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O Processo de Gerenciamento X Gesto no Trabalho do Enfermeiro1 Suzana Carneiro de Azevedo2

As abordagens da prtica profissional do enfermeiro no Brasil, a partir do recorte temtico processo de gerenciamento do trabalho, so muito recentes, o que nos coloca diante de alguns desafios e, porque no dizer, certos cuidados.

O primeiro deles o de no caracterizar os esforos empreendidos nessa direo como sendo a demarcao de mais um processo de anlise da profisso da enfermagem em busca de rpidas e superficiais adeses, reforando o modismo, as palavras de ordem. Dessa forma, procuramos inscrever nossas preocupaes no lastro das problematizaes e do acmulo de conhecimento produzido pela enfermagem, ao longo dos ltimos vinte anos, pelo menos.

Essa primeira observao muito importante, visto que acredita-se no empreendimento de alguns autores no fornecimento das bases tericas para a discusso dos processo de gerenciamento e de gesto no trabalho do enfermeiro, eixo central deste estudo.

O segundo desafio, em muito decorre do primeiro, o de se buscar ultrapassar os patamares alcanados por essas produes e avanar na pesquisa de aspectos scio-histricos concretos, em que se desenvolve a prtica profissional do enfermeiro. Temos, ento, que a partir das crticas e interpretaes do significado da profisso, extrair subsdios para dar base aos argumentos concernentes ao gerenciamento e sua interface com o poder tcnico e o poder poltico do trabalho do enfermeiro.

Um terceiro desafio pode ser localizado nas tendncias e atalhos que reduzem os dilemas e problemas da funo gerencial do enfermeiro ao terreno das discusses tcnico-prticas.

Cap. 02 da dissertao de mestrado apresentada coordenao do programa de ps-graduao enfermagem da UFRN, Natal/RN, 2000. 2 Enfermeira. Professora assistente II do departamento de enfermagem da faculdade de enfermagem/UERN. Mestrado em enfermagem/UFRN. ex-secretria municipal de sade ao social do municpio de tibau/RN.

Recorrentemente, os questionamentos acerca da prtica gerencial do enfermeiro tm recado sobre a polmica que no ultrapassam os limites da constatao da fragilidade instaurada no campo de sua competncia administrativa, enquanto poder de deciso.

O cuidado que se deve ter nesse caso, o de no permitir que o debate sobre o processo gerencial da enfermagem se reduza ao esforo compreensivo das limitaes tcnicoprticas do enfermeiro para intervir na estrutura organizacional e burocrtica dos servios de sade. Ainda que essas dificuldades se inscrevam no bojo do prprio processo de trabalho, j que envolvem os meios pelos quais a prtica do enfermeiro se realiza. A elas contudo, no pode se reduzir toda a ordem de questes que determinam e fundam o processo de trabalho da enfermagem. Alis, esta reduo foi marcante nas produes das pesquisas dos anos 70 e incio da dcada de oitenta.

A denncia configurava-se na influncia das caractersticas alienantes da prtica do enfermeiro, a qual restringia-se a executar tarefas mecanicistas sem puder de deciso nem capacidade de reflexo crtica alienao3 tcnica.

Sinalizamos, destarte a preocupante possibilidade de que o enfrentamento da prtica profissional, luz do recorte temtico processo gerenciar o trabalho, possa se transvestir de certas preocupaes com a questo tcnico-prtica que no guardam nenhuma relao terica com esse vis de abordagem. Trata-se, na verdade, de mais uma tentativa de equalizao de problemas no campo da administrao em enfermagem sob um prisma tecnicista que freqentemente se reatualiza no interior da profisso.

Finalmente, situamos como mais um desafio a necessidade de que todo o investimento na direo da temtica processo de trabalho e, em especial, na apreenso do processo gerenciar em enfermagem, leve em considerao, no mesmo movimento de anlise, o
A alienao, segundo Motta, apud. MENDES (1998, p.68), diz respeito a uma situao em que as pessoas no falam em seu nome, no tem domnio do seu prprio destino, no so includas no processo de deciso, mas so faladas pelos dirigentes.
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A alienao tcnica tida como indispensvel ao bom funcionamento da burocracia, determinando uma srie de outras separaes: do homem e os instrumentos de produo; do agente ao produto de seu trabalho; a separao entre cada membro da organizao; a separao ao nvel da atividade, isto , o trabalhador no pode defini-la e sim execut-la, baseando-se em normas previamente elaboradas.

conjunto de mudanas que ocorrem na sociedade hoje, principalmente no que tange a radical mudana na poltica de sade ps a 8 Conferncia Nacional de Sade.

Foi justamente a partir do ano de 1986, com a promulgao da Constituio Federal, que foi ampliada a concepo de sade, enfatizando-a como resultante das condies de alimentao, habitao, educao, renda, meio ambiente, trabalho, transporte, emprego, lazer, liberdade, acesso e posse de terra e acesso a servios de sade (BRASIL, 1986). assim, antes de tudo, o resultado das formas de organizao social da produo, as quais podem gerar grandes desigualdades nos nveis de vida.

