O fracasso em obter inovações revolucionárias e, ao mesmo tempo, fazer

melhorias constantes em uma empresa existente é tão comum que se tornou um

campo de batalha do pensamento gerencial. Muitas teorias foram desenvolvidas para
explicar este quebra-cabeça, oferecendo conselhos sobre como resolvê-lo.
O programa: A Organização Ambidestra e seus Desafios foi elaborado para
justamente ajudar executivos a compreenderem as forças que inibem as organizações
de gerarem fluxos efetivos de inovação simultaneamente com os negócios
estabelecidos.

Qual o objetivo? Apresentar conceitos e metodologias para dissecar estes

desafios e desenvolver ferramentas para promover a inovação e a mudança
estratégica nas organizações, discutindo questões como: estratégia, inovação,
controle, cultura, liderança e mudança.
Quais as expectativas para o participante?
• O programa fornece uma metodologia comprovada para diagnosticar
desafios estratégicos combinada com técnicas de design thinking para ajudar a
organização a inovar.
• Desenvolver modelos e estruturas para atender aos desafios de
desempenho de negócios de hoje enquanto inova para o futuro.
• Analisar e projetar uma estratégia abrangente para promover a
inovação e a mudança em toda organização.
• Identificar e superar as barreiras à mudança.
• Após a conclusão, montar um plano de ação para ajudar a implementar
mudanças reais e capacitar outros na organização a fazer o mesmo.
A jornada de transformação da gestão foi criado para colocar, de forma
pioneira, estes três stakeholders juntos em sala de aula para elaborar a jornada de
transformação da sua organização.
É o primeiro programa executivo elaborado para criar uma jornada conjunta entre a
propriedade, a gestão e o conselho.
Objetivos a serem atingidos no programa:
1. Uma compreensão clara e inequívoca do que está por vir: O futuro do mundo, o
futuro da economia, do capitalismo, dos negócios, das empresas e do trabalho;
2. Um entendimento claro do que significa uma "Organização Ambidestra", que sabe
como manter os resultados de curto prazo bons e sob a maior atenção, e que
consegue fazer os movimentos necessários para preparar a organização para o futuro;
3. Como iniciar a jornada de transformação, partindo da coesão entre propriedade,
gestão e conselho e permeando toda a organização, através da sua cultura;
4. Quais são as ferramentas e ações práticas a serem implementadas para se criar uma
organização ambidestra.

Os objetivos acima terão foco de desenvolvimento nas sessões em grupo. Mas cada
participante do programa terá também 5 sessões individuais e confidenciais de
"Coaching de Ambidestria".
DILEMA DA INOVAÇÃO

PARADOXO DA GESTÃO
Como as organizações sobrevivem ou agem diante da necessidade de mudança?

O fracasso em obter inovações revolucionárias e, ao mesmo tempo, fazer

melhorias constantes em uma empresa existente é tão comum que se tornou um
campo de batalha do pensamento gerencial. Muitas teorias foram desenvolvidas para
explicar este quebra-cabeça, oferecendo conselhos sobre como resolvê-lo.

Uma das evidências mais frequentes é de que a maioria das organizações é em

grande parte inerte e acaba falhando neste processo de mudança. Estas mudanças não
podem ser abruptas, especialmente em organizações que vêm obtendo relativo
sucesso com seu tradicional modelo de negócio consistentemente ao longo dos anos,
mas devem ser realizadas. Faz-se necessário então, que sejam criadas novas
capacidades dinâmicas, ou seja, habilidades da empresa em reconfigurar seus ativos e
suas capacidades existentes, na busca da vantagem competitiva de longo prazo.

Esta capacidade dinâmica passa por um redesenho organizacional que permita

a integração de habilidades tidas como contrárias: máxima eficiência operacional e
inovação disruptiva, para que possam atuar juntas. Resolvendo o chamado: Dilema do
Inovador. “Não é o mais forte das espécies que sobrevive, nem o mais inteligente, mas
aquele que é mais responsivo à mudança.” - Charles Darwin.

