a Gestão da Segurança Total tem muito a contribuir para a compreensão da questão e
sugestão de medidas estratégicas para, ao menos, a minimização dos problemas.

Percebe-se que o mercado da construção civil começa a avaliar, cada vez mais, as bases de sua
competitividade entre dois pólos estratégicos (Cardoso, 1996 – painel V – Texto 4 – “Lean
Construction”) (2), isto é: A Competição Pelos Custos ou a Competição Pela Diferenciação. Há que se
considerar ainda que o cenário atual do gerenciamento da produção da Construção Civil envolve, cada vez
mais, as equações de Lucro e Rentabilidade em função do aumento cada vez maior da competitividade
para manter a lucratividade, e, destas, chegamos, sob uma abordagem concisa, à uma questão que se
concentra no problema da relação do Custo e do Tempo, ou seja Custo X Prazo. Nesse aspecto,
entendemos que a Gestão da Segurança Total, integrada a um planejamento global da obra, deverá ser
uma ferramenta potencialmente estratégica dentro do conceito de Diferenciação , tanto para o
empreendedor como para os funcionários, uma vez que possui mecanismos capazes de orientar uma
produção com prazo, qualidade e segurança. Ocorre, no entanto, que cada vez mais a maioria dos autores
especializados nos mostra que estamos caminhando para o paradigma de “produzir com qualidade e
segurança”. Neste ponto reside, antagonicamente, um dos piores desempenhos da atividade laborativa no
Brasil que é o nível e a natureza do acontecimento do ACIDENTE DO TRABALHO E DOENÇAS
OCUPACIONAIS. Os números a esse respeito são estarrecedores e preocupantes uma vez que as
mudanças tecnológicas trazem também consigo novas formas de exposição e, por conseqüência, novas
formas de riscos e de acidentes. Segundo o INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social), por exemplo,
em 1995, tivemos mais de 424 mil acidentes com total de mais de quase 4.000 mortes e mais de 20.000
por doenças ocupacionais, de uma massa segurada da ordem de 23.600.000 pessoas. Esses números
trazem, hoje, um volume de recursos necessários às indenizações e reabilitações da ordem de 160 milhões
de dólares por ano.

Este trabalho consiste na avaliação do nível de correlação entre a Política de Segurança e Saúde
Ocupacional (S&SO) e o processo produtivo de uma empresa de grande porte do setor de Edificações, da
Indústria da Construção Civil, localizada na região metropolitana do Rio de Janeiro (Brasil). Procedeu-se
a uma profunda análise da absorção das práticas e técnicas de gerenciamento industrial que direcionam
uma organização para um padrão World-class, utilizando-se, para tal, os critérios do Prêmio Shingo para
Excelência em Manufatura e os do Prêmio de Gestão em Segurança e Saúde Ocupacional da ABPA –
Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes.

2. METODOLOGIA

A metodologia consiste na utilização de um questionário prospectivo aplicado em níveis

gerenciais-chave das empresas, onde, são abordados vários indicadores importantes que orientam
as ações de melhoria e implementação da Política de Segurança e Saúde Ocupacional em
conjunto com o processo produtivo. Esses indicadores são definidos, basicamente, sobre
hipóteses formuladas e terão como suporte, além, dos critérios do Prêmio de Gestão de S&SO da
ABPA, os quesitos abordados pelo Prêmio Shingo e a garantia da integração da Gestão pela
Qualidade através da BS8800. Esse questionário possibilita verificar como as empresas tratam a
questão de S&SO. A avaliação desse estudo nos permite fazer importantes conclusões sobre em
que nível as empresas pesquisadas consideram a questão (S&SO) como vantagem competitiva
dentro de uma Gestão Integrada.

3. DEFINIÇÃO DE INDICADORES

Além do questionário com os quesitos apontados pelo Prêmio Shingo (num total de 93), e,
daqueles oriundos do Prêmio ABPA (num total de 85), também foi adotado um critério de
avaliação qualitativa através de alguns indicadores em que se adota o mesmo conceito da BS8800
para a condição de Indicador Reativo e de Indicador Pró-ativo. O primeiro quantifica ou
exprime o nível dos acidentes, enfermidades laborais e incidentes (atos inseguros, condições
inseguras, acidentes com perda de tempo, ausências por doenças etc.) após a ocorrência do fato.
Como exemplo de Indicador Reativo, podemos citar o Coeficiente de Freqüência (CF) e o
Coeficiente de Gravidade (CG). O segundo, entende-se como aquele que se refere às atitudes de
previsão e planejamento na identificação dos riscos e eliminação/redução dos perigos, atuando
em nível de Antecipação e Preparação com todos os envolvidos nesse cenário. Um Indicador Pró-
ativo demonstra um processo mais eficiente para evitar o acidente. Como exemplos de Indicador
Pró-ativo, podemos citar: número de inspeções preventivas, programas regulares de proteção
respiratória, número de pessoas treinadas em S&SO etc.