Definiu-se, ento, o direito sade como a garantia, pelo Estado, de condies dignas de vida e de acesso universal e igualitrio a todos os habitantes do territrio brasileiro, s aes e aos servios de sade nos nveis de promoo, proteo e recuperao a fim de que o ser humano atinja o seu desenvolvimento pleno em sua individualidade.

E dessa forma, numa viso eminentemente poltica, os cidados passam de um modelo de cidadania regulada, em que o desenvolvimento desse modelo de cidadania se faria por expanses horizontais e verticais dos privilgios e no pela universalizao dos direitos para o exerccio de uma cidadania plena, via movimento da Reforma Sanitria. (TEIXEIRA, 1989, p. 24)

Houve, ento, com o Movimento da Reforma Sanitria uma profunda reformulao do sistema nacional de sade para torn-lo mais eficaz e disponvel a toda a populao, constituindo-se como movimento contra-hegemnico, proveniente na sua maioria de militantes de partidos polticos da frente progressista e de grupos sociais organizados. Alm destes, grupos restritos de intelectuais, mdicos e lideranas polticas do setor da sade, como prefeitos (executivos municipais) e secretrios de sade desenvolveram um papel de destaque no processo de transio deste movimento.

no bojo desse momento que desponta uma nova concepo do saber/fazer o trabalho do enfermeiro, perquirindo sobre as bases filosfico-conceituais norteadoras do ensino de

enfermagem e sua articulao com o trabalho em enfermagem (assistencial e gerencial), originando marcantes alteraes no modelo de produo do ensino e dos servios.

Chamamos a ateno, particularmente, para o processo de mudana na esfera das relaes e processo de trabalho4 no interior dos servios de sade que tm ocorrido e ocorrem ao longo desta ltima dcada do sculo e que ultrapassam as fronteiras biologicizadoras, instaurando um processo de globalizao, seja da sade, seja dos valores que permeiam a sociedade. na esteira dessas mudanas5 que devemos situar os novos arranjos e desenhos da enfermagem, das polticas de sade e do prprio trabalho gerencial do enfermeiro. As alternativas e ajustes no Sistema nico de Sade com suas fortes implicaes sciopolticas, econmicas e culturais compem um cenrio do qual o exame do processo gerenciar no trabalho do enfermeiro no pode se distanciar. Essas mudanas, invariavelmente, colocam no s novas demandas para a profisso como encerram novas determinaes na prpria organizao e dinmica do seu processo de trabalho Administrativo.

Posto esse conjunto de preocupaes iniciais, indicamos, ento, aspectos conceituais e epistemolgicos significativos sobre a gesto e a funo gerencial, seguidos de alguns marcos importantes na trajetria de construo do processo histrico do trabalho do enfermeiro enquanto gerente dos servios de enfermagem.

O SUS e o modo de processo democrtico e descentralizado da municipalizao em sade provocou a necessidade de se pensar as transformaes que ocorrem no processo de trabalho em sade e na enfermagem, especificamente, tendo como horizonte um novo paradigma assistencial e de gerencia em enfermagem.

Registra-se, na atualidade, uma nova ordem organizacional no mundo do trabalho, resultante das profundas transformaes econmicas, polticas e culturais ocorridas nas ultimas dcadas dentro de uma nova ordem mundial norteada por uma perspectiva neoliberal.

1.1. O Gestor e a Funo Gerencial

A presso histrico-social por competncia administrativa , atualmente, intensa e concreta, exigindo resultados institucionais e novos modelos de gesto que atendam s necessidades tidas como impreterveis pelos dirigentes. Mais que uma demanda, essa uma exigncia proveniente de razes histricas muito concretas, oriundas de diferentes causas.

Em primeiro lugar, as sociedades, neste final de milnio, vivem uma grave crise econmica, gerando ampla demanda por uma gesto eficiente, que administre a escassez de recursos e o desenvolvimento de programas sociais e realize uma articulao maior com os diferentes grupos sociais. Com isso, surge uma sobrecarga de demandas, tornando necessria uma melhoria da capacidade gerencial das instituies e/ou organismos que tratam das polticas pblicas.

Em segundo lugar, no plano poltico vivencia-se a necessidade de novas abordagens de gesto, que sejam eficientes, com mecanismos que facilitem a participao ativa dos cidados, propiciando canais de interveno nas atividades sociais e organizacionais.

Em terceiro lugar, estamos submersos em um contexto de mudanas e transformaes, provocadas por avanos tecnolgicos que acontecem com uma velocidade incontrolvel e que ocasionam o obsoletismo dos conhecimentos em gesto, determinando uma necessidade de mudana do perfil do gestor e das formas de abordagem de gesto em sade. A gesto contempornea deve estar mais aberta s inovaes, s demandas sociais e ao processo poltico. Em razo das mudanas sociais, polticas e econmicas, surgem novas abordagens de gesto e um perfil de gestor diferente do tradicional. A competncia gerencial aqui ressaltando que se trata do conjunto de conhecimentos, qualidades, capacidades e aptides e/ou habilidades (BARRTO, 1996) requer ampla formao humanstica. O conceito de competncia no se separa do da ao; o conceito de gestor, tambm, situa-se no plano da ao, uma condio de quem est investido de uma funo, o trabalho de conduzir o processo de gesto.