A ambidestria organizacional tem recebido muita atenção na literatura de

gestão estratégica. A literatura sobre este tema baseia-se na noção de que a
ambidestria organizacional é definida pela capacidade de uma empresa de equilibrar
efetivamente tanto a exploração (como refinamento, eficiência, controle e melhoria) e
exploração (como pesquisa, variação, experimentação e descoberta). A proposição
central deste construto afirma que o sucesso de uma organização depende de sua
capacidade de explorar suas capacidades atuais e, ao mesmo tempo, explorar novas
competências fundamentais. Estas terminologias começaram a ser cunhadas pelos
autores Levinthal & March em 1991. Perseguir a exploração e a exploração apresenta
desafios de gestão devido a: (a) profundas diferenças entre a exploração e a
exploração, exigindo diferentes conjuntos de habilidades e capacidades; (b) aumento
da competição por recursos internos escassos; e (c) reconhecimento gerencial limitado
de quando aplicar a exploração ou exploração. O equilíbrio é alcançado por meio da
ambidestria - a busca simultânea de exploração e exploração (Tushman e O'Reilly,
1996).

Três características principais distinguem a relação exploração-exploração que

está no cerne da construção da ambidestria organizacional. Primeiro, ambos os pólos
são igualmente relevantes. O foco organizacional na exploração provavelmente
aumentará a lucratividade da empresa no curto prazo, ao mesmo tempo que colocará
a relevância da empresa em risco no longo prazo. No entanto, favorecendo a
exploração em detrimento da exploração, muita experimentação e incerteza
provavelmente afetarão a lucratividade da empresa, colocando a continuidade da
existência da organização em risco no curto prazo. Conseqüentemente, ambos os
lados da tensão são igualmente relevantes para a ambidestria.

No entanto, existe também uma complementaridade orgânica entre a

exploração e a exploração: a exploração gera lucros mais seguros e estáveis, que por
sua vez podem ser utilizados como investimentos em esforços exploratórios e incertos.
Por outro lado, a exploração é necessária para que uma organização gere novos fluxos
de lucro que serão explorados e, como resultado, provavelmente irão melhorar as
chances gerais de sucesso da organização no longo prazo.

Ativar os dois constitui uma condição necessária para o crescimento e

renovação organizacional e, em última instância, para uma longevidade saudável. A
fim de cumprir a promessa do construto de promover uma longevidade organizacional
saudável, qualquer empresa deve se esforçar para promover a exploração e a
exploração ao longo do tempo, devido às suas naturezas complementares e opostas.

Investigando a natureza da tensão entre a exploração e a exploração:

No que diz respeito ao processo de estratégia, uma relação de tensão bem

conhecida refere-se ao planejamento estratégico deliberado de cima para baixo e à
formação de estratégia emergente de baixo para cima. Outra tensão comum diz
respeito à renovação contínua, incremental, gradativa versus a descontínua, inovações
disruptivas e a renovação da mudança tecnológica. Outra tensão ainda refere-se a
discussão sobre os deveres da alta administração: maximizar o valor dos acionistas ou
satisfazer as necessidades das partes interessadas¿