4. ANÁLISE DO PROCESSO

4.1. A Medida de Excelência - O Prêmio Shingo

Para avaliar o nível de excelência em manufatura da empresa pesquisada, foram utilizados os critérios do
Shingo Prize for Excellence in Manufacture, estabelecido em 1988, pela Utah State University em
parceria com a National Association of Manufacturers, (COLLEGE OF BUSINESS, 1998). Este prêmio
tem como filosofia o fato de que uma empresa pode ser considerada classe-mundial se mantiver seu foco
na melhoria contínua de suas estratégias de manufatura. Composto de procedimentos que se incorporados
à cultura da organização podem direcioná -la a excelência em produção, o prêmio Shingo é uma poderosa
arma no diagnóstico do grau de absorção das práticas e técnicas que podem contribuir para este fim. A
pontuação máxima, isto é, 1000 pontos, é dada à empresa que apresenta um foco estratégico
continuamente observado, além de resultados medidos que reflitam excelentes tendências em todas as suas
áreas críticas.
Através da aplicação de um questionário específico composto de uma extensa lista de práticas de
excelência em manufatura, observamos que a empresa apresentou melhor desempenho nos itens
relacionados à “visão de estratégia de manufatura”, “cultura de delegação de poder”, “cultura de
liderança”, “busca de inovações em seus produtos e processos” e “parcerias com fornecedores e clientes”.
Este desempenho denota a existência de uma preocupação por parte de empresa em manter o foco em suas
operações de manufatura, através da definição clara de uma estratégia de produção que direciona a busca
constante pela redução de todas as formas de desperdícios e pela melhoria contínua de seus processos
produtivos que culminou num processo de certificação ISO9002, e na prática de uma cultura
organizacional moderna que vem sendo desenvolvida ao longo dos anos na empresa. Existe também a
preocupação pelo desenvolvimento de práticas de inovações através da redução de seus custos em
logística, serviços de vendas e pós-vendas e suporte técnico, de modo a manter seus clientes cada vez mais
satisfeitos, que segundo a empresa, é a essência de sua existência.

Contudo, a organização apresentou um baixo desempenho em relação às práticas de integração das

funções e produtividade e uso dos recursos. Tal situação pode ser constatada pela ausência de registros
formais das práticas que possibilitem a integração entre sua função produção e as demais funções de
suporte da empresa, somado a uma carência de um sistema de indicadores eficaz que proporcione a
mensuração do desempenho de seus processos.

De um modo geral, podemos constatar que em relação a maioria das empresas do setor, a companhia
estudada encontra-se numa posição confortável. Entretanto, a ausência de registros formais de algumas
práticas imprescindíveis a uma gestão da produção eficiente, traduz uma grande lacuna na busca da
excelência em manufatura desta organização que após a compatibilização dos critérios do prêmio com o
objetivo deste estudo, obteve 420 pontos.

Na avaliação do nível de excelê ncia da empresa pesquisada, utilizamos os critérios do Prêmio Shingo de
Excelência em Manufatura com aplicação de um questionário especificamente desenvolvido para esse fim.
A análise dos resultados do questionário foi realizada através de critérios elaborados de forma a
compatibilizar os critérios do prêmio com o objetivo do nosso trabalho. A pontuação do prêmio é definida
sinteticamente da seguinte forma:

100%: Foco estratégico continuamente observado e resultados medidos que refletem excelentes tendências
em todas as áreas críticas da empresa.
80%: Reconhecimento e observação freqüente das prioridades estratégicas, aliada a ótimas tendências nos
resultados e no desempenho das áreas críticas.
60%: Existência de alguma estratégia, porém aplicada de forma inconsistente. Entretanto, bons resultados
nas áreas críticas.
40%: Não evidência de foco estratégico, bem como a não existência de percepção de melhoria de
desempenho nas áreas críticas.