Para Motta, apud. SOUSA e NEVES (1999), conduzir o processo de gesto uma ao complexa:
... uma carga inesperada de tarefa imprevistas, com reunies, interrupes e trabalhos administrativos intensos, descontnuos e de

natureza varivel. Sua ateno constantemente desviada por chamados diversos, o que fragmenta uma ao e torna intermitente o seu envolvimento no processo decisrio organizacional. Toma decises atravs de interaes diversas, aes isoladas e opinies manifestadas esparsamente, s vezes pouco coerentes. Aproxima-se dos problemas medida que esses vo surgindo, na busca de solues baseadas em informaes parciais, imperfeitas e de primeira mo, quase sempre envoltas por grandes incertezas.

Por outro lado, a complexidade do processo de gesto inclui trs vises que se mesclam: a viso ordenada e tradicional da gesto (taylorismo6) a viso ordenada do mundo organizacional (fordismo7) e a realidade imprevisvel e, no poucas vezes, catica do cotidiano (Administrao Flexvel). As organizaes no funcionam de maneira organizada e racional, os gerentes no atuam organizados e sistematicamente em busca dos resultados e o cotidiano desafiadoramente incontrolvel e complexo.

Reportando-nos a MDICI e SILVA (1995, p.267), v-se que o taylorismo relaciona-se a uma srie de caractersticas entendidas como a ausncia de mecanismo redistributivos do frutos do crescimento. Sob o ponto de vista da produo, da organizao do trabalho e da gerencia, o taylorismo apresentou as seguintes caractersticas: a) ganhos de produtividade baseada na racionalidade e melhor aproveitamento dos tempos e dos movimentos no processo de trabalho; b) produtividade no incorporada ao salrio; c) padronizao da produo, do uso de tecnologia e do processo de trabalho; d) diviso de trabalho no-comunicativa; e) a relao capital x trabalho no era negociada, e as greves eram vistas como movimentos no-previsveis; f) o controle de qualidade, quando existia, era externo produo, sendo feito por amostragem em lotes de produtos j elaborados. 7 Sobre o fordismo, pode-se dizer que ele generalizou-se como forma de organizao e gesto da produo a partir do ps guerra , introduzindo uma srie de novos elementos nesse campo, onde cabe destacar: a) a incorporao da produtividade aos salrios; b) a preocupao com o bem-estar fsico e mental do trabalhador; c) a livre negociao de salrios e condies de trabalho( liberalismo); d) a introduo da discusso sobre incentivos motivacionais na gesto do trabalho, atravs de aceitao de criticas e sugestes por parte da imprensa, programas de treinamento, planos de ascenso e carreira funcional, hierarquias menos rgidas etc. MDICI e SILVA ( op.cit.,p.269).

Sobre a administrao flexvel, reportamo-nos mais uma vez a MDICI e SILVA (1995, p. 270) para afirmar que se constitui num
Processo de gesto que leva a empresa a adquirir sensibilidade e capacidade de resposta, no curto prazo, para as alteraes no ambiente externo, tais como as demandas dos clientes, as inovaes tecnolgicas cada vez mais constantes e imprevisveis e as novas formas de concorrncia. A administrao flexvel, embora seja decorrente de mudanas lentas que vm ocorrendo na filosofia e nos estilos de gesto, tem seu impacto associado ao perodo mais recente, especialmente os anos 70 e 80.

No que afirmam MDICI e SILVA (op. cit.), a administrao flexvel, norteada e consolidada pelo Controle de Qualidade Total (TQC), , antes de tudo, uma filosofia de gesto, que apresenta como principais caractersticas:
a) O trabalhador deve ser visto como um ente criativo e inteligente no cotidiano do trabalho, participando das discusses em grupo, tendo um papel determinado no estilo de organizao do trabalho e trazendo resultados positivos para a produtividade e a melhoria da qualidade do produto;

b) A capacitao e o aperfeioamento de pessoal passa a ser um processo contnuo e permanente .... Isso significa a substituio da filosofia de treinamento dirigido pelo treinamento no processo.

c) Salrios e condies de trabalho passam a ser negociados de forma flexvel, em funo da condio real especfica e do momento de cada empresa. ...;

d) As chefias deixam de ser entidades distintas e passam a participar do cotidiano do trabalhador, tendo em vista discutir e aperfeioar permanentemente o processo de trabalho e o produto. ...;

e) A empresa mais sensvel s exigncias do mercado, buscando captar em sintonia as tendncias e corrigir os rumos de sua produo frente a elas. ...;

f) O controle de qualidade ... passa a ser feito em cada etapa do processo de trabalho, o que permite conhecer mais detalhadamente as falhas da produo e minimizar as quantidades de perdas;

g) A diviso do trabalho comunicativa ...;

h) O estmulo produtividade ... passa a ser uma filosofia de comportamento, baseada na quantificao detalhada de cada etapa do processo de trabalho ...;

i) Essas mudanas passam a exigir uma relao flexvel entre homem e tecnologia. ...;

j) Isso leva a mudanas nas prprias estruturas administrativas, que passam a ser mais leves ... (MEDICI e SILVA, op cit, p.270-271).