A relação entre pólos opostos dentro de uma dada tensão estratégica pode ser
conceituada da seguinte maneira: como dilemas e paradoxos. Quando caracterizada
como um dilema, a relação entre os diferentes pólos em uma tensão implica que se
lida com um problema incômodo com duas soluções possíveis, nenhuma das quais é
logicamente a melhor. Outro exemplo de dilema está associado ao papel da equipe de
alta administração: ou otimiza o valor para o acionista ou se esforça para a satisfação
equilibrada de várias partes interessadas. Quando caracterizada uma tensão como
paradoxo, implica que dois elementos aparentemente contraditórios ou mutuamente
exclusivos parecem ser verdadeiros ao mesmo tempo. Como tal, um paradoxo não
teria solução real, ou seja, a integração dos dois opostos em uma compreensão
internamente consistente do problema é impedida. Em oposição à natureza do dilema
ou-ou, o paradoxo pode ser caracterizado como um problema-e-: um fator é
verdadeiro e o outro fator é simultaneamente verdadeiro ao mesmo tempo. Nesses
casos, os tomadores de decisão podem ter que aceitar que nem todas as opções
estratégicas estão à sua disposição (porque estão presos em um caminho específico..
 Estudos mostram que apenas algumas organizações tiveram sucesso em
equilibrar estas pressões contraditórias de lucros de curto prazo e sobrevivência de
longo prazo. Exploração e a exploração são dois tipos de atividades
fundamentalmente diferentes entre as quais as empresas dividem sua atenção e
recursos. Embora exista quase consenso sobre a necessidade de equilíbrio entre estas
atividades, há consideravelmente menos clareza sobre como esse equilíbrio pode ser
alcançado. Fato é que duas condições são realmente necessárias para o
desenvolvimento da ambidestria: (1) fomentar táticas de enfrentamento deste
paradoxo, bem como, (2) evitar armadilhas relacionadas ao paradoxo. A interação
dessas duas condições dá origem a uma tipologia de quatro tipos diferentes de táticas
para gerenciar tais tensões: seleção, separação, integração e transcendência. Todos
relacionados à ambidestria, implicando em características organizacionais distintas.

A seleção implica negar a necessidade de ambos os pólos da tensão e, assim,

selecionar um lado da tensão em detrimento do outro. A seleção é a maneira mais
típica pela qual os teóricos administram as contradições; no entanto, ele apenas
produz versões especializadas de teorias - uma que desconsidera elementos-chave e
suas inter-relações ou que ignora a dinâmica inerente dos sistemas. Assim, embora a
seleção seja uma tática possível, ela ignora a própria distinção inerente à tensão de
exploração e exploração: sua natureza oposta e complementar.

A separação difere da seleção, pois reconhece que ambos os pólos da tensão

são necessários e igualmente relevantes, mas os separa em termos de níveis de
análise, domínios tópicos ou processos temporais. A mudança planejada ilustra muito
bem a separação temporal, pois pode permitir momentos de mudança participativa,
produzindo, portanto, separação no tempo entre dois tipos diferentes de mudança.

A integração normalmente combina os dois pólos da tensão de duas maneiras -

neutralização ou fusão forçada. A neutralização é semelhante a comprometer ou
dividir a diferença ao administrar a contradição - refere-se a um equilíbrio tal que
ambos os pólos são legítimos e permanecem insatisfeitos em sua totalidade.
Alternativamente, por meio da fusão forçada, tenta-se combinar o melhor dos dois
mundos, o que na maioria das vezes produz um todo confuso.

A transcendência se refere ao gerenciamento de dualidades por meio da

transformação de dicotomias em uma nova perspectiva ou um todo reformulado. A
transcendência resulta da mudança que ocorre quando as dualidades são
transcendidas, e a tensão original que existia antes desaparece por causa de uma nova
definição conceitual ou de um ponto de vista alternativo. Semelhante à primeira
abordagem (seleção), a transcendência não visa fornecer um equilíbrio viável entre os
pólos opostos de uma tensão.
 como identificar os prováveis requisitos para que as organizações se tornem
ambidestras e compreender como a ambidestria pode emergir como uma propriedade
organizacional, bem como explorar as conexões prováveis da propriedade da
ambidestria e organizar as atividades e o trabalho de uma empresa. ", como estruturas
duais (Benner & Tushman, 2003), contexto comportamental (Gibson & Birkinshaw,
2004) ou integração comportamental da equipe de gerenciamento superior (TMT)
(Lubatkin et al. , 2006).

Elementos conceituais relacionados ao paradoxo:

A literatura sobre paradoxos sugere quatro tipos diferentes de táticas para

gerenciar tais tensões: seleção, separação, integração e transcendência.