No questionário elaborado, adotamos uma extensiva lista de práticas ou atividades que identificam a
excelência de desempenho empresarial. A ponderação do questionário foi feita baseado no seguinte
critério:
0: Inexistência da prática ou atividade
1: Existência eventual da prática ou atividade
2: Existência rotineira da prática ou atividade, de maneira informal
3: Existência formal e documentada da prática ou atividade em toda a empresa
4: Inexistência da prática ou atividade, porém existem estudos visando sua implementação no curto/médio
prazo.
Ao responder o questionário, o representante da empresa optou por um dos níveis acima para cada
subitem. Na nossa avaliação, calculamos a média de cada item, sem levar em consideração as notas
4(quatro) dadas pelo representante. Apenas as notas 0, 1, 2 e 3 foram consideradas na determinação da
média do item. A compatibilização da ponderação do questionário, com os critérios do prêmio Shingo,
resultou no seguinte quadro:
Quadro 1 – Ponderação do questionário x critérios prêmio Shingo

Médias % Pontos
0,0 - 0,9 0
1,0 - 1,9 40
2,0 - 2,5 60
2,6 - 2,9 80
3,0 100

Tabela 1 - A tabela abaixo, mostra a o resultado da aplicação bem como o número total de pontos
obtidos pela empresa nessa avaliação particular.
Pontuação % Pontos
Categoria Máxima Médias Pontos Obtidos
(A) (B) (AxB)
Cultura de liderança 75 2,4 60 45
Cultura de delegação de poder 75 2,6 80 60
Visão de estratégia de manufatura 50 3.0 100 50
Inovação de produtos e mercado 50 2.2 60 30
Parcerias c/ fornecedores e clientes 75 2,0 60 45
Operações de classe mundial 250 1,8 40 100
Integração das funções 125 0,6 0 0
Medidas de qualidade e custos 75 1.6 40 30
Produtividade e uso de recursos 75 0,8 0 0
Serviço aos clientes 75 1.9 40 30
Medidas do resultado do negócio 75 1.3 40 30
Total dos Pontos 1000 420

4.2. A Excelência em Gestão de S&SO

O relatório de auto-avaliação é composto de 85(oitenta e cinco) assertivas (requisitos) correspondentes aos

itens de análise, agrupadas em 5 categorias de critérios de avaliação, segundo o Prêmio de Gestão de
S&SO da ABPA, além, de uma parte inicial onde se identifica a empresa e seu perfil geral.

Ao lado de cada sentença de constatação dos quesitos estão dispostos seis percentuais que deverão
significar o nível do estágio atual da organização em relação ao requisito abordado, de acordo com os
seguintes critérios:

0% - Não há evidência da prática formal ou informal

20% - Existe alguma prática (formal ou informal) puramente eventual, isto é, não de forma
sistemática

40% - Existe a prática de maneira rotineira, porém, sem registro formal, isto é, não documentada
 60% - Existe planejamento e aplicação da prática, porém, não de forma sistemática em toda a
empresa e sem avaliação de resultados

80% - Existe planejamento e aplicação da pr ática em toda a empresa com avaliação dos
resultados

100% - Existe planejamento e aplicação da prática em toda a empresa de forma sistemática e

padronizada e os resultados avaliados servem de novos parâmetros para novas melhorias
(melhoria contínua)
Os níveis acima são aplicados para cada categoria, conforme discriminadas a seguir, observando-se os
totais de pontos de cada uma, segundo o critério estabelecido pela própria ABPA.

1ª Categoria: Política de Segurança e Saúde Ocupacional (50 pontos)

1.1 – Definição da Política

1.2 Comprometimento com a Política

2ª) Categoria: Planejamento (200 pontos)

1.3 – Avaliação de Riscos

1.4 – Requisitos Legais e Outros Requisitos
1.5 – Processo de Planejamento

3ª) Categoria: Implementação e Operação (300 pontos)

3.1- Estruturas e Responsabilidades

3.2- Treinamento e Conscientização
3.3- Comunicações
3.4- Documentação
3.5- Controle Operacional
3.6- Planos de Controle de Emergências

4ª) Categoria: Verificação e Ação Corretiva (400 pontos)

4.1 – Resultados
4.1.1 – Resultados de Indicadores Reativos
4.1.2 – Resultados de Indicadores Pró-ativos
4.2 – Investigação de Ocorrências Anormais
4.3 – Registros
4.4 – Auditoria Interna

5ª) Categoria: Análise Interna pela Organização (50 pontos)