A gesto pode ser definida como a arte de pensar, de decidir e de agir, a arte de fazer contecer e de obter resultados (Motta, apud SOUSA e NEVES, 1999). Por ser uma arte, transcende a lgica da racionalidade, a capacidade analtica e o domnio da tcnica, incorporando dimenses de criao, intuio e cidadania. Nessa perspectiva, o gestor age visando sociedade, comunidade, organizao e/ou instituio e ao indivduo. Alm de empreendedor, deve ser tico, voltar-se para os objetivos sociais de sua organizao e/ou instituio e buscar o domnio das tcnicas de gesto, como facilitador da libertao do homem, da busca de resultados que valorizem e dem sentido ao seu trabalho. Na comunidade da sade, deve ter a conscincia cidad de que a pessoa (os usurios internos servidores externos - pacientes) o centro de seu sistema.

O gestor eficiente, para o momento atual, deve estar apto construo de organizaes/instituies que busquem a humanizao do trabalho, por intermdio de uma gesto democrtica, flexvel e de programas de enriquecimento pessoal dos seus atores, considerando os resultados como um trabalho coletivo.

A realidade social e o cotidiano das organizaes, no entanto, impem ao gestor a necessidade de desenvolver competncias para atuar de forma intuitiva e racional. Tomando como base uma reflexo sobre a dicotomia teoria x prtica, Motta, apud SOUSA e NEVES (op. cit), sugere analisar o papel do gestor, contrapondo os principais mitos inerentes ao respectivo papel, como mostra o quadro 01.

QUADRO 01: Mitos e verdade mais comuns sobre as funes do gestor MITO Pessoa com status, autoridade e poder. Trabalho em escritrio luxuoso. Toma decises rpidas, analisa informaes e supera obstculos com segurana e confiana no sucesso de suas decises (imagem de super-homem) VERDADE Pessoa com status s vezes duvidoso, poder e autoridade dependentes de injunes contnuas e de informaes obtidas de formas variadas. Negocia assuntos diversos, por vezes ganhando e por vezes perdendo. uma pessoa tensa e ansiosa com relao aos resultados de suas decises. Atuao baseada em aes ordenadas e planejadas, com base em um processo decisrio acentuadamente racional e no pessoal Atuao baseada em aes no

ordenadas e intermitentes, com base em um processo decisrio marcado por decises intuitivas de influenciadas por lealdades pessoais e comunicaes

verbais (face a face) Preocupao prioritria com as polticas, diretrizes e o desenvolvimento futuro da organizao. Trabalho programado com algumas fases previsveis e problemas antecipados para enfrentar contingncias e superar Preocupao prioritria com as

operaes atuais e com a soluo de problemas prementes. Trabalho no programado. Enfrentamento constante de contingncias e problemas desconhecidos.

dificuldades. Instrumentos de trabalho: objetos, Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos, contingncias, problemas.

planos, programas, metas, resultados e

prazos. Rene-se problemas. para planejar e resolver Rene-se para discutir as dificuldades das rotinas e de debater que temas, na

expectativa problemas. Recebe informaes fundamentais para a deciso atravs de assessores, relatrios de Recebe

poder

haver

informaes

fundamentais

atravs de um sucessivo e variado nmero de contatos verbal, pessoais, por

memorandos

internos,

computadores e informaes verbais em reunies programadas.

comunicao

telefonemas,

conversas no formais e em reunies de ltima hora.

Comportamento formal e contemplativo. Trabalha com sistematizao, afinco e profundidade em um nmero reduzido de tarefas e informaes mais

Comportamento no formal e interativo. Trabalha de forma no sistemtica, de maneira superficial e intermitente em um grande nmero de tarefas, exercendo funes diferentes no que se refere a cada tarefa.

importantes para a tomada de deciso.

Trabalho prospectivo, de mdio e longo prazos, orientado para as solues e integrado com as diversas reas da organizao. FONTE: Motta, apud. SOUSA e NEVES, 1999.

Trabalho

restrito,

de

curto

prazo,

orientado para problemas e fragmentado no que se refere s diversas reas da organizao.

As vicissitudes que permeiam, na verdade, as funes do gestor exigem que ele desenvolva competncias, visando a criticidade, criatividade e capacidade de relacionamento. O pensamento crtico parte de uma atitude questionadora em relao ao estabelecido, para buscar o que vem alm dos (pr)conceitos, dos (pr)julgamentos, dos usos e dos costumes, do automatismo do cotidiano. Essa dimenso faz com que o gestor pense as questes do seu cotidiano de forma inovadora, autnoma, voltada para o interesse pblico, luz de referenciais tico-valorativos consensuais. (BARRTO, SILVA e AZEVEDO, 1999)

A criatividade possibilita que os projetos e os planos sejam inovadores e que se possa buscar novos resultados e novas formas de comportamento individual e organizacional. No processo de inovao, ao desenvolver idias, o gestor possibilita que se desenvolvam tarefas e funes que constituam desafios criatividade individual e grupal, estimulandoas. Com a aceitao de idias e a implantao das mesmas, rompem-se critrios e prticas estabelecidos, obrigando as pessoas a reavaliar seus valores, atitudes e comportamentos, o que, conseqentemente, impactar o comportamento organizacional. Dessa forma, a inovao e a criatividade levam a um processo de realinhamento coletivo a partir de propostas individuais de mudana. Essa coletivizao de idias significa um processo organizacional, poltico e cooperativo que propicia a articulao e a agregao de interesses.