A seleção implica negar a necessidade de ambos os pólos da tensão e, assim,

selecionar um lado da tensão em detrimento do outro. A seleção é a maneira mais
típica pela qual os teóricos administram as contradições; no entanto, ele apenas
produz versões especializadas de teorias - uma que desconsidera elementos-chave e
suas inter-relações ou que ignora a dinâmica inerente dos sistemas sociais (Poole &
Van de Ven, 1989). Assim, embora a seleção seja uma tática possível, ela ignora a
própria distinção inerente à tensão de exploração e exploração: sua natureza oposta e
complementar.

A separação difere da seleção, pois reconhece que ambos os pólos da tensão

são necessários e igualmente relevantes, mas os separa em termos de níveis de
análise, domínios tópicos ou processos temporais (Poole & Van de Ven, 1989). A
mudança planejada ilustra muito bem a separação temporal, pois pode permitir
momentos de mudança participativa, produzindo, portanto, separação no tempo entre
dois tipos diferentes de mudança.

A integração normalmente combina os dois pólos da tensão de duas maneiras -

neutralização ou fusão forçada (Seo et al., 2004). A neutralização é semelhante a
comprometer ou dividir a diferença ao administrar a contradição - refere-se a um
equilíbrio tal que ambos os pólos são legítimos e permanecem insatisfeitos em sua
totalidade. Como um exemplo ilustrativo associado à mudança organizacional, uma
abordagem intermediária para a mudança organizacional seria projetar uma
intervenção que seja proativa e reativa, mas nenhuma das características seja
totalmente realizada. Alternativamente, por meio da fusão forçada, tenta-se combinar
o melhor dos dois mundos, o que na maioria das vezes produz um todo confuso.

A transcendência se refere ao gerenciamento de dualidades por meio da

transformação de dicotomias em uma nova perspectiva ou um todo reformulado. A
transcendência resulta da mudança que ocorre quando as dualidades são
transcendidas, e a tensão original que existia antes desaparece por causa de uma nova
definição conceitual ou de um ponto de vista alternativo. Semelhante à primeira
abordagem (seleção), a transcendência não visa fornecer um equilíbrio viável entre os
pólos opostos de uma tensão.

Propomos que a ambidestria organizacional pode ser fomentada e sustentada

por meio de duas condições necessárias: a utilização de táticas de enfrentamento de
paradoxos de separação e integração, evitando armadilhas específicas relacionadas ao
paradoxo. As táticas de separação e integração foram escolhidas porque são as duas
que lidam inerentemente com a dualidade oposta e complementar da tensão entre
exploração e exploração. Individualmente, eles são incapazes de lidar com o
paradoxo, mas sua combinação é promissora. O uso proposital e eficaz de ambas as
condições em níveis organizacionais consecutivos cria as condições necessárias para
que a ambidestria surja como uma propriedade organizacional. Portanto, ao empregar
a separação de espaço no nível da unidade de negócios, a integração deve ocorrer no
nível corporativo. Um exemplo típico dessa tática seria tornar uma unidade de
negócios central responsável por criar e capturar valor de produtos e mercados
existentes, enquanto outra unidade de negócios nova ou existente seria responsável
pela prospecção de novos mercados e desenvolvimento de novas tecnologias. Isso
geralmente é chamado de ambidestria estrutural.

Promover a ambidestria por meio do uso de táticas de integração. A

Importância do RH:
A ambidestria é um construto que surge por meio da interação de uma série de
condições dispostas em vários níveis. Portanto, há uma oportunidade de investigar
como vários níveis analíticos ajudam a enfrentar os desafios organizacionais de
longevidade saudável. Portanto, os estudos de campo devem buscar variáveis
explicativas em todos os níveis: no nível individual (ou seja, estruturas de incentivos,
diferentes personalidades de liderança), no nível organizacional (ou seja, desenho
organizacional, cultura, coalizões) e no nível ambiental (ou seja, tipos de inter -firmar
vínculos, estratégias de navegação no ambiente institucional).