Esta categoria examina o processo de análise crítica do sistema de gestão de S&SO da empresa
onde descreve os procedimentos de revisão gerencial periódica do mesmo.
Da mesma forma como foi feito dentro do Prêmio Shingo, aqui também fizemos uma correlação entre os
níveis percentuais adotados e citados anteriormente para uma escala de valores ímpares entre 1 e 11,
inclusive. Este critério, embora não ainda não seja o caso específico, baseia -se na fundamentação
científica do método de Análise Multicritério chamado AHP (Analytic Hierarchy Process). A adoção
destes parâmetros dentro desse critério facilitará, sobremaneira, futuros estudos prospectivos de avaliação
mais profunda - que foge ao escopo desse trabalho - para análise de correlação entre os quesitos de cada
categoria. O produto desses valores e número de vezes que ocorrem, isto é, suas freqüências, dá os pesos
de cada quesito e, por conseqüência, permite chegarmos à quantidade de pontos em cada categoria de
análise do Prêmio ABPA. A aplicação desse critério nos dá o seguinte quadro:

Quadro 2 – Conversão de pontuação das categorias

Valores de Conversão
Valores Pontos%
1 0
3 20
5 40
7 60
9 80
11 100

O resultado da aplicação dessa correspondência com as escolhas assinaladas na pesquisa produziram pesos
que quando associados às freqüências produziram o seguinte quadro de pontos:
Quadro 3 – Pontuação de Categorias

Escore Média Σ (escore Pontos Percentual

Categoria Máximo Ponderada( individual x Obtidos Obtido
(A) A / total freqüência (BxC)
possível) individual)
(B) (C)
Política de Segurança e Saúde 50 0.4545 64 29 58.00%
Ocupacional
Planejamento 200 1.2987 136 176 88.00%
Implementação e Operação 300 0.6818 355 242 80.00%
Verificação e Ação Corretiva 400 2.2727 156 354 88,00%
Análise Interna pela Organização 50 0.7576 46 35 70.00%
Total de Pontos 1000 836

5.0 CONCLUSÃO
Ao se verificar o comportamento da empresa e comparar os dois modelos de pesquisa, a despeito do
Prêmio Shingo contemplar poucos itens comuns com o Prêmio ABPA - cerca de 9 itens -, a performance
produtiva da empresa pesquisada mostra-se alinhada com o nível operacional em gestão de S&SO. A
empresa em questão foi recentemente certificada através do processo ISO9002. Isso lhe permitiu
comprovar e manter um nível de controle bastante satisfatório em relação ao processo produtivo. Haja
visto o quinto ano consecutivo sem acidente grave e o baixo índice de pequenos acidentes e/ou incidentes.
Isso associado, evidentemente, à manutenção de um bom nível comercial com produtos de boa liquidez
tanto no mercado da cidade de Niterói como no Rio de Janeiro e até em Portugal. A maior dificuldade
reside no fato de que o Prêmio Shingo ter sido formatado para a indústria de transformação tradicional,
isto é, as chamadas "Indústrias de Produção Continuada" (IPC). Isto dificulta um pouco sua aplicação em
empresas da Construção Civil e exige algumas adaptações em seu escopo. Talvez aí, resida a relativa
baixa pontuação obtida por essa empresa que mantém uma colocação entre as melhores e maiores no Rio
de Janeiro. Especificamente quanto à gestão de S&SO, a empresa obteve altos percentuais nos quesitos de
"Planejamento", "Implementação e Operação", "Verificação e Ação Corretiva", e, "Análise Interna pela
Organização". Ao passo que, no entanto, a mesma obteve uma baixa pontuação em "Política de Segurança
e Saúde Ocupaciona l". Isso pode explicar o fato de que a empresa, embora certificada recentemente no
programa ISO9002, possui uma prática anterior de bons procedimentos em segurança do trabalho, com o
processo bastante formalizado, porém, sem formalização e consolidação de uma Política específica para a
área de S&SO.

Em função do que se observou, podemos acrescentar que tal metodologia pode ser aplicada como uma
primeira abordagem na questão da relação da performance da manufatura com a gestão da segurança do
trabalho, tomando-se, ainda, alguns cuidados de adaptação de escopo e forma como se realiza essa mesma
abordagem. A maneira como a empresa trata, por exemplo, a aquisição de nova tecnologia vai ser
determinante no relacionamento do operário com a máquina e com seu ambiente de trabalho. Quanto
melhor essa relação menor a chance da ocorrência de acidentes.