Nesse sentido, o gestor necessita ser empreendedor, pensando a organizao como um todo, considerando a sua perspectiva cultural e buscando alternativas disponveis para a mudana, visto o conceito de empreendimento como vinculado inovao e criatividade.

Conforme a abordagem comportamental, as organizaes so responsveis pela sua ineficincia e ineficcia, por no proporcionarem condies para o desenvolvimento e o crescimento de seus atores. Aqui cabe, portanto, a responsabilidade ao gestor que, com sensibilidade e competncia, pode possibilitar condies para que a organizao/instituio seja, realmente, uma organizao/instituio que aprende. O gestor agente de mudana pela capacidade que possui para alterar as condies organizacionais e desenvolver uma viso estratgica, democrtica e participativa, principalmente ao transferir poder e iniciativa, adotar uma perspectiva globalstica na abordagem dos problemas, buscar a flexibilidade organizacional e de gesto, favorecer e manter comunicaes transparentes e autnticas (negociaes), criar incentivos e recompensas s iniciativas, principalmente as de mudana, tratar com eqidade princpios e direitos individuais, considerar os erros e aprender com eles, reforar e reconstruir um comportamento otimista, oportunizar a ao e o desenvolvimento das pessoas, estimulando e possibilitando a educao continuada.

Quadro 02: Principais fatores do comportamento gerencial inovador FATOR Estilo de deciso Horizonte temporal Viso da Organizao Tipo de Informao Tipo de deciso COMPORTAMENTO INOVADOR Empreendedor Longo prazo Sistmica Qualitativa Proativa

FONTE: Motta, apud. SOUSA e NEVES, 1999.

No mundo contemporneo, onde as mudanas so constatadas como algo permanente, as organizaes so pressionadas a mudar, a adaptar-se e a antecipar situaes, mesclando, constantemente, o novo com o tradicional, buscando, em um processo coletivo, novos comportamentos e instrumentos de gesto, com o objetivo de vencer os desafios das incertezas e da complexidade. nesse quadro que se insere o perfil do gestor dos novos tempos.

Merece, no entanto, anteciparmos que sobre modelos, mtodos, instrumentos, prticas ou simplesmente perfis profissionais de dirigentes, pode gerar longas e polmicas discusses.

Para o campo da sade, seus dirigentes e demais atores, uma maior clareza quanto ao objeto dessa discusso pertinente, especialmente quando sobre a gesto do setor convergem dois movimentos impactantes: a prpria gesto e continuada implantao do SUS, que tem na NOB-96 a mais recente e potente referncia para a organizao e gesto setorial; e um tanto paralelo, mas com bastante peso e fora, o processo de reforma do Estado e da administrao pblica, que apesar de longe da sistematizao j alcanada pela NOB, tambm se configura ao menos como pano de fundo para novos modelos gerenciais aplicveis em sade.

Apesar da efervescncia do debate sobre gesto, inclusive em sade, importante alguma cautela. Uma fundamental e antecedente preocupao, referida pelo campo conceitual, deve considerar que embora a prtica gerencial, suas bases e modelos possam contribuir para o

desenvolvimento social e qualidade de vida, com certeza, esta no pode ser considerada como panacia, assptica, imune s polticas, aos interesses, demandas, profissionais, condies ambientais etc. (BARBOSA, 1998, p. 52)

Tambm merece considerao o fato de que o povoamento de grande significado na agenda da sade, que assume o tema gesto, est bastante condicionado pela falncia ou no mnimo esgotamento, do modelo de Estado centralizado e tambm organizado na perspectiva do bem-estar, provedor e passvel de resolver ou equilibrar a partir da operao de seu aparelho, as demandas e necessidades da sociedade. A emergncia nos anos 80 (intensificadas em 1988, com a Constituio Federal) de modelos que passaram a privilegiar o mercado tambm acarretou alteraes nas formas de organizao e gesto. O mercado com seu paradigma centrado na competio e na livre escolha, contagia e praticamente hegemoniza grande parte das reformas de Estado. As organizaes que operam no mercado e suas prticas gerenciais so de alguma forma referncia, na perspectiva de superao das lgicas burocrticas e dos constrangimentos tpicos das organizaes pblicas, particularmente da administrao direta.

natural que esse processo esteja associado ideologia de mercado alcanando grande ascendncia sobre o papel do Estado. Como se expressa BARBOSA (op. cit., p. 53),
O mercado desloca papis anteriormente assumidos pelo Estado. A demanda e o consumo ganham peso como instrumento de regulao das polticas, no apenas econmicas, mas e tambm as sociais. A pela

globalizao

econmica

presses

internalizao das economias e pela competio internacional, fragilizam ainda mais os estados nacionais.