As táticas de integração são tipicamente associadas a aspectos

comportamentais das equipes de gestão, que podem integrar os dois pólos. As táticas
de integração enfatizam formas comportamentais e sociais de integração de
exploração e exploração. A ideia básica aqui é que a socialização, os recursos humanos
e as práticas de construção de equipes estimulam os valores compartilhados e ajudam
a coordenação, ajudando os atores a pensar e agir de forma ambidestra no dia a dia.
Essa abordagem está associada à perspectiva dos escalões superiores e ao nível da alta
administração. Pode ser traduzido como integração comportamental, onde a equipe
de alta gerência sincroniza os processos sociais e de tarefas de seus subordinados,
ajudando os executivos a lidar com os requisitos de conhecimento contraditórios de
exploração e exploração. Portanto, processos sociais de apoio (ou seja, práticas de
reconhecimento, socialização), cultura e relações interpessoais podem ajudar os
indivíduos a pensar e agir de forma ambidestra.

Promover a ambidestria evitando as armadilhas associadas ao

paradoxo:
Essas armadilhas podem ser vistas como colapsos ou efeitos colaterais do mau
uso das próprias táticas, que podem desencadear ciclos viciosos que levam a um foco
cada vez mais unilateral na exploração ou na exploração. Conseqüentemente, o
surgimento da ambidestria como uma propriedade organizacional envolve não apenas
o esforço contínuo para promover táticas de enfrentamento do paradoxo, mas
também para evitar armadilhas relacionadas ao paradoxo.

A ênfase unilateral na exploração ou exploração pode resultar em duas

armadilhas genéricas, conhecidas como armadilhas de competência e falha. Um foco
excessivo na exploração pode engendrar armadilhas de competência, o que significa
que alavancar as capacidades atuais pode permitir lucros imediatos e, portanto, travar
a organização em um determinado caminho de sucesso. No entanto, esse caminho
pode se tornar obsoleto em um determinado ponto no tempo, por mudanças de
mercado ou tecnológicas, e quando isso acontece, a ênfase excessiva na exploração
pode ter produzido estagnação ou simplesmente eliminado a possibilidade de buscar
outras opções estratégicas por meio de mecanismos de dependência de caminho. Da
mesma forma, os pesquisadores sinalizaram a existência de armadilhas de falha. Isso
acontece quando as organizações gravitam em direção à exploração. As empresas que
procuram estreitamente esse fim da tensão normalmente se envolvem em riscos
crescentes, deixando de reconhecer as falhas de inovação do passado. Oportunidades
futuras são buscadas à custa das operações de hoje.

Outra possível armadilha relacionada ao paradoxo é o isolamento e a falta de

coordenação entre as atividades. O uso excessivo da separação na ausência da tática
de integração associada pode levar ao isolamento de unidades, equipes ou pessoas,
enraizando um modo de inovação preferido (contínuo ou radical), impedindo a
coordenação ou sinergia entre esforços.

Outra armadilha a ser evitada é descrita na literatura como cabo-de-guerra

cognitivo. Trata-se do fato de que se a exploração e a exploração representam
demandas diferentes, exigindo conjuntos de conhecimentos e habilidades diferentes,
quando são impostas ao mesmo indivíduo, podem causar sofrimento, confusão
cognitiva e priorização pouco clara. Essa armadilha pode, portanto, impedir a
resolução da tensão essencial.
 Finalmente, o efeito de erosão se refere a aspectos comportamentais
encontrados nas táticas de integração e descreve situações em que a alta
administração é capaz de ser ambidestra, mas essa capacidade não atinge os níveis
médios e inferiores da organização (erodindo assim à medida que avançamos para
baixo na hierarquia organizacional). Este efeito foi considerado principalmente uma
medida da consistência e qualidade da comunicação na organização. No entanto,
também pode estar relacionado ao fato de que pensar e agir de forma ambidestra
requer uma visão estratégica, característica da alta administração, mas que pode não
estar presente em todos os níveis organizacionais.

Com base nas duas condições básicas necessárias de separação e integração,

uma tipologia abrangente de quatro estados organizacionais possíveis pode ser
identificada. Vendo um estado organizacional como uma configuração particular das
propriedades organizacionais em um determinado momento (Bunge, 1996), cada
estado surge da presença e / ou ausência de táticas de separação e integração.