Nota Explicativa:
A iniciativa em se estudar uma empresa da ICC (Indústria da Construção Civil) com o
Prêmio Shingo de aplicação restrita às indústrias tradicionais deveu -se a dois motivos: 1) O fato
de seu ineditismo em ser aplicado em uma empresa da ICC, ao menos, no Brasil e nos EUA,
segundo consulta feita aos seus próprios autores e mantenedores, até o ano de 2000; 2) O fato de
esse prêmio objetivar retratar um estágio de conformidade em que a empresa se encontraria em
função de seu nível de excelência produtiva. Este aspecto, pareceu-nos também oportuno devido
ao fato de que estávamos também pesquisando a aplicação, concomitante, de um outro
instrumento que nos permitisse, também por pontuação (escores), avaliar o nível de excelência
na Gestão de Segurança do Trabalho. Pela experiência que tivemos chegamos a uma avaliação
de que os instrumentos propostos pela série ISO9000 e pelo PBQP-h realmente parecem oferecer
um grau de controle maior (ou mais definido) principalmente, em relação ao controle de perdas
quando se trata de uma prospecção de nível de excelência em manufatura. No entanto, as suas
relações com a política de Segurança e Saúde do Trabalho, percebemos ser igualmente pouco
profundas, ao mesmo tempo que pouco abrangentes.
Em síntese, acreditamos que os esforços para os necessários ajustes para aplicação do
Prêmio Shingo no Sub-setor de Edificações exigem um pouco mais de tempo para reflexão e
reavaliação do que o que se dispor de um período de um mestrado como curso pós-graduação
"stricto sensu".
Quanto a aplicação do Prêmio ABPA, este foi modificado para o formato de quesitos
para que fosse experimentada uma metodologia de mais fácil e rápida aplicação pelos motivos já
colocados no parágrafo anterior. Originalmente esse Prêmio segue o modelo de um prêmio
tradicional e ele nasceu derivado do Prêmio de Segurança da PETROBRÁS, que por sua vez veio
derivado do PNQ. Este, que veio do Prêmio Malcon Baldrige. Trata-se, portanto, de um modelo
desenvolvido a partir de um prêmio de aplicação específica na área de Gestão de Segurança do
Trabalho.
Quanto aos resultados observados - não só pelas pontuações obtidas como também por
respostas mais específicas aos quesitos - podemos afirmar que a conexidade da abordagem entre
os dois prêmios fica ainda um tanto quanto prejudicada ainda em função da justificativa anterior.
Porém, podemos assimilar que uma possível correlação entre ambos os modelos não deve ser
nula, tendo em vista, existirem alguns quesitos de abordagem comum. Acrescentamos a esse
raciocínio o fato de que a era atual da ICC já está, em grande parte, na condição de "pós-
fordista". Isso é plenamente justificado devido ao que foi exposto na Introdução deste artigo
(competitividade atual), como também, uma visão crescente de gestão integrada. No entanto, uma
abordagem mais profunda exigiria um exercício contínuo de aplicação-reflexão/avaliação-
ajustes-aplicação dos instrumentos que fugiriam ao escopo desse trabalho e ao tempo disponível.

6. BIBLIOGRAFIAS

1 - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. Normas de gestão da qualidade e

garantia da qualidade : diretrizes para seleção e uso : NB-9000/ISO-9000. Rio de Janeiro, 1990.
2 - CARDOSO, Francisco Ferreira. Importância dos estudos de preparação e da logística na organização
dos sistemas de produção de edifícios: alguns aprendizados a partir da experiência francesa. In:
SEMINÁRIO INTERNACIONAL LEAN CONSTRUCTION, 1: a construção sem perdas. 1996. São
Paulo. Anais... São Paulo: IDORT, LOGICAL SYSTEMS, 1996.p.1-23.
3 - DE CICCO, Francesco. Manual sobre sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho. [São
Paulo] : Risk Tecnologia,1996.v.2.A nova norma BS8800.
4 - PRÊMIO de Gestão de S&SO. Regulamento. Rio de Janeiro: Associação Brasileira para Prevenção de
Acidentes-ABPA,1999.11p.
5 - SENAI. DN. Estudo setorial da construção civil. Rio de Janeiro, 1995. 131 p.
6 - COLLEGE OF BUSINESS, Utah State University; Shingo prize for excellence in manufacturing:
APQC, 1998.