O autor supra citado refora ainda que esse processo e debate no Brasil ganham fora somente nos anos 90, prevalecendo:
O discurso (ideolgico) de que se trata de uma

questo de ineficincia do Estado e portanto, de gesto, na acepo mais clssica, a simples operao das organizaes. A discusso sobre o papel do Estado, propriamente dito, fica secundarizado, ainda que no plano econmico e poltico, tambm opera-se a partir dos ditames da chamada reforma estrutural,

marcada por polticas econmicas centradas nas desregulamentaes s regulaes estatais do e pelo

incentivo

mercado.

(BARBOSA, op. cit., p. 53)

Desse processo inicia-se a priorizao das inovaes gerenciais nas empresas que geram mais flexibilidade e descentralizao internas, integraes em redes de informaes internas e externas, maior participao dos funcionrios nos processos decisrios e nos resultados etc., caractersticas, mais eficientes e eficazes. Essas transformaes so bem documentadas na literatura, alm de serem decorrncia de novas abordagens tericas e novos conhecimentos aplicados gesto.

No entanto, um certo aodamento no processo de reformas, supervaloriza os modelos genricos, em detrimento de maior clareza sobre a importncia dos reais e inovativos instrumentos e prticas. A maior competncia sobre novos mtodos e tcnicas, possivelmente acarretaria polticas de gesto ainda no campo da esfera pblica, sem necessariamente provocar tantas iniciativas escapistas do setor pblico. De outro lado, de forma proposital ou funo do mesmo aodamento, implementam-se alteraes gerenciais sem maiores e prvias discusses sobre opes polticas setoriais.

No que tange o significado das opes gerenciais, BARBOSA (op. cit., p. 54) enfatiza que o desenvolvimento humano, mesmo individual, mas sobretudo na dimenso das sociedades, marcado pelo aproveitamento/utilizao das possibilidades/recursos disponveis e mobilizveis, no sentido destes resolverem necessidades e desafios humanos. Identificar e mobilizar recursos (possibilidades). Tratar de sua maior e melhor aplicao na resoluo de necessidades configuram-se como prticas de gesto. Ocorre que esta equao, a de

maximizar possibilidades/recursos, transformando-os em necessidades satisfeitas, apresenta significativa e crescente complexidade. Os recursos sejam eles cognitivos, fsicos, financeiros, tecnolgicos, de toda e qualquer natureza, tendem a ser limitados, ainda que historicamente, desenvolvam-se e expandam-se, inclusive, com momentos em que ocorrem grandes saltos (a descoberta do fogo, a roda, a mquina a vapor, a robtica, a fibra tica etc.).

De outro lado, as necessidades tendem a ser ilimitadas, tambm acrescendo tanto em complexidade, quanto em volume. No limite, os conhecimentos e prticas de gesto dizem respeito a todo e qualquer processo que busque estabilizar a equao entre possibilidades e necessidades. No mundo globalizado, j podemos falar da gesto do planeta, que por sua vez dobram-se nas prticas gerenciais a impactarem a vida humana em todos os setores e organizaes humanas, seus usurios e seus fornecedores, na formulao de respostas e solues reais para a imensa gama de demandas e necessidades das sociedades e de seus indivduos.

Na sociedade contempornea, esse processo de resoluo de necessidades humanas praticamente todo ele realizado atravs de alguma organizao formal, isto , servios pblicos, empresas grandes ou pequenas, associaes, constitudas com finalidades especficas, congregando menos ou mais recursos para alcanar determinados objetivos. Os trabalhos individuais/artesanais, isolados, que dispensavam uma organizao ou apenas a exigiam de pequena monta, so cada vez mais raros. O trabalho moderno veio sendo cada vez mais realizado em organizaes maiores e mais complexas. Muito recentemente, fundamentalmente por conseqncia da revoluo da informtica e das comunicaes, as grandes organizaes encontram maior racionalidade e melhores resultados na medida em que diminuem e se dividem, passando a operar em redes integradas de unidades organizacionais simplificadas (divididas, mas no isoladas, pois compem sistemas) em relao s organizaes de duas ou trs dcadas atrs. Mesmo tal sistema integrado segue ganhando complexidade, ainda que a partir de outras naturezas. No mais a complexidade da estrutura ou das normas, mas a complexidade da tecnologia, das demandas, do convvio de interesses diversos, da integrao em redes, em que o gestor assume o comportamento

de gerncia inovador.

O que queremos dizer que as prticas de gesto sofisticaram-se na medida das transformaes organizacionais, contribuindo para elas, mas evoluindo em funo das novas complexidades. Seguem como processos de coordenao de trabalhos: desde a fase de sua definio, sua organizao, realizao e satisfao/resoluo das demandas que o geraram. No , pois, difcil deduzir que a complexidade do processo gerencial est diretamente vinculada razo que gera o trabalho, sua natureza mais particular ou simplesmente, a maior ou menor complexidade das necessidades a serem resolvidas, como tambm s possibilidades tecnolgicas previamente disponveis na rea, alm dos condicionantes de ordem mais geral e que impactam a rea ou setor especfico, que no caso desse estudo, a sade.