No que diz respeito à organização para a ambidestria, cada estado apresenta

forças e desafios distintos, visto que esses se referem, respectivamente, à capacidade
da organização de efetivamente promover táticas de enfrentamento do paradoxo e
evitar armadilhas relacionadas ao paradoxo. A dinâmica específica da tipologia
proposta é mostrada com mais detalhes na Figura 1.
 Figura 1 Uma tipologia baseada no paradoxo de estados organizacionais
relacionados à ambidestria:

No canto superior esquerdo, a ausência de táticas de separação pode levar a

organização a se concentrar em um dos pólos de tensão (exploração ou
aproveitamento), o que pode gerar o desenvolvimento de armadilhas de competência
e falha. Ao enfatizar a exploração ou a exploração, a organização torna-se monolítica
e, por não abordar o aspecto paradoxal da relação entre exploração e exploração, a
ambidestria deixa de emergir como uma propriedade organizacional. Este estado se
refere ao que chamamos de organizações monolíticas.

Em relação ao canto inferior direito, a separação sem integração pode

fomentar a ambidestria no curto prazo, mas no longo prazo a falta de táticas
integrativas pode estimular não apenas armadilhas de isolamento (seja cultural ou
prático), mas também cabo-de-guerra cognitivo entre as partes associadas a cada pólo,
bem como a erosão dos esforços de ambidestria em diferentes níveis organizacionais.
Consequentemente, nesse estado organizacional, a ambidestria pode surgir como uma
propriedade organizacional, que dificilmente será sustentada no longo prazo. Esse
estado corresponde ao que chamamos de organizações ambidestras de curto prazo.
Mesmo que as táticas de separação possam fomentar a ambidestria no curto prazo, a
falta de táticas de integração provavelmente prejudicará a organização no longo prazo,
porque não consegue reconciliar os pólos exploração-exploração.

O canto inferior esquerdo representa as organizações carentes de ambidestria,

porque ambas as condições estão ausentes, dificultando a possibilidade de a
ambidestria surgir como uma propriedade organizacional. A ausência de ambas as
táticas deixa a organização sem os meios necessários para buscar a ambidestria na
prática.

Finalmente, o quadrante superior direito é caracterizado pela presença de

táticas de integração e separação. Esse estado organizacional inclui não apenas uma
propensão para a ambidestria emergir como uma propriedade organizacional, mas
para que essa propriedade seja sustentada no longo prazo. Esse estado diz respeito ao
que chamamos de organizações ambidestras de longo prazo. A ambidestria surge
porque as táticas de integração e separação são empregadas para tratar da natureza
complementar e oposta da relação de exploração e aproveitamento. Além disso, o
cumprimento de ambas as condições não apenas permite que a ambidestria surja
como uma propriedade organizacional, mas também cria uma base sólida para que
essa propriedade se mantenha ativa no longo prazo, apesar da natureza oposta de
exploração e exploração. Essas condições devem ser atendidas em vários níveis
analíticos, a fim de evitar armadilhas relacionadas ao paradoxo. A combinação das
duas condições necessárias em níveis analíticos múltiplos ajuda a lidar com a relação
paradoxal entre exploração e exploração e, assim, a organização pode sustentar sua
propriedade ambidestra ao longo do tempo.

CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES:

Com o objetivo de contribuir para a compreensão de como as organizações se

tornam ambidestras ao longo do tempo, examinamos a natureza do construto da
ambidestria, identificamos dois requisitos para que as organizações se tornem
ambidestras e exploramos questões relacionadas à organização para ambidestria.
Propomos duas condições necessárias para o desenvolvimento da ambidestria:
promover táticas de enfrentamento do paradoxo, bem como evitar armadilhas
relacionadas ao paradoxo. A interação dessas duas condições dá origem a uma
tipologia de quatro estados relacionados à ambidestria, implicando em características
organizacionais distintas.

Esse raciocínio geral lança luz no fato de que a ambidestria organizacional tem
tanto a ver com organização quanto com estratégia. A ambidestria é relevante para o
alcance de uma longevidade saudável no longo prazo, pois a relação entre exploração
e aproveitamento espelha diversos desafios a ela associados: curto prazo vs longo
prazo, rentabilidade e sustentabilidade, entre outros. No entanto, embora a
ambidestria organizacional possa ser considerada relevante para todas as
organizações, enfrentar o desafio de se tornar ambidestro é difícil, dependendo das
características de cada organização. A tipologia proposta neste artigo constitui apenas
um primeiro passo para fornecer uma compreensão abrangente do que é necessário
para as empresas se organizarem para a ambidestria.

Embora nossa tipologia forneça um projeto inicial, parece não haver uma
receita infalível ou solução mágica para construir organizações ambidestras. Tornar-se
ambidestro é um processo dependente do contexto, que deve estar alinhado com a
história e cultura particulares da organização. Também reconhece que os gestores
devem buscar maneiras de implementar as condições necessárias de separação e
integração que lançam a semente da ambidestria organizacional. Portanto, a
ambidestria deve ser uma construção orientadora sempre presente na mentalidade de
um gerente, enquanto ele confunde os principais processos de alocação de recursos da
organização (ou seja, orçamento, planejamento estratégico, planejamento de portfólio
de projetos) e ao projetar sistemas de controle para a organização (ou seja, como
desempenho painéis, scorecards e até incentivos de pagamento). A chave para
construir organizações ambidestras não depende apenas do contexto, mas também da
busca contínua, um comportamento que deve ser perseguido ao longo do tempo.

Understanding the Innovator’s Dilemma

O Dilema da Inovação: a gestão é incapaz de identificar novas tendências,
desenvolver novas ideias e se reorganizar para trazer essas novas tecnologias ao
negócio.

O que a teoria - e as extensas evidências - na verdade apóiam é que os

operadores históricos geralmente são os únicos a identificar e desenvolver novas
tecnologias enquanto se reorganizam facilmente para fazê-lo. O problema é que eles
não avaliam as inovações de maneira adequada porque os operadores tentam aplicá-
las a seus clientes existentes e arquiteturas de produto - ou redes de valor.
Freqüentemente, as novas tecnologias são muito novas e fracas para as redes de valor
mais avançadas e maduras que operam os operadores históricos.

Introdução

O dilema do inovador é um livro de gestão sobre inovação escrito por Clayton

M. Christensen, um professor da Harvard Business School. Devido à importância da
inovação no setor de tecnologia, desde então se tornou o livro de gestão por
excelência nesses círculos.
 Antes de começar, há um termo que precisa ser esclarecido. Christensen
cunhou a famosa palavra "disrupção", que merece alguma explicação prévia devido ao
seu uso excessivo na mídia. Aqui está um trecho do livro para esclarecer as coisas:

“A maioria das novas tecnologias promove um melhor desempenho do

produto. Eu as chamo de tecnologias de sustentação. Algumas tecnologias de
sustentação podem ser descontínuas ou de caráter radical, enquanto outras são de
natureza incremental. O que todas as tecnologias de sustentação têm em comum é
que melhoram o desempenho de produtos estabelecidos, ao longo das dimensões de
desempenho que os clientes tradicionais nos principais mercados valorizaram
historicamente.

A maioria dos avanços tecnológicos em um determinado setor é de caráter

sustentado. Uma descoberta importante revelada neste livro é que raramente mesmo
as tecnologias de sustentação mais radicalmente difíceis precipitaram o fracasso de
empresas líderes.

Argumento 1:

A estratégia organizacional das empresas que operam em mercados

estabelecidos e maduros não é eficaz para tecnologias disruptivas.

As empresas de sucesso querem que seus recursos sejam focados em

atividades que atendam às necessidades dos clientes, que prometam maiores lucros,
que sejam tecnologicamente viáveis e que as ajudem a atuar em mercados
substanciais.