No que tange ao campo da gesto, seja teoria ou prtica, j significativamente difundida a noo de que os sistemas e servios de sade, encontram-se entre as organizaes mais complexas que existem. Essa noo de complexidade encerra pelo menos duas dimenses. Uma primeira relacionada organizao do trabalho em si, considerando tanto o processo, como o produto. A segunda, em conseqncia, decorre das exigncias para a sua conduo, o que significa a coordenao das aes especficas de cada parte desse trabalho, no intento do alcance de produtos e resultados globais em nveis de eficincia e eficcia.

Portanto, a perspectiva de construo de modelos gerenciais aplicveis s organizaes de sade, forosamente exige compreenso acerca da natureza particular da sua complexidade.

1.2.- A Categoria Trabalho Enquanto Processo do Trabalho Gerencial do Enfermeiro

com certeza, a partir da interlocuo da prtica de enfermagem com a tradio marxista, mais precisamente, final dos anos 70 e incio dos 808, que se forjam as condies histricas e tericas para um investimento nas discusses concernentes ao saber / fazer do enfermeiro sob a tica da teoria do processo de trabalho. Na tradio intelectual de inspirao marxista que se ergueu dentro da profisso - saldos qualitativos de extrema relevncia - situamos dois campos de reflexo que constituem a base para a explorao desse recorte temtico.

O primeiro deles investigou o significado da profisso a partir da anlise das relaes sociais e da diviso tcnica do trabalho na sociedade capitalista. Destacamos neste campo a significativa contribuio de ALMEIDA (1979 e 1986) e CASTELLANOS (1979), alm de outros, ao explorarem os meandros do modo de produo capitalista, a emergncia e delimitao do campo de prticas pautado na crtica do seu qu fazer e as tramas de interesses que permeiam as relaes no trabalho e a produo de conhecimento que fundamenta o trabalho em enfermagem.

O segundo grupo aquele que oferece uma rica problematizao acerca do terreno em que se gesta a prtica profissional impulsionando o despertar com movimentos emergentes dos elementos da equipe de enfermagem que questionam e criticam o contexto, em que pese as desigualdades de luta, configuradas pela diviso de classes sociais.

No bojo desse movimento surge a compreenso de que os elementos e caractersticas alienantes da burocracia se encontram inseridos na funo gerencial do enfermeiro, que condicionada pelo processo produtivo do capital e a diviso tcnica e social do trabalho. Mas, afirma BARRTO e SILVA (1999), essa mesma funo (a gerencial) aponta possibilidades de resistncia a esses condicionantes, desde que seja desenvolvida e praticada numa perspectiva de desnudar as tramas histricas, polticas, ideolgicas e culturais e assumir uma prtica emancipatria, pautada em novas perspectivas do trabalho
8

como exemplo desta afirmativa podemos citar os trabalhos de Maria Ceclia Puntel de Almeida, Nair Fbio, Delvair de Brito Alves, Raimunda de Medeiros Germano, Cristina Melo, Graciette Borges da Silva, Brigitta Castellanos e tantos outros.

em enfermagem.

Ambos os campos focalizam a tendncia do gerenciamento e da administrao na enfermagem como um terreno nebuloso interfacetado por caractersticas que variam de acordo com o nvel ocupado na escala hierrquica da organizao, to bem delimitado pela teoria estruturalista, como sendo: direo de topo, intermediria e operacional ou tcnica.

Em qualquer uma delas, no entanto, necessrio o gerente dominar trs reas de abrangncia, que segundo BARRTO (1996), so:
a) Do conhecimento sobre o comportamento econmico social organizado, sobre as regras de organizao e sobre a avaliao e mensurao de fenmenos, atividades, resultados e recursos, que se constituem na base do conhecimento gerencial, pautado na habilidade poltico-social. Esta, refere-se s capacidades psico-fsico-sociais do enfermeiro para trabalhar coletivamente, nas circunstncias dos servios e na construo de um projeto de homem e de sociedade e ter conscincia de suas posies polticas e assumi-las no trabalho, no sindicato, na associao de classe e no partido poltico; seja para a mudana, seja para a manuteno do status quo.

b) Da competncia conceitual em traduzir princpios gerais e tantas vezes abstratos em metodologias e instrumentos adequados de trabalho. Corresponde formao terica, capacidade do enfermeiro dominar os conceitos tericos especficos da rea do saber de Administrao, mas, tambm, das outras reas concernentes prtica de enfermagem.

c) De competncia tcnica a qual liga-se ao domnio dos procedimentos administrativos e do processo de cuidar em enfermagem. concernente s atividades em que se deve demonstrar a capacidade de decidir, de assumir

responsabilidades e de aceitar o novo, sendo capaz de correr riscos para assim poder construir o futuro.

A funo do gerente, segundo Borgonovi, apud MELO (1991), deve ser, portanto, voltada para duas vertentes principais:

Na orientao de comportamentos singulares dos profissionais subordinados sua conduo; e

Na operacionalizao da poltica de sade. Nesta conduo, o gerente deve estar voltado mais para os resultados que para os atos, resolvendo os problemas que lhe so colocados, e no estar restrito ao mero cumprimento

de normas, leis e diretrizes.

Sob esta tica que aparece a necessidade de se discernir, objetivamente, o significante dos termos gerncia, gesto e administrao, como forma de elucidar o significado do processo de gerenciamento.

Gerncia uma palavra de origem latina genere que significa o ato de gerir, administrar.

No que tange o aspecto conceitual a gesto, tanto em nvel de conhecimentos quanto prticas, torna-se cada vez mais diversificado e complexo, alm de mais variveis, flexveis e mesmo ambguas. As prescries e as transformaes de experincias no encontram lugar definitivo no campo da gesto, pois as suas opes tendem a ser provisrias e questionveis.

A gesto, gerncia ou administrao, pois so termos que podem ser considerados sinnimos, ainda que conjunturalmente e dependendo da situao, algum deles destaque-se com significado mais abrangente e de maior relevncia, como o caso especfico do sistema de sade. Na enfermagem, como nas demais reas do saber profissional, o termo gesto tem mais aceitao, transparecendo uma incorporao da dimenso poltico-social e estratgica (conceitual) operacional (tcnica) da administrao.

A NOB 96, no entanto, diferencia gerncia de gesto, sendo a primeira de carter operacional e administrativo (tomando, portanto, gerncia como sinnimo apenas de administrao), quando aplicada sobre servios (ambulatrios, hospitais, institutos, fundaes) e reservando para o termo gesto a funo de coordenao, articulao,

negociao, planejamento etc., relacionadas com os sistemas de sade (municipal, estadual e nacional).

A NOB 96 procura, assim, conferir significado s palavras gesto e gestor, como campo e ator, respectivamente, privilegiados de formulao e implementao de polticas. Neste sentido, os gestores so secretrios municipais, estaduais e o Ministro. Apesar de reconhecermos a limitao desta diviso, pois tende a desvincular o nvel operacional do poltico, ela necessria para podermos visualizar os contornos que demarcam os campos de atuao / interveno do enfermeiro na formulao negociao e adoo de estratgias das polticas de sade.

No dizer de BARRTO (1996) os enfoques: conceituais, metodolgicos e instrumentais da gesto e do gerenciamento aparecem como essenciais elucidao das dimenses poltica, conceitual e tcnica, permeadas pelo aspecto humano-social, do papel do enfermeiro administrador. Bem como sua dimenso poltica mais geral e mesmo setorial, que ultrapassam a definio, necessria e imperiosa, quanto a eficientes e eficazes prticas gerenciais, ainda que estas devam incorporar e interagir com variveis desta natureza. Como bem afirma BARBOSA (1998, p. 52):
Se de um lado no se pode dizer que gesto em si responsvel pela poltica, seria ingnuo acreditar que a gesto apenas instrumento, um mero processo. Este inclusive, um dos desafios mais atuais do campo da gesto, qual seja o de considerar e incorporar racionalidades advindas das diversas dimenses intervenientes no funcionamento das organizaes e que esto bastante alm dos clssicos processos administrativos, passveis de normatizao e funcionamento burocratizado.

No que tange o significado da administrao e do gerenciamento da e para a enfermagem importante inserir no movimento desta anlise o que afirmou SANTOS (1995, p. 131):
... desejo que a mudana da terminologia no seja devido, ..., perda da imponncia da palavra administrao pelo desgaste, uso abusivo ou no condizente com a prtica profissional relativa a esse campo do conhecimento. Espero tambm que, em substituindo a palavra administrao por gerncia, apenas da identidade do sentido conceitual, as aes de gerenciamento sejam efetivamente dirigidas ao trabalho de enfermagem,

visando voltar nossas atenes para as lutas e perdas da profisso, e, conseqentemente, o encontro da identidade da enfermeira no exerccio da sua funo gerencial.

Sobre a identidade gerencial do enfermeiro, KURCGANT (1995, p. 124) ressalta que ele se submete s diferentes formas de poder organizacional e assume o papel de cumprir e fazer cumprir as decises do poder maior da instituio ..., poder do capataz, [gerenciando] ... recursos humanos e materiais insuficientes e inadequados sem ter o poder decisrio sobre a transformao dessa condio.

Ressalte-se que ao afirmar que o alcance da identidade gerencial do enfermeiro se d via a explicitao das lutas e perdas ocorridas no seu campo de atuao porque reconhecemos a existncia de diversas formas do poder institucional que, em consonncia com os condicionantes de ordem scio-culturais, econmicas, histricas e polticas, determinam o poder de deciso do enfermeiro na organizao de sade. No podemos, ento, negar que o enfermeiro, incorporando o processo de trabalho taylorista, supervisionando, improvisando, fiscalizando e justificando insuficincias e erros das instituies de sade, reproduz os interesses do modo de produo capitalista. Porm, nas ltimas dcadas tem havido uma crescente crtica a situao desse papel, decorrente de um repensar profundo de sua prtica e de suas relaes de trabalho, avanando no rompimento com o atual modelo e na

construo coletiva de uma alternativa de prtica do enfermeiro. No bojo desta (alternativa), est uma gesto participativa com socializao do saber tcnico e planejamento, execuo, avaliao e organizao coletiva da ateno de

enfermagem.(LORENZETTI, 1991)